Sunteți pe pagina 1din 90

Managementul inovării

MANAGEMENTUL INOVĂRII

Obiectivele cursului

Orice activitate economică implică utilizarea de resurse financiare, umane, informaţionale, materiale si tehnologice. În ultimii ani, mulţi economişti îşi îndreaptă atenţia către resursele tehnologice, deoarece cunoştinţele realizării unor produse au evoluat extraordinar de rapid şi orice rămâne în urmă poate avea efecte catastrofice, foarte greu si uneori chiar imposibil de recuperat. Un student economist, pentru a deveni un bun specialist, trebuie să fie în măsură să utilizeze în mod eficient toate resursele de care dispune, cu atât mai mult cu cât ele sunt interconectate. Cursul de faţă prezintă studenţilor o serie de modalităţi utilizate de întreprinderile moderne care le permit să îşi mobilizeze toate resursele şi în primul rând resursele tehnologice, în vederea reducerii costurilor, a îmbunătăţirii performanţelor şi a calităţii produselor şi serviciilor, ceea ce le asigură o creştere a competitivităţii acestora, crearea şi ocuparea de noi pieţe.

Structura cursului

Cursul este structurat în trei mari părţi :

1. Bazele tehnologice ale întreprinderii în care se prezintă noţiuni de bază referitoare la teoria sistemelor, aspecte legate de sistemul tehnologic evidenţiindu- se tehnologiile proprii celei de a treia revoluţii industriale (fabricarea de materiale noi, biotehnologiile şi informatica), precum şi o clasificare a procedeelor tehnologice având drept criterii rolul în poziţionarea concurenţială a întreprinderii şi nivelul de dezvoltare a tehnologiilor. De asemenea, se prezintă aspecte legate de analiza potenţialului tehnologic al unei întreprinderi: determinarea

1

Managementul inovării

potenţialului tehnologic, estimarea potenţialului de competitivitate tehnologică, variaţia potenţialului tehnologic al întreprinderii.

2. Întreprinderea şi procesul inovării În acest capitol se prezintă principalele cauza care determină inovarea la nivelul întreprinderii, precum şi o serie de tehnici de creativitate şi inovare folosite pentru generarea de idei noi sau pentru găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate. Se evidenţiază rolul cercetării şi dezvoltării (R&D) în realizarea competitivităţii produselor unei întreprinderi. Se face o evaluare a activităţii de R&D şi un calcul al rentabilităţii activităţii de R&D. De asemenea, sunt prezentate câteva metode cantitative şi calitative de pregătire în prognoza tehnologică.

3. Tehnologia şi dinamica întreprinderii Se prezintă factorii care conduc la producerea unor schimburi în activitatea unei întreprinderi; tipuri de achiziţie din exterior a tehnologiilor; elemente definitorii pentru avantajul concurenţial al întreprinderii şi rolul tehnologiei în dobândirea şi menţinerea avantajului concurenţial, precum şi strategia tehnologică a întreprinderii şi poziţionarea strategică a acesteia.

2

Managementul inovării

Capitolul 1 BAZELE TEHNOLOGICE ALE ÎNTREPRINDERII

Rezumat

Se prezintă câteva modalităţi de definire a noţiunii de tehnologie subliniindu-se elementele specifice fiecăreia dintre ele. Se defineşte noţiunea de sistem şi elementele caracteristice ale acestuia, precum şi sistemul tehnologic şi cel de fabricaţie cu cele patru categorii ale sale: sistem cu flexibilitate naturală, artificială, sisteme rigide de tip reglementat şi de tip automatizat. După rolul în poziţionarea concurenţială a întreprinderii, tehnologiile pot fi: esenţiale, de diferenţiere, definitorii şi periferice, iar după nivelul de dezvoltare, tehnologii emergente, evolutive, mature, în declin şi depăşite. Se defineşte şi se analizează potenţialul tehnologic al întreprinderii, se estimează potenţialul de competitivitate tehnologică şi se determină variaţia potenţialului tehnologic al întreprinderii.

1.1 Definirea tehnologiei

În prezent există numeroase definiţii ale tehnologie, fiecare având la bază alte

criterii:

 

a)

Tehnologia este ştiinţă a procedeelor şi mijloacelor de prelucrare a materialelor; este ansamblul proceselor, metodelor, procedeelor, operaţiilor, utilizate în scopul obţinerii unui anumit produs.

La

prima

vedere,

aceasta

definiţie

este

satisfăcătoare.

Concordanţa

acestei

definiţii cu realitatea este ilustrată de orice vizită într-o întreprindere.

b) Tehnologia este un ansamblu complex de cunoştinţe, mijloace şi pricepere, organizat pentru a realiza producţia unui anumit bun.

Această definiţie atrage atenţia că cele trei elemente care intră în componenţa unei

tehnologii: cunoştinţele asupra produselor care stau la baza transformărilor ce au loc în

3

Managementul inovării

proces („cunoştinţele”), utilaje şi priceperea (know-how-ul) sunt componente

indispensabile de importanţă egală. Lipsa unuia dintre ele conduce la eşecuri.

Exemplu

Degeaba este cumpărată o uzină la cheie dacă nu se ştie cum să se exploateze. Degeaba este inventată o metodă revoluţionară de fabricaţie dacă lipsesc utilajele necesare realizării procesului de fabricaţie. Nici utilajele, nici priceperea nu sunt suficiente dacă lipsesc elementele de cunoaştere a procesului, a proprietăţilor materiilor prime şi a produselor intermediare, a modului cum se va comporta produsul în exploatare.

c) Tehnologia este un ansamblu de utilaje, procedee, echipamente şi metode pentru „a face” sau „a fabrica” ansamblul care permite extinderea capacităţii de acţiune a omului.

Această definiţie aduce un element în plus, deloc neglijabil, extinderea capacităţii

de acţiune a omului. Datorită ei omul poate merge pe apă, sub apă, poate zbura, poate

comunica la distanţe foarte mari aproape instantaneu. Ce nu poate face în prezent va

putea, probabil, în viitor, pe seama unei noi descoperiri tehnice.

d) Tehnologia este ştiinţa procedeelor de fabricare şi a utilajelor care permit transformarea, în condiţii economic avantajoase, a materiilor prime în produse.

Cu această definiţie se intră în domeniul restricţiilor; transformarea cu care se

ocupă tehnologia analizată trebuie realizată în condiţii economic avantajoase, la un cost

acceptat de piaţă.

Exemplu

Astăzi, sub aspectul cunoştinţelor s-ar putea să se construiască automobile total nepoluante, electrice sau cu hidrogen, însă preţul de cumpărare şi costurile de exploatare ale acestor tipuri de automobile ar fi uriaşe. S-ar putea astăzi să se scoată aluminiul din „lut”, în prezent, se extrage doar din bauxită, care este mult mai rară decât lutul, pentru că este procedeul, care conduce la un preţ rezonabil al aluminiului. Poate în viitor se va putea folosi un procedeu, care să plece de la „lut” şi care să conducă la un preţ acceptabil pentru aluminiu.

e) Tehnologia este arta de a utiliza, într-un context local şi într-un scop precis, ştiinţele, metodele şi utilajele care pot servi la concepţia şi realizarea unui produs şi a procedeului său de fabricaţie.

4

Managementul inovării

Această definiţie este cea care răspunde cerinţelor unei economii de piaţă, care se

opune ideii (încă atât de dragă unora) de a produce orice şi oricât, de dragul de a face

maşinile să funcţioneze. Conform acestei definiţii, o tehnologie nu are sens decât prin

prisma rezultatelor finale, care trebuie să fie certe, purtătoare de succes, obţinut în

condiţii riguros definite, perfect controlabile şi reproductibile.

1.2 Elemente de teoria sistemelor

Rezumat

„Teoria sistemelor”, concept relativ nou, permite înţelegerea interacţiunii între diferite părţi constructive ale sistemului economic şi a celui tehnologic. Noţiunea de sistem este definită ca un ansamblu organizat, perceput ca un întreg prin intermediul relaţiilor ce leagă între ele elemente ce-l compun. Un sistem se caracterizează prin: structură, funcţiuni şi însuşiri. Principalele însuşiri ale unui sistem sunt: integralitatea, autostabilizarea şi ierarhizarea. Ansamblul tehnologiilor dintr-o perioadă de timp reprezintă sistemul tehnologic cu evoluţiile sale specifice în decursul timpului. Analiza întreprinderii prin prisma tehnologiilor sale poate fi făcută prin abordarea sistemelor de fabricaţie. Acestea pot fi cu flexibilitate naturală sau artificială, rigide de tip reglementat sau de tip automatizat.

1.2.1 Noţiunea de sistem

Prin sistem înţelegem (conform DEX) un ansamblu de elemente dependente între

ele şi formând un întreg organizat, care pune ordine într-un sistem de gândire,

reglementează clasificarea materialului într-un domeniu al ştiinţelor sau face ca o

activitate practicată să funcţioneze conform scopului urmărit.

Conform unei alte definiţii, mai pragmatice, un sistem este un ansamblu

organizat, perceput ca un întreg prin intermediul relaţiilor ce leagă elementele între ele.

5

Managementul inovării

Managementul inovării Fig. 1.1 Definirea sistemului (A-clasic, o mulţime de puncte; B-sistemic, un ansamblu de relaţii

Fig. 1.1 Definirea sistemului (A-clasic, o mulţime de puncte; B-sistemic, un ansamblu de relaţii între puncte)

Avantaje

Studiul sistemic nu reprezintă doar o schimbare de metodă sau (mai rău!) doar o modă. Se introduce un concept unitar, care datorită faptului că pune pe primul plan relaţiile şi nu obiectele, face ca studiul să se poată realiza independent de natura concretă a procesului studiat. Un alt mare avantaj este acela că se deplasează efortul de concepţie de la elementul izolat la ansamblul care îl conţine. Un studiu sistemic va evidenţia modularitatea sa; pornind de la ideea ca sistemul este definit prin relaţiile dintre părţi se ajunge imediat la concluzia ca unele părţi pot fi schimbate, ceea ce reprezintă o cale de introducere a noului cu un minim de elemente de noutate dar cu efecte care pot fi foarte mari.

Poate cel mai mare avantaj al studiului sistemic este acela că analiza care se face este o analiză sistemică, întrucât relaţiile şi conexiunile între părţi sunt evident mult mai dinamice decât elementele materiale ale părţilor.

Conform definiţiilor de mai sus, un sistem se caracterizează prin structură, prin funcţiuni şi prin însuşiri. Un sistem tehnologic, care îşi propune să realizeze un produs, poate fi ilustrat, la modul general, aşa cum se prezintă în figura 1.2 unde unor intrări X i , care sunt supuse unor transformări în interiorul sistemului, le corespund ieşiri Y j .

unor transformări în interiorul sistemului, le corespund ieşiri Y j . Fig. 1.2 Definirea generală a

Fig. 1.2 Definirea generală a sistemului

6

Managementul inovării

Structuri

După modul în care sunt structurate componentele sistemului, în raport cu intrările şi ieşirile, distingem două structuri de bază:

- diacronică;

- sincronică.

În structura diacronică, figura 1.3, părţile sistemului (subsistemele notate cu SS) sunt plasate în „cascadă”. Structura sincronică se caracterizează prin faptul că părţile sistemului evoluează în paralel, figura 1.4.

că părţile sistemului evoluează în paralel, figura 1.4. Fig. 1.3 Structura diacronică Fig. 1.4 Structura

Fig. 1.3 Structura diacronică

în paralel, figura 1.4. Fig. 1.3 Structura diacronică Fig. 1.4 Structura sincronică În practică se

Fig. 1.4 Structura sincronică

În practică se întâlnesc, arareori, asemenea „structuri pure”. De cele mai multe ori sistemele reprezintă o combinaţie, cele mai bune exemple în acest sens fiind chiar sistemul de producţie a unei întreprinderi (figura 1.5) sau unul din subsistemele sale, sistemul de fabricaţie (figura 1.6), ale cărui subsisteme: logistic, efector şi de control alcătuiesc o structură diacronică ce se află într-o relaţie de structură sincronică cu subsistemul de comandă.

7

Managementul inovării

Sistemul de producţie Aprovizionare CONDUCERE Desfacere Personal Cercetare Fabricaţie Financiar - Contabil
Sistemul de producţie
Aprovizionare
CONDUCERE
Desfacere
Personal
Cercetare
Fabricaţie
Financiar - Contabil
Întreţinere

Legendă:

Flux de materiale şi energieFabricaţie Financiar - Contabil Întreţinere Legendă: Flux informaţional Fig. 1.5 Sistemul de producţie al

Flux informaţionalÎntreţinere Legendă: Flux de materiale şi energie Fig. 1.5 Sistemul de producţie al întreprinderii Sistemul

Fig. 1.5 Sistemul de producţie al întreprinderii

Sistemul de fabricaţie Comandă Logistică Efector Control Flux de materiale şi energie
Sistemul de fabricaţie
Comandă
Logistică
Efector
Control
Flux de materiale şi energie

Legendă:

Flux informaţionalEfector Control Flux de materiale şi energie Legendă: Legendă: Fig. 1.6 Sistemul de fabricaţie al

Legendă:Flux de materiale şi energie Legendă: Flux informaţional Fig. 1.6 Sistemul de fabricaţie al întreprinderii

Fig. 1.6 Sistemul de fabricaţie al întreprinderii

Funcţiuni

Funcţiunile sistemului sunt reprezentate de relaţiile între părţile componente;

aspectul cel mai interesant aici este faptul că, cel mai adesea, aceste relaţii pot fi

concretizate în ecuaţii matematice.

8

Managementul inovării

Însuşiri

Principalele însuşiri ale unui sistem sunt:

- integralitatea: sistemul prezintă caracteristici specifice, care sunt conferite

de interacţiunile dintre elemente şi care sunt altele decât suma caracteristicilor

elementelor componente. Unele dintre aceste caracteristici sunt integral noi, altele

provin din potenţarea reciprocă a caracteristicilor părţilor (sinergism).

Un avion care zboară este alcătuit din 3 mari elemente: corpul avionului, motoarele sale şi pilotul (om sau dispozitiv telecomandat). Niciunul dintre cele trei elemente luat singur sau nici măcar două câte două nu zboară.

- autostabilizarea: proprietatea sistemelor de a-şi menţine o anumită stare,

prin adaptare faţă de perturbaţii exterioare. De fapt, autostabilizarea nu este o

proprietate a tuturor sistemelor.

Sub aspectul autostabilizării ele se împart în:

- sisteme cu reacţie negativă, cele care se opun schimbării şi care prezintă

autostabilizare;

- sisteme cu reacţie pozitivă, care prezintă tendinţa de a amplifica efectul

perturbaţiei.

Modul de reacţie se poate, de regulă, controla prin concepţia sistemului şi de cele

mai multe ori sistemele de tip industrial se proiectează pentru a funcţiona cu reacţie

negativă, ceea ce explică citarea autostabilizării printre însuşirile generale ale sistemelor.

O întreprindere este, de regulă, un sistem cu reacţie negativă: o descoperire în domeniul său de activitate este, de regulă, asimilată şi întreprinderea îşi păstrează, după o scurtă perioadă de adaptare, locul pe piaţă. Dacă însă schimbarea este majoră şi întreprinderea este luată pe nepregătite, sistemul capătă o reacţie pozitivă: încet, apoi din ce în ce mai repede, întreprinderea se prăbuşeşte. Probabil cel mai bun exemplu în acest sens îl constituie evoluţia unei bănci asupra căreia planează suspiciuni (nu neapărat întemeiate). Depunătorii îşi pierd încrederea, cererea de lichidităţi creşte foarte rapid şi banca se îndreaptă spre faliment.

