CAPITOLUL 8 Instrumente specifice negociatorilor Tehnicile de negocire reprezint punctul forte al oricrui negociator sau vnztor de succes.

n raport cu situaia concret pe care o vei ntlni i cu clientul cu care vei discuta bagajul dumneavoastr de cunotine i abiliti trebuie s fie suficient de larg pentru a v putea adapta situaiilor neprevzute. 8.1 Tehnici i tactici de negociere Principalele tactici i tehnici ce pot fi folosite n cadrul negocierilor sunt descrise continuare. Tehnica politeei i a complimentrii Este mai greu s refuzi un om politicos i amabil. Puini oameni sunt insensibili la laude. Tactica politeei i complimentrii presupune un comportament de acest tip n toate fazele procesului de negociere, respectiv dim momentul n care se ia legtura cu clientul pn n se semneaz contractul. Aceast tactic poate fi folosit n toate tipurile de negociere. Totui, n cadrul celor de tip conflictual utilizai-o ct mai puin. Nu va duce n mod necesar la rezultatele ateptate. Atenie: Nu remarcai nsuiri imaginare i nu exagerai cu laudele! Bate la ochi. O astfel de exagerare poate degenera n linguiri, care n unele situaii pot deranja i induce suspiciune. Tactica confidenei Ctigai ncrederea clienilor fiind sinceri, oneti, deschii, transpareni. n viaa de zi cu zi fiecare dintre noi poart cte o masc ce ascunde adevrata fire. Aceasta deriv din nencrederea n noi nine, n partener, din gnduri ascunse, din lcomie, teama de a nu fi trai pe sfoar sau divulgai ori teama de a fi respini sau izolai. Depii aceste bariere prin faptul c suntei primul care v deschidei. Reinei: Confidenele cheam confidene. Confidenele conduc la alte confidene. Fii primul care face confidene (n fazele de nceput ale negocierii) pentru a ctiga ncrederea clientului. Astfel vei ctiga un nou prieten i o nou surs de informaii. Atenie: Este o arm cu dou tiuri i implic anumite limite. Nu se vor face confidena despre cei apropiai sau despre secrete delicate. Se poate obine foarte uor efecul contrar: dac m voi confesa acestui om atunci va spune i altora secretele mele! Jocuri i negocieri De asemenea, nu se utilizeaz n cadrul negocierilor conflictuale. Prin aceasta se ofer partenerului de discuie posibilitatea de a exploata anumite slbiciuni sau limite ale noastre. Exemplu: n fazele introductive ale negocierii, atunci cnd scopul este acela de a ctiga ncrederea clientului, discutnd despre fapte cotidiene, dar cu referire la riscurile ce stau n faa noastr: Trebuie s mrturisesc faptul c mie mi este fric de cutremure. n sptmna n care s-a anunat de ctre profesorul Hncu cutremurul nu am locuit n apartamentul meu, ci n casa unui prieten!.

Da, dar Diplomaii nu spun nicidat NU! Oamenii detest s fie contrazii sau negai! n faza depirii obieciilor clienilor ncercai s nu utililizai cuvtul nu sau expresii negative. Acest fapt poate conduce la o continuare i o exacerbare a atitudinii negative, de mpotrivire, din partea clientului. Utilizarea lui Da, dar. Permite formularea opiniei proprii fr a nega opinia clientului i continund argumentaia acestuia. Un NU nchide orice porti de discuie ulterioar, este o variant fr rspuns. Formularea Da, dar permite trei secvene posibile, respectiv poate avea semnificaie de DA, POATE sau NU. Oricnd se poate continua pe nuana dorit. Exemplul 1: Dac un diplomat spune DA atunci nelege POATE. Dac o femeie spune NU atunci nelege POATE. Dac un diplomat spune POATE atunci nelege NU. Dac o femeie spune POATE atunci nelege DA. Un diplomat adevrat nu spune niciodat NU n timp ce o femeie adevrat nu spune niciodat DA. Exemplul anterior arat faptul c, n raport cu tipul de client ntlnit, reacii diferite pot nsemna acelai lucru sau aceeai reacie nseamn atitudini diferite. Aceasta depinde de persoana pe care o avei n fa. Fii ateni la tipul de persoan, la caracterul su, i nu utilizai ntotdeauna aceeai tactic i replici indiferent de cel din faa dumneavoastr. Disimularea Ascunde obiectivele tale i descoper-le pe ale clientului. Reprezint un mod elegant de a ascunde obiectivele importante pentru dumneavoastr i de a le descoperi pe cele ale clientului. n acest context se va da satisfacie n unele privine clientului, fr a negocia sau a face concesii n ceea ce privete cerinele voaste eseniale. Exemplu. Din discuia preliminar cu un client v-ai dat seama c sunt puine anse de a-l convinge s accepte contractul propus. Atunci obiectivul principal se poate deplasa ctre obinerea de 130Instrumente specifice negociatorilor informaii despre ali posibili clieni prin intermediul celui cu care discutai. Prefcndu-v c v intereseaz doar obinerea semnturii acestuia, l vei ntreba despre cunotine, prieteni, rude care ar putea fi interesai de un asemenea contract. Pentru a nu ncheia contractul, clientul v va oferi aceste informaii n cele mai multe dintre cazuri. Aceast tactic se poate utiliza n orice tip de negociere. De ce? Aflai motivul, apoi motivul motivului.

Este o tactic ce const n aflarea motivului, apoi a motivului motivului. Pentru a cunoate clientul mai bine i pentru a nelege care sunt necesitile acestuia, ori motivul pentru care refuz ncheierea contractului de asigurare se pot utiliza ntrebri de tipul De ce?. Aceste ntrebri au rolul de a clarifica situaia, pentru ca, odat neleas poziia clientului, fie s cutai depirea obieciilor , n cazul n care este posibil, fie s ncheiai discuia n caz de refuz permanent. Intoxicarea statistic Cifrele pot spune orice, chiar i adevrul! De obicei scopul ntlnirii cu clientul este acela de a-l convinge s semneze contractul, s l determinm s recunoasc faptul c avem dreptate, eventual fr a-I contrazice opinia. Convingerile sale pot fi mai uor influenate prin intermediul datelor statistice referitoare la situaia ce dorii s o implementai. Exemplu: tiai c 20% din locuinele bucuretenilor au fost atacate de ctre hoi? Atenie! - Nu oferii date care s sprijine puncul de vedere opus; - Nu prezentai date false, nereale (este de preferat trunchierea unor informaii adevrate utilizrii informaiilor false); - Nu utilizai aceast tactic pentru clienii care cunosc bine domeniul. Intoxicarea se face cu informaii autentice i inatacabile, chiar dac sunt trunchiate. n faa datelor statistice se cedeaz mai uor. Tehnica bilanului Avantajele sunt mai puternice dect dezavantajele. Aceast tehnic v permite s punei n eviden avantajele pe care le are clientul prin achiziionarea poliei de asigurare n raport cu dezavantajele ce ar putea surveni. Dezavantajele puse n balan vor fi nesemnificative pentru a da mai mult greutate avantajelor. 131Jocuri i negocieri Exemplu pentru cazul negocierii unei polite de asigurare. Prin ncheierea acestei asigurri de via beneficiai peste 10 ani de 30 de mii de dolari, deci vor fi bani pe care dumneavoastr i investii, nu i cheltuii. Ar fi un mic inconvenient prin faptul c prima de asigurare este de 50 dolari pe lun, dar sunt convins c situaia dumneavoastr financiar v permite s o achitai. n plus, dac n aceast perioad survine un acident, atunci prin intermediul acestei polie beneficiai de pn la 50 de mii de dolari. Atenie! Aceast tehnic nu este indicat n cazul negocierilor conflictuale. Prin intermediul ei vei oferi pe tav clientului argumente pentru a v respinge oferta. Practica standard Aa procedeaz toat lumea. Practica standard este o strategie prin intermediul creia cutai s v convingei clientul s

accepte contractul propus ca pe un fapt uzual, curent, standard. Partea bun asociat unui contract standard este aceea c partenerul de discuie tie c acest cadru a fost verificat i a funcionat n bune condiii n multe situaii anterioare, cu beneficii pentru ambele pri. Exemplu. Toi clienii notri au acceptat aceast form a contractului. Tactica piciorului n prag Deschide o cale de comunicare cu clientul. Din punct de vedere fizic, tactica piciorului n prag presupune mai nti deschiderea uii i apoi meninerea ei deschis cu ajutorul piciorului pn se poate deschide de tot Exemplu: Avei un minut la dispoziie pentru a v prezenta oferta noastr? O astfel de cerere este n general acceptat, i n continuare adoptai alte tactici utile procesului de vnzare. Se poate utiliza pentru toate tipurile de negocieri cu aceeai eficien. Trntitul uii n nas Cerei mult, retragei-v i revenii cernd mai puin. Aceast tehnic se mai numete i retragerea dup refuz i presupune ca la nceput s se fac o cerere mai mare dect cea efectiv dorit, urmat de o retragere (aparent). Dup retragere, se va reveni cu cererea pe care o dorim n realitate i, n multe dintre cazuri, clientul o va accepta deoareace are dimensiuni rezonabile n raport cu prima. 132Instrumente specifice negociatorilor Fii ateni la tipul de client i la dimensiunea ofertei. Este posibil s nu vi se mai ofere posibilitatea de a mai discuta cu acesta dac prima cerere este exagerat sau dac este un client cu caracter dificil, nchis . Retragerea aparent Aceast tactic se aplic prin sugerarea, la un moment dat al negocierii, a faptului c v-ai putea retrage de la negocieri. O astfel de tactic are rolul de a grbi decizia clientului. Nu se va utiliza n fazele de nceput, ci doar atunci cnd acordul a nceput s se contureze. O astfel de atitudine va determina - de obicei - reducerea duratei n care se ia decizia. Atenie. Utilizarea acestei tactici se va face cu mult tact i diplomaie altfel se poate compromite ntreaga afacere. Tactica falsei concurene Lsai impresia c nu depindei doar de clientul din fa. Aceast tactic presupune s artai clientului faptul c nu este el unica alternativ pe care o

avem prin invocarea unei vnzri ctre un alt client. Pentru aceasta se exagereaz uor puterea i numrul clienilor cu care urmeaz a se negocia. Nu se va utiliza n fazele de nceput ale negocierii. Reacia clientului ar putea fi Atunci putei pleca la ceilali! . Este bine s fie utilizat cu tact deoarece fiecrui client i place s se simt unic, cel mai important, decisiv pentru dumneavoastr. Tehnica parafrazei Uneori nu stric s fii papagali! Parafraza nseamn a reda n rezumat ceea ce am neles c a spus clientul. Parafraznd vei da clientului mulumirea c s-a fcut neles n timp ce pentru dumneavoastr nseamn un timp suplimentar de gndire pentru a pregti urmtorul pas. Odat cu parafraza se cer eventual noi lmuriri. Parafraza este introdus prin expresii de genul: Dac am neles bine.. Hai s vedem dac am neles ce vrei s spunei. Vrei s spui c Schimbarea obieciilor n afirmaii Tratai mai uor cu un client cere spune DA dect cu unul care spune NU. Poate v mai amintii acel joc din copilrie n cere o persoan spune mereu NU iar alta spune mereu DA. n momentul n care cel care spunea DA a trecul la a spune NU, se poate nregistra o modificare de comportament i din partea celul care spunea NU. Spiritul de contradicie i competiie funcioneaz n cele mai multe cazuri. Utilizai-l. 133Jocuri i negocieri n condiiile n care ntlnii un client care are o atitudine negativ fa de propunerile pe care le facei atunci primul pas este acela de a ncerca s l determinai s schimbe natura propoziiilor, respectiv s treac de la propoziii negative la cele pozitive. Un astfel de client va da rspunsuri de tipul Nu m intereseaz, etc. Cutai s l determinai s dea rspunsuri pozitive, iar de aici este posibil o schimbare de atitudide. Exemplu Dac am neles eu bine, nu suntei interesat de oferta noastr. Deci nu v mulumesc condiiile? Da, aa este. Tehnica salamului Se mnnc mai uor bucat cu bucat dect totul dintr-o singur nghiitur. Tehnica salamului presupune utilizarea pailor mruni pentru atingerea obiectivului stabilit. Este mai uor s se obin salamul feliu cu feliu dect tot odat. Dac vei cere cliintului direct s semneze polia de asigurare atunci vei fi probabil refuzai. Dac vei cauta s ducei o politic a

pailor mruni, respectiv s v consolidm poziia pas cu pas, ncepnd prin a convinge clientul s v asculte, apoi ctigndu-l prin calitatea i atractivitatea ofertelor prezentate, atunci vei obine n final tot salamul, respectiv clientul va semna polia oferit. Tehnica apelrii la un ter Prerea a doi oameni este mai bun dect a a unui singur. n condiiile n care clientul este nencreztor n privina ofertei pe care o facei atunci se poate apela la o treia persoan, un specialist sau un cunoscut de-al clientului, care i poate confirma valabilitatea i avantajele ofertei propuse. Este de preferat ca aceast persoan s fi incheiat deja un contract i s fie mulumit de aceasta, pentru a putea oferi informaiile solicitate n cunotin de cauz. Opinia acelei persoane poate fi determinant pentru a convinge clientul s semneza contractul propus. Exemplu: Vecinul dumneavoastr, domnul Ionescu, este clientul nostru de trei ani. l putei ntreba i pe el de avantajele pe care i le aduce acest contract. Tehnica lrgirii cmpului Nu oferii totul dintr-o dat. Nu cerei totul dintr-o dat. Aceast tehnic presupune prezentarea gradat a avantajelor ce rezult din contractul de asigurare. Discutai fiecare clauz prezentndu-i avantajele n special. Dac ajungei ntr-un impas atunci prezentai o alt clauz, mai atractiv. Aceasta poate determina clientul s treac mai uor peste clauza cu probleme. 134Instrumente specifice negociatorilor Vnzarea n trei pai Aceast schem de vnzare se bazeaz pe saltul dintr-o extrem n cealalt i aciunea legii contrastului. Se compune din trei secvene succesive: Etapa 1. Propunei mai nti un contract foarte bun dar la un pre ridicat. Reacia probabil va fi Prea scump. Etapa 2. Revenii cu o ofert ieftin, dar cu mai puine faciliti. Reacia probabil a clientului va fi Preferam avantajele oferite de cealalt. . De regul nu se achiziioneaz nici una dintre cele prezentate pn acum. Vnzarea nu este nc ratat. Etapa 3. n ultima etap propunei un contract cu faciliti apropiate de primul dar la un pre intermediar. O posibil reacie este: Exact ce mi trebuia!. Aceast tactic folosete efectul de contrast ntre extremele preului i facilitile oferite de contracte Oferirea unui stimulent sau a unui serviciu Orice este gratis este binevenit.

