SCOALA NA IONAL DE TIIN E POLICITICE I ADMINSTRATIVE FACULTATEA DE ADMINISTRATIE PUBLIC Specializare Administra ie European, Anul III

MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE SUPORT DE CURS Semestrul II 2009 - 2010

Profesor: lector univ. dr. Drago JALIU

Abordri i concepte folosite n managementul proiectelor

Noiuni i concepte

Proiect Managementul proiectelor Ciclul de via al proiectelor Factori de succes n proiecte

PCM
70 Dezvoltat de CE PCM Manual guidelines 2001, 2004 www.europa.eu 70

PM(BOK)

Dezvoltata de Project Management Institute(PMI) PMBOK(Project Management Body of Kowledge)2001, 2005 www.pmi.org

Ce este un proiect?
Istoric, conceptul a fost folosit prima oar de arhiteci, i anume de Filippo Brunelleschi, n secolul XV, cnd a conceput domul catedralei din Florena (projetto) Definiii: PCM:succesiune logic de activiti coordonate i controlate, activit

de natur diferit, realizat ntr-o manier organizat metodic i progresiv, avnd constrngeri de timp, resurse i cost, destinat obinerii de noi rezultate, necesare pentru ndeplinirea unor obiective clar definite
PM(BOK): efort temporar pentru a crea un produs sau serviciu unic

Caracteristici
Orice proiect are obiectiv(e) Limitat n timp Resurse limitate Se desfoar n mod progresiv Produs/serviciu/rezultat unic Se deruleaz organizat, planificat,controlat Realizat de oameni Se desfoar ntr-un mediu de risc
5

Managementul proiectelor

Ce verb ar caracteriza cel mai bine managementul de proiect?

Managementul proiectelor
A organiza A prioritiza A planifica A comunica A conduce A motiva A rezolva A controla A negocia A achiziiona A pune la dispoziie A informa A delega A urmri A evalua A asculta A avertiza A vinde A mpciui A filtra A accepta A refuza A antrena A facilita

Managementul proiectelor
PCM
Managementul de proiect reprezint o utilizare abil a tehnicilor pentru atingerea rezultatelor la nivelul stabilit, cu bugetul i n perioada de timp prevzute. PM(BOK) Arta de a conduce i coordona resursele de-a lungul vieii unui proiect utiliznd tehnici moderne de conducere pt atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost, timp, calitate i satisfacerea participanilor
Making the project happen.
8

Fazele proiectului
PCM Programare Identificare Formulare Implementare Evaluare i Audit PM(BOK) Initiere Planificare Implementare Incheiere

6 Faze ale unui Proiect

Ideile altor oameni Entuziasm Deziluzia

Recompensarea celor care nu au participat

Panica

Incheiere usoara

Pedepsirea Nevinovatilor

Cautarea Vinovatilor

10

Factori de succes n proiecte

Obiective clare, stabile si bine definite (cerinele produsului). nelegerea nevoilor reale, avand cerine complete i bune. Ateptrile tuturor celor implicai, mediul, resursele i planificarea trebuie s fie realiste Viziune i strategie clar de la bun nceput Buna comunicare ntre factorii interesai Toi membrii echipei trebuie s aib aceeai imagine despre proiect.

11

Identificarea problemele (simptomele) din vreme i reacie rapid i corect. Urmrirea i controlul execuiei. Adaptarea planurilor. Msurarea i nelegerea progresului proiectului. Invarea din leciile fiecrui proiect, situaie, eveniment, Gestionarea modificrilor i riscurilor. Plan bine definit.

12

De la idee la proiect

De la idee la proiect
Pentru a transforma o idee ntr-un proiect, trebuie identificate urmtoarele elemente: Problema pe care o rezolv proiectul Scopul i obiectivele proiectului Activitile prin care se vor atinge obiectivele proiectului Resursele necesare realizrii activitilor
2

De la idee la proiect
De asemenea, se va descrie situaia la care se dorete s se ajung cu ajutorul proiectului: Impactul proiectului Rezultatele proiectului Produsele generate de activitile proiectului Costul realizrii activitilor

Analiza problemelor

Se analizeaz situaia existent relevant pentru ideea de proiect Se identific problemele principale Se structureaz problemele identificate pe baza relaiei cauz efect
4

Analiza problemelor O problem bine formulat...

se refer la o situaie existent definete un aspect negativ indic efectele negative pe care le genereaz este raportat la unul sau mai multe grupuri sau categorii bine determinate de persoane fizice sau juridice, a cror situaie e afectat de existena sa

