CURS 6

PLANUL DE MANAGEMENT- FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI. STABILIREA SCOPULUI SI

A OBIECTIVELOR

6.1. Management- Definitii

Originile etimologice ale managementului au fost căutate încă din cele mai îndepărtate timpuri. O
influenţă hotărâtoare a avut-o:
• Verbul francez - manager - a utiliza cu economie
• Termenul - menage - ,însemnând conducere, administrare.
Mult mai târziu, la începutul secolului al XX –lea a intrat în economie, unde s-a extins mult şi a
rămas definitiv.
Conceptul de management a fost definit astfel (Tureac C., 2007):
• Managementul este o importantă tehnică socială, de conducere şi control al eforturilor unei grupe
de indivizi pentru realizarea unui scop comun, bine definit. Realizarea acestui scop trebuie să se realizeze în
condiţii minime de cheltuieli, de resurse şi eforturi.
• Managementul reprezintă arta de a conduce, de a conduce oamenii ale căror specializări sunt
diferite în cadrul aceleiaşi organizaţii pentru atingerea unui obiectiv comun.
• Managemetul este cea mai nouă dintre ştiinţe şi cea mai veche dintre arte.
Managementul reprezintă procesul care urmăreşte atingerea unor obiective (scopuri) utilizând resurse
(umane, materiale, de timp). Resursele reprezintă input-uri în proces, iar obiectivele reprezintă output-uri în
proces. Raportul între input-uri şi output-uri indică randamentul procesului.

INPUT←→RANDAMENT←→OUTPUT

Managementul lucreaza cu si prin oameni pentru a atinge obiectivele individuale si organizationale

(Montana P.J., Charnov B.H., 2000, p.2). Terry G.G. defineste managementul ca fiind acel proces care
consta in „planificarea, organizarea si controlul, efectuate in vederea atingerii obiectivelor, prin folosirea
oamenilor si resurselor (Tripathy P.C., Reddy P.N., 2008, p.2). Follet P.M. descrie managementul ca fiind
„arta de a rezolva diverse situatii prin oameni” (Samson D., Daft R.L., 2012, p.10). Managementul este
important, deoarece organizatiile sunt importante.
Managementul ca ştiinţă presupune elaborarea unor concepte, principii, metode şi tehnici de lucru
cu caracter general, a căror utilizare trebuie să asigure folosirea la timp optim a potenţialului uman, material
şi financiar din cadrul societăţilor comerciale.
Managementul ca artă De ce artă? Pentru că devine talent în măsura în care este practicat şi se
îmbogăţeşte cu fiecare experienţă în parte, invitând la creativitate, intuiţie, previziune.
Este bine ştiut faptul că în ipostaza de ştiinţă, managementul este abordat (şi cunoscut) mai ales prin prisma
proceselor de management şi a relaţiilor pe care acestea le generează (numite relaţii de management). Dacă
procesele de management se regăsesc în ceea ce generic numim funcţii ale managementului – previziune,
organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare, relaţiile de management se manifestă ca raporturi între
cei care conduc şi cei care execută în ceea ce priveşte exercitarea funcţiilor managementului.