Aceast tehnic se bazeaz pe faptul c un stimulent utilizat cu rol promoional provoac o decizie pozitiv din partea clientului. De asemenea , se pot propune servicii suplimentare, care s nu fie incluse contract i s fie utile clientului. Dac vei semna acest contract atunci beneficiai de consiliere financiar gratuit din partea societii noastre. Replica dur Unii oameni cedeaz n faa ofensivei. Este una dintre tacticile ofensive i destul de riscante. Printr-o replic dur se atac obiecia clientului cu duritate sau cu ironie. Folosirea acestei tactici presupune mult tact, o prezen agreabil, i un mesaj nonverbal care s nu afecteze climatul discuiei, determinnd clientul s renune la tranzacie. Exemplu. Refuzai un contract semnat de nsui eful dumneavoastr? (sau de un VIP, ori de o cunotin pe care o admir). Oferirea unei alternative Pstrai n buzunar o variant de rezerv. Exist situaii n care au fost refuzate toate ofertele noastre din diverse motive. Atunci, n prima faz se va cuta o ofert care s ndeprteze. Pe ct polibil, toate obieciile clientului. Dac nici acest fapt nu este posibil atunci schimbai obiectivul: cutai, de exemplu, s obinei informaii despre ali posibili clieni. 135Jocuri i negocieri ntrebrile Utilizarea ntrebrilor afecteaz direct procesul de negociere. Scopul fundamental al acestora este obinerea de informaii despre client, despre motivaia sa respectiv despre cauzele obieciilor. n faza de nceput a discuiei utilizai ntrebrile libere. Acestea nu au legtur cu procesul de negocierei au rolul de a destinde atmosfera. n continuare utilizai ntrebri dirijate, care vor fi legate direct de procesul de negociere i de client. Prin intemediul acestor ntrebri se vor identifica obieciile, necesitile fundamentale i structura psihologic a clientului. n raport cu rspunsurile ce pot fi date de clieni putem clasifica ntrebrile n trei mari categorii, i anume: - ntrebri deschise: aceste ntrebri permit clientului exprimarea liber a opiniilor i detalierea acestora. Aceste ntrebri ncep de obicei cu: Ce credei despre?, De ce?, Vorbii-mi despre?, Cum? - ntrebri nchise: sunt acele ntrebri care permit doar un rspuns scurt din partea clientului. (de tipul Da, Nu, Nu tiu, etc.) Sunt utilizate pentru a sintetiza rspunsurile, prerile sau convingerile clientului , pentru a obine informaii capitale sau pentru formarea unor impresii sau convingeri despre client. - ntrebri semi- nchise: sunt cele care sugereaz rspunsul, dar permit i detalierea

acestora n sensul dorit de dumneavoastr. ntrebrile sunt utilizate n fiecare faz a procesului de vnzare-negociere, i pentru orice tip de negociere. Dai exemple de ntrebri nchise, deschise sau semi-nchise mpreun cu fazele n care le utilizai. Tactici rzboinice Un negociator rzboinic cunoate o mulime de tactici i manevre pe care le utilizeaz regulat. i are propriul repertoriu i va admira (cutnd s foloseasc) tacticile care au fost utilizate mpotriva sa de ali negociatori. Cteva dintre acestea sunt: ntrebrile introductive Rzboinicul va intra n ncperea destinat negocierii, va strnge mna oponenilor urndule Bun dimineaa! i apoi va trece imediat la abordarea problemelor. Se va interesa de situaia afacerilor noastre, de producia i serviciile de care este interesat, sau chiar de situaia afacerilor personale. El va cuta s obin avantaje suplimentare prin culegerea de informaii despre Ceilali i le va construi o imagine n care s poat gsi punctele mai slabe, vulnerabile. n plus, se va situa pe o poziie de for - cu un mod de comportament agresiv i dominator. Primete/d Este interesat s primeasc mai nti i apoi s dea ceva. Va face o concesie mic dup ce oponenii au fcut o concesie mic. Va face o concesie mare dup ce a primit una mare i va cuta s obin informaii nainte de a le da. Va cuta s primeasc oferta Celorlali nainte de a o face pe a sa i va folosi ntotdeauna puterea de a face prima mutare. Tactica primete i d utilizat de 136Instrumente specifice negociatorilor negociatori experimentai poate avea avantaje comerciale pozitive pe termen scurt, i se va putea ctiga teren n timpul negocierii. Pe termen lung ns, dezavantajul este c se introduce riscul ntrzierilor i al atingerii unor puncte moarte (n care nici una dintre pri nu dorete s dea nainte de a primi). Artarea emoiei i a suprrii Negociatorii rzboinici vor face micri brute, puternice i emoionale, vor lovi masa, vor folosi privirea, inuta, gesturile, vocea i se vor arta foarte suprai. Biat bun / Biat ru Aceasta este o tactic ce poate fi utilizat de o echip de doi negociatori. Unul dintre ei va prelua rolul biatului ru: va fi agresiv, va face cereri exagerate i va fi necooperativ. El va

aciona la nceput pentru o bun perioad, timp n care partenerul su va sta linitit. Dup ce a nmuiat destul poziia Celorlali prin aceast tactic, biatul bun va prelua rolul conductor, fiind constructiv, oferind soluii i ncercnd s ajung la o nelegere real. Acestea sunt tacticile paralele ale arhetipurilor utilizate n interogarea prizonierilor de rzboi: mai nti prizonierul este interogat de un anchetator dur, iar apoi i se ofer un altul mai binevoitor, care poate obine ceea ce dorete. inuta gen pocker Rzboinicul va avea o figur impenetrabil, nu va arta nimic prin expresie, ton, inut sau gesturi, aceast tactic fiind o parte important a arsenalului propriu. Organizarea timpului La sfritul fiecrei runde de negocieri i va asuma responsabilitatea realizrii unui record. Realizrile obinute pn n acel moment le va interpreta doar n avantaj propriu. Va include adesea fraza Ceea ce tocmai am stabilit, chiar dac nu a fost suficient timp pentru a analiza problema n discuie, aceasta evident numai n cazul n care i este favorabil. Aceasta a fost o subliniere, nu o nelegere Dup ce negocierile au ajuns la punctul n care Ceilali sunt dispui s ncheie contractul, acesta nu este propus, n scopul cererii i a obinerii de viitoare concesii. De exemplu, dup ce s-a negociat o perioad iar Ceilali au redus preul de la 1.800 USD la 1.200 USD, rzboinicul se va ntoarce a doua zi pentru a continua negocierile. El va meniona un pre de 1.000 USD i la rspunsul nostru uimit Dar am stabilit odat preul la 1.200 USD., el va replica Aceasta a fost o subliniere, nu o nelegere. Privind n sus n momentul n care nu se poate ajunge la o nelegere cu cel cu care negociaz, el i va cere s-i consulte eful sau eful efului etc. Mutri n for Mai exist, desigur, i alte micri pe care negociatorii le pot utiliza, cum ar fi mita, sexul, antajul. Nu toi negociatorii vor folosi instrumente mai puin etice, dar n cazul afacerilor foarte importante exist riscul de a fi folosite i tocmai de aceea trebuie s fim n gard n privina unor asemenea mijloace. 137Jocuri i negocieri Contra-msuri la tacticile rzboinice Msurile ce pot fi luate pentru a contracara o asemenea tactic pot fi clasificate n patru categorii: 1. Evitarea btliei;

2. Controlul cmpului de btlie; 3. Utilizarea tacticilor adversarului; 4. Dezvoltarea atitudinilor proprii. Cea mai bun cale de a-l nvinge este, evident, de a se mpiedica btlia nainte de a ncepe. Aceasta se poate realiza doar n minutele sau chiar secundele critice ale deschiderii: - se vor evita ntrebrile sale introductive; - se va pstra o perioad de topire a gheii neutr; - nu ne vom lsa antrenai n ntrebrile sale provocatoare; - nu l vom lsa s conduc negocierile; - nu i vom permite s domine primele momente - despre ce se vorbete, cnd i unde se st, aranjarea negociatorilor la masa tratativelor. Vom fi capabili s controlm btlia dac vom putea controla cmpul de btlie. n termenii unei negocieri, acest control al cmpului de btlie reprezint controlul procedurilor de negociere. Punctele de baz vor fi: 1. Vom cuta o form i un plan al procedurilor. 2. Vom cuta s oferim n deschidere scopul, planul i durata ntlnirii. 3. Vom aduce permanent oponentul la planul stabilit. 4. Vom pstra o evoluie fluid a negocierii, utiliznd o abordare pe front larg. 5. Vom utiliza compromisurile. n plus fa de aceasta vom pstra controlul procesului, adic a ceea ce se negociaz i n ce ordine. Adoptnd acest plan, n mod sigur l vom irita. El ar dori s avanseze liber i fr s se gndeasc, dar un rzboinic prins la nghesuial nu poate face atta ru ct unul liber. Pentru a-l nvinge cu propriile sale arme va trebui s procedm astfel: Atunci cnd utilizeaz tactica primete/d nu trebuie s i dm satisfacie. Dac vom da nainte de a primi, atunci va privi aceasta ca pe un semn de slbiciune i va cere mai mult. Va dori s primeasc mai mult i va schimba tactica n primete/primete/d i curnd va aspira doar la primete/primete/primete. Nu trebuie s intrm ntr-un asemenea joc. Vom negocia informaie pentru informaie, entuziasm pentru entuziasm, concesie pentru concesie. Singurul mod de a ndeprta suprarea este suspendarea negocierilor, fie temporar, fie permanent. Creierul uman este construit astfel nct emoiile (iar ntre ele i suprarea) sunt plasate ntr-o parte a sa, n timp ce gndirea raional n alt parte. Odat ce creierul s-a fixat pe modul de gndire emotiv, partea raional este scoas din uz. Partea suprat nu va putea recepiona raional mesajele care se transmit i este inutil s ncercm s o facem. Soluia este deci suspendarea

operaiunilor. n aceste momente nu suntem siguri de nimic, deoarece Ceilali gndesc ntrun mod care nu este acceptabil ntr-o negociere. Tactica biat bun / biat ru este dificil de recunoscut i ca atare i de contracarat. Desigur, n cazul n care a fost recunoscut, poate fi contracarat, astfel nct n urmtoarea (sau n urmtoarele) rund fie se va ignora biatul ru, fie se va ncerca separarea celor doi. 138Instrumente specifice negociatorilor Pentru a contracara tactica de a privi n sus va trebui s aducem obiecii puternice pentru nceput, pentru ca apoi s se aranjeze ca propriul ef s intre i s i confirme c a fost o tactic defectuoas. Separat de aceste tactici specifice de contracarare trebuie s dezvoltm i atitudinile noastre n cazul tratrii cu negociatori rzboinici. n primul rnd nu trebuie s fim sensibili la dorinele i la reaciile lor. Ei ar dori ca noi s fim astfel, dar nu ne putem permite. n al doilea rnd, trebuie s ne pstrm calmul. Nu trebuie s intrm ntr-un comportament emoional sau s reacionm emotiv la comportamentul lor, orict de ofensiv ar fi acesta. Comportamentul su accentueaz aspecte ale personalitii care de obicei cer rspuns imediat din partea noastr. Totui, dac el strig, atunci nu este bine s rspundem i noi la fel. n plus, trebuie s ne pstrm calmul i raiunea. Dac se depete ceea ce nelegem printr-un comportament rezonabil, atunci nu suntem obligai s continum negocierea cu persoane nerezonabile. Ne vom ridica i vom pleca, i numai dac dorete n mod serios ncheierea unui acord ne putem ntoarce mai trziu; iar dac nu este aa, atunci nu avem nimic de pierdut. 8.2 Comunicarea Cheia oricrei negocieri eficiente este comunicarea. Pentru a putea obine rezultatele dorite n procesul negociere, un element de care trebuie s inei seama n mod deosebit este comunicarea cu clienii. Pentru a obine o comunicare eficient este necesar s ndeprtai barierele ce pot apare n calea comunicrii. Aceste bariere sunt: A. Ceea ce se spune nu poate fi auzit; B. Ceea ce se aude nu poate fi neles; C. Ceea ce este neles nu poate fi acceptat; D. Vorbitorul nu poate descoperi dac asculttorul a auzit/neles/acceptat. A. Prima barier este accea dintre ceea ce se spune i ceea ce se aude. Aceasta se datoreaz n special unor bariere fizica ca: zgomotul, lipsa concentrrii, distorsiuni n timpul transmiterii (dac se vorbete la telefon sau prin fax), sau surzenia. B. A doua barier intervine n momentul n care asculttorul a auzit ceea ce i s-a comunicat dar nu a i neles. Aceasta barier deriv din folosirea limbajului tehnic (care nu este ntotdeauna neles de client), din distorsiunile de vorbire (se vorbete prea repede sau cu defecte de vorbire), din vocabular, educaie sau din necunoaterera limbii (dac tratai cu

clieni din alte ri). C. A treia barier apare n momentul n care asculttorul a neles ceea ce I s-a comunicat dar nu este de acord, nu poate accepta ceea ce I se spune. Aceasta poate proveni din factori psihologici cum ar fi: aversiunea fa de persoana care prezint sau fa de organizaia din care provine, prejudeci (de exemplu aversiunea de a discuta cu persoane cu barb), o experien anterioar sau clauzele contractului. D. A patra barier const n faptul c cel care vorbete nu i d seama dac asculttorul l-a auzit/neles sau acceptat. Aceasta rezult dintr-o deficien de comunicare, cum ar fi 139Jocuri i negocieri lipsa de atenie, sau faptul c ne se verific permanent dac mesajul trimis a fost i recepionat, respectiv acceptat. Depirea barierelor - crearea unor condiii optime de desfurare a discuiei: loc, amenajare, ambian; - folosirea unui limbaj adecvat clientului: vorbii pe nelesul clientului asigurndu-v c nelege cele expuse; - folosii un ton, o dicie i un vocabular adecvat; - obinei feed-backul adecvat de la client; - ascultai activ prerile clientului. Abiliti comunicaionale A. Mesajul verbal este acela prin intermediul cruia v facei nelei de client. Elementele de baz ce trebuie avute n vedere sunt: - utilizai corect sensul cuvintelor; altfel s-ar putea s nu fii nelei; - evitai ambiguitatea (sau provocai-o dec este necesar) nu vei risca obiecii i ntrebri ulterioare; - evitai jargonul profesional sau cel uzual, zilnic: clientul nu este obligat s tie termenii profesionali i ncrcarea prezentrii cu aceti termeni o va face greu de urmrit i acceptat. B. Mesajul paraverbal este acela care nsoete mesajul verbal i l completeaz. Elementele mesajului paraverbal sunt date de: - caliti vocale: nu trebiue neaprat s fii oratori, ns cel din faa dumneavoastr trebuie s v neleag, deci este necesar o vorbire coerent i fluent; - nlimea vocii este descris de frecvena sunetelor emise de vorbilor. Folosii un ton adecvat, calm, sigur, jos, astfel nct s nu fie zgriat urechea partenerului de discuie. Altfel, se poate induce o stare de iritare i adversitate nc de la nceputul ntlnirii. - volumul vocii arat intensitatea sunetului emis de vorbitor. Acesta depinde de zgomotul de fond. Reinei: trebuia s v facei auzii, fr ns s deranjai. - dicia este abilitatea de a articula i pronuna corect cuvintele. nelesul cuvintelor i mai ales modul n care acestea sunt receptate de ctre partener depinde de dicie. Perfecionai dicia, atfel riscai s fii refuzai de clieni pentru faptul c nu v neleg. - accentul este acela care d nelesul unui cuvnt sau l modific. De asemenea accentul particular, dar de o anumit zon de provenien a dumneavoastr, poate deranja clientul i induce o stare de adversiate i respingere. - pauzele sunt utilizate pentru individualizarea i accentuarea elementelor importante. - intonaia indic de obicei starea de spirit i face prezentarea mai atractiv i mai

interesant. - ritmul vorbirii este un element care influeneaz capacitatea de nelegere a clientului precum i atitudinea clientului. Putei ntlni ritmuri calme sau repezite, teatrale sau monotone. Evitai monotonia n prezentare i folosii ritmul potrivit clientului pentru a-l menine atent, dar i firii dumneavoastr. 140Instrumente specifice negociatorilor C. Mesajele nonverbale Comunicarea se face nu doar prin intermediul cuvintelor i exprimrii acestora ci i prin alte forme ale mesajului, din care cel mai important este mesajul trupului. Cercettorii afirm c n comunicare doar 35% reprezint mesajele verbale i 65% reprezint mesajele nonverbale. - Fizionomia i expresia feei. Fizionomia este de obicei oglinda sentimentelor. Exemple: Comentai expresiise de mai sus. - Privirea: privii partenerii n ochi, nu insistai cu privirea asupra unui singur punct, fii ateni la semnale cum ar fi clipirea. - inuta corpului: este legat de linia corpului, inuta corpului, poziia umerilor, ira spinrii. Exemplu. O atitudine de supunere, umilin: caracterizat prin capul plecat, umeri lsai, ira spinrii ncovoiat; O atitudine de mndrie, dominan: capul sus, umeri nali, drept. - Poziionare i orientare: este de preferat s fie fa n fa, de obicei fr meninerea unui obiect (cum ar fi masa) ntre dumneavoastr i client. Orientarea corpului trebuie s fie ctre client i nu n direcia opus. - Proximitate: nu nclcai spaiul vital personal al clientului (aproximativ 0,5 m). - Contactul fizic: n afara mometului n care se strg minile nu este indicat (se va nclca spaiul vital personal). Fiia atent la cel iniiat de client, cu ar fi btile pe umr, strngerea minii, etc. - Micrile capului dau indicii despre atitudinea clientului fa de cele prezentate. Exemplu: nclinarea sus-jos indic micri de aprobare, rotirea stnga dreapta indic dezaprobare. - Manifestrile ostile se pot observa din mici amnunte cum ar fi: privirea peste dumneavoastr, artarea cu degetul, privirea tioas, ncordarea muchilor gtului, faa congestionat, strngerea pumnului, rnjetul, minile ncletate etc. - Palma arat un anumit tip de caracte: de exemplu micri ample ale minilor i palmelor indic un om sincer. Motivaia clientului poate fi interpretat astfel: motivelentemeiate se susin cu palmele deschise, n timp ce motivele nentemeiate sunt indicate prin strngerea palmei. De asemenea palma mai tansmite mesaje de dominare, supunere, agresivitate sau calm. - Acoperirea gurii arat de obicei o minciun. La aduli mesajul este mai rafinat i se transform n frecri ale brbiei sau a nasului. - Susinerea discursului cu gesturi se face de ctre vorbitorii experimentai prin gesturi ample i expresive. Atenie: nu se exagereaz cu gesturi deplasate. - Minile i degetele dau alte semnale cum ar fi: mpreunarea sub form de bolt: o persoan sigur de ea (care nu este naeaprat