- autoorganizarea: proprietatea sistemului de a-şi crea, în situaţii noi,

structuri stabile bine adaptate noii situaţii. Există însă întotdeauna un „prag” al valorii

perturbaţiei peste care autostabilizarea şi autoorganizarea nu se mai manifestă.

9

Managementul inovării

Sistemul fie se distruge, fie evoluează spre o altă stare, care la rândul său se poate

autostabiliza şi organiza, dar care este total diferită de cea de la care s-a plecat.

Un exemplu poate fi dat de evoluţia diferită a întreprinderilor româneşti în perioada de tranziţie, tranziţie care a reprezentat în mod evident pentru ele o perturbaţie majoră. Unele au pierit, altele s-au redresat în mod spectaculos dar cu o altă organigramă şi adesea cu un alt profil de producţie.

- ierarhizarea: orice sistem este parte dintr-un sistem mai mare, în cadrul

căruia funcţionează ca un subsistem; de asemenea părţile componente ale sistemului

(subsistemele sale) au şi ele structură sistemică, putând fi tratate ca sisteme

independente. Operaţia de ierarhizare poate fi continuată aproape oricât de mult în sus

(până la macrocosmos care conţine roiuri de galaxii organizate şi ele în superroiuri, la

limită) şi de asemenea în jos (până la constituţia particulelor elementare, care după

câte ştim astăzi sunt şi ele la rândul lor sisteme, dar aici cunoaşterea noastră se cam

opreşte pentru moment). Desigur că în practică ierarhizarea funcţionează doar până la

nivelul semnificativ în cazul studiului de efectuat.

Un asemenea exemplu este cel ilustrat în figurile 1.5 şi 1.6, analiza însă evident nu se opreşte aici; ea se va „ridica” luând în considerare şi celelalte întreprinderi concurente precum şi pieţele de desfacere, uneori chiar încă un pas până la studiul altor ramuri industriale unde pot apărea tehnologii interesante pentru noi. În aval, sistemele logistice, efector, de control şi de comandă trebuie şi ele descompuse, ca şi materiile prime, produsele şi formele de energie. Riguros vorbind, figura 1.6 ar fi trebuit intitulată „subsistemul de fabricaţie”, dar aceasta doar măsura în care privim fabricaţia în corelaţie cu totalitatea întreprinderii (ceea ce este recomandabil dar nu întotdeauna evident).

1.2.2 Sistemul tehnologic

Ansamblul tehnologiilor dintr-o anumită perioadă de timp formează, fără îndoială,

un sistem în cadrul căruia putem stabili legături pe orizontală, între natura materiilor

prime şi utilajele folosite la prelucrarea lor, între cantităţile, dimensiunile produselor şi

randamentele cu care ele sunt realizate. Orice dezechilibru apărut conduce, ca urmare a

proprietăţilor de autostabilizare şi autoorganizare, la o schimbare a sistemului (de

exemplu descoperirea cimentului, cu efecte mult mai ample decât simpla reorganizare a

10

Managementul inovării

industriei materialelor de construcţie, a energeticii nucleare care nu a însemnat doar găsirea unei forme de energie primară). Aceste schimbări se aranjează de regulă în sensul progresului domeniului sub aspectul performanţelor.

Pornind de aici, perioada de după 1700 se poate segmenta în trei mari etape:

- cea care a debutat cu ceea ce economia politică numeşte „revoluţia industrială” şi care este caracterizată prin utilizarea fierului şi a fontei, a lemnului şi a fibrelor naturale, a pietrei, a energiei aburului obţinut prin arderea cărbunilor şi valorificat prin sisteme tip piston-bielă;

- perioada 1980-1970, caracterizată prin înlocuirea fierului cu oţelul, a fibrelor naturale cu cele artificiale, a apariţia maselor plastice (bachelita, de exemplu, sau celuloidul), a înlocuirii pietrei cu cimentul şi a cărbunelui cu petrolul; energia aburului se valorifică acum în turbine şi se transportă de regulă prin intermediul electricităţii;

- perioada de după 1970, caracterizată de apariţia unor noi metale, a biotehnologiilor şi mai ales a microinformaticii lansată în 1971 odată cu inventarea microprocesorului.

Între anii 1960-1990 a avut loc o adevărată revoluţie industrială care poate fi caracterizată prin:

- o reducere semnificativă a costurilor de fabricaţie în cazul unui număr mare de produse;

- o ameliorare a performanţelor proceselor de fabricaţie;

- o schimbare a naturii produselor, care conţin componente ce provin din ramuri industriale dintre cele mai diferite;

- o schimbare a orientării activităţii de management punându-se accesul, în primul rând, pe o gestionare bună a resurselor tehnologice şi pe activitatea de inovare;

- luarea în considerare, ca un factor determinant a interacţiunilor cu mediul înconjurător şi a cerinţelor de protecţie a acestuia.

11

Managementul inovării

Tehnologiile proprii celei de a treia revoluţii industriale, pe care o parcurgem în prezent, sunt:

- fabricarea de materiale noi;

- biotehnologiile;

- informatica.

a) Fabricarea de materiale noi În prezent există o mare libertate în alegerea materialelor, datorată următoarelor

cauze:

- creşterea varietăţii materialelor;

- stăpânirea structurii interne a acestora.

În funcţie de modul în care a fost „stăpânită” structura materialelor, se pot distinge trei faze:

- structură acceptată (impurităţile cauzate de imperfecţiunile procesului tehnologic limitează utilizările materialelor);

- structură controlată (structura este bine cunoscută ca urmare a metodelor evoluate de analiză, iar tehnologiile permit obţinerea uneia sau a altor structuri, ca urmare se lărgeşte domeniul de utilizare);

- structură stăpânită (utilizările comandă compoziţia şi structura materialelor; este epoca materialelor „de comandă”).

Dintre materialele noi se pot evidenţia:

-

materiale compozite;

-

materiale plastice.

-

Materialele compozite

Ideea de materiale compozite nu este nouă, betonul armat fiind un exemplu tipic. În alcătuirea unui compozit intră, de regulă, trei elemente:

- un material rezistent (fibre de sticlă, de carbon, de bor, de plastic), care oferă o rezistenţă bună la tracţiune în una, două sau trei direcţii;

12

Managementul inovării

- un material de umplutură (răşini, materiale ceramice sau metale);

- un material de legătură, care asigură compatibilitatea între primele două.

Materialele compozite au proprietăţi cel puţin aditive în raport cu materialele de bază, dar, de regulă, efectul este de tip sinergetic.

În prezent, se întâlnesc două mare categorii de compozite:

- de performanţe foarte înalte, care sunt foarte scumpe şi a căror utilizare este limitată la aplicaţiile de vârf (domeniile aero-spaţiale, aviaţie, chirurgie);

- comune, care şi-au găsit deja aplicaţii curente în automobilism, sport (exp. fibrele de sticlă).

Materialele plastice

În prezent, se înregistrează o „renaştere” a materialelor plastice, pe seama unor

proprietăţi noi pe care le au materialele nou create. Din această categorie fac parte:

- materiale plastice fluorurate, cunoscute sub numele de teflon, care au o rezistenţă termică bună, coeficienţi de frecare foarte scăzuţi, posibilitatea de a fi prelucrate prin aşchiere;

- materiale de tip poliacetilene, care au o conductibilitate cu totul remarcabilă;

- poliesterul sulfurat, rezistent la presiuni de până la 25 atm. şi temperaturi de 190 o C, chiar şi în prezenţa oxidului de etilenă (care are proprietăţi de sterilizare) motiv pentru care se foloseşte la fabricarea seringilor de unică folosinţă şi sticlele de Coca-Cola.

b)

Biotehnologiile

O bio-tehnologie se defineşte prin aceea că face apel la materia vie (ceea ce o

deosebeşte de chimie, metalurgie) prin intermediul unor fiinţe monocelulare sau chiar a unor compuşi biochimici activi (ceea ce o deosebeşte de tehnologiile agricole şi zootehnice). Există teri mari ramuri ale tehnologiilor biochimice:

13

Managementul inovării

- tehnologii de tip fermentativ;

- tehnologii enzimative;

- tehnologii genetice.

Tehnologiile de tip fermentativ sunt controlate de microorganisme vii şi sunt utilizate, pe lângă tehnologiile de obţinere a vinului, berii, iaurtului, la tratarea apelor uzate, în procesul de „leşiere biologică” a minereurilor (în SUA 15% din cupru este obţinut pe această cale), la obţinerea pe cale naturală a unor insecticide şi antibiotice. Tehnologiile enzimatice utilizează enzime produse de microorganisme, fără ca prezenţa acestora să mai fie necesară. Enzimele sunt de fapt catalizatori, care nu catalizează decât o singură reacţie şi spre un singur produs (nu apar produşi secundari), reacţia are loc la temperaturi joase, de 30-40 o C. Problemele care se ridică constau în a găsi enzima „bună” pentru transformarea dorită, a o extrage şi a o fixa pe un suport. Tehnologiile genetice prin modificări ale codului genetic pot determina, fie producţia unei anumite enzime sau proteine de către o bacterie care nu realiza aceasta în mod normal, fie chiar crearea de noi plante şi animale.

c)

Informatica A reprezentat o revoluţie odată cu apariţia microprocesorului (1971). În 20 de ani,

cantitatea de componente plasate pe un microprocesor a crescut exponeţial, de la cca 1000 la cca 10000000. Aceasta a condus la realizarea unor calculatoare extrem de puternice, foarte mici şi exploatabile aproape în orice condiţii, care au avut următoarele efecte:

- calculatoare cu o putere de calcul foarte mare folosite la calcule foarte complexe, la procese de simulare, ca elemente de inteligenţă artificială;

- miniaturizarea, conduce la generalizarea utilizării micro ordinatoarelor de către nespecialişti, dezvoltarea industriei de soft şi a reţelelor de calculatoare;

14

Managementul inovării

- modularizare, apariţia roboţilor industriali inteligenţi şi a obiectelor

„inteligente” (rachete capabile să caute, să recunoască şi să urmărească

ţinta);

- dezvoltarea sistemelor digitale (telecomunicaţii), a reţelelor de sateliţi de

telecomunicaţii care conduce la mondializare;

- restructurarea unor ramuri industriale (industria ceasurilor).

Noile domenii ale revoluţiei industriale sunt puternic interdependente şi practic

dezvoltarea lor se susţine reciproc, ceea ce întăreşte ideea de sistem cu elemente

interdependente.

Exemplu

Noile materiale sunt influenţate de electronică prin posibilităţile de stabilire a structurii acestora, prin cibernetizarea proceselor de fabricaţie. Biotehnologiile depinde de materiale prin suporturile de fixare a enzimelor, de electronică prin sistemele de control automat al regimurilor de funcţionare. Electronica este influenţată de existenţa noilor materiale prin metalurgia siliciului, arseniură de galiu, materiale ceramice cu proprietăţi speciale. Energetica este dependentă de noile materiale, în special în domeniul energeticii nucleare (zirconiu) şi al surselor neconvenţionale (siliciu amorf pentru celule fotoelectrice).

1.2.3 Sistemul de fabricaţie

1.2.3.1 Definire, clasificare

Analiza unei întreprinderi prin prisma tehnologiilor sale nu poate fi făcută fără

abordarea sistemelor de fabricaţie.

Sistemele de fabricaţie se pot clasifica, în funcţie de cantitatea şi diversitatea

producţiei realizate, în patru categorii:

a) sisteme cu flexibilitate naturală;

b) sisteme cu flexibilitate artificială;

c) sisteme rigide de tip reglementat;

d) sisteme rigide de tip automatizat.

15

Managementul inovării

Flexibilitatea se defineşte ca fiind capacitatea de a produce serii scurte ce

cunosc variaţii de volum sau ai parametrilor ce definesc produsul sau care sunt susceptibile de a fi frecvent modificate. Conform acestei definiţii se distinge:

1-

operarea cu volume diferite care implică flexibilitatea de volum = capacitatea

unui sistem de fabricaţie de a se adapta la volume diferite de producţie sau la variaţii ale acestor volume;

2-

operarea cu serii mici, care implică flexibilitatea de gamă = capacitatea de a produce în paralel o diversitate mare de produse;

3- flexibilitate de adaptare = capacitatea e a se adapta rapid la o înnoire a

produselor;

4- flexibilitatea de variantă = capacitatea de a prelua rapid o modificare parţială a produselor fabricate.

Polivalenţa instalaţiilor flexibile presupune:

- flexibilitatea de proces, care reprezintă capacitatea de a adapta mai multe mijloace de producţie diferite la fabricarea aceluiaşi produs;

- flexibilitatea de organizare, care este capacitatea de a redistribui fabricaţia diferitelor produse între mai multe ateliere.

a) Sistemele cu flexibilitate naturală sunt cele mai vechi. Este vorba de atelierele de tip meşteşugăresc, capabile să facă oricând, aproape orice. Elementele de flexibilitate sunt conferite de maşinile unelte universale, care pot fi folosite în orice succesiune, precum şi de priceperea omului (nivelul de pregătire).

b) Sistemele cu flexibilitate artificială sunt, din contră, cele mai

noi. Ele se bazează pe roboţi şi pe maşini unelte (MU) capabile să execute o

gamă largă de operaţii.

c) Sistemele rigide de tip reglementat sunt benzile rulante. Ele sunt

deservite de muncitori care ar putea, în principiu, executa orice operaţie, dar, din dorinţa creşterii randamentului, fiecăruia i-a fost încredinţată una singură.

16

Managementul inovării

Sistemul este rigid deoarece o schimbare a tipului de produs realizat

presupune, pe de o parte, o reinstruire a întregului personal, o schimbare a logisticii şi o modificare a vitezei benzii, operaţii care pot dura, cu totul, săptămâni întregi.

d) Sistemele rigide de tip automatizat sunt reprezentate de instalaţii

cu flux continuu. Aici fiecare transformare unitară este asigurată de un utilaj anume, care nu îşi modifică în timp regimul de funcţionare. Utilajele sunt montate pe flux. Ca urmare, o modificare cantitativă a producţiei nu este

posibilă deoarece ar supraîncărca (sau, din contră, nu ar exploata la capacitate) utilajele, iar o modificare calitativă a procesului ar presupune rearanjarea în spaţiu a utilajelor şi restructurarea conexiunilor dintre ele. Sistemele rigide, al căror principal merit este acela de a fi redus drastic costurile de fabricaţie, au cunoscut o dezvoltare remarcabilă între anii 1920-

1970.

În momentul de faţă, însă, cererea deplasându-se spre produse personalizate în defavoarea celor ieftine dar standardizate, tendinţa este de a reveni la sistemele flexibile.

1.2.3.2 Sistemele flexibile de fabricaţie

În cazul sistemelor flexibile de fabricaţie, nume sub care se includ astăzi doar cele

cu flexibilitate artificială, se poate vorbi de trei stadii de implementare ale acestora, stadii ce diferă prin gradul de complexitate:

- unitatea flexibilă;

- celula flexibilă;

- sistemul flexibil.

Unitatea flexibilă este o maşină unealtă complexă, capabilă să execute operaţii diverse. Ea este, de regulă, deservită de un robot, care manipulează materiile prime şi produsele şi de un manipulator de scule.

Celula flexibilă este alcătuită dintr-un grup de unităţi flexibile, a căror activitate este coordonată de la un calculator de proces.

