Managementul resurselor umane

Prof. Ctlin Minescu

CERCUL DIRECTORILOR GIMNAZIU ZONA BAL

COALA CU CLASELE I-VIII BOBICETI COMUNA BOBICETI, JUDEUL OLT Telefon: 0249/455569 Fax: 0249/455501 E-mail: scoalabobicesti@yahoo.com Director: prof. Ctlin Minescu

SECIUNEA I. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1. Delimitarea conceptelor Managementul resurselor umane este un cencept de larg cuprindere care se refer la filosofia, politicile, procedurile i practicile cu ajutorul crora sunt condui angajaii. Cu alte cuvinte, este domeniul funcional al managementului care cuprinde: 1. recrutarea, 2. utilizarea, 3. perfecionarea/optimizarea, 4. disponibilizarea personalului dintr-o organizaie n vederea realizrii funciilor i atingerii obiectivelor organizaionale, precum i pentru obinerea satisfaciei acestuia n raport cu activitatea depus. n acest spirit, este foarte clar c managementul eficient al resurselor umane este esenial succesului unei organizaii. n plus, atunci cnd resursele umane sunt neglijate sau conduse necorespunztor, organizaia nceteaz de a mai fi prosper i poate chiar s regreseze. Cea mai dificil problem pentru reuita unei organizaii (cel puin n perioada de tranziie) este propria ei schimbare. Astfel c, schimbarea structurii organizaiilor ar trebui s aib n vedere schimbarea metodelor i procedurilor manageriale i apoi a mijloacelor tehnice i tehnologice. Iar aceste schimbri pot fi asigurate numai de un management performant al resurselor umane. 2. Scurt comparare a teoriei tradiionale cu cea a managementului resurselor umane Ca urmare, resursa uman devine din unealt de producie (adic o component oarecare a costurilor de producie), agent de productivitate, investiie rentabil, una dintre valorile ascunse ale organizaiei , capitalul de competene al organizaiei. n teoria tradiional, salariaii erau privii prin prisma modului n care executau disciplinat operaiile prestabilite. Spre edificare, prezentm concepiile privind personalul n cele dou teorii: Elemente caracteristice Noiuni folosite Categorii cu caracter discriminatoriu Concepii privind personalul Teoria tradiional Managementul resurselor umane fora de munc, mna de lucru resurse umane munca productiv i creatori de bunuri materiale categorii privilegiate munca neproductiv i personal neproductiv categorii

Managementul resurselor umane

Prof. Ctlin Minescu

Modul de abordare a personalului de ctre manager Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performanelor Stimularea iniiativei salariailor

dezavantajate n mod global, ca mas de oameni capabili s munceasc n funcie de munca depus nesemnificativ, formal absent Iniiativa salariailor este considerat ca o afectare a activitii efilor ierarhici

ca individualiti, cu personalitate, nevoi, comportament i viziune specifice n funcie de rezultatele obinute esenial susinut i promovat prin sistemul de salarizare, promovare n funcii, etc.

3. Politica resurselor umane Politica unei organizaii n raport cu resursele umane este constituit de ctre ansamblul regulilor de baz i al atitudinilor fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile. O politic de personal corect formulat este elementul esenial n obinerea unor rezultate performante i, pentru stabilirea ei trebuie s se in cont de: importana personalului dintr-o organizaie, rspunderea care revine conducerii, obiectivele organizaiei n acest domeniu. 4. Descrierea componentelor managementului resurselor umane Recrutarea cuprinde modaliti de achiziionare de ctre organizaie a competenelor i calificrilor necesare bunei desfurri a activitilor specifice. n principiu, exist trei modaliti eseniale de recrutare: 1. autoproducia prin ucenicie i diverse forme de coal intern care conduc la perfecionarea/realocarea intern a resurselor umane, 2. recurgerea la piaa muncii adic obinerea din exterior a personalului gata calificat, 3. participarea la programe mixte de calificare de exemplu cele pentru inseria tinerilor i reconversia profesional. Utilizarea resurselor umane cuprinde urmtoarele categorii de activiti: 1. salarizarea i stimularea personalului aplicabile att atribuiilor curente ct i celor suplimentare; 2. promovarea i proiectarea carierei conceperea procedurilor de promovare i avansare n ierarhia organizaiei (pe baza unor criterii clar definite) i a planurilor de succesiune (mai ales pentru posturile de management) precum i stabilirea legturii ntre formare i promovarea n carier; 3. recompensarea i sancionarea stabilirea procedurilor de recompensare, de sancionare dar i a celor de contestaie i plngere. Cele mai frecvent utilizate instrumente referitoare la utilizarea resurselor umane sunt: 1. definirea postului (job definition, job design) care stabilete: 1. locul fiecrui post n structura i funcionarea organizaiei, 2. specificaiile de personal (calificarea formal, cunotinele, experiena, aptitudinile i capacitile necesare, solicitrile fizice i condiiile de lucru), toate acestea referindu-se att la nivelul minimal sau esenial, ct i la cel dezirabil. 2. fia postului (job description) este documentul cel mai frecvent utilizat n relaiile patronat-angajat. Ea trebuie s cuprind:

Managementul resurselor umane

Prof. Ctlin Minescu

1) numele postului, 2) funcia general a postului i expertiza cerut (disciplina predat, nivel de colaritate, etc.), 3) descrierea locului de munc echipamente, materiale i resurse disponibile, 4) nivelul salariului, gradaia i primele, 5) numele efului direct (de exemplu, eful de catedr), 6) numrul i numele colegilor din catedr sau departament, 7) identitatea colectivelor de elevi la care este alocat postul respectiv, 8) ncrcarea postului-catedra, numrul de ore, 9) principalele obiective i responsabiliti personale i, dac este cazul, ale grupului de munc din care face parte (de exemplu, ale colectivului de catedr), 10) limita autoritii, 11) relaiile cu alte departamente din coal, cu prinii, comunitatea, agenii economici, autoritile locale,etc. 3. definirea rolului identificarea i comunicarea expectanelor organizaionale referitoare la activitatea ce trebuie sau este depus, descrise funcional i pe baza rezultatelor cerute persoanei care performeaz rolul respectiv. Folosirea acestui instrument este extrem de util n dezvoltarea organizaional deoarece evit suprancrcarea/subncrcarea unei anumite persoane. n cadrul utilizrii resurselor umane, elementul crucial este evaluarea att a competenelor ct i a performanelor. De aceast clas de activiti este intim legat perfecionarea/optimizarea resurselor umane. Perfecionarea/optimizarea resurselor umane se refer la formarea i dezvoltarea personalului din organizaie. Primul pas este identificarea competenelor necesare postului respectiv, n raport cu cele existente. Urmeaz alegerea formelor optime de pregtire n vederea anulrii decalajului dintre necesar i existent. Formarea personalului didactic tinde tot mai mult spre profesionalizare (definit de R. Merton drept socializare ntr-o profesie), cu respectarea cerinelor recunoscute n domeniu (existena unui set specific de cunotine i metodologii specializate, statut social difereniat i recunoatere social, formare comun, ethos specific, etc.). De asemenea se face diferenierea ntre dezvoltarea personalului n care accentul cade pe nevoile organizaiei i dezvoltarea profesional n care accentul se mut pe nevoile individuale de dezvoltare n profesie. n ultima perioad pot fi identificate trsturi noi ale formrii personalului din nvmnt. Astfel devine evident trecerea: de la: cursuri tutorate direct de ctre profesor formare extern durat predeterminat a formrii prezentri orale, cursuri, stagii cursuri lungi, preponderent teoretice centrarea pe individ program determinat de furnizor achiziia de cunotine la: sprijin pentru studiu autocondus la nivelul indivizilor, al grupurilor i/sau al organizaiilor formare intern (n/lng coal) durat flexibil a formrii cursuri prin coresponden, pachete informaionale, proiecte, consultan cursuri scurte, predominant metodologice centrarea pe grup/echip i coal program stabilit de ctre client, la nivel de coal sau de grup ntrirea performanei