Analiza problemelor
1. Identificarea problemelor 2. Selectarea unei probleme principale 3. Structurarea celorlalte probleme n funcie de problema principal, pe baza legturii cauz-efect
Problemele care genereaz direct problema principal sunt aezate sub aceasta, ca i cauze Problemele care sunt generate direct de problema principal sunt aezate deasupra acesteia, ca efecte

4. Completarea schemei cu alte cauze/ efecte ale problemelor identificate deja

10

PERICOL DE RSPNDIRE A UNOR BOLI

NIVEL DE SIGURAN REDUS PENTRU POPULAIA DIN ZON

EFECTE
MORTALITATE RIDICAT LIPSA TRATAM. MEDICAL NECESAR ACCENTUAREA UNOR DEZV. PROBLEME DE SNTATE MINTAL CE MANIFESTRI INCLUD AGRESIVITATE ANTISOCIALE

STAREA DE SNTATE DEFICITAR A COPIILOR STRZII DIN ORAUL X

CONDIII DE VIA INSALUBRE

ACCESUL LIMITAT LA SERVICIILE DE SNTATE

SLABA CALITATE A ALIMENTAIEI

CAUZE
INSUFICIENTE SPAII DE CAZARE PRECARITATEA VENITURILOR

POSIBILITATEA REDUS DE A OBINE LOCURI DE MUNC

11

Analiza problemelor
Dac se urmrete ncadrarea viitorului proiect ntr-un program de finanare: Se va pune accent pe argumentarea problemelor identificate cu date oficiale, studii, rapoarte etc. Se va alege problema principal innd cont i de problemele considerate de program ca prioritare

Scopul i obiectivele proiectului

= soluii pentru rezolvarea problemelor identificate: Scopul proiectului este reprezentat de schimbarea care trebuie realizat pentru rezolvarea problemei principale Obiectivele proiectului sunt principalii pai care trebuie realizai pentru a realiza schimbarea definit n cadrul scopului
10

12

Scopul i obiectivele proiectului

pot fi privite ca reformulri pozitive ale problemei principale, respectiv a primului nivel de cauze identificate n cursul analizei problemelor Exemplu: Problema principal: starea deficitar de sntate a copiilor strzii din oraul x Scop: mbuntirea strii de sntate a copiilor strzii din oraul x

11

Scopul i obiectivele proiectului

Exemplu: Cauze (primul nivel): 1. Condiii de via insalubre 2. Accesul limitat la servicii de sntate 3. Slaba calitate a alimentaiei Obiective: 1. Dezvoltarea nivelului de salubritate a condiiilor de via... 2. mbuntirea accesului la serviciile de sntate... 3. Ameliorarea alimentaiei...
12

13

Scopul i obiectivele proiectului

Legtura dintre scop i obiective trebuie s fie direct Exemplu: Scopul mbuntirea strii de sntate a copiilor strzii din oraul x se va atinge prin urmtoarele obiective: 1. 2. 3. Dezvoltarea nivelului de salubritate a condiiilor de via... mbuntirea accesului la serviciile de sntate... Ameliorarea alimentaiei...

13

Scopul i obiectivele proiectului: recomandri privind formularea

Scopul i obiectivele:
Trebuie s fie exprimate prin cuvinte care denot un proces, parcurgerea unui drum:
mbuntirea, creterea, scderea, nfiinarea, crearea, promovarea, dezvoltarea etc.

Scopul:
Fiecare proiect va avea un singur scop.

Obiectivele:
Fiecare proiect va avea cte 2-3 obiective.

14

14

Scopul i obiectivele proiectului: recomandri privind formularea

De asemenea, orice obiectiv trebuie s fie:
Specific ce? n avantajul cui? Msurabil poate fi msurat? Accesibil poate fi atins un asemenea obiectiv, n general? Realist poate fi atins cu mijloacele/ resursele existente? Temporal determinat se raporteaz la un anumit termen/ anumit durat de realizare?

15

Scopul i obiectivele proiectului

Dac se urmrete ncadrarea viitorului proiect ntr-un program de finanare se va verifica dac: Scopul proiectului contribuie la realizarea obiectivelor programului Obiectivele proiectului se ncadreaz n domeniile eligibile pentru finanare n cadrul programului

16

15

Analiza strategiei proiectului

Se pstreaz n structura final a problemelor, scopului i obiectivelor proiectului doar anumite elemente, selectate pe baza unor criterii ca:
Nesuprapunerea cu iniiative aflate deja n derulare Capacitatea organizaiei/ organizaiilor Posibilitatea acoperirii costurilor necesare Respectarea politicilor/ strategiilor n domeniu

17

Analiza strategiei proiectului

Alte criterii folosite pentru determinarea structurii finale a proiectului (ex.): Msura n care contribuie la ndeplinirea obiectivelor politicilor/ strategiilor relevante Consistena schimbrilor generate n favoarea beneficiarilor Complementaritatea cu alte proiecte i programe Oportunitile de finanare relevante Raportul cost/ beneficiu Contribuia la consolidarea capacitii organizaiei Impactul asupra mediului