6.2. Functiile managementului

Fayol a afirmat ca activitatea de management este caracterizata de cinci functii specifice (Montana
P.J., Charnov B.H., p.20):
1.Planificarea și Previziunea
Functia de planificare reprezinta probabil cea mai importanta functie din viata unui manager
(Montana P.J., Charnov B.H., 2000, p.8). Planificarea inseamna previziunea evenimentelor viitoare si
determinarea activitatilor viitoare cele mai eficiente pentru organizatie. Planificarea este acea functie care
determina in avans ce ar trebui facut. Fara planificare, deciziile ar fi luate la intamplare, ad-hoc. Procesul de
planificare conduce la minimizarea aparitiei riscurilor, obtinerea succesului, concentrarea atentiei asupra
obiectivelor, facilitarea controlului si formarea managerilor (Tripathy P.C., Reddy P.N., 2008, p.52-53).
În cadrul acestei faze se execută următoarele activități:
1. se definesc scopul și obiectivele de comunicare pentru fiecare categorie de probleme (Care sunt
obiectivele strategice ale organizației?, Cum se leagă obiectivele specifice de obiectivele generale?).
 Obiectivele trebuie sa fie SMART (specifice, masurabile, de atins, realistice si realizate in timp)
(Megalopulos P., Kamlongera C., 2004, p.19)., dar si (Gregory A., 2010, p.92):
- sa fie aliniate cu obiectivele organizationale;
- sa fie legate de sub-obiective;
- sa fie legate de publicul specific;
- sa fie axate pe obtinerea de rezultate;
- sa fie axate pe cercetare;
- sa fie unice, specifice si precise;
- sa fie de atins;
- sa fie cuantificabile;
- sa se incadreze in timp si buget;
- sa fie prioritare.
Cu ajutorul lor se poate stabili (Tanasescu D.A., Florea N.V., 2016):
- o intenție (dorința de a crește notorietatea produselor, creșterea vânzărilor, atragerea de noi clienți,
etc),
- un procentaj (creșterea notorietății produselor cu 30%, creșterea vânzărilor cu 10% și atragerea de
noi clienți cu vârsta cuprinsă între 25 și 30 de ani),
2. se analizează situația actuală, realizându-se analiza SWOT- se conștientizează problema, se
informează publicul interesat, se educă, se schimbă sau se întăresc atitudinile publicului,
3. se stabilesc strategiile specifice.

Funcţia de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină
principalele obiective ale firmei şi componentele sale, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare
realizării lor.
Etapele funcţiei de planificare (Sadler P., 2003, p.16; Popa I., 2005; Hill C.W., Jones G.R., 2012, p.7):
- selectia misiunii, stabilirea obiectivelor, ,
- auditul extern (oportunitati si amenintari) si auditul intern (puncte forte si slabe),
- stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate,
- sefinirea mijloacelor materiale şi financiare necesare obiectivelor propuse,
- selectia si punerea strategiei in aplicarea,
- evaluarea consecinţelor deciziilor adoptate,
Previziunile se materializează în (Popa I., 2005):
Prognozele, nu au caracter obligatoriu. Ele se rezumă la principalele aspecte implicate, conţinând un set
de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei.
Planul, este instrumentul în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune. Gradul lor
de detaliere variază invers proporţional cu orizontul, în funcţie de aria de întindere.
Planurile pot fi (Tripathy P.C., Reddy P.N., 2008, p.54-55):
- Unice (folosite o singura data)- dezvoltate pentru atingerea unor obiective specifice, cu final (ex.
programe, bugete),
- Standardizate (folosite des)- proiectate pentru situatii care se repeta destul de des, incat sa mai fie
foloste, luand forma standardizata (ex. politici, proceduri, metode, reguli).
Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad ridicat de
certitudine.
Planificarea poate fi strategică sau tactică (Tripathy P.C., Reddy P.N., 2008, p.54).

Tabel 6.1. Caracteristici ale planificarii

Planificarea strategica Planificarea tactica
Stabileste obiectivele generale si ce politici va Stabileste ce resurse urmeaza a folosi pentru
folosi pentru a atinge obiectivele atingerea obiectivelor
Se face la nivel de top management Se face la nivelurile mai mici de management
Se face pe termen lung Se face pe termen scurt
Se bazeaza pe previziuni si este foarte Se bazeaza pe performante trecute si este mai
nesigura putin nesigura
Este mai putin detaliata Este mai detaliata, pe operatiuni zilnice
Sursa:Tripathy P.C., Reddy P.N., 2008, p.54.
 2.Organizarea
Functia de organizare reflecta maniera prin care organizatiile incearca sa puna in aplicare planul
propus si implica sarcini si alocarea de resurse (Samson D., Daft R.L., 2012, p.13). Organizarea ofera firmei
tot ceea ce este necesar pentru a functina: resurse umane, materiale si capital (Tripathy P.C., Reddy P.N.,
2008, p.4).
Funcţia de organizare (Popa I., 2005):
- cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus şi
sistemul legăturilor dintre acestea.
- desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează
procesele de muncă fizică şi intelectuală cu componentele lor, precum şi gruparea acestora pe
posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor
criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării în cât mai bune condiţii a
obiectivelor previzionate.
În cadrul organizării se delimitează două subdiviziuni (Nicolescu O., Verbomcu I., 2008):
• organizarea de ansamblu a firmei concretizată în stabilirea structurii organizatorice şi a sistemului
informaţional (exercitată de managementul superior) şi
• organizarea principalelor componente ale firmei – cercetarea /dezvoltarea, producţia, personalul
etc. Specific acestei componente majore a funcţiei de organizare este un management mediu şi
inferior.