Managementul resurselor umane

Prof. Ctlin Minescu

n ceea ce privete formarea personalului din nvmnt, aceasta este gndit n mod unitar, cu trei etape fundamentale: 1. formare iniial, 2. inseria profesional, 3. formarea continu. Disponibilizarea resurselor umane se refer att la concediere ct i la pensionare, utilizndu-se proceduri specifice i n conformitate cu planuri bine puse la punct. Tot aici sunt abordate i problemele legate de succesiune, mai ales n posturile manageriale. 5. Noi orientri n domeniul managementului resurselor umane A. Proiectarea muncii const n definirea i descrierea fiecrui post de lucru astfel nct s satisfac, pe ct posibil, i nevoile personale. Dintre procedeele acestei orientri, amintim: mbogirea slujbei care const n extinderea vertical de responsabiliti prin dobndirea de atribuii manageriale suplimentare; Lrgirea slujbei care const n extensia orizontal sarcini suplimentare pentru acelai nivel ierarhic; Utilizarea grupurilor de munc autonome care s satisfac pe ct posibil cerina de completitudine. B. Managementul previzional al resurselor umane const n elaborarea unor proiecte specifice, pe termen mediu i lung care utilizeaz criteriile dezvoltrii organizaionale, bazndu-se pe corelarea permanent i adecvarea optim a nevoilor organizaiei la aspiraiile personalului. Aceast orientare tinde s se impun sub presiunea clienilor, a noilor tehnologii, a cercurilor financiare i a organizaiilor sindicale i ecologice, toate corelate cu schimbrile majore i extraordinara mobilitate detectabile pe piaa muncii. C. Tendina de a se trece de la un management centrat pe control la cel centrat pe angajamentul implicativ al resurselor umane.

Managementul resurselor umane

Prof. Ctlin Minescu

CERCUL DIRECTORILOR GIMNAZIU ZONA BAL

COALA CU CLASELE I-VIII BOBICETI COMUNA BOBICETI, JUDEUL OLT Telefon: 0249/455569 Fax: 0249/455501 E-mail: scoalabobicesti@yahoo.com Director: prof. Ctlin Minescu

SECIUNEA A II-A. MOTIVAIA PERFORMANELOR UMANE Aceast seciune ncearc s rspund unor ntrebri care pot fi puse de orice director cu experien: Mai pot eu conduce unitatea colar fr un control riguros? De unde tiu ce-i determin pe oameni s munceasc? De ce unii muncesc din pasiune n timp ce alii o fac doar pentru avantaje suplimentare? Cum pot s-i motivez pe oameni n condiiile materiale precare n care trim? Exist posibilitatea ca rspunsuri la aceste ntrebri s poat fi oferite printr-un management inteligent al relaiilor umane n cadrul cruia motivarea personalului este o parte nsemnat (ns doar o parte alturi de comunicare, negociere, etc.). Este deosebit de important de subliniat faptul c, abordarea stngace, nepotrivit a relaiilor umane poate transforma o coal eficient ntr-un adevrat viespar. Iar printre armele pe care directorul le are la ndemn pentru a preveni aceast situaie se afl, indiscutabil i rezolvarea adecvat a problemelor motivaionale. Douglas McGregor identific dou seturi de presupoziii despre oameni i munca lor: Teoria X Omului i displace munca i, dac poate, o evit. Omul trebuie forat sau mituit pentru a depune efortul necesar. Omul prefer s fie direcionat n loc s accepte rspunderile (pe care, de altfel le evit). Omul este motivat, n special de bani i de nelinitea fa de sigurana sa. Cei mai muli oameni dispun de creativitate limitat, n afara cazurilor n care vor s evite reguli impuse de efii lor. Teoria Y Munca este o activitate natural, fireasc i necesar dezvoltrii spirituale a omului. Omul dorete o munc interesant i, dac are condiii prielnice, va munci cu plcere. Oamenii se orienteaz spre sarcini acceptate i, n context adecvat, accept i chiar caut rspunderile. n condiii corespunztoare, omul este motivat de dorina de a-i realiza propriul potenial, iar disciplina autoimpus este adesea mai sever i mai eficace. Creativitatea i ingeniozitatea sunt larg distribuite i prea puin folosite.