18

16

Analiza strategiei proiectului

n urma acestei etape, se vor determina: Problemele crora proiectul li se poate adresa n mod realist Scopul i obiectivele pe care i le poate propune proiectul n mod fezabil Cea mai eficient structur a interveniei/ soluiei propuse de proiect

19

Analiza strategiei proiectului

La finalul etapei de analiz a strategiei vom avea toate elementele necesare privind: Problema => scopul obiectivele activitile impactul rezultatele rezultatele imediate

20

17

IDENTIFICAREA PROIECTELOR ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

FACTORII INTERESAI - CINE SUNT EI?

Orice persoan, grupuri de persoane, instituii, asociaii sau firme care sunt sau ar putea deveni implicate in proiect:
direct sau indirect, pozitiv sau negativ au un interes n proiect

18

DE CE ANALIZA FACTORILOR INTERESAI ? DE CE? ntelegerea nevoilor clientilor interni si externi Implicarea si motivarea celor interesati pentru a asigura succesul proiectului Asigurarea ca ceea ce se implementeaza este ceea ce s-a planificat si este ceea ce doresc stakeholderii
Finantatorul/ Sponsorul Beneficiarul(rii) Bncile Proiectantul
3

Consultantul Contractorul Subcontractorul Statul

ROLUL FACTORILOR INTERESAI

Acord sprijin i sunt resurs know how/ financiar pt problemele/ necesitile proiectului. Contribuie la fluxul informaional al proiectului Se pot opune direciei de evoluie a proiectului n funcie de interesele i nevoile proprii Lipsa consultrii poate genera blocaj.

19

PRIORITIZAREA PARTILOR INTERESATE

Identificarea grupurilor importante Cine vrea si cine poate (willing & able)

VREA

POATE

NU POATE

Ma (Ve sura VIS Im ry po St a r t a n ) keho t lde r

NU VREA

Matricea Caracteristicilor

Stake-holder (VIS)

Interese & asteptari (cum va fi afectat de proiect) interese, asteptari cum sunt afectati de proiect
Beneficii Pierderi

Capacitatea si motivatia de a susine proiectul (voin & atitudine fa de proiect)

Actiuni posibile Strategia Posibile actiuni pentru a adresa interesele stakeholderilor

PAS I

PAS II

PAS III

PAS IV

20

Concluzii pentru proiect

Cum se poate ine cont de FI? Ce actiuni se pot/trebuie intreprinse? Cum se pot aborda FI?

21

PLANIFICAREA PROIECTELOR Estimarea duratei proiectului

Planificarea proiectelor

Work Breakdown Structure (WBS) Analiza Drumului Critic (ADC) Graficul Gantt

22

Work Breakdown Structure

Defalcarea/spargerea ierarhica a proiectului Pe baza WBS se definesc lucrarile ce vor fi realizate, responsabilitatile pentru fiecare parte de lucrare si se stabilesc datele si bugetul pentru acestea. Reprezinta baza pentru metodele de planificare si control

Work Breakdown Structure Reguli de elaborare: Totalul pentru fiecare nivel trebuie sa fie egal cu suma totalurilor elementelor componente Fiecare element va fi introdus doar o data

23

Work Breakdown Structure

Pasul 1: Introduceti numele proiectului Pasul 2: Descompuneti proiectul in activitati si introduceti-le pe nivelul al doilea Pasul 3. Descompuneti fiecare componenta in elementele sale, si asa mai departe pentru nivelele mai detaliate
5

PROIECT/Scop 1

Activitatea 1.1.

Activitatea 1.2.

ETC.

Subactivitate 1.2.1

Subactivitate 1.2.2

1.2.3.

Proces/Produs/Combinatie
Organizare Conferinta FS in RO 1.1 Planificare si monitorizare 1.1.1. Formare echipa Proiect 1.1.1.1 Planificare activitati 1.1.1.2. Elaborare Buget 1.1.1.3. Intocmire rapoarte 1.1.1.4. Organizare masa festiva 1.1.2. Intocmire lista Cumparaturi 1.1.2.1. Cumparare produse 1.1.2.2. Stabilire menu 1.1.2.3 Pregatire mancare 1.1.2.4 Locatie 1.1.3. Invitati 1.1.4.

Alegere locatie 1.1.3.1.

intocmire lista invitati 1.1.4.1.

Decorare sala 1.1.3.2

Tiparire invitatii 1.1.4.2.

Instalare echipamente 1.1.3.3.

Transmitere invitatii 1.1.4.3.

RSVP 1.1.4.4.

