REPERE TEORETICE PENTRU

MODULUL 1 - VIZIUNE ȘI STRATEGII

IMPORTANȚA PLANIFICĂRII STRATEGICE ÎN INSTITUȚIILE DE

ÎNVĂȚĂMÎNT
Conform strategiei de dezvoltare a educației pentru anii 2014-2020 „Educația-2020”: “Educația
reprezintă o prioritate națională în Republica Moldova. Educația constituie factorul de bază în
crearea și transmiterea de noi cunoștințe și valori culturale general-umane, în dezvoltarea
capitalului uman, în formarea conștiinței și identității naționale, în promovarea aspirațiilor de
integrare europeană și are un rol primordial în crearea premiselor pentru dezvoltarea umană
durabilă și edificarea unei societăți bazate pe cunoaștere. Calitatea educației determină, în mare
măsură, calitatea vieții și creează oportunități pentru realizarea în volum deplin a capacităților
fiecărui/fiecărei cetățean/-e. Calitatea vieții și competitivitatea economică a țării depind de
accesibilitatea, calitatea și relevanța educației.”

În conformitatea cu noile politici educaționale, cu standardele de competență profesională, în

condiții de descentralizare și autonomie managerială pentru a asigura o eficiență adecvată a
educației (educația orientată spre performanțe) este foarte important să existe o conducere eficientă.
Aceasta este posibilă în cazul în care există o finalitate prestabilită a ceea ce se dorește să se obțină
peste o anumită perioadă de timp. Elaborarea unei viziuni (finalități) a proceselor ce au loc în
școala este, în conformitate cu principiile managementului modern, o cerință pentru asigurarea
viabilității și dezvoltării organizaționale de care depinde nu doar eficiența activității comunității
școlare, dar și viitorul instituției respective.

Strategia de dezvoltare a instituției de învățămînt este principalul document de politici a școlii. Ea

stabilește obiectivele și sarcinile pe termen mediu în vederea dezvoltării instituției și definește
orientările și direcțiile prioritare de dezvoltare a acesteia. În scopul coordonării integrate a
procesului de planificare strategică, prevederile Strategiei trebuie să fie corelate cu documentele de
politici relevante, cu standarde de competență profesională, cu standarde profesionale a cadrelor
manageriale, planul strategic al localității, cu reformele demarate în sistemul de învățămînt, cu alte
reforme ce reprezintă o continuitate operațională a acțiunilor proiectate în Strategie.

Acțiuni orientative ale managerului, în contextul Standardelor de competență profesională

ale cadrelor manageriale din învățămîntul general, Domeniul Viziune și Strategii

Indicatorul 1.1.
Organizează procesul de Indicatorul 1.3.
Indicatorul 1.2.
elaborare participativă a Coordonează procesul de
Conduce procesul de
proiectelor de dezvoltare a evaluare a gradului de
implementare a
instituției de învățămînt general realizare a obiectivelor
obiectivelor strategice.
în baza evaluării holistice a strategice proiectate.
mediului intern și extern.

1.Implică cadrele didactice, elevii, 1.Asigură repartizarea către 1.Informează comunitatea

părinții și partenerii în procesul de cadrele didactice a școlară despre indicatorii
elaborare a viziunii și misiunii sarcinilor pentru realizarea principali de evaluare a
școlii. obiectivelor strategice. realizării obiectivelor
strategice.

2.Identifică prioritățile strategice 2. Monitorizează continuu 2.Implică cadrele didactice în

care asigură atingerea performanțele obținute în cercetarea factorilor

1
performanțelor în activitatea procesul de dezvoltare și determinanți ai succeselor și
elevilor și a cadrelor didactice. ajustează planurile eșecurilor.
operaționale la obiectivele
strategice.

3.Asigură concordanță dintre 3. Include în planul anual 3.Coordonează activitatea

viziunea, misiunea și obiectivele de activitate indicatorii de grupului de lucru ce
strategice ale școlii și politica monitorizare relevanți evaluează periodic gradul de
educațională națională. pentru obiectivele realizare a obiectivelor
strategice, perioada și strategice.
modalitatea de colectare a
datelor pe fiecare indicator.

4.Creează mediul stimulativ 4.Coordonează eforturile 4. Elaborează rapoarte cu

pentru generarea și încorporarea cadrelor didactice, referire la evaluarea gradului
ideilor de optimizare a procesului părinților, partenerilor și de realizare a PDS,
de realizare a obiectivelor elevilor în procesul de evidențiind punctele tari/
strategice. realizare a obiectivelor slabe, dar și riscurile
strategice instituției.

5. Implică în dezbateri și sesiuni 5.Elaborează și 5. Asigură participarea

de elaborare a PDS părinții, îmbunătățește continuu cadrelor didactice, elevilor,
reprezentanți ai societății civile, sistemul de colectare și părinților, partenerilor la
etc analiză permanentă a discutarea și aprobarea
datelor privind progresele rapoartelor elaborate.
obținute în realizarea
priorităților strategice.

2
PLANIFICAREA STRATEGICĂ A INSTITUȚIILOR DE
ÎNVĂȚĂMÎNT
Ținînd cont de cercetările contemporane în domeniul dezvoltării instituției educaționale, dar și de
condițiile existente la ora actuală în sistemul educațional din Republica Moldova, în special
standardele profesionale ale cadrelor manageriale din învățămîntul general, considerăm că există
posibilități reale de a crea premise pentru o dezvoltare continuă și durabilă a instituțiilor noastre
prin aplicarea unui model structurat și coerent care ar facilita realizarea schimbării în sensul
obținerii rezultatelor așteptate.

Figura de mai jos prezintă acest proces sub forma unui ciclu, sub forma unui proces continuu.

Etapa
elaborarea viziunii şi misiunii
autoevaluarea performanţei
analiza condiţiilor interne şi externe

Etapa PROCESUL DE

DEZVOLTARE

A INSTITUŢIEI
Etapa
EDUCAŢIONAL
implementare
formularea priorităţilor
monitorizare şi
elaborarea strategiilor
colectare de informaţii
elaborarea indicatorilor
ajustare şi corectare

Vom oferi în continuare o descrierea detaliată a acestui proces pentru a oferi o direcție școlilor ce
doresc să-și dezvolte potențialul.

3
1. ETAPA DE REFLECȚIE ȘI AUTOEVALUARE
Prima etapă a procesului de dezvoltare continuă o constituie desfășurarea următoarelor activități:

Crearea viziunii şi Autoevaluarea Analiza condiţiilor

formularea misiunii performanţei instituţiei interne şi externe
instituţiei educaţionale educaţionale

1.1. CREAREA VIZIUNII ȘI FORMULAREA MISIUNII INSTITUȚIEI

EDUCAȚIONALE

Crearea viziunii şi
formularea misiunii
instituţiei educaţionale

Dincolo de problemele de zi cu zi ale școlii, este important ca personalul didactic și managerial să

țină cont de orientarea generală a activității școlii. Astfel, întrebările de tipul Pentru ce există și
funcționează școala noastră? Ce dorim să obținem prin ceea ce facem? Care este scopul final al
activității noastre? vor fi întrebări critice pentru identificarea sensului tuturor proceselor ce au loc
la nivel de instituție educațională. Răspunsurile la aceste întrebări, obținute printr-un proces
colaborativ și structurat, prin implicarea reprezentanților cadrelor didactice și manageriale,
comunității și elevilor/-elor, capătă forma viziunii instituției educaționale și a misiunii acesteia.

În sensul cel mai larg, formularea viziunii și misiunii unei instituții educaționale va oferi o direcție
și o finalitate a tuturor proceselor ce se desfășoară în respectiva instituție. S-a stabilit anterior că
una din cele mai mari deficiențe în efortul de dezvoltare a școlii îl constituie lipsa unei perspective
pe termen lung. Acest fapt, o dată în plus, accentuează importanța și enorma valoare pe care o are
respectiva etapă pentru funcționarea eficientă durabilă a instituției educaționale.

Viziunea instituției educaționale

Crearea viziunii instituției educaționale nu este altceva decît oferirea răspunsului la întrebarea:

“În calitatea noastră de instituție educațională ce activează în și spre folosul comunității, unde
vrem să ajungem (cum vrem să fim) într-o perspectivă de 5-10 ani?”.

Conform Domeniului I VIZIUNE ȘI STRATEGII Standardelor profesionale ale cadrelor

manageriale din învățămîntul general, managerul/-a:

● Organizează procesul participativ de elaborare a proiectelor de dezvoltare a școlii în baza

evaluării holistice a mediului intern și extern.

● Conduce procesul de realizare a obiectivelor strategice.

● Implică elevii/-ele, părinții (mama și tata), cadrele didactice și partenerii în evaluarea

gradului realizare a obiectivelor strategice.

4
Astfel, viziunea va fi elaborată cu participarea tuturor grupurilor interesate în activitățile și viitorul
școlii și managerii/-ele vor ține cont de faptul că opinia fiecărui/ fiecărei participant/-e la aceste
activități trebuie să fie luată în considerare. Viziunea creată nu va fi una generală sau abstractă, ci
va fi centrată pe categorii concrete cum ar fi, spre exemplu:
1. performanțele elevilor/-elor
2. personalul – corpul didactic și managerial
3. resurse financiare și materiale ale instituției
4. echipamentul de care dispune instituția educațională
5. sediul instituției
6. relațiile cu comunitatea
7. relațiile cu autoritățile educaționale și alte organizații (la nivel local, raional, național și
internațional)
8. altele (în funcție de specificul instituției și localității)

Este important de menționat faptul că aceste componente ale viziunii instituției educaționale trebuie
cu grijă selectate de către cei/ cele implicați/ implicate în formularea acestei viziuni. Contextul
local în care funcționează școala, precum și istoria, realizările anterioare, etc. contribuie la
identificarea unor componente ale viziunii care, în mod firesc, ar putea să nu fie prezente la alte
instituții.

Altfel, viziunea are cîteva funcții importante:

1. pe termen scurt
a. contribuie la mobilizarea resurselor necesare realizării scopurilor de lungă durată
ale instituției educaționale (ce vor fi formulate ulterior)
b. sporește coeziunea persoanelor și grupurilor interesate pentru realizarea viziunii
formulate
c. contribuie la exprimarea diverselor puncte de vedere
d. contribuie la generarea de soluții alternative la problemele existente

2. pe termen lung
a. formează capacități durabile de dezvoltare continuă a instituției
b. sporește prestația profesională a corpului didactic și managerial
c. contribuie la colaborarea continuă dintre instituția educațională și comunitate
d. sporește, în ultimă instanță, performanțele elevilor/-elor

Un element crucial, nivelul de bază a realizării standardelor profesionale, îl constituie nevoia de a

implica și reprezentanți ai comunității (părinți (mama și tata), APL, etc.), dar și reprezentanți ai
autorităților educaționale în efortul organizat de formulare a misiunii. Diversele opinii ce ar putea
să existe nu ar trebui să constituie bariere suplimentare, ci ar trebui privite ca oportunități de
formulare a unei viziuni realizabile și relevante pentru comunitate, ținîndu-se cont de interesele
tuturor părților interesate de funcționarea eficace a instituției educaționale.

În final, viziunea formulată va fi comunicată și altor persoane sau grupuri interesate de

funcționarea școlii. Astfel instituția educațională își va amplifica potențialul de colaborare cu alte
organizații din exterior care ar putea avea scopuri similare. De asemenea, aspectul de raportare a
rezultatelor obținute, în cazul nostru, gradul de realizare a obiectivelor stabilite, face parte, în
conformitate cu standarde, din responsabilitatea managerului/ managerei, reprezintînd indicatorul
de performanță de bază a Domeniului I: VIZIUNE ȘI STRATEGII.

Misiunea instituției educaționale

Misiunea se referă la funcționarea instituției educaționale, precum și la acele beneficii pe care le
produce școala, prin serviciile pe care le oferă, pentru comunitate, la nivel local, și pentru societate,
la nivel național.

5
În linii generale, misiunea este formularea a ceea ce este instituția educațională și ceea ce caută să
obțină, să realizeze într-o perspectivă îndepărtată. Este ca o declarație a scopului sau filosofiei
fundamentale sau esențiale a instituției.

Este important ca aceasta să ofere un ghid care totuși să nu constrîngă flexibilitatea și să nu

limiteze oportunitățile instituției educaționale. Un mare avantaj al declarației misiunii este faptul că
este de ajutor în a da corpului didactic și managerial, reprezentanților comunității și altor grupuri
interesate, un sens clar a ceea ce este și urmărește de fapt instituția educațională.

Un posibil model de formulare a misiunii instituției educaționale ar putea fi centrat pe următoarele

elemente:
● Identitatea instituției, sau altfel răspunsul la întrebarea:
CINE își propune să realizeze ceva?

● Concepția și filosofia organizației, sau răspunsul la întrebarea:

CUM ne propunem să realizăm? Prin ce metode?

● Scopurile fundamentale, sau răspunsul la întrebarea

CE ne propunem să realizăm?

● Interesele fundamentale
PENTRU CINE vom realiza aceste scopuri?

Școala tinde să asigure o educație de calitate pentru TOȚI copiii

La fel ca în identificarea viziunii instituției educaționale, formularea misiunii trebuie să țină cont de
diversele opinii, ceea ce înseamnă că o deschidere și acceptare a varietății de opinii este indicată,
chiar dacă uneori nu este dorită de mulți manageri/ multe managere. De asemenea, comunicarea,
prin diverse mijloace, a misiunii formulate constituie o necesitate pentru stabilirea de raporturi și
relații de colaborare eficiente.