sociabil); 141Jocuri i negocieri 142 mpreunarea la nivelul ochilor: transmite arogan i nencredere n partenerul de discuie; Aezarea coatelor pe mas sau mpreunarea n dreptul gurii arat slbiciunea sau faptul c se afl n dificultate; Aezarea minilor pe mas arat calm i lmurire; ncordarea minilor este un semn de tensiune; Etalarea degetului mare n sus indic o atitudine superioar, uneori arogant, pozitiv. Atenie la disjuncia vorbe/semne. - Picioarele indic de asemenea o anumit atitudine a clientului. ncruciarea picioarelor arat o atitudine negativ, defensiv. (pentru femei acest gest nu este neaprat concludent deoaree poate fi o poziie specific unei doamne). Piciorul aezat peste genunchi i inut cu o mn indic o atitudine rigid, puternic individualist, ncpnare, rezisten la argumente. ncruciarea gleznelor mpreun cu srngerea braelor scaunului este un semn de nervozitate, fric sau disconfort. D. Alte indicii nonverbale - limbajul timpului este dat de: punctualitate; vitez de reacie la ntrebri; gestiunea timpului; privirea ceasului. - scrisul (grafologia) indic anumite trsturi ale clientului. De exmplu un scris rotunit arat o predispoziie ctre visare, n timp ce un scris ascuit arat o gndire raional. - Emoia este uneori determinant n semnarea poliei. Clienii se comport diferit n raport cu satrea de spirit din momentul ntlnirii, respectiv dup cum sunt bucuroi sau triti, mnioi sau cu team. - Empatia este un mecanism de apropiere emoional ntre persoane i uneori ajut n mod decisiv comunicarea verbal i nonverbal. - Sinceritatea ajut n multe situaii procesul de comunicare i de negociere prin crearea unei atmosfere de ncredere i colaborare. Fii naturali i nu v complicai. n plus, adevrul este mai uor de inut minte dect minciuna. - Puterea de negociere depinde de capacitatea dumneavoastr de a controla urmtoarele elemente: Recompensa; Constrngerea; Legitimitatea; Referina; Expertiza. E. Ascultarea n procesul de vnzare negociere a poliei de asigurare este determinant capaciatea dumneavoastr de ascultare activ. Nu ntrerupei clientul n argumentaia acestui chiar dac nu

suntei de acord cu ea. Cutai s nelegei motivaia ei pentru a o putea contracara mai uor.

Negocieri
Strategii, tehnici si tactici in negocierile de afaceri Autor: Frant Florin Gabriel Cuprins CAPITOLUL 1 Introducere in teoria negocierilor 1.1 Introducere 1.2.Cadrul global al negocierii 1.2.1.Obiectul negocierii( motivul negocierii) 1.2.2.Partenerii de negociere 1.2.3Obiectivele si mizele 1.2.4.Marja de negociere 1.2.5.Locul 1.2.6.Raportul de forte 1.2.7.Timpul 1.3. Principalele instrumente ale negociatorului 1.3.1.Comunicarea 1.3.2.Mijloacele generale(umane si intelectuale) 1.3.3.Informatia. 1.4.Procesul de negociere 1.4.1.Pregatirea negocierilor 1.4.2.Negocierea propriu-zisa(derularea efectiva a tratativelor) 1.4.3 Postnegocierea 1.5. Calitatile unui bun negociator 1.6 Stilul negociatorului CAPITOLUL 2 Strategii , tactici si tehnici de negociere 2.1 Argumentarea in negocierile comerciale 2.1.1. Argumentatia de tip afectiv 2. 1. 2. Argumentatia logica 2. 1. 3. Argumentatia eficienta 2.1.4. Erori frecvente de argumentatie 2.1.5. Prescriptii ale unei argumentatii eficiente 2.2. Strategii de negociere 2.2.1 Opiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului 2.2.2 Orientri strategice referitoare la utilizarea timpului 2.2.3 Orientri strategice referitoare la obiectul negocierii 2.2.4 Orientri strategice viznd puterea de negociere 2.2.5 Orientri strategice referitoare la acord 2.3. Tehnici de negociere 2.3.1 Tehnici de tratare a obiectului negocieri

2.3.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociere 2.3.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor 2.4. Tactici de negociere 2.4.1. Tactici subordonate unei strategii cooperante 2.4. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale 2.4. 3. Tactici utile n orice strategie 2.4.4. Tactici de finalizare a negocierii Concluzii Bibliografie CAPITOLUL 1 Introducere in teoria negocierilor 1.1 Introducere Teoria negocierii apartine domeniului sociologiei si psihologiei sociale, mai exact segmentului care studiaza comportamentul uman n diferite situatii sociale si modul n care oamenii vor sa apara n fata semenilor lor. Negocierea este o comunicare specializata, care necesita nvatare, experienta, talent si principialitate. Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicativ, dinamic, de ajustare, de stabilire a acordului n cazul aparitiei unor conflicte de interese, prin care dou sau mai multe parti, animate de mobiluri diferite si avand obiective proprii, isi mediaza pozitiile pentru a ajunge la o intelegere mutual satisfacatoare . Retete prescrise (fixe) nu pot exista atata timp cat ele sunt instrumente la indemana oamenilor, iar oamenii au trasaturi, comportamente si abilitati diferite. n lipsa retetelor universale cunoasterea comportamentului uman devine esentiala, alaturi de informatiile acumulate anterior. Toti participantii la o negociere fac anumite presupuneri. O parte din succes va fi asigurat de corectitudinea propriilor presupuneri si de capacitatea de a anticipa presupunerile partenerilor. Negocierea porneste de la faptul ca fiecare parte are nevoi si interese directe sau indirecte pe care vrea sa si le satisfaca. intotdeauna cand partenerii au avut n vedere n mod tacit dorintele reciproce, negocierea s-a ncheiat cu succes si contactele au putut continua; atunci insa cand nevoile unei parti au fost ignorate si negocierea a reprezentat un simplu joc cu invingator i invins, rezultatele acesteia n special cele de negociere si satisfacerea nevoilor imbraca forma unor tranzactii care de regula trebuie sa fie reciproc avantajoase. Negocierea este o tranzactie ale carei conditii nu au fost fixate. Daca, spre exemplu, pretul este fix si nu poate fi modificat, cum este cazul vanzarilor n magazine, vanzatorul i cumparatorul nu vor avea de negociat. In acest caz cumparatorul este acela care hotaraste daca va cumpara la pretul oferit sau va merge sa cumpere din alta parte, de la alt magazin. Comportamentul uman poate determina evolutia negocierii prin alterarea relatiei de cooperare sau prin conflictul produs pe parcursul procesului. Aceste stari vor evolua n functie de comportamentul negociatorilor, care la randul sau este functie de natura umana si de pozitia subiectilor ce participa la negociere. Negocierea presupune n cadrul interrelatiei un set de concesii reciproce repetate pana la atingerea echilibrului, pe care fiecare il apreciaza in functie de informatiile de care dispune si de nevoile sale. Clasificarea negocierilor prin prisma comportamentului uman si a tipului de interese ce intra in joc ne conduce la concluzia ca exista doua mari categorii de negocieri: personale i colective. Daca

urmarim comportamentul unui negociator care trateaza vanzarea casei sale, n care s-a nascut si a crescut, in raport cu comportamentul aceleiasi persoane n cazul cand negociaza produse ale muncii colective, vom descoperi unele diferente de comportament cu implicatii directe asupra rezultatului negocierilor ca si asupra propriilor trairi. Diferente de comportament vom intalni nu numai in functie de relatia dintre negociator si obiectul negocierii, dar si functie de raportul dintre negociator ca membru al societatii si societatea insasi. Foarte interesante din acest punct de vedere sunt negocierile dintre sindicate si conducere sau patronat. Negocierea are drept obiectiv principal realizarea unui acord de vointa, a unui consens si nu a unei victorii. In negociere exista parteneri si nu adversari. Ambii parteneri trebuie sa incheie procesul de negociere cu sentimentul ca au realizat maximul posibil din ce si-au propus. De aceea, negocierea trebuie definita ca un amplu proces cooperant. Negocierea poarta amprenta distincta a comportamentului uman, deoarece este un proces realizat chiar de oameni. Rolul determinant al comportamentului este dat de faptul ca scopul principal al negocierilor consta in satisfacerea unor nevoi, necesitati umane, relatia dintre scop si mijloace fiind elocventa n cazul negocierilor. Astfel, negocierea ajunge sa fie inteleasa ca metoda de intercomunciare umana. Se accepta ca trebuintele si satisfacerea lor sunt numitorul comun al negocierii. Daca oamenii nu ar avea trebuinte nesatisfacute, ei nu ar negocia niciodata. Negocierea presupune ca atat negociatorul cat si partenerul sau doresc ceva. Acest lucru este adevarat chiar daca scopul celor doi este de a mentine un status quo. Este nevoie de doua parti motivate de trebuinte pentru a demara o negociere. Diferitele domenii ale negocierii pot fi impartite pe trei mari niveluri: Interpersonal negociere intre indivizi; Inter-organizational, excluzand statele negociere ntre organizatii; International negocieri ntre state. Trebuie retinut ca organizatiile de orice fel nu pot actiona prin ele insele, independent de oameni. Se pot identifica dou niveluri active ale trebuintelor: nivelul trebuintelor organizatiei si acela al trebuintelor personale ale negociatorului. Indivizii, prin identificare, deseori depasesc granitele structurii propriei lor trebuinte si mental devin parte a unui grup care actioneaza la nivel organizational. 1.2.Cadrul global al negocierii Elementele principale care constitue acest cadru sunt: -Obiectul negocierii( motivul negocierii) - Partenerii de negociere - Obiectivele si mizele -Marja de negociere - Locul -Raportul de forte - Timpul 1.2.1Obiectul negocierii Obiectul negocierii comerciale se refera la produsul, serviciile , proiectul sau sistemul de vanzare, inchiriere sau schimb.Trebuie insa facuta diferenta intre obiectul global al unei negocieri si obiectul

partial al acesteia. Obiectul global poate fi vanzarea unui imobil de birouri, iar cel particular ar putea fi amenajarea subsolului pentru constructia unei parcari suplimentare. Pentru identificarea obiectului unei negocieri este suficient sa se puna intrebarea despre ratiunea ei de a fi .Ce se negociaza? 1.2.2. Partenerii de negociere Cei mai multi experti considera ca trebuie sa existe cel putin doi partenerii ca sa aiba loc o negociere .In realitate , numai un jucator , de unul singur, poate purta negocieri cu el insusi si zile intregi. Pentru a invata sa negociezi cu altii trebuie sa inveti mai intai sa negociezi cu tine insuti. In cadrul unei negocieri cu mai multe persoane, partenerii variaza ca numar si prezenta directa la negocieri. Numarul acestora poate varia in raport de tipul de negociere ; de exemplu ,de la doua la cateva zeci sau chiar sute in anumite cazuri complexe.Pe de alta parte , unii parteneri nu sunt totdeauna prezenti la masa negocierilor: consilierii, persoanele de decizie, insotitorrii, asociatii,etc.Este indeosebi cazul negocierilor la nivel inalt care au nevoie de mult timp pana a se incheia. Valorile In afara de nivelul de competenta, a deosebirilor de natura socio-culturala si a nivelului lor intelectual, putem diferentia partenerii de joc dupa comportamentul sau conduita lor,adica dupa sistemul lor de valori, convingerile si principiile lor. Cu cat posedam mai multe valori nobile cu atat capacitatea noastra de a face fata unei negocieri este mai puternica. De aici decurge si interesul negociatorului sa posede cat mai multe valori si cat mai de pret pentru a-si dezvolta aptitudinile si a aborda dificultatile si subtilitatile negocierii, pe de o parte, de a-si desavarsi capacitatea de a infrunta clientii dificili , cu o educatie si un nivel de cultura diferit si de a putea negocia cu succes din postura de invingator cu acestia, pe de alta parte. Printre valorile pe care le gasim la negociatorii buni se numara onestitatea, punctualitatea, rigurozitatea si disciplina, respectul pentru ceilalti si pentru obiectivele lor, toleranta si lipsa de prejudecati. Convingerile Convingerile sunt idei bine fixate care ne hranesc valorile. Ele cuprind o gama variata de convingeri, de la convingerea slaba pana la convingerea intima, profunda. De ce este important sa va cunoasteti propriile convingeri si pe cele ale interlocutorilor? Pe de o parte, pentru ca majoritatea conflictelor si a dezacordurilor se nasc pe fondul divergentei dintre convingeri.Asadar , orice contradictie pe care o aveti cu unul dintre clienti are drept cauza diferenta de perceptie pe care o puteti avea in legatura cu o opinie , idee, un concept sau un sentiment ale acestuia.Cum procedezi cand intalnesti un client care are o convingere contrara? Cum procedezi atunci pentru a-l face sa-si schimbe parerea? E suficient, intro prima faza, sa-i acceptati pozitia(convingerea) si dupa aceea sa il intrebati despre motivul convingerii sale. Abia in aceasta a doua faza veti putea gasi un teren de intelegere, deoarece numai atacand cauzele pot fi schimbate efectele si nu invers. Aprofundandu-i rationamentul veti gasi desigur argumentele necesare pentru a-l face sa-si schimbe opinia. Pe de alta parte, descoperind convingerile clientului va va permite sa le reperati pe acelea dintre ele care va vor servi drept argumente pentru a il convinge mai tarziu. Sa remarcam , in sfarsit, ca pentru a invata cum sa detectezi sistemul de convingeri al celuilalt, este suficient sa aprofundezi toate afirmatiile sale, sa-l asculti cu atentiesi sa-i analizezi raspunsurile.