17

Managementul inovării

Sistemul flexibil este alcătuit din mai multe celule flexibile, legate printr-un sistem automat de transport de materii prime, semifabricatele şi produsele lor finite, totul coordonat de la un calculator central, puternic. Dacă se ia în considerare schema sistemului de fabricaţie se constată că unitatea şi

celula flexibilă vizează doar sistemul efector, în timp ce sistemul flexibil implică întregul sistem de fabricaţie, cu toate cele patru subsisteme (vezi fig.1.6). Principalele caracteristici ale sistemelor flexibile de fabricaţie sunt:

- integralitatea;

- adaptabilitatea;

- adecvarea;

- autonomia funcţională.

Adaptabilitatea este caracteristica definitorie a sistemului. El poate trece cu uşurinţă şi într-un timp foarte scurt de la o sarcină de producţie la alta. Adaptabilitatea presupune şi un dinamism structural întru-cât noua sarcină poate cere un alt itinerariu al materiilor de prelucrat pe fluxul de utilaje. Adecvarea constă în faptul că sistemul conţine maşini care răspund cel mai bine tipului de produse ce trebuie realizate, asigurând totodată o exploatare optimă a acestora. Autonomia funcţională se manifestă prin aceea că sistemul poate funcţiona fără intervenţia directă a omului. În cazurile foarte evoluate, sistemul este şi autoperfectibil, în sensul că poate „învăţa” din experienţa anterioară, utilizând programe software de inteligenţă artificială, tot fără intervenţia omului. Cu toate calităţile enumerate nu este deloc evident că un asemenea sistem este întotdeauna cel mai rentabil. Cauza o constituie costurile foarte ridicate ale maşinilor şi roboţilor care îl alcătuiesc. O comparaţie între costurile de fabricaţie realizate pentru acelaşi produs pe sisteme diferite ne arată că sistemele flexibile sunt cele mai rentabile într-un domeniu mediu al numărului de unităţi produse. În cazul unui număr foarte mic de unităţi fabricate, sistemul clasic cu flexibilitate naturală este mai ieftin, iar la serii mari şi foarte mari, sistemele automatizate rigide sunt cele mai avantajoase, fig.1.7 .

18

Managementul inovării

Cost unitar SR Legendă: SFN – sisteme cu flexibilitate naturală SFA – sisteme flexibile de
Cost
unitar
SR
Legendă:
SFN – sisteme cu flexibilitate naturală
SFA – sisteme flexibile de fabricaţie
SR – sisteme rigide
SFN
SFA
SFN
SFA
Sistem
rigid
N
N
1
2
Nr. unităţi

Fig. 1.7 Variaţia costurilor de fabricaţie a unităţii de produs în funcţie de numărul unităţilor produse

1.3 Clasificări ale proceselor tehnologice

Rezumat

Procesul tehnologic, definit ca fiind ansamblul operaţiilor parcurse de materia primă în vederea obţinerii produsului finit, se clasifică în funcţie de diferite criterii, care ţin seama de punctul de vedere al inginerului tehnolog şi de cel al managerului. Din perspectiva inginerului tehnolog, procesele tehnologice se clasifică în funcţie de: modul de desfăşurare în timp, rolul jucat în obţinerea produsului, tipul transformării. Managerul firmei, fiind preocupat ca întreprinderea să ocupe şi să menţină o poziţie dominantă pe piaţă, clasifică tehnologiile după: natura produsului, rolul în poziţionarea concurenţială a întreprinderii şi nivelul de dezvoltare. O „străpungere” tehnologică în domeniu este asigurată de tehnologiile emergente, iar tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate în mod curent, sunt bine stăpânite şi oferă rezultate satisfăcătoare

Prin proces tehnologic se înţelege ansamblul operaţiilor elementare de tip

mecanic, fizic, chimic, biochimic sau biologic pe care le parcurge materia primă în

cursul transformării şi ajungerii la stadiul de produs.

Clasificarea proceselor tehnologice se face în funcţie de anumite criterii care ţin

cont, fie de punctul de vedere al inginerului, fie de cel al managerului.

19

Managementul inovării

Inginerul tehnolog, care exploatează procesele tehnologice, le clasifică după următoarele criterii:

a) după modul de desfăşurare în timp se evidenţiază:

- procese tehnologice discontinue (produsul se realizează pe şarje);

- procese tehnologice continue (presupune o linie de utilaje, care funcţionează fiecare la parametrii constanţi);

- procese mixte (realizează o parte a transformărilor în regim continuu şi o alta în regim discontinuu).

b) după rolul în obţinerea produsului, produsele pot fi:

- principale (realizează transformarea propriu-zisă);

- auxiliare (concură la realizarea transformării fără a participa direct);

- de deservire (de logistică) – transport, depozitare, control.

c) după tipul transformării, se remarcă:

- tehnologii de transformare (utilizează procedee bazate pe schimbarea structurii materiilor prime, prin transformări chimice, fizico-chimice);

- tehnologii de asamblare (reunirea părţilor în vederea obţinerii produselor).

Caracteristica tehnologiilor de asamblare constă în diversitatea de tipuri de tehnici şi de subansambluri care trebuie integrate într-un produs (ex. autoturismul). Aceste criterii de clasificare ţin cont de punctul de vedere al inginerului care le exploatează.

Pentru managerului firmei, care este preocupat ca întreprinderea să ocupe şi să îşi menţină o poziţie dominantă pe piaţă, se folosesc pentru clasificare alte criterii, şi anume:

1. După natura produsului se disting tehnologii:

- de produs, care vizează obţinerea pe o anumită cale a unui anumit produs;

- de proces, care vizează organizarea fazelor de producţie, oferirea unui serviciu;

20

Managementul inovării

- de

metode,

care

informatizare.

vizează

tehnologii

de

cercetare,

de

marketing,

de

2. După rolul în poziţionarea concurenţială a întreprinderii:

- tehnologii esenţiale;

- tehnologii de diferenţiere;

- tehnologii definitorii;

- tehnologii periferice.

Tehnologiile esenţiale sunt tehnologiile ce caracterizează domeniul industrial în

care se situează întreprinderea.

Ele sunt deţinute şi utilizate de toate întreprinderile similare.

Important este ca întreprinderea să le stăpânească şi să le exploateze la un nivel,

cel puţin comparabil, cu cel al celor mai buni concurenţi.

Tehnologiile de diferenţiere sunt tehnologiile pe care le stăpâneşte şi aplică doar

întreprinderea în cauză, tehnologii care îi permit să ofere alte produse şi servicii decât

concurenţii săi.

Exemplu

O întreprindere care furnizează produse pentru tratarea apelor uzate şi-a propus să ofere beneficiarilor săi şi un sistem informatizat, care să le aleagă acestora cea mai bună reţetă de tratare, în funcţie de compoziţia apei în acel moment.

O întreprindere, pentru a supravieţui şi a se impune, are neapărată nevoie de

asemenea tehnologii de diferenţiere, cu cât mai multe, cu atât mai bine. Rolul lor creşte

odată cu accentuarea climatului concurenţial în care funcţionează întreprinderea.

Tehnologiile definitorii sunt cele care prezintă un interes major pentru

întreprindere, ele sunt „inima” întreprinderii.

Tehnologiile periferice sunt cele care, deşi esenţiale pentru funcţionarea

întreprinderii, nu face obiectul preocupările acesteia.

De exemplu: gestionarea fondurilor este o tehnologie periferică pentru o

turnătorie de aliaje metalice, dar va fi o tehnologie definitorie pentru o bancă.

21

Managementul inovării

3. După nivelul de dezvoltare, se disting tehnologii:

- emergente (născânde);

- evolutive;

- mature;

- în declin;

- depăşite.

Tehnologiile emergente sunt cele care sunt puse la punct de puţină vreme, care nu

şi-au dovedit încă, nici calităţile şi nici defectele. S-ar putea ca ele să fie considerabil mai bune decât cele utilizate în prezent, dar tot aşa de bine s-ar putea să fie un eşec. Oricum, o „străpungere” tehnologică în domeniu va fi realizată pe seama aplicării unei tehnologii emergente existente. Este bine ca orice întreprindere să dispună de cel puţin de o asemenea tehnologie, aleasă însă cu grijă. Tehnologiile evolutive sunt cele care s-au impus deja, fără ca utilizarea lor să fie generalizată. Studii asupra lor pot aduce încă îmbunătăţiri care să le facă şi mai eficiente. Tehnologiile mature sunt cele care sunt utilizate în mod curent, care sunt bine stăpânite şi care oferă, încă, rezultate satisfăcătoare. Ele reprezintă cea mai mare parte a zestrei tehnologice a unei întreprinderi normale şi ele susţin, de fapt, activitatea acesteia. Tehnologiile depăşite sunt cele care nu oferă, la nivelul de azi, cele mai bune performanţe sub aspectul calităţii şi al costurilor de fabricaţie. Menţinerea lor în cadrul întreprinderii nu se justifică, decât în mod excepţional, pentru cazurile când există o investiţie deosebit de mare care nu este încă amortizată.

4. După nivelul de control, se disting:

- tehnologii controlabile;

- tehnologii necontrolabile.

Tehnologiile controlabile de către întreprindere sunt tehnologiile produselor care sunt fabricate în exclusivitate în cadrul acelei întreprinderi. Tehnologiile necontrolabile sunt cele controlate din exterior.

22

Managementul inovării

Exemplu

La o întreprindere constructoare de automobile, realizarea motorului sau asamblarea caroseriei sunt tehnologii aflate sub controlul întreprinderii. Partea de „aprindere” scapă însă controlului intern întrucât ea corespunde unor subansambluri produse în exterior şi „importate” în vederea realizării montajului (baterie, dinam, bujii, delcou). Pentru ca produsul final să fie de calitate, ambele tipuri de tehnologii trebuie să se situeze la un nivel optim. Întreprinderea va realiza acest deziderat printr-un control de calitate, bun, al producţiei pentru tehnologiile „controlate intern” şi prin specificaţii bine precizate în contractele de achiziţie a subansamblurilor importate, dublate de un control atent de calitate la intrarea în întreprindere.

1.4 Analiza potenţialului tehnologic al unei întreprinderi

Rezumat

Potenţialul tehnologic reprezintă valoarea resurselor tehnologice stăpânite de o întreprindere în cadrul unei strategii globale şi într-un context concurenţial dat. Analiza potenţialului tehnologic se face parcurgând următoarele etape: inventarul tehnologiilor, analiza competitivităţii produselor, caracterizarea întreprinderii. O metodă de estimare a potenţialului de competitivitate a tehnologiilor se bazează pe analiza impactului schimbărilor de tehnologie asupra poziţiei strategice a întreprinderii.

1.4.1 Determinarea potenţialului tehnologic al întreprinderii

Prin potenţialul tehnologic înţelegem valoarea resurselor tehnologice stăpânite de

o întreprindere în cadrul unei strategii globale şi într-un context concurenţial dat.

Autorul conceptului, economistul francez J. Morin, propune următoarea direcţie a

unei analize de potenţial tehnologic, sintetizată în figura 1.8.

23

Managementul inovării

Inventatorul tehnologiilor

Criterii
Criterii
Criterii
Criterii
inovării Inventatorul tehnologiilor Criterii Evaluarea atuurilor Matricea de evaluare a potenţialului
Evaluarea atuurilor
Evaluarea
atuurilor

Matricea de evaluare a potenţialului tehnologic

atuurilor Matricea de evaluare a potenţialului tehnologic Gradul de interes al tehnologiei Atuurile întreprinderii
Gradul de interes al tehnologiei
Gradul de
interes al
tehnologiei
Atuurile întreprinderii
Atuurile
întreprinderii

Matricea de evaluare a potenţialului produselor realizate

Fig. 1.8 Analiza de potenţial tehnologic al întreprinderilor

1.4.1.1 Inventarul tehnologiilor

Primul pas îl reprezintă realizarea inventarului tehnologiilor existente în

întreprindere. Inventarul este o activitate cheie, căci de modul în care este el realizat

depinde toată analiza ulterioară. Se urmăreşte o listare a tehnologiilor, a competenţelor, a

know-how-urilor pe care le deţine întreprinderea, pornind de la concepţia produselor pe

care le realizează, continuând cu fabricaţia lor, până la comercializare, servicii în garanţie

şi în post garanţie.

Tehnologiile se vor înregistra în inventar conform clasificării după rolul lor în

poziţia concurenţială a întreprinderii (esenţiale, de diferenţiere, definitorii şi periferice) ca

şi în funcţie de nivelul lor de dezvoltare (emergente, evolutive, mature, în declin,

depăşite).

O structură echilibrată ar fi cea din figura 1.9 a, dar foarte adesea se întâlnesc

structuri ca cele din figura 1.9 b, ceea ce ar trebui să dea de gândit.

24

Managementul inovării

Managementul inovării Fig. 1.9 Structura tehnologiilor existente într-o întreprindere: I – tehnologie emergentă, II

Fig. 1.9 Structura tehnologiilor existente într-o întreprindere: I – tehnologie emergentă, II – evolutivă, III – matură, IV – în declin, V – depăşită

O imagine corectă asupra tehnologiilor existente trebuie să cuprindă şi răspunsurile la întrebările următoare:

1. Unde se situează întreprinderea, în raport cu necesarul, faţă de:

- nr. de clădiri;

- suprafaţa totală ocupată;

- suprafaţa construită?

2. Care este nivelul utilajelor, sub aspectul:

- performanţelor;

- gradul de uzură;

- aşezării pe fluxul tehnologic (implicit volumul transportului intern);

- regimului de întreţinere (curativ sau preventiv)?

3. Cum se realizează stocarea:

- materiilor prime;

- produselor intermediare;

- produselor finite;

- coproduselor şi rebuturilor? Ce destinaţie li se dă acestora?

25

Managementul inovării

4. Cum se situează tehnologiile în raport cu protecţia mediului:

- sunt poluante?

- emisiile sunt sub control?

- modificarea emisiei de poluanţi se poate face prin schimbarea regimului de lucru al utilajelor sau numai prin intermediul instalaţiilor speciale de depoluare?

1.4.1.2 Analiza competitivităţii produselor

Cel de-al doilea pas constă în analiza competitivităţii produselor, privită prin prisma tehnologiilor de realizare.

Pentru fiecare etapă de realizare a produsului, unde intervine o anumită tehnologie, se construieşte o matrice care va conţine pe linii performanţele produsului, iar pe coloane modul în care el reuşeşte să se impună pe piaţă. Valorile trecute în fiecare căsuţă a matricei vor fi cuprinse între 0 (cea mai slabă) şi 3 (cea mai bună), conform următoarei reguli:

0 = insuficient;

1 = mulţumitor pentru a fi acceptat pe piaţă;

2 = bine apreciat pe piaţă;

3 = foarte bun, evident mai bun decât al concurenţilor.

O asemenea matrice este prezentată în fig. 1.10:

Poziţionarea întreprinderii Criterii de performanţă Cerinţe Imagine Concurenţi P P …… P P …… C
Poziţionarea întreprinderii
Criterii de performanţă
Cerinţe
Imagine
Concurenţi
P
P
……
P
P
……
C
C
……
1
2
1
2
1
2
1. Caract. funcţionale
2. Preţ
3. Facilităţi
4. Cost exploatare
5. Fiabilitate
6. Întreţinere
7. Adaptabilitate
Competitivitatea
n
ij
Elast
Nota

Fig. 1.10 Matricea de analiză a competitivităţii tehnologie-produs (pentru o tehnologie T i şi un produs P j )

26

Managementul inovării

Performanţele care se iau, de regulă, în considerare sunt:

- caracteristicile funcţionale;

- preţul;

- facilităţile de utilizare (uşurinţă de instalare, echipamente anexe, posibilitate de utilizare şi în alte scopuri);

- costuri de exploatare;

- fiabilitate, mentenabilitate, disponibilitate;

- compatibilitate (capacitatea produsului de a se adapta unei configuraţii externe date).