Transport 1.1.4.5. Intocmire scrisori multumire 1.1.4.6.

24

Graficul GANTT
Scop: Stabilirea duratei si desfasurarii in timp a proiectului Descriere: Afisarea grafica a informatiilor privind desfasurarea in timp a proiectului Include relatiile de interdependenta si evenimentele importante din viata proiectului (milestones) Instrumente ajutatoare: Program Evaluation & Review Technique (PERT) Analiza Drumului Critic (ADC) Programe de Management de Proiect (ex: Primavera, Microsoft Project)

Graficul GANTT

Pasul 1: Stabiliti lista de activitati/subact

Pasul 2: Stabiliti cea mai potrivita unitate de timp (ex: zile, luni, trimestru)

Pasul 3: Stabiliti durata fiecarei activitati si desenati barele activitate. Reprezentati momentul de inceput si sfarsit

Unitate de Timp Activitati 1. Pasul 4: Afisati relatiile critice dintre activitati utilizand sageti 2. 3. Durata 1. 2. 3. Etc Pasul 5: Afisati evenimentele importante cu triunghiuri

4.

25

PROIECT: STABILIREA UNITATILOR DE PLANIFICARE, MINISTERUL AGRICULTURII

ACTIVITATI
Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5

ANUL 1
Luna 6 Luna 7 Luna 8 Luna 9 Luna 10 Luna 11 Luna 12

EXPERTI PM OM E1 E2 E3

1,1

Stabilirea Unitatii de Planificare

1.1.1 Organizarea birourilor si a echipamentelor 1.1.2 Identificarea si recrutarea personalului omolog 1,2 Legatura cu departamente guvernamentale relevante 1.2.1 Convocarea comitetului consultativ 1.2.2 Organizarea ntlnirilor comitetului consultativ 1.2.3 Organizarea de informari regulate pentru Minister si functionarii de conducere 1,3 Realizarea unor studii de planificare 4 5 6 7 8 9 1 2 3

L L

L L L

1.3.1 Stabilirea impreuna cu Guvernul a unor domenii prioritare pentru studiile de planificare 1.3.2 Organizarea unor grupuri de lucru pentru realizarea unor studii de planificare 1.3.3 Realizarea unor studii de planificare impreuna cu Guvernul 1,4 Furnizarea de planuri strategice Guvernului 10

1.4.1 Recomandari facute Guvernului 1.4.2 Asistarea guvernului in dezvoltarea unui cadru pentru formularea de politici Jaloane importante In cadrul Comitetului Director al Proiectului sunt prezenti si reprezentanti cu functii de conducere din toate departamentele relevante Stabilirea Termenilor de Referinta si programarea Comitetelor Consultative Primele 3 intalniri de informare organizate conform planului Acorduri scrise asupra ariilor de prioritate Stabilirea grupurilor de lucru convocate si a programarii activitatii Primele drafturi de studii distribuite Comentarii de la Ministerele&departamentele relevante ncheierea studiilor Stabilirea grupurilor de lucru pe baza recomandarilor Recomandarile de strategie transmise guvernului

L L

S S

S S

S S

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CHEIE
PM OM E1 E2 E3 L S
= Managerul proiectului

= = = =

Director de birou Economist Ag. Specialist in Politici Economia septelului

= Rolul de conducere = Rolul de sprijin

Analiza drumului critic(ADC)

ADC ansamblu de metode si procedee de planificare, urmarire si control a proiectelor

Drumul Critic Reprezinta drumul cu lungimea cea mai mare si cu durata minima posibila de realizare a proiectului

Procedee Critical Path Method (C.P.M.) Precedence Diagramming Method (P.D.M.) Program Evaluation and Review Techniques (PERT)

10

26

Analiza drumului critic(ADC)

Precedence Diagramming Method (P.D.M) Activitati pe Nod

A3 A6 A5 A7 A8

A1

A0

A2

A4

Critical Path Method (C.P.M.) Activitati pe sageti

A3 A1 A0 A2 A4

A6

A7 A5

11

Analiza drumului critic(ADC) Calculul Direct Sens de parcurgere: De la nodul initial la nodul final Stabileste termenele cele mai devreme (ES, EF) prin insumarea duratelor activittilor ce converg intr-un nod, comparand aceste valori si alegand valoarea maxima Activitatea din nodul initial incepe la momentul 1 ES2 = EF1 + 1 EF2 = ES2 + Durata2 - 1
12

27

Analiza drumului critic(ADC)

5 A 1 5 6 B

10 C 15 20 D 6 25 26 E 16

20 35 25 F 50 51 55 56 5 G 65 10

Drumul Critic Reprezinta drumul cu lungimea cea mai mare si cu durata minima posibila de realizare a proiectului
13