Este evident superioritatea teoriei Y care valorizeaz oamenii i munca lor ca atare. n tabel sunt prezentate toate combinaiile posibile ntre teoriile X i Y aplicate att managerului ct i subordonailor. Din combinaia lor vom avea patru situaii:

Managementul resurselor umane

Prof. Ctlin Minescu

Cei condui acioneaz n conformitate cu Teoria: Managerul presupune c angajaii se poart n conformitate cu Teoria: X 1 3 Y 2 4

X Y

n situaia 1, obiectivele sunt atinse chiar dac satisfacia lipsete (sau,poate exist?...) de ambele pri, pentru c subordonaii muncesc de fric sau pentru avantaje materiale iar directorul acioneaz n consecin. n situaia 2, directorul presupune c angajaii si lucreaz de fric sau pentru bani, n timp ce acetia sunt realmente ndrgostii de munca lor. Chiar dac la nceputul relaiei performana se situeaz la nivel nalt, aceast incompatibilitate de abordare duce, n timp, la diminuarea satisfaciei n munc a personalului i, n ultim instan, fie la conflict, fie la o apatie generalizat (implicit la reducerea nivelului performanei). n situaia 3, problema se pune invers: directorul este sincer convins c subordonaii muncesc cu pasiune. Ca urmare, pe baza unei presupuse contiincioziti, controlul este aproape inexistent. n schimb, subordonaii ar obine ceva rezultate dar numai sub presiune ierarhic. Urmarea: nerealizarea sarcinilor de serviciu din cauza lipsei controlului, o mare insatisfacie i dezamgire n cazul managerului. La care se adaug eventualele consecine administrative. Situaia 4 este, evident, ceam ideal: colegii muncesc din plcere, iar directorul i trateaz n consecin. Ca urmare, performana este maxim, ca i satisfacia resimit de fiecare n procesul muncii. Tendina fireasc este de a poziiona relaiile dintre efi i personal n situaia 4. Teorii ale motivaiei 1. IERARHIA TREBUINELOR UMANE Abraham Maslow Este, poate cea mai cunoscut teorie a motivaiei. Autorul a pornit de la urmtoarele premise: Comportamentul uman este direcionat de acele trebuine (nevoi) care nu sunt satisfcute; Niciodat omul nu este mulumit pe deplin: odat satisfcute unele trebuine, altele i fac apariia; Exist o anumit ordine (ierarhie) n apariia i satisfacerea trebuinelor, n linii mari, aceeai pentru toi oamenii; n general, nesatisfacerea unor trebuine de nivel inferior mpiedic apariia celor aparinnd nivelurilor superioare. Astfel, Maslow a identificat i experimentat un sistem ierarhizat, multinivelar al trebuinelor umane: Nivelul I: nevoi FIZIOLOGICE aer, ap, somn, hran, sex, adpost, eliberarea de durere, etc.; Nivelul al II-lea: nevoi legate de SECURITATE (siguran) fizic i psihic; Nivelul al III-lea: nevoia de APARTENEN la un grup social sau altul, de prietenie, dragoste i tandree, etc.; Nivelul al IV-lea: nevoia de STIM i RECUNOATERE stim fa de sine dar i din partea celorlali, de independen i libertate, dar i de proprietate; Nivelul al V-lea: nevoia de AUTOREALIZARE de cretere, mplinire de sine i dezvoltare, de creaie. Aceast ierarhie a fost imaginat de ctre Maslow sub forma unei piramide (piramida trebuinelor), al crei vrf l reprezint AUTOREALIZAREA, iar baza este constituit din nevoile FIZIOLOGICE.