Principiile Principiile sunt in general reguli(puncte de reper) care ne permit sa ne organizam gandurile, sa ne formulam ideile, sa luam decizii si care ne ghideaza atitudinile, modul de comportare. In rezumat, principiile noastre fundamentale bazate pe experienta traita sau pe imaginatie ne fundamenteaza convingerile, ce devin valorile noastre si care la randul lor genereaza comportamentele si atitudinile noastre de fiecare zi. 1.2.3.Obiectivele si mizele Punctul de plecare si ratiunea de a fi ale unei negocieri se afla in dorinta de a obtine ceva, mai mult sau mai putin important, de la o persoana sau de la un grup de persoane. Acest ceva se numeste obiectiv si gradul lui de importanta se cheama miza. Este esential sa se stabileasca deosebirea intre obiectiv si miza. Se intampla ca unii negociatori sa se concentreze in asa masura asupra obiectivului incat uita importanta mizei. Prin obiective trebuie sa intelegem interesele globale si reciproce ale partilor adverse si cele partiale sau intermediare care se situeaza intre punctul de pornire si punctul de finalizare al unei negocieri. Prin miza se intelege evaluarea calitativa si /sau cantitativa a rezultatelor, pe termen lung si/sau scurt, in raport cu realizarea obiectivelor. 1.2.4. Marja de negociere Negocierea se desfasoara intro marja determinat. Ea este delimitata prin doua tipuri de zone: zonele de divergenta si zona de convergenta. Zona de convergenta cuprinde punctele de acord ale partilor negociatoare in timp ce zonele de divergenta reprezinta toate punctele de dezacord actuale sau potentiale dintre negociatori. Arta negocierii va consta deci in largirea zonei de convergenta in detrimentul zonelor de divergenta in cursul negocierii. In interiorul zonelor de divergenta exista zonele interzise convigerile profunde, greu de inlaturat care nu pot constitui decat foarte rar obiectul unei schimbari. Trebuie sa acordam atentie acestei parti a zonei de divergenta pentru ca ea poate fi sursa unei ingustari a zonei de convergenta si chiar a esuarii definitive a negocierii. 1.2.5.Locul Locul unde se desfasoara negocierea poate influenta rezultatul final. In domeniul comercial, avem de a face cu trei situatii: negocierea are loc la sediul clientului, la cel al vanzatoruli, fie intrun loc neutru. 1.2.6.Raportul de forte Patrick Audebert-Lasrochas defineste raportul de forte prin urmatoarea ecuatie: Rf=(Xa-Xb)+(Yb-Ya) Rf =raportul de forte Xa =punctele forte ale negociatorului a Xb= punctele forte ale negociatorului b Ya=punctele slabe ale negociatorului a Yb= punctele slabe ale negociatorului b Raportul de forte variaza in cursul negocierilor in functie de datele noi care apar si poate fi chiar inversat datorita unui element nou. 1.2.7. Timpul Exista trei moduri de a aborda timpul in negocierea comerciala: -Timpul global al negocierii

- Timpul efectiv de negociere - Timpul de intrerupere intre doua contacte 1.3. Principalele instrumente ale negociatorului Acestea sunt reprezentate de: 1. Comunicare 2. Mijloace generale(umane si intelectuale) 3. Informatie. 1.3.1.1.Comunicarea Reprezinta unul din vectorii principali ai negocierii. Distingem doua forme de comunicare: comunicarea verbala si comunicare non-verbala. Comunicarea verbala Prin comunicare verbala intelegem o comunicare orala si vorbim de utilizarea vocala a unei limbi sau dialect. Ea este compusa din trei elemente: -cuvinte -propozitii sau fraze -intrebari Cuvintele folosite de negociatorii de succes indeplinesc urmatoarele criterii, sunt: simple ,precise , pozitive, concrete. Sunt de preferat propozitiile scurte. Rolul intrebarilor este esential in procesul negocierii, deoarece datorita lor obtinem informatii. Acestea reprezinta materiea prima a oricarei strategii de negociere. A pune intrebari bune inseamna a pune intrebari precise, cu un scop bine determinat, pozitive si stimulative. Se disting doua categorii de intrebari: - Intrebari libere sau dirijate -Intrebari deschise, semideschise sau inchise. Comunicarea non-verbala Corpul nostru vorbeste adesea mai bine decat limba noastra.Elementele componente ale comunicarii non-verbale sunt: -Vocea -Privirea -Gesturile -Pozitia corpului(postura) - Distanta 1.3.1.2.Ascultarea activa Arta ascultarii active a unui partener se bazeaza pe zece principii fundamentale: 1. Sa taca si sa fie atent la ce spune interlocutorul sau 2. Sa manifeste un interes sincer fata de el 3. Sa-l incurajeze sa se exprime punandu-i intrebari adecvate si precise 4. Sa-i examineze atitudinile in timp ce se exprima pentru a fi mai bine inteles 5. Sa-i retina cuvintele si propozitiile pe care le pronunta cu un anumit interes 6. Sa utilizeze reformularii( daca am inteles eu corect) 7. Sa-l determine pe interlocutor sa faca precizari cand are indoieli 8. Sa ceara exemple concrete in caz de neintelegere

9. Sa faca sinteze partiale 10. Sa-i analizeze vorbele in toate sensurile posibile. 1.3.2.Mijloacele generale Sunt reprezentate de mijlocele umane , de experienta si exercitiu. Mijloacele umane sunt reprezentate de : familie , prieteni, colegi de munca , relatii, consilieri,etc. Performanta ca negociatori creste pe masura castigului de experienta.Negociatorii care doresc sa se perfectioneze trebuie sa isi imbunatateasca permanent nivelul de cultura generala si sa urmeze cursuri de specializare. 1.3.3.Informatia nainte de fiecare negociere, fiecare negociator dispune de anumite informatii mai mult sau mai putin importante. Totalitatea acestor informatii le va permite sa-si alcatuiasca o strategie. Daca calitatea si cantitatea informatiilor lor sunt suficiente, vor putea atunci sa-si puna la punct o strategie eficienta. In caz contrar, sunt pasibili de un risc neprevazut. Pentru o negociere comerciala, informatiile utile privesc in primul rand intreprinderea clientului , rezultatele ei , solvabilitatea , activitatea , produsele si serviciile pe care le comercializeaza, piata pe care o detine si concurenta care este pe aceasta piata. Trebuie in egala masura sa se informeze despre nevoile actuale si potentiale ale intreprinderii, sa-i identifice furnizorii, echipamentele, modalitati de finantare si ce politica de amortizare are. Sa cunoasca persoanele de decizie , utilizatorii, persoanele cu influenta in alegerea produselor si serviciilor si circuitele procesului decizional. Uneori obtinerea tuturor acestor informatii este dificila inainte deprima intalnire, dar este necesar sa fie stranse cat mai multe pana la inceperea negocierilor. 1.4.Procesul de negociere Procesul de negociere poate fi delimitat in : -Pregatirea negocierilor -Negocierea propriu-zisa(derularea efectiva a tratativelor) -Postnegocierea 1.4.1 Pregatirea negocierilor Succesul unei negocieri depinde mult de maniera in care a fost pregatita. Premisele prezentarii pozitiei de negociere , ca si ale argumentatiei si strategiilor folosite , se construesc in stadiul de prenegociere. Practica a dovedit ca momentele importante ale pregatirii negocierii in afaceri sunt: a) Studierea ramurii si a pietei b) Stabilirea obiectivelor c) Initierea contactelor si relatiilor de afaceri 1.4.2 Negocierea propriu-zisa Negocierea propriu-zisa demareaza odata cu declararea oficiala a interesului partilor in realizarea unei tranzactii sau a unei relatii comerciale stabile. Derularea procesului de negociere efectiv consta intro succesiune de contacte si runde de discutii , tatonari, pledoarii si schimburi de informatii , concesii, obiectii , etc, care conduc treptat la realizarea unui acord de vointa intre parti. Procesul poate fi delimitat in patru faze: a) Protocolul de deschidere si prezentare b) Schimbul de informatii si declararea pozitiilor

c) Argumentatia , persuasiunea si obiectiile d) Concesiile si acordul final 1.4.3. Postnegocierea Postnegocierea se refera la actiuni unilaterale, purtate in lipsa partenerului, dar menite sa armonizeze sau sa dea semnale descurajatoare pentru relatia bi sau multilaterala. 1.5. Calitatile unui bun negociator Am spus mai sus c negocierea este o activitate care se invata. In randurile care urmeaz voi schita bagajul de care cred ca are nevoie un negociator : - Capabil s primeasca sugestii si sfaturi. - Inteligent. - Cunoscator de limbi de circulatie internationala: engleza, franceza, germana, spaniola. - Capacitate de comunicare - Un temperament extravertit - S aiba o usurinta in exprimare - S fie charismatic - foarte buna pregatire profesionala n domeniu; - capacitatea de a surprinde aspectele practice ale problemelor; - spirit de cooperare, mobilitate n abordarea problemelor; - s se integreze n activitatea echipei i s promoveze spiritul lucrului n echipa. 1.6 STILUL NEGOCIATORULUI Stilul de negociere se refera la conduita partilor adverse pe parcursul desfasurarii procedurii de discutie stabilite intre ele, prin intermediul reprezentantilor, in vederea ajungerii la un acord acceptabil. Stilul ocolitor. Acest stil este caracterizat prin capacitatea redusa de a-si impune interesele si prin cooperarea redusa cu oponentul. Raspunsul este unul de genul ascunderea capului n nisip. Desi evitarea poate oferi o oarecare reducere a stresului creat de rigorile conflictului, in realitate nu schimba situatia, asa ca eficienta sa este limitata. Acest tip de reactie este recomandabila atunci cand: - este vorba de ceva neinsemnat sau lipseste informatia; - oponentul este foarte puternic si foarte ostil. Stilul ndatoritor. Semnul distinctiv al acestui stil este cooperarea cu cealalta parte in scopul indeplinirii dorintelor acesteia si nesustinerea interesului propriu. Daca oamenii vad in stilul indatoritor al negociatorului un semn de slabiciune, nu se prevesteste nimic bun pentru viitoarele interactiuni. Poate fi o reactie eficace atunci cand problema este mai importanta pentru cealalta parte sau cand doriti sa construiti o relatie de bunavointa. Stilul competitiv. Acest stil se caracterizeaza prin tendinta de a maximiza impunerea interesului propriu si de a minimiza raspunsul cooperant. Procedand astfel, acest tip de negociator are tendinta de a incadra conflictul n termeni stricti de castig / pierdere. Prioritatea absoluta este acordata obiectivelor, faptelor sau procedurilor proprii. Este recomandabila aceasta abordare atunci cnd: -persoana dispune de multa putere si este sigura de realitatea faptelor;

- situatia este realmente de tipul castig-pierdere; - nu se mai preconizeaza o intalnire cu oponentul n viitor. Stilul concesiv Acest stil combina doze intermediare de impunere a interesului propriu si de cooperare. Acest tip de negociator spera sa obtina un rezultat satisfacator mai mult decat sa-si maximizeze castigurile, sperand ca acelasi lucru se intampla si pentru oponent. Compromisul pune accent pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Din acest punct de vedere, el contine samanta conflictului procedural, in plus fata de obiectul negocierii, oricare ar fi el. Compromisul nu da intotdeauna conflictului raspunsul cel mai creativ. Nu este folosit acest stil in rezolvarea conflictelor care izvorasc din asimetria puterii, partea cea mai slaba avand putine de oferit partii mai tari. Dar el este o reactie inteleapta la conflictele rezultate din insuficienta resurselor si o buna pozitie de retragere cand alte strategii esueaza. Stilul colaborativ n cadrul acestui stil, atat impunerea interesului propriu cat si cooperarea sunt maximizate n speranta obtinerii unui acord integrativ, care sa satisfaca interesele ambelor parti. Accentul se pune pe o solutie de tip castig castig, n care nu se pleaca de la prezumptia ca cineva trebuie sa piarda ceva. Dimpotriva, se presupune ca solutionarea conflictului poate aduce ambele parti intr-o situatie mai buna. In mod ideal colaborarea decurge ca un fel de practica in rezolvarea problemelor. Acest stil probabil c functioneaza cel mai bine cand conflictul nu este intens si cand fiecare parte detine informatii utile celeilalte. Desi stilul colaborativ poate lua timp si exercitiu pentru a fi eficace, el reuseste adesea sa sporeasca realizarile si productivitatea. Negocierea de grup tipurile lui Belbin Meredith Belbin a analizat caracteristicile celor noua roluri pentru echipa de negociatori. Se considera ca este cu atat mai inalta, cu cat cele noua tipuri sunt mai bine reprezentate. In cazul echipelor mai mici, este posibil s fie alesi indivizi care combina mai multe caracteristici. 1. COORDONATORUL. Acest tip este descris ca fiind dominant, dar nu agresiv. El are ncredere in alti indivizi si valorizeaza datoria, vrea sa faca totul cat mai bine (conform regulilor). Este orientat spre latura practica a lucrurilor si este mai putin creativ, inovativ. Este obiectiv si precaut. Poate fi ales datorita detasarii si calmului sau. 2. MODELATORUL (SHAPER). Modelatorul este o persoana dinamica, se straduieste sa-si promoveze propriile idei, isi cauta suporteri in echipa, ii place actiunea si rezultatele imediate. Modelatorului ii displac constrangerile formale (regulile si procedurile), are multa energie creativa. El are tendinta de a fi nerabdator si intolerant. Modelatorul vrea sa-si puna ideile n practica si poate fi un bun lider. Nu-I este teama sa ia decizii nepopulare, daca acest lucru este necesar n atingerea scopurilor. 3. INOVATORUL. Inovatorul este o persoana care are multe idei, are o autostima inalta. Ideile sale par a fi mult mai importante decat oamenii. Inovatorul nu este frecvent o persoana practica si poate fi nevoie ca ideile sale sa fie temperate de catre ceilalti membri ai echipei. 4. EVALUATORUL. Evaluatorul tinde sa joace rolul avocatului diavolului, este serios, obiectiv i prevazator. Ii place sa combata ideile altora si poate parea dispretuitor. Este un tip util n cadrul negocierilor care implica preluarea unor riscuri inalte. 5. IMPLEMENTATORUL. Dispune de simt practic, i place rigoarea, traduce teoria in practica. Nu agreeaza schimbarile rapide si care l forteaza sa se adapteze. Este mai putin eficient n situatii

care necesit imaginatie si flexibilitate. 6. MUNCITORUL IN ECHIPA (the Team, Worker). Omul de echipa cauta armonie, este preocupat de sentimentele si buna dispozitie a membrilor grupului. Stie s delege sarcini, intareste coeziunea grupului. 7. CAUTATORUL RESURSELOR (The Resource Investigator). Este orientat spre relatiile umane. El manifesta o curiozitate nestinsa fata de tot ceea ce-l inconjoara. Are tendinta de a fi impulsiv si de a renunta la sarcina in curs in favoarea alteia care il intereseaz pe moment mai mult. Cautatorul de resurse cauta varietatea si competitia. Are nevoie sa fie reorientat din exterior catre ceea ce este important pentru grup. Este un bun negociator. 8. TERMINATORUL (The Completer of Finisher). Acest tip de individ tinde a fi mai tensionat si a avea o dorinta intensa de a termina o actiune in modul cel mai bun. Este atent la detalii, isi respecta programul. Un terminator extrem poate actiona impotriva incheierii actiunii deoarece intotdeauna exista o imbunatatire care poate fi facuta. Nu poate delega sarcini deoarece alte persoane nu au aceleasi standarde ca si el. 9. SPECIALISTUL. Acest tip este deschis ca fiind preocupat de obtinerea de cunostinte specializate. Deciziile luate pe baza cunostintelor pe care le poseda sunt dintre cele mai bune. Desi isi apara si isi dezvolta domeniul de cunoastere, manifesta prea putin interes fat de alte domenii. Nu multi oameni sunt atat de perseverenti (tenacitate si pregatire) incat sa devina specialisti, dar cei care devin sunt foarte valorosi. Deciziile care se bazeaza pe cunostintele lor sunt, in general, corecte. CAPITOLUL 2 Strategii , tactici si tehnici de negociere 2.1 Argumentarea in negocierile comerciale Intreaga teorie a argumentarii se ocupa , sub aspect logic si retoric, de studiul discursului si tehnicilor de comunicare de natura sa creasca persuasiunea si puterea de convingere, ce pot conduce la adeziunea si asentimentul partenerului de negociere . In negocieri, argumentarea constituie procedeul tactic de baza in sustinerea intereselor si obiectivelor partilor. Spre deosebire de argumentatia stiintifica , care se bazeaza exclusiv pe logica , cauzalitate si rationalitate , cea folosita in negocieri pune accentul pe manipularea unor avantaje reale sau imaginare aduse partenerului, asa cum pot ele fi vazute de pe pozitia sa . Argumentele, in jurul carora se structureaza continutul mesajului, sunt dovezi aduse in favoarea unui punct de vedere care este conturat pe parcursul procesului de negociere. Argumentele se construiesc prin: 1. referinta la sentimente (de ex.: Noi ne stim de atata timp, crede-ma, nu pot sa fac nici o concesie!). 2. apel la logica (exemplu: se demonstreaza faptul c o anumita suma nu ajunge pentru cosul zilnic al unei familii, luand n calcul toate elementele si costurile lor). Corespunzator celor doua tipuri de constructii vom avea doua tipuri de argumentatie specifica si unul cu elemente combinate: 2.1.1 Argumentatia de tip afectiv Este un discurs care se construieste pe folosirea frecventa a erorii numite apel la emotii. Valoarea (fals) de argument a emotiei se refera la faptul c rascoleste si tulbura energii care aduc atingere capacitatii de concentrare si functionarii cognitive eficiente a partenerului. Acest tip de argumentatie este util partenerilor afectivi si instinctivi care se vor lasa mai usor atrasi n capcana apelului la emotie. Pseudo-argumentatia de tip afectiv nu se fundamenteaza pe informatie rationala si pe