Analiza drumului critic(ADC) ES Start cel mai devreme Momentul in care o activitate poate incepe cel mai devreme posibil EF Finish cel mai devreme Momentul in care o activitate poate sa se incheie cel mai devreme posibil LS Finish cel mai devreme Momentul in care o activitate poate incepe cel mai tarziu posibil fara sa afecteze momentul de incheiere a proiectului LF - Finish cel mai devreme Momentul in care o activitate se poate incheia cel mai tarziu posibil fara sa afecteze momentul de incheiere a proiectului
Dur Activ. ES LS
14

EF LF

28

Analiza drumului critic(ADC) Calculul Invers: Sens de parcurgere: De la nodul final la nodul initial Stabileste termenele cele mai tarzii (LS, LF) prin scaderea duratelor activittilor ce diverg din nodul respectiv, comparand aceste valori si alegand valoarea minima Activitatea din nodul final incepe la momentul LS LS2 = LF2 Durata2 + 1 LF2 = LS3 - 1
15

Analiza drumului critic(ADC)

5 A 1 1 5 5 6 16 B

10 C 15 25 20 D 6 6 25 25 26 26 E 16 36

20 35 55 25 G 50 50 51 51 55 55 56 56 5 H 65 65 10

16

29

Analiza drumului critic(ADC)

FS: Finish-Start Activitatea B nu poate incepe pana cand nu se incheie activitatea A SS: Start-Start Activitatea B nu poate incepe pana cand nu incepe activitatea A FF: Finish-Finish Activitatea B nu se poate incheia pana cand nu se incheie activitatea A SF: Start-Finish Activitatea B nu se poate incheia pana cand nu incepe activitatea A

A B A B A B A B

17

Estimarea duratei activittii

Abordarea Determinista Durata activitatilor este direct proportionata cu cantitatea de lucrare si implicit cu volumul de munca si invers proportionala cu numarul de muncitori din formatia de lucru Unitatea de masura este unica pentru toate activitatile: ora, ziua, saptamana, luna Durata activitatilor se alege totdeauna ca numar intreg de unitati de timp

18

30

Estimarea duratei activittii

Abordarea Probabilista Ia in considerare caracterul aleator al duratelor activitatilor Durata unei activitati este o variabila aleatoare a carei functie de repartitie se aproximeaza cu o repartitie (beta) Se stabilesc trei estimari: Durata optimista (a) durata minima de executie Durata Pesimista (b) durata maxima de realizare Durata Cea Mai Probabila (m) estimarea cu cea mai mare sansa de realizare

19

Estimarea duratei activittii

d=

a+4m+b 6

t a m
20

31

PLANIFICAREA PROIECTELOR Estimarea resurselor si bugetarea costurilor

Tipuri de bugete

buget pe categorii de cheltuieli - grupeaz veniturile i cheltuielile pe categorii. buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti grupeaz cheltuielile pe categorii i pe activiti, n cadrul acelui proiect. buget pe surse - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care particip cu fonduri.
acest tip de buget reprezint, de obicei, forma sub care bugetul i se prezint finanatorului cruia i se solicita fonduri, avnd n vedere faptul c orice finanator dorete s tie cine mai susine din punct de vedere financiar proiectul respectiv i n ce msur
2

32

Etape n realizarea bugetului

I. defalcarea proiectului n activiti care consum resurse; II. calcularea resurselor pentru fiecare activitate i subactivitate; III. estimarea cheltuielilor n detaliu, pentru fiecare activitate i subactivitate precum i a celor totale; IV. estimarea potenialelor surse de venituri.
3

I.

Defalcarea proiectului n activiti care consum resurse

Rezultate ce trebuie obinute, List de sarcini pentru fiecare dintre acestea.

Nu trebuie omise sarcini precum: realizarea documentaiei, instruirea membrilor echipei, evaluri intermediare, revizuiri aduse proiectului, rapoarte etc.

33

II. Calcularea resurselor pentru fiecare activitate

Resurse legate de personal Pentru a calcula resursele legate de personal, referii-v n primul rnd la volumul de munc exprimat n ore sau n zile. Pentru a calcula volumul de munc, ncercai s estimai ct i-ar trebui unui singur om s o duc la capt. n funcie de numrul de oameni disponibili vei putea calcula durata sarcinii

Resurse care nu sunt legate de personal

Echipamente (calculatoare, copiatoare, mobilier, etc.) Consumabile (hrtie, cartue de imprimant, diskete, CD-uri, etc.) Transport i diurn Costuri pentru organizarea de evenimente Costuri administrative Publicaii Servicii contractate Alte costuri
6