Calitatea în învățămînt este legată de valorile și așteptările participanților direcți și indirecți la

procesul de învățare și ale societății în întregime. Pentru a promova calitatea în educație, este
necesar, mai întîi, să avem o înțelegere împărtășită a calității.

Prin prisma Codului educației, calitatea în învățămînt este circumscrisă misiunii, idealului și
principiilor fundamentale ale educației specificate în actul legislativ. Astfel, Misiunea educației se
concretizează în următoarele dimensiuni: a) satisfacerea cerințelor educaționale ale individului și
ale societății; b) dezvoltarea potențialului uman pentru a asigura calitatea vieții, creșterea durabilă a
economiei și bunăstarea poporului; c) dezvoltarea culturii naționale; d) promovarea dialogului
intercultural, a spiritului de toleranță, a nediscriminării și incluziunii sociale; e) promovarea
învățării pe tot parcursul vieții; f) facilitarea reconcilierii vieții profesionale cu viața de familie
pentru bărbați și femei. Idealul educațional în Republica Moldova constă în formarea personalității
cu spirit de inițiativă, capabile de autodezvoltare, care posedă nu numai un sistem de cunoștințe și
competențe necesare pentru angajare pe piața muncii, dar și independență de opinie și acțiune, fiind
deschisă pentru dialog intercultural în contextul valorilor naționale și universale asumate. Prin
urmare, managerii/-ele instituțiilor de învățămînt vor orienta întreaga activitate a instituțiilor pe
direcțiile trasate de misiunea educației și idealul educațional (Codul educației, art.6).

6
Un loc aparte în acest sens revine valorificării Strategiei intersectoriale de dezvoltare a abilităților
și competențelor parentale pentru anii 2016-2022 1. Documentul se axează expres pe promovarea
parteneriatelor socioeducaționale și acțiunilor intersectoriale (sănătate, educație, protecție, cultură,
justiție, mediu etc.), fortificarea abordării centrate pe necesitățile de dezvoltare ale copilului și de
informare, educare, consiliere a familiei, cu accent pe cei mai dezavantajați.

În linii generale, atît viziunea instituției educaționale, cît și misiunea acesteia, au ca scop oferirea
de perspectivă și direcție de conjugare a tuturor eforturilor depuse de toate părțile interesate de
activitatea și viitorul instituției educaționale. Următorul pas îl constituie identificarea situației în
care se află instituția educațională în raport cu ceea ce dorește să realizeze. Altfel spus, este necesar
ca instituția să se implice într-un efort de autoevaluare a propriei performanțe și o analiză a
rezultatelor obținute pînă acum.

1.2. AUTOEVALUAREA PERFORMANȚEI INSTITUȚIEI EDUCAȚIONALE

Crearea viziunii şi Autoevaluarea

formularea misiunii performanţei instituţiei
instituţiei educaţionale educaţionale

Pentru a identifica căile posibile de realizare a viziunii, formulate deja, este necesar pentru instituția
educațională să analizeze situația în care se află în raport cu acea viziune, de a identifica „distanța”
ce separă ceea ce este dorit de ceea ce este în realitate. Înainte de a se angaja într-un asemenea
efort, managerul/-a trebuie să găsească răspunsuri la următoarele întrebări:
● Care sînt domeniile cele mai importante (perspective critice) ce trebuie să fie
evaluate (subiectele evaluării)?
● Cine concret va participa la procesul de autoevaluare?

● Care este responsabilitatea celor implicați în procesul de autoevaluare?

● Cum vor fi utilizate datele obținute în urma autoevaluării?

Răspunsurile la aceste întrebări vor contribui la identificarea acelor informații valoroase în baza
cărora vor fi formulate prioritățile de dezvoltare și planurile de acțiune.

O întrebare firească, pe care orice instituție implicată în efortul de autoevaluare o poate formula
este următoarea: Ce anume trebuie să fie evaluat? Răspunsul la această întrebare reprezintă
consensul la care ajung reprezentanții echipei responsabile de procesul de autoevaluare. Fiecare
instituție poate să identifice, în mod independent acele domenii de activitate ce necesită a fi
evaluate. De asemenea, cerințele politicii educaționale, formulate de autoritățile educaționale, ar
putea contribui la identificarea domeniilor prioritare pentru efortul de evaluare. În același timp, este
important să nu să se uite de nevoile specifice ale comunității în care activează respectiva instituție.
Astfel se va obține un echilibru dintre exigențele politicii educaționale și necesitățile comunității.

Standardele profesionale ale cadrelor manageriale din învățămîntul general vin în sprijinul creării
unui cadru de referință care să asigure autoevaluarea, evaluarea obiectivă și dezvoltarea
profesională a cadrelor manageriale din învățămîntul general.

1 Aprobată prin Hotărîrea Guvernului Nr. 1106 din 03.10.2016. Publicat: 07.10.2016 în Monitorul
Oficial Nr. 347-352, art. Nr: 1198 http://lex.justice.md/index.php?
action=view&view=doc&lang=1&id=366978

7
În urma efortului de autoevaluare, se conturează o imagine a situației reale în care se află instituția
educațională în raport cu ceea ce dorește să realizeze (viziunea și misiunea). Prin aceasta devine
mai ușor efortul de a identifica modul în care respectivele scopuri de lungă durată vor fi realizate.

Pentru ca procesul de autoevaluare să fie cît mai eficient și productiv, este important să se țină cont
de următoarele elemente:
● trebuie să se evite tendința de a vorbi doar despre succese și de a nu analiza experiențele
nereușite
● trebuie încurajată participarea tuturor celor implicați în proces. Autoritatea formală nu
trebuie să influențeze procesul. Se va încuraja gîndirea și exprimarea divergentă pentru a
descoperi diversele percepții. Acest fapt este important deoarece percepțiile neexprimate
(ascunse) vor influența negativ realizarea obiectivelor, manifestîndu-se prin neparticipare
la implementare, crearea de bariere suplimentare, etc.

Cîteva întrebări importante pot fi incluse în agenda procesului de autoevaluare:

1. Care sînt succesele noastre?
2. Care sînt dificultățile majore pe care le întîmpinăm?
3. Care sînt oportunitățile de dezvoltare?

Aceasta presupune organizarea de activități pe parcursul cărora reprezentanții tuturor grupurilor

interesate vor efectua o trecere în revistă a performanței școlii din ultima perioadă. Pas cu pas
această etapă presupune:
❑ Analiza performanțelor actuale ale școlii, sau oferirea răspunsului la întrebarea
“Unde sîntem acum în raport cu viziunea?”. Aceasta va fi efectuată pornind de la
aceleași categorii prin care s-a schițat viziunea de viitor a școlii și va avea viziunea
drept reper.
❑ Analiza barierelor majore cu care se confruntă școala sau a factorilor ce cauzează
performanța slabă în domeniile / ariile care au fost identificate ca fiind problematice.
Întrebarea la care se va căuta răspuns aici este “Ce ne împiedică se realizăm o
performanță mai bună?”

Este important ca persoanele implicate în procesul de autoevaluare să adopte o atitudine orientată

către căutarea soluțiilor pentru viitor și mai puțin să se axeze pe dificultăți și bariere. Aceasta
sporește motivația participanților/-telor pentru identificarea și elaborarea soluțiilor de dezvoltare.

Într-o fază mai avansată de aplicare a modelului prezentat aici, peste un an aproximativ, în procesul
de autoevaluare vor fi utilizate datele colectate pe parcursul procesului de implementare a
schimbării dorite în baza indicatorilor elaborați special pentru a urmări procesul de dezvoltare.
Procesul de colectare a datelor relevante va fi prezentat mai jos.

1.3. ANALIZA CONDIȚIILOR INTERNE ȘI EXTERNE

Crearea viziunii şi Autoevaluarea Analiza condiţiilor

formularea misiunii performanţei instituţiei interne şi externe
instituţiei educaţionale educaţionale

Pentru realizarea priorităților formulate, este important de a efectua o sondare a condițiilor

existente, atît în interiorul instituției, cît și în mediul extern. Analiza condițiilor favorabile și mai
puțin favorabile realizării viziunii și obiectivelor propuse se va efectua:

8
 ● La nivelul instituției educaționale (mediul intern)

● La nivelul comunității în care școala activează (mediul imediat extern)

● La nivel raional (mediul extern mai larg)

● La nivel național și internațional (macromediul)

Este important de ținut cont de următorul fapt: cu cît este mai extins mediul ale cărui condiții sînt
analizate, cu atît scade posibilitatea instituției de a influența respectivele condiții. Aceasta ajută
simțitor la efectuarea unor analize realiste, bazate pe date concrete. Grupul de planificare va acorda
atenție oportunităților pe care le oferă aceste condiții, dar și posibilelor pericole ce ar putea
amenința realizarea obiectivelor propuse.

Un instrument foarte util în efectuarea analizei mediului intern și extern îl constituie analiză
SWOT. Analiza SWOT este unul dintre cele mai utilizate instrumente de analiză, prin care se
determină Punctele forte (Strengths) și Punctele slabe (Weaknesses), Oportunitățile (Opportunities)
și Amenințările (Threats). Informația este inserată într-un tabel cu patru cadrane, două (Puncte tari
și Puncte slabe) referindu-se la mediul intern al instituției și două (Oportunități și Amenințări) – la
mediul extern.
Acest instrument îmbină în mod reușit rezultatele autoevaluării cu analiza acelor condiții pe care le
oferă mediul extern, fapt care facilitează simțitor luarea deciziilor la etapa de planificare. Acest
instrument va conține și aspectele de incluziune și gen.

COMPONENTA DEFINIȚIA EXEMPLE TIPICE

Orice succes al instituției educaționale - Ofertă educațională realizată

care favorizează realizarea exigențelor
funcționale și care contribuie la evitarea
Punctele forte sau minimalizarea dificultăților în
activitatea instituției respective.
(Strengths)
Întrebări-cheie:
- Ce ne reușește cel mai bine?
- Prin ce ne deosebim de alte
instituții?
- Care sînt resursele noastre de
succese continuu în domeniul
respectiv?
prin parteneriate locale,
naționale și internaționale.
- Aplicarea TIC în
organizarea procesului
educațional centrat pe elev.
- Toate formele de suport sînt
planificate și realizate de
către structurile prestatoare
(CMI, echipa PEI, CREI).
- Oferirea serviciilor de
sprijin elevilor, în funcție de
necesități,

Insuficiențe interne ce creează anumite - Lipsa cadrelor didactice

dificultăți în realizarea obiectivelor pentru anumite discipline de
Punctele slabe instituției studiu;
- Lipsa condițiilor
(Weaknesses) Întrebări cheie: organizaționale și a
- Ce realizăm noi mai puțin reușit? personalului didactic
- Ce segmente ale activității instituției calificat pentru realizarea
îi deranjează cel mai mult pe incluziunii educaționale;
beneficiarii noștri/ beneficiarele - Număr de elevi în
noastre? descreștere;
- Migrarea familiilor tinere cu
copii peste hotare;
- Infrastructura neadecvată

9
 etc.

Orice condiții externe sau interne care - Implementarea unui nou

pot favoriza îmbunătățirea
Oportunități performanțelor instituției.
(Posibilități)
Întrebare cheie:
(Opportunities) - Ce schimbări din exteriori au
intervenit și pot favoriza atingerea
unor noi performanțe de către toți
membrii/ toate membrele
instituției ?
model de administrare.
- Invitarea consultanților/ -
telor în domeniu.
- Aplicarea noului sistem de
finanțare per elev.
- Baza materială a instituției
permite utilizarea acesteia și
pentru nevoile comunității
locale în derularea unor
proiecte de interes
comunitar.

Circumstanțe din exterior care pot - Schimbări nefavorabile în

influența negativ activitatea instituției, domeniul administrativ;
precum și practici necompetitive sau - Menținerea în continuare a
Pericole, depășite din interiorul organizației care, persoanelor necompetente în
amenințări fiind menținute, vor duce inevitabil la funcții importante;
scăderea performanțelor și prestigiului - Menținerea unor relații
(Threats) instituției. tensionate în interiorul
colectivului.
Întrebări cheie:
- Ce schimbări de ordin
administrativ, politic, etc. pot
influența activitatea performantă a
instituției noastre?
- Ce ne împiedică să manifestăm o
performanță mai ridicată?

Ca urmare a constatărilor făcute la această etapă, este posibil să fie operate modificări în
concluziile formulate în urma autoevaluării. Întrebările la care se vor căuta răspunsuri la cele patru
nivele sînt următoarele:
● Ce poate amenința realizarea misiunii și viziunii instituției noastre?

● Ce poate favoriza, contribui în sens pozitiv la realizarea acestora?

Pentru ca această analiză să fie una realistă și să ducă la decizii calitative, persoanele implicate în
planificare vor avea grijă să dețină suficientă informație relevantă despre situația de la cele patru
niveluri. Aici contribuția diverselor grupuri și indivizi este una crucială și disponibilitatea de a
asculta și a lua în considerare aceste contribuții este esențială.

2. ETAPA DE PLANIFICARE
În baza analizei performanței de pînă acum, dar și în baza identificării a ceea ce dorește să fie
instituția educațională, urmează elaborarea planului strategic de dezvoltare, care se va contura
formal într-un document numit planul de dezvoltare a instituției.