3.Coordonarea
Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi
acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului organizatoric.
Coordonarea se prezintă în două forme principale:
- bilaterală, care se derulează între un manager şi un subordonat al acestuia;
- multilaterală, care se manifestă prin legături dintre un manager şi mai mulţi subordonaţi ai acestuia.
Responsabilitatea managerilor este de a coordona resursele intr-o maniera eficienta in vederea
atingerii obiectivelor (Samson D., Daft R.L., 2012, p.16).
Coordonarea are la bază comunicarea, ca modalitate concretă prin care se realizează acţiunile acestei
funcţii a managementului, si un feed-back operativ, permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a
deciziilor şi a acţiunilor acestora.

4.Antrenare- motivare
Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul
firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a
factorilor care îi motivează. Deci, scopul antrenării are un pronunţat caracter operaţional. Fundamentul
antrenării îl reprezintă motivarea, care în funcţie de modul de condiţionare a satisfacţiilor personalului, dă
rezultate pozitive sau negative.
Principalele funcţii ale motivării sunt (Vagu P., Stegăroiu I., 2007, p.39):
1. determinarea la acţiune- motivele îl determină pe individ să acţioneze sau să-l stimuleze să
acţioneze,
2. direcţionarea acţiunii- motivale de luare a unei decizii privino maniera în acre va realizza
obiectivele stabilite,
3. controlul comportamentului- motivale de insistenţă care îl frac pe individ mai cointeresat.
Termenul de motivare derivă din cuvântul latin “movere” care se traduce prin a mişca, a acţiona, a
progresa (Vagu P., Stegăroiu I., 2007). Motivarea reprezintă acele procese psihologice care determină
incitarea, dirijarea, persistenţa acţiunilor voluntare spre obiective de atins (Mitchell T.R., 1981, p.81).
Motivaţia pozitivă, care are efecte benefice pentru realizarea antrenării, presupune creşterea
satisfacţiilor personalului în urma participării în procesul muncii, ca urmare a înfăptuirii sarcinilor atribuite,
în situaţia în care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majorităţii executanţilor.
Motivaţia negativă, a cărui aplicare nu poate avea decât consecinţe de această natură, creând mari
insatisfacţii participanţilor la muncă şi îngreunând realizarea antrenării, are în vedere ameninţarea
personalului cu reducerea satisfacţiilor dacă nu realizează sarcinile, al căror nivel, însă, îl face inaccesibil
pentru cea mai mare parte a acestora
În firmele moderne se foloseşte cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la acelaşi volum de resurse
financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obţine satisfacţii din participarea
la procesul muncii, iar climatul de muncă şi cultura firmei sunt superioare, ceea ce, implicit, generează
rezultate economice mai mari.
Teoriile motivationale
Legătura dintre teoria motivaţională şi practica managerială este vitală pentru reuşita în management
(Deaconu A. si col., 2004).
a).Teoria nevoilor – A. Maslow (1954)

realizare

(reuşită, recunoaştere)
Nevoi de stimă

Nevoi sociale (apartenenţă la un grup)

Nevoi de securitate (protecţie, ordine)

Nevoi fiziologice (foame, sete, somn)