Managementul resurselor umane

Prof. Ctlin Minescu

Aadar, procesul satisfacerii nevoilor umane nu se desfoar automat. Se poate ntmpla ca, n anumite cazuri, nivelurile superioare (mai ales ultimele dou) s nu fie deloc atinse, cu urmri care pot fi uor anticipate (de exemplu oameni care nu mnnc pentru a tri i triesc pentru a mnca), dup cum, la fel de bine, nesatisfacerea repetat a trebuinelor de nivel superior poate cere, n compensaie, satisfacerea exagerat a nivelurilor inferioare (de exemplu, refugiul n sexualitate sau gastronomie pentru a suplini lipsa securitii psihice sau singurtatea). Totodat (istoria noastr recent o demonstreaz din plin) cu ct nivelul de dezvoltare general a unei societi (i, implicit nivelul de trai) este mai sczut, cu att satisfacerea trebuinelor de nivel inferior este mai important. n aceste condiii, apelul la dezvoltare de sine sau la valori fundamentale (libertate, democraie) este inutil. Pe de alt parte, au existat numeroase situaii care au demonstrat faptul c, cel puin pentru un timp, nevoile de nivel inferior au putut fi sublimate, manifestndu-se din plin cele de nivel superior. Este cazul multor creatori n literatur, art, tiin care au creat n pofida condiiilor materiale precare, a bolii, a durerii, a nesiguranei i ostracizrii. Cu toate contraexemplele i situaiile specifice, utilitatea acestei terorii pentru educaie i, n special pentru conducerea unitilor colare nu poate fi pus la ndoial. Astfel, construirea mediului i desfurarea proceselor educaionale ar trebui s rspund nevoilor reale i exprimate ale elevilor: pornind chiar de la cele fiziologice (acolo unde nu sunt satisfcute n familie), trecnd prin asigurarea siguranei fizice i psihice, pn la facilitarea integrrii lor n grupuri sociale adecvate, oferindu-le respect, independen i, mai ales posibiliti de autorealizare. n ceea ce privete corpul profesoral, un bun manager trebuie s tie, pe ct se poate, ce nivel de trebuine este activ la un moment dat pentru fiecare coleg. De exemplu, poate ajunge s ofere posibiliti de autodezvoltare unui profesor cu probleme familiale 8care i induc stri de nesiguran), ca apoi s se mire de lipsa iniiativei sau a eficienei persoanei respective. Sau, s-l pun pe noul coleg n situaii de afirmare a calitilor personale i, mai ales, a creativitii, n timp ce acesta ntmpin probleme de integrare (nevoia de apartenen). Se recomand, totui, folosirea cu mult pruden i cu discernmnt a piramidei trebuinelor, pentru c ntotdeauna exist i excepii. Astfel, un bun manager trebuie s cunoasc mai multe teorii pentru a decide care se potrivete ntr-o situaie dat. 2. TEORIA CELOR DOI FACTORI Frederick Herzberg n general, se consider c prezena unor obiecte, persoane, stri sufleteti, etc. produce satisfacie, dup cum absena lor produce insatisfacie (de exemplu, un film bun la televizor, un director capabil, ). n mod asemntor, prezena unor obiecte, persoane, etc produce insatisfacie, iar absena lor, satisfacie (un anumit gen de muzic, un ef cu fie, ). Aceasta este o concepie unifactorial care aeaz pe aceeai ax satisfacie i insatisfacia, cu un punct 0 (care nseamn, de cele mai multe ori, indiferen). insatisfacie 0 satisfacie

Herzberg a analizat nivelul de efort depus de diferite persoane n procesul muncii i a ajuns la urmtoarele concluzii: n general, oamenii depun n procesul muncii cam 75% din capacitatea lor total de efort, Exist factori (igienici sau de ntreinere) care contribuie la meninerea acestui nivel mediu de efort a cror prezen (sau absen) produce mai ales insatisfacie, Exist, n general ali factori (motivatori) care determin depirea acestui nivel de efort a cror prezen (sau absen) produce satisfacie. n concluzie, exist dou categorii de factori care produc insatisfacie i, respectiv satisfacie. Factori care produc insatisfacie Factori care produc satisfacie

Managementul resurselor umane

Prof. Ctlin Minescu

Salariul, Relaiile personale de la locul de munc, Condiiile de munc i sigurana muncii, Modalitile de supervizare i control, Politica general a organizaiei.

Munca n sine, Rezultatele obinute, Recunoaterea meritat a realizrilor, Deinerea de responsabiliti, Creterea, dezvoltarea personal.