Fiecare din aceste caracteristici se vor evalua în raport cu:

- cererea pieţii;

- imaginea (prestigiul) întreprinderii;

- ofertele concurenţilor;

- coeficientul de elasticitate, definit prin influenţa unei modificări a performanţei analizate asupra cererii de pe piaţă a produsului respectiv.

Se poate obţine astfel o notă a fiecărei caracteristici (sau criteriu de performanţă), care se va trece în ultima coloană a fiecărei linii. Făcând, în final, o medie a valorilor din ultima coloană găsim o notă care va defini competitivitatea tehnologiei T i a produsului P j .

Notele obţinute pentru competitivitatea tehnologiei vor servi la alcătuirea unei matrice (vezi fig. 1.11), care va furniza, în final, o notă care poziţionează tehnologia T i la nivelul întregii întreprinderi. Noua matrice va avea pe linii tehnologiile utilizate în

întreprindere (T 1

m ). În fiecare căsuţă a matricei se va

introduce nota obţinută în pasul anterior. Media liniei va furniza nota tehnologiei la

nivelul întreprinderii, notă care va fi corectată ţinând cont de următoarele considerente:

- măsura în care întreprinderea este capabilă să pună deplin în valoare tehnologia respectivă;

- măsura în care exploatarea tehnologiei depinde sau nu de un singur specialist (care ar putea pleca), de un singur furnizor de materii prime sau de service;

T

n

), iar pe coloane produsele (P 1

P

27

Managementul inovării

- măsura în care întreprinderea este capabilă să îmbunătăţească tehnologia respectivă;

- măsura în care tehnologia este protejată de brevete solide sau printr-un nivel de tehnicitate inaccesibil concurenţilor.

 

Produsul

P

1

P

2

 

P

j

 

P

m

Nota tehnologiei

Tehnologia

…………………

…………………

(val. medie)

T

1

n

11

n

12

 

n

1i

 

n

1m

N

1

T

2

n

21

n

22

 

n

2i

 

n

2m

N

2

 

…………

 

…………

 

…………

…………………

 

………

…………………

 

…………

…………………

T

i

n

i1

n

i2

 

n

ii

 

n

im

N

i

 

………….

 

…………

 

…………

…………………

 

………

…………………

 

…………

…………………

T

k

n

k1

n

k2

 

n

ki

 

n

km

N

k

Fig. 1.11 Matricea de caracterizare a tehnologiilor din întreprindere

În final, se vor obţine patru tipuri de tehnologii, situate într-o matrice pătrată 2x2 (fig. 1.12), pe care le vom denumi în raport cu interesele întreprinderii astfel:

- cai de bătaie;

- rentabilizare;

- probleme;

- abandon.

28

Managementul inovării

Gradul de interes al tehnologiei

(0) Probleme

-

dezvoltare?

(++) Caii de bătaie

 

-

formare cadre?

- de susţinut

 

- de adoptat

-

recrutare

cadre?

(-) Abandon

(+) Rentabilizare

 

-

nu se mai alocă

-

sau

realocarea

resurse

resurselor

Atuurile întreprinderii

Fig. 1.12 Matricea de evaluare a potenţialului tehnologic

Zona (++) „Caii de bătaie”

Atuurile întreprinderii sunt mari, iar perspectivele tehnologice generale sunt bune, chiar dacă ele nu s-au afirmat încă deplin. Sunt tehnologii care susţin întreprinderea, pe care aceasta le utilizează intensiv, ele fiind „caii de bătaie”. Va trebui să li se aloce şi în viitor resurse financiare şi umane pentru a menţine, a consolida şi a întări astfel poziţia întreprinderii.

Zona (+) Rentabilizare

Atuurile întreprinderii sunt puternice dar perspectiva pentru viitor este mediocră sau chiar proastă. Dacă tehnologiile respective reuşesc, pe moment, să producă beneficii imediate şi mari, ele vor mai fi păstrate. Oricum, resursele dirijate spre ele pentru investiţii, dezvoltare, vor trebui treptat orientate spre alte tehnologii (emergente, evolutive), care vor sfârşi prin a le înlocui.

29

Managementul inovării

Zona (0) Probleme

Atuurile întreprinderii sunt slabe, deşi, pe de altă parte, tehnologiile reprezintă elemente puternice de atracţie. Cauzele pentru care întreprinderea nu stăpâneşte bine

tehnologiile din această categorie trebuie bine realizate, urmând ca apoi să se ia una din următoarele decizii:

- întreprinderea este realmente interesată în a stăpâni tehnologia. Se vor aloca resurse pentru cercetare-dezvoltare, atragere de specialişti, cursuri de specializare, cumpărare de brevete etc., astfel încât, în final, tehnologia să fie adusă în zona (++);

- tehnologia nu este bine stăpânită şi cel mai bine este să se renunţe la ea, realocând resurse în alte direcţii.

Zona (-) Abandon

Nici întreprinderea nu stăpâneşte prea bine tehnologia, nici aceasta nu prea are perspective. Singura soluţie este abandonarea ei şi înlocuirea cu altă tehnologie.

Analiza nu trebuie să confunde potenţialul unei tehnologii, care este o noţiune orientată spre viitor, cu interesul pentru întreprindere, care vizează starea prezentă. S-ar putea astfel ca o tehnologie din zona (0) să nu ofere niciun beneficiu pe termen scurt, în timp ce o alta, chiar din zona (-) să aducă, pe moment, beneficii importante contribuind la realizarea unor produse încă foarte rentabile.

1.4.1.3 Caracterizarea întreprinderii

Odată realizată caracterizarea şi poziţionarea tehnologiilor, se poate trece la caracterizarea întreprinderii, în ansamblu. Caracterizarea este făcută în două planuri: cel financiar-contabil şi cel tehnico-economic. Cele două analize nu sunt deloc contradictorii, mai mult ele trebuie să fie complementare pentru a putea furniza un diagnostic corect. Principalii indicatori tehnico-economici care se iau în considerare sunt:

30

Managementul inovării

a) gradul de valorificare a materiei prime, definit ca raport între

valoarea adăugată (VA) şi volumul de activitate (A):

G

V

=

VA

A

;

(1.1)

b) eficacitatea globală (E g ), definită ca raport între valoarea adăugată

şi numărul mediu de personal angajat (PA):

E

g

VA

=

PA

;

(1.2)

Eficacitatea globală se poate raporta, eventual, la fondul de salarii în loc de

personal angajat.

În figura 1.13 se prezintă un exemplu de situare a agenţilor economici în raport cu

eficacitatea globală, din domeniul fibrelor sintetice.

Eficacitate

globală

Petrochimie Filatură Ţesătorie Confecţii Comerţ
Petrochimie
Filatură
Ţesătorie
Confecţii
Comerţ
Petrochimie Filatură Ţesătorie Confecţii Comerţ Gradul de prelucrare Fig. 1.13 Eficacitatea agenţilor

Gradul de prelucrare

Fig. 1.13 Eficacitatea agenţilor economici din domeniul fibrelor sintetice

c) indicatorul de utilizare extensivă (I ue ) se defineşte ca raport dintre

producţia efectivă (P) şi capacitatea de producţie (CP):

I

ue

=

P

CP

;

(1.3)

I ue se poate defini şi prin raportul între timpul cât un utilaj a funcţionat efectiv (T e )

şi timpul maxim avut la dispoziţie din perioada considerată (T m ):

31

Managementul inovării

I

ue

T

m

=

T

e

T

m

;

= Z

c

(

Z

se

+

Z

R

 

(1.4)

);

(1.5)

în care: Z c = numărul de zile calendaristice din perioada considerată;

Z se = numărul de zile de sărbători legale şi zile libere (sâmbete şi

duminici);

Z R = numărul de zile de reparaţii, revizii, întreţinere;

În România I ue se calculează pornind de la timp (relaţia 1.4), ceea ce pare mai

logic deoarece în prima versiune (relaţia 1.3) se presupune că toată producţia ar fi bună,

fără rebuturi, ceea ce nu este întotdeauna aşa.

0 < I ue <1, deşi frecvent se preferă exprimarea procentuală.

Se poate calcula şi procentul de „timpi morţi” care este egal cu (1

I

ue

) 100

.

d) gradul de înnoire a echipamentului (G ie ), care se determină ca

raport între investiţia medie anuală (I) şi volumul de activitate (A):

G

ie

=

I

A

;

(1.6)

Investiţiile unei întreprinderi se pot clasifica în mai multe tipuri, fiecare având un

alt impact asupra volumului de activitate şi asupra beneficiilor imediate şi de perspectivă.

Se poate vorbi de:

- investiţii concretizate în elemente fizice, materiale:

a) capacităţi noi de producţie;

b) construcţii cu caracter social;

c) investiţii pentru protecţia mediului.

- investiţii cu rezultate nemateriale:

a) activitatea de cercetare-dezvoltare;

b) cumpărarea de brevete, licenţe, know-how-uri;

c) studii de piaţă;

d) recrutare şi formare specialişti;

32

Managementul inovării

atracţie al

pieţii

Gradul de

e) telecomunicaţii, birotică;

f) produse program pentru informatizare.

1.4.2 Estimarea potenţialului de competitivitate tehnologică

Fiecare întreprindere dispune, la un moment dat, de un anumit potenţial

tehnologic, care se manifestă printr-o anumită capacitate de a fi competitivă pe piaţă.

La Forumul European de Management de la Davos (Elveţia), în 1981, cabinetul

de consultanţă tehnico-economică Arthur de Little din SUA (cunoscut în literatura de

specialitate sub denumirea de ADL) a propus o metodă de estimare a potenţialului de

competitivitate a tehnologiilor. Aceasta se bazează pe analiza impactului schimbărilor

de tehnologie asupra poziţiei strategice a întreprinderii. Această analiză se realizează pe

baza unei matrice, care a fost întocmită în funcţie de poziţia concurenţială în raport cu

cerinţele pieţei şi capacitatea tehnologică de a le satisface, figura 1.14.

puternic

Dileme

Vedete

slab

Necazuri

„Vaci de muls”

slab

puternic

Poziţia concurenţială

Fig. 1.14 Matricea ADL

Poziţia concurenţială se estimează în raport cu o sumă de criterii, cum ar fi:

- fracţiunea de piaţă stăpânită de întreprindere;

- gradul de control asupra tehnologiilor;

- costurile de producţie.

Pe de altă parte, maturitatea tehnologiilor reprezintă:

- potenţialul lor de creştere;

- stabilitatea riscurilor de nereuşită;

33

Managementul inovării

- capacitatea de a aduce repede încasări considerabile.

Orice schimbare tehnologică trebuie analizată pornind de la modificări pe care le

antrenează pe ambele axe.

Analiza propusă de ADL se bazează pe următoarele principii:

- fabricarea unui produs implică contribuţia mai multor tehnologii distincte;

- tehnologiile implicate au contribuţii diferite în raport cu poziţionarea

concurenţială;

- fiecare tehnologie are un ciclu de viaţă, care poate fi scurtat prin apariţia

unor tehnologii mai performante sau poate fi prelungit prin îmbunătăţiri

posibile pe seama introducerii progresului tehnic;

- concurenţii stăpânesc în mod diferit tehnologiile implicate şi controlul

asupra unei singure tehnologii noi şi performante poate duce la un avantaj

concurenţial notabil;

- orientarea strategică trebuie stabilită ţinând cont, atât de poziţia pe piaţă a

produsului, cât şi de tehnologiile implicate în realizarea lui.

Pentru aplicarea în practică a acestor principii s-au propus o serie de reguli:

- tehnologiile cheie trebuie tratate cu maxim de atenţie;

- să existe preocupare pentru introducerea a cel puţin unei noi tehnologii

emergente;

- se vor evita tehnologiile emergente care implică:

1. timp de punere la punct foarte lung;

2. un grad de risc foarte pronunţat;

3. un potenţial incert.

Aceste trei restricţii se recomandă să fie cuantificate pentru variantele de

tehnologii analizate, căpătând valori normalizate la unitate. Se înmulţesc, pentru fiecare

variantă, valorile atribuite celor trei criterii. Varianta care va avea punctajul cel mai mare

va fi aleasă.

Exemplu:

Se consideră două variante între care trebuie optat, V 1 şi V 2 . Varianta V 1 are factorul timp 0,4 (deci V 2 va avea 0,6, ceea ce înseamnă că timpul de realizare este mai scurt), factorul de risc este 0,7 (fiind mai „sigură” sub aspectul posibilităţii de reuşită

34

Managementul inovării

faţă de V 2 care va avea 0,3) şi potenţialul de îmbunătăţi substanţial poziţia concurenţială în caz de reuşită de 0,55 (faţă de 0,45 pentru V 2 ). Se calculează pentru varianta V 1 , nota totală N 1 :

N 1 = 0,4·0,7·0,55 = 0,154; Pentru varianta V 2 , nota totală este N 2 :

N 2 =0,6·0,3·0,45 = 0,081; Rezultă că se va adopta varianta V 1 (N 1 >N 2 ) pentru că are o şansă de reuşită aproape dublă faţă de V 2 .

În concluzie, factorii externi (piaţa, concurenţii, noutăţile apărute) joacă un rol

important în alegerea politicii care să menţină şi să îmbunătăţească poziţia strategică a

întreprinderii într-o configuraţie concurenţială. Însă, principalul factor îl constituie

activitatea de căutare a noului desfăşurată în interiorul întreprinderii, activitatea de

cercetare-dezvoltare (R&D).

1.4.3 Variaţia potenţialului tehnologic al întreprinderii

Evoluţia continuă a tehnologiilor, a concurenţilor, a cererii pieţii fac însă ca

potenţialul să varieze considerabil în timp. În figura 1.15 se prezintă o asemenea situaţie.

În figură se prezintă costurile de fabricaţie a unui produs în cadrul a două

întreprinderi: A şi B.

În momentul N, întreprinderea A produce mai ieftin, probabil datorită faptului că

a început producţia mai devreme.

probabil datorită faptului că a început producţia mai devreme. Fig. 1.15 Variaţia în timp a competitivităţii

Fig. 1.15 Variaţia în timp a competitivităţii

35

Managementul inovării

Întreprinderea B, situată într-o poziţie defavorizantă, va acţiona mai energic în

sensul scăderii costurilor, ceea ce poate determina ca la momentul N+n întreprinderea B să fie mai bine plasată sub aspect competitiv. Exemplul poate fi considerat simplist dar este real şi se întâlneşte uimitor de frecvent. Scăderea costurilor de fabricaţie şi implicit poziţionarea mai bună sub aspect concurenţial se datorează următoarelor două cauze principale:

- efectul experienţei în fabricarea produsului, care face ca pentru un acelaşi produs costul de fabricaţie să scadă în timp (curba „de învăţare” sau „de experienţă”);

- efectul progresului tehnic, care face ca, la costuri de fabricaţie egale, performanţele produselor sa fie din ce în ce mai bune.