logica discursului. Logica devine secundara n folosul emotiei provocate de orator. De ex.: Romani sunt un popor de oameni harnici, inteligenti si primitori. Pentru c suntem romani adevarati, nu putem accepta acest salariu prin care sa nu ne putem hrani nici macar copiii. Domnilor, dumneavoastra sunteti romani, lasati-ne sa ne hranim copiii ! Revendicarea noastra este i ultima noastra oferata, pentru ca este hrana copiilor nostrii ! 2. 1. 2 Argumentatia logica Este discursul care se centreaza pe rationalitate si cauzalitate. De aceea, se adreseaza exclusiv palierului cognitiv al interlocutorului. In conditiile claritatii si ale simplitatii, discursul logic poate convinge cu usurinta. Una din structurile cele mai uzuale de argument logic este silogismul (este alcatuit din doua premise, cea majora (1), care contine predicatul logic, cea minora (2), care contine subiectul logic si concluzia (3), care deriva din premise si este alcatuita din subiect si predicat logic. De ex.: 1. Piata tehnici de calcul este n crestere 2. Intreprinderea noastra furnizeaza componente necesare tehnici de calcul 3. Intreprinderea noastra estein plina dezvoltare 2. 1. 3. Argumentatia eficienta Este un tip de discurs care imbina atat (pseudo)argumente afective cat si argumente cu o structura logica. Este un compromis flexibil si adaptat oricarui tip de situatie, in care se face apel atat la ratiunea cat si la emotia interlocutorului. Imbinarea coerenta a ratiunii cu emotia reprezinta o modalitate eficitenta de persuasiune. De ex.: Industria petrochimiei este o industrie a oamenilor bogati Intreprinderea noastra este un actor important al acestui tip de industrie Intreprinderea noastra este o intreprindere bogata Si noi si dumneavoastra lucram in aceasta intreprindere Prin urmare si dumneavoastra si noi trebuie sa fim oameni bogati. 2.1.4. Erori frecvente de argumentatie Premise inconsistente Se construieste un rationament pornind de la premise false. De ex. patronatul afirma ca din cauza conditiilor dificile existente pe piata industriei respecive si a dificultatii de a realiza noi contracte nu se poate accepta o crestere salariala cu 20%. In acest caz, daca premisele ar fi adevarate, concluzia ar fi justificata, insa realitatea arata ca industria respectiva se afla intro perioada de expasiune, in care se pot realiza fara dificultate noi contracte. Argument circular Concluzia prezentata de partener consta in reformularea unei premise a discutiei . De ex. patronatul si justifica respingerea revendicarii de crestere a salariului n felul urmator: Salariul trebuie sa fie stabil pentru ca intreprinderea sa fie stabila financiar. n concluzie nu putem accepta o crestere salariala. In acest caz concluzia afirma acelasi lucru cu premisa argumentului. Atac abuziv la persoana Se considera ca ceea ce sustine o anumita persoana este fals pentru ca acea persoana nu s-a dovedit a fi morala. De ex. Nu vom lua in consideratie argumentele dumneavoastra pentru ca nu sunteti o persoana corecta si ati folosit in scop personal bunurile organizatiei.

Atac circumstantial la persoana Se respinge argumentul unei persoane din cauza unei imprejurari in care se afla acea persoana: Nu putem accepta oferta dumneavoastra pentru ca nu reprezinta intersele organizatiei ci interesul personal de a ramane lider. Apel la emotii Se realizeaza in scopul blocari unui argument. De ex. Cererile pe care le faceti vor conduce la distrugerea sistemului de productie si la accidentarea grava a multor salariati. Nu cred c doriti moartea colegilor dumneavoastra. Se apeleaza la frica si alte emotii negative pentru a respinge o revendicare. Apel la orgoliu Cineva este indemnat s fie de acord cu o cerere in schimbul unei gratificatii. De ex. Sunt sigur c veti accepta propunerea noastra deoarece numai o persoana inteligenta si-ar da seama de avantajele ofertei noastre. Persoana va fi considerata inteligenta numai in situatia in care va accepta oferta. Apel la popor Se solicita acceptare unei oferte prin invocarea apartenentei la acelasi grup, apartenenta considerata magulitoare. De ex. Sunt sigur c veti accepta oferta mea pentru ca in ciuda pozitiei pe care o ocup actualmente in patronat sunt un muncitor harnic si cinstit ca si dumneavoastra. Apel la autoritate Opinia proprie este justificata prin apelul la o autoritate recunoscuta n domeniu. De ex. Oferta noastra este foarte avantajoasa deoarece respecta principii fundamentale de economie asa cum sunt enuntate de dl. Mugur Isarescu, guvernatorul Bancii Nationale. Apel la traditie Opiniile actuale sunt justificate printr-o situatie existenta in trecut. De ex. In relatia noastra cu organizatia, niciodata nu am zabovit atat de mult asupra unei probleme, de aceea, este normal ca in acest moment sa acceptati oferta noastra. Pant alunecoasa Neacceptarea unei propuneri va produce consecinte neplacute sau chiar dezastruoase. De ex. Daca veti continua sa solicitati o crestere salariala de 20% nu vom mai putea sa ne platim furnizorii, ceea ce va insemna lipsa de materie prima si intrarea n somaj tehnic. Atentie abatuta Se schimba tema discutiei dupa care se afirma ca a fost deja stabilita o concluzie discutiei initiale. De ex. discutia se poarta in jurul negocierii salariului Doriti ca aceasta intreprindere sa va ofere salarii mai mari. Dar intreprinderea noastra este membru al miscarii internationale pe ramura, a contribuit si contribuie in continuare n mod fundamental la bunul mers al comunitatii noastre, organizand in fiecare an spectacole i manifestari culturale. De aceea putem trece la urmatorul punct de pe ordinea de zi. Adversar fictiv Este preluat argumentul partenerului de negociere si este transformat pn cand devine fictiv si nu mai corespunde afirmatiei initiale. De ex. Spuneti ca doriti conditii mai bune de munca si respectiv montarea unor dusuri n sectie. Acest lucru inseamn ca doriti sa transformati locul de munca in loc de odihna si ignorati interesele majore ale intreprinderii noastre. Nu vom fi niciodata de acord ca intreprinderea noastra sa devina un loc de odihna.

Generalizare pripita Se considera ca daca membrii unui grup au o anumita proprietate, acesta va fi caracteristica intregului grup. De ex. In functia mea de director, am cunoscut muncitori din uzina noastra si mi-am dat seama ca nu sunt competenti si nu realizeaza produse de calitate. Cum puteti solicita o retributie mai mare n conditiile in care muncitorii din uzina noastra dau dovada de incompetenta ? Cauza falsa Este un argument prin care un anumit fenomen este considerat in mod gresit drept cauza altui fenomen. De ex. Intreprinderea noastra merge prost din cauza organizatiei si a cererilor nejustificate pe care le aveti. Cum doriti s fim de acord cu acordarea de prime cand dumeavoastra falimentati intreprinderea noastra?. Apel la ignoranta Propozitiile pentru care nu dispunem de un temei suficient trebuiesc luate cu titlu de ipoteze: aceastea nu pot fi nici sustinute i nici infirmate. De ex. Nimeni nu a dovedit pana acum faptul ca acordarea unei prime de Craciun va determina cresterea calitatii produselor. De aceea, nu este adevarat ca daca va vom acorda aceasta prima vom avea produse mai bune. Compozitie si diviziune Aceasta eroare presupune ca in argument sa apara alaturi de un intreg si o parte a sa. De ex. Cunoasteti faptul ca starea financiara a noastra si a fiecarui angajat din intreprindere este dificila. De aceea si starea financiara a intreprinderii noastre este dificila si nu putem accepta o crestere salariala. Alternativ falsa Se considera ca exista numai doua alternative ireductibile ale unei situatii. De ex. Daca nu acceptati oferta noastra, intreprinderea va ajunge in situatie de faliment. Nu exista nici o alta solutie. 2.1.5. Prescriptii ale unei argumentatii eficiente Focalizarea pe nevoile partenerului Argumentatia trebuie sa inceap cu enuntarea celei mai importante nevoi a partenerului de negociere. Partenerul nu va urmari niciodata sa isi expuna nevoile reale, pentru a nu isi dezvalui punctele slabe. Una din sarcinile importante ale echipei de negociere consta in identificarea si formularea coerenta a nevoilor vitale ale partenerului. Aceste nevoi vor constitui, pe intregul parcurs al discutiilor, motivatia de negociere a partenerului. De aceea, pentru ca un argument s fie convingator, va trebui construit pe nevoia partenerului. De ex. patronatul are nevoie sa isi pastreze angajatii cu o inalta calificare. Pe aceasta nevoie se va construi argumentul sindicatului: Numai o conducere eficienta, ca dumneavoastr, va pune accent pe eficienta si pe competenta colectivului intreprinderii noastre, competenta care se reflecta in calitatea fiecarui produs al nostru. Cu siguranta, veti fi de acord cu o usoara crestere salariala de 20%, ca gest al recunoasteri competentei salariatilor si ca semn al eficientei dumneavoastra manageriale. Focalizarea pe avantajele partenerului Am vazut faptul ca rezultatul unei negocieri se cladeste pe avantaje reciproce. In acest sens, trebuie identificate si expuse avantajele pe care partenerul le va avea in urma acceptarii unei oferte. Avantajele prezentate trebuie sa fie reale, pentru ca argumentatia s fie convingatoare partenerul nu poate fi inselat n aprecierea avantajelor pe care le poate avea.

De aceea, inainte de negociere se va cauta un raspuns la intrebari de genul: -Cum se pot mari castigurile partenerului ? -Cum se pot reduce pierderile partenerului? Se va aplica tactica morii hodorogite i se vor repeta toate avantajele pe care partenerului le poate avea daca va accepta oferta. Identificarea punctelor slabe ale argumentelor partenerului A contra-argumenta inseamna a indica inconsistenta argumentului partenerului si a-l transforma n favoarea ta. Acesta actiune nu trebui sa il puna pe interlocutor intro lumina defavorabil. De aceea, contra-argumentarea se va realiza sub urmatoarea forma: -Se va trece de partea partenerului, manifestand intelegere pentru nevoile sale si continuand ascultarea argumentului inconsistent. -Se vor sublinia nevoile acestuia ca fiind reale si normale, dar se va releva punctul slab al argumentul care sustine aceste nevoi. -Se va transforma argumentul in favoarea noastra si se va repeta oferta initiala, ca solutie la nevoile partenerului. De ex. nevoia sindicatului este cresterea salariala,in timp ce a patronatului este cresterea calittii produselor. Patronatul sustine nevoia sa prin cresterea timpului de munca. Sindicatul va putea avea urmtoarea reacie: Este absolut necesara, n condiiile concurentei actuale, imbunatatirea calitatii produselor noastre. Iar propunerea dumneavoastra de a creste timpul afectat realizrii acestor produse este interesanta. Trebuie insa sa va spun faptul ca problema principala in acest caz nu o reprezinta timpul afectat realizarii fiecarui produs, ci conditiile de munca in care produsul este realizat. Temperatura ridicata din unele sectii cat si elementele nocive care se gasesc acolo se repercuteaza negativ asupra fiecrui salariat. De aceea, pentru cresterea calitatii produselor este necesara montarea unor instalaii de climatizare dar mai ales recunosterea conditiilor dificile de munca printro crestere salariala de 20%. Numai o mai buna motivare a angajatului, dublata printrun microclimat de munc adecvat va conduce la cresterea calitatii produselor, calitate atat de necesara situatiei actuale. Limitarea ofertelor Dup cum am vazut, negocierea inseamn schimbul de oferte in vederea identificarii pozitiei de consens. Fiecare oferta propusa poate fi respinsa de partener, care, la randul sau, inainteaza o contraoferta. In situatia in care exista oferte multiple, aceasta situatie se poate perpetua pe tot parcursul unei negocieri. Succedarea indelungata a ofertelor este contraproductiv deoarece nu indica partenerulului limitele intre care se situeaza pozitia de negociere. Experienta de negociere indica existenta unui numar optim de oferte, care se incadreaza intre oferta multipla sau alegerea unica: este vorba despre trei oferte. Partenerul va fi lasat sa aleaga intre acestea. Dac situatia o va cere, se va introduce o alta oferta, dar se va retrage una dintre cele initiale. Adaptarea tipul de argumentatie Dup cum am vzut, argumentaia eficient se constituie la confluena dintre (pseudo)argumentarea de tip afectiv cu cea de tip logic. Argumentarea eficient nseamn mbinarea celor dou tipuri de discurs n funcie de personalitatea interlocutorului: -Dac partenerul este o persoan afectiv, cu un rspuns emoional important, oferta se va construi pe un argument predominant afectiv; -Dac interlocutorul este o persoan raional, care ncearc s judece situaia ntr-un mod detaat, se va aplica o argumentaie preponderent logic.

Avansarea argumentelor tari Prima impresie, constituit n faza de debut a negocierii, are un mare impact asupra derulrii ulterioare a procesului de negociere. n acest sens, argumentele pe care le avem la dispoziie vor trebuie ierarhizate n fucie de nevoile i de personalitatea partenerului. Prezentarea argumentelor care sprijin oferta noastr se va face n ordinea rangului pe care acestea l-au primit. Alternativa optim la negociere Procesul de negociere are drept moment final ncheiarea unui acord care exprim poziia de consens i nevoile reciproce ale partenerilor. Exist i situaii n care poziia de consens ntrzie s apar i negocierea evolueaz spre o poziie de ruptur. nainte de a ncepe o negociere se recomand inventarierea alternativelor existente n situaia n care conflictul nu poate fi rezolvat. Se va alege cea mai bun dintre alternative, care va fi i alternativa optim. n situaia n care negocierea pune n eviden una dintre cele dou poziii de ruptur i nu se poate depi acest impas, se va compara ultima ofert a partenerului cu alternativa optim la negociere. n situaia n care avantajele poteniale oferite de alternativa optim sunt inferioare ultimei oferte a partenerului, se va putea reconsidera aceast ofert i se va cobor propria poziie de ruptur. n aceste condiii, puterea poziiei de negociere este determinat i de alternativa optim la negociere. Cu ct alternativa pe care o avem este mai consistent cu att vom avea fundamentul unei poziii de negociere mai ferme. Reversul acestei situaii l constituie riscul i ncrctura afectiv corespunztoare mizei disputate. 2.2. Strategii de negociere Pregtirea negocierii l pune pe negociator n fata unor decizii cruciale. Un prim set se refera la obiectivele de realizat si la abordarea strategica a ntlnirii. Prin urmare ntrebrile relevante sunt: ce vrem sa realizam? si cum negociem?. Rspunsurile la aceste ntrebri urmresc sa ofere repere pentru reducerea incertitudinii n fazele ulterioare ale ntlnirii directe a partilor. Ele sunt formulate pe baza informaiile colectate dar presupun si anticiparea desfurrii viitoare a lucrurilor sau construirea unor ipoteze, bazate pe gndirea si pe experiena negociatorului. O metodologie a pregtirii strategice include urmtoarele etape: pregtirea obiectivelor de negociere pregtirea strategiilor pregtirea poziiilor de negociere Strategia negocierii reprezint ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul n vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca rspuns la factorii contextuali si la posibilele abordri strategice ale partenerului. Rezulta prin urmare ca strategia se contureaz n urma unei triple confruntri: -cu obiectivele; -cu mediul (configuraia elementelor care influeneaz situaia de negociere); -cu strategia adversarului. Strategia reprezint o viziune de ansamblu asupra negocierii si ndeplinete trei funcii principale: orientarea demersurilor si comportamentului negociatorului n cursul tratativelor. Activitatea de pregtire a negocierii nu trebuie sa aspire spre elaborarea unui plan de aciune foarte amnunit. Desfurarea lucrurilor n cursul tratativelor poate lua o turnura care nu a fost anticipata, punnd n dificultate partenerul care este fixat de un scenariu prea rigid. Din acest motiv strategia va cuprinde mai degrab o serie de opiuni generale referitoare la modul de comportare si de