Formularea priorităţilor Elaborarea strategiilor Elaborarea indicatorilor

de dezvoltare de dezvoltare de performanţă
10
Planificarea este un factor esențial și oferă școlii posibilități largi de dezvoltare. Toți cei implicați
în procesul de dezvoltare a instituției educaționale trebuie să “simtă” direcția în care își desfășoară
activitatea. Dat fiind tendința, ce se manifestă mai ales în ultimii ani, de a elabora planuri de
dezvoltare în școală, puțini/-e dintre noi, probabil, nu ar fi de acord cu faptul că acestea reprezintă o
necesitate. Cu toate acestea, experiența ne demonstrează că unele colective sînt mai puțin
conștiente de necesitatea unui efort minuțios și bine structurat de elaborare a respectivului plan,
precum și de necesitatea respectării ulterioare a celor prevăzute în acest document.

În primul rînd, planurile de dezvoltare trebuie să fie puternic legate de misiunea și viziunea școlii,
fapt reflectat și în domeniul I al standardelor profesionale ale cadrelor didactice. Convingerile și
valorile pe care școala le promovează urmează să concorde cu inițiativele și inovațiile adoptate și
implementate. Misiunea de bază a instituției trebuie să fie în mod explicit legată de planurile de
dezvoltare. Doar în acest caz școala poate “crește” în direcții compatibile cu valorile ei.

În al doilea rînd, procesul de planificare este la fel de important ca și faptul de a avea un plan. Unii
dintre noi pot considera că esențială este planificarea, și nu faptul de a dispune de un plan de-a gata.
Alții ar putea afirma că planul trebuie să fie un produs secundar al procesului de proiectare.
Indiferent de opinie, și mai ales ținînd cont de cele expuse mai sus, mesajul este clar: contează
mult căile de elaborare ale planurilor. Angajarea întregului colectiv în acest proces, împărtășirea
diferențelor de opinii, identificarea și stabilirea de comun acord a pașilor acțiunii constituie un
imperativ. Planurile de dezvoltare trebuie să se transforme în acțiuni concrete și acest fapt
reprezintă un aspect deosebit de semnificativ în eforturile ulterioare ale instituției educaționale.
Acestea vor fi apreciate nu în funcție de felul cum sînt formulate obiectivele de atins, ci, mai
degrabă, în funcție de felul cum acestea motivează și conduc spre acțiune.

În al treilea rînd, planurile trebuie să fie cunoscute de toți cei implicați/ cele implicate în proiectul
de dezvoltare. Dacă procesul de planificare este colaborativ și participativ, atunci fiecare din
cei/cele ce vor fi implicați/ implicate în implementare va ști ce, de ce și cum se realizează acesta.
Mai mult ca atît, este important să se ia în considerare și alți factori din afara școlii, aceștia fiind
informați asupra acțiunilor planificate.

În al patrulea rînd, experiența ne demonstrează că nici un plan nu este în stare să anticipeze toate
eventualitățile. O dată ce progresul se monitorizează (și despre monitorizare vor vorbi puțin mai
tîrziu), pentru a vă asigura că avansați în direcția dorită, vor fi necesare anumite ajustări. Pentru a
se menține pe aceeași undă cu prezentul, planul va avea nevoie de actualizare – altfel va fi depășit
și irelevant. În acest sens, planificarea este considerată un proces continuu, și nu un eveniment ne-
repetitiv. Proiectarea contribuie la menținerea procesului de dezvoltare. De aceea, aceasta trebuie
să implice întreg colectivul (fiecare membru/-ă fiind informat/-ă despre intenții și acțiuni).
Planificarea constituie un proces continuu, deoarece ideile inițiale urmează să fie reformulate
conform noilor circumstanțe. Re-planificarea va permite școlii dvs. să obțină noi performanțe.

Urmînd pașii de mai sus, managerul/-a va avea posibilitate să exceleze către nivelul performant a
indicatorilor din standardele de performanță.

2.1. FORMULAREA PRIORITĂȚILOR DE DEZVOLTARE

Formularea priorităţilor
de dezvoltare

11
Elaborarea priorităților va constitui primul pas decisiv spre realizarea misiunii și viziunii formulate
anterior. Prioritățile reprezintă direcțiile majore de activitate ale instituției educaționale pentru
următorii ani asupra cărora se va decide. În mod firesc, prioritățile vor fi orientate spre păstrarea și
menținerea succeselor școlii și diminuarea proceselor și rezultatelor nedorite. Ținînd cont de
valoarea și importanța acestor decizii, este necesar să se asigure participarea tuturor părților
interesate de dezvoltarea instituției educaționale respective.

În baza autoevaluării desfășurate, următorul pas este de a formula prioritățile de dezvoltare care se
realizează în baza viziunii și misiunii formulate anterior și are o dublă orientare:
● Formularea obiectivelor de dezvoltare pe termen lung (3-5 ani). Acestea vor viza
soluționarea problemelor complexe cu care se confruntă instituția educațională și vor fi
centrate pe menținerea și dezvoltarea elementelor care pe parcursul analizei efectuate
anterior au fost considerate ca fiind pozitive / reușite / de succes și pe ameliorarea ariilor
problematice;

● Formularea obiectivelor pe termen scurt (1 an). Acestea vor rezulta din obiectivele pe
termen lung și vor viza ținte concrete și realizabile.

Însăși formularea obiectivelor va urma așa numitele criterii SMART, ceea ce înseamnă că fiecare
obiectiv va fi:

S Specific
Specific (cu referință la comportament, foarte concret)

M
Measurable Măsurabil (rezultatele, efectele pot fi măsurate)

A
Attainable Realizabil

R
Relevant Relevant (în concordanță cu misiunea instituției)

T Limitat în timp.
Time bounded Este posibilă determinarea gradului de realizare a sarcinii
în timp

Exemplu de obiectiv strategic formulat SMART: „Creșterea, pînă anul 2023, cu 30% gradului de
satisfacție a copiilor cu CES și părinților lor de serviciile educaționale oferite de școală”.”

Întrebarea la care se va oferi răspuns aici este “Cum vom ajunge la viziunea noastră?”

Dacă etapele anterioare de formulare a viziunii și misiunii instituției educaționale, precum și

autoevaluarea, au dus la luarea unor decizii prin consens, acesta va facilita formularea priorităților
de dezvoltare. Este important ca acest proces să cuprindă ambele aspecte menționate mai sus
(succesele și oportunitățile de dezvoltare) și să ofere răspunsuri la următoarele întrebări:
● Ce obiective trebuie să realizăm pentru ca succesele noastre să fie menținute și
amplificate?
● Ce obiective trebuie să realizăm pentru ca să depășim barierele și deficiențele existente și
să valorificăm oportunitățile de dezvoltare?

12
Diferențele de perspective asupra priorităților vor servi drept posibilitate de a face cunoștință de
diversitatea opiniilor. Consensul, ca modalitate de luare a deciziilor, este cel mai indicat căci va
consolida grupurile și persoanele interesate întru realizarea acestor obiective.

La fel, în procesul de identificare a priorităților de dezvoltare este important să se țină cont de

necesitatea asigurării echilibrului dintre exigențele politicii educaționale și necesitățile comunității
în care activează respectiva instituție educațională.

Pentru asigurarea succesului realizării priorităților de dezvoltare este important ca obiectivele

operaționale, pe termen scurt, să reiasă în mod firesc din cele pe termen lung, astfel încît să se
asigure o continuitate în efortul de dezvoltare a instituției educaționale.

2.2. ELABORAREA STRATEGIILOR

Formularea priorităţilor Elaborarea strategiilor de

de dezvoltare dezvoltare

În încercarea de a răspunde la întrebarea “Cum vom realiza obiectivele propuse?” instituția

educațională va stabili tipul de activități prin intermediul cărora obiectivele de lungă durată vor fi
atinse. Strategiile constituie o verigă de legătură dintre priorități și condițiile existente, identificate
la etapa anterioară. Acest fapt semnifică, o dată în plus, caracterul inoportun și lipsit de relevanță al
„algoritmilor universali”, al „ rețetelor”, „modelelor șablon” ce nu țin cont de specificul fiecărei
instituții educaționale. Acest caracter individual al strategiei de dezvoltare a fiecărei instituții
constituie una din condițiile de bază ale succesului acesteia ca urmare a inițiativei și autonomiei în
reflecție asupra propriei performanțe și în acțiune întru realizarea viziunii propuse.

În funcție de prioritățile de dezvoltare și obiectivele pe termen lung și pe termen scurt, formulate

anterior, instituția educațională poate opta pentru diverse modalități de realizare a acestora. Factorii
care afectează cel mai mult strategia aleasă sînt următorii:
● Resursele, materiale și umane, de care dispune școala

● Nivelul de competență profesională a personalului implicat

● Relațiile de colaborare existente și alte organizații

● Accesul la resurse informaționale și la modalități moderne de comunicare

● Gradul de implicare a comunității în activitatea instituției educaționale

● Devotamentul și dăruirea celor ce participă la planificare și implementare

2.3. FORMULAREA INDICATORILOR DE PERFORMANȚĂ

Formularea priorităţilor Elaborarea strategiilor Elaborarea indicatorilor

de dezvoltare de dezvoltare de performanţă

Ulterior, la etapa de implementare, școala va avea constant nevoie de informații cu privire la 1)

gradul de realizare a obiectivelor propuse și 2) gradul de corespundere a activităților realizate
priorităților formulate la etape de evaluare și planificare. În funcție de această informație ce va fi

13
colectată sistematic, vor fi formulate concluzii cu privire la aceste două aspecte. Astfel, un set de
indicatori este necesar pentru a avea informație completă asupra direcției alese și a progresului
înregistrat.

În sensul cel mai larg, indicatorii sînt acele unități de informație relevantă care ne ajută să apreciem
modul în care progresăm spre realizarea obiectivelor propuse. Respectiv, prin formularea
indicatorilor, școala oferă răspuns la întrebarea “Cum vom ști că am realizat obiectivele propuse?”,
ceea ce înseamnă că indicatorii vor fi formulați atît pentru obiectivele pe termen lung, cît și pentru
obiectivele pe termen scurt.

Este important de menționat că indicatori obiectivelor pe termen lung vor fi susceptibili

modificărilor, în funcție de schimbările intervenite în condițiile mediului intern și / sau extern, dar
și în funcție de gradul de realizare a obiectivelor pe termen scurt.

Exemplu de indicatori pentru următorul obiectiv:

Obiectivul 1. Pînă la sfîrșitul anului 2024, există 5 surse de finanțare a instituției de învățămînt
„X”.

NR. INDICATOR 2021 2022 2023 2024

# de surse de finanțare a școlii 2 3 4 5

Suma cumulativă a surselor de 100000 lei 110000 lei 125000 lei 150000 lei
finanțare a școlii

Ideile principale:

Prin prisma celor expuse mai sus, programul de dezvoltare a școlii va avea o formă bine închegată
și coerentă în raport cu misiunea și viziunea școlii, elaborată în conformitate cu prevederile din
domeniul I al standardelor profesionale ale cadrelor manageriale. Chiar dacă va conține strategiile
și activitățile ce vizează obiectivele pe termen lung (3-5 ani) și cele pe termen scurt (anuale), acest
plan va ținti spre realizarea misiunii și viziunii și propuse și o va avea drept reper.

Astfel, programul de dezvoltare a școlii va avea următoarea structură:

Partea strategică
● Viziunea instituției educaționale;

● Misiunea instituției educaționale;

● Analiza performanței / situației actuale;

● Prioritățile de dezvoltare pe termen lung (strategice);

● Analiza condițiilor de ordin intern și extern

● Obiectivele pe termen lung, strategice (3-5 ani)

● Indicatori la nivel de obiective strategice

● Strategiile de realizare a obiectivelor pe termen lung.

14
Partea operațională
● Obiectivele pe termen scurt, operaționale (pentru anul următor)

● Indicatori la nivel de obiective pe termen scurt (operaționale)

● Activitățile pentru anul viitor și repartizarea lor în timp, cu termene limită fixate;

● Resursele necesare pentru realizarea tuturor activităților;

● Persoanele responsabile pentru realizarea fiecărei activități;

● Sursele de informare și verificare din care va fi posibil să se determine eficiența realizării

fiecărei activități planificate.

Este important de menționat că partea operațională a programului de dezvoltare a instituției

educaționale va fi elaborată ținîndu-se cont de elementele strategice, prezentate în partea strategică
a programului. Acest fapt înseamnă ca, în procesul de elaborare a părții operaționale, întotdeauna
se va ține cont de întrebarea «în ce măsură obiectivele și activitățile pe termen scurt, fiind
realizate, vor duce la realizarea priorităților noastre de dezvoltare?». Deseori, în multitudinea
activităților de zi cu zi, responsabililor/-lelor de implementare le scapă perspectiva strategică, ceea
ce poate determina apariția unor bariere suplimentare în procesul de perfecționare a instituției
educaționale. Pentru evitarea acestora este important de ținut cont de gradul de relevanță a
deciziilor operaționale în raport cu prioritățile strategice.

