Sunteți pe pagina 1din 227

1

S.N.S.P.A.
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice
David Ogilvy



Masterat
n
Comunicare managerial i resurse umane













Comportament organizaional


Suport de curs














tefan Stanciu
Mihaela Alexandra Ionescu













2004
2



Cuprins





Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL
Capitolul 2 - GRUPUL N DINAMICA ORGANIZAIONAL
Capitolul 3 - ECHIPA
Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIA DINTRE TEORIE I PRACTIC

Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE
Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL
Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZ A COMPORTAMENTULUI IN
ORGANIZATII

Capitolul 8 - COMUNICAREA N GRUPURI
Bibliografie
3





Capitolul 1

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL



Comportamentul organizaional (organizational behaviour) acoper o larg plaj
de activiti: cunoaterea i satisfacerea nevoilor salariailor, nelegerea dinamicii de
grup, acceptarea i respectarea diferenelor dintre oameni i a diferitelor valori culturale
cu care acetia vin n organizaie i multe alte abiliti, activiti i practici manageriale.
ntemeietorul conceptului privind comportamentul organizaional a fost Fritz
Roethlisberger care mpreun cu Elton Mayo au purces la identificarea relaiei dintre
comportamentul individual i de grup asupra productivitii muncii. Prima lor constatare
(studiul Hawthorne) a fost legat de importana relaiilor sociale (informale), care s-au
dovedit a fi mai importante chiar dect sistemul de salarizare. mpotriva oponenilor
colii relaiilor umane, al crui reprezentant de prim mn era Elton Mayo, abia n

1957 conceptul privind comportamentul organizaional a fost recunoscut de teoreticieni
prin programele de doctorat n domeniu pe care au nceput s le promoveze n cteva
universiti americane.
Domeniul de cercetare al comportamentului organizaional este multidisciplinar;
el se afl la grania sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii i
ergonomiei ea nsi domeniu de grani. Macro comportamentul organizaional, care
i are originile n lucrrile lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon i ale altora este
mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaional, care se ocup de
motivaie, comunicare, nvare, percepie, competen, atitudini i comportament,
dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se afl pe domeniul
psihologiei i i are originile din studiile lui Abraham Maslow ne asigur Jack Wood i
autorii lucrrii Cum s stpneti managementul la perfecie editat de Rentrop & Straton,
la Bucureti, n 2003.
Dei aria comportamentului organizaional pare att de vast nct, aparent, nu are
consisten, ea reprezint liantul fr de care organizaiile nu pot supravieui i nu se pot
dezvolta.
4



1.1. Despre comportamente


Kurt Lewin semnaleaz (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul c fiecare
dintre aciunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea
comportamental se desfoar numai dup ce ne organizm peisajul n acord cu
obiectivele i inteniile noastre... Cel care percepe cmpul [rzboiului la Lewin,
respectiv al aciunii, n general s.n.] trebuie s transpun acest cmp ntr-un fel de hart
comportamental care s cuprind elemente de siguran, de pericol, posibile adposturi,
resurse totul relativ la propriile lui obiective n acest cmp.
Autorului sintagmei nevoia organizeaz cmpul Kurt Lewin i datorm
observaia conform creia comportamentul are preeminen n raport cu capacitile
individului; pe de alt parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat c ceea ce apare de obicei
ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gndirii, ci paradigma ntregii
activiti cognitive, inclusiv a percepiei. Observaiile de mai sus ne permit s nelegem
de ce, uneori, unii dintre cei mai competeni specialiti nu sunt capabili s conduc
organizaii, iar alii, aparent lipsii de competen, reuesc s-i configureze teatrul de
rzboi i s conduc grupul lor la performan.

1.2. Comportament colectiv



1.2.1. Concepte i teorii privind comportamentul colectiv



Comportamentul colectiv este emergent, spontan, neplanificat, ghidat de norme
create ad-hoc de ctre participani (Vlsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid.,
p. 127) consider c, n aceast privin, se poate vorbi de un concept generic care
desemneaz tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influena unor
credine mprtite, acioneaz uneori n mod concertat.
O prim dificultate care deriv direct din generalitatea sporit a conceptului este
imposibilitatea de a distinge clar ntre comportamentele colective i cele individuale. Cu
alte cuvinte, cnd vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict ntre
individual i colectiv ci, mai degrab, de un continuum, manifestrile noastre din plan
social purtnd o dubl valen, n proporii diferite, n funcie de context. O a doua
5



dificultate decurge din nsi definirea comportamentului colectiv, ca fiind bazat pe

credine mprtite pentru c nu ntotdeauna credina se concretizeaz n aciuni
sociale concertate.
Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul
de organizare a comportamentelor (sczut sau ridicat), existena unui scop i durata
comportamentelor. n ceea ce privete durata, comportamentele colective se
caracterizeaz prin durat sczut. Cnd durata se prelungete, ele tind s fie
instituionalizate i s se transforme n comportamente convenionale-organizaionale,
conforme unor norme deja acceptate.
Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate
pentru prima dat de Gustave Le Bon n 1895, n lucrarea Psihologia mulimilor
(2000). Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulimilor. Din punctul lui de vedere,
comportamentul colectiv se afl la originea dezorganizrii sociale. Individul aflat n
mulime, afirm Le Bon, capt alte valene i se comport diferit fa de situaia similar
n care s-ar afla singur. El este mai puin critic i mai permisiv fa de influenele
exterioare, raionalitatea lui se diminueaz i aspectele instinctive dovedesc fore
diriguitoare.
Le Bon vorbete astfel de legea unitii mentale a mulimilor: emoiile,
sentimentele, inteniile i chiar aciunile indivizilor aflai n mulime devin unanime.
Astfel, el consider (op. cit., pp. 10-11) c doar n faza avansat de organizare a maselor
se suprapun unele caracteristici noi i speciale care produc orientarea sentimentelor i
gndurilor colectivitii ntr-o direcie identic i doar atunci se manifest [...] legea
psihologoc a unitii mentale a maselor. Cnd oamenii formeaz o mas ei capt un
soi de suflet colectiv. Comportamentul colectiv capt, din acest punct de vedere,
nuane de dogmatism i lips de toleran, care l convertete mai degrab ntr-un
comportament iresponsabil. Desigur c o astfel de nuanare a comportamentului
colectiv comport dificulti i poate fi chiar periculoas. Printre cauzele care determin
apariia caracterului deosebit al maselor autorul invoc (op. cit., pp. 12-13) efectul de
masificare: n primul rnd, n mulime, individul capt, doar la simpla pricin a
numrului, sentimentul unei fore invincibile permindu-i s cedeze instinctelor, pe care,
sigur, i le-ar suprima.
6



Le Bon atrage atenia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv
(op. cit., p. 9): n anumite mprejurri date, i doar n acele mprejurri, o mulime de
oameni posed caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiecrui individ care intr n
componena ei. Personalitatea contient dispare, sentimentele i ideile tuturor entitilor
sunt orientate n aceeai direcie. Apare un spirit colectiv, tranzitoriu desigur, dar avnd
particulariti foarte precise. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (...) o mas
organizat sau, [...], o mas psihologic. Ea formeaz un singur corp i este supus legii
unitii mentale a maselor.
Regresul funciilor mentale de care vorbete Le Bon, nu de-responsabilizeaz
individul pentru actele reprobabile svrite n mulime. Caracterul hipnotic al mulimii
poate fi pus la ndoial, la fel cum a fost pus la ndoial capacitatea actorilor sociali de a
raiona independent n starea de mulime. Se vorbete n prezent mai degrab de o
contagiune comportamental n sensul unei uniformizri a comportamentului n stare de
mulime, care are la baz procesul imitaiei (H. Blumer, 1957, pp. 127 - 158).
Gustave Le Bon (op. cit., p. 137) definete contagiunea mental drept fenomenul
psihologic care are ca efect acceptarea incontient a unor opinii i credine. Fiind de
natur involuntar, contagiunea nu implic vreun demers argumentativ sau reflecie.
Sociologul francez noteaz faptul c aceasta este evident mai ales la nivelul mulimilor;
ea este vehicolul prin care se disperseaz opiniile i credinele i-l poate conduce pe
individ s acioneze n pofida intereselor sale. Elementele vieii psihice sensibile la
contagiune sunt emoiile, sentimentele. De aceea, spune Le Bon, grupul de apartenen
(acesta exercit cea mai constrngtoare form de contagiune) anturajul profesional,
privat etc. poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice aciuni pn la cele
mai funeste. Opiniile i credinele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate dect
prin contagiune. Dei ea poate fi controlat de voin, este de ajuns o schimbare mai
pregnant ca s acioneze. Contagiunea mental influeneaz nu numai direct (prin
contactul nemijlocit al indivizilor) ci i indirect (prin mijloacele de comunicare, de pild).
Gustave Le Bon vorbete de sporirea emoionalitii indivizilor aflai n stare de
mulime. Emoiile sunt simple, de tipul afectelor i au o dinamic deosebit. Se vorbete
de o polarizare a emoiilor indivizilor aflai n stare de mulime, mulimile fiind, n
concepia autorului francez, adnc impresionabile i irascibile. H. Blumer (1957) explic
7



emoionalitatea crescnd a mulimii prin reacii circulare: stimulii se reflect reciproc i
se aplific aidomna unei reacii n lan.
n acelai timp Le Bon susine c exist o convergen a opiniilor care se
declaneaz la indivizii aflai n stare de mulime. Desigur c n multe dintre mulimi,
indivizii au norme i valori convergente nainte de se aduna mpreun, iar starea de
mulime nu face dect s confirme acest nucleu comun.
Observaia lui Gustave Le Bon conform creia n agregatul care constituie masa,
nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei, ci combinarea i crearea unor noi
particulariti (ibid., p. 12-13) este important pentru sociologi n cutarea argumentelor
care s explice excepionalele realizri ale grupurilor n anumite mprejurri.
Se consider c multe dintre observaiile lui Le Bon sunt depite, c nu au
justificare n actualitate; dar cteva dintre ele sunt valide i pot fi utilizate n actul de
conducere. Astfel, o mas de oameni se afl, cel mai adesea, ntr-o stare de expectativ
propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulat; prin contagiune, se va insinua n
toate creierele dictnd inuta, cci la oamenii aflai sub puterea sugestiei ideea fix tinde
s se transforme n act (ibid., p. 17). Cei care conduc organizaii cunosc, cu siguran,
afirmaia lui Le Bon confom creia mijloacele ndrumtorilor de mase sunt: afirmaia,
repetiia, contagiunea. Cu ct afirmaia este mai concis i lipsit de argumente, cu att
se va impune mai bine, iar ... lucrul spus i repetat de mai multe ori sfrete prin a se
impune n zonele profunde ale incontientului ... (ibid., p. 61).
Cercetrile ulterioare (L. Festinger 1957, P. Zimbardo 1960) au pus n
eviden fenomenul dezindividualizrii, n cazul comportamentelor colective, n funcie
de anumite variabile socio-culturale. n fapt, n procesul dezindindividualizrii este
implicat legtura dintre aspectele private i aspectele publice ale eului. Atunci cnd
actorul social este nclinat spre autoreflecie, este posibil ca fenomenul contagiunii
mentale s nu se produc.
Robert I. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central n
schimbarea social i dezvolt un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon,
accentund dimensiunea creatoare a mulimilor, capacitatea lor de a construi i reconstrui
societatea.
8



Socio-psihologia constat imposibilitatea disocierii clare ntre comportamentele
individuale i cele ale mulimii; descrierea acestor procese complexe este posibil prin
teoriile convergenei. Anumite experiene convergente trite de membrii anumitor
categorii sociale i pot ndrepta pe acetia ctre aciuni cu caracter colectiv. n acest sens,
teoria frustrrii relative accentueaz importana modului n care indivizii percep o
situaie obiectiv. Atunci cnd indivizii percep un decalaj ntre ateptrile lor privitoare la
bunuri valorizate social (value expectations) i capacitile lor de a obine aceste bunuri
(value capabilities) se poate instala o stare potenial conflictual, numit deprivare
relativ (J.C. Davies, 1962). Sentimenul apare n urma unor comparri i atribuiri
succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoist) sau din compararea
grupului de apartenen cu alte grupuri (deprivare fraternalist). Nevoia de comparare
social este intrinsec indivizilor i se constituie ca msur de evaluare a propriei
performane, dar i de raportare social i organizare a relaiilor interpersonale. Dac ntr-
o organizaie un anumit grup triete sentimentul deprivrii relative, el poate recurge la
aciuni revendicative, cu att mai mult cu ct exist un precedent n organizatie n acest
sens, cnd autoritatea este n defensiv i msurile coercitive sunt considerate ca fiind
inconsistente. Situaiile de deprivare relativ se pot ntlni dac organizaia nu poate
satisface ateptrile membrilor ei sau cnd ateptrile sunt n continu cretere, iar gradul
lor de acoperire este n declin.
Referindu-ne la salariaii masificai, care se regsesc mai ales n teoria X a lui
McGregor, observaia lui Le Bon (2000, p. 24) ni se pare de interes: ei respect fora i
se arat prea rar impresionate de buntate, care este privit ca o form de slabiciune;
aceste subgrupuri nu i-au artat niciodat simpatia fa de stpnii generoi, ci fa de
cei ce i-au dominat cu o mn de fier.
Din perspectiv psiho-social, James Geschwender (1968) a explicat micrile
sociale ca o tentativ de reducere a disonanei cognitive. Astfel, dac o persoan primete
informaii contradictorii privitor la o alt persoan, se produce o stare de disconfort psihic
din care individul ncearc s ias fie prin reducerea importanei elementului disonant, fie
prin cutarea unor informaii concordante cu opinia iniial. Altfel spus, dac actorul
social percepe c exist o discrepan ntre aspiraiile sale i posibilitile reale de a le
atinge, el se poate afla ntr-o stare tensionat, pe care ncearc s o elimine fie prin
9



temperarea aspiraiilor, fie prin gsirea unei posibiliti de realizare a respectivelor
aspiraii.
Ralph Turner (1957) dezvolt teoria normei emergente, accentund unitatea dintre
comportamentul n situaii normale i comportamentul n stare de mulime; ambele sunt
ghidate de norme, chiar dac n ultimul caz este vorba de norme emergente, stabilite ad-
hoc.

Serge Moscovici (1989) semnala existena unui paradox n analiza
comportamentului colectiv: o raportare la una din provocrile timpului nostru puterea
creatoare a maselor i, pe de alt parte, micrile mulimii, care sunt calificate n mod
peiorativ ca neorganizate social, anormale i chiar antisociale.
Pradoxul dispare atunci cnd realizm c manifestrile colective sunt rspunsul
unei presiuni latente a simbolurilor, normelor, instituiilor sociale. De aceea, teoriile care
apropie comportamentul colectiv de manifestrile i regulile specifice grupului i gsesc
o larg aplicabilitate.
n lucrarea Epoca maselor, Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile
pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraional al
mulimilor; acestea sunt legate de arhitectura civilizaiei cldite pe anonimat: cultivarea
pmntului, dar i muzica i poezia. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forei
oarbe a mulimii, ci mulumit valenelor ei creative.
Despre nevoia individului de a se aeza sub umbrela unui conductor au scris i
Le Bon i Kant, de exemplu. Primului i datorm observaia c un grup de oameni, o
dat reunii, se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei o adevrat lege a
naturii, iar celui de-al doilea afirmaia conform creia omul este un animal care, din
clipa n care ncepe s triasc printre ali indivizi din specia lui, are nevoie de un stpn
(ibid., pp. 170-171). Fr un stpn, consider G. Tarde, omul este o oaie gnditoare.
Trecnd peste efectul figurii de stil i al jocului de cuvinte, Moscovici ne aduce cu
picioarele pe pmnt: Le Bon i Tarde aparin istoriei, ei se refereau la mulimile
spontane, dezorganizate. Masele organizate, grupurile n cele din urm, sunt supuse
altor legiti: aici domnete o anumit disciplin, subordonaii ncearc din rsputeri s-i
imite pe superiorii lor. Dac punem la socoteal i faptul c indivizii ncearc permanent
10



i uneori reuesc s se ridice deasupra condiiei lor anterioare, avem n fa un tablou
social mult mai optimist.
Dar, spun sociologii, vor exista ntotdeauna oameni care vor crea, care vor dirija
i vor conduce, dar i oameni care se vor lsa condui, i nu ntotdeauna mpotriva voinei
lor. Firava mulumire a celor condui este constatarea c i stpnii au la rndul lor
stpni; acestea sunt ideile lor comenteaz Kant.
Pe lng voina de a conduce, dorina de a avea putere, ambiia personal i
interesul, cei care conduc o fac i n virtutea nevoii de a-i mri prestigiul (Moscovici,
2001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se rsfrnge i asupra celor condui, cei care sper
c aura conductorului i va cuprinde i pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu
mimetic i de contaminare. Mimnd comportamentul liderilor i cutndu-le proximitatea
se simt ei nii atini de carism, influen i prestigiu.
Conducerea nu este o treab uoar, ne asigur Serge Moscovici (ibid., p. 176).
Logica este simpl: dac cei condui ar accepta supunerea, nu ar exista probleme; dar ei,
ba se rzvrtesc, ba sunt apatici i cum cei care conduc au ezitri, tabloul atitudinal i
comportamental este deja bogat i dificil de descris.


1.2.2. Depersonalizarea i diluarea responsabilitii



G. Lipovetsky susintor al preeminenei individului asupra grupului a fost, poate,
influenat de Serge Moscovici care scria (2001, p. 21):


nc de la apariia speciei noastre i pn la Renatere, omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont,
anume grupul sau familia de care-l legau obligaii trainice. Dar din momentul n care marile cltorii,
comerul i tiina au deprins acest atom independent de umanitate, aceast monad dotat cu gnduri i
sentimente proprii, cu drepturi i liberti, omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. Situaie deloc
uoar. Un individ demn de acest nume trebuie s se conduc dup propria-i raiune, s judece fr patim
lucruri i fiine, s acioneze n deplin contiin de cauz.


Ne ateptm, aadar, ca individul s acioneze ntotdeauna raional, ndrumat de
propriul interes i de propria inteligen. Dar, aflat n mulime, individul i poate pierde
identitatea, se supune docil conductorilor, acioneaz pe baza comenzilor, sugestiilor i
11



deciziilor lor sau ale altora i nu mai dau ce au ei mai bun (Moscovici, 2001, p. 22).
Individul poate (re)deveni un anomim. Serge Moscovici ncearc o explicaie atunci cnd
spune c nivelul unei colectiviti umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei
(p. 22). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gndirii individuale este sugestia sau
influena spune Moscovici (p. 25):


Individul, fr s vrea, i asum gesturi i sentimente care-i sunt insuflate. Se las-n voia
manifestrilor brutale sau organice, ale cror cauze sau scopuri i sunt necunoscute, dei este convins c le
cunoate foarte bine.


Serge Moscovici consider c sugestia sau influena n plan colectiv este aidoma
nevrozei n plan individual, pentru c ambele situaii presupun deturnarea de la gndirea
logic, o alunecare a individului din zona raionalului n zona iraionalului. Moscovici se
delimiteaz ns de Gustave Le Bon atunci cnd noteaz c, reunii n mulime aceti
ini simt, raioneaz i reacioneaz la un nivel mental diferit (s.n.) i c raionamentele
i reaciile lor contravin celor ale unui individ izolat, dar opoziia aceasta nu nseamn o
anomalie (ibid., p. 81). Psihologia tiinific se substituie psihologiei intuitive pentru a
nu cdea n pcatul de a spune c n mulime indivizii i pierd cu desvrire identitatea
i raiunea de a fi.
n viziunea lui Gustave Le Bon (2000, p. 17), mulimea este ntotdeauna
inferioar intelectual n raport cu individul izolat. El consider co-aciunea ca fiind
pgubitoare pentru c duce la depersonalizarea individului, care i pierde identitatea
personal i care devine anonim, dar Atkinson (2002, pp. 869-871) atrage atenia asupra
faptului c acest fenomen se petrece numai n anumite condiii: diminuarea contiinei de
sine, existena unei relative sigurane privind anonimatul, centrarea ateniei indivizilor pe
evenimente externe i sigurana existenei unitii grupului. O dat declanat i consumat
comportamentul iraional, indivizii caut soluii pentru minimizarea percepiei negative
asupra efectelor aciunilor lor dei capacitatea lor raionalizatoare este diminuat.
Exist dou tendine de evoluie a indivizilor aflai n mulime: a) instaurarea
panicii, datorit unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepii
a unui individ privind iminena unor evenimente alarmante; b) ignorarea n bloc a
semnalelor de alert venite din mediul exterior sau linitirea spiritelor de ctre nii
12



membrii unei mulimi, la sugestia unui individ sau din proprie convingere nou nu ni se
poate ntmpla nimic ru, suntem muli i suntem unii. Sentimentul de siguran poate
perista sau se poate instala chiar dac exist semne evidente ale degradrii unei situaii.
Un alt fenomen caracteristic co-aciunii este diluarea responsabilitii. n
activitatea pe care o desfoar un grup, fiecare individ consider c responsabilitatea nu
cade n mod explicit pe umerii lui sau c ntreg grupul este responsabil de rezolvarea
sarcinii.
Pentru a susine constatarea empiric enunat, psihologii au imaginat diferite
experimente (Atkinson et. al., 2002, pp. 873-874) prin care au dovedit c diluarea
responsabilitii este real, chiar dac este vorba de o urgen recunoscut de toi
subiecii. S rspund ceilali se zice, dar ceilali nseamn, uneori, nimeni.
De folos pentru cei care conduc organizaii sau simple grupuri este teoria
impactului social. Atkinson et. al., (op. cit., p. 876) susin c aceast teorie are dou
aspecte cheie:
a) impactul social al oricrei surse de influen asupra unui individ este
proporional cu numrul, proximitatea, puterea sau importana surselor (co-actori,
persoane prezente, adudiena calficat). Existena mai multor surse de influen, care
acioneaz asupra unui singur subiect amplific efectul oricreia dintre acestea;
b) impactul social al unei surse descrete proporional cu numrul indivizilor
int, cu proximitatea i cu importana (personalitatea) intelor. Salariaii aflai sub
conducerea unui singur manager au mai mari oportuniti de a nu rspunde solicitrilor
acestuia i chiar de a fugi de rspundere. Pe de alt parte, n management se aplic
principiul unitii de conducere, ceea ce nseamn c un salariat are un singur ef. n acest
caz, mesajele sursei de influen se dilueaz, i pierd din putere i sunt deseori neglijate.
n plus, cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explic derobarea de
responsabilitate n cazul mai multor actori pui n faa unei probleme de complexitate
ridicat. Aproape paradoxal, dar concret, dac sunt aintii mai muli ochi asupra unui
individ exist o mai mare ans pentru acesta de a trece neobservat. Putem asocia teoria
impactului social cu teoria motivaional X aparinnd lui Donald McGregor.
Atkinson i colaboratorii preiau denumirea dat acestui proces de la cercettorul
german Ringelmann care n 1913 a numit-o trndvie social. Duritatea sintagmei este
13



pe deplin validat de rezultatele unui experiment pe care-l prezentm n cele de mai jos
(Atkinson et. al., op. cit., p. 877). Subieci de sex masculin au fost rugai s trag ct de
mult puteau de un cablu, fie singuri, fie n grupuri de mrimi diferite. Cercettorul a
descoperit c o dat cu creterea numrului de participani la aceast aciune, fora medie
cu care contribuia fiecare era mai mic. Una dintre explicaiile fenomenului este, statistic
vorbind, scderea gradului de motivare a fiecrui subiect care i suspecteaz pe ceilali
membri ai grupului de lips de angajament sau care gsesc c prilejul este potrivit pentru
a-i conserva forele. De regul, n momentul n care situaia/sarcina este inedit sau
atrgtoare difuzarea responsabilitii nu se mai produce.


1.3. Atitudini i comportament



1.3.1 Structura atitudinilor



Procesele atitudinale cuprind att aspecte cognitive (percepii i gndire), ct i
aspecte afective (emoii i sentimente). n relaiile interumane, atitudinile pot include
conotaii pozitive, favorabile, de apropiere sau conotaii negative, de antipatie sau de
dispre etc. Consistena atitudinal poate fi explicat prin consecvena indivizilor de a
rmne n paradigma setului propriu de valori i de credine. Adesea, atitudinile
oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezint
demersul congitiv i afectiv n msur s asigure coerena comportamental caracteristic
fiecrei personaliti umane. n opinia lui Atkinson i a colaboratorilor (ibid., p. 843)
premisa de baz a teoriilor consistenei cognitive este c toi ne strduim s fim
consisteni n raport cu credinele, atitudinile i comportamentelor noastre i c
inconsistena acioneaz ca un iritant sau ca un stimul care ne motiveaz s le modificm
sau s le schimbm pn cnd ele formeaz un ntreg, dac nu logic mcar coerent.
Atitudinile se formeaz n procesul de comunicare. Elementul psihic cel mai
relevant al unei atitudini este cel motivaional-emoional: influenarea reciproc a
indivizilor din punct de atitudinal este mijlocit de comunicare.
Prin atitudine, tefan Boncu (2003, p. 125) nelege o dispoziie intern a
individului, care subntinde percepia sa i reaciile sale fa de un obiect sau stimul.
14



Autorul menionat consider c o definiie mai riguroas a atitudinii i aparine lui

Allport, pe care l citeaz n acelai loc:



O atitudine este o stare mental i neuropsihic de pregtire a rspunsului, organizat prin
experien de ctre subiect, exercitnd o influen directiv sau dinamic asupra rspunsului su fa de
toate obiectele i toate situaiile la care se raporteaz.


Gordon W. Allport (1935) consider c o atitudine este o stare de pregtire
mintal i neural, organizat prin experien, care exercit o influen diriguitoare sau
dinamizatoare asupra rspunsului individual la toate obiectele i situaiile cu care este n
relaie (apud Chelcea, 2000, p. 71).
O atitudine este o tendin spre aciune, pentru sau contra a ceva din mediu, care
devine astfel o valoare pozitiv sau negativ (ibid., p. 72). O atitudine are semnificaie
numai n relaie cu unele valori.
Sociologul William I. Thomas, reprezentant al colii din Chicago i Florian
Znaniecki au impus conceptul de atitudine n studiile psihosociologice. Ei neleg prin
atitudine o stare mental a individului orientat spre valoare (idem). n general,
abordarea sociologic a atitudinii o raporteaz la valorile sociale. Punctele de vedere
psihologice cerceteaz atitudinile n funcie de anumite laturi ale personalitii: motivaie,
stri emoionale, cogniie sau dispoziii comportamentale. De pild, David Krech i
Richard S. Crutchfield nelegeau prin atitudine o organizare stabil a proceselor
motivaionale, emoionale, perceptive i cognitive cu referin la anumite aspecte ale
lumii individului (idem).
Este bine cunoscut faptul c atitudinile preced comportamentele; de interes pentru
cei care conduc grupuri este de a cunoate n ce msur atitudinile prefigureaz
comportamentele i care este legtura dintre motivaie, atitudine i comportament.
Spunem acest lucru pentru c ntre motivaie i atitudine exist o legtur evident; dar,
pe de alt parte (Boncu, 2003, p. 125), motivaia are o surs ntr-o nevoie mai puin
stabil dect o atitudine, iar obiectul motivaiei este mai precis dect al atitudinii. Un
argument pe care autorul citat l furnizeaz i care permite diferenierea celor dou
procese (motivaia i atitudinea) este c atitudinile pot fi la originea emergenei
motivaiilor.
15



Atitudinile nu pot fi observate i msurate nemijlocit ntruct sunt stri psihice
manifeste prin comportament verbal, acional etc. Ele se formeaz prin nvare, fiind
acumulate prin experiene unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite (ibid., p. 125). n
plus, atitudinile influeneaz i orienteaz comportamentul.
Referitor la structura intern a atitudinilor, majoritatea specialitilor agreaz
modelul triadic. Acesta presupune urmtoarele elemente: afectiv emoii, triri,
sentimente i reacii fiziologice asociate; cognitiv cunotinele despre obiectul atitudinii
i proprietile sale; comportamental intenionalitatea aciunii.
Pe lng proprietile orientrii i intensitii este de observat c atitudinile au i
proprietatea centralitii referitor la poziia unora fa de celelalte. Dac atitudinile sunt
centrale, ele sunt mai greu de schimbat.


1.3.2. Personalitatea


Discutnd despre personalitate, autorii lucrrii Cum s stpneti managementul
la perfecie (Rentrop & Straton, 2003) aduc n discuie (p. 202) definiia lui L.A. Pervin
conform creia aceasta este suma acelor caracteristici ale persoanei care explic tiparele
consecvente de comportament; dei atractiv, abordarea conceptual prezentat este prea
apropiat de psihologia individului i prea ndeprtat de natura mprejurrilor n care
acesta i desfoar activitatea. Personalitatea se manifest mai curnd n mprejurri
atipice, cnd nu suntem ncorsetai de reguli i norme, mai degrab dect n situaii n
care se impune rutina i n care poate fi vizibil doar stilul n care acionm.
Factorii care guverneaz personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea,
deschiderea spre nou, disponibilitatea spre cooperare i contiina (ibid., pp. 202-203). n
ceea ce privete emotivitatea distingem ntre oameni sensibili i oameni stabili emoional;
impusul de apropiere fa de semeni (pentru atenuarea anxietii, supravieuire i
reproducere) se afl n balan cu nevoia de autonomie. Din acest balans se manifest
personalitile extravertite, respectiv cele introvertite. Unora le sunt caracteristice
stabilitatea i realismul; altora, cutarea noului i creativitatea. Din lupta pentru
supravieuire rezult oamenii solitari, iar din cutarea armoniei sociale apar
personalitile empatice, deschise spre problemele oamenilor. Cei care triesc sub semnul
16



contiinei de sine, al datoriei, disciplinei i al recunoaterii necesitii de a nva pentru
viitor se afl n opoziie de faz cu persoanele libere de orice constrngere interioar, al
celor care i triesc viaa.
Dei personalitatea st la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe
baza caracteristicilor ei, datorit abilitilor exprimate diferit n contexte diferite.
Pentru cunoaterea trsturilor de personalitate, la ndemna mangerilor se afl
instrumente diferite; printre acestea, cele mai cunoscute mijloace de evaluare a
personalitii sunt (ibid., p. 205): metoda 16 PF, indicatorul de tipuri Mayer-Brigss
(MBTI), inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI), chestionarul de personalitate
profesional (OPQ), inventarul de personalitate California (CPI), NEO-PI i altele.


1.3.3. Despre atitudine i personalitate


Prin atitudine la locul de munc se nelege modul n care un individ reacioneaz
la situaiile tipice n legtur cu sarcina asociat acestuia. Personalitatea n ntregul ei
ofer rareori indicii asupra potenialului de performan, dar se recunoate faptul c
atitudinile proactive fa de munc determin niveluri ridicate ale performanei, tot aa
cum nivelul de educaie le asigur. Totui, dintre trsturile personalitii,
contiinciozitatea i nevoia de autodepire prin nvare sunt indicii clare care anun
performana i asigur satisfacia n munc. Dac cineva consider c a nva este ceva
nativ, acela se va sustrage perfecionrii, va ocoli cartea i se va resemna la o condiie
profesional mediocr. Pentru cei care cred c succesul se nva este o bucurie s
constate c efortul studiului asiduu le aduce satisfacii profesionale, creterea stimei de
sine i mplinirea nevoii de cretere. A nva atunci cnd alii nu o fac, este o dovad a
perseverenei i a stimei de sine. Ea se traduce n perseveren la locul de munc i are
drept consecin un remarcabil echilibru atitudinal i comportamental.
n categoria trsturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea fa de
munc se afl i loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. n contiina multor
oameni, loialitatea i fidelitatea sunt trsturi de personalitate la fel de importante precum
este competena, att de neutr, de altfel.
17



1.3.4. Funciile atitudinilor




jos.
n opinia lui Atkinson (2002, pp. 845-848) funciile atitudinilor sunt cele de mai



a) Funcia instrumental, care nseamn c atitudinile pot conduce nemijlocit,

direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective - dorina de a obine
beneficii i recompense sau sau de a evita sanciunile, de exemplu. Atitudinile care pot fi
caracterizate doar prin aceast funcie sunt efemere, ele pot se pot schimba sau pot lua
alte forme dac exist argumente pentru abordri diferite de cele manifestate iniial.
b) Funcia de cunoatere, care se evideniaz prin adoptarea unor scheme
mentale, fapt ce le permite indivizilor s proceseze rapid informaiile reinnd din acestea
doar ceea ce este esenial, n conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din
care fac parte.
c) Funcia de exprimare valoric, care reprezint prgia prin care indivizii le
anun celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume i via.
d) Funcia de aprare a eului, care se refer la acele atitudini care l protejeaz pe
individ de ameninri, pericole i anxietate. Mecanismele de protecie de care individul
dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud i are
urmtoarea descriere: individul i refuleaz impusurile inacceptabile i apoi exprim
atitudini ostile fa de ali indivizi care sunt percepui c posed aceleai impulsuri
(ibid., p. 846). Mecanismele de aprare de aceast natur i permit individului s apar
imaculat n faa colegilor si, nu fr a plti cu efortul pstrrii secretului lui i fr a fi
supus stresului zilnic. Cutremurele, omajul, preferinele sexuale sunt teme despre care
cei sensibili sau vulnerabili prefer s nu vorbeasc. Dac o fac, dei se afl n aceleai
categorii, i condamn pe fricoi, pe minoritari etc.
e) Funcia de adaptare social aparine atitudinilor care le permit indivizilor s-i
apopie semenii cu care se nsoesc ntr-o comunitatea social anume. Pentru c ansamblul
social se afl ntr-o permanent schimbare i atitudinile indivizilor urmeaz aceeai
logic, ca expresie a nevoii de a rmne membru al comunitii.
Numeroi cercettori (Daniel Katz, Brewster M. Smith, Bruner Jerome i Robert

W. White) sunt de acord c atitudinile sunt un bun discriminator ntre obiectele cu
18



valoare i cele fr valoare; ele ajut la structurarea imaginii de sine, la adaptarea social,
la proiectarea unor comportamente recunoscute social.


1.3.5. Schimbarea de atitudine. Atitudini i comportamente



Schimbarea atitudinal poate fi explicat prin teoria stimul-rspuns a ntririi;
ntre stimul i rspuns se interpun procesele de atenie, nelegere i acceptare. Ca urmare,
rspunsul solicit o schimbare atitudinal. Teoriile nu rspund complet la ntrebarea cum
se schimb atitudinile, ci la aspecte specifice. De pild, teoriile behavioriste asociaz
individului metafora main de rspunsuri. Atitudinile se schimb dac stimulul pentru
un nou rspuns este mai puternic dect stimulul pentru vechiul rspuns (Chelcea, 2000,
p. 77). n timp, teoria stimul-rspuns a fost mbuntit admind c schimbarea de
atitudine este n legtur direct cu personalitatea.
Sintetic, putem spune c schimbarea atitudinal este influenat de atractivitatea
sursei care comunic un mesaj, de factorii mesajului i de contextul social.
Studiile legate de ntrebarea dac atitudinile pot anticipa comportamentele au
rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid., p. 77); autorul citat constat c, n urma
unor experimente, s-a artat c ntre atitudine i comportament eist o cezur n sensul c
oamenii una fac i alta spun, c exist o discontinuitate ntre atitudine i comportament.
Icek Ajzen i Martin Fishbein (ibid., p. 90) au artat c atitudinea i
comportamentul se expliciteaz prin relaia dintre elementele lor componente: obiectul
atitudinii, aciunea (manipularea obiectului), timpul i contextul. A. R. Davidson i J.
Jaccard au artat c se pot face prognoze comportamentale dac atitudinea este msurat
la nivel specific i nu global. Prognoza respectiv depinde i de perioada de timp dintre
msurarea atitudinii i producerea comportamentului (dac intervalul este mai mic
predicia este mai bun).
Icek Ajzen i Martin Fishbein (op. cit., p. 91) au propus teoria aciunii gndite
(planificate), foarte utilizat, conform creia comportamentul poate fi anticipat n funcie
de intenia comportamental. Aceast teorie pornete de la premisa c indivizii sunt
raionali i c informaiile i atitudinile ghideaz comportamentul. Intenia
comportamental i are sursa n atitudinea fa de comportamentul gndit. La rndul su,
19



aceast atitudine este dat de ctigurile pe care le aduce comportamentul i evaluarea
probabilitii de a obine ctigul scontat. n plus, norma subiectiv este determinat de
ateptrile persoanelor importante pentru un subiect i de luarea n considerare a ceea ce
spun alii despre acesta.
Abordarea relaiei dintre atitudine i comportament trebuie analizat i prin
prisma strii psihologice neplcute care se instaleaz atunci cnd individul este stpnit
de dou sau mai multe cogniii contradictorii. Teoria disonanei cognitive elaborat de
Festinger n 1957 este n strns legtur cu teoria consistenei cognitive (Boncu, 2003, p.
139); prin consisten cognitiv se nelege starea psihologic n care cogniiile,
atitudinile i comportamentele sunt compatibile ntre ele. Autorul citat subliniaz c
paradigma clasic a disonanei aparine actului forat, teoria disonanei cognitive fiind
considerat o teorie a justificrii (efortului, deciziilor dificile, comportamentelor
discrepante cu atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este preul pltit
acestei nevoi de justificare (Boncu, 2003, p. 139). Se nelege c acceptarea schimbrii
nu reprezint un efort minor, c nu se poate produce fr un consum energetic important.
A spune trebuie s te schimbi!, este o vorb goal, atta timp ct sursa mesajului
persuasiv nu este contient de dificultatea recunoterii strii de inconsisten cognitiv a
individului-int.
Teoria disonanei cognitive susine c atunci cnd comportamentele persoanei
sunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de aceast disonan va duce la
schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul (Atkinson et. al., op.
cit., p. 862). Angajarea ntr-un comportament n disonan cu atitudinea duce la
nregistrarea unui disconfort maxim dac nu exist elemente compensatorii puternice.
Simpla observaie, dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat c interdicia ferm
a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui; dar recomandarea unui
comportament este n msur s declaneze mecanisme de cogniie care vor avea ca efect
adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. Aceast constatare poate fi
util managerilor cu tendine autocratice, care se vd deseori n imposibilitatea de a lucra
cu oamenii lor pentru c acetia se nchid n ei nii, fr s rspund cerinelor
imperative. nelegerea acestei teorii ne permite s facem afirmaia c atitudinile i
20



comportamentul se condiioneaz reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a unui
individ la cerinele mediului n care triete.
Atkinson i colaboratorii (op. cit., pp. 849-850) constat c pe lng atitudine i
ali factori anun comportamentul. Printre acetia se afl gradul de constrngere dat de o
anume situaie, presiunea semenilor i gradul de repetabilite a situaiilor. Atitudinile
tranante anun comportamente imediate, clare, previzibile, explicite. Atitudinile
ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse n previziuni comportamentale. Pe de alt parte,
experiena individual anterioar a unui subiect, cunoscut observatorului-manager, i
permite acstuia s anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dac a
existat i o recompens n urma aceluiai comportament.


1.4. Persuasiunea i manipularea comportamentului



O. Corneille (n Boncu, 2003, p. 133) consider c persuasiunea este un act de
comunicare avnd ca scop modificarea setului mental al individului n condiiile n care
individul-int percepe c are libertate total i c va consimi liber s-i schimbe
comportamentul i s i-l nsueasc.
Mesaje de persuadare sunt mai credibile dac sursa generatoare are o imagine
puternic, este competent i credibil i prezint afiniti cu individul-int. Sucesul
persuadrii depinde i de natura intei (vrst, sex, zestre cultural), dar i de calitatea
mesajelor emise de surs. tefan Boncu subliniaz (2003, pp. 135 - 137) c argumentele
care nsoesc mesajele sursei trebuie s fie puternice, s aib caracter de noutate i s fie
nsoite de contraargumente. Dac argumentele contrare sunt cunoscute de int, sursa va
ncepe prin respingerea lor, dup care urmeaz prezentarea argumentelor favorabile; dac
argumentele contrare nu sunt cunoscute de int, ele nu vor fi invocate. intelor
competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, ncorpornd implicit i concluziile,
iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare i
concise, integrnd i concluziile. Considerm c mesajele care fac apel la msuri punitive
au rezonan doar n mintea salariailor care se ncadreaz mai degrab n profilul
motivaional al teoriei X aparinnd lui McGregor.
21



Rezistena la persuasiune poate fi dobndit utiliznd tehnici preluate din
medicin: prin inoculare a prezenta unei persoane, n avans, ntr-o form atenuat,
cteva argumente la care urmeaz s fie expus, prin dopare a-i furniza persoanei-int
contraargumente pe care s le poat utiliza mpotriva argumentelor care-i vor fi ulterior
furnizate de sursa care persuadeaz i prin expunere selectiv (ibid., p. 137).
Manipularea comportamental presupune influenarea subiecilor umani n
vederea realizrii unor aciuni n discordan cu propriile interese, fr ca acetia s
contientizeze discrepana dintre propriile scopuri i interesele celor care i influeneaz.
Manipularea comportamental se bazeaz pe conformare modificarea poziiei
unei persoane n direcia poziiei grupului i pe supunere modificare comportamentului
unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitim.
22



Capitolul 2

GRUPUL N DINAMICA ORGANIZAIONAL


2.1. Individualitate i sociabilitate



Fiecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl condiie: pe de o parte suntem orientai
spre noi nine, ca afirmare a Eului de sine stttor i, pe de alt parte, suntem
condiionai de atributul sociabilitii. Astfel, ne plasm ntre dou dimensiuni structurale
bazale ale personalitii individualitatea i sociabilitatea, fcnd compromisuri relativ
costisitoare; n opinia lui Mihai Golu, formula optim de integrare este desigur aceea
care permite un echilibru i un control reciproc ale lor, prevenindu-se hipostazierea i
dominana absolut a uneia asupra celeilalte i, n plus, prin renunarea parial la
individualitate n favoarea sociabilitii, indivizii accept s piard o parte din voina lor
i din spiritul lor de independen; astfel, ei vor abandona circumspecia, teama i
prudena, ctignd recunoatere i dobndind sprijin din partea altora (1997, pp. 136-
137).

Nevoia de afiliere nu are o singur origine; Mihai Golu (idem) consider c exist

cel puin trei genuri de motivaii care conduc spre socializare:



1. ele pot exprima o cutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care
marcheaz att comunalitatea, ct i diferena;
2. ele pot fi efectul unui calcul, individul spernd s dobndeasc pe aceast cale anumite
avantaje sau agremente materiale sau morale;
3. ele pot traduce, n fine, adeziunea concret la un ideal, angajamentul pentru o cauz i
predispoziia la servitute.


Autorul citat subliniaz faptul c aderarea la o organizaie nu se face fr ca
individul s nu urmreasc un ctig oarecare; n plus, el face o afirmaie demn de
reinut pentru cei care conduc organizaii: se ader rar din convingeri i se militeaz i
mai puin din contiin (1997, p. 138).
Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate, n lucrarea Amurgul datoriei,
Gilles Lipovetsky (1996, p. 212) semnaleaz una dintre contradiciile eseniale ale
23



managementului participativ, adic ale neomanagementului: acesta pune n valoare
autonomia individual, dar elogiaz n acelai timp fuziunea comunitar, care stimuleaz
competiia ntre oameni i, simultan, spiritul de echip i idealul de consens, care exalt
adeziunea voluntar a indivizilor dar o prescrie ca obligatorie, care ridic n slvi
concomitent dezvoltarea individului i punerea tuturor energiilor n slujba ntreprinderii.
i, mai departe, individualismul postmoralist nu intr n contradicie cu spiritul de
echip, de ntrajutorare i de ncredere, ci cu managementul mecanicist i disciplinar care
descurajeaz dorina de iniiativ, i de recunoatere individual.
Simbioza dintre individ i organizaie nu mai are substan de vreme ce interesele
lor sunt acum (poate au fost i altdat, dar contextul era altul) att de diferite: oamenii
caut s se bucure de via, s-i aproprie plceri legate de consum, iar organizaia, parc
inanimat, urmrete ca ntotdeauna obinerea profitului. Dar organizaia este sistemul
populat, n care oamenii interacioneaz pentru atingerea unor obiective legate de profit i
de dezvoltare. Aceiai oameni se comport ca i cum nu-i intereseaz producia, pe de o
parte i, pe de alta, realizarea lor n plan profesional i uman este legat de ntreprindere.
Paradoxul este c i anume c eul colectiv nu este sprijinit de eul individual i reciproc.
De aceea, grupurile i, n particular, echipele nu mai vibreaz la sloganuri despre
spiritul umanist al comunitii, ele ncearc s identifice doar frecvenele de rezonan,
acele ntmplri ale muncii prin care unii gsesc c se pot sprijini pe alii n ncercarea lor
de a se mplini n plan personal.
Managerii momentului vor exploata cu siguran aceast preferin atitudinal i
comportamental, vor fi nevoii s accepte pluralismul, divesitatea, iniiativa individual
i descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. Mobilizarea oamenilor devine un
slogan gunos fr o gestiune orientat spre recunoterea principiului de responsabilitate
individual, fr ambiia de a realiza echitatea i de a permite participarea tuturor la
binefaceiloe creterii, fr luarea n considerare a diferenei dintre oameni n procesul
muncii (ibid., p. 213).
24



2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului


mpreun cu E.E. Sampson i cu J.T. Spence pe care i citeaz, Pantelimon Golu
(2001, p. 284) constat c epoca modern instaureaz i se bazeaz pe o nou paradigm:
preeminena individului asupra grupului.
Indivizii sunt vzui ca fiind capabili s-i modeleze liber propria identitate, s-i
aleag scopuri proprii i s dea socoteal de aciunile lor. Persoana este vzut ca fiind
separat de contextul ei. Identitatea personal este considerat ca precednd i fiind
distinct de calitatea de membru al grupului. Indivizii prefer s i aleag liber rolurile
pe care le joac n grupurile cu care opteaz s se uneasc. Eul real este distinct de
calitatea de membru i este numai minimal influenat de aceasta.
Aderarea la o formaiune social de tip grupal este mijlocul principal prin care
personalitatea i calitile individuale pot fi formate, dezvoltate sau cizelate cu sprijinul
membrilor grupului respectiv. Spiritul liber l determin pe individ s fac opiunile
despre care crede c i pot ajuta propriei dezvoltri i c pot contribui la creterea calitii
vieii lui; dar, nevoile de automplinire nu pot fi satisfcute dect cu sprijinul altora.
De-a lungul istoriei umane, pn n urm cu cteva decenii, indivizii erau
considerai ca fiind piesele unui uria ansamblu social cu funciuni bine determinate;
grupul inclusiv familia, organizaia i societatea erau entiti care le dirijau conduita.
Orice ieire din aceast paradigm era sancionat drastic pentru c era considerat
periculoas pentru stabilitatea ansamblului. Solitii erau considerai adeseori rebeli,
disideni sau oponeni. De vreme ce indivizii erau influenai de grupurile de apartenen,
ei nu se puteau exprima liber i nu puteau contribui la propria bunstare. Epoca
postindustrial, a destructuralismului a ridicat vlul de pe mitul grupului; acesta poate fi
puternic numai dac membrii si sunt puternici n plan individual, numai dac scopurile
individuale sunt atinse i trebuinele satisfcute. Indivizii au constatat c este mai
profitabil s te sprijini pe grup dect s-i propui s-l ntreti doar de dragul coeziunii i
promisiunilor de mai bine. Pe de alt parte, paradigma individualitii, a irepetabilitii
individului i a acceptrii diversitii este greu de gestionat n oricare organizaie.
Micrile spontane ale indivizilor, cutarea haotic a binelui la scar social, absena
25



reperelor i a normelor face ca entropia societilor s creasc necontenit. De-abia n
aceste condiii, a conduce grupuri i societi reprezint o adevrat art.
Fiecare dintre noi ne aflm ntr-o dubl postur: suntem creatori de grupuri, dar i
modelai de ctre grupuri. Pe de o parte, suntem promotorii, susintorii sau aderenii
unor formaiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare, psihologice i sociale.
Pe de alt parte, ambiana social i contextul cultural sunt mediile care determin,
formeaz sau modific unele dintre caracteristicile personalitii individuale. mpletirea
vieii sociale cu cea personal este permanent, coerent i armonic. Spunem armonic,
pentru c alimentm cu energie grupurile crora le aparinem pentru a beneficia apoi de
ansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse n comun; acest schimb
permanent de energie dintre sistemul social i indivizi, face ca fiecare dintre noi s ne
aflm cu o for psihologic att de diferit n momente diferite. Suma energiilor puse la
dispoziia grupului de ctre membri si, adic energia total a grupului, este ntotdeauna
mai mic dect suma energiilor individuale pentru c pstrm cte o parte dintre acestea
pentru atingerea scopurilor strine de interesele grupului sau ca rezerv. Schimbul
energetic cu sistemul social de referin este diferit de la un individ la altul ceea ce i are
justificarea n interesele, nivelul de integrare i de nelegere diferite. n tot acest proces,
al transferului de informaii i mesaje dintre grup i individ, profilul psihologic al
individului este mai mult sau mai puin stabil. Punctul de vedere promovat de muli
psihologi ai personalitii, care accentueaz importana individului, presupune c notele
individuale de personalitate rmn relativ stabile de-a lungul timpului i sunt afectate
minimal de grup i de situaiile sociale, iar punctul de vedere al psihologilor sociali i
ai unora dintre psihologii personalitii este c personalitatea se schimb n diverse
contexte sociale (ibid., p. 286). Admiterea i preluarea unora dintre opiunile membrilor
grupului este un proces selectiv: prelum numai ceea ce este n concordan cu setul
nostru de valori, cu propria motenire genetic. Respingem ceea ce nu contribuie la
susinerea eu-lui, n conformitate cu percepia noastr despre lume i despre sine. Suntem
interesai numai de grupurile care exhib aceeai indicatori de identitate cu ai notri.
Ca urmare, atitudinea i comportamentul individual sunt efectele motenirii
genetice i culturale, ale propriei judeci asupra realitii i condiionrilor sociale
prescriptive, identitatea persoanei fiind produsul caracteristicilor nnscute ale
26



personalitii, al experienei singulare, al alegerilor individuale, al calitii de membru al
grupului i, n plus, personalitatea se formeaz n contextul interaciunii cu alii, care
ntresc normele i valorile acestor grupuri i modeleaz calitile ei unice pentru a
asigura conformitatea cu respectivele norme i valori (ibid, p. 287).
Dac individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin exist dou
abordri: cutarea altui grup n care s se regseasc imaginea de sine efort care poate fi
costisitor n planul echilibrului psihic sau ncercarea de a aduce normele i percepiile
membrilor grupului la nivelul i calitatea reperelor proprii. Sensul schimbului de energie
dintre individ i grup este dat de personalitatea individului i de argumentarea demersului
lui i, pe de alt parte, de momentul n care se afl grupul pe scara maturitii sale, de
puterea sa i de raportul dintre interesele personale i cele colective. Procesul de
interaciune individ grup contribuie la modificarea continu a celor dou entiti n
proporii diferite. Evident, n timp ce modificarea comportamentului indivizilor este
vizibil, grupul nu pare a fi afectat de interaciune.
Aderarea la un grup conduce la toleran; aceast form comportamental

subsumeaz factorii psihologici cu influen pozitiv asupra dinamicii relaionale n plan
interpersonal i intergrupal, ea fiind generatoare de securitate, cooperare i solidaritate
(ibid., p. 140). Aadar, tolerana este favorabil tuturor: partenerii ctig ncredere,
echilibru i n planul creativitii, iar subiectul emitor este recompensat cu protecie din
partea partenerilor. Desigur c tolerana este unul dintre factorii care determin instalarea
formalismului i conformismului.
Formarea grupurilor este legat de capacitatea indivizilor de a stabili legturi
sociale, adic de sociabilitatea acestora. Raymon Boudon (1992) distinge ntre:
solidaritate capacitatea uman de a intemeia grupuri, sociabilitat, capacitatea uman
de a forma structuri n care entiti individuale sau colective i exprim opiniile i
socialitate capacitatea uman de a menine mpreun grupurile i structurile.
Relaia dintre grup i indivizii care l compun are o natur complex: indivizii au
scopuri personale, consonante sau nu cu cele ale grupului, mergnd de la suprapunerea
peste scopurile colective pn la disocierea total de acestea; orice grup face parte dintr-
un sistem constructiv de activiti i poate intra n contact sau n competiie cu grupuri ce
27



i definesc scopuri asemntoare. Din aceast perspectiv, aspectele definitorii ale
grupului sunt: apartenena, referina i identificarea.
Membrii unui grup au o relaie psihologic bazat pe existena obiectivelor i a
intereselor parial sau n totalitate comune, a sentimentelor mprtite, a coeziunii, a
structurii cvasistabile (organizare, roluri) i a controlului social intern explicit (norme de
lucru, norme de comportament, reguli, obiceiuri).
Yves Saint-Arnaud (2001, p. 269) consider c trecerea de la individ la grup se
poate facilita prin existena unei inte comune cu valoare de obiectiv. n opinia lui
Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt
urmtoarele:


1. obiectivul trebuie s descrie o situaie de atins, rezultate dorite (outputs), i nu activiti;

2. obiectivul trebuie formulat direct i simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie
s fie informai superiorii, subordonaii i cei interesai de obiectiv. n cele mai multe cazuri, se consider
pe nedrept c persoanele respective cunosc att elementele situaiei, ct i motivele care stau la baza
obiectivului propus;
3. obiectivul trebuie s fie evaluabil, adic specific i msurabil. Se vor include precizri
referitoare la cantitatea, calitatea i data realizrii, pentru a se putea descrie i observa obiectivul;
4. obiectivul specific doar etapele lui care i cnd, evitnd de ce i cum: etapa lui de ce va fi
depit o dat cu analiza situaiei. Explicaiile pot fi verbale sau scrise. Etapa reprezint planul de aciune;
5. este necesar armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. De la caz la caz, ele vor
fi compatibile cu misiunea organizaiei, motivul existenei unitii i definiia rolului;
6. obiectivul trebuie s fie realizabil, adic realist.



2.3. Comportamentul de grup



Participarea la viaa unui grup este determinat de trsturile de personalitate ale
fiecrui individ, care, la rndul lor, sunt determinate de motenirea ereditar, mediul
familial, mediul cultural, apartenena social i experiena trit. n opinia cercettorilor
Hellriegel, Slochum Jr. i Wodman citai de Boboc (2003, vol. 1, p. 91), personalitatea
depinde de pattern-ul temperamental dominant i condiioneaz coerena
comportamentului. Parabola pe care Alfred Adler o folosete pentru a descrie
temperamentele fundamentale este elocvent (ibid., p. 93). Astfel, dac diferii oameni
28



ntlnesc o piatr n calea lor ei vor reaciona diferit: colericul va arunca piatra ct colo -
enervat c cineva ndrznete s-i bareze drumul, sangvinul o va ocoli cu atenie,
melancolicul se va gndi la tot felul de lucruri rele n legtur cu obstacolul care-i st n
cale, iar flegmaticul probabil n-o va observa.
n grup, fiecare dintre participani i asum, dintr-o panoplie generoas, rolul care
i se potrivete cel mai bine (Kreitner i Kinicki apud Boboc, 2003, p. 97): unul dintre
rolurile legate de sarcin (iniiator, furnizor/consumator de informaii,
furnizor/consumator de opinii, elaborator, coordonator, orientator, evaluator, energizator,
tehnician procedural, nregistrator) sau unul dintre rolurile de meninere (ncurajator,
armonizator, facilitator de compromisuri, protector, standardizator, comentator,
transmitor). Dei pot exista rezerve fa de acurateea denumirii unora dintre aceste
roluri, lista ne ofer prilejul de a constata c, potrivit personalitii fiecruia, ntr-un grup
se vor reuni, de regul, oameni diveri cu valene complementare. Diversitatea reprezint
o ans de dezvoltare, dar i o provocare pentru existena oricrui grup.
Printre fenomenele caracteristice vieii de grup se numr i aa-numitul efect PIP
(PIP - primus inter pares n limba latin, adic primul ntre egali), conform cruia unii
dintre participani se arat mai conformi cu normele grupului dect alii i se grbesc s le
arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine vzui (Boboc, 2003, p. 103).
Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezint

conduita pozitiv, constructiv, de ajutor social, n opoziie cu comportamentul antisocial.

David Myers (apud Boboc, 2003, p. 104) consider c meninerea conformitii
i are originile n exerciiul pe care fiecare individ l face n perioada colaritii; dei
afirmaia apare n opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecat, considerm c, pentru cei
mai muli dintre noi, conformitatea se nva la coal. Multora dintre elevi coala li se
pare o lung curs cu grele i obsesive obstacole, dar dup absolvirea ei constatm c
multe dintre automatismele deprinse n coal rmn statornice i urmeaz a fi aplicate i
n activitatea profesional ulterioar.
n context, L.E. Byork sugereaz (apud Boboc, 2003, p. 165) c organizaia
formalizeaz comportamentul fiecrui individ pentru a-i reduce variabilitatea, iar la
sfrit pentru a-l controla.
29



Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mrimea grupului,
natura sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motivaia membrilor, gradul de
coeziune i felul conducerii.
Nu exist o reet unic pentru mrimea unui grup. Dac numrul membrilor este
mic (3 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate, dar ndrumarea i
controlul din partea conductorului pot fi prompte i eficace. Comunicarea dintre
participani este facil i rodnic. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele
constatate la grupurile mici dispar, dar cresc ansele de gsire a soluiei optime; n acesta
caz, se pot obine rezultate bune doar dac sarcina este bine structurat, rolurile bine
delimitate i dac exist un anume grad de complementaritate a participanilor. La
grupurile mici i puternice sustragerea este practic absent, ceea ce nu se ntmpl la
grupurile mari. La grupurile mici facilitarea social, implicarea i gradul de coeziune au
cote deosebit de nalte. La grupurile mari exist pericolul formrii subgrupurilor i a
manifestrii mai libere a devianilor.
V.A. Graicunas a propus urmtoarea formul pentru a calcula numrul
interaciunilor posibile (R) dintre manager i membrii unui grup (apud Cole, 2000, p. 84):
R = n (2
n-1
+ n 1),

n care n este numrul de subordonai.

Dac n = 3, R = 18, iar dac n = 5, R = 100!

Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea c numrul
subordonailor limiteaz drastic aria de control a managerului. Chiar bine intenionat
fiind, acesta nu poate interaciona cu toi subordonaii ntr-o perioad rezonabil de timp.
B. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluiei n timp a unui grup. l
reproducem aici dup G.A. Cole (2000, p. 85).

Etapa 1 - Formarea. Se afl ct mai multe lucruri despre sarcini, reguli i metode; se dobndesc
informaii i resurse, grupul se bazeaz pe lider.
Etapa 2 Rbufnirea (confruntarea). Apar conflicte interne; membrii grupului resping n plan
emoional sarcina trasat.
Etapa 3 Normarea. Conflictele sunt soluionate i apare cooperarea; se face schimb de opinii i
se elaboreaz noi standarde (norme) de comportament.
Etapa 4 Funcionarea. Se realizeaz munca n echip. Rolurile sunt flexibile; se identific i se
pun n practic soluii.
Etapa 5 Destrmarea. Echipa se dezintegreaz. Membrii grupului se pregtesc pentru noi roluri.
30



Coeziunea este expresia legturilor puternice dintre membrii grupului. Fr s fie
un semn particular, coeziunea cunoate dinamica ansamblului nsui, n acord cu gradul
de maturitate al acestuia: formare, consolidare i destrmare.
Factorii care contribuie la creterea coeziunii grupului sunt (ibid., p. 87):
similitudinea activitilor, proximitatea fizic, sistemul de munc, structura sarcinii,
mrimea grupului (mai ales la grupurile mici), ameninrile externe, perspectiva
recompenselor, stilul de conducere al managerului i caracteristicile sociale comune
(vrst, sex etc.). Dac liderii formali i informali ai grupului se opun tendinei de
schimbare, coeziunea nu poate fi ubrezit. Dac liderii dezbin pentru a stpni, vor
contribui esenial la destrmarea grupului.

2.4. Organizaiile i grupurile ca structuri formale i informale



Potrivit Mihaelei Vlsceanu, n interiorul sistemelor formale de organizare apar
reele, structuri informale (2003, p. 76). Ele sunt interdependente n sensul c nu pot fi
disociate ca atare dect teoretic. Comportamentul organizaional este influenat de
intersectarea acestor reele.
Din punct de vedere informal, ntre indivizi se instituie relaii spontane, flexibile;
dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge s devin un suport pentru realizarea
sarcinilor impuse de regulile i structurile formale. Aceste grupuri informale (am optat
pentru definiiile grupurilor formale i informale propuse de Gary Johns pe care le vom
evoca n seciunea dedicat conceptului de grup), din perspectiva relaiei dintre membri, a
comunicrii i a manierei n care comportamentul lor influeneaz structura formal au
fost foarte subtil observate prin analiza sociometric a lui Moreno. Astfel, s-a evideniat
faptul c i grupurile informale au lideri, norme i reele de comunicare tacite i acceptate
spontan.
Cum apar ns structurile informale? Chester Barnard pledeaz pentru ideea c (n
ciuda convingerii potrivit creia elurile, regulile, normele organizaionale sunt impuse de
manageri, iar organizaia nu poate fi guvernat dect prin sisteme formale) organizaiile
formale apar din i sunt necesare organizrii informale; dar atunci cnd organizaiile
formale ncep s funcioneze, ele creeaz i necesit organizri informale (Vlsceanu,
31



2003, p. 78) i aceasta pentru c structurile formale sunt operaionale n msura n care se
obiectiveaz n structuri informale (la nivelul atitudinilor, relaiilor). Ca urmare, ntre cele
dou tipuri de asocieri este vorba despre o relaie circular: structurile formale genereaz
din nou grupuri informale cu intenia de a-l apra pe individ de dominaia structurilor
formale i pentru a menine deschise canalele de comunicare, respectiv coeziunea.
Cybert i March citai de aceeai autoare au accentuat ideea c elurile
organizaionale se cristalizeaz prin procesul de negociere dintre indivizii grupului
dominant i nu prin acordul tuturor membrilor organizaiei. Ei au pornit de la premisa c
organizaiile sunt alctuite din grupuri (coaliii) crora le sunt asociate diverse interese.
Nevoite s i le impun, ele negociaz sau se altur altor grupuri cu interese
asemntoare crend astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor.
Este important de notat (ibid.) c structurile informale pot aprea i ca rspuns la
anumite reguli formale, organizaiei care nu pot acoperi toat gama de activiti. n
asemenea cazuri, reelele informale, caracterizate prin relaii personale, nemijlocite,
emoionale faciliteaz ndeplinirea scopurilor, asumarea responsabilitilor, adoptarea
unor decizii adecvate, atingerea performanei (Vlsceanu, 2003, pp. 82-83).
Un alt argument pe care se sprijin studiile atunci cnd justific prezena i
importana grupurilor informale este legat de nsi una dintre caracteristicile umane
funciare: sociabilitatea sau nevoia de apartene (idem). n plus, nevoia de securitate
(Dalton, 1959) este saturat tot de existena grupurilor informale.
n consecin, grupurile informale nu trebuie privite ca nite entiti distructive,
obscure. Ele au i dezavantaje, dar meritele sunt cu adevrat relevante pentru organizaie:
faciliteaz comunicarea, ncrederea, corecteaz sistemele formale (Gross apud
Vlsceanu, 2003, p. 83); ndeplinesc obiectivele organizaionale, nlesnesc sarcinile
managerilor, conduc la obinerea satisfaciei n munc, ofer feedback managerilor, sunt
instrumente de protejare a implicaiei emoionale a angajailor.


2.5. Definirea grupului
32



Din punct de vedere psihologic, un grup este alctuit dintr-un numr oarecare de
persoane care interacioneaz una cu cealalt, sunt contiente psohologic de legtura lor
reciproc i se percep ei nii c sunt un grup (Edgar Shein, apud Boboc, 2003, p. 122).
Relaiile dintre membrii oricrui grup sunt complexe (idem); ele sunt de ordin fizic
(ca participani la un proces material, de realizare a unor bunuri i servicii, pentru care
cheltuiesc energie, posibil i fr implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic (ca
investiie uman de sentimente, pasiuni, percepii legate de ceilali etc., n timpul muncii
i dincolo de munca intrinsec), de ordin social (mai mult de trei persoane reunite n jurul
unui scop social, cu impact asupra altor persoane i grupuri, care nu sunt de fa) i de
ordin cultural (mprtesc un set de valori i principii comune ntr-un anumit areal,
numit i mediu socio-cultural i educaional).
Specialiti precum Adrian Neculau, care a adus n ultimii ani n faa celor interesai
s cunoasc problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile, cuprinznd autori
strini i autohtoni, consider c grupul social reprezint ansamblul indivizilor care au
caracteristici comparabile, unii printr-o legtur social, avnd n comun modele
culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare i
uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor i rolurilor. Altfel spus, specificitatea
grupului social este aceea c el ne apare ca un subsistem introdus ntr-o tipologie de
formaie social, care dezvolt interaciuni, raporturi sociale n limitele unor reguli
prestabilite, constituit ca entitate particular i care regrupeaz membrii dup criterii
funcionale i/sau complementare. Interaciunea relaiilor n interiorul grupurilor sociale
presupune aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activiti comune sau
momente comemorative i existena unui spaiu interacional, a unui mod de comunicare
i de interinfluenare (Neculau, 2003, p. 202).
n opinia lui Leo Apostel (1986, p. 203) grupul reprezint o mulime de elemente
care au cel puin un scop comun a crui punere n oper depinde de faptul c entitile
componente vizeaz acelai obiectiv.
Potrivit lui Rupert Brown (1988), un grup se formeaz atunci cnd dou sau mai
multe persoane se definesc ele ntre ele ca membri ai acestui grup i cnd existena lui
este recunoscut de o ter persoan (apud De Visscher, 2001, p. 18). n acord cu cele de
mai sus, De Visscher nelege prin grup social formaiunea social n interiorul creia
33



indivizii sunt n interaciune conform unor reguli (criterii obiective) i mprtesc
sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel nct membrii s-ar
putea recunoate ca atare (al doilea criteriu subiectiv).
Aidoma organizaiilor, grupul, ca unitate constitutiv aparinnd acestora, este
caracterizat prin stabilitate, durat, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adic, n
ansamblu, prontr-o organizare interioar integrativ.
T.M. Newcomb citat de P. Golu (1974, pp. 171-204) arat c grupul const din
dou sau mai multe persoane care mptesc cu alte persoane aceleai norme (atitudini)
fa de anumite situaii i ale cror roluri sociale sunt strns mbinate i sincronizate. n
acelai loc, se arat c n grup pot fi distinse: a) o anumit configuraie a poziiilor i
funciilor formale i informale ale membrilor grupului, ceea ce formeaz structura de rol
a grupului; b) anumite linii de comunicare interpersonal, ceea ce formeaz structura lui
de comunicare; c) o anumit configuraie a percepiilor interpersonale, ceea ce formeaz
structura cognitiv a grupului; d) o anumit specializare a sarcinilor, ceea ce formeaz
structura ocupaional a grupului; e) un anumit aranjament al modului n care se adopt
deciziile, adic structura de putere a grupului; f) o anumit distribuie a relaiilor
simpatetice, care constituie structura de afiniti sau structura sociometric a grupului; g)
un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziie la alta n grup
(structura locomotorie a grupului).
Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru c este
viu, pentru c are potenial de energie i pentru c raiunea lui este de a fi.
n opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr-un cmp de natur
psihologic, cuprinznd totalitatea normelor, percepiilor, distribuiei rolurilor i
statutelor ntre membrii grupului.
Din perspectiva comportamentului organizaional (Gary Johns, 1998, p. 240)
grupul este o entitate alctuit din doi sau mai muli indivizi, care interacioneaz n
vederea atingerii unui el comun.
Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale
comune majoritii membrilor unui grup. La rndul su, caracterul social i modeleaz pe
cei aflai n grup i le determin comportamentul. Acetia nu se conformeaz n urma
34



unui raionament logic; ei acioneaz n virtutea dorinei de a se recunoate ca membri ai
grupului pe care vor s-l apere, obinnd astfel protecie din partea acestuia.
Recunoaterea unor trsturi de caracter comune, trirea unor experiene comune
i identificarea aceluiai el i determin pe oameni s se asocieze i s dea natere unei
culturi. Dac aceasta se petrece n cadrul unei organizaii, exist deja formate condiiile
crerii unui grup capabil s fac fa provocrilor mediului extern caracterizat la rndul
lui prin valorile unei macroculturi. Cultura de grup se confrunt cu marea cultur; ele se
influenez i se determin reciproc.
Departe de a fi doar un numr de indivizi strni laolalt accidental, grupul este
ansamblul uman constituit pe baza existenei unor relaii integratoare, cel puin al unui
interes comun. Definiia lui Luft (apud Golu, 2001, p. 281) este cuprinztoare n acest
sens: grupul este un sistem viu, autoregulator, care opereaz cu percepii mprtite,
interaciuni, simiri mprtite, feedback-uri, interschimburi cu ambiana.
Ansamblul se comport ca un tot unitar cu atribute distincte legate de
mecanismele de gndire colectiv, de percepere a realitii i de statuare a mijloacelor de
comunicare. Pantelimon Golu afirm c grupul este o entitate vie care transcede
experiena individual i nu poate fi explicat numai prin ea (2001, p. 281) sugernd,
considerm noi, c existena acestui gen de formaiune social este justificat mai
degrab n plan metafizic dect n termeni ai concretului.
Evoluia grupului nu apare ca liniar dect n plan grosier; n realitate, este vorba
de pulsaii de cretere pn n preajma secvenei descendente care este de scurt durat.
Viaa grupurilor este asemntoare cu a fiinei umane: stadiul de formare caracterizat
prin dependena fa de alte entiti, stadiul adolescenei al rebeliunii, stadiul tinereii
caracterizat prin accentuarea ncederii n forele proprii, stadiul maturitii al
creativitii, muncii dedicate i performanelor. Stadiul declinului este asociat, printre
altele, cu patologii legate de imposibilitatea creterii, de dispariia sarcinii sau de
dezagregarea formaiei n vederea reformrii ei n noi circumstane.
Contactele umane din interiorul grupului implic numeroase schimburi de mesaje
care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora, a
tuturor n cele din urm pentru c feedback-ul are caracter iterativ. Interaciunea uman
are scopuri multiple: primirea i asigurarea sprijinului profesional, cutarea n comun a
35



rspunsurilor la ntrebri existeniale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate
etc. Vorbind despre influena i dependena reciproc, ne gndim aici la efectele pe care
orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: i influenm pe alii,
suferind noi nine schimbri de comportament sau chiar de mentalitate.
Referitor la justificarea existenei grupului, a scopului pe baza cruia el fiineaz,
se face distincie ntre grupurile centrate pe sarcin (instrumentale) i grupurile
afiliative, centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, mprtirea unor valori
comune, plcerea de a fi n compania unor persoane etc.).
Afirmaia lui F.H. Allport (apud Golu, 2001, p. 282) poate fi considerat foarte
radical: grupurile sunt reale numai n mintea indivizilor, ele sunt simple modele de
gndire, simire i comportament mprtite ntre membrii grupului i c exist numai
conduite ale indivizilor.
Pe de alt parte, n viziunea lui Golu (2001, p. 280), comentnd opinia lui E.E.
Sampson, unii autori au socotit c indivizii nu sunt reali. Grupul, i nu individul, este
unitatea de baz a lumii noastre sociale.
Indivizii i grupul triesc n simbioz, nici una dintre entiti neavnd fora s

depeasc independent provocrile mediului n care evolueaz.

Grupurile cu valoare metodologic i operaional, numeroase de altfel, sunt
grupurile mici, restrnse sau primare, care presupun asocierea i cooperarea direct, fa
n fa, n care scopurile individuale se regsesc n scopul comun i n care suma
individualitilor se regsete sub generosul plural noi i n care complementaritatea
permite armonia i competiia.
Printre formele grupului restrns se afl grupurile de sarcin (echipe de munc
sau de proiect) i grupurile de formare psihosocial echipele, formaiuni pe care se
structureaz organizaiile ca grupuri secundare. Se nelege de aici c echipa este
totdeauna un grup, dar reciproca nu este adevrat. Organizaiile structurate, formalizate,
birocratice fiineaz pe baza grupurilor de sarcin, iar cele conjuncturale pe baza
echipelor. De aici, avantaje i dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.


2.6. Formarea i dezvoltarea grupurilor
36



Constituirea grupurilor se afl sub presiunea oportunitilor de interaciune,
potenialului de realizare a obiectivelor i caracteristicilor indivizilor (Gary Johns, 1998).
Oportunitile de interaciune reprezint precondiiile structurrii grupului. Dac
ele exist devine explicit faptul c indivizii pot s-i asume obiective comune, s le pun
n oper i s fie solidari.
Potenialul de realizare a obiectivelor rezid n faptul c indiferent de natura
obiectivelor (materiale, intelectuale, psihologice, sociale etc.) indivizii care i distribuie
atent i adecvat sarcinile le pot mplini contribuind astfel la formarea i stabilitatea
grupurilor.
Caracteristicile personale ale membrilor sunt eseniale n formarea grupurilor.
avem n vedere trsturile de personalitate, atitudinile, comportamentul. De regul, n
constiuirea grupurilor formale se opteaz pentru indivizi cu valene complementare
pentru a asigura un echilibru i a imprima o direcie eficient de dezvoltare.
n opinia lui Pantelimon Golu (1974, p. 166) grupul se ntemeiaz pornind de la
atraciile de tip diadic cupluri interpersonale fundamentale; el consider c cele mai
stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale cror membri se asociaz liber, care
comunic fr rezerve, se comport cordial unul cu altul, i manifest i i percep
reciproc atractivitatea factor motivaional cu funcie coeziv), dar i ale diadelor
reciproc negative (ale cror membri sunt orientai ctre un comportament de evitare a
asociaiei, comunicrii spontane i a cordialitii). Diadele reciproc pozitive care
constituie grupul se bazeaz pe atracia interpersonal, care are drept consecin emiterea
de mesaje de ncurajare i sprijin, adic de gratificaii. Membrii grupului se percep
iniial ca fiind potenial egali, dar poziionarea pe trepte diferite de rol conduce la
instalarea unor nedorite bariere de comunicare.
n calitatea sa de structur social dinamic, supus confirmrii este important ca
grupul s se dezvolte. Gary Johns (1998, pp. 224-225) susine c un grup trece prin
urmtroarele stadii de dezvoltare: formarea, rbufnirea, normarea, funcionarea,
destrmarea.
Formarea este un moment al interogaiilor, al tatonrii reciproce pe fundalul
contientizrii dependenei mutuale.
37



Rbufnirea este caracterizat de prezena conflictului exprimat n termeni de
confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor i
sarcinilor.
Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor aprute n cadrul
etapei anterioare, conducnd la apariia consensului social, a acordului cu privire la
normele mprite de grup, la confirmarea interaciunii membrilor grupului. Pe scurt,
grupul dobndete coeziune.
Funcionarea grupului nseamn focalizarea grupului pe realizarea efectiv a
sarcinilor prin comunicare, creativitate, interaciuni prin care se pun n comun
competenele membrilor si.
Destrmarea are un caracter intenional sau accidental. De pild, sunt grupuri ce
se cristalizeaz doar pentru a realiza un anumit proiect i, ca atare, durata lor este scurt i
anticipat. Sunt ns i grupuri care se destram ca urmare a restructurrilor sau
concedierilor. i ntr-un caz i n cellalt, membri i ofer suport emoional reciproc,
particip mpreun la ritualurile care pun n lumin succesele din istoria grupului.
Un alt model de dezvoltare este propus de cercettoarea Connie Gersick, care
abordeaz problema din perspectiva faptului c un grup are termene specifice de
ndeplinire a sarcinilor. Ea dezvolt modelul echilibrului ntrerupt, care descrie modul n
care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor ntlnire i de tranziia crucial
din punctul de mijloc (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima
jumtate a perioadei de via a grupului. Prima ntlnire este decisiv pentru ce va urma
deoarece schimburile de informaii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de aciune
care se cristalizeaz guverneaz tot acest interval. n aceast etap viteza de naintare a
grupului n raport cu scopurile propuse este redus.
Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziia de mijloc, care st sub
semnul schimbrii. Schimbarea se refer la fixarea informaiilor anterioare i trasarea
activitilor grupului (poate aprea o perspectiv cu totul nou) ca pregtire pentru cea
de-a doua etap de dezvoltare i are un rol funciar pentru atingerea succesului.
n faza a doua sunt puse n oper perspectivele grupului; ea culmineaz cu o
ntlnire care se caracterizeaz printr-o hiperactivitate i interes pentru feedback-ul din
mediul extern.
38



Autoarea creioneaz un set de principii care au rolul de a ghida eficiena
conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului ntrerupt: prima
ntrevedere trebuie pregtit cu maxim atenie; dac oamenii muncesc, nivelul
ateptrilor relative la progres nu trebuie s fie prea ridicat; tranziia de mijloc trebuie
gestionat cu pricepere deoarece o problem rmas neobservat ar putea genera eec. De
aceea, este necesar evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii
grupului le avanseaz i chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment
i este caracteristic o schimbare relevant a modului de abordare; alocarea resurselor
potrivite pentru cea de-a doua faz este important pentru implementarea propriu-zis a
planului de aciune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influena
pozitiv tranziia de mijloc.


2.7. Obiectivele grupurilor



Franois Allaire consider (2001, p. 407) c obiectivele urmrite de grup pot fi
reduse la unul singur, ori la combinarea urmtoarelor obiective formale: consultarea,
luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme i definirea unui obiect.
Consultarea. Grupul i consult permanent membri pentru a le cunoate punctul
de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului.
ntr-o consultare, grupul vizeaz formal s strng date, informaii factuale,
percepii, opinii, sugestii, reacii emotive etc. privind o tem dat, s neleag punctul de
vedere al fiecrui membru n parte, s cunoasc gradul de similitudine ce poate exista
ntre poziiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407).
Prin urmare, grupul intete s cunoasc tabloul poziiei membrilor si fa de o
problem dat, care reflect att punctele comune, ct i deosebirile.
Consultarea membrilor grupului aduce n prim plan avantajele (ibid., p. 411):
tema discutat rmne n centrul ateniei pn la epuizare; interaciunile i stimuleaz pe
participani poziionndu-i, ca dinamic intelectual, n raport cu ceilali; interveniile fac
s creasc angajamentul fiecruia, prin faptul c prerile lor sunt deja exprimate i
susinute; interveniile creeaz un portofoliu comun de date i definete poziia fiecruia
n cadrul grupului; interveniile arat capacitatea membrilor de a-i dezvlui gndurile i
39



de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaiilor dintre participani i
stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvlui punctele comune i
poziiile divergente.
Consultarea este o activitate intrinsec grupului. Indiferent ce aciune ar urmri,
grupul i consult membrii i ncearc s le cunoasc punctul de vedere. Uneori,
obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmrindu-se modul n care se
distribuie opiniile membrilor fa de o problem sau un aspect dat.
Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte.

Rezolvarea problemelor se dovdete a fi o activitate important a grupului de lucru.
Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi ndreptate spre modificarea
unei situaii pentru a o face conform cu un model, respectiv mai satisfctoare pentru
obiectivul grupului, schimbarea durabil a situaiei, schimbarea cu cel mai mic cost
posibil, evitarea efectelor negative ale schimbrii.
Practic, etapele rezolvrii unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea
problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? cnd? unde? de ce? cum? sau cei 5
W i un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei i a
contextului; alegerea oamenilor care doresc s se implice n rezolvarea problemei,
stabilirea regulilor de lucru i a rolurilor; gsirea soluiei prin tehnici de creativitate n
grup; transpunerea soluiei n plan de aciune i aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor
n urma aplicrii planului. Schema din Figura 2.1 reprezint procesul de rezolvare n grup
a unei probleme.
R.F. Bales citat n aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat i
identificat modul n care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de
ordonare a coninutului empiric al relaiile umane. Concret, acesta a reuit s identifice 12
situaii i tipuri de populaii grupale care sunt ntlnite n procesele colective. Acestea
corespund, dou cte dou, plecnd de la centru, urmtoarelor probleme: informaie,
evaluare, control, decizie, tensiune i integrare.
S-a demonstrat c orice grup ce caut s rezolve o problem tinde s treac

succesiv prin fazele care au fost validate de practic drept norme procesuale.

Normele procesuale respective constau n trecerea succesiv de la informare la
evaluare, urmnd faza influenei, a cutrii, controlului i faza deciziei. De validitatea
40



deciziei depinde natura tensiunii ulterioare i se prefigureaz soarta grupului care poate fi
solidarizarea sau destrmarea.
Durata derulrii procesului depinde de numeroi factori. De exemplu, dac n faza
evalurii (care dureaz cel mai mult) se identific un lider eficace, procesul adoptrii
deciziei poate fi accelerat.



Aria socio-
afectiv
pozitiv
1. Face dovada solidaritii
a

2. Se arat linitit
3. Aprob
b








Aria
obilgaiilor







Aria socio-
afectiv
negativ
c

4. D o direcie, o sugestie
5. Formuleaz o opinie
6. D o informaie, un rezumat
7. Cere o informaie
d

8. Cere o opinie
9. Cere o direcie
e




f
10. Dezaprob
11. Manifest tensiune, jen
12. Manifest agresivitate


Figura 2.1.


n plus, J. Maisonneuve pune n eviden o clar difereniere a membrilor
grupului; exist, astfel: un subiect care a avut cel mai mare numr de intervenii, acesta
fiind i cel care se adreseaz cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult
este i cel care primete cel mai mult; emisiunile merg mai nti spre membrii cei mai
activi, apoi spre ceilali.
Concluzionnd, dac numrul membrilor grupului este din ce n ce mai mare, sunt
cu att mai multe anse s se creeaze subgrupuri i s se destrame unitatea.
Definirea unui obiect conceptualizarea. Fa de realitile complexe

(dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie s pregteasc programe de intervenie, s
41



conceap msuri administrative, s construiasc instrumente de evaluare. Prin urmare,
grupul are nevoie s aprofundeze subiectul n cauz, pentru a se asigura c i trateaz
toate aspectele semnificative. Se evit, astfel, redundana i este garantat rigoarea
aciunii lui.
n acest efort, grupul urmrete (Allaire, 2001, pp. 408 409, 416): s neleag
obiectul de studiu, caracteristicile sale generale i abstracte, s identifice toate aspectele
sau comportamentele obiectului i raporturile dintre ele, s identifice limitele obiectului i
ceea ce l difereniaz de altele nrudite; s-i construiasc un instrument care se poate
transpune ntr-o aciune concret rezultat din aceast reflecie.
Produsul cutat atunci cnd grupul ncearc s defineasc un obiect este constituit,
n acelai timp, de formularea dimensiunilor generale i abstracte ale obiectului i de
adunarea reprezentrilor concrete ale acestor dimensiuni care s fie utilizabile ntr-o
aciune urmtoare.
Dezbaterile pentru definirea problemei au urmtoarele caracteristici: unele
intervenii exprim concepii actuale, idei verificate i experien dobndit; alte idei se
cristalizeaz, pe msur ce discuiile avanseaz; are loc un proces de organizare a
informaiilor deja prezentate i o prim variant de conceptualizare; descoperirea
categoriilor/conceptelor duce la o nelegere a faetelor iniial obscure sau complet
necunoscute; identificarea categoriilor stimuleaz inteligena i creativitatea, permind
mai buna nelegere a cauzelor problemei i identificarea unor cauze iniial necunoscute;
opoziiile determin descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a reduce
contradiciile.
Observaiile sistematice au artat c intrumentele de comunicare interpersonal i
de ntreinere a grupului, feedback-ul, constituie ingrediente pentru meninerea
supravieuirii i creterii grupurilor.

2.8. Structura grupurilor



Structura grupului vizeaz caracteristicile organizrii sociale a grupului, adic

maniera n care s-a constituit grupul respectiv. Dintre aceste caracteristici cele mai
42



importante sunt mrimea i diversitatea. Acestora li se adaug normele, rolurile, statutul

i coeziunea.

Mrimea grupului. Din perspectiv practic putem admite c mrimea unui grup
este cuprins ntre 3 i 20 de persoane. Mrimea grupului are consecine importante
asupra satisfaciei i performanei. Se poate observa c indivizii aparinnd grupurilor
mici au o mai mare satisfacie privind apartenena n raport cu cei din grupurile mari. n
grupurile mari, scad ansele de implicare, diversitatea opiniilor conduce la apariia
disputelor, timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce, iar indivizii se tem c se
pierd n anonimat cnd este vorba despre reuitele grupului.
ntinderea grupului influeneaz i performana n realizarea lui. G. Johns arat c
pentru a determina natura acestei influene este indicat s stabilim o tipologie a sarcinilor
i indicatorii unei performanei nalte. Astefal, sarcinile pot fi aditive, disjunctive i
conjunctive. Sarcinile aditive sunt sarcini n care performana potenial (Johns prefer
aceast sintagm pentru c, pe msur ce sarcinile grupului cresc numeric, apar aa
numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare, coordonare i
comunicare; performana real este definit ca fiind performana potenial minus
pierderile de proces. Sarcinile disjunctive sunt cele n care performana potenial a
grupului este condiionat de performana celui mai bun membru. i n acest caz,
performana este direct proporional cu mrimea grupului (cu ct grupul este mai mare
cu att probabilitatea ca el s aib un individ cu performane de nivel foarte ridicat este
mai mare). Sarcinile conjunctive sunt sarcini n care nivelul performanei este condiionat
de performana celui mai slab membru. Performana potenial i cea real se diminueaz
pe msur ce grupul devine mai mare.
Diversitatea este astzi un concept supralicitat i privilegiat. Problema gestionrii
diversitii n cadrul grupurilor reprezint un punct delicat. Observaiile cercettorilor
legate de cristalizarea social a grupului arat c diversitatea afecteaz interaciunea n
cadrul grupului, coeziunea se realizeaz mai greu, comunicarea i parcurgerea stadiilor
specifice de dezvoltare cer rgaz. Grupul divers are meritul de a obine performane n
sarcinile care cer creativitate.
Normele reprezint ateptrile comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca
membri ai grupului. Ele arat ceea ce este permis i ceea ce nu este permis, impunnd
43



standarde de conduit. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul.
Normele reglementeaz comportamentele relevante pentru grup, corespunztoare
obiectivelor i realizrii acestora; totodat, normele au ca suport suma atitudinilor
mprtite de indivizii care compun un grup. Chiar i atunci cnd nu exist adeziune fa
de anumite valori i credine, dar exist conformare, aceasta este posibil datorit
sistemului de recompense i sanciuni (sociale, profesionale etc.).
Gary Johns (1996, p. 231) face o trecere n revist atipurilor de norme: norme ale
loialitii, norme asupra inutei, norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor
(echitatea, egalitatea, reciprocitatea, recompensa social), norme de performan.
Rolurile sunt comportamentele pe care alii le ateapt de la noi sau poziii n
cadrul grupului nsoite de un ansamblu de comportamente ateptate.
Consecinele ambiguitii rolurilor i ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa
satisfaciei, stresul, angajament temporar fa de organizaie etc.
Statutul reprezint poziia de baz a unui individ n structura social. El
desemneaz anasamblul comportamentelor pe care le ateptm de la alii, presupune
reguli i obligaii. Organizaiile sunt caracterizate, spune Gary Johns, prin sisteme
formale i informale de statut. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului
managerilor de a-i evidenia oficial pe indivizii cu o poziie superioar n raport cu alii.
Statutul formal n grup este observabil datorit simbolurilor asociate (titluri, funcii,
ambient special, salariu). Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea n
organizaie sau nsui postul. Sistemul de statut informal acioneaz ntr-un grup chiar
dac simbolurile de identificare lipsesc.


2.9. Statut i rol n grup



Categorie de baz a psihologiei sociale, statutul indic faptul c, la nivel
comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al poziiilor, funciilor i
locurilor pe care le dein n structurile sociale.
Statutul rezid dintr-un set de reguli i obligaii i reprezint poziia de baz a
individului n societate (G. Lindzey citat n Golu, 2000, p. 124). J. Stoetzel (idem)
nelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se ateapt n chip legitim
44



de la ceilali. Altfel spus, statutul desemneaz rangul, poziia social sau prestigiul
acordat unui membru al grupului (Bogthy, 2004, p. 255). n ansamblu, statutele conduc
la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu ntotdeauna omoloage cu cea rezultat
din organigram. Este vorba aici att de componenta formal a statutului (titluri, pachet
salarial, condiii speciale de lucru, program de lucru etc.), ct i de componenta informal
dat de recunoaterea unor merite anterioare, a vrstei naintate etc.
Dac organizaia se bazeaz pe o cultur puternic, pentru salariai i pentru
manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaionali importani.
Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul
este un ansamblu de statute pe care le ocup persoanele afiliate. Pantelimon Golu
nuaneaz relaia dintre statut i grup afirmnd c suprimnd temporar trsturile
particulare ale indivizilor care ocup poziiile, se poate spune c grupurile sociale se
exprim ca organizri complexe, ca enorme reele de poziii, unde toate elementele sunt
mai mult sau mai puin legate ntre ele i compatibile unele cu altele i c statutele sunt
cele mai mici elemente ale unui grup organizat n vederea atingerii unor scopuri comune
(Golu, 2000, p. 125).
Funcia statutului este exprimat prin aportul fiecrei poziii n vederea atingerii
obiectivelor asumate de ctre grup. Pe de alt parte, la nivel de grup, statutele sunt
interconectate i compatibile; ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Statutele
l definesc social pe individ, sunt sursa satisfaciei sale i prescriu comportamnetele
persoanei.
Comportamentul de rol a fost mprumutat de ctre specialitii n tiinele sociale
din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor l
portretizeaz ntr-o reprezentaie dramatic. Termenul i schimb destul de puin
nelesul cnd este introdus n sfera dinamicii grupurilor; relaia dintre rolul unui actor
ntr-o pies de teatru i rolul unui membru ntr-un grup este destul de strns (Forsyth R.
Donelson, 1983). Rolurile n grupurile sociale sunt extrem de flexibile, dar cer anumite
deprinderi. Interaciunea dintre membrii grupului ar deveni haotic deoarece un membru
nu ar ine seama de cerinele de baz ale rolului su iar ntregul grup s-ar dezorganiza.
Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar i reversul
statutului), desemneaz ansamblul comportamentelor pe care alii le ateapt n mod
45



legitim de la noi; de pild, comportamentele pe care le ateapt elevul de la profesor).
Rolul i statutul se convertesc unul n cellalt; ceea ce reprezint statut pentru un individ
aflat n interaciune este rol pentru cellalt. Rolul ne trimite la constantele de
comportament ale individului care i aduce contribuia la o relaie mai mult sau mai
puin stabil cu ceilali indivizi (Golu, 2000, p. 127).
Prin definirea rolurilor i statutelor s-a evideniat faptul c cele dou sunt
interdependente; rolurile reprezint modaliti de realizare a funciilor statutului. Dup
Ralf Linton (ibid., p. 129), rolul este aspectul dinamic al statutului i este profund legat
de caracteristicile psihice ale persoanei. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificat
de faptul c el reprezint o interfa ntre dimensiunea social i cea psihologic, o
legtur ntre statut i comportament, ntre statut i activismul persoanei.
Dup G. Allport (idem) ntre statut i comportament se interpun procesele de
percepere, nelegere, receptare i asumare a rolului; toate acestea sunt constrnse de
prescripiile statutului i de calitile individuale (vrst, sex, cunotine, etc.). Din
enunarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa c exerciiul individului nu
este doar efect al relaiilor sociale, nu este doar ceea ce face grupul; comportamentul su
este o medie ponderat ntre comportamentul prescris de rol i statut i comportamentul
determinat de personalitatea sa.
Fiecare participant manifest fa de ceilali sau fa de o situaie creat, fa de el
nsui sau fa de grup, anumite nclinaii evaluative, reacioneaz la nivel afectiv,
cognitiv i acional. Pe scurt, fiecare dezvolt anumite atitudini n grup care pot fi puse
uor n legtur cu rolurile, cci individul i delimiteaz poziia n grup n funcie de
acestea evaluri reciproce. Este evident c rolurile n interiorul unui grup sunt
interdependente; rolurile i pun pe parteneri n contact, i oblig la interaciune. Rolul se
definete n raport cu particularitile grupului din care a emers i se poate modifica pe
parcurs, indivizii ncercnd o abordare integrativ, adaptativ a diferitelor roluri pe care
le joac, datorit nevoii de consisten intern.
Distribuia rolurilor n grup se face concomitent cu o acceptare i asimilare a
normelor de grup. Conduitele de grup acceptate i valorizate de ctre membrii grupului se
definesc n funcie de rolurile i status-urile acceptate/atribuite. Practic, la nivelul
grupului are loc o negociere a semnificaiilor, pentru a delimita ceea ce este comun,
46



constant, durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil s asigure continuitatea
grupului i atingerea obiectivelor propuse.
Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermin comportamentele
membrilor acestuia (Allaire, 2001, pp. 420 - 423). Ceea ce definete grupurile reale de
abstractizrile teoretice este experiena imediat, care confer energie i dinamism
grupului. Interveniile care exprim experiena imediat se constituie dintr-un ansamblu
de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacioneaz cu reacioneaz cu
sarcina, cu structurile de lucru, cu ei nii i cu ceilali. Adesea, aceste mesaje nu sunt
organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupului i, firesc, tendina
mesajelor de a deveni mai organizate i mai structurate este determinat de nevoia
grupului de a reduce entropia i a institui o ordine normativ. Dac un grup reuete s
explice reaciile care constituie experiena imediat, atunci el are o informaie despre el
nsui, are un feedback. Orientarea spre feedback marcheaz tendina grupului de a
defini i redefini rolurile n conformitate cu noi ateptri.
Principalele roluri ntlnite n grupul de lucru sunt cele de participant i de
animator (idem).
Participantul simbolizeaz, interacioneaz, se consult cu ceilali, ia decizii sau
contribuie la adoptarea lor, rezolv probleme, exprim opinii, face comentarii, propune
soluii, face evaluri, cere i ofer informaii, definete concepte de lucru etc.
Animatorul acioneaz asupra reelei de canale de schimb, d form ofertelor,
cererilor i opiniilor exprimate de participani, asigur i ncurajeaz consultarea,
protejeaz cadrul de lucru i vegheaz la respectarea normelor acceptate de coechipieri.
Practic, animatorul cere clarificri, reformulri, repetri, sintetizri, interaciune ntre
membrii grupului; el formuleaz ntrebri care s incite i s permit dezvoltarea
problemei care st de rezolvat n faa grupului. Altfel spus, animatorul organizeaz i
conduce edinele, impusioneaz grupul s-i cunoasc mai bine obiectivele, se asigur c
toi membrii echipei au ncrcarea corespunztoare rolului asumat, ncurajeaz membrii
echipei s participe la dezbateri i la rezolvarea problemelor, sintetizeaz propunerile
venite din partea echipei i redefinete problemele, indic temele comune membrilor
pentru a fructifica dezbaterile, pune ntrebri pentru a ajuta la clarificarea problemelor
dezbtute, conduce dezbaterile spre consens, se implic n rezolvarea conflictelor,
47



identific sentimentele care domin echipa, o ajut s delimiteze domeniile n care exist
acord de cele n care exist dezacord, modeleaz standardele de performan, aplic
metode pentru creterea implicrii n munc i n procesul elaborrii deciziilor,
ncurajeaz gndirea critic, i informeaz pe manager i pe lider asupra climatului de
lucru i asupra performanei i ajut la integrarea noilor membri, rmnnd neutru fa de
natura problemelor grupului.
Animatorul se difereniaz de participant la nivelul exercitrii influenei. Se poate
spune c animatorul nu influenez, n opoziie cu participantul care poate influena
grupul.

Dup Benne i Sheats rolurile pot fi: referitoare la munc, privind ntreinerea
vieii grupale comune, avnd sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea i aplanarea
conflictelor, asigurarea unui climat de siguran, meninerea moralului ridicat) i roluri
individuale.
Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funciilor
este prezentat mai jos (Pierre De Visscher, 2001, p. 588):
1. Funcia de producie privind rezolvarea sarcinilor;

2. Funcia de facilitare, care implic definirea obiectivelor, planificare, motivare,
clarificarea problemelor complexe etc.
3. Funcia de organizare.

O hart interesant i subtil din perspectiva specializrii rolurilor, cu relevan

pentru comportamentul organizaional este evocat de Forsyth R. Donelson (1983, pp.

113-116); astfel, vorbim despre roluri de sarcin, despre roluri socio-emoionale i despre
modelul tridimensional al rolurilor.
Ateptrile de rol ale conductorilor nu sunt ntotdeauna consonante cu cele ale
subordonailor; acetia din urm, manifest comportamente rezultate din interpretrile i
percepiile lor influenate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme,
experiene). n contrapartid, efii ateapt comportamente modelate de contextul
organizaional, definite de sarcinile i de responsabilitile asumate.
Altfel spus, asumarea i exercitarea rolurilor sunt influenate de existena unui
sistem de convingeri i percepii, ansamblu pe care M. Armstrong (citat de Bogthy,
2004, p. 253) l numete contract psihologic. Conform acestui pattern informal, salariaii
48



ateapt din partea conductorilor locuri de munc sigure i bune condiii de munc,
sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluare i recompensare, precum i un sistem
activ de comunicare. Pe de alt parte, salariailor li se cere loialitate, corectitudine,
implicare i performan.

2.10. Tipologia grupurilor


Exist mai multe caracteristici dup care grupurile pot fi particularizate, aspecte
care permit nelegerea sistemului lor relaional complex. Astfel, punem distinge ntre:
- tipul grupului (mod de formare, natura relaiile dintre membri);

- mrimea grupului de care depinde i performana grupului fa de anumite
sarcini. Pentru sarcini simple, performana scade dramatic, atunci cnd numrul
membrilor este mai mare de ase;
- compoziia grupului, care reflect caracteristicile psiho-sociale i socio-
demografice ale membrilor grupului (vrst, sex, religie, apartenen etnic);
- configuraia grupului (modul de aranjare a relaiilor interpersonale, aspectele
legate de comunicare, antrenare, coordonare i control, distribuia rolurilor etc.);
- sarcina grupului (real i perceput, ntre care trebuie s existe o bun

concordan;

- coeziunea grupului;

- stadiul de maturitate;

- eficiena grupului exprim capacitatea grupului de a fi performant i de a-i
realiza obiectivele.
n funcie de caracterul relaiilor dintre membri se disting grupurile primare, n
care domin contactele directe (face-to-face) i grupurile secundare (organizaiile), n
care predomin relaiile indirecte, mediate.
Pierre de Visscher (2001, p. 21) sublinia importana eterogenitii participanilor
pentru eficacitatea unui grup. Dei aceast eterognitate este generatoare de tensiuni, ea
este i sursa creativitii grupului.
La tipologiile enunate pot fi adugate grupurile de apartenen (etnice, rasiale,
sexuale, familiale pe linie descendent), cele n care indivizii s-au nscut i, pe de alt
parte, grupurile de referin (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care
49



aderm sau n care dorim s intrm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre
primare, psihologice i sociale.
Gary Johns (1996, p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formal-
informal. Grupurile formale, noteaz el, sunt grupuri stabilite de ctre organizaii n
ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaionale. Ele au aprut prin transformarea
unor sisteme administrative orientate spre munc. Acestea sunt instituionalizate, au
scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a cror rezolvare sunt
particularizate i aplicate regulile i normele organizaiei.
Din punct de vedere al componenei, ele presupun un lider formal i mai muli
subordonai; nu este exclus nici formula n care subordonaii s fie la rndu-le efi
direci ai altor subordonai care s formeze mpreun cu acetia un nou grup.
Grupurile informale sunt grupuri care apar pe cale natural ca rspuns la
interesele comune ale membrilor organizaiei (idem). Acestea reprezint reuniuni de
persoane care dezvolt ntre ele relaii interpersonale, i influeneaz reciproc
comportamentul i se susin n a-i asigura satisfacii reciproce. Grupurile informale pot
susine activitatea grupurilor formale, pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou,
stpnirea artei de a comunica, instruirea continu. De cele mai multe ori, ele nu sunt
recunoscute, dei exercit o influen important asupra organizaiei (n unele cazuri pot
fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau, dimpotriv, pot sprijini organizaia).
Membrii lor pot s aparin i grupurilor formale.
Grupul primar de sarcin, ca form a grupului social, cuprinde ansamblul
modelelor de comportament relativ echivalente, integrate funcional i orientate normativ
spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat (Buzrnescu, 1999, p. 26). Coerena
comportamentelor, comunicarea i relaiile interumane formalizate active dau substan i
sens de a fi grupului ca atare. n plus, grupurile primare de sarcin au propriile sisteme de
reglare i de control. n absena acestei coerene, nu am putea vorbi dect de suma unor
individualiti aflate simultan n acelai loc.
Grupul primar de sarcin exist, funcioneaz i se poate dezvolta numai pe baza
distribuirii raionale a competenelor i responsabilitilor. Astfel, se creeaz premisele
pentru diviziunea muncii, se valorizeaz potenialul fiecrui membru al grupului i se
asigur coeziunea ansamblului. Dup cum susine tefan Buzrnescu (idem), n spaiul
50



relaional care confer identitate funcional grupului primar de sarcin, aceste relaii
motivate axiologic i normate instituional (relaii oficiale) alctuiesc organigrama
grupului.
Noiunea de grup de lucru se refer la gruparea unui numr restrns de persoane
cu resurse complementare n urmrirea unui obiectiv comun. Gruparea poate fi
permanent sau temporar, autonom sau ataat unei organizaii care o nglobeaz, cu
sau fr scop lucrativ (Allaire, 2001, p. 405).
Grupul de lucru este un sistem social a crei surs de energie este dat de
persoanele care l compun. Informaiile schimbate ntre membri grupului se constituie
drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propus.
Pentru a-i menine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie s se
bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afiniti. Un factor
esenial al succesului grupului de lucru este percepia just a obiectivelor. Fr un
obiectiv comun, perceput i asimilat la nivel individual, nu este posibil canalizarea
energiilor i nu exist propriu-zis grup de lucru.
Grupul de lucru este format din doi sau mai muli indivizi care acioneaz n mod
interdependent pentru atingerea unui scop comun, n acord cu interesele proprii. Pe lng
efectul practic, interaciunea i desemneaz pe participani: cei care nu se regsesc n
schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; la fel, cei care nu se afl sub deviza
scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea c este bine ca membrii
grupului s fie la fel, s aib aceleai idealuri i aceeai conduit; n fapt, cerina esenial
este ca acetia s aib valene complementare pentru c, astfel, pot acoperi o mai larg
plaj de cerine i de activiti.
Grupurile de lucru pot fi: de comand (managerul i colaboratorii apropiai), de
sarcin i de proiect. Grupurile de comand pot fi de durat i funcioneaz pe baza
regulilor birocraiei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de
management pe baz de proiecte.
Grupului restrns i sunt caracteristice dimensiunile sale reduse i accentul pus pe
interaciune. Astfel, grupul restrns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane,
supuse aceleiai dimensiuni spaio-temporale, avnd posibilitatea s interacioneze
reciproc i s mprteasc experiene comune. Numrul membrilor poate fi variabil:
51



grupul mic nu mai mult de 20 persoane; grupul larg ntre 20 i 60 de persoane i
grupul vast peste 60 - 80 de indivizi.
Pierre de Visscher (2001, pp. 20-21) analizeaz caracteristicile grupului restrns,
prezentndu-le pe cele specifice:
- unitate spaio-temporal, ceea ce presupune o relativ proximitate care
favorizeaz calitatea interaciunilor la nivel intergrupal;
- obiective comune, care se constituie n raiunea de a rmne mpreun. Aceste
obiective pot fi asumate sau impuse, avnd funcia de meninere a caracterului asociativ
al grupului;
- mprtirea unor experiene