36

Managementul inovării

Capitolul 2 ÎNTREPRINDEREA ŞI PROCESUL INOVĂRII

Rezumat

Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui nou concept până la stadiul final al unui nou produs acceptat de piaţă. Creativitatea reprezintă capacitatea de identifica legături noi între elementele aparent fără legătură între ele, ca fiind punctul de plecare a inovării. Inovarea industrială este influenţată de factori care favorizează activitatea de inovare şi de factori care frânează această activitate. Tipurile de inovare industrială se clasifică în funcţie de obiectul inovării (de produs, de proces), după gradul de intensitate tehnologică (de ameliorare, de adaptare, de ruptură) şi după impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei (de fond,nişe comerciale,curentă, revoluţionară). Generarea de idei noi este favorizată de o serie de tehnici şi metode de stimulare a creativităţii(metode intuitive, analitice, de lucru, asociative sau deductive, metode fundamentale de creaţie). Un rol important în inovarea industrială îl joacă cercetarea dezvoltarea. Cercetarea poate fi fundamentală, aplicativă şi de dezvoltare. Activitatea de R&D este influenţată de numeroşi factori interni şi externi, care o pot favoriza sau frâna. Operaţia de lansare a unui produs nou decurge în trei faze: identificarea oportunităţilor de a realiza ceva nou, realizarea noului şi transpunerea în practică. Prognoza se defineşte ca fiind evaluarea probabilă a evoluţiei calitative şi cantitative a unui domeniu într-un interval de timp şi stabilirea evoluţiilor şi stărilor posibile ale domeniului, cu scopul de a face faţă schimbărilor existente şi a celor previzibile, de a aprecia consecinţele de viitor ale deciziilor luate în prezent. Prognoza poate fi tehnologică, economică şi socială. Tehnicile de prognoză pot fi cantitative (tehnici de regresie, metode de prognoză prin filtraj adaptiv) şi calitative (metoda curbelor logistice, spaţiul transferurilor de tehnologie, metoda scenariilor).

2.1 Cauzele care determină inovarea la nivelul întreprinderii

Presiunea concurenţială obligă întreprinderile să caute permanent soluţiile care le

permit o poziţie cât mai bună pe piaţă, politică ce constituie condiţia esenţială de

existenţă a întreprinderii.

37

Managementul inovării

Dintre factorii principali, care determină o întreprindere, la un moment dat, să-şi diversifice producţia şi mai ales să promoveze noul, se pot evidenţia:

a) nevoia imperativă de a dezvolta sau măcar păstra poziţia ocupată de întreprindere pe piaţă; este factorul cel mai important. Practic toate întreprinderile se preocupă de păstrarea poziţiei ocupate şi lărgirea segmentului deţinut din piaţă.

b) cererea pieţii de a-şi diversifica producţia. Majoritatea întreprinderilor se preocupă de diversificarea în domeniul pe care îl stăpânesc şi doar arareori este vorba de o schimbare a profilului. În general, întreprinderile par mai tentate să-şi diversifice produsele decât să-şi diversifice tehnologiile de

realizare a produselor. Cel mai adesea se apelează la forţele interne pentru o diversificare a produselor şi la achiziţii externe în rest, mai ales atunci când este vorba de o schimbarea a profilului întreprinderii.

c) obligativitatea de a se alinia la normative impuse de Guvern, legislaţie, cerinţe sociale. Normele cel mai frecvent modificate în ultimii ani sunt cele referitoare la protecţia mediului. Pe planul produselor oferite pe piaţă, normele de protecţie a mediului nu afectează toate ramurile industrial. Cele mai afectate sunt cele ale industriei chimice şi farmaceutice şi a automobilului. În cazul altor ramuri, cele care sunt puternic afectate de normele stricte de protecţie a mediului sunt mai ales tehnologiile (şi nu produsele). Mai apar restricţii determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile măsuri de protecţie a consumatorului, care merg mult mai departe decât la stabilirea mai strictă a unor termene de garanţie.

d) nevoia de a face faţă unei scăderi a ofertei sau scumpiri a materiilor

prime. Este vorba de scumpirea energiei, care a obligat întreprinderea să îşi schimbe, atât tehnologiile, cât să îşi reproiecteze produsele.

e) recesiunea pe care o cunosc economiile ţărilor dezvoltate pe parcursul

ultimilor ani a determinat întreprinderile să fie reticente în a se lansa în investiţii mari pe termen lung (aşa cum presupun schimbările de tehnologie). Ele au preferat, cel mai adesea, inovaţiile care s-au materializat repede în

38

Managementul inovării

produse îmbunătăţite şi în modificări „din mers” ale proceselor tehnologice existente.

2.2 Creativitate şi inovare

2.2.1 Definirea creativităţii şi a inovării

Creativitatea reprezintă capacitatea de a identifica legături noi între elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele. Creativitatea implică întotdeauna aducerea unui element de noutate şi ea este punctul de plecare a inovării. Inovarea industrială se defineşte ca fiind transferul unei idei noi sau a unui concept nou până la stadiul final al unui produs, proces sau activitate de service acceptate pe piaţă. Cel mai adesea inovarea industrială porneşte de la cercetarea aplicativă (iar uneori chiar de la cea fundamentală) continuă cu proiectarea şi cu transpunerea industrială (care este faza cea mai costisitoare) încheindu-se cu producţia şi desfacerea către beneficiari. Dincolo de cercetare şi proiectare, ducerea la bun sfârşit a proiectului presupune, practic, colaborarea tuturor serviciilor întreprinderii. De cele mai multe ori se vorbeşte de „creativitate şi inovare”, pe de o parte pentru că ele se condiţionează una pe alta, găsirea răspunsurilor la toate problemele ce apar într- un proces de inovare solicitând creativitate, iar pe de altă parte, pentru că cele două activităţi au cel mai adesea nevoie de aceleaşi condiţii pentru a se dezvolta în cadrul unei întreprinderi. Pentru ca procesul de creativitate să se desfăşoare în condiţii bune este necesar să

existe:

- o circulaţie bună a informaţiei (găsirea elementelor disparate care trebuie puse în comun). Întreprinderea poate facilita circulaţia prin crearea unui sistem instituţionalizat, şedinţe, sesiuni interne de comunicări, schimburi de personal între serviciile implicate etc.;

- cunoaşterea bună a pieţii şi a cerinţelor ei;

- un contact strâns cu comunitatea ştiinţifică (sursa noilor cunoştinţe din domeniul fundamental);

39

Managementul inovării

- acceptarea ideilor „ciudate” la care cei ce le-au emis ţin foarte mult;

- crearea unor echipe mici, fiecare conţinând câteva persoane cu mintea foarte deschisă (inventivi);

- o bună motivaţie a celor ce se preocupă de creativitate ceea ce presupune întotdeauna şi un sprijin larg din partea conducerii întreprinderii;

- asigurarea unei „formări” a oamenilor în sensul creativităţii.

Inovarea industrială este condiţionată şi ea de o serie de factori specifici, cum ar

fi:

- o strategie clară a întreprinderii;

- obiective clar formulate;

- o finanţare corectă dublată de un management bun al întregii activităţi de inovare;

- existenţa unei echipe competente care să poată rezolva problemele care apar pe tot traseul parcurs de noul proiect;

- existenţa unei proceduri clare şi corecte de evaluare a rezultatelor şi a muncii oamenilor angajaţi;

- existenţa unui climat concurenţial, atât în interiorul întreprinderii cât şi din exteriorul său.

2.2.2 Factorii care influenţează inovarea industrială

Activitatea de inovare este influenţată, direct sau indirect, de peste o sută de factori care pot fi grupaţi în două categorii:

- factorii care încurajează activitatea de inovare din întreprindere;

- factorii care frânează activitatea de inovare din întreprindere.

a) Factorii care încurajează activitatea de inovare Aceştia pot fi evidenţiaţi prin:

- activitatea de introducere a noului este susţinută şi încurajată de conducerea întreprinderii. O conducere care nu încurajează introducerea noului poate foarte uşor să distrugă o întreprindere, altfel bine situată;

40

Managementul inovării

- existenţa în interiorul întreprinderii a unor oameni cu un ridicat potenţial ştiinţific şi tehnic, atât în cadrul serviciului R&D, cât şi în celelalte servicii şi nu în ultimul rând, chiar în secţiile direct productive;

- o legătură strânsă cu clienţii, care pot să sugereze numeroase înnoiri folositoare, atât lor cât şi firmei producătoare;

- o fixare şi delimitare clară a obiectivelor întreprinderii, care să permită canalizarea eficientă a eforturilor de înnoire;

- existenţa unor studii de prognoză, atât în domeniul tehnologic, cât şi în cel al marketingului, care să permită întreprinderii să aleagă în mod realist direcţiile de înnoire;

- o politică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un număr restrâns de proiecte de inovare, cărora să li se poată asigura evoluţia rapidă spre forma finală, produs nou sau tehnologie nouă. Este vorba, în general, de politica firmelor mici şi mijlocii, care nu îşi pot permite o abordare foarte largă a temelor R&D, din lipsă de fonduri şi de personal;

- alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea elementelor de inovare. Conducerea acestor echipe trebuie încredinţată unor oameni care, pe lângă o calificare înaltă, este imperativ necesar să fie deschişi spre nou, în primul rând să fie ei înşişi capabili de a genera idei noi.

b) Factorii care frânează activitatea de inovare a întreprinderii Dintre aceştia pot fi evidenţiaţi:

- o concentrare excesivă a eforturilor asupra îmbunătăţirii produselor şi/sau tehnologiilor, care există deja în întreprindere. Desigur că o uşoară perfecţionare a ceva existent şi bine cunoscut este soluţia cea mai simplă şi cu cele mai multe şanse de succes, dar politica „paşilor mici” riscă să se materializeze printr-o „pierdere a plutonului”;

- recesiunea economică. Recesiunea, pe de o parte, limitează drastic fondurile pe care întreprinderea le poate aloca înnoirilor. Pe de altă parte, şi piaţa este mai puţin activă, cererea generală scade, riscurile pe care

41

Managementul inovării

întreprinderea şi le asumă şi care sunt inerente oricărei înnoiri cresc considerabil;

- teama conducerii întreprinderii de a se implica în acţiuni care comportă un anumit grad de risc. O asemenea situaţie a fost (şi în bună măsură mai este) tipică pentru România şi probabil pentru orice economie etatizată şi neconcurenţială;

- îndepărtarea întreprinderii, în urma procesului de înnoire, de vechiul său domeniu;

- lipsa de entuziasm a firmelor mari de a se antrena în proiecte care, la prima vedere, nu par a fi foarte importante pentru firmă. În general firmele mari sunt mai puţin mobile faţă de cele mici şi trebuie argumente foarte solide pentru a le determina să se abată de la planurile lor pe termen mediu şi lung. Deşi ele şi-ar putea permite mai uşor să îşi asume riscul unui asemenea proiect, de regulă, nu o fac. Rezultatul este că o altă firmă, mică, reuşeşte „străpungerea” (sau piere);

- incertitudini privind evoluţia materiilor prime sau a cererii noului produs (exemplu: domeniul energetic – preţul la petrol şi gaze; aspecte privind energia nucleară);

- dificultăţi de comunicare şi de informare, determinate, pe de o parte, de specializarea excesivă a fiecărui domeniu ştiinţific, iar pe de altă parte şi

de interconexiunile tot mai puternice dintre ele. Din analiza unor studii de caz a rezultat că factorii care contribuie cel mai mult la succesul unui proiect cu caracter inovator sunt:

- existenţa în cadrul întreprinderii a unui personal calificat pentru a rezolva toate problemele ce apar, de la stadiul de cercetare până la transpunerea industrială a proiectului;

- implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la decizia de adoptare a acestuia până la realizarea producţiei de serie;

- o comunicare eficientă şi o cooperare reală între toate serviciile implicate;

- susţinerea permanentă din partea conducerii întreprinderii;

42

Managementul inovării

- existenţa unor studii corecte de prognoză a evoluţiei pieţelor şi a cererii de aici;

- capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în luarea deciziilor de înnoire şi în transpunerea în practică a acestor decizii.

Pe de altă parte, principalii factori care pot frâna introducerea noului ar fi:

- dificultăţi care apar la trecerea de la faza laborator la faza industrială a proiectului;

- inerţia pieţii de a accepta noul;

- lipsa unui sistem eficient de circulaţie a informaţiei, atât între serviciile implicate în lansarea noului, cât şi între acestea şi exterior.

Având în vedere aceste categorii de factori, se pot identifica trei strategii posibile între care firma poate opta:

- reducerea costurilor în raport cu concurenţa;

- realizarea unor produse diferite de cele ale concurenţei;

- concentrarea pe un anumit segment de piaţă.

Indiferent de opţiunea aleasă, există o sumă de riscuri care apar întotdeauna şi care trebuie avute în vedere. Cele mai importante dintre ele ar fi:

- incapacitatea de a pune în practică strategia aleasă sau incapacitatea de a susţine modificările pe care ea le impune pe tot parcursul „perioadei de tranziţie”;

- diminuarea avantajului concurenţial pe care ni-l oferă strategia de bază utilizată până acum şi pe care urmează să o schimbăm.

Ţinând cont de modul cum întreprinderile sunt dispuse să răspundă la elementele prezentate, întreprinderile se pot împărţi în patru categorii:

- întreprindere închisă;

- întreprindere stabilă;

43

Managementul inovării

- întreprindere deschisă;

- întreprindere inovantă.

Principalele caracteristici ale acestor categorii de întreprinderi se prezintă în

tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

Caracteristicile diferitelor categorii de întreprinderi

Tipul întreprinderii

       

Criterii

Închisă

Stabilă

Deschisă

Inovantă

Comportare

opusă la nou

răspunde la o nouă cerinţă

activă în raport cu noul

este permanent

„în faţă”

Eficienţă

mică, inovare

moderată,

înaltă, inovare

slabă, inovare

slabă

inovare redusă

moderată

susţinută

Mod de conducere

opus la nou

neentuziast faţă

acceptă noul

susţine permanent

de nou

noul

Structură

birocratică

parţial birocratică

parţial birocratică

de tip colegial

2.2.3 Tipuri de inovare industrială

Inovarea industrială poate fi privită din mai multe puncte de vedere:

- după obiectul ei;

- după gradul de intensitate tehnologică;

- după impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei.

a) după obiectul ei

- inovare de produs;

- inovare de proces.

Inovarea de produs:

- schimbarea de concepţie, care se bazează pe o idee nouă, ce se sprijină sau nu pe

o tehnologie nouă.

În domeniul aviaţiei, helicopterul reprezintă un produs nou în raport cu avionul, bazat pe o idee nouă. O fabrică de avioane poate oricând produce helicoptere, tehnologia este (în principiu) aceeaşi. Pe de altă parte, un avion cu reacţie diferă de un avion clasic prin motoare care au la bază o tehnologie nouă.

44

Managementul inovării

- realizarea produsului utilizând alte materiale sau componente;

Utilizarea de materiale noi poate avea efecte diferite, cele mai importante fiind:

ieftinirea produsului (de exemplu prin înlocuirea metalului cu plastic);

creşterea performanţelor produsului (la săritura cu prăjina s-a câştigat circa 1 metru atunci când prăjina de lemn a fost înlocuită cu una din fibre de carbon);

obţinerea unor funcţii noi ale produsului (înlocuirea materialelor din care este construit cockpit-ul maşinilor de formula 1 l-a făcut nedeformabil la şoc, iar înlocuirea materialelor din care este confecţionat combinezonul pilotului l-a făcut pe acesta invulnerabil şi la foc).

- un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare

de formă sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificări de

fabricaţie;

Designul automobilelor se face, de exemplu, luând în consideraţie mai multe criterii, adesea contradictorii:

aerodinamicitatea (care ar conduce la o mai bună ţinută de drum şi un consum mai mic de benzină);

suprafaţa vitrată (care oferă un plus de confort pasagerilor);

rezistenţa la şocuri;

aspectul specific firmei.

- noi servicii care însoţesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare

sau cu modificări minime; dacă aşa ceva reuşeşte, acesta poate fi începutul unei

noi serii în care ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus.