3. ETAPA DE IMPLEMENTARE

Activităţi de Monitorizarea şi Activităţi de ajustare şi

implementare colectarea informaţiei corectare

Din cele prezentate mai sus am avut posibilitatea să vedem cît de importantă este etapa de evaluare
și planificare pentru a oferi un sens dorinței și efortului de dezvoltare continuă a instituției
educaționale. Acest fapt nu este suficient însă pentru ca schimbarea dorită să se realizeze. Este
important ca tot ceea ce constituie conținutul planului de dezvoltare să se transforme în realitate. În
continuare vom vedea modul în care ar trebui să se desfășoare implementarea planului respectiv.

3.1. DESFĂȘURAREA ACTIVITĂȚILOR DE IMPLEMENTARE PENTRU REALIZAREA

OBIECTIVELOR ȘI STRATEGIILOR PLANIFICATE

Activităţi de implementare

Conducere
Modelele contemporane de dezvoltare a instituției educaționale ne sugerează că conducerea își
maximizează capacitatea prin:

1. Stabilirea unei viziuni clare pentru școală.

2. Valorificarea și utilizarea experiențelor practice relevante.
3. Construirea consensului fără evitarea abordărilor critice.

15
 4. Acceptarea ideii conform căreia conducerea este mai degrabă o sarcină la care contribuie
majoritatea colectivului decît un set de responsabilități încredințate unei singure persoane.

Schimbările recente în practicile manageriale, la nivel internațional, și la nivel național, prin

reforma în sistemul educațional, au schimbat semnificativ rolul managementului la nivelul școlii.
Școlile, aflîndu-se în situația de a se gestiona individual, încep să acorde mai multă atenție
structurilor manageriale, proceselor și rolurilor. Există pericolul ca această focusare pe
management ca și proces tehnic, deși în sine o dezvoltare importantă și foarte necesară, să fie
asociată cu o prea mare încredere în “sisteme” și o diminuare corespunzătoare a atenției acordate
acelor aspecte a școlii care unifică și inspiră, care mobilizează efortul uman. Astfel de aspecte pot fi
grupate împreună sub termenul de conducere, sau altfel spus leadership, care se referă la procesele
folosite pentru a influența grupurile din colectiv spre realizarea obiectivelor comune.

Strategia „Educația – 2020” stipulează, prin obiectivul nr. 7: Reconceptualizarea managementului

educațional la nivel de sistem cu următoarele orientări strategice: promovarea unui management
participativ și eficient; promovarea managementului strategic și inovațional; dezvoltarea culturii
organizaționale a instituțiilor de învățămînt; dezvoltarea managementului resurselor umane;
dezvoltarea managementului de curriculum; corelarea managementului la nivel național, local și
instituțional; identificarea și implementarea mecanismelor managementului modern:
diagnosticarea, proiectarea, luarea de decizii, organizarea, evaluarea, comunicarea etc.

În această logică, problema competenței și competitivității cadrelor manageriale din sistemul

educațional devine prioritară, or, competența poate fi formată/autoformată, măsurată, apreciată prin
raportare la un sistem de standarde. Managerii/-ele școlari/-e trebuie să-și desfășoare activitatea în
baza standardelor profesionale, care oferă tuturor factorilor interesați garanția că managementul
unității școlare corespunde cerințelor stabilite la nivel național.

Cercetările contemporane cu privire la rolul conducerii evită sa mai identifice această funcție
exclusiv cu directorul/ -oarea instituției educaționale și tind să analizeze cum poate fi făcut posibil
leadership-ul și la toate nivelurile comunității școlare , prin intermediul structurii de management.
Această schimbare de accent a fost însoțită și de o schimbare în gîndirea despre leadership în
general. Este prezentă o orientare tot mai puternică spre abordările transformaționale care
distribuie și împuternicesc, decît spre abordările tranzacționale care susțin conceptele tradiționale
(în sens larg birocratice) ale ierarhiei și controlului.

De asemenea, Standardele profesionale ale cadrelor managerial din învățămîntul general, conțin 2
părți distincte:
● Profilul managerului/-ei și

● Sistemul de standarde pe domeniile prioritare pentru sistemul educațional din

Republica Moldova la etapa actuală.

Profilul managerului/-ei include descrierea Valorilor Profesionale, a Angajamentului Personal și a

Sistemului de Cunoștințe, Abilități și Atitudini ale managerului.

Valorile Profesionale și Angajamentul Personal constituie concomitent o condiție și o consecință a

aplicării Standardelor profesionale ale cadrelor manageriale din învățămîntul general.

Standardele profesionale ale cadrelor manageriale din învățămîntul general sînt fundamentate
axiologic și pot fi aplicate doar prin respectarea:

Valorilor Profesionale:
o Echitate socială, care înseamnă:

16
 ● acceptarea valorilor educaționale și sociale la nivel local și global;

● asumarea responsabilității pentru prezentul și viitorul instituției de învățămînt;

● respectarea drepturilor și oferirea șanselor egale tuturor copiilor (băieți și fete),

inclusiv a dreptului de a fi incluși în procesul de luare a deciziilor cu privire la
asigurarea stării de bine și la experiențele lor de învățare;
● utilizarea limbajului sensibil la gen;

● prevenirea și soluționarea conflictelor/situațiilor de abuz/bullying între elevi (fete

și băieți), personal (bărbați și femei), între elevi/eleve și profesori/profesoare;
● promovarea atitudinii tolerante, nondiscriminatorii în raport cu diversitatea;

● promovarea non-hărțuirii sexuale;

● acceptarea de opinii diferite;

● valorizarea și respectarea diversității sociale, culturale, economice;

● promovarea politicilor corecte, transparente, durabile și favorabile incluziunii.

o Integritate, care înseamnă:

● demonstrarea deschiderii, onestității, curajului și înțelepciunii;

● analiza critică a conexiunilor între atitudinile personale și profesionale, între

credințele, valorile personale și provocările din practica profesională.

o Încredere și respect, care înseamnă:

● respectarea demnității umane a fiecărui/-ei membru/-e al/a comunității de învățare
din școală,
● dezvoltarea culturii încrederii și respectului,

● asigurarea mediului optim și sigur pentru toți angajații (bărbați și femei) și elevii
(băieți și fete),
● excluderea barierelor în obținerea performanței și atingerea potențialului personal
maxim.

Angajamentului Personal, care înseamnă:

● angajarea, în toate aspectele legate de practica profesională, inclusiv în dezvoltarea
personală și profesională pe parcursul întregii vieți;
● implicarea pro-activă în practici colaborative cu membrii/-ele comunității
educaționale;
● asumarea responsabilității pentru deciziile adoptate individual și colectiv, pentru
aplicarea deciziilor și pentru consecințe.

Valorile Profesionale și Angajamentul Personal vor ghida activitatea de zi cu zi de management și

leadership.

17
Suplimentar, competențele cadrelor didactice vor fi completate de principiile ce țin de aspectul de
gen, non-discriminarea și incluziune:
● documentează sistematic progresul în atingerea rezultatelor planificate, practicile de succes
(inclusiv cele de asigurare prevenire a bullyingului, discriminării etc.) și modalitățile de
abordare a problemelor.
● asigură utilizarea un limbaj de comunicare decent, sensibil în privința genului, incluziv,
respectuos și motivant.
● asigură participarea democratică a elevelor/elevilor în monitorizarea implementării și
dezvoltării curriculumului școlar, fiind respectat principiul egalității, echității de gen și
diversității.
● previne și soluționează conflictele/situațiile de abuz între fete și băieți/bărbați și femei,
promovînd atitudine tolerantă, nondiscriminatorie, non-hărțuire sexuală și acceptarea de
opinii diferite.
● încurajează și susține personalul să participe la diverse activități de formare profesională
continuă conform unui traseu individualizat de dezvoltare profesională (aspecte de gen și
incluzive implicit).
● organizează procesul de diseminare a bunelor practici (inclusiv din perspectiva de gen/
incluzivă) prin diverse modalități.
● coordonează procesul de evaluare a impactului dezvoltării profesionale continue(utilizînd
indicatori de competențe de gen/incluzive).
● organizează procesul de evaluare internă a Personalului (utilizînd indicatori de competențe
de gen/incluzive).
● organizează programe de îmbunătățire/ dezvoltare a competențelor profesionale (inclusiv
competențele de gen/incluzive) în conformitate cu rezultatele evaluării.
● dezvoltă baza tehnico-materială a instituției de învățămînt general, avînd în vedere
necesitățile fetelor și băieților, inclusiv cu CES.
● racordează dimensiunile activității instituției de învățămînt general la standardele
educaționale, inclusiv cu referire la asigurarea non-discriminării și egalității, incluzivității.
● susține participarea personalului didactic, a copiilor/ elevilor la programe și proiecte de
cooperare, inclusiv în parteneriat cu ONG-ri active în domeniul EG și incluziunii.
● Încurajează implicarea egală a fetelor și băieților în implementarea de proiecte și acțiuni de
voluntariat, desfășurate în instituție și în comunitate, inclusiv în domeniul egalității de gen
și incluziunii.
Conducerea și managementul rămîn de nedespărțit, cu toate acestea strategiile pozitive pentru
dezvoltarea abordărilor de leadership în școală și reflectarea acestora în structurile de management
sînt foarte necesare.

Școlile nu sînt doar clădiri, săli de instruire și alte resurse materiale. Înainte de toate școlile
constituie adevărate sisteme vii cu procese specifice. Din această cauză, este important este să
privim școlile sub aspectul relațiilor și interacțiunilor dintre grupuri de oameni, adesea destul de

18
numeroase. De felul cum sînt dirijate aceste interacțiuni interpersonale depinde, în mare parte,
gradul de realizare a obiectivelor propuse.

Relațiile în școală pot fi structurate în trei moduri: individual, competitiv ori cooperativ. În școlile
cu o formă individualistă de organizare, profesorii/-oarele tind să lucreze singuri/-e pentru a atinge
obiective ce nu au legătură cu obiectivele colegilor/-elor. Astfel de școli se deplasează spre o formă
mai competitivă de organizare.

Într-un sistem competitiv profesorii/-oarele tind să-și exercite obligațiile mai bine decît colegii/-ele.
În acest caz, cariera unui/unei profesor/-oare poate fi „îmbunătățită” pe baza eșecului altora.

Astfel, abordarea organizațională care ar putea genera crearea unei atmosfere pozitive de lucru
într-o școală este cea ce se axează pe cooperare. Într-o asemenea instituție individualitățile sînt
mai înclinate să tindă spre un cîștig mutual, recunoscînd că toți/toate împărtășesc același scop, și
chiar un destin comun. În acest context, fiecare știe că propria performanță poate fi pozitiv
influențată de performanța celorlalți/celorlalte. Aceasta fiind situația, fiecare este mulțumit/-ă cînd
un/o coleg/-ă reușește și îi este recunoscută competența profesională.

O școală bazată pe o structură de cooperare va beneficia de experiența întregului său personal, va

furniza surse de stimulare și valorificare care va întreține dezvoltarea profesională și va încuraja
atitudini pozitive față de introducerea noilor metode de lucru. Adică, aceasta are toate șansele de a
deveni o școală ce se dezvoltă continuu. Rolul central în abordare a culturii organizaționale revine
managerului/-ei școlar/-e.

Ideile principale:

▪ Rolul conducerii este decisiv în stabilirea de comun acord a unei viziuni clare pentru
școală
▪ Abilitățile de leadership, prezente la fiecare nivel al sistemului educațional, sînt
necesare pentru recunoașterea expertizei practice și în utilizarea acesteia pentru
promovarea lucrului de perfecționare a școlii
▪ Necesitatea menținerii echilibrului între coeziunea lucrului în grup și gîndirea critică
și rolul liderului/-ei în menținerea acestui echilibru
▪ Dezirabilitatea implicării a cît mai mulți/multe membri/-e din colectiv, pe cît e posibil,
în procesul de conducere, împărțind responsabilitățile și împuternicind personalul.
▪ Grupurile de lucru pot fi un mecanism eficace pentru coordonarea inițiativelor de
dezvoltare a școlii.

3.2. ACTIVITĂȚI DE MONITORIZARE ȘI COLECTARE A INFORMAȚIEI

Activităţi de implementare Monitorizarea şi

colectarea informaţiei

Procesul de monitorizare constă în urmărirea și analiza permanentă a progresului activităților față

de proiect. Pentru procesul de monitorizare sînt caracteristice următoarele activități:

19
 ● Colectarea datelor referitoare la realizarea proiectului (analiza documentelor, observări
ale realizării procesului, discuții, analiza diverselor chestionare, analiza probelor de
evaluare, etc);
● Interpretarea rezultatelor și emiterea concluziilor referitoare la diverse etape de
realizare a proiectului.

Unde sîntem?
(Măsurarea)

Cum ajungem Unde ar trebui să

acolo? fim?
(Corecţia) (Evaluarea)

Această schemă sugerează nevoia de a avea constant la dispoziție informație cu referire la

progresul în implementarea schimbării dorite. Astfel datele relevante colectate vor servi la:
- luarea de decizii operaționale cu privire la modificările ce necesită a fi operate în cazul în
care procesul de implementare condiționează apariția unor rezultate neplanificate;
- identificarea ulterioară a priorităților strategice ce urmează a fi realizate.

Acest fapt înseamnă că școlile implicate într-un proces continuu de dezvoltare vor tinde să
genereze și să colecteze informații relevante în acest sens. Oricum, toate școlile din Republica
Moldova produc asemenea informații și majoritatea acestor informații sînt produse la solicitarea
autorităților educaționale.