34

III. Estimarea costurilor costul unitar - cum?

din informaiile furnizorilor, de la membrii echipei, n special de la cei din departamentele specializate - estimare, din proiecte asemntoare anterioare ale organizaiei voastre sau ale altora.
7

ELIGIBILITATEA COSTURILOR
costuri care trebuie luate n considerare pentru finanarea nerambursabil

Costuri directe eligibile Costuri indirecte eligibile Costuri neeligibile Contribuii n natur
8

35

COSTURI DIRECTE ELIGIBILE Categorii

Costul pentru personalul angajat pentru proiect; Transportul i costurile de subzisten pentru personalul implicat n proiect; Achiziiile de echipamente (noi !!!) i servicii; Costuri pentru consumabile i bunuri; Costuri de subcontractare; Costuri generate (diseminarea informaiilor, evaluarea proiectului, auditul, traduceri, tiprire, asigurare, costul pentru transferuri i garanii financiare).
9

Costurile suport indirecte eligibile

Costurile indirecte (sau de regie)

Costurile accidentale

10

36

COSTURI INDIRECTE ELIGIBILE OVERHEADS

O sum global de 5% - 7% din costurile directe eligibile ale proiectului care acoper costurile administrative efectuate de Beneficiar pentru implementarea proiectului.

11

Costurile administrative

Acest capitol nu poate fi amendat n nici o situaie. Acest capitol nu poate fi modificat nici mcar n limita de 15%, limit pn la care nu se solicit amendament. Suma prevzut i aprobat iniial pentru cheltuieli administrative nu poate fi n nici o situaie realocat, total sau parial, unei alte linii din buget.

12

37

Costurile accidentale

Categorie de rezerva Cuprinde un procent de maxim 5% din costurile directe ce poate fi bugetat in scopul de a asigura suport financiar pentru eventualele evenimente imprevizibile aparute pe parcursul implementarii proiectului.

13

COSTURI NEELIGIBILE

Datorii i provizioane pentru pierderi sau datorii; Dobnzi; Costuri deja finanate n alt cadru; Achiziionarea de terenuri sau cldiri, cu excepie expres prevzut 10%; Pierderi datorate diferenelor de curs valutar; Taxe, incluznd TVA.

14

38

IV. Estimarea potenialelor surse de venit

buget mprit pe capitole specifice, incluznd toate costurile proiectului (indiferent de sursa finanrii) tabel cu sursele de finanare preconizate

15

Recomandri

ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din timp; consultai, la ntocmirea bugetului, toate persoanele implicate n proiect - vei avea mai multe anse s fie realist, i, n plus, v asigurai ca el va fi neles i acceptat n mod flexibil i nu va fi privit ca o msur birocratic de control ;
16

39

Recomandri:

Bugetul trebuie s corespund activitilor, reflectndu-le. Detaliai justificrile costurilor, pentru a demonstra necesitatea lor! inei cont de taxele aferente salariilor (impozitul pe venit, asigurrile sociale etc.), i de numrul de ore lucrate (norm ntreag sau parial).
17

Recomandari

nu uitai s calculai costurile legate de deprecierea i ntreinerea echipamentului pe care l folosii (dac sunt eligibile); includei i costurile legate de evaluarea proiectului; marj de siguran - rata inflaiei, scderea puterii de cumprare, alinierea preurilor la cele internaionale
18

40

Documentele justificative necesare raportrii financiare

Condiii
s reflecte o cheltuial care are legtur direct cu activitile proiectului; s fie datate i s conin toate informaiile necesare; s fie copii lizibile, originalul fiind pstrat la organizaia solicitant sau la respectivul partener; alturi de documentele care solicit o plat (facturile) s existe i documentele care atest plata (chitane, ordine de plat).

19

Situaii speciale

Facturile pro-form nu vor fi acceptate, Pentru plile care au fost deja fcute se vor accepta numai facturile finale iar Beneficiarul trebuie s fie capabil s furnizeze documentele bancare sau alte dovezi de plat.

20

41

Neacceptarea unor cheltuieli n cazul n care Beneficiarul finanrii nu poate furniza documente justificative adecvate pentru cheltuielile legate de proiect Dac documentele nu satisfac cerinele menionate n aceast seciune, Autoritatea Contractant i rezerv dreptul de a exclude costurile n cauz din totalul costurilor eligibile. Pentru orice cheltuial efectuat trebuie s existe documente care s justifice ntreaga sum raportat.

21

42

Managementul riscurilor

Risc

Orice factor care poate influenta in mod negativ succesul proiectului(timp, buget si calitate) Orice proiect are riscuri! Nivelul riscului si incertitudinea controlate pentru ca proiectul sa poata fi finalizat cu succes.