Unul din principalii factori care au determinat impunerea microcalculatorului IBM-PC ca standard în informatică l-a reprezentat cantitatea şi calitatea soft-ului oferit o dată cu calculatorul. Aceeaşi situaţie se mai întâlnise o dată, soft-ul fiind cel ce a impus şi a menţinut câţiva ani buni pe piaţă calculatorul SINCLAIR-SPECTRUM.

Inovarea de proces vizează aspecte interne ale întreprinderii, căreia îi

îmbunătăţesc astfel performanţele. Este vorba de modificări ale proceselor de fabricaţie,

determinate de o nouă investiţie, de perfecţionarea materialelor existente, de valorificarea

45

Managementul inovării

experienţei dobândite pe parcurs. Inovarea de proces, care uneori nu este percepută în

mod explicit de beneficiar, aduce întotdeauna întreprinderii mari foloase în lupta

concurenţială deoarece îi permite, fie obţinerea unor costuri mai mici, fie obţinerea, la

aceleaşi costuri, a unor produse mai performante.

Un exemplu tipic din prima categorie este reprezentat de tehnologia LD de obţinere a oţelului. Oţelul LD nu era cu nimic diferit de cel obţinut prin metoda SIEMENS-MARTIN dar era cu 5 $ / tonă mai ieftin. Tot inovarea de proces este cea care a permis evoluţia calculatorului PC de vechiul 8086 la noul născut TTX (care de fapt au structuri întru totul similare, diferind prin microprocesor, din ce în ce mai puternic, pe măsură ce tehnologia de realizare a circuitelor imprimate a evoluat (de altfel cifra sau sigla din nume este tocmai cea a microprocesorului), dar şi prin mărimea memoriei ram şi a HDD-ului, creşte determinate tot de tehnologie.

Dacă inovarea de produs atrage întotdeauna după sine o modificare a procesului

de fabricaţie (ne trebuie alt utilaj pentru a realiza carcasa de tablă sau de plastic a unui

aspirator de praf, un alt flux tehnologic pentru un avion sau un helicopter), inovarea de

proces poate viza unul şi acelaşi produs. Cel mai adesea însă ea creează premisele unor

îmbunătăţiri, chiar dacă acestea apar uneori ceva mai târziu.

Analizând comparativ cele două moduri de inovare constatăm că majoritatea

realizărilor vizează produsul, deşi activitatea de R&D (cercetare-dezvoltare) este orientată

mai degrabă spre proces.

b) după gradul de intensitate tehnologică

- inovare de ameliorare;

- inovare de adaptare;

- inovare de ruptură.

Cele mai simple sunt inovaţiile de ameliorare, care fac ca un produs existent să

devină din ce în ce mai bun, prin modificări ale unor soluţii constructive, înlocuirea unor

materii prime, apelarea la tehnologii mai performante. Asemenea inovaţii apar în mod

continuu, în zilele noastre rareori se întâmplă ca un produs cumpărat azi să fie identic cu

unul cumpărat cu 4

5 ani în urmă.

46

Managementul inovării

Un exemplu este din nou cel al PC-urilor, care se îmbunătăţesc aproape din 6 în 6 luni. Un altul ar putea fi cel al automobilelor. Dacă facem abstracţie de echipamentul electronic al ultimelor modele, practic automobilul este principial neschimbat de prin 1930, dar a suferit foarte multe „mici” îmbunătăţiri.

Inovaţiile de adaptare sunt cele care, menţinând principiile de bază ale

produsului, realizează un salt calitativ important, prin modificarea majoră adusă unuia

sau mai multor subsisteme ale sale.

Avionul cu reacţie poate fi considerat ca o inovaţie de adaptare faţă de cel cu elice, deoarece el permite o viteză de croazieră practic dublată. La fel, trenul TGV (Train en Grand Vitesse) care circulă pe liniile ferate franceze din 1985 şi care are o viteză medie de parcurs ce depăşeşte 250 de Km/oră.

Inovaţiile de ruptură sunt cele care schimbă total sistemul, pornind de la alte

principii, ceea ce le permite obţinerea unor performanţe net superioare.

Înlocuirea cablurilor de cupru din circuitele telefonice cu cabluri din fibră optică este o inovaţie de adaptare. Aşa este şi introducerea telefoniei mobile. In schimb, o telefonie care să permită o transmisie concomitentă audio şi video va fi o inovaţie de ruptură. La fel, înlocuirea transportului pe cale ferată cu cel cu autocamioane de mare capacitate este tot o inovaţie de ruptură.

înlocuirea transportului pe cale ferată cu cel cu autocamioane de mare capacitate este tot o inovaţie

47

Managementul inovării

Fig. 2.1 Rezolvarea unei tehnologii plafonate prin perfecţionare sau înlocuire

În figura 2.1, sunt reprezentate cele trei tipuri de inovare. Performanţele unei

tehnologii se îmbunătăţesc continuu, dar există întotdeauna un prag care nu poate fi

depăşit. Uneori, apare o inovaţie de adaptare care elimină unul din factorii plafonaţi şi

permite o relansare a tehnologiei, profitând de toată infrastructura existentă (calea ferată

pentru trenul TGV, aeroporturile pentru avioanele cu reacţie etc.). Cel mai adesea însă,

plafonarea se rezolvă prin apelarea la o tehnologie cu totul nouă (LD în cazul oţelului,

camionul de mare tonaj la transportul mărfurilor etc.)

c) după impactul asupra industriei şi după gradul de influenţare a pieţei

- inovarea de fond (sinteză a unor noi tehnologii sau a unor noi nevoi;

De exemplu, tehnologia de înregistrare analogică a sunetului a fost o inovare de fond, aşa ceva nu fusese nicicum posibil înainte. iniţial înregistrarea s-a făcut mecanic pe discuri, apoi s-a trecut la înregistrarea magnetică pe bandă.

- descoperirea unei nişe comerciale (recombinarea de elemente cunoscute pentru a

crea ceva nou, solicitat de piaţă);

Trecerea de la magnetofon la casetofon a fost o inovaţie de nişe comercială, deoarece caseta, mult mai comod de mânuit, a făcut sistemul mult mai accesibil neprofesioniştilor, lărgind mult sfera utilizatorilor. A doua inovaţie de nişe comercială în domeniu a fost inventarea walkman- ului, casetofonul portabil. În ambele cazuri inovarea a fost minoră sub aspect tehnologic, ea a avut în schimb un efect comercial imens.

- inovaţia curentă (îmbunătăţirea unui produs existent);

Rămânând în cadrul aceluiaşi exemplu, realizarea de benzi hi-fi (high fidelity) a fost o inovaţie curentă. La fel descoperirea de noi suporturi magnetice pentru banda de casetofon, sistemul auto-reverse etc.

- inovaţia revoluţionară (schimbarea modului de realizare, cu păstrarea funcţiei şi clientelei);

Apariţia CD-ului este, în raport cu banda magnetică, o inovaţie revoluţionară. Ea păstrează funcţia (conservarea şi redarea sunetului) şi

48

Managementul inovării

clientela, dar acelaşi suport este mai mare). De fapt şi apariţia benzii de casetofon a fost tot o inovaţi revoluţionară în raport cu placa de patefon, transformată apoi în disc microsillon (placă de vinil) printr-o inovaţie curentă.

În figura 2.2, se prezintă succesiunea modurilor de inovare după impactul asupra

industriei şi după gradul de influenţare a pieţei.

industriei şi după gradul de influenţare a pieţei. Fig. 2.2 Succesiunea modurilor de inovare 2.3 Tehnici

Fig. 2.2 Succesiunea modurilor de inovare

2.3 Tehnici de creativitate şi inovare

Unul din factorii care are o influenţă majoră asupra procesului inovării este omul.

Creativitatea este un atribut al omului, care trebuie să ştie să se abată de la „căile

bătătorite”. Un individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce aşteaptă a

fi rezolvate, să vină cu idei care să ajute la rezolvarea lor şi apoi să le rezolve efectiv.

Pentru a transforma oamenii obişnuiţi în oameni inovatori s-au elaborat o serie de

tehnici şi metode de stimulare a creativităţii, care favorizează generarea de idei noi sau

care uşurează găsirea celor mai bune soluţii cu caracter de noutate.

49

Managementul inovării

În cadrul acestor metode se pot distinge următoarele grupe:

metode intuitive;

metode analitice;

metode de lucru asociative;

metode de lucru deductive;

metode fundamentale de creaţie.

2.3.1 Metode intuitive

2.3.1.1. Metoda Brainstorming (asaltul de idei)

Este metoda cea mai frecvent evocată, chiar dacă ea nu este încă atât de mult folosită în ţara noastră. A fost concepută de Alexander Osborne de la Universitatea Buffalo, la începutul anilor ’50.

Principiile care stau la baza acesteia sunt:

nu există restricţii privind emiterea ideilor; orice idee este luată în evidenţă, considerându-se că nu poate fi găsită calitatea, decât dacă se caută mai întâi cantitatea de idei (principiu “cantitatea naşte calitate” 1 );

complementaritatea (de vârstă, specialişti, temperamente) conferă colectivului o eficienţă deosebită în elaborarea ideilor;

grupul poate fi considerat ca un rezervor de idei; el acţionează ca un stimulent pentru fiecare dintre participanţi. O idee, chiar deplasată, este reţinută, fără a fi criticată, întrucât ea poate sugera celorlalţi membri ai grupului, idei valoroase. Critica ideilor este cu desăvârşire interzisă;

se poate obţine un număr dublu de idei bune (în acelaşi interval de timp) dacă se amână emiterea unei judecăţi asupra unei probleme până după întocmirea unei liste care include toate soluţiile posibile elaborate (principiul “amânarea judecăţii”). Soluţia finală poate fi rezultatul a trei modalităţi de obţinere a ideilor şi soluţiilor intermediare:

1 Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag.88

50

Managementul inovării

- calea progresiv-liniară (din raţionament în raţionament o idee generează o alta);

- catalitică (prin analogie şi opunerea permanentă a ideilor şi analiza lor individuală, fără evaluare, se acceptă toate ideile, chiar şi cele neobişnuite, absurde);

- mixtă – este o combinaţie a căii progresiv-liniare cu cea catalitică.

Varianta simplificată cuprinde următoarele etape:

- pregătirea reuniunii;

- desfăşurarea reuniunii;

- evaluarea ideilor.

a) Pregătirea reuniunii cuprinde activităţile de programare a acesteia, stabilirea şi organizarea corespunzătoare a locului de desfăşurare, asigurarea materialului de înregistrare exactă şi completă a discuţiilor, selecţia şi constituirea grupului, prezentarea de către lider (animator) a problemei de rezolvat (chiar cu câteva zile înainte de convocarea reuniunii, pentru a oferi posibilitatea de reflectare asupra problemei supuse dezbaterii).

b) Desfăşurarea reuniunii este etapa la care participă liderul, 1-2 secretari (care asigură

materialul de înregistrare sau notează şi numerotează ideile), 5 membri cu o bogată experienţă în brainstorming şi 4-5 invitaţi, specialişti în problema pusă în discuţie. Este indicat ca cei 6-13 membri ai grupului să fie aşezaţi astfel încât să se vadă (la o masă rotundă sau ovală). Toate ideile emise sunt notate sau înregistrate, fără nici un fel de reţinere sau cenzurare. Această etapă poate dura, în funcţie de complexitatea problemei, între 20 minute şi 3 ore.

c) Evaluarea ideilor este etapa ce poate avea loc la 2-3 zile de la data desfăşurării

reuniunii. Se recomandă ca la această etapă să participe un alt grup de experţi, mai redus ca număr, cu o gândire puternic convergentă, care vor selecţiona şi clasifica ideile pe categorii: idei realizabile şi cu aplicabilitate imediată, idei realizabile într-un timp mai îndelungat şi idei neaplicabile. Soluţiile astfel clasificate sunt apoi analizate şi evaluate.

51

Managementul inovării

În aplicarea metodei brainstorming, pentru a rezolva probleme prin analiza valorii

trebuie asigurate o serie de condiţii:

- grupul trebuie să aibă o structură eterogenă, compusă din specialişti (economişti, ingineri, chimişti etc.);

- asigurarea unui climat creativ;

- reuniunea trebuie condusă de un lider dinamic şi competent.

Metoda brainstorming este o metodă simplă şi universal integrabilă în structura celorlalte metode.

O variantă a brainstormingului o constituie “Tehnica carnetului colectiv”, care

oferă mai mult timp pentru documentare şi reflecţie asupra problemei în dezbatere. Fiecare membru al grupului notează, pe un carnet, timp de o lună, ideile sale referitoare la rezolvarea unei probleme, face un rezumat al ideilor principale şi apoi predă carnetul conducătorului grupului de creativitate. Acesta, la rândul lui, efectuează o sinteză a ideilor principale, pe care, împreună cu carnetele participanţilor, le supune dezbaterii în grup. În urma discuţiilor se prefigurează şi se selectează cele mai bune idei privitoare la rezolvarea problemei.

2.3.1.2. Metoda Delphi

A fost pusă la punct în anii 1964-1965 de către O.Helmer şi colaboratorii săi în

cadrul unui program de cercetare al trustului american Rand Corporation din Santa Monica, statul California. Principala caracteristică a acestei tehnici o constituie utilizarea feed-back-ului de

opinie.

Metoda necesită parcurgerea mai multor runde. Într-o primă rundă, fiecărui membru al colectivului de specialişti (colectivul nu este întrunit) i se înmânează spre completare câte un chestionar, ce cuprinde întrebări privitoare la îmbunătăţirea relaţiei valoare de întrebuinţare-cost pentru produsul supus analizei (în funcţie de caz – prestare serviciu, organizare, comerţ, transport etc.).

52

Managementul inovării

Intervalul de timp stabilit pentru completare va fi în funcţie de amploarea şi complexitatea problemei. După primirea tuturor răspunsurilor, acestea se prelucrează, stabilindu-se de către experţi o valoare medie. În următoarea rundă, a doua, valoarea medie este adusă la cunoştinţa specialiştilor. Aceştia sunt rugaţi să facă o nouă estimare, pe marginea rezultatelor comunicate. Specialiştii ale căror opinii din prima rundă s-au înscris în afara valorilor medii sunt rugaţi să-şi fundamenteze opinia exprimată. Răspunsurile obţinute în runda a doua sunt prelucrate în mod asemănător, până se ajunge din nou, la o valoare medie. Procedura se repetă şi în următoarele runde, până ce se ajunge la un consens al opiniilor. Se recomandă ca procedura să nu depăşească patru runde.

Ceea ce este caracteristică acestei metode este reinformarea, care îndeamnă spre o reflexie profundă pentru revizuirea punctului de vedere, producându-se aşa numitul “efect Coudouet”, ceea ce îi determină pe unii autori să considere această metodă ca o tehnică de tratare a informaţiei. Spre deosebire de metoda brainstorming, care implică întâlnirea experţilor în cadrul unei şedinţe, în metoda Delphi are loc o comunicare mediată de grupul de conducere al anchetei. Se asigură astfel anonimatul răspunsurilor individuale şi se elimină, în acest mod, consecinţele pe care le-ar putea avea asupra opiniilor experţilor, prestigiul personal al unuia dintre ei (legat de funcţie, merite ştiinţifice, înzestrare oratorică etc.).