Colectarea de date relevante va avea drept scop urmărirea schimbării în respectivul domeniu, dar și
urmărirea efectelor acestei schimbări asupra altor domenii ale activității școlare cum ar fi, spre
exemplu, performanțele elevilor (băieți și fete). Astfel, în baza informațiilor colectate, vor fi luate
decizii ce vor permite implementarea schimbării dorite.

3.3. ACTIVITĂȚI DE AJUSTARE ȘI CORECTARE

Activităţi de Monitorizarea şi Activităţi de ajustare şi

implementare colectarea informaţiei corectare

Pe parcursul realizării proiectului este posibil ca să se producă devieri de la intențiile inițiale. De

cele mai dese ori aceste devieri sînt constatate în rezultatul prelucrării informației colectate, proces
care, de asemenea, se soldează și cu o apreciere a gravității acestor devieri. În aceste cazuri se
impune aplicarea unor măsuri corective, dintre care pot fi evidențiate:
● Revizuirea obiectivelor și componentelor dificile de realizat ale proiectului;

20
 ● Renunțarea la unele activități sau modificarea modului de realizare a acestora;

● Redistribuirea resurselor;

● Atragerea de resurse suplimentare;

● Identificarea unor surse de alternativă;

● Oferirea stimulentelor suplimentare pentru personalul implicat.

Merită a fi menționat faptul că deciziile cu privire la activitățile de ajustare și corectare să fie luate
cu implicarea persoanelor sau grupurilor interesate. O comunicare constantă va fi asigurată pentru
înțelegerea și acceptarea, de comun acord, a progresului și a acțiunilor suplimentare care trebuie
desfășurate.

La fel, în cazul desfășurării acțiunilor de ajustare și corectare, este important de ținut cont de
deciziile importante, strategice care au fost luate la etapa de planificare, astfel încît respectivele
activități să se desfășoare în cadrul conturat de acele decizii și să nu fie în contradicție cu acestea,
generînd rezultate neplanificate.

STRATEGII DE IMPLICARE ACTIVĂ A ACTORILOR

COMUNITARI
Pornind de la premisa că instituția educațională nu constituie un domeniu privat, ci unul public,
comunitatea este cea care este legitimată să se implice totalmente în procesul de luare a deciziilor
cu privire la direcțiile strategice de dezvoltare ale respectivei instituții, cît și celor de ordin
operațional. Realitățile existente în sistemul educațional din Republica Moldova sînt însă de o altă
natură. În virtutea unor tradiții adînc înrădăcinate se consideră că administrarea efectuată de către
sau prin intermediul unei singure persoane este cea mai eficientă.

Cercetările efectuate în ultimele decenii, dar și evoluția practicii manageriale susțin o altă opinie:
modul participativ de luare a deciziilor oferă soluții mai calitative decît modul individual /
autoritar. Calitatea înaltă a deciziilor luate în mod participativ este condiționată de:
o pluralitatea / multitudinea punctelor de vedere exprimate de către diverșii agenți
preocupați, dar și afectați ulterior de decizia ce va fi luată, oferă condiții pentru efectuarea
unei analize mai profunde a problemei discutate;
o diversitatea posibilelor soluții oferite condiționează găsirea soluției optime ce ar ține cont
de necesitățile și interesele tuturor celor implicați;
o împuternicirea și motivarea membrilor/-elor grupurilor ce participă la luarea deciziilor
creează premise pentru implementarea reușită a acestora.

Dacă ne referim la instituțiile educaționale din Republica Moldova, observăm în cadrul acestora
elemente de management participativ, determinate de documentele de politică educațională, de
stilul de conducere abordat de manager și, nu în ultimul rînd, de cultura organizațională promovată
în instituție. Conform Codului Educației (art. 49), ”La nivelul instituției de învățămînt general
funcționează:
a. Consiliul de administrație al instituției de învățămînt, cu rol de decizie în domeniul
administrativ, care este format din: director, un director adjunct, un reprezentant delegat de
administrația publică din unitatea administrativ-teritorială de nivelul întîi în care se află
instituția, trei reprezentanți ai părinților, delegați de adunarea generală a părinților, doi
reprezentanți ai cadrelor didactice, delegați de Consiliul profesoral, și un reprezentant al
elevilor, delegat de Consiliul elevilor din instituție;

21
 b. Consiliul profesoral al instituției de învățămînt, cu rol de decizie în domeniul educațional,
care este format din personalul didactic din instituția respectivă și este condus de directorul
instituției de învățămînt.”

Astfel, Consiliul de administrație și Consiliul profesoral reprezintă forme de manifestare a

managementului participativ indirect, care există și funcționează (cel puțin, de jure) în fiecare
instituție, implicându-se în analiza și adoptarea unor decizii manageriale important.

Exprimat în termenii activităților din cadrul unei instituții educaționale, modul participativ de luare
a deciziilor presupune:
o implicarea reprezentanților comunității (administrația publică locală, organizații
neguvernamentale, întreprinderi private etc.) în luarea deciziilor cu privire la direcțiile
strategice (perspectiva de 3-5 ani) de dezvoltare a instituției educaționale din comunitatea
respectivă;
o implicarea elevilor (băieți și fete) și părinților (mama și tata), dar și a altor grupuri
interesate, în luarea deciziilor de ordin operațional de administrare a instituției educaționale
(planul de activitate pentru un an);
o implicarea elevilor/elevelor în activități de voluntariat;
o accesul reprezentanților tuturor grupurilor interesate la resursele informaționale necesare
pentru luarea unor decizii calitative pentru elaborarea strategiilor și întreprinderea
acțiunilor ce vizează dezvoltarea / perfecționarea ariilor specifice, identificate ca fiind
prioritare;
o responsabilitatea împărtășită de toți/toate cei/cele implicați/-te, atît pentru succese, cît și
pentru eșecuri;
o disponibilitatea de a învăța din rezultatele obținute pe termen scurt și din impactul obținut
pe termen lung a deciziilor luate în mod participativ pentru optimizarea și eficientizarea
continuă a procesului.

Comunitatea
Corpul
didactic

Rezultate:
PROCESUL
Administraţia DECIZIONAL Motivaţie
Preocupare
Devotament
Implicare
APL Părinţii
(mama și
tata)

Este necesar de evidențiat faptul că modul participativ de luare a deciziilor presupune, din partea
administrației instituției educaționale, cedarea parțială a autorității administrative de care aceasta
dispune. În mod surprinzător însă o asemenea cedare a autorității, fiind însoțită de împuternicirea
grupurilor interesate, duce, în cele din urmă, la creșterea autorității administrației. Acest proces este
însoțit și de o deplasare semnificativă a rolului managerului/-ei instituției educaționale: de la

22
direcționare și control - la facilitare și delegare. Întrebarea de bază la care trebuie găsit un răspuns
de la bun început este: în ce măsură administratorii/-toarele sînt dispuși/ dispuse să cedeze din
autoritatea pe care o dețin pentru a se angaja într-un efort continuu de perfecționare a instituției
educaționale?

Cercetările contemporane în domeniul dezvoltării instituțiilor educaționale demonstrează că școlile

de succes par să dispună de multiple modalități de stimulare a implicării active a tuturor factorilor
(indivizi și grupuri) interesați, oferind un suport solid eforturilor instituției, dar și o gamă de
resurse adiționale utilizabile pentru sporirea oportunităților de învățare. De asemenea, se acordă o
semnificație specială identității comunitare și în realizarea indicatorilor de performanță din cadrul
standardelor profesionale a cadrelor manageriale.

În literatura de specialitate despre școlile eficiente se evidențiază faptul că succesul este asociat cu
un puternic sentiment al identității și implicării elevilor (băieți și fete), profesorilor/-oarelor,
părinților (mama și tata) și a comunității în sens larg. Mai mult, imaginea care ni se creează este cea
a unei comunități bine integrate, în care toți actanții au un angajament sporit pentru asigurarea
succesului școlii. Astfel se poate face referire la ceea ce a primit denumirea de „abordare
participativă”, prin intermediul căreia școlile performante stabilesc modele de lucru ce amplifică
sentimentul de implicare și angajare.

Ținînd cont de cele expuse, putem presupune că dacă toți factorii enumerați mai sus se simt izolați
de ceea ce încearcă să realizeze instituția educațională, există probabilitatea ca acest lucru să
devină un obstacol în calea realizării efortului schimbării. Spre exemplu, părinții (mama și tata) și
elevii (băieți și fete) pot constitui o barieră pentru introducerea inovațiilor, posibilitate frecvent
neglijată sau subestimată. Chiar dacă ei nu se opun direct schimbărilor propuse în modalitățile de
activitate a școlii, reacțiile lor pot constitui forțe puternice de rezistență. În pofida acestui fapt,
școlile rareori atenționează părinții (mama și tata) și elevii (băieți și fete) despre schimbările ce sînt
operate.

Implicarea activă a elevilor/-elor este deci cu adevărat un factor important în perfecționarea școlii.
La nivel organizațional, acesta poate fi asigurat prin antrenarea în luarea deciziilor și încurajarea
pentru asumarea de responsabilități. Mai ales că acel cadru formal ce reglementează activitatea
instituțiilor educaționale din Republica Moldova încurajează o asemenea implicare.

În acest context, prezentăm modalități de implicare a elevilor în activitatea școlii:

1. Acordarea de responsabilități în clasă și în școală – prin care elevii să contribuie la bunul
mers al vieții școlare, ca de exemplu: responsabil cu activitățile extrașcolare, conduita,
revista clasei /școlii, grup ecologist, emisiuni radio etc. Se recomandă ca elevii să
concureze pentru pozițiile respective, prezentîndu-și un “program managerial” propriu.
2. Consultarea elevilor în vederea elaborării regulilor școlii – în ideea că în acest fel aceștia
vor fi mai motivați să le respecte, consultarea elevilor în selectarea disciplinelor opționale.
3. Implicarea elevilor în amenajarea mediului fizic școlar - de ex., prin acordarea de
responsabilități în ceea ce privește selectarea și expunerea lucrărilor în sala de clasă sau pe
holurile școlii, amenajarea curții/ grădinii școlii.

În Anexa 1 este prezentat un chestionar privind evaluarea implicării elevilor în procesul de luare a
deciziei la nivelul școlii.

Se poate evidenția că cea mai importantă dimensiune în implicarea elevilor/-elor se manifestă la

nivelul clasei, acolo unde elevii/-ele pot fi încurajați/-e să-și asume responsabilități pentru propria
lor învățare. Acest lucru poate facilita formarea unor abilități de planificare, discuție, gîndire
critică, luare de decizii și a unor abilități de leadership. Toate acestea presupun, bineînțeles, faptul
că școlile sînt locuri unde copiii (băieți și fete) și adulții (bărbați și femei) conlucrează, își
împărtășesc ideile și se susțin reciproc. Dezvoltînd această idee, putem afirma că profesorii/-oarele
trebuie să posede abilități de a-și organiza orele astfel încît să stimuleze cooperarea.

23
Abordarea participativă poate fi extinsă dincolo de porțile școlii, incluzînd părinții (mama și tata) și
alți membri/-e ai comunităților locale, de exemplu diferite ONG-uri din comunitate, agenți
economici, alți/alte parteneri/-e. Contează atitudinile colectivului: dacă profesorii/-oarele văd în
acești factori o potențială barieră în activitatea lor, nu vor fi în stare să încurajeze participarea
acestora. Pe de altă parte, dacă îi consideră surse de sprijin, atunci sînt dispuși/ dispuse să
stabilească relații care vor încuraja implicarea activă.

În rîndurile de mai jos, prezentăm un exemplu de bune practici privind abordarea participativă la
nivelul școlii:
Inițiativa „Școala Mea” a fost implementat în perioada 2013-2018 de Centrul Analitic
Independent Expert-Grup cu suportul Parteneriatului Global pentru Responsabilizare
Socială al Băncii Mondiale și cu suportul informațional al Ministerului Educației, Culturii
și Cercetării al Republicii Moldova. Misiunea proiectului a constat în implicarea
cetățenilor în crearea unei școli mai eficiente, mai transparente și mai bune.

În cadrul audierilor publice a bugetelor școlare, elevii, părinții, profesorii, directorii de

școli și autoritățile publice locale au discutat modalitățile de îmbunătățire a procesului de
învățămînt și creare a unui mediu sigur și eficient în școli. Propunerile pentru planificarea
bugetară au variat de la parcări pentru biciclete pînă la dotări tehnice ale laboratoarele
de științe și supravegherea video a școlilor. http://bugetulmeu.md/despre-proiect.

O altă dimensiune se referă la antrenarea agenților externi în acordarea unui suport profesorilor/-
oarelor. Experiența demonstrează că unele școli sînt deschise spre colaborare, posedînd abilități de
motivare a agenților externi, de a eficientiza utilizarea potențialului acestora.

Conform legislației actuale managerii/-ele școlari/-e sînt obligați/-e să implice în luarea deciziilor,
la nivel de școală, toți actorii interesați, însă din datele obținute în urma cercetării efectuate putem
constata o slabă implicare a părinților (mama și tata) , elevilor/-elor în procese de luare a deciziilor,
dacă vorbim despre ONG, sau alți actori externi, aceștia nu se implică deloc. Elevii/-ele, în cel mai
bun caz, sînt implicați/-te în activități de organizare a activităților extrașcolare, mai rar în
planificare și evaluarea acestora. Ceea ce ține de planificarea bugetului, sau orarul lecțiilor, nici nu
știu sau nu au fost informați/-te că trebuie să participe și la astfel de activități.