Figura 6.1. Piramida lui Ma slow

Pornind de la observaţii clinice, Abraham Maslow a dezvoltat două idei fundamentale:
• nevoile umane pot fi ierarhizate pe cinci niveluri, care pot fi reprezentate printr-o piramidă;
• atât timp cât o nevoie nu este satisfăcută, ea constituie o sursă de motivare. În momentul în care a fost
satisfăcută, nevoia de nivel superior va deveni o nouă sursă de motivare.
b). Teoria aşteptărilor lui VROOM (E.I.V.)
Victor Vroom, psiholog specialist în comportamentul organizaţional, consideră că orice comportament
motivat este produsul a două variabile cheie:
• valenţa (în sensul de atractivitate) unui anumit rezultat pentru individul în cauză;
• aşteptarea că o anumită acţiune va fi urmată de un rezultat previzibil.
Acţiunile unui individ sunt determinate de un raţionament în trepte:
E – nivelul de expectaţie: „sunt capabil să fac această muncă?“
I – instrumentalitatea: „cred că sunt capabil să fac această muncă; dar acţionând voi obţine vreun rezultat?“
V – valenţa: „cred că sunt capabil să fac această muncă şi că acţionând astfel voi obţine anumite rezultate.
Dar ceea ce pot obţine, este cu adevărat important pentru mine?“
M=ExIxV
Principalele limite ale teoriei lui VROOM sunt:
• este o abordare individuală şi face imposibilă punerea în aplicare a unui sistem global de motivare;
• valenţa este o noţiune misteriosă, proprie fiecărui individ.
c). Teoriile interacţioniste
Teoriile deja prezentate (teoria nevoilor şi teoria aşteptărilor) au un punct comun: ele s-au axat în principal
asupra individului. Alţi autori consideră însă că motivarea se naşte la întâlnirea individului cu mediul său:
Teoria câmpurilor – Lewin
Motivarea individului este generată de atracţiile sau barierele prezente în mediul în care el îşi desfăşoară
activitatea.
Teoria lui Nuttin
Unitatea de bază ce trebuie studiată nu este Individul, nici Mediul, ci interacţiunea Individ-Mediu.
Interacţiunea Individ-Mediu generează adevăratele motivaţii.
d). Teoria echităţii
Teoria afirmă că lucrătorii compară eforturile pe care le-au făcut la locul lor de muncă şi recompensele pe
care le obţin, cu eforturile şi rezultatele unei alte persoane sau grup relevant. Când aceste raporturi sunt
egale, lucrătorul ar trebui să simtă că există un schimb corect între el şi organizaţie. Un astfel de schimb
corect contribuie la satisfacţia în muncă. Când raporturile nu sunt egale, lucrătorii percep existenţa
inechităţii, se confruntă cu insatisfacţia muncii, cel puţin în cazul în care schimbul îi pune în dezavantaj faţă
de ceilalţi.