2.3.1.3. Sinectica – Metoda Gordon

Este numită astfel după cel care a promovat-o: cercetătorul William J. Gordon de la Universitatea Harvard din SUA. Este o metodă care a fost experimentată cu succes timp de 15ani de firme americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric, Gillet etc. Grupul de sinectică este mai restrâns decât cel de brainstorming, fiind alcătuit din 5-7 membri, conduşi de un lider experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi îndeplinit

53

Managementul inovării

prin rotaţie de fiecare membru al grupului. El trebuie să fie un animator dinamic şi mobilizator, căutând să solicite la maximum, atât pe participanţi, cât şi pe expert. Expertul este o persoană indispensabilă grupului, prin capacităţile sale, atât profesionale, cât şi de selecţie şi orientare a activităţii în cadrul grupului.

Participanţii trebuie să fie selectaţi cu grijă, din rândul specialiştilor care au tangenţă cu problema pusă în discuţie. Pe scurt, liderul serveşte interesele grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar grupul serveşte interesele problemei de rezolvat luând în considerare opiniile expertului. Pierre Lebel distinge patru variante de sinectică:

a) analogia directă;

b) analogia personală;

c) analogia simbolică;

d) analogia magică.

a) Analogia directă – constă în aplicarea elementelor unei situaţii la o altă situaţie, care

poate fi distinctă de prima. Exemple:

-

aplicarea în România a unor soluţii adoptate în Franţa;

-

aplicarea asupra terenurilor sărace a metodelor de cultură aplicate în

deşert;

-

aplicarea în domeniul electrocasnic a rezultatelor obţinute în astronautică.

b) Analogia personală - constă în a atribui unui produs supus proiectării sau reproiectării

elementele caracteristice aflate în viziunea satisfacerii majorităţii persoanelor. De aceea această metodă oferă o varietate de rezultate între care este dificil de stabilit o coerenţă.

c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o

imagine simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată printr-o rocă de granit, printr-o piramidă din Egipt, printr-un ocean etc.

54

Managementul inovării

d) Analogia magică – porneşte de la premisa faptului că problema (produsul, serviciul) este deja reglată, ceea ce permite să iasă în evidenţă toate schimbările intervenite în raport cu situaţia de plecare. Metoda solicită o experienţă considerabilă, atât profesională, cât şi pedagogică.

Oricare ar fi varianta adoptată, sinectica se desfăşoară după următoarele etape:

I. etapa de formulare şi înţelegere a problemei;

II. etapa detaşării de problemă, în care se adoptă una din variantele de mai sus;

III. etapa de revenire la problemă şi de evaluare a soluţiilor, ţinându-se cont în acest sens, nu numai de soluţiile economice, ci şi de soluţiile sociale şi ecologice.

2.3.1.4. Reuniunea Phillips 66

Poate fi considerată drept o variantă a brainstorming-ului, în care numărul participanţilor este fixat la 6, iar durata discuţiilor este limitată la 6 minute. Este o variantă propusă de J. Donald Phillips de la Universitatea din Michigan. Bineînţeles, că cele două restricţii au un aspect formal, în sensul că rezultatele sunt aceleaşi dacă reuniunea ar dura mai puţin sau cu ceva mai mult (15-20 minute). Faţă de brainstorming această metodă este mai intensivă, asaltul creierului fiind mai accentuat, datorită duratei foarte scurte a discuţiilor. De asemenea, problema poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanţi, ci cu echipe formate din 6 participanţi (maxim 5 echipe a câte 6 participanţi, deci, 30 de participanţi). Etapele metodei sunt:

- informarea asupra problemei;

- discutarea problemei în cadrul echipei;

- dezbaterea în plen;

- evaluarea generală a soluţiilor.

I – Liderul reuniunii informează echipele asupra problemei ce aşteaptă soluţii de rezolvare.

55

Managementul inovării

II – Discutarea problemei se face în cadrul fiecărei echipe, care se retrage şi discută separat timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult). În acest timp, fiecare participant emite idei, soluţii care se reţin de către liderii reprezentanţi ai echipelor.

III – Dezbaterea în plen este etapa în cadrul căreia fiecare lider de echipă îşi prezintă

opiniile, soluţiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea şi susţinerea acestora în plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuţie să folosească materiale ajutătoare: planşe (cu grafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.) precum şi cărţi şi reviste de specialitate, pregătite de membrii grupului respectiv. Soluţiile unei echipe ajung acum să se confrunte cu soluţiile celorlalte echipe, ceea ce permite o analiză critică ce conduce la ierarhizarea soluţiilor.

IV – Evaluarea generală a soluţiilor permite reţinerea acelora care vor fi supuse unei

analize de detaliu efectuată de un grup restrâns de experţi în domeniu.

2.3.1.5. Discuţia în Panel

Este o variantă a metodei Phillips ’66. În acest caz însă se formează doar două echipe, una numită panel sau juriu (formată din 5-7 experţi, care propune soluţii şi le argumentează), iar cealaltă numită auditoriu (este mai numeroasă şi are sarcina de a cenzura şi evalua ideile prezentate de membrii juriului). Între cele două echipe se interpune animatorul. Spre deosebire de Phillips 66, discuţia în Panel elimină a doua etapă (de discuţie pe echipe), dezbaterea realizându-se prin dialog, argumentări şi contraargumentări numai între cele două echipe. În final, animatorul face o sinteză a ideilor emise, a soluţiilor propuse şi supune aprobării colective soluţia aleasă.

2.3.1.6. Brainwriting sau 6.3.5.

Provine din simplificarea brainstorming-ului. Cele trei cifre semnifică faptul că iniţial metoda prevedea participarea a 6 persoane, care trebuiau să scrie câte 3 idei în câte 5 minute.

Metoda se desfăşoară în şapte etape:

56

Managementul inovării

I – Liderul reuniunii informează echipa asupra problemei ce aşteaptă soluţia de rezolvare.

II – Celor 6 participanţi li se distribuie câte o coală de hârtie, pe care este scris enunţul problemei şi se precizează circuitul precis al hârtiilor între ei.

III – Fiecare membru al echipei, în timp de 5 minute (pentru unele probleme se poate

stabili iniţial o durată de timp mai mare, de 10-15 min.), va scrie 3 soluţii considerate cele mai bune.

IV – Fiecare participant, după traseul convenit, va transmite hârtia vecinului său şi va

primi totodată, şi el la rândul lui, hârtia completată de celălalt vecin al său. Va analiza cele trei idei primite şi le va compara cu cele trei idei scrise de el pe hârtie pe care a transmis-o, alegând cele mai bune trei soluţii pe care le va înscrie pe hârtia primită, în timpul stabilit.

V – Se transferă hârtiile după acelaşi traseu, fiecare participant analizând cele 6 soluţii înscrise pe hârtia primită, la care se adaugă în minte cele 6 soluţii de pe hârtia pe care a transferat-o vecinului, precum şi alte idei, din care va alege cele mai bune 3 soluţii, pe care le va înscrie în ordinea de valoare.

VI

– Operaţiunea se repetă până ce toate hârtiile au trecut pe la fiecare membru al echipei

de

2-3 ori sau până când se observă că pe toate hârtiile ultimele 3 soluţii sunt aproape

aceleaşi, moment în care operaţiunea se opreşte. VII – Analizarea soluţiilor care se regăsesc pe cât mai multe hârtii şi stabilirea soluţiei optime.

În aplicarea acestei metode emiterea de idei alternează cu critica lor, ceea ce conferă un ritm mai dinamic de soluţionare a problemelor. În grupurile care aplică această metodă nu-şi au locul, nici persoanele încăpăţânate (care nu acceptă ideile altora, chiar dacă sunt mai bune decât ale lor), nici

57

Managementul inovării

persoanele

superficiale

(care

se

plictisesc,

care

nu

sunt

interesate

de

rezolvarea

problemei).

2.3.2 Metode analitice

2.3.2.1. Metoda listelor de control

Constă din faptul că specialiştilor li se pune la dispoziţie o listă de întrebări generale la care trebuie sa răspundă. Întrebările vor aborda orientări de tipul:

de utilizat pentru alte scopuri: se pot găsi noi utilizări pentru a-l folosi ca atare? sau cu modificări?

de adaptat: cu ce poate fi asemuit? ce alte idei sugerează? ce analogii ne oferă trecutul? ce se poate copia?

de modificat: să se modifice forma? să se modifice destinaţia, culoarea, cinetica etc.? alte modificări?

de mărit: ce i se poate adăuga? mai lung, mai gros, mai rezistent etc.? o valoare sau funcţie suplimentară?

de micşorat: ce se poate diminua sau suprima? se poate mai compact , mai mic etc.?

de înlocuit: cu ce alte materiale, procedee etc. poate fi înlocuit?

de reclasat: se poate aranja într-o altă ordine? interschimbarea cauzei şi efectului? frecvenţa, viteza etc.?

de inversat: se consideră opusul? se inversează rolurile? se transpune pozitivul cu negativul?

de combinat: se pot combina alte unităţi, alte ansambluri, alte idei, alte scopuri?

Un exemplu de listă, foarte cunoscută în cercurile de specialitate, este cea elaborată de Alex Osborne şi descrisă în lucrarea sa “Applied Imagination”. În esenţă, se prezintă un procedeu simplu care constă din folosirea unor întrebări care şi le-ar pune orice persoană cu o curiozitate normală, în diverse situaţii: de ce? unde? când? cine? ce? cum? Osborne adaugă însă, că rezolvarea în mod creativ a problemei implică o interogare

58

Managementul inovării

mai largă şi că imaginaţia trebuie stimulată prin întrebări de tipul: “dar dacă

fi dacă

?”,

urmate întotdeauna de “cu ce altceva

?

(vezi tabelul 2.2) 2 .

Exemplu de listă de control

?”, “ce ar

Tabelul 2.2

Nr.

   

Crt

Întrebare

Exemplu

1

Ce alte utilizări ar putea avea?

 

a. Utilizări diferite

Materiale: nylonul a înlocuit iuta din frânghii, mătasea din ciorapii de damă, corzile de catgut la rachetele de tenis; Aparate: motorul electric poate fi utilizat, sub o formă sau alta, la toate activităţile gospodăreşti;

b. Un nou mod de utilizare fără

Telefonul – pentru a afla ora exactă, buletinul meteorologic, informaţii sportive; Elicopterul – poate fi folosit pentru patrularea coastei;

modificări

O nouă utilizare cu modificări

c.

Motoare de turbopropulsor modificate corespunzător şi utilizate ca generatoare auxiliare la centralele electrice;

2

Adaptări

 

a. Cu ce se aseamănă?

Studiul zborului păsărilor a fost folosit la începuturile aviaţiei (analogia cu fenomene din natură);

b. Ce altă idee sugerează

Rezistenţa nylonului la foc a dus la inventarea unei hârtii din nylon rezistentă la foc;

aceasta?

c. Există vreun precedent?

Moda are o evoluţie curioasă, inspirându-se permanent din trecut;

d. Există ceva asemănător care

Copierea naturii prin introducerea unei granule de nisip în stridii pentru obţinerea perlelor naturale;

ar putea fi imitat?

e.

De la cine aş putea învăţa?

Prin copierea procedeelor utilizate în întreprinderile competitive;

3

Modificări

 

a. O nouă întorsătură?

Autorii de povestiri umoristice dau forme noi unor gaguri vechi;

b. O nouă semnificaţie?

Semnificaţia unei propoziţii poate fi schimbată prin modificarea punctuaţiei, deci prin accentuarea unui anumit element;

c. O altă culoare?

Vopsirea în diferite culori a aparatelor de menaj, a automobilului;

2 Crum L.W. – Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976, pag. 97-101

59

Managementul inovării

 

d. Alternarea mişcării?

Beculeţele pentru pomul de iarnă care se aprind succesiv;

e. Schimbarea sunetului?

Sonerie sau claxon muzical;

f. Schimbarea mirosului?

Săruri de baie, parfumate;

g. Schimbarea formei de

Zahărul mai întâi granulat, apoi tos şi mai târziu cubic;

prezentare?

h.

Schimbarea formei

Rulmentul cu role tradiţional îmbunătăţit, pentru anumite utilizări, prin variaţia dimensiunii rolelor;

obiectului?

4

Mărire

 

a)

Ce se poate adăuga?

Timp

Perioada de liniştire în timp a litigiilor de muncă; Mese mai frugale, dar mai dese, pentru persoane care suferă de ulcer; Armarea betonului;

Mărimea frecvenţei?

Mărimea rezistenţei?

Mărirea capacităţii?

Transportul petrolului în tancuri petroliere de mare capacitate generează un cost redus; la avioanele mari scade costul pe unitatea de transport; Orice reducere a preţurilor înseamnă valoare suplimentară pentru cumpărători; Adăugarea unor substanţe în benzină pentru a-i îmbunătăţi performanţele şi pentru a reduce uzura motorului;

Două ştergătoare de parbriz la automobile; Creşterea ritmului de producţie prin prelucrarea simultană a mai multor piese; Creşterea producţiei peste limitele comenzilor pentru a reduce costurile de fabricaţie şi, deci, pentru atragerea altor comenzi;

Valoare suplimentară?

Alte componente?

Dublare?

Multiplicare?

Exagerare?

b)

Ce se poate elimina?

 

Micşora?

Anvelope fără cameră; Automobile de mică capacitate, radiouri portabile, umbrele pliante; Sticle de băuturi alcoolice în miniatură; Înălţimea mică a maşinilor moderne; Lampă solară fabricată prin scurtarea lungimilor de undă şi prin utilizarea unei sticle speciale; Utilizarea materialelor uşoare în industria aerodinamică a condus la posibilităţi mai mari de transport a sarcinilor utile;

Miniaturiza?

Coborî?

Mai scurt?

Mai uşor?

60

Managementul inovării

Ce se poate omite?

Maşinile moderne omit multe din locurile tradiţionale de lubrifiere; Robinetele de apă interne moderne; Puii despicaţi pe porţiuni, a pulpelor, pieptului şi aripilor pentru a mări desfacerea; Forma pretenţiilor modeste din publicitate, de multe ori, are drept rezultat o desfacere mărită;

Firul apei?

Despicarea?

Minimalizare?

5 Înlocuitor

 

a. Cine în loc de?

Obţinerea altor surse de aprovizionare;

b. Ce altceva în loc de?

Cutii de viteze automate în locul tipurilor acţionate manual;

c. Alte adaosuri?

Aditivi în vopsele în vederea îndepărtării muştelor;

d. Alt material?

Rame din aluminiu pentru geamuri, înlocuind lemnul sau oţelul;

e. Alt proces?

Prelucrarea electrochimică a materialelor dure în locul şlefuirii sau prelucrării prin aşchiere;

f. O altă energie?

Maşini de tăiat iarba acţionate prin electricitate sau ardere internă;

g.

Alte locuri?

Fabricarea reperelor necesare în noile fabrici, în zonele cu un standard scăzut - la un cost mai mic;

h.

Un alt mod de abordare?

Transportul aparatelor fragile peste ocean cu avionul în locul vaporului, pentru a reduce avariile;

i.

O altă viteză?

Viteze de aşchiere mai mari la strungurile moderne; Muzică de fond în magazine, restaurante;

j. Un alt sunet?

6 Rearanjarea

 

a. Rearanjarea reperelor?

Minimaşini cu motor în poziţie transversală;

b. Un alt sistem?

Străzi cu sens unic;

c. O altă amplasare?

În magazine, pentru a atrage clienţii, tipul auto-servire;

d. O altă succesiune?

Modificarea succesiunii controlului pentru a micşora efectul rebuturilor care apar în desfăşurarea procesului de fabricaţie;

Transpunerea cauzei şi efectului?

e.

La fel ca intr-un diagnostic medical;

f. Schimbarea ritmului?