Pentru asigurarea succesului în implicarea actorilor comunitari, Standardele permit părților

interesate să evalueze calitatea activității manageriale, să monitorizeze progresele în vederea
atingerii sau depășirii standardelor și să evalueze eficiența implementării reformelor în educație.
Suplimentar, standardele pot fi utilizate pentru a încuraja responsabilitatea cadrelor de conducere
pentru autodezvoltare continuă.

Pentru ca modelul prezentat aici să fie funcțional și să genereze rezultatele așteptate, este important
de asigurat, prin intermediul implicării personalului școlii și a grupurilor interesate strategii
favorabile dezvoltării continue, strategii ce pot fi grupate pe următoarele categorii:
● Strategii la nivel de clasă;

● Strategii la nivel de management al instituției;

● Strategii la nivel de instituție ca sistem;

● Strategii la nivel de comunitate;

● Strategii la nivel de rețea de instituții educaționale.

Strategii la nivel de clasă

24
 ● clasa reprezintă un mediu favorabil învățării în sensul dezvoltării capacităților
elevului/elevii mai curînd decît în sensul realizării planului de studiu;
● elevul/-a este implicat în luarea deciziilor asupra propriei sale învățări, care presupune
oferirea de sugestii vizavi de ce se învață și cum este realizat procesul educațional;
● elevul/-a este responsabil/-ă, alături de profesori/-oare și părinți (mama și tata), de
rezultatele învățării;
● profesorul/-oara este un facilitator/-oare al/a învățării mai curînd decît un emițător/-
oare de conținuturi pe care elevul/-a ar trebui să le asimileze.

Strategii la nivel de management

● există disponibilitatea managementului școlii de a împuternici personalul prin
implicare în luarea deciziilor de ordin strategic și operațional, prin oferirea unei
autonomii mai largi în domeniile acoperite de competențele existente;
● managerii/-ele oferă resurse informaționale corecte și complete pentru asigurarea
calității deciziilor luate în mod participativ;
● administrația școlii creează condiții și alocă resurse necesare pentru promovarea
învățării continue a personalului prin participarea la programe de dezvoltare a
competențelor profesionale, la întruniri de schimb de experiență în interiorul, dar și în
exteriorul școlii, etc.;
● managerii/-ele asigură coerența acțiunilor în sensul realizării obiectivelor de dezvoltare
care, la rîndul lor, sînt subordonate viziunii de viitor a școlii;
● managerii/-ele acceptă conducerea transformațională bazată pe încurajarea participării,
delegarea de responsabilități și autoritate, monitorizarea activităților și evaluarea
rezultatelor întru valorificarea lor ulterioară;
● administrația școlii asigură coeziunea și cooperarea dintre membrii/-ele personalului
pentru realizarea obiectivelor propuse.

Strategii la nivel de școală

● școala este un loc în care reprezentanții/-tele tuturor grupurilor interesate învață;

● există o viziune împărtășită la nivelul întregii școli;

● școala acționează în baza priorităților identificate în mod participativ care reies din
viziunea de viitor;
● cultura organizațională din cadrul școlii este adecvată realizării obiectivelor propuse și
este determinată de viziunea de viitor a școlii;
● școala este implicată într-un dialog constant cu alte școli și instituții.

Strategii la nivel de comunitate

● există o colaborare constantă între școală și comunitate, realizată atît cu indivizi
(bărbați și femei), cît și cu diverse instituții private, neguvernamentale și de stat
● există, din partea școlii, un interes constant susținut pentru realizarea necesităților
comunității;

25
 ● comunitatea participă activ la viața școlii, prin implicarea în luarea deciziilor
strategice, cît și prin participarea la soluționarea problemelor ordinare;
● școala este un centru al comunității prin oferirea oportunităților și condițiilor pentru ca
orice membru/-ă al/a acesteia să învețe.

Strategii la nivel de rețea

● școlile manifestă dorința de împărtăși propriile experiențe, atît cele de succes, cît și
cele mai puțin reușite, astfel oferind altor școli și comunități posibilitatea să învețe;
● există o deschidere spre asimilarea practicilor și experiențelor de succes oferite de alte
școli din rețea;
● experiențele împărtășite prin diverse forme constituie resurse valoroase pentru
asigurarea dezvoltării continue și sînt valorificate în funcție de necesitățile specifice de
dezvoltare ale instituțiilor educaționale.

Prezența acestor strategii care, în același timp, ar putea servi drept indicatori de evaluare a
performanței la nivelurile respective, constituie o dovadă a devotamentului personalului instituției
educaționale față de principiul dezvoltării continue și asigurării calității educației.

Ideile principale

1. Școala trebuie să dispună de strategii care ar încuraja implicarea elevilor/-elor, cadrelor

didactice, părinților (mama și tata), ONG, administrației locale și comunității.
2. Participarea acestor grupuri trebuie să fie asigurată de anumite reglementări.
3. Accesul urmează să fie facilitat prin crearea unui climat deschis.
4. Implicarea suportului extern trebuie să fie planificat cu grijă.

INFORMAREA COMUNITĂȚII EDUCAȚIONALE DESPRE

GRADUL DE REALIZARE A OBIECTIVELOR STRATEGICE
Scopul implicării publicului (elevi (băieți și fete), părinți (mama și tata), reprezentanți/-e din alte
școli, APL, ONG, agenți economici, etc.) în procesul decizional constă în a îmbunătăți calitatea
deciziilor adoptate și legitimitatea socială a acestora. Antrenarea a diferitor grupe interesate din
toate sectoarele contribuie la echilibrarea documentelor strategice, elaborate, responsabilizarea atît
a reprezentanților/-telor școlii, cît și, a părinților (mama și tata), cetățenilor (bărbați și femei), prin
stabilirea unui dialog pro activ eficient. Sigur, sînt foarte multe avantaje, dar acestea pot fi
valorificate și menținute, doar în cazul în care managerul/-a școlar/-ă asigură și o transparență la
nivel de gradul de realizare a obiectivelor propuse și stabilite de comun acord cu toți actorii.

Astfel, implicarea stakeholderilor are loc atît, la etapa de planificare, realizare, evaluare, cît și la
diseminarea informației obținute. Conform practicii internaționale, există mai multe avantaje ale
transparenței rezultatelor obținute în urma implementării unor procese manageriale și operaționale:
restabilirea și construirea încrederii între școală și cetățeni (bărbați și femei); ajută școala să
identifice nevoile comunității; conduce comunitatea către consens și nu către conflict; școala și
comunitatea sînt capabili să abordeze împreună problemele și oportunitățile într-un mod creativ,
generarea de soluții multiple pentru anumite dificultăți. Pe de altă parte, actorii externi au
posibilitatea să ia cunoștință de proiectele de reglementări propuse de școală, să-și exprime
punctele de vedere cu privire la aceste proiecte, să-și apere interesele personale și cele ale
comunității.

26
Avem acte normative importante – Codul Educației și Standardele Profesionale, care creează
condiții favorabile pentru informarea publicului în atingerea rezultatelor propuse. Însă, fie din
cauza neglijenței importanței acestui proces, fie din cauza rutinei zilnice, sau din alte cauze,
managerii/-ele școlari/-e nu prea practică informarea sistematică despre rezultatele obținute.
Conform cercetării efectuate, putem spune că în marea majoritatea cazurilor se aduc la cunoștință
părinților (mama și tata) sumele de bani alocate pentru diferite activități organizate de către școală.
Sursele de informare fiind: panourile informative din școală, adunări de clasă, adunări anuale a
părinților (mama și tata). De asemenea, în cadrul cercetării, am întrebat elevii/-ele, părinții (mama
și tata) cum este mai bine să fie informați și cît de des, răspunsurile au fost diverse. Astfel,
recomandăm:
● Includerea activităților de informare în planurile operaționale școlare.

● Sistematizarea procesului de diseminare a informației obținute în urma evaluării

activităților realizate.

● Periodicitatea informării grupurilor țintă să fie minim de două ori pe an.

● Canalele de informare: de la cele clasice-panouri informative, adunări de clasă, pînă la:

emailuri, SMS, publicarea pe sit-ul școlii sau pagina de Facebook, realizarea rapoartelor și
prezentarea acestora către toți actorii externi implicați: ONG, APL, agenți economici,
elaborarea pliantelor informative.

CERCETARE ȘI IDENTIFICAREA PRIORITĂȚILOR DE INOVARE

PROGRESIVĂ A INSTITUȚIEI
Cercetarea pedagogică este o acțiune de observare și investigare, pe baza căreia cunoaștem,
ameliorăm sau inovăm fenomenul educațional.

Cercetarea pedagogică poate fi fundamentală și aplicativă, observațională sau experimentală,

spontană sau științifică.

Rolul cercetării pedagogice constă în: explicarea, interpretarea, generalizarea și inovarea

fenomenului educațional prin schimbări de structură, sau prin introducerea de noi metodologii mai
eficiente.

Inovarea pedagogică este o mișcare de la tradiție la modernitate, prin introducerea unor schimbări,
în scopul creșterii eficienței procesului de instruire și formare a personalității omului contemporan.
Inovațiile în domeniul învățămîntului pot fi realizate sub forma unor schimbări de concepție
privind sistemul de organizare, programele, manualele școlare și metodele de învățămînt, schimbări
referitoare la relațiile interpersonale, ca spre exemplu relația profesor/-oară-elev/-ă, sau schimbări
de natură materială, dacă ne referim la mijloacele de învățămînt și la laboratoarele de tehnologie
didactică.

Implementarea inovațiilor în învățămînt se realizează prin reforme educaționale sau prin

introducerea diferitelor schimbări la nivel structural și funcțional în scopul perfecționării procesului
educațional.

Procedeele tehnice de aplicare a inovațiilor sînt:

27
 ● remanierea, care vizează schimbări de structură, ca spre exemplu noua structură a
învățămîntului liceal și superior;
● substituirea, de exemplu, înlocuirea unui manual cu altele mai moderne (manuale
alternative);
● restructurarea, spre exemplu a planului de învățămînt, prin introducerea unor noi
discipline (informatica, ecologia);
● adăugarea, adică introducerea unor elemente noi în învățămînt, a planurilor cadru, a
calculatorului ș.a.;
● eliminarea unor forme învechite cum sînt relațiile autoritare și înlocuirea lor cu cele
democratice în relația profesor/-oară-elev/-ă.

Proiectul de cercetare este o sinteză a organizării cercetării pe etape și poate să aibă următoarea
structură:
● tema (problema) de cercetat: importanță și actualitate;

● motivarea alegerii temei: scopul și modul de evaluare;

● istoricul cercetării problemei; stadiul actual;

● ipoteza generală, ipoteze parțiale și obiectivele cercetării;

● metodologia cercetării: durata cercetării, locul, echipa de cercetare, etape, variabile

dependente și independente, eșantion, metode, tehnici și mijloace de învățămînt,
instrumente de cercetare (teste, proiecte didactice);
o verificarea ipotezei de cercetare prin teste finale sau alte modalități;
o finalizarea cercetării și valorificarea ei (elaborarea unei lucrări științifice,
implementarea concluziilor etc.).

Clasificarea metodelor și tehnicilor de cercetare:

▪ lectura științifică;
▪ rezumatul;
▪ conspectul;
▪ metoda observației;
▪ metoda studiului de caz;
▪ analiza produselor activității școlare;
▪ experimentul pedagogic;
▪ eșantionarea;
▪ metoda testelor;
▪ interviul și chestionarele scrise;
▪ metoda analizei psihopedagogice a datelor experimentale;
▪ metoda scărilor de opinii și atitudini.

28
1.Lectura științifică este consemnată în fișe pe probleme și subprobleme care cuprind: autorul/-
oarea, titlul lucrării, locul apariției, anul, editura și pagina. Fișele sînt de mai multe tipuri: fișe de
idei, de citate și de sinteză, care cuprind și judecăți de evaluare a ideilor.

2. Rezumatul simplu, de adnotare sau informativ, conține ideile de bază dintr-o lucrare.

3.Conspectul ca formă mai complexă de rezumat, alături de referat, recenzie și sinteză sînt de
asemenea folosite pentru informarea și documentarea științifică.

4. Metoda observației este utilizată pe scară largă pentru investigare și culegere a datelor
experimentale, respectîndu-se unele cerințe: formularea unui scop precis al observării, alcătuirea
unui plan de observare, înregistrarea fidelă a datelor (video, audio sau clasică), clasificarea,
compararea, raportarea și interpretarea datelor. Observarea poate fi spontană, științifică, de
explorare și de experimentare.

5. Metoda studiului de caz cuprinde:

▪ prezentarea cazului;
▪ analiza cazului;
▪ propunerea de soluții și testarea acestora;
▪ aplicarea soluției mai eficiente.

6. Analiza produselor activității școlare care sînt: planificări, proiecte didactice, cataloage, lucrări
efectuate de elevi la disciplinele opționale.

7. Experimentul pedagogic constă în măsurarea efectului produs ca urmare a introducerii unuia sau
mai multor factori experimentali – spre exemplu: introducerea instruirii cu calculatorul.
Experimentul se desfășoară folosind mai multe tehnici: tehnica grupului, pe care se
experimentează, tehnica grupelor paralele (experimentală și de control), avînd aproximativ același
nivel de cunoștințe și tehnica rotației factorilor, cînd grupa de control devine grupă experimentală,
iar aceasta grupă de control.