abordare a ntlnirii. conturarea unor soluii de repliere fata de comportamentele si demersurile partenerului. n cursul desfurrii negocierii, strategia proprie se va confrunta cu strategia partenerului, ceea ce poate conduce la necesitatea reorientarii si adaptrii aciunilor. identificarea mijloacele concrete de aciune: schiarea unui scenariu, utilizarea timpului, ordinea de zi, argumentarea, tacticile. Situaiile de negociere pot fi foarte diferite din punctul de vedere al dimensiunii strategice. Negocierile cu un caracter de repetabilitate, asa cum sunt tratativele comerciale dintre parteneri care au relaii de lunga durata sau micile negocieri manageriale nu au o dimensiune strategica bine conturata. n aceste situaii accentul se pune mai degrab pe elementele operaionale: pregtirea dosarului negocierii, tacticile si argumentarea. n marea negociere, cum sunt negocierile strategice sau de importanta medie, adic acelea care nu au caracter rutinier iar miza este ridicata, dimensiunea strategica este prezenta si joaca un rol important. Strategia se formeaz pe baza unor alegeri ale negociatorului; acestea se refera la comportamente, la utilizarea timpului, la abordarea obiectului, ori la alte aspecte importante ale negocierii. 2.2.1 Opiuni strategice referitoare la comportamentul negociatorului Orientarea predominant conflictuala si predominant cooperanta Negociatorul poate opta pentru o anumita atitudine fata de partenerul sau, privilegind demersurile si comportamentele de un anumit tip. Astfel negociatorul poate opta ntre orientarea predominant cooperanta sau conflictuala, ntre atitudinea ofensiva sau defensiva, ori ntre orientarea defensiva si cea adaptiva. Orientarea predominant cooperanta presupune accentuarea demersurilor si comportamentelor de nelegere si colaborare deschisa, cum ar fi: conduita de conciliere combinata totui cu fermitate n privina obiectivelor cruciale; deschidere fata de punctele de vedere diferite exprimate de partener si luarea n considerare a intereselor comune; imaginaie, cutarea unor soluii inovatoare dar n limitele unui demers realist. Orientarea predominant conflictuala se caracterizeaz prin: -lipsa apetenei pentru compromis, pn la limita ruperii negocierii -adoptarea unor poziii ferme pe care negociatorul si le va modifica foarte greu -ignorarea intereselor si punctelor de vedere ale partenerului -absenta preocuprilor pentru gsirea unor soluii creative pentru a depasi blocajul tratativelor. Atilla hunul reprezint o varianta de strategie conflictuala, n cazul n care negociatorul deine un avantaj marcant n raportul de putere si este decis sa l foloseasc fara nici un scrupul. Demersurile lui Atilla sunt caracterizate prin agresivitate verbala si comportamentala (ex.: izbucniri emoionale, atacuri personale mpotriva adversarului) si prin privilegierea tacticile de tip conflictual (ex: ia sau pleac, declararea unor poziii iniiale exagerate, concesii minime, impunerea unor presiuni de timp). Orientare ofensiva si defensiva Un alt set de orientrii strategice se refera la modul interveniilor negociatorului n desfurarea procesului. n cazul n care negociatorul alege orientarea ofensiva, va interveni activ n proces, ncercnd sa-si impun propriul scenariu. Si n acest caz pot apare doua variante de aciune ofensiva. O prima varianta se caracterizeaz prin abordarea directa a problemelor, n mod frontal si fara ntrzieri sau

micri pregtitoare. O a doua varianta este mai subtila: interveniile sunt indirecte, mai puin vizibile, dar sunt calculate si se nscriu ferm n anumite linii de aciune, chiar daca par spontane sau chiar ezitante. Spre deosebire de aceasta strategie, orientarea defensiva se caracterizeaz printr-un demers al negociatorului de ateptare a micrilor partenerului, n funcie de care va veni si rspunsul sau. Sunt privilegiate aciunile de aprare, de eschivare fata de atacurile adversarului si de contra-atac. Conduita adaptiva si de impunere Opiunea ntre conduita adaptiva si conduita de impunere are similitudini cu cea precedenta. Conduita adaptiva se deosebete de cea defensiva prin accentul pus pe reorientarea aciunilor proprii n funcie de micrile adversarului. Nu sunt excluse aciunile ofensive, daca sunt potrivite sau oportune ntr-o situaie data. Conduita de impunere poate fi asimilata cu cea ofensiva, cu diferena ca accentul cade nu att pe caracterul ofensiv ct pe tendina de impunere a scenariului propriu. O varianta de conduita adaptiva, testata n condiii de laborator, a fost descrisa de Axelrod (1986): tactica tit for tat (dinte pentru dinte). Aceasta se structureaz n trei parti: la nceput negociatorul adopta o orientare predominant cooperanta; dup un timp unul dintre parteneri va fi tentat sa obtina un avantaj mai mare printr-un comportament conflictual, iar celalalt se adapteaz acestei noi game de micri; n final, partenerii, constatnd ca noua abordare nu i conduce la succes, revin la o atitudine cooperanta. 2.2.2 Orientri strategice referitoare la utilizarea timpului Jocul timpului este foarte important n desfurarea proceselor de negociere, iar acesta are anumite particulariti n acest context. Timpul n negociere nu are o curgere uniforma: el se dilata sau se constrnge n diferite faze ale ntlnirii iar dinamica sa trebuie bine stpnit. Partea de nceput se desfoar lent: protagonitii intra n contact, se studiaz, sunt ateni la orice micare si orice vorba a interlocutorului. Apoi discuiile se anima iar timpul curge mai repede, pn n apropiere de final. Momentele care preced acordul sunt iarasi dilatate: ntr-o perioada scurta (msurata n mod obiectiv) se petrec multe lucruri extrem de importante: recapitularea discuiilor, acordarea unor concesii finale, acceptarea soluiei. Aceste aspecte pun n evidenta posibilitile strategice de utilizare a timpului. O alegere strategica centrata pe jocul timpului este cea dintre negocierea scurta si negocierea lunga. Uneori durata negocierii este determinata de constrngeri obiective (ex.: natura si obiectul negocierii), alteori aceasta devine opiune strategica. O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, daca considera ca aceasta este n interesul sau, poate fi ntrzierea momentul nceperii discuiilor, astfel ca sa fie apropiat de un termen dincolo de care partenerul nu mai poate negocia, din diferite motive (ex.: terminarea programului de lucru, ora stabilita pentru o alta ntlnire). O alta cale de a determina ca negocierea sa aib durata dorita este ca prile sa convin asupra unei limite (ex.: trei zile). Durata negocierii poate fi manevrata si cu ajutorul unor tehnici de exploatare a timpului: ntreruperi frecvente, comportament obstructionist, prin care se lungete desfurarea lucrrilor (ex.: cereri repetate de a fi reluate anumite argumentri, formularea unor false obiecte, divagaii). O dimensiune strategica exista si n alegerea momentului nceperii tratativelor: negociatorul le poate angaja imediat sau poate amna aceasta decizie. Strategia tipica pentru a doua opiune este abinerea care presupune amnarea deciziei de angajare, contnd pe mbuntirea situaiei prezente.

2.2.3 Orientri strategice referitoare la obiectul negocierii Asocierea si disocierea Definirea obiectului negocierii are adesea o dimensiune strategica. Astfel negociatorul poate opta pentru strategia asocierii sau pentru cea a disocierii. Asocierea se refera la subiectele de discuie, astfel ca nu va accepta discutarea unuia fara celalalt. De exemplu fabrica de zahr nu va discuta rennoirea contractului cu fabrica de ciocolata dect mpreuna cu reglementarea unor debite ramase din contract anterior. n cazul disocierii, din contra, problemele vor fi separate si tratate distinct: strategia fabricii de ciocolata poate fi ca negocierea sa se refere doar la ncheierea contractului, urmnd ca problema debitului sa fie clarificata de juriti ntr-o alta ntlnire (ori pe cale judectoreasca). Deschiderea si nchiderea cmpului negocierii O alta opiune poate fi ntre deschiderea sau nchiderea cmpului negocierii (Dupont), adic a posibilitii de a extinde sau nu obiectul negocierii. Deschiderea cmpului negocierii nseamn acceptarea ideii de a se extinde tratativelor si asupra unor probleme care nu au fost prevzute n ordinea de zi, n msura n care apar oportuniti n aceasta direcie. Deschiderea cmpului de negociere are un anumit risc, mai ales n cazul negocierii manageriale: acela ca un partener abil sa manevreze astfel extinderea obiectului ca sa evite n final ncheierea unei nelegeri ferme n problema iniiala. Inchiderea campului negocierii presupune respectarea stricta a ordinii de zi. O asemenea strategie are avantajul ca problemele pot fi discutate pn la finalizarea lor, fara ca discuia sa evolueze n direcii neateptate. Pe de alta parte, se poate pierde ocazia de a reglementa si alte aspecte conexe, n cazul n care apar oportuniti n acest sens. 2.2.4 Orientri strategice viznd puterea de negociere Anumite aciuni pot viza si ntrirea puterii de negociere; de regula astfel de aciuni sunt premergtoare nceperii negocierii si au un scop strategic evident. In acest context se nscrie asigurarea sprijinului aliailor. De exemplu n cazul unor negocieri n care se confrunta doua grupuri (ex.: partide politice, sindicatul si administraia), fiecare va ncerca sa-si sporeasc puterea de negociere prin ntrirea sprijinul primit de la aliai. Aceasta se realizeaz de regula prin intensificarea comunicrii cu acetia sub forma informrii asupra desfurrii aciunilor si a convingerii lor sa i susin. Asemenea aciuni pot urmri si neutralizarea unor teri: aciunile sunt orientate spre neutri, grupul negociator ncercnd sa se asigure ca acetia si vor pstra statutul declarat si nu vor trece de partea adversarilor. n general prile privesc cu nencredere neutri tocmai datorita posibilitii ca acetia sa trdeze. In activitatea comerciala, negociatorii au de ales ntre strategii care vizeaz ntrirea alternativei la non-acord. Un comerciant prudent va fi nclinat sa adopte strategia numita ptura. Aceasta consta n a aciona astfel ca sa nu ramna descoperit n afacerile pe care le conduce fata de evoluiile imprevizibile ale pieei. Astfel daca intenioneaz sa cumpere mrfuri pentru a le revinde, nainte de a cumpra el nsui, va ncheia nelegeri cu potenialii sai cumprtori, pentru a-si asigura debuseele. O strategie opusa este hazardarea: comerciantul cumpra marfa fara a se asigura de posibilitile ulterioare de vnzare, contnd pe o evoluie favorabila a pieei. Adoptarea acestei strategii implica o doza mare de curaj si asumarea riscului unor pierderi. 2.2.5 Orientri strategice referitoare la acord Alte decizii strategice se refera la tipul acordului: opiune pentru un acord total, acoperind toate

problemele, sau parial, acoperind doar o parte a problemelor la care a fost posibil sa se ajung la nelegere. De asemenea negociatorul se poate pregti pentru ncheierea imediata a cordului sau pentru amnarea acestei decizii. Modelul SBS (1989) Un model mai complex este descris de trei autori: Savage, Blair, Sorenson (1989), model cunoscut sub numele SBS. Dimensiunile cu care opereaz sunt: interesul pentru obinerea unor rezultate satisfctoare n urma negocierii interesul pentru relaia dintre parti. Modelul SBS combina cele doua dimensiuni (rezultatele si relaia) si descrie patru strategii de negociere posibile, din care negociatorul poate alege pe cea potrivita. Aceasta opiune reprezint ns decizia unilaterala a unei parti. Valoarea acestui model este ca merge mai departe si arata cum poate fi adaptata strategia unilaterala n funcie de rspunsul partenerului, adic de comportamentele si demersurile sale. Aceste strategii sunt: (1) colaborarea deschisa (win-win): Cnd att rezultatul ct si relaia sunt importante, negociatorul va prefera sa abordeze problemele deschis si sincer si sa creeze un climat de ncredere si colaborare. n acest mod va aciona pentru a gsi soluii care sa fie n avantajul reciproc al prtilor. n mod evident optnd pentru aceasta strategie, negociatorul spera ca si partenerul va rspunde n acelai mod demersurilor sale. (2) subordonarea: Relaia cu celalalt este mult mai importanta pentru negociator dect realizarea interesului propriu. De aceea va prefera sa se situeze ntr-o stare de subordonare, care se poate manifesta prin formularea unor pretenii sczute si acceptarea cererilor celuilalt. (3) concurenta dura (forarea): Negociatorul considera ca realizarea interesului propriu este mult mai important dect relaia cu celalalt. Dezinteresul fata de relaia cu partenerul provine poate din faptul ca nu-1 va mai ntlni n alte negocieri. O alta explicaie ar putea fi acceptarea contienta a riscului ca celalalt sa aib o atitudine negativa (sau cel mult neutra), daca are legaturi n continuare cu acesta. Deoarece relaia nu conteaz se va angaja ntr-un demers care face apel la fora si la tactici de confruntare (ex: ameninri, bluf, manipulare). (4) evitarea activa: O parte implicata ntr-o problema nu acorda consideraie nici rezultatului si nici relaiei, considernd discuiile o pierdere de vreme. Din acest motiv refuza sa negocieze, lsnd lucrurile asa cum sunt; situaia poate fi ntlnit mai ales n relaiile de munca dintre superiori si subordonaii sai. Fiecare dintre aceste strategii unilaterale sunt supuse probei confruntrii cu partenerul si n funcie de rspunsurile sale vor fi modificate, rezultnd variante bilaterale urmtoare: (5) colaborare principiala: Daca partenerul nu trateaz coninutul problemei si relaia n acelai mod deschis, negociatorul va adapta strategia de colaborare, renunnd sa acioneze pe fondul unei ncrederi depline ntre parteneri. ncrederea nici nu mai apare ca o preocupare majora. n acest caz interaciunea se poate desfura pe baza unor principii clare si a unor criterii bine definite de evaluare a soluiilor propuse. De pilda prile pot face schimb de documente, pot stabili n prealabil criterii privitor la nivelul salariului posibil de acordat (creterea productivitii, comparaii cu salariile din firme similare etc). (6) subordonare limitata: Daca partenerul nu este la fel de interesat de relaie ci pare preocupat mai mult de propriul interes,

atunci este riscant ca negociatorul sa se predea n totalitate, riscnd sa devin o victima sigura a celuilalt. Schimbarea de tactica va consta n identificarea zonei n care partenerul este foarte interesat si nuanarea demersului: negociatorul i va crea avantaje n aceea zona iar pentru rest se va strdui sa obtina rezultate ct mai bune pentru el. n acest fel relaia este protejata si chiar consolidata. (7) concurenta uoara (deschidere): Strategia de concurenta dura pe care si-o pregtise negociatorul s-ar putea sa apar nepotrivita, din diferite motive. Un astfel de motiv ar putea fi faptul ca celalalt se dovedete mult mai puternic dect anticipase, ori faptul ca acorda o importanta relaiei reciproce. In acest caz tacticile agresive vor fi ndulcite sau chiar se va renuna la ele. (8) evitarea pasiva: Partea implicata, care nu acorda importanta nici rezultatului si nici relaiei si poate modifica uor atitudinea daca celalalt dovedete ca pune mare pre pe rezolvarea problemelor aprute. De pilda managerul va delega altei persoane responsabilitatea pentru rezolvarea problemei. Pe baza combinaiilor de strategii mai frecvente pot fi descrise cteva situaii tipice de negociere: Situaia 1: Negociatorul A acorda importanta relaiei, iar negociatorul B nu: n acest caz A va fi tentat sa adopte strategia de colaborare deschisa sau daca este interesat de o relaie mai profunda, pe termen lung, una de subordonare limitata. n schimb daca B nu este deschis colaborrii, strategia lui A se va modifica n colaborare principiala sau chiar concurenta uoara. Situaia 2: Negociatorul A nu acorda importanta relaiei, iar negociatorul B este interesat de aceasta. Pentru A sunt deschise numeroase variante: evitare (daca nu-1 intereseaz nici coninutul), concurenta (preferabil dura dar posibil sa fie modificata n concurenta uoara n funcie de atitudinea lui B),ori colaborare (deschisa sau principiala). B poate opta pentru subordonare limitata, concurenta uoara sau colaborare principiala. Situaia 3: Ambii negociatori acorda importanta relaiei iar negociatorul A nu este interesat de coninut. n acest caz opiunea cea mai probabila a prtilor este colaborarea deschisa, indiferent daca B este sau nu interesat de coninut, deoarece aceasta le permite sa consolideze relaiile dintre ei. Modelul lui Launay (1992) Launay (1992) identifica patru strategii particulare: strategia pasiva: negociatorul mizeaz pe trecerea timpului si trebuie sa clarifice la ce probleme este avantajat daca ateapt fara sa acioneze. strategia circumstaniala: negociatorul mizeaz pe evenimentele exterioare, care ar putea interveni n favoarea sa. strategia analitica: negociatorul se angajeaz n tratativele acelor aspecte pentru care considera ca este pregtit sa abordeze problemele de coninut. strategia activa: negociatorul acioneaz n sensul structurrii problemelor prin intervenii preliminare de natura sa modifice obiectul negocierii. Prin urmare managerul intervine indirect asupra negocierii, de regula prin introducerea unor schimbri structurale sau n cultura organizaiei, astfel nct sa se acioneze asupra cauzelor mai profunde ale problemelor. 2.3. Tehnici de negociere Tehnicile de negociere reprezint procedee, metode utilizate de negociatori n abordarea procesului de negociere. Spre deosebire de strategie care da o anumita viziune generala asupra situaiei si procesului, avnd rolul sa orienteze demersurile si comportamentele prtilor, tehnicile se