Mărirea ritmului pentru a realiza sarcinile la timp, în vederea unui timp liber mai îndelungat;

g. Schimbarea programului?

Modificarea perioadelor de lucru pentru a permite o destindere maximă de-a lungul unei zile;

61

Managementul inovării

7

Inversarea

 

Transpunerea pozitivului şi negativului?

a.

Utilizarea foliilor negative color;

b.

Ce se poate spune despre

Construirea mai rapidă a navelor realizată prin începerea pupei, în primul rând;

contrarii?

c. O mişcare de recul?

Maşina Volkswagen cu motor în spate;

d. O mişcare inversă?

Blănarul care ataşează etichetele invers, în aşa fel încât să poată fi citită atunci când haina este aşezată pe scaun;

e. Inversarea rolurilor?

Inversarea rolului conducătorilor, în aşa fel încât, să poată fi apreciate problemele fiecăruia dintre ei;

8

Combinarea

 

a. Un amestec?

Fibre de sticlă armată;

b. Un aliaj?

Ulei şi metal pentru fabricarea lagărelor cu ungere automată;

c. Un sortiment?

Gruparea pentru desfacerea unui număr de articole cu circulaţie lentă;

d. Un ansamblu?

Cravate şi batiste asortate;

e. Combinarea unităţilor?

Perie pentru spălarea maşinilor cu furtun de apă interior;

f. Combinarea scopurilor?

Ochelari bifocali;

g. Combinarea funcţională?

Desfacerea loţiunii de ras împreună cu spuma de ras;

h. Combinarea ideilor?

Catapulta cu abur şi puntea pe navele portavion

Întocmirea listelor de control reprezintă un mijloc de explorare a tuturor surselor de idei referitoare la o problemă, devenind astfel un sprijin pentru gândirea creativă.

2.3.3. Metode de lucru asociative

Prin faptul că in cadrul grupului constituit nu se admit critici, lăsând libertatea fiecărui participant de a-şi exprima părerile, aceste metode stimulează, în măsură apreciabilă, creativitatea. Se disting două grupe de metode: metode de asociere forţată şi metode de asociere liberă.

2.3.3.1. Metode de asociere forţată a ideilor

Au fost promovate de Charles S. Whiting, care a definit aceste metode ca fiind “un grup de tehnici pentru stimularea unor idei originale create pe baza unei relaţii impuse între două sau mai multe obiecte sau idei, considerate în mod normal disparate, reprezentând punctul de pornire al unui proces de creare a ideilor”.

62

Managementul inovării

Dintre variantele acestei metode se disting:

listarea;

catalogul;

concentrarea pe obiect.

Listarea

Constă în stabilirea unei liste de obiecte sau idei referitoare la subiectul interesat. Apoi fiecare element al listei se compară cu celelalte în grupe de 1-2-3, examinându-se astfel toate combinaţiile posibile, cu scopul de a fi creat un element nou. De exemplu, un producător de articole de sport ar putea include în listă: minge de fotbal, minge de baschet, minge de criket, baston de criket, crosă de golf, rachetă de tenis, paletă de ping- pong etc.

Catalogul

Metoda este numită astfel întrucât catalogul produselor unei firme sau expoziţii constituie “sursa de idei”. În acest sens, se aleg la întâmplare două sau mai multe obiecte între care se poate stabili o relaţie, care apoi este folosită pentru proiectarea unui nou obiect.

Concentrarea pe obiect

Elementele acestei relaţii sunt alese în funcţie de un scop bine definit, unul dintre ele fiind fix. Atenţia se concentrează asupra celuilalt element. Se obţine o relaţie neaşteptată, uneori curioasă, care poate conduce la idei noi şi originale. De exemplu: o crosă de golf – elementul fix şi un tub de iluminat. Prin suprapunerea celor două elemente se pot obţine soluţii de tipul: crosă de sticlă, crosă goală în interior, crosă electrică, crosă luminoasă etc. Metodele de asociere forţată sunt utilizate, în special, în reproiectarea produselor şi în conceperea spoturilor publicitare.

63

Managementul inovării

2.3.3.2. Metode de asociere liberă a ideilor

Şi acestea iau, de asemenea, în considerare toate ideile, chiar şi pe cele nerealizabile de fapt, dar care pot sugera, la rândul lor, idei pentru problema pusă în analiză. În această categorie se includ următoarele metode:

matriceală;

morfologică;

matricea descoperirii.

Metoda matriceală

Constă în înscrierea într-o matrice a tuturor variantelor unui element al produsului în corelare cu toate variantele unui alt element al aceluiaşi produs. În completarea unei astfel de matrice pot interveni următoarele situaţii (după notaţiile din fig. 2.3):

- soluţii imposibile (-);

- soluţie deja existentă şi folosită de concurenţilor (0);

- soluţii neserioase (x);

- soluţii posibil de realizat (u, v, y, z).

Var. element

         

Var. element

A

B

C

D

E

1 -

 

x

0

y

0

2 0

-

v

u

-

3 x

0

z

0

w

4 -

-

0

-

-

5 0

x

x

-

x

Fig. 2.3 Matricea unor tipuri de rezultate

Soluţiile posibile pot fi puse apoi în conformitate cu variabilele altor elemente implicate în rezolvarea problemei.

64

Managementul inovării

Metoda morfologică

Este recunoscută ca fiind o metodă ce garantează producerea unui număr mare de idei. Ea a fost elaborată de Dr. Fritz Zwicky de la California Institute of Technology atunci când şi-a propus să stabilească sursele concrete de energie în construcţia motoarelor pentru zboruri cosmice. Soluţiile reies cu claritate din înscrierea într-o diagramă tridimensională a variantelor posibile pentru fiecare element caracteristic al produsului sau al problemei analizate. De exemplu: crearea unui scaun funcţional pentru tratament stomatologic ar putea fi analizată din punct de vedere al materialului, al principiului de acţionare şi al elementelor de structură funcţionale (fig. 2.4). Specialiştii în domeniul creativităţii compară această diagramă tridimensională cu un fişier cu sertare deschise în toate cele trei direcţii. Conţinutul fiecărui sertar se defineşte printr-una din variantele celor trei elemente caracteristice ale produsului (de exemplu: sertarul A corespunde unui scaun acţionat pneumatic, cu extensie şi din fibră de sticlă).

În exemplul prezentat, nr. total de variante care s-ar putea obţine este 64 (4x4x4), iar printr-o analiză mai aprofundată a fiecărui element acesta poate să crească. Unele variante pot fi deja inventate şi puse în aplicare, altele pot conduce la soluţii total nepractice, iar altele la soluţii cu totul ieşite din comun, neimaginabile.

65

Managementul inovării

Elementul de structură funcţională

A Cu extensie Material Fără extensie Cu spătar Carton presat drept Metalic Cu spătar înclinat
A
Cu extensie
Material
Fără extensie
Cu spătar
Carton presat
drept
Metalic
Cu spătar
înclinat
Fibră sticlă
Plastic
Mecanic
Hidraulic
Pneumatic
Electric

Principiul de acţionare

Fig. 2.4 Diagrama morfologică

Matricea descoperirii

Constă din înscrierea variabilelor ce urmează a fi confruntate într-un tabel, în care se au în vedere două aspecte determinante pentru obţinerea unui produs sau a unui serviciu: tehnico-economic şi organizatorico-economic. Pentru obţinerea matricei tehnico-economice se vor inventaria principalii factori tehnici şi toţi factorii economici ai întreprinderii. La intersecţia lor se vor afla produse

66

Managementul inovării

existente, dar vor exista şi cazuri în care, la intersecţia unor factori, nu există produse corespondente, aici impunându-se necesitatea ca acestea să fie create. În plus, această matrice oferă posibilitatea analizei în timp a problemei (fig. 2.5).

posibilitatea analizei în timp a problemei (fig. 2.5). Fig. 2.5 Matricea tehnico-economică Astfel: - factorii

Fig. 2.5 Matricea tehnico-economică

Astfel:

- factorii economici (B) se referă la necesităţile şi pieţele actuale;

- factorii economici (B’) se referă la necesităţile şi pieţele nesatisfăcute;

- factorii tehnici (A) se referă la tehnicile folosite în cadrul firmei;

- factorii tehnici (A’) se referă la tehnicile cunoscute şi nefolosite, folosite în schimb de alte firme;

- factorii tehnici (A’’) se referă la tehnicile aparţinând viitorului apropiat.

Varianta rezultată din combinarea factorului A cu factorul B reprezintă situaţia actuală a firmei, adică satisfacerea necesităţilor şi pieţelor actuale cu tehnica actuală existentă în cadrul firmei. Variantele A’B şi A”B ar putea determina satisfacerea necesităţilor actuale cu costuri mai mici, folosind tehnici mai perfecţionate. Varianta AB’ ar putea determina un produs nou. Matricea descoperirii investighează atât resursele tehnice cât şi cele economice şi de aceea este considerată a fi un instrument foarte eficient din punct de vedere euristic.

2.3.4 Metode fundamentale de concepţie

Pierre Lebel distinge mai multe moduri de gândire ce pot stimula creativitatea:

- gândirea colaterală;

- Gestalt;

- notarea ideilor din timpul somnului;

- gândirea Zen şi Satori.

67

Managementul inovării

2.3.4.1 Gândirea colaterală

Stimulează trecerea de la o idee la alta fără a căuta nici pertinenţa şi nici logica. Gândirea colaterală poate apare în special în metodele analogice în care se caută similitudini. Ea poate fi reprezentată schematic astfel (fig. 2.6).

Obiectiv
Obiectiv
poate fi reprezentată schematic astfel (fig. 2.6). Obiectiv Gândire colaterală Fig. 2.6 Schema gândirii colaterale

Gândire colaterală

Fig. 2.6 Schema gândirii colaterale

2.3.4.2 Gestalt sau semantica generală

Face referire, de fapt, la două procese, unul ce ţine de forme, iar celălalt de cuvinte, gândirea fiind orientată spre ideile asociate acestora. Metoda poate fi utilizată în arhitectură sau design (fig. 2.7).

poate fi utilizată în arhitectură sau design (fig. 2.7). două profiluri faţă în faţă sau un

două profiluri faţă în faţă sau

un vas
un vas

Fig. 2.7 Metoda Gestald

2.3.4.3 Metoda notării ideilor din timpul somnului

Această metodă porneşte de la ideea că, în timpul somnului subconştientul îşi utilizează stocul de informaţii înregistrat în timpul zilei, stabilind combinaţii noi, care generează idei noi. Condiţia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la trezire, să aibe la îndemână ustensilele necesare notării. Osborn aprecia această metodă şi considera că ar putea fi folosită în completarea şedinţelor de brainstorming.

68

Managementul inovării

2.3.4.4 Gândirea Zen şi Satori

Urmăresc înlocuirea gândirii logice prin gândirea colaterală. În acest sens gândirea, şi chiar personalitatea subiectului, este destructurată, fiind cazuri când, pentru a facilita o astfel de stare, s-a recurs la alcool (este evocată în acest sens maxima: „In vino veritas”).

2.4 Cercetare şi dezvoltare(R&D)

2.4.1 Noţiuni introductive

Cercetarea poate fi:

- fundamentală;

- aplicativă;

- de dezvoltare.

Cercetarea fundamentală constă în cercetări experimentale sau teoretice întreprinse cu scopul principal de a dobândi cunoştinţe noi fără a avea în vedere o aplicaţie practică anume. Cercetarea aplicativă este o cercetare planificată sau o analiză critică având ca scop dobândirea de cunoştinţe noi care au o aplicabilitate generală sau o anume finalitate. Cercetarea de dezvoltare constă în cercetări sistematice bazate pe cunoştinţele dobândite în cadrul cercetării fundamentale sau aplicative sau provenite din experienţa practică, in vederea lansării în fabricaţie a unor materiale, produse, procedee de fabricaţie, dispozitive, servicii sau sisteme noi în vederea ameliorării sensibile a celor existente. Cercetarea – dezvoltarea implică fazele de prototip (şi de pilot), precum şi cercetările executate pe bază de contract dacă clientul solicită realizarea de lucrări care se includ în definiţia de mai sus şi care presupune existenţa unui element de noutate. Nu se consideră ca fiind activităţi R&D:

69

Managementul inovării

- testele şi analizele de rutină de orice fel care se execută pentru controlul calităţii sau modificările de rutină ale materiilor prime, produselor intermediare şi finale, chiar dacă ele conduc în final la unele îmbunătăţiri. Cauza excluderii rezidă în faptul că ele nu aduc noutăţi sau un grad semnificativ de inovare;

- studiile de piaţă, analizele de cost;

- producţia de probă, dacă scopul ei nu este realizarea unui produs ameliorat;

- lucrările cu caracter administrativ legate de elaborarea brevetelor de invenţie sau achiziţionării de licenţe, testele de verificare a brevetelor sau licenţelor, testele pentru rezolvarea unor litigii;

- activitatea de proiectare şi construcţie având ca scop construirea, mutarea, rearanjarea sau pornirea unor instalaţii, altele decât cele a căror unică folosinţă urmează a fi activitatea de R&D.

Firmele sunt obligate să desfăşoare anual activităţi de cercetare. Cheltuielile

destinate acestor activităţi sunt incluse distinct în bilanţul anual ele având un alt regim de impozitare faţă de restul cheltuielilor. De aceea definirea cercetării de dezvoltare s-a făcut cu un grad mare de detaliere. Încadrarea activităţii R&D în întreprindere porneşte de la viziunea strategică a întreprinderii:

- care este activitatea curentă şi care ar trebui ea de fapt să fie?

- care sunt tehnologiile ce susţin activităţile existente?

- care sunt posibilităţile pentru a lansa ceva nou?

Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să se bazeze pe cunoaşterea deplină a domeniului, impactul activităţii asupra mediului înconjurător, oportunităţile oferite de piaţă, exigenţele pieţei. Ele se pot concretiza în produse nepoluante, mai puţin energo-intensive, mai performante. Pentru a transforma în practică strategia avută în vedere, se vor stabili o serie de obiective, care se concretizează imediat în obiective de tip tehnologic:

- cum sunt exploatate tehnologiile pe care întreprinderea le stăpâneşte foarte bine şi cum se corectează punctele slabe ale altor tehnologii?

70

Managementul inovării

CompetitiviRezultate

- cum se preconizează a se face faţă ameninţărilor provenind de la firmele

concurente ce utilizează alte tehnologii?

- care sunt tehnologiile elaborate de terţi care ar putea fi preluate şi exploatate?

Etapele analizei strategice şi locul activităţilor de tip R&D s-ar putea reprezenta

schematic ca în figura 2.8

tate

Forţa motrice Planuri de viitor Analiză Strategii Direcţia firmei
Forţa motrice
Planuri de
viitor
Analiză
Strategii
Direcţia
firmei
profituri Beneficii
profituri
Beneficii

realizate

Strategii Direcţia firmei profituri Beneficii realizate Investiţii Efort R&D Beneficii Serviciul prognoză

Investiţii

Direcţia firmei profituri Beneficii realizate Investiţii Efort R&D Beneficii Serviciul prognoză anticipate
Efort R&D Beneficii Serviciul prognoză
Efort R&D
Beneficii
Serviciul
prognoză

anticipate

Capital necesar
Capital
necesar

Forţa financiară

Fig. 2.8 Integrarea activităţilor R&D în conducerea strategică a întreprinderii

La întrebările prezentate se pot da diferite răspunsuri în funcţie de opţiunile de

bază pentru care se optează. Dintre elementele ce trebuie luate în calcul se pot enumera:

A. Strategie:

- dorim ca întreprinderea să se plaseze „la vârf”?