8. Eșantionarea reprezintă alegerea unui număr de subiecți din populația școlară ce urmează a fi
supuși experimentării sau controlului cercetării. În aceste cazuri, se folosește numai eșantionul
experimental, testîndu-se înainte de experimentare, situația la care se pornește.

9. Metoda testelor. Testul este o probă precis determinată, ce implică o temă sau un grup de
sarcini. Aplicînd testul la un eșantion (grup de referință) obținem etalonul, sau tabelul de notare,
care este o scară cu repere numerice.

În funcție de ceea ce măsurăm, întîlnim teste pedagogice (de cunoștințe, deprinderi, abilități), teste
psihologice și sociometrice, care măsoară relațiile interpersonale din grup. Cerințele unui test sînt:
validitatea (să poată măsura ceea ce ne propunem), etalonarea, pentru a corespunde vîrstei sau
clasei de elevi/-e testată), standardizarea, adică aplicarea și corectarea uniformă pentru toți
subiecții, să permită exprimarea rezultatelor în unități de măsură și să folosească notarea
dihotomică (răspuns corect sau greșit). Punctajul general al unui test rezultă din totalul punctelor
obținute la itemii care-l compun.

10. Interviul și chestionarele scrise, convorbirea individuală sau în grup, ancheta psihopedagogică
și studiul documentelor școlare constituie tehnici eficiente pentru culegerea și interpretarea datelor
necesare cercetării pedagogice. În aceste cazuri, se precizează problema de cercetat, eșantionul și
indicatorii la care ne raportăm răspunsurile.

29
11. Metoda analizei psihopedagogice a datelor experimentale, prin clasificarea și ordonarea
acestora, folosind calculul statistic, curbele statistice de mărime, de distribuție și de corelație, al
cărei coeficient exprimă gradul de legătură între șiruri de măsuri corespunzătoare – spre exemplu,
între inteligență și randamentul școlar s-a constat că există un coeficient de corelație de 0,50.

12. Metoda scărilor de opinii și atitudini, în care rezultatele se distribuie pe o scară cu mai multe
intervale. De exemplu, opinii sau atitudini: corecte, incorecte, mai puțin corecte etc. Rezultatele la
învățătură la o clasă pot fi distribuite pe o scară cu 4 intervale de cîte 5 puncte fiecare sau pe o
scară de calificative: foarte bine, bine, suficient, insuficient.

Ideile principale

1. Rolul cercetării pedagogice constă în: explicarea, interpretarea, generalizarea și inovarea

fenomenului educațional.
2. Inovarea pedagogică este o mișcare de la tradiție la modernitate, prin introducerea unor
schimbări, în scopul creșterii eficienței procesului de instruire și formare a personalității
omului contemporan.
3. Proiectul de cercetare este o sinteză a organizării cercetării pe etape
4. Cercetarea poate fi realizată cu ajutorul mai multor metode: lectura științifică; rezumatul;
conspectul, metoda observației, metoda studiului de caz, analiza produselor activității
școlare, experimentul pedagogic, eșantionarea, metoda testelor, interviul și chestionarele
scrise, metoda analizei psihopedagogice a datelor experimentale, metoda scărilor de
opinii și atitudini.

GLOSAR:

● Analiza SWOT - Un instrument foarte util în efectuarea analizei mediului intern și extern
al organizației la etapa de autoevaluare în planificarea strategică.
● Cercetarea pedagogică - este o acțiune de observare și investigare, pe baza căreia
cunoaștem, ameliorăm sau inovăm fenomenul educațional.
● Criteriul SMART de formulare a obiectivelor - ceea ce înseamnă că fiecare obiectiv va
fi: Specific, Măsurabil, Accesibil, Realist, Încadrat în timp.
● CREI - este subdiviziunea instituției de învățămînt preșcolar, primar, secundar general,
care acordă asistență psihopedagogică copiilor cu cerințe educaționale speciale.
● CMI - constituie un element structural obligatoriu al instituției de învățămînt primar și
secundar, ciclul I și II. Scopul CMI este coordonarea generală a dezvoltării educației
incluzive la nivel de instituție de învățămînt.
● Indicatori de performanță sînt acele unități de informație relevantă care ne ajută să
apreciem modul în care progresăm spre realizarea obiectivelor propuse.
● Inovarea pedagogică - este o mișcare de la tradiție la modernitate, prin introducerea unor
schimbări, în scopul creșterii eficienței procesului de instruire și formare a personalității
omului contemporan

30
 ● Misiune – formularea a ceea ce este instituția educațională și ceea ce caută să obțină, să
realizeze într-o perspectivă îndepărtată. Este ca o declarație a scopului sau filosofiei
fundamentale sau esențiale a instituției.
● Obiectivele strategice - reflecta scopurile organizației pe termen lung, reușind să facă
trecerea de la viziunea largă, declarată în formularea misiunii, la proiecte și planuri
specifice.
● Părți interesate (actori comunitari, părți implicate, stakeholderi) – persoane fizice sau
organizații care pot influența sau pot fi afectate de către programul Dvs.
● PEI - este un instrument de organizare și realizare coordonată a procesului educațional
pentru copilul cu cerințe educaționale speciale (CES).
● Plan strategic a instituției de învățămînt este principalul document de politici a școlii. Ea
stabilește obiectivele și sarcinile pe termen mediu în vederea dezvoltării instituției și
definește orientările și direcțiile prioritare de dezvoltare a acesteia.
● Planificarea strategică este un proces participativ și structurat pentru a regla direcția
viitoare a organizației Dvs. Este un instrument de administrare care va ajuta organizația
Dvs. să-și identifice capacitățile curente, necesitățile și scopurile.
● Planul de acțiuni – o serie de pași specifici, care descriu ce este necesar de făcut, cum,
unde și de către cine pentru a îndeplini unul sau mai multe obiective. Planul de acțiuni în
formă scrisă poate fi folosit la nivel organizațional, de proiect sau de activitate.
● Prioritățile Strategice reprezintă direcțiile majore de activitate ale instituției educaționale
pentru următorii ani.
● Procesul de monitorizare - constă în urmărirea și analiza permanentă a progresului
activităților față de proiect.
● Standardele profesionale ale cadrelor manageriale din învățămîntul general reprezintă
un sistem de criterii și norme referitoare la nivelul de calitate care se dorește a fi atins pe
domeniul managerial în sistemul de învățămînt general și constituie o parte componentă a
ansamblului de documente normative.
● Strategii de dezvoltare - tipul de activități prin intermediul cărora obiectivele de lungă
durată vor fi atinse.
● Viziune – o afirmație inspirațională privitor la ceea ce organizația tinde să atingă.

BIBLIOGRAFIE
1. David Potter, Graham Powel, Managing a Better School, Heinemann Educational
Publishers, Oxford, 1992
2. Helen Horne, Anthony Pierce, A Practical Guide to Staff Development and Appraisal in
Schools, Kogan Page Limited, London, 1996
3. Stan Liliana, Cercetarea pedagogică și inovarea în învățămînt, în vol. Psihopedagogie,
Editura Spiru Haret, Iași, 1994

31
 4. Vitalie Popa, Dezvoltarea unității educaționale. Un model funcțional de asigurare a
calității, Editura ARC, Chișinău, 2006
5. Florentin Remus Mogonea, Pedagogie pentru viitorii profesori, Editura Universitară,
Craiova 2010
6. David Nevo, School-Based Evaluation. A Dialogue for School Improvement, Elsevier
Science Limited, Oxford, 1995
7. Ghid de bune practici în asigurarea calității educației și formării profesionale în
învățămîntul profesional și ethnic, program Phare, RO, 2009
8. Margaret Preedy, Ron Glatter and Rosalind Levacic, Edited by, Educational Management.
Strategy, quality, and resources, Open University Press, Buckingham, 1997
9. Stephen Murgatroyd and Colin Morgan, Total Quality Management and the School, Open
University Press, Buckingham, 1994
10. Michael Fullan, What’s Worth Fighting for on Headship? Strategies for Taking Charge of
the Headship, Open University Press, Buckingham, 1996
11. Peter Ribbins and Elizabeth Burridge, Edited by, Improving Education. Promoting Quality
in Schools, Cassel, London, 1994
12. Louise Stoll and Dean Fink, Changing our Schools. Linking school effectiveness and
school improvement, Open University Press, Buckingham, 1996
13. Michael Fullan and Andy Hargreaves, What’s Worth Fighting for in our Schools? Working
Together for Improvement, Open University Press, Buckingham, 1995
14. David Hopkins, Mel Ainskow, Mel West, Perfecționarea școlii într-o eră a schimbării,
Prut Internațional, Chișinău, 1998
15. Paul Clarke, Comunități de învățare: școli și sisteme, Arc, Chișinău, 2002
16. How Good is our School? Self-evaluation using performance indicators. The Scottish
Office Education and Industry Development, 1996
17. „Elaborarea planului de dezvoltare strategică a instituției” http://prodidactica.md/wp-
content/uploads/2016/12/Ghid_PDS.pdf
18. Educația incluzivă. Suport de curs pentri formarea continuă a cadrelor didactice. Volumul
I, Chișinău, 2016
19. Management participativ, NR. 1 (101), februarie 2017
20. https://qualform.snsh.ro/campanie-online/management-participativ-la-nivelul-organizatiei-
scolare

CADRUL NORMATIV

● Codul Educației nr. 152 din 17.07.2014 Monitorul Oficial nr.319-324/634 din 24.10.2014

● Hotărîrea Guvernului RM Nr.270 din 08.04.2014 cu privire la aprobarea Instrucțiunilor

privind mecanismul intersectorial de cooperare pentru identificarea, evaluarea, referirea,
asistența și monitorizarea copiilor victime și potențiale victime ale violenței, neglijării,
exploatării și traficului
● Standarde Profesionale a Cadrelor Manageriale din Învățămîntul General.

● Legea Voluntariatului nr. 121 din 18 iunie 2010

● Strategia intersectorială de dezvoltare a abilităților și competențelor parentale pentru anii

2016-2022
● Hotărîrea Guvernului RM Nr. 967 din 09.08.2016 cu privire la mecanismul de consultare
publică cu societatea civilă în procesul decizional. Publicat : 19.08.2016 în Monitorul
Oficial Nr. 265-276 art Nr : 1050 http://lex.justice.md/md/366274/; Anexă la Hotărîrea
Guvernului nr.967 din 9 august 2016. Regulamentul cu privire la procedurile de consultare
publică cu societatea civilă în procesul decizional.

32
● Hotărîrea Guvernului RM Nr. 523 din 11.07.2011 cu privire la aprobarea Programului de
dezvoltare a educației incluzive în Republica Moldova pentru anii 2011-2020
● Standarde de calitate pentru instituțiile de învățămînt primar și secundar general din
perspectiva școlii prietenoase copilului (proiect), Chișinău, 2013,
http://particip.gov.md/public/documente/137/ro_855_Standarde-calitate.pdf.

33
Anexa 1:
Participarea la luarea deciziilor. Chestionar adresat elevilor
1. Există, în școală, Consiliul elevilor sau o altă structură?
□ Da

□ Nu

□ Nu știu

2. Dacă este cazul, cît de des se întrunește Consiliul elevilor?

□ Regulat, lunar sau mai des

□ Regulat la 2-3 luni

□ Regulat, o dată sau de două ori pe semestru

□ De cîte ori este nevoie, fără o periodicitate anume

□ Nu se întrunește

□ Nu știu

3. Atunci cînd constați un aspect negativ în școală, cum procedezi, de obicei:

□ Am fost instruit ce să fac, știu cum se procedează și cui trebuie sa mă adresez

□ Mă adresez părinților, pentru că ei știu ce să facă.

□ Nu știu ce să fac și întreb pe altcineva (profesor, director, colegi etc.)

□ Procedez altfel, anume.......................

4. Atunci cînd constați un aspect negativ, pe care îl comunici directorului sau unui cadru didactic
(sau cînd soliciți ceva), care sînt, de regulă, efectele comunicării cu unitatea școlară?
□ Aproape întotdeauna am putut constata o îmbunătățire a aspectului semnalat

□ De regulă am putut constata o îmbunătățire a aspectului semnalat

□ Cîteodată am putut constata o îmbunătățire a aspectului semnalat

□ Foarte rar sau niciodată nu am putut constata o îmbunătățire a aspectului semnalat

5. Ai semnalat, în ultimul an, vreun aspect negativ conducerii școlii?

□ Da

□ Nu

6. Dacă ai răspuns „da” la întrebarea anterioară, la ce s-a referit problema semnalată:

□ Paza și siguranța din școală și în jurul școlii

□ Ordinea și curățenia din școală

34
 □ Comportamentul unor elevi, adică modul în care......................

□ Comportamentul unor profesori, adică modul în care........................

□ Altă problemă, anume......................

7. Ai făcut, în ultimul an școlar, propuneri de îmbunătățire a activității din școală?

□ Da, anume.........................................