5.Control-evaluare
Funcţia de control-evaluare este on functie critica pentru succesul organizatie (Harrison J.S., John
C.H., 2013, p.8) si poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanţele firmei, subsistemelor şi
componenţilor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, în vederea
eliminării deficienţelor constatate şi integrării abaterilor pozitive (Nicolescu O., Verboncu I., 2008).
Procesele de control-evaluare implică patru faze:
• măsurarea realizărilor;
• compararea realizărilor cu obiectivele şi standardele stabilite iniţial, evidenţiind abaterile produse;
• determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate; Identificarea si rezolvarea problemelor
• efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acţionarea, pe măsura posibilităţilor, asupra cauzelor
ce au generat abaterile negative.
Urmărirea sistematică a concordanţei dintre rezultate şi programări, din punct de vedere cantitativ şi
calitativ, anticiparea consecinţelor, care pot decurge în cazul nerealizării ei, permite să se ia măsurile cele
mai potrivite, care să asigure funcţionalitatea, indiferent de natura influenţelor şi de locul unde se desfăşoară.
Functia de control faciliteaza (Nilsson F., Rapp B., 2005, p.93):
- schimbul de informatii dintre diferitele niveluri organizationale si decidentii care alcatuiesc deciziile
strategice, tactice si operationale,
- stabilirea unui grad inalt de potrivire a congruentei dintre strategii, structurile interne si
performantele asteptate ale organizatiei.
Tipuri de control
1.În funcţie de poziţia managerului faţă de actul de conducere, avem:
Controlul direct se realizează în urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau mai multe
persoane. Reprezintă forma cea mai eficientă de exercitare a acestei funcţii a managementului, pentru că
asigură un grad de cunoaştere mai mare şi informaţiile primite sunt complete. Activitatea cuprinsă în această
formă de control se încheie, în general, prin adoptarea unor acţiuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizează în analizele rapoartelor primite de la subordonaţi privind
realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezintă o formă specifică de control pe care-l efectuează fiecare persoană la locul
său de muncă, de regulă, la sfârşitul zilei de lucru.
2.In functie de dinamica fenomenelor şi proceselor economice ce fac obiectul
actului de control, avem:
Controlul de conformitate, după cum rezultă din însuşi denumirea sa, are menirea să realizeze un
echilibru permanent între procesele economice care se desfăşoară în unitate, să prevină influenţele negative
ale unor factori perturbatori şi să menţină condiţiile favorabile realizării obiectivelor prestabilite.
Controlul de pilotaj presupune realizarea unor acţiuni încât să readucă sistemul la parametri
prestabiliţi. Acesta se efectuează după manifestarea unor factori cu influenţe negative şi au avut loc întârzieri
sau diminuări ale performanţelor prestabilite. Cu prilejul acestui tip de control, adesea, se iniţiază decizii
privind suplimentarea factorilor de producţie.
Controlul adaptiv se realizează în condiţii în care evoluţia unui anumit proces economic este
permanent influenţată de factori perturbatori în continuă schimbare. Prevenirea acţiunii acestor factori cu
influenţă negativă asupra proceselor economice necesită o activitate continuă din partea managerilor, pentru
crearea de noi condiţii favorabile menite să conducă la realizarea obiectivelor propuse.
3.In functie de perioada de referinţă a actului de control, avem:
Controlul preventiv urmăreşte oprirea, înainte de efectuare, a operaţiilor care nu-şi găsesc justificarea
din punct de vedere economic sau legal, în general, şi se exercită de către componenţii eşalonului superior al
managementului.
Controlul operativ curent se exercită concomitent cu desfăşurarea proceselor din unitate şi este
exercitat de întregul personal care se află în sistemul de management al unităţii.
4.După modul cum se exercită avem:
Controlul total se realizează de către ocupanţii posturilor din eşalonul inferio.
 Controlul parţial se realizeaza de către managerii din eşalonul superior.
5.In functie de tipul actiunii avem:
Controlul operativ curent se încheie cu acţiuni sau decizii de corecţie care vizează activitatea curentă
a managerilor.
Controlul postoperativ constă în verificarea modului în care s-a desfăşurat o activitate, furnizând
informaţii utile pentru reluarea procesului de management în etapele următoare.
6.După conţinut controlul avem:
Controlul tehnic are drept caracteristică faptul că se exercită asupra proceselor de producţie sub toate
aspectele sale (tehnologia aplicată, starea de funcţionalitate a mijloacelor de muncă).
Controlul economic, după cum rezultă din denumire, se referă la aspectele economice şi financiare
din unitatea economică.

6.3. Managerii
Managerul este acea persoana care contribuie indirect la atingerea obiectivelor, prin directionarea
eforturilor altor persoane, care contribuie direct la efectuarea sarcinilor (Tripathy P.C., Reddy P.N., 2008,
p.2). Calitatea procesului de management şi implicit rezultatele obţinute de o firmă depind de managerii care
desfăşoară aceste procese (Popa I., 2005). Managerul este o persoană care ocupă un post formal de
conducere, care are în subordine cel puţin un subordonat şi care exercită funcţiile managementului în
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilităţilor specifice postului pe care îl ocupă.
Managerii în general pot fi clasificaţi după nivelul ierarhic la care se situează. Astfel, managerii se
grupează în trei categorii:
- manageri de nivel inferior, cei care lucrează direct cu executanţii, aceştia neavând în subordine alţi
manageri;
- managerii de nivel mediu pe care-i întâlnim la mai multe niveluri ierarhice ale organizaţiei şi care
se caracterizează prin faptul că pot avea în subordine atât executanţi direcţi, cât şi alţi manageri;
- managerii de nivel superior sunt reprezentaţi de un grup relativ restrâns de executivi care au în
general în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei.