refera la proceduri de lucru n desfurarea interaciunii. De asemenea, spre deosebire de strategie, au un caracter contextual mai precis, de metoda de rezolvare a unei anumite sarcini. n ceea ce privete linia demarcaiei dintre strategie, tehnica si tactica, acesta este destul de estompata, aprecierea putndu-se face mai mult n funcie de rolul imediat si de caracterul de stabilitate al interveniei. n principiu strategia are un caracter mai stabil, tehnica de negociere reprezint o forma de strategie procedurala iar tactica este mai puin stabila, fiind utilizata ntr-un anumit moment, n funcie de situaie. Prin urmare o intervenie are caracter strategic daca vizeaz desfurarea de ansamblu a negocierii si un caracter tactic daca vizeaz numai rezolvarea unei situaii de moment. 2.3.1 Tehnici de tratare a obiectului negocierii n ceea ce privete modul de tratare a obiectului negocierii, se disting doua tehnici, a cror aplicare poate fi utila mai ales n cazul unor blocaje n jocul poziional: Extinderea obiectului implica adugarea unor elemente noi n discuie. Extinderea obiectului negocierii presupune prelungirea agendei negocierii stabilite iniial, cu subiecte care au fost identificate de parti pe parcurs Adesea, aceste noi elemente de negociere care lrgesc obiectul sunt rezultatul creativitii unuia sau a ambilor protagoniti. Transformarea obiectului negocierii consta n redefinirea sa totala sau pariala, ceea ce poate sa nsemne declanarea unei noi negocieri, diferita de cea anterioara (n continuarea celei prezente sau ulterior). Ambele metode se asociaz creativitii, nsemnnd valorificarea unor oportuniti care reies n cursul tratativelor. Se negociaz nchirierea unui spaiu pentru birouri, ntr-un imobil din zona centrala a capitalei, unde obiectul negocierii a inclus urmtoarele elemente: mrimea spaiului, durata contractului, nivelul chiriei, amenajrile suplimentare solicitate de chiria. Pe parcursul discuiilor, prile afla numeroase lucruri una despre cealalt. Ele ajung sa cunoasc mai bine nevoile partenerului. Pe aceasta baza pot apare oportuniti noi de extindere sau modificare a negocierii. Ca exemplu de extindere a obiectului, propunem urmtoarele: contribuia chiriaului sau proprietarului pentru reparaiile instalaiilor, pe durata de nchiriere; curenia n sediul nchiriat poate fi asigurata, contra cost, de proprietar. S-a ajuns la discutarea acestui subiect, deoarece reprezentanii firmei nchirietoare au menionat n discuii dificultile avute cu o firma prestatoare de servicii de curenie cu care colaboreaz n prezent. Un exemplu simplu de transformare a obiectului poate fi: chiriaul si proprietarul, pe baza informaiilor pe care le-au dobndit, convin sa discute varianta ca firma sa cumpere o parte a spaiului. 2.3.2 Tehnici de tratare a elementelor de negociere Deoarece apar mai multe elemente de negociere, negociatorii opteaz pentru tehnici diferite de prezentare a lor. Abordarea orizontala (pachet) presupune ca negociatorul sa formuleze oferta pentru toate elementele n discuie. De la acest punct de pornire, negocierea va evolua prin dezbateri n mai multe runde, n fiecare dintre acestea putndu-se ajunge la acord asupra unui numr de subiecte. n final, se ajunge la acord, atunci cnd diferentele de poziie de la toate elementele sunt acoperite. Abordarea verticala implica discutarea pe rnd a cte unui element de negociere, pn se ajunge la acoperirea diferenei de poziii. Apoi se trece la subiectul urmtor. In abordarea orizontala, proprietarul face o prima oferta completa asupra tuturor elementelor de

negociere importante: spaiul de 300 mp nivelul chiriei 30 dolari/mp durata contractului de nchiriere, 3 ani, cu posibilitate de prelungire prin renegocierea chiriei. In abordarea verticala, prile ncep cu unul dintre elemente sa spunem mrimea spaiului (la care se poate presupune ca se ajunge rapid la acord). Apoi trateaz nivelul chiriei, pn se ajunge la acoperirea diferenei de poziii. n final, negociaz durata contractului. 2.3.3 Tehnici de prezentare si discutare a ofertelor Modurile n care se fac propunerile si se rspunde la acestea pot fi foarte diferite; doua tehnici alternative sunt: abordarea de tip lider si abordarea independent. In abordarea de tip lider, unul dintre negociatori si prezint oferta, iar partenerul pune ntrebri de clarificare, apoi formuleaz obiecii (si l obliga pe ofertant sa le resping), aduce argumente si o modifica. Observam ca ntreaga dezbatere se centreaz n jurul unei singure oferte care este dezbtut, atacata sau susinuta, celalalt partener ncercnd s-o schimbe, fara a formula propria sa oferta. Negociatorul care face oferta care este dezbtut devine liderul. Abordarea de tip independent presupune ca un negociator sa si prezinte propunerea si ofer clarificrile solicitate de partener; apoi acesta din urma face o contra- propunere, discutata la rndul ei. Sa presupunem ca proprietarul formuleaz primul oferta de 30 dolari/mp si devine lider. Aceasta nseamn ca, n continuare, acest nivel este dezbtut departi. Clarificare: Nivelul include TVA ? . Obiecii: Preul terenului este redus n aceasta zona, ceea ce ar trebui sa se reflecte si n nivelul chiriei; Sunt necesare anumite mbuntiri, pentru ca spaiul sa corespunda nevoilor noastre. Respingerea obieciilor: Nivelul chiriei ia n considerare att preul terenului ct si alte aspecte ce tin de calitatea construciei, spaiu de parcare existent etc., Imobilul are dotrile standard etc. In abordarea tip independent, dezbaterea anterioara se modifica: proprietarul declara poziia sa de negociere (30 USD/mp), aceasta este clarificata (inclusiv TVA), apoi chiriaul vine cu o contraoferta (25 USD/mp). 2.4. Tactici de negociere n situaia de conflict din momentul confruntrii directe, specifice negocierii, aciunea tactic se substituie strategiei. Tactica reprezint felul n care este aplicat o strategie de negociere i definete modalitatea concret de abordare a acesteia n aciunea imediat. Alegerea tipului de aciune tactic se face n funcie de situaiile survenite n negociere, dar niciodat n contradicie cu strategia aleas. Arsenalul tactic se compune din anumite scheme, trucuri sau jocuri de negociere care folosesc att argumentaia raional ct i fora emoiilor. n acest sens, tactica folosit n negociere are n vedere scopuri ca: distragerea ateniei n vederea meninerii controlului discuiilor; ocultarea obiectivului principal al negocieri; finalizarea negocierii nainte ca partenerul s-i ating obiectivele. 2.4.1. Tactici subordonate unei strategii cooperante Crearea condiiilor adecvate unei negocieri cooperante presupune orientarea comportamentelor spre instituirea unui climat cordial, n care prile s se susin n realizarea poziiei de consens. Acest atitudine se adopt nc din faza de pregtire a negocierilor, faz care se va fundamenta pe principiul echilibrului preferinelor participanilor. Preferinele partenerilor de negociere se vor avea n vedere n egal msur n amenajarea spaiului.

n acest sens, protocolul minim impune prezena pe fiecare mas a buturilor rcoritoare (apa plat i mineral). O strategie cooperant va avea n vedere urmtoarele aspecte tactice: Stabilirea de comun acord a ordinii de zi Este esenial ca cele dou pri s porneasc discuiile ntr-o atmosfer de consens. De aceea, procedura i subiectelor abordate pot constitui un bun punct de plecare n acest demers. Deschiderea spre confidene Este o tactic fundamentat pe principiul simetriei: destinuie anumite aspecte i vei afla, la rndul tu, alte informaii, prin care vei putea construi mult mai uor o poziia de consens. Reciprocitatea Se refer la echilibrul care trebuie s se realizeze ntre cerere i ofert. n situaia n care partenerul de negociere va avansa o ofert avantajoas se va rspunde cu o contraofert la fel de interesant. Oferta independent Este tactica n care echipa formuleaz o propunere iar partenerul solicit clarificri, dup care i formuleaz contrapropunerea sa. Acest tip de abordare este util ntruct opune dou poziii constructive, care i pot gsi punctele de convergen. Tolerana Este vorba despre capacitatea negociatorului de a nu rspunde negativ unor provocri care apar sub form de pretenii exagerate, de argumentaii nerealiste etc. Prin tolerarea ncrcturii afective inerente acestei situaii se poate construi o reacie adecvat care s readuc partenerul n zona de dialog i cooperare (de ex. V propun s abordm problema i dintr-o alt perspectiv sau Exist, desigur, diferene ntre opiniile noastre, dar aceasta nu ne poate mpiedica s ajungem la un rezultat bun pentru ambele pri sau Avei dreptate dac judecm lucrurile conform acestor informaii, dar noi deinem cteva informaii care dumneavoastr v-au lipsit ). Comunicarea constructiv Presupune nelegerea i respectul interlocutorului, dovedit prin receptarea adecvat a punctelor de vedere i a emoiilor sale. Se folosete tehnica ascultrii active ct i interogaia de tip ancor sau de tip rezumativ. Creativitatea Reprezint efectul instituirii unui climat propice dialogului i cooperrii, care permite generarea de noi soluii benefice ambelor pri (de ex. angajatorul ofer 5 zile libere pentru srbtorirea Crciunului i a Anului Nou. Reprezentanii organizaiei propun ca trei din aceste zile s fie recuperate n debutul noului an, moment n care patronul consider c este nimerit s ofere angajailor o mic prim pentru cadouri). Respectarea promisiunilor Este un element fundamental n orice relaie de negociere. De aceea, orice promisiune trebuie s fie fcut cu responsabilitate, pentru a putea fi credibil dar mai cu seam pentru a putea fi ndeplinit. Evitarea problemei Este o formul de compromis prin care partenerii identific un element din ordinea de zi care nu i poate gsi o rezolvare convenabil n condiiile date. De aceea, pentru a nu influena negativ negocierile purtate asupra celorlalte obiective (care pot fi rezolvate), problema este lsat n suspensie, pentru o rund ulterioar de negociere. Activiti comune Este o tactic ce poate fi utilizat cu succes n condiiile n care prilene se afl pe poziii de

colaborare. Natura activitii desfurate n comun este secundar: esenial este relaia informal creat ntre partenerii de negociere cu ocazia acestor activiti (de ex. vizionarea de spectacole, excursii etc.) ntreruperea negocierii n beneficiul ambelor pri n timpul negocierii exist o mulime de factori care-i pot determina pe participani s resimt nevoia unei pauze. Dincolo de nevoia de odihn inerent situaiilor conflictuale existente n negociere, p pauz poate permite echipei de negociatori analiza noilor situaii aprute. n negocierile de tip cooperant este recomandabil s se foloseasc aceast tactic sub forma urmtoarei secvene: 1. se solicit cu fermitate o pauz (cred c este n folosul tuturor s lum o scurt pauz); 2. se specific i se accentueaz durata ntreruperii; 3. se face rezumatul discuiilor i sunt stabilite problemele care trebuie dezbtute n continuare; 4. se refuz discutarea unor soluii de ultim moment; 5. discuiile se reiau printr-un subiect tampon, fr interes n negociere, n scopul reacomodrii. Se recomand evitarea pauzelor mai mari de cteva ore (sau, n funcie de context, de cteva zile), pentru ca prile s nu i creeze ateptri nefondate, care ar introduce n negociere tensiuni suplimentare. Stabilirea de termene ferme Negociatorii trebui s cad de acord asupra unui termen limit pentru finalizarea tratativelor. ncadrarea ferm n timp a discuiilor are un efect favorabil asupra procesului de negociere deoarece faciliteaz comunicarea, fiecare parte mobilizndu-se i repartizndu-i eforturile. Crile pe mas Este tactiva prin care negociatorul dezvluie toate informaiile de care dispune. Aceasta constituie o prob de sinceritate i este util atunci cnd are caracter de reciprocitate, facilitnd stabilirea unei relaii de ncredere i cooperare. Tactica ipotezei Este o tactic util la nceputul negocierilor, cnd efortul echipelor se centreaz pe examinarea poziiilor celuilalt i pe formularea de propuneri (de ex.: Dar dac noi renunm la clauza prin care v obligai s decontai cheltuielile de transport ). Lucrul pe minigrupuri n situaia n care problemele survenite n negociere sunt deosebit de complexe i nu pot fi soluionate n timp util la nivelul ntregii echipe, se vor constitui minigrupuri de negociere, alctuite din unul sau doi reprezentani al fiecrei pri. 2.4. 2. Tactici subordonate unei strategii conflictuale Ameninarea Este o form extrem de comunicare prin care se instituie o relaie condiional ntre o revendicare i o aciune cu efecte puternic negative asupra partenerului. Greva constituie o ameninare frecvent care, n anumite situaii, poate scoate din impas procesul de negociere. O alt form frecvent de ameninare este retragerea de la negocieri (exemplu: Dac nu vei fi mai flexibil, vom fi obligai s ne adresm justiiei). Este important ca cel care formuleaz o ameninare s fie perceput ca avnd puterea i disponibilitatea de a o pune n practic. Ameninarea devine restrictiv i pentru cel care a lansat-o, ntruct acesta va trebui cu necesitate s o pun n practic. n caz contrar, poziia acestuia va avea de suferit. Pe de alt parte, o ameninare formulat mai puin ferm va avea efecte reduse, chiar dac va oferi protagonistului o mai mare libertate de aciune, n sensul de a putea decide sau

nu punerea ei n practic. De aceea, o ameninare exprimat ntr-un cadru restrns va fi mai eficace dect una exprimat n public, care l va angaja pe protagonist. Comunicare distructiv Atitudinea normal a fiecrui negociatorul este de a-i masca punctele slabe. n condiiile n care aceste aspecte nu pot fi mascate, negociatorul va aplica o tactic paradoxal: va scoate n eviden i va face parad de propria slbiciune. Ca urmare a acestei situaii, un partener puternic va deveni mai generos n timp ce unul nesigur va cuta, la rndul su, s speculeze situaia. n acest fel, tactica este util n ambele situaii: n prima se obin concesii iar n a doua informaii despre poziia partenerului. Concurena fals Const n a arat faptul c anumite revendicri pot fi soluionate pe alte ci i, n consecin, nu suntem dispui la concesii (de ex. Nu vom mai discuta cu patronatul ci direct cu guvernul). Liderul Este pactica prin care unul dintre negociatori i prezint oferta, iar partenerul (care se afl pe poziia de lider) formuleaz ntrebri de clarificare urmate de obiecii care au drept scop respingerea ofertei iniiale. Este vorba despre contracararea i demontarea ofertei, fr ca liderul s aib propria ofert. Abordarea de tip lider este o capcan care trebuie evitat prin faptul c schimbul de informaii este unilateral. Partenerul va cunoate nevoile i poziia echipei liderului indirect, prin argumentele care i anuleaz oferta. Stresare i tracasare Reprezint modalitatea prin care este slbit rezistena fizic i psihic a adversarului. Aceast tactic este util n cazul n care se negociaz cu un partener dificil, neprincipial i dezagreabil, dispus s se angajeze n tratative dure i prelungite. Astfel, partenerul de negociere poate fi purtat n mod repetat prin halele fabricii, pentru a se convinge personal asupra condiiilor de munc necorespunztoare. Acesta va putea fi cazat ntr-o ncpere expus la zgomot, astfel nct s nu se poat odihni i reface dup discuii. Se vor oferi la mas buturi tari, n exces. Partenerul va fi aezat la masa tratativelor n poziia cea mai incomod: -la fereastr (cnd este o zi torid); -spre o surs de lumin puternic i iritant; -cu spatele la calea de acces n ncpere; -pe un fotoliu aparent luxos dar incomod; -n apropierea unei surse de cldur sau ntr-un curent de aer umed i rece; Toi aceti factori se regizeaz i se pun n practic sub acoperirea celei mai desvrite nevinovii i amabiliti, cernd permanent scuze i afirmnd poziia comun de victim, mpreun cu partenerul. Alternarea negociatorilor Este o tactic de tracasare prin care ntregul proces de negociere se reia, ntruct la un moment dat se schimb membrii echipei. Aceast situaie va necesita repetarea argumentaie i, n cele din urm, partenerul va fi constrns s doreasc finalizarea mai rapid a negocierii iar timpul nu se va scurge n avantajul su. Totul sau nimic Reprezint o tactic agresiv, de exercitare a presiunii asupra poziiilor adversarului, prin care se restrnge posibilitatea sa de aciune. Partenerul este constrns la alegere ntre dou posibiliti: Fie v convine propunerea noastr, fie vom bloca procesul de producie. Aceast tactic se