43

Planul de gestionare a riscurilor

Cuprinde: Procesul prin care riscurile sunt identificate, analizate, evaluate si gestionate de-a lungul ciclului de viata al unui proiect Procesul de transferare a costurilor de gestionare a riscurilor in bugetul proiectului Procesul de transferare a strategiilor/act de gestionare a riscurilor in WBS Responsabilitatile pentru monitorizarea/gest riscurilor Planul de raportare al monitorizarii riscurilor
3

Matricea de gestionare

Planul de gestionare a riscurilor

DE CE?
Instrument pt gestionarea si reducerea riscurilor Asigura comunicarea modului de gestionare a riscurilor catre toti factorii interesati Reprezinta baza rapoartelor catre management Cuprinde strategiile de gestionare a riscurilor

44

Planul de gestionare a riscurilor

Cand?
Riscurile trebuie identificate si analizate devreme in proiect

Ce avem nevoie?
Intelegerea proiectului Intelegerea factorilor interesati Informatii despre ce inseamna managementul riscurilor in proiecte

Planul de gestionare a riscurilor

Cum?
etape: Identificarea riscurilor Analiza riscurilor Elaborarea matricei de gestionare a riscurilor

45

Identificarea riscurilor
Intalnire factorii interesati reprezentativi in proiect Se defineste riscul pentru proiectul respectiv Sesiune brainstorming Categorii de riscuri(exemple)
Buget Timp Scop Resurse Comunicare
7

Analiza riscurilor Probabilitatea de aparitie Impact

Grad de expunere al riscului(GE)= (probabilitatea de aparitie x impactul)/2

46

Analiza riscurilor

Probabilitatea de aparitie
Descriere
Cel mai putin probabil sa apara; trebuie monitorizat in special pe parcursul implementarii pr

Prob de aparitie Foarte mica

Scor 20

Mica Medie

40 60

Exista sanse sa apara, totusi ele sunt mici Probabil sa apara

Mare

80

Foarte posibil sa apara; evenimentele de declansare a riscului se pot petrece

Foarte mare
9

100

Grad inalt de aparitie a riscurilor

Analiza riscurilor

Impact
Descriere
Impact nesemnificativ. Imposibil sa se masoare impactul.

Prob de aparitie Foarte mic

Scor 20

Mic

40

Impact minor asupra proiectului(< 5% asupra bugetului, timpului si scopului)

Mediu

60

Impact 5%-10%

Mare

80

10-25%

Foarte mare

100

Impact major > 25%

10

47

Analiza riscurilor
Risc
.... (codificare.ID) ....

Pb aprtie 20 80 100 80
0-20 21-40 41-60 61-80 81-100 - f mic - mic - mediu - mare - f mare

Impact 80 60 40 100

GE/Scor 50 70 70 80

Rating mediu mare mare f mare

....

11

Matricea de gestionare a riscurilor

GE/ Rating Foarte mare 2.1. Implicare Camera de Comert Monitorizare permanenta a relatiei intre factorii interesati, informare si comunicare asupra derularii proiectului autoritatea centrala si locala ID Act preventive Strategia/Act. de gest a riscurilor

Mare

...

Studiu de caz: CCB. Risc 2.1.- conflict administratia locala, adm centrala in ceea ce priveste controlul proiectului si accesul la finantare
12

48

Reguli ale riscului

Sunt 3 reguli simple pentru a avea un proiect lipsit de riscuri. Din pacate, nimeni nu le stie. Fiecare proiect inceput tb finalizat dar nu orice proiect trebuie sa inceapa Proiectele nu sunt periculoase, riscurile sunt! Surprize mari, probabilitate de succes mica si invers! Invata din greselile celorlalti, nu vei trai suficient de mult ca sa le faci tu pe toate. Fii in permanenta atent! intotdeauna e ceva ce ai uitat sa faci. Incepi cu 2 sacose: una plina cu noroc, cealalta goala de experienta. Important este sa umpli sacosa de experienta inainte ca sa o golesti pe cea de noroc.
13

49

Monitorizare i Evaluare

MONITORIZAREA

Un mecanism de urmrire/ nregistrare/ colectare de informa ii n mod regulat, ce pregtete evaluarea analitic pentru managementul proiectului i/ sau ali factori interesai.

50

Sarcini de monitorizare
STRUCTURA ACTORI Comitetul Factorii Interesa i Consultativ SARCINI Controlul evolu iei generale Luarea deciziilor importante Sprijinirea proiectul la nivel comunitar/regional & politic Asigurarea complementarit ii cu alte proiecte Asigurarea disponibilit ii resurselor INTRRI Asigurarea ndeplinirii activit ilor Asigurarea producerii rezultatelor IEIRI Asigurarea respectrii bugetului Monitorizarea evolu iei Comunicarea cu i informarea factorilor interesa i.