Pentru obinerea de la elevi sau de la profesori un efort constant i de bun calitate, precum i performane deosebite, n primul rnd trebuie nlturai factorii care produc insatisfacie. Abia apoi educatorul/directorul poate determina o cretere a efortului depus (deci i a performanelor), intervenind cu factori motivatori. Contrar opiniilor unor educatori, activitatea de nvare este, prin ea nsi, motivant, dac rspunde capacitilor, nevoilor, intereselor i experienei educabilului. Este binecunoscut faptul c elevii obin rezultate mai bune la disciplina care i intereseaz i pentru care dispun i de capacitile necesare. n ceea ce privete profesorii, lund ca o premis (nu ntotdeauna adevrat) faptul c au ajuns la catedr pentru c au dorit i le-a plcut aceast meserie, se poate presupune c munca n sine le place i i intereseaz. De aceea, trebuie propuse i oferite sarcini provocatoare care s permit colegilor s arate ce pot. Apoi, pe baza efortului depus, sunt obinute rezultate care trebuie neaprat recunoscute; adesea un bravo! n faa colegilor are un efect motivant mai mare dect o eventual recompens material acordat i nepopularizat. Recunoaterea meritat este cheia procesului motivaional: pe de o parte prin acordare, este condiia sine qua non a trecerii spre treptele superioare de motivaie, iar pe de alt parte, prin neacordare, creeaz situaii demotivante care duc fie la adoptarea conduitei 2minimului efort, fie la tentative de a obine recunoaterea pe alte ci: opoziie neconstructiv, activiti politice sau sindicale i, cel mai adesea, canalizarea energiilor n afara colii. Odat meritele recunoscute, profesorului trebuie s i se acorde responsabiliti sporite n domeniul n care a dovedit c vrea i poate, prin delegarea corespunztoare a autoritii. Pentru a amplifica efectele pozitive, directorul ar trebui s asigure colegilor i alte posibiliti de (auto)formare prin stagii, cursuri, reuniuni, etc., cu forme i tematici ct mai diverse i adaptate nevoilor reale i exprimate. Pentru obinerea unei motivaii de nivel superior este necesar s se respecte succesiunea pailor. Nu putem obine rezultate deosebite dect dac ne place ceea ce facem. Dup cum nu putem acorda responsabiliti dect pe baza unor rezultate cunoscute i recunoscute. Saltul peste etapele fireti ale procesului motivaional are efecte contrarii: lipsa oricrei satisfacii n munc i complacerea n mediocritate. 2. TEORIA EXPECTANEI Victor Vroom Premisele teoriei: Comportamentul uman nu este determinat de realitate, ci de modul n care aceast realitate este perceput de fiecare individ n parte; Raportarea la real este influenat de preferinele persoanei, de valoarea pa care aceasta o atribuie unui element sau altuia din realitatea perceput; fiecare persoan are ateptri n legtura cu posibilitatea (sau probabilitatea) ca anumite aciuni s duc la anumite rezultate; deci, aciunile sunt nite instrumente care trebuie s duc, n principiu, la rezultatele pe care persoana dorete i le percepe ca recompensatorii. Conceptele fundamentale ale acestei teorii sunt: expectana: "sentimentul, ateptarea c o anumit aciune va duce la anume rezultate; valena: valoarea pe care persoana o atribuie rezultatelor aciunii respective, n fond msura n care acele rezultate sunt dorite.

Managementul resurselor umane

Prof. Ctlin Minescu

Conform teoriei lui Vroom, motivaia este determinat de aciunile care instrumentalizeaz un rezultat cu valen mare. Aadar, pe lng trebuinele actualizate i factorii de ntreinere i motivatori care acioneaz la un moment dat, fiecare profesor i director ar trebui s identifice sistemul de valori care orienteaz conduita elevilor, respectiv a colegilor. Acest sistem, format ca urmare a dezvoltrii personalizate n cadrul unui anumit

Surse bibliografice Iosifescu, erban (coordonator) Maican, Denisa Zaharia, Dan .a. *** Manual de management educaional pentru directorii de uniti colare Editura ProGnosis, 2000 Managementul resurselor umane sinteze Editura Casa Corpului Didactic Olt, 2001 Ghidul practic al directorului unitii de nvmnt preuniversitar Editura Paralela 45, 2005 Curs n cadrul componentei Management i finanare a Proiectului de reform a nvmntului preuniversitar, 2001

Un laureat al premiului Nobel a fost ntrebat la un moment dat, care este reeta succesului. Nu tiu care este reeta succesului, dar tiu care este cea a eecului a rspuns cel ntrebat. Care? au ntrebat nerbdtori acetia. S ncerci s mulumeti pe toat lumea!