Sarcinile unui manager sunt complexe si multidimensionale (Samson D., Daft R.L., 2012, p.18):
- conceptuale- abilitatea de a gandi conceptual si de a rezolva probleme complexe,
- umane- abilitatea de a lucra cu alte persoane,
- tehnice- abilitatea de a aplica experienta in vederea efectuarii sarcinilor si a obtine performanta
(Montana P.J., Charnov B.V., 2000, p.8).

Astfel:
- managerul este persoana potrivită pentru a conduce şi coordona o organizaţie a cărei activitate
presupune regulamente prestabilite, are obiective precise şi mizează pe un rezultat pozitiv atât financiar cât
şi relaţional (firme, instituţii bancare, de învăţământ, publice etc...); managementul se învaţă şi se dezvoltă în
practica nemijlocită, în directa relaţie cu specificul ariei de activitate.
- leaderul este persoana potrivită pentru a iniţia şi conduce structuri cu un specific aparte, cu implicaţii în
variate domenii, în situaţii neprevăzute, unde rezultatul final nu este prestabilit integral şi nu se urmăreşte un
câştig neapărat cuantificabil (state, misiuni de explorare, cercetare); leaderul este persoana înzestrată nativ
cu anumite calităţi pe care le dezvoltă prin exercitarea funcţiilor sale, în paralel cu dobândirea unora noi
(similare cu cele ale managerului)
Competentele personale pe care trebuie sa le aiba un manager pentru a obtine succes (Montana P.J.,
Charnov B,H., 2000, p.9):
- lideriat,
- obiectivitate,
- gandire analitica,
- flexibiltate comportamentala,
- abilitati de comunicare orala si scrisa,
- impact personal (impresie, incredere),
- rezistenta la stres,
- toleranta pentru situatii ambugue, empatie.
Cei 5 D- trasaturi necesare unui manager in atingerea obiectivelor propuse (Walden J.L., 2009, p.81):
 1D- determinare, fermitate- stabilirea obiectivelor personale, profesionale, educationale,
2D- dedicare, daruire- pentru functia de management,
3D- disciplina, ordine- pentru functia de management,
4D- devotament, loialitate- pentru angajati in sustinerea functiei de management,
5D- decisiv, hotarator- pentru functia de management.
Cei 5D se refara la:
- acele atribute de determinare necesare stabilirii obiectivelor educationale, personale si profesionale,
- acele caracteristici de dedicare si disciplina necesare atingerii obiectivelor,
- acele trasaturi de devotament ale angajatilor necesare in asistarea functiei de conducere si
indeplinirea obiectivelor,
- acele trasaturi decisive necesare luarii unor decizii dificile.

Rolurile managerului
Un studiu efecuat de Henry Mintzberg precizeaza 10 roluri manageriale, pe care le imparte in trei
categorii aflate in stransa legatura unele cu altele (Tabel 6.2.):
- roluri interpersonale;
- roluri informaţionale;
- roluri decizionale.

Tabel 6.2. Rolurile managerului

Categoria Roluri Descriere
1. Interpersonale a. reprezentare Managementul participa la ceremonii, are obligatii juridice de
legalizare a documentelor oficiale. Este un simbol al organizatiei

b. lider Este responsabil de motivarea si activitatea subalternilor, de

selectarea, aprecierea si remunerarea lor
c. agent de legatura Asigura legatura informationala in interiorul si exteriorul
organizatiei, prelucreaza informatia, participa la consfatuire,
sedinte, consilii
2. Informationale a. observator Culegerea informatiei externe si interne
b. diseminator Transmiterea informatiilor subdiviziunilor
c. purtator de cuvant Informarea subiectilor din afara organizatiei, declaratii, rapoarte
3. Decizionale a. intreprinzator Cauta, elaboreaza noi idei, noi proiecte, metode si strategii
b. stabilizator Actiuni de corectare, lichidare a greselilor, crizelor si conflictelor
c. repartizator al Adoptarea deciziilor privitor la alocarea resurselor, elaborarea
resurselor graficelor, schemelor si algoritmilor de activitate
d. negociator Participa la tratative, negocieri, incheierea contractelor,
reprezentarea intereselor subdiviziunii sale.
Sursa Duica A., 2009; Samson D., Daft R.L., 2012, p.27; Tripathy P.C., Reddy P.N., 2008, p6.