Echipa de Implementare a Proiectului

Manager de Proiect + Personal

Ce se monitorizeaz?
Exemple ntr-un program de finanare: - Ieiri:
Nr. de evenimente de informare realizate Nr. de cursuri ncheiate/ % de reuit la examen Nr. de persoane n excursii de studii/ deplasri

Rezultate:
Calitate ridicat a fielor de proiect Rata de contractare mbuntit

Impact:
O mai bun absorbie a fondurilor DRI

51

Ce se monitorizeaz?
Exemple ntr-un proiect: Detalii despre beneficiari Detalii despre personal Evoluia activitilor proiectului/ jaloanele / respectarea termenelor limit fa de planificarea iniial Calitii Prezena nregistrat Aspecte financiare: venituri, costurile realizate fa de bugetul planificat
5

Cum se realizeaz monitorizarea?

Monitorizarea trebuie s respecte planul de desfurare a activitilor cheie din proiect. Sistemul de culegere a datelor i cel de monitorizare trebuie stabilite la nceputul proiectului. Colectarea datelor trebuie s fie iniiat la nceputul proiectului.

52

Cteva principii ale M&E

ntotdeauna trebuie avute n vedere nevoile utilizatorului de informaie. Pentru cine sunt informaiile? Cum vor fi ele folosite? Mai multe informaii nu nseamn neaprat o mai bun informare. Se recomand realizarea unui echilibru ntre informaiile cantitative i cele calitative. Colectarea i folosirea informaiilor cere timp i resurse acestea trebuie alocate n faza de elaborare a proiectului.
7

Indicatori, proiecte i programe

Impact (efecte pe termen lung) Rezultate (efecte directe, imediate) Ieiri (bunuri,servicii, produse)

Obiectiv specific (scop) Obiective operaionale Obiectivele programului / proiectului

Obiectivul specific, odat ndeplinit, devine impact al proiectului (somajul de lung durat redus). Obiectivele operationale aduse la ndeplinire devin rezultate (potenialul crescut de angajare a omerilor de lung durat, prin instruire). Activittile realizate genereaz ieiri (cursurile livrate pentru omeri).

Activiti

Intrri

53

Evaluarea proiectului

Un proces structurat ce cuprinde:

Colectarea informaiilor relevante Analizarea acestor informaii potrivit criteriilor stabilite Prezentarea rezultatelor analizei Includerea acestor rezultate n planificarea viitoare
9

Definiia evalurii

Proces prin care se analizeaz relevana, performana, succesul i eficiena n cadrul unui anumit interval de timp, a programelor i proiectelor n derulare i a celor care s-au ncheiat.

10

54

Criterii de Evaluare

Probleme socio-economice Nevoi Programe Obiective

Relevana Eficacitate Sustenabilitate

Impact Rezultat Ieiri

Intrri

Activiti
Eficien

Evaluare
11

Stadii ale evalurii

Situaie dorit
CT

Beneficii durabile i impact

Situaie iniial

OIE PR

Timp
Evaluarea impactului Evaluare iniial Evaluare la finalul proiectului sau evaluare final Evaluare intermediar

12

55

Surse de informaie
nregistrri ale datelor standard ale proiectului Date suplimentare Teste Reacii din partea factorilor interesai Reacii din partea beneficiarilor Observaii fie de monitorizare Procese verbale ale ntlnirilor

13

Criterii de evaluare
Relevan Eficien Eficacitate Impact Durabilitate (sustenabilitate)

14

56

Criterii de evaluare
Relevan Proiectul se ocup de problemele reale ale beneficiarilor vizai i contribuie semnificativ la obiectivele de dezvoltare pe termen lung. Eficien Rezultatele sunt realizate la un cost rezonabil. Eficacitate Rezultatele contribuie n mod direct la realizarea scopului proiectului.
15

Criterii de evaluare
Impact Prin ndeplinirea scopului su, proiectul genereaz schimbri asupra mediului n care se desfoar. Durabilitate Beneficiile produse ca urmare a proiectului se vor menine/ dezvolta i dup ncetarea finanrii.
16

57

Monitorizare Cine? Responsabilitate a managementului intern la toate nivelurile Pe parcursul proiectului

Evaluare De obicei ncorporeaz contribuii externe (obiectivitate) Periodic intermediar, la ncheierea proiectului, dup o perioad de timp de la ncheierea proiectului Se identific elementele care au dus la succesul sau la eecul proiectului, se nsuesc lecii aplicabile i n cazul altor programe/ proiecte etc. Obiective, rezultate, impact

Cnd?

De ce?

Se urmrete evoluia, se iau msuri de remediere, se actualizeaz planificarea iniial

Accent pe:
17

Intrri, activiti, ieiri

58