□ Nu

8. Dacă ai răspuns „da” la întrebarea anterioară, ce s-a întîmplat cu cea mai recentă propunere
făcută:
□ A fost preluată și aplicată direct

□ Am discutat despre propunere cu alte persoane (dirigintele, directorul, alte cadre didactice
etc.) și, apoi, a fost aplicată, total sau parțial
□ Am discutat despre propunere cu alte persoane, dar propunerea nu a fost aplicată

□ Nu s-a întîmplat nimic

9. Ai fost solicitat, în ultimul an școlar, de către profesori sau conducerea școlii, să-ți spui părerea
despre ceea ce se întîmplă în școală?
□ Da

□ Nu

10. Dacă ai răspuns „da” la întrebarea anterioară, cine a făcut acest lucru?
□ Dirigintele

□ Un alt profesor

□ Directorul școlii

□ Altă persoană, anume.........

11. Dacă ai fost solicitat să-ți spui părerea despre ceea ce se întîmplă în școală, care sînt lucrurile
despre care ai fost întrebat?
1...............................................................
2...............................................................

Notă: Chestionarul a fost elaborat de cercetătorii Institutului de Științe ale Educației

35
ANEXA 2
PLANUL DE DEZVOLTARE STRATEGICĂ A INSTITUȚIEI
PENTRU ANII 2020-2025
Model
Cuprins

INTRODUCERE

I. ETAPA DE REFLECȚIE ȘI AUTOEVALUARE

1.1. Crearea viziunii și formularea misiunii instituției educaționale
1.2. Autoevaluarea performanței instituției educaționale
1.3. Analiza condițiilor externe și interne

II. ETAPA DE PLANIFICARE

II.1. Formularea priorităților de dezvoltare
II.2. Elaborarea strategiilor
II.3. Elaborarea indicatorilor de performanță

III. ETAPA DE IMPLEMENTARE

Domenii de dezvoltare:
3.1. Managementul școlar
3.2. Resurse umane
3.3. Resurse material-tehnice și informaționale
3.4. Relații cu comunitatea
3.5. Resurse financiare

I. INTRODUCERE

36
Planul de dezvoltare strategică a instituției (PDS) – reflectă politica educațională și, prin
dezvoltarea instituției de învățămînt, asigură realizarea acesteia; este un instrument de promovare a
unui management bazat pe principiul culturii calității; este documentul care permite și creează
contexte concrete nu numai pentru buna funcționare a instituției de învățămînt, dar, în mod
prioritar, pentru dezvoltarea acesteia; creează condiții de participare plenară în dezvoltarea
instituției a tuturor actorilor interesați: elevi, cadre manageriale și didactice, părinți, agenți
economici etc.
Elaborarea Planului de dezvoltare strategică a instituției include următoarele etape: etapa de
reflecție și autoevaluare; etapa de planificare și etapa de implementare.
În rîndurile de mai jos sînt descrise etapele și activitățile procesului de elaborare a Planului de
dezvoltare strategică a instituției.

1. ETAPA DE REFLECȚIE ȘI AUTOEVALUARE

Prima etapă a procesului de dezvoltare continuă o constituie etapa de reflecție și

? autoevaluare care include următoarele activități:
● Crearea viziunii și formularea misiunii instituției educaționale

● Autoevaluarea performanței instituției educaționale

● Analiza condițiilor interne și externe

I.1. CREAREA VIZIUNII ȘI FORMULAREA MISIUNII INSTITUȚIEI EDUCAȚIONALE

? Viziune – o afirmație inspirațională privitor la ceea ce organizația tinde să atingă

Sugestii specifice:
Viziunea școlii:
Ne propunem:
O școală în care TOȚI elevii au acces la o educație de calitate.
O școală în care sînt valorizate nevoile individuale diverse ale fiecărui elev, pentru a permite
fiecărui elev să progreseze în ritmul propriu.
O școală în care elevii pot aplica în viața de zi cu zi ceea ce au învățat la școală.
O școală în care există un parteneriat între școală-familie-comunitate.
O școală înzestrată cu resurse materiale și financiare adecvate unui proces educațional de
calitate.
O școală în care sînt implementate resurse informaționale și educaționale digitale.

Misiune – formularea a ceea ce este instituția educațională și ceea ce caută să obțină, să

realizeze într-o perspectivă îndepărtată. Este ca o declarație a scopului sau filosofiei
fundamentale sau esențiale a instituției.

Sugestii specifice:
Misiunea școlii noastre este de a asigura un mediu școlar incluziv pentru TOȚI, prin
promovarea unei școli prietenoase copilului, centrată pe elev, promovarea competențelor
care să valorifice diversitatea elevilor.

I.2. AUTOEVALUAREA INSTITUȚIEI (EVALUAREA INTERNĂ)

? Autoevaluarea instituției - proces de autoanaliză realizat anual de către structurile

37
 instituționale responsabile de asigurarea calității, în baza actelor legislative și normative, în
conformitate cu standardele de calitate, care constă în colectarea sistematică a datelor cu
privire la procesul educațional, consultarea opiniei actanților educaționali, reflectatea
rezultatelor și a performanței personalului didactic, a personalului de conducere și a altor
actori implicați în activitatea instituției.
(Se realizează în baza Anexei Nr.1 la Ordinul MECC nr.581 din 23.06.2020).

Exemplu:
Standard 1.1. Instituția de învățămînt asigură securitatea și protecția tuturor copiilor
Domeniu: Management
Indicator 1.1.1. Prezența documentației tehnice, sanitaro-igienice și medicale și monitorizarea
permanentă a respectării normelor sanitaro-igienice
Dovezi
● Statutul instituției de învățămînt

● Certificat de înregistrare a instituției

● Contract de prestare a serviciilor de catering privind alimentarea elevilor

● Autorizație sanitară pentru funcționare

● Contract de locațiune

● Plan de evacuare în cazuri de situații excepționale

Constatări Instutuția deține documentația tehnică, sanitaro-igienică și medicală prin care se atestă
pregătirea școlii pentru desfășurarea procesului educațional. Instituția de învățămînt
colaborează cu autoritatea publică locală, cu respectarea atribuțiilor stabilite de lege
pentru fiecare parte, pentru asigurarea securității și siguranței elevilor. Administrația
instituției de învățămînt, cu sprijinul structurilor asociative ale părinților și elevilor
monitorizează permanent respectarea normelor sanitaro-igienice.
Pondere și Pondere: 1 Autoevaluare conform criteriilor: 1 Punctaj acordat: -
punctaj acordat

Indicator 1.1.2 Asigurarea pazei și securității instituției și a tuturor elevilor/ copiilor pe toată durata
programului educativ
Dovezi
● Contract semnat cu Agenția de pază

● Regulament privind supravegherea video în cadrul instituției

● Instituția este îngrădită cu gard și cu porți

● Senzori antiincendiari
Constatări Administrația instituției de învățămînt asigură paza și securitatea tuturor elevilor, în
parteneriat cu firma de pază. Securitatea elevilor este asigurată pe toată durata
procesului educațional de cadrele didactice de serviciu, de personalul din Agenția de
pază de la intrare în incinta instituției, precum și de camerele video, activate 24/24 ore.
Pondere și Pondere: 1 Autoevaluare conform criteriilor: 1 Punctaj:
punctaj acordat

Indicator 1.1.3. Elaborarea unui program/orar al activităților echilibrat și flexibil

Dovezi
● Plan-cadru de învățămînt aprobat de MECC

● Orar al lecțiilor/ cercurilor și orarul sunetelor

38
 ● Planul alimentației elevilor
Constatări Orarul elaborat este echilibrat și flexibil, întocmit în conformitate cu Planul-cadru, în
care disciplinele exacte alterează cu cele umanistice și artistice și asigură raportul
optim între timpul instruirii formale și cel al instruirii nonformale. La întocmirea
graficului evaluărilor semestriale și sumative anuale se respectă indicațiile prevăzute în
Planul-cadru.
Pondere și Pondere: 2 Autoevaluare conform criteriilor: 2 Punctaj:
punctaj acordat

2. ETAPA DE PLANIFICARE

2.1.FORMULAREA PRIORITĂȚILOR DE DEZVOLTARE

Această etapă va include: formularea priorităților de dezvoltare, elaborarea strategiilor de

dezvoltare, elaborarea indicatorilor de performanță.
Elaborarea priorităților va constitui primul pas decisiv spre realizarea misiunii și viziunii formulate
anterior.
Sugestii specifice:
Formularea obiectivelor de dezvoltare pe termen lung (3-5 ani).
Misiunea asumată a fost concepută pentru a atinge următoarele priorități de dezvoltare:
Creșterea, pînă anul 2023, cu 30% gradului de satisfacție a copiilor cu CES și părinților lor de
serviciile educaționale oferite de școală.

Sugestii specifice:
Formularea obiectivelor pe termen scurt (1 an).
● Eficientizarea procesului de predare - învățare în vederea creării oportunităților de
implicare și dezvoltare pentru fiecare copil.
● Promovarea unui sistem eficient de evaluare a rezultatelor școlare.

● Formarea competențelor digitale ale cadrelor didactice.

● Promovarea stării de bine ale elevilor și cadrelor didactice.

● Implementarea partenriatului școală-familie-comunitate.

● Valorificarea parteneriatelor școală-familie-comunitate.

Strategiile constituie o verigă de legătură dintre priorități și condițiile existente, identificate la

etapa anterioară.
● Resursele, materiale și umane, de care dispune școala.

● Nivelul de competență profesională a personalului implicat.

● Relațiile de colaborare existente și alte organizații.

● Accesul la resurse informaționale și la modalități moderne de comunicare.

● Gradul de implicare a comunității în activitatea instituției educaționale.

39
III. ETAPA DE IMPLEMENTARE

În acest capitol se formulează activitățile de implementare prin modernizarea progresivă a

proceselor de conducere, monitorizare și evaluare a progreselor în realizarea obiectivelor și
strategiilor planificate. În calitate de domenii se propun: management școlar, curriculum, resurse
financiare, material-tehnice și informaționale, relații cu comunitatea.

Exemple: Activități de implementare

3.1.Domeniul: Managementul școlar
Termeni de Indicatori de
Activități majore Responsabili
realizare performanță
1.Stabilirea orarului unității Director-adjunct August Orarul aprobat
școlare.
2.Elaborarea proiectelor de Director-adjunct August Proiecte de lungă
lungă durată pentru toate durată pentru toate
disciplinele școlare. disciplinele școlare
aprobate
3.Elaborarea planurilor Șef catedre Septembrie Planurile catedrelor
catedrelor metodice. metodice pe arii curriculare
aprobate
4.Întocmirea orarului Director-adjunct Septembrie Orarul activităților
activităților cercurilor aprobat.
extracurriculare/cluburilor. Nr. copiilor înscriși
Identificarea preferințelor în cercurile pe
copiilor în organizarea interese
activităților extracurriculare (extracurriculare),
și de recreere. liste pe tipuri de
activități.

3.2.Domeniul Resurse umane

Termeni de Indicatori de
Activități majore Responsabili
realizare performanță
1.Organizarea master- Șefi catedră metodică Septembrie- Prezența la activitățile
class la tematica: Noiembrie de formare a corpului
Asigurarea stării de profesoral a cel puțin
bine a elevului pe 80% din cadrele
timp de criză didactice din cadrul
sanitară. instituției de
Asigurarea stării de învățămînt. Nr. de
bine a cadrului decizii privind
didactic pe timp de asigurarea stării de
criză sanitară. bine propuse spre
aprobare.

2.Organizarea Director-adjunct Pe parcursul anului Nr. de cadre didactice

activităților de Profesori cu grad implicate în activități
mentorat la nivel de didactic superior de mentorat. Nr de
instituție de experiențe de bune
învățămînt: practici diseminate la

40
 Asistență directă nivel de instituție de
cadrelor didactice în învățămînt.
procesul realizării
PEI.

3.3.Resurse material-tehnice și informaționale

Termeni de
Activități majore Responsabili Indicatori de performanță
realizare
1.Completarea fondului de Bibliotecarul fiecare 2 luni Asigurarea elevilor cu
literatură artistică și manuale este realizată în
metodică în baza conformitate cu legislația în
necesităților prioritare vigoare.
pentru anul de studii .... Gradul de satisfacție a
necesităților identificate
2.Asigurarea accesului la Directorul- Septembrie-
Internet la cel puțin 12 adjunct Noiembrie Nr de calculatoare noi
calculatoare noi. conectate la Internet
Ponderea elev/calculator

3.4.Componenta: Relații cu comunitatea

Activități majore Responsabili
1.Instituirea seminarului
permanent pentru părinți:
„ Școala părinților”.
2.Dezvoltarea mecanismului
de suport în pregătirea
temelor pentru acasă
Termeni de
Indicatori de performanță
realizare
Directorul- Cel puțin o dată Agendele seminarelor,
adjunct în 6 săptămîni număr de formatori, nr. de
participanți (părnți sau
reprezentanții legali ale
copiilor), materiale-suport
Diriginți Octombrie Nr.activități organizate
Nr. de elevi care au primit
suport
Gradul de satisfacție a
elevilor care au beneficiat
de suport

3.5.Resurse financiare
Termeni de Indicatori de
Activități majore Responsabili
realizare performanță
1.Elaborarea programelor de Directorul Septembrie Programul de buget al
buget ale instituției. instituției avizat de
Consiliului de
administrație.
Pînă la sfîrșitul anului
2020, există minim cinci
surse de finanțare a
instituției X de învățămînt.
2.Aprobarea unor forme de Director 2 ori pe an, la Nr. de recompense
stimulare (recompense sfîrșitul financiare oferite.
financiare) pentru performanțe semestrului Gradul de satisfacție a
profesionale cadrelor cadrelor didactice privind
didactice. mecanismul de stimulare

41