contracareaz fie prin ignorarea mesajului de tip totul sau nimic, fie prin accentuarea pierderilor pe care le va suferi partenerul n situaia de conflict. Angajamentul unilateral irevocabil Negociatorii se angajeaz, n fa unui ter (organizaie, opinie public etc), s soluioneze ntr-o modalitate specific o problem care creaz tensiuni (de ex. o cretere salarial de 25%). Aceast tactic se aplic prin votarea de ctre organizaie a poziiei de ruptur, nainte de negociere, astfel nct negociatorul s fie obligat s nu coboare sub aceast limit. Pentru aceast tactic este ilustrativ urmtoarea istorie: pe un drum ngust se ntlnesc dou camioane; unul trebuie s cedeze trecerea. Dac unul dintre oferi va arunca volanul pe fereastr, cellalt va fi obligat s cedeze. Faptul mplinit Se refer la o situaie similar angajamentului unilateral, cu diferena c nu mai este vorba de un angajament, ci de o realitate deja impus (de ex. presiunea maselor de oameni care nu fac nici un fel de concesie n privina revendicrilor, va transforma fiecare punct aflat n discuie ntr-un fapt implinit, deoarece patronatul nu va avea alternativ). Ua trntit n nas Se refer la funcia refuzului i la consecinele sale n negociere. Dac vom determina partenerul s refuze o ofert, acesta va accepta urmtoarea ofert (cea real), pe care o va considera drept concesie (de ex. dac obiectivul negocierii este o cretere salarial de 15%, vom solicita una de 40%, aflat peste posibilitile partenerului. Dup ce acesta ne va refuza cererea de 40%, va fi mult mai uor s accepte concesia de 15%, care era de fapt obiectivul real). Tactica fraudei Frauda se poate realiza prin dou procedee: 1. prin omiterea dezvluirii adevrului (fraud pasiv); aceast situaie se poate evita prin cunoaterea temeinic a poziiei de negociere a partenerilor. 2. prin falsificarea adevrului (fraud activ). Ccaracteristicile frecvente ale poziiei de fraud: - victimei i se ofer oportuniti aparent excepionale; -victima este forat s ia decizii rapide, fie prin timpul limitat, fie prin invocarea unor situaii de tip cacealma (de ex. se arat faptul c exist firme concurente care vor profita de acest conflict de munc pentru a pune stpnire pe piaa de desfacere a ntreprinderii iar aceast situaie va conduce ntreprinderea spre faliment). ncercrile de fraud se pot contracara prin urmtoarele tipuri de comportament: -problemele majore care vor produce tensiuni importante se vor discuta spre finalul rundei de negociere; -se va invoca lipsa mputernicirii; -nu se vor lua decizii rapide n ciuda avantajului lor aparent; -nu se vor face concesii ca rspuns la o atitudine conflictual n negociere; -se va nega prin nenelegere poziia agresiv a partenerului (de ex.: sunt sigur c dumneavoastr nu ai afirmat aceast lucru i c eu am neles greit). -se va adopta o atitudine pasiv sau ludic atunci cnd partenerul practic o poziie de for; Frauda n negociere Tactic Contratactic Ameninare Cellalt este avertizat asupra consecinelor negative ale refuzului su. Se arat imposibilitatea de a

negocia sub ameninare i faptul c se pot face concesii doar dac sunt rezonabile i adaptate problemei. Insult Contestarea randamentului firmei sau/i a competenei personale; criticarea calitii produsului sau a serviciilor furnizate. Se va pstra calmul i nu se va rspunde la nici o insult. Se va reafirma poziia de negociere i se va pune n vedere ntreruperea acestora n situaia n care nu este schimbat atitudinea cu una constructiv. Intimidare Crearea de tensiuni artificiale prin context sau consecine. Se va reafirma poziia iniial i se va sublinia imposibilitatea de a negocia n situaii de constrngere. Dezbinare Exploatarea eventualelor nenelegerilor din echip i apelul la coechipierul nelegtor. Poziia echipei de negociere trebuie s fie omogen. Se va solicita o pauz pentru a se restaura consensul echipei. ntrebri sugestive Formularea de ntrebri cu coninut peiorativ la adresa poziiei de negociere. Nu se va rspunde la aceste ntrebri i se vor verifica sugestiile respective. Presiune afectiv Acuze de incorectitudine i refuzul artificial de ncheiere a acordului; sublinierea sacrificiilor fcute; mimarea unei atitudini ofensate. Se afirm dorina de a ajunge la o poziie de consens. Se va verifica valabilitatea acuzelor aduse. Testarea limitelor Obinerea de concesii suplimentare prin nclcri minore ale condiiilor convenite, n scopul unui ctig substanial pe termen lung. Se va induce n acord o greeal care va rsturna poziia de consens de ex. confuzia ntre brut i net. Se va redacta o declaraie fr echivoc privind clauze acordului final care va fi verificat cu mare atenie. Tactica 60% Este o tactic prin care i se aduce partenerului la cunotin faptul c beneficiile unei negocieri cooperante sunt egal distribuite (50%-50%). Se indic partenerului beneficiul disproporionat pe care-l vizeaz i se semnaleaz att dezacordul de principiu ct i cel de coninut. Scump la tre i ieftin la mlai n tensiunea negocierii, este uneori dificil de separat un element aparent secundar pe termen scurt dar cu consecine importante n perspectiv, de unul care pare a fi important pe moment. Pe acest situaie se poate construi tactica prin care se induce partenerului confuzia ntre o revendicare aparent secundar (care este de fapt major) i una aparent major (de fapt secundar). Partenerul va fi nclinat s accepte revendicarea aparent secundar. Ostaticul Este vorba despre o informaie, un document, o sum de bani sau un bun care este n posesia partenerului de negociere. Acest element ostatic va trebui rscumprat printr-o concesie substanial (de ex. organizaia este n posesia unui document din care reiese risipirea de ctre patronat a unor importante sume de bani care s-ar fi putut aloca salariilor). 2.4. 3. Tactici utile n orice strategie Moara hodorogit Este modalitatea de comunicare prin care se revine n mod insistent cu acelorai solicitri. Se

repet stereotip, n termeni afirmativi revendicarea n discuie, ca i cum argumentele partenerului nu sunt auzite. Se continu repetarea lor pn la realizarea obiectivului. Relaia condiional Se formuleaz o revendicare n relaie cu o ofert, astfel nct dac relaia dintre revendicare i ofert se dovedete valid, ambele pri vor avea de ctigat (de ex. Dac se va dovedi c producia va crete cu 5% n luna urmtoare, vei accepta o mrire salarial cu 20%). Evitarea negaiei Negaia are o funcie distructiv n comunicare, ridicnd obstacole n calea colaborarii. De aceea, negaia se va evita prin formulri afirmative de tipul da, dar dac partenerul face o afirmaie care nu este adevrat n loc s replicm Nu avei dreptate !, vom formula: Da, avei dreptate, dar ceea ce afirmai se datoreaz urmtoarelor cauze care ne sunt strine Intoxicarea statistic Obiectivele vor fi argumentate i susinute prin date statistice sterile, dificil de urmrit i de neles, care vor permite introducerea de concluzii nesusinute de realitatea concret fr ca partenerul s realizeze aceasta (de ex. statistici ale productivitii i dezvoltrii n ramura respectiv, care s indice resursele de care se dispune, combinate cu statistici ale dificultii de trai). Pisica moart Este situaia n care partenerul este dependent de serviciile noastre ntruct procesul de producie nu poate fi ntrerupt. Pisica moart o parte din produs este deja realizat, dar nu poate fi valorificat fr accesorii. Aceasta indic necesitatea continurii produciei. Zvonul nainte de a ncepe negocierea se vor rspndi zvonuri care vor susine poziia noastr (evoluia pieei, reperarea de noi clieni etc.) Detectivul Colombo Este tactica prin care negociatorul intr n rolul unei persoane reduse i ignorante. n acest fel, partenerul se va descoperi i va aborda negocierea superficial, ceea ce va constitui un avantaj prin faptul c va putea fi surprins, n momentele cheie, cu argumente decisive. Oferta oc n faza iniial a negocierii se pune problema adaptrii poziiei de deschidere la contextul n care se produce negocierea. Poziia de deschidere trebuie s se afle la un nivel superior celei de ruptur i peste obiectivul maximal de obinut. Oferta oc este o ofert care pune n dificultate partenerul ntruct depete cu mult ateptrile acestuia. Cacealmaua Este o tactic prin care se urmrete modificarea modului n care partenerul evalueaz situaia. Cacealmaua const n lansarea unei ameninri sau promisiuni care nu poate fi ndeplinit. Pentru aceasta este necesar s se creeze condiiile n care aciunea respectiv s par realizabil. Ctigul este substanial ntruct se face trimitere la nite pierderi pe care le-ar fi avut partenerul ntr-o situaie care nu are corespondent n realitate. Aceast tactic pune n discuie credibilitatea i, de aceea, trebuie folosit cu mare atenie: credibilitatea constituie un factor esenial n procesul de negociere. Negociatorul se va proteja fa de aceast tactic prin scepticism i solicitarea repetat a dovezilor n sprijinul capacitii de punere n practic a ameninrii. Seducia Este evident sensibilitatea fiecrui individ la aprecierea, recunoaterea i sublinierea propriilor caliti. Aceast sensibilitate se construiete pe nevoia permanent de confirmare a unei imaginii de sine favorabile.

Negociatorul va ncerca prin politee i complimente ctigarea simpatiei adversarilor i instituirea unui climat de cooperare. Complimentele vor trebui susinute cu elemente din realitate, pentru a nu deconspira tactica. Reversul const n faptul c o atitudine politicoas exagerat va putea fi luat drept semn al unei poziii de engociere slabe. Biat ru / biat bun Este o tactic frecvent care se construiete pe tensiunea relaiei cu biatul ru, tensiune care va facilita obinerea de acorduri n dialog cu biatul bun. De aceea: -biatul ru este cel care adopt permanent o atitudine rigid i distant, pretinznd ca revendicrile trebuie s fie imediat ndeplinite fr concesii; -biatul bun este ntotdeauna nelegtor. Aceast tactic se contracareaz prin respingerea propunerilor venite de la fiecare personaj i solicitarea de argumente care s le susin. Pretenii n cretere Dup fiecare schimb de concesii, se formuleaz noi pretenii (introduse prin formula Mai este o mic problem), gradat mai dificil de soluionat. Aceast tactic va conduce la creterea progresiv a tensiunii i la atingerea poziiei de ruptur. Creterea gradat a tensiunii va constitui motorul dorinei de a ajunge ct mai rapid la o poziie de consens. Aceast tactic se contracareaz prin solicitarea unei pauze, dup care se va avea n vedere i posibilitatea retragerii de la tratative. Pai mruni Aceast tactica se nrudete cu cea a preteniilor n cretere i const n rezolvarea analitic a unui set important de revendicri. Cererile mici dar succesive vor avea o mai mare probabilitate de soluionare dect o cerere unic dar important. Prin obinerea repetat de avantaje pariale se poate ajunge mai uor la o victorie final total, chiar dac aceast va consuma mai mult timp i resurse Lipsa mputernicirii Una din condiiile de statut ale echipei de negociatori este reprezentativitatea i delegarea puterii organizaiei pe care o reprezint. Tactica lipsei de mputernicire reprezint o metod prin care se poate obine amnarea deciziei, sub pretextul aprobrii contractului de ctre superiori. De aici rezult recomandarea de a verifica mandatul pertenerilor de negociere. Nu se va negocia cu o echip cu delegare limitat a puterii de decizie ntruct aceasta va conduce la o poziie de inferioritate. Aceasta ntruct a se negociaz cu mesageri trimite la acceptarea indisponibilitii la dialog a parii adverse. Pivotul fals Const n concentrarea eforturilor de negociere n sensul unui obiectiv secundar care este proclamat drept esenial. n acest fel, partenerul este indus n eroare n privina obiectivelor reale ale negocierii. ntr-un anumit moment se va renuna la acest obiectiv n scopul unui alt avantaj. Avantajul solicitat va reprezenta adevratul obiectiv al negocierii. Utilizarea timpului Tacticile care exploateaz elementul timp au ca scop uzarea fizic i moral precum i destabilizarea adversarului prin: -desfurarea unor edine maraton; -ntreruperi frecvente ale negocierii sub diferite pretexte; -stoparea frecvent a dialogului prin obiecii artificiale; -retragerea temporar de la tratative;

-revenirea asupra problemelor deja clarificate; -amnarea discutrii anumitor probleme; -mimarea nenelegerii poziiei partenerului; -folosirea cu abilitatea a tcerii prelungite. Utilizarea timpului n interesul negocierii poate fi mbinat cu ultimatumul. Negociatorul poate stabili o dat limit pn la care cellalt i poate exprima poziia. Folosind i tactica ultimatumului, se va realiza o dubl presiune asupra partenerului: cea a timpului i cea psihologic. Aceast tactic este contracarat prin refuzul oricrei constrngeri de timp. Limitarea discuiilor la o anumit durat va trebui ferm refuzat atunci cnd nu exist motive temeinice pentru aceasta. 2.4.4. Tactici de finalizare a negocierii Ultima concesie Const n prezentarea unui ultim avantaj al poziiei finale. De aceea, se vor pstra n rezerv unele concesii secundare; se va avea n vedere faptul c acordarea unor avantaje importante va putea fi interpretat drept semn al altor poteniale concesii, situaie care va prelungi negocierea i va rata finalul. Rezumatul Este o tactic de ncheiere care presupune realizarea unui sumar al subiectelor abordate, al concesiilor fcute i al avantajelor fiecrei pri. Rezumatul astfel constituit este supus acordului final al partenerului. Ultimatumul Const dintr-o rezumare a ultimei oferte i cererea imperativ de acord adresat partenerului. Exist riscul ca ultimatumul s fie receptat cu ostilitate i, n consecin, refuzat. Modalitile de confirmare a ultimei oferte au sarcina de a trasa limita procesului de negociere. De aceea, se vor formula n general negativ: Consiliul nu ne-a mandatat pentru alt ofert sau Deja am mers mult mai departe dect aveam de gnd. Aceste enunuri trebuie rostite ferm dar cu tonalitate binevoitoare, meninnd contactul vizual cu partenerii. Acordul trebuie s se concretizeze ntr-un document n care sunt stipulate fr echivoc toate clauzele nelegerii. Acordul trebuie s fie operaional imediat dup ntocmirea, semnarea i nregistrarea sa, fr a mai necesita nici un fel de aprobare. De aceea, acordul va fi semnat de toi participanii la negociere, evitndu-se orice form de speculaie ulterioar. Dup semnarea acordului se va redacta un set de procese verbale amnunite. Se va confirma n scris, de ctre fiecare partener de negociere faptul c procesele verbale reprezint coninutul exact al acordului final. Bibliografie 1)Manual de comunicare i negociere n afaceri, tefan Prutianu, Editura Polirom, 2000 2)Negocierea interculturala in tranzactiile comerciale internationale ,Gheorghe Caraiani, Toma Georgescu Universul Juridic,2006 3) Negocierea perfecta , Gavin Kennedy, National, 1998 4)Manipularea in negocieri, Hassan Souni,Antet,1998 5) www.google.com 6) www.questia.com 7) www.ssrn.com/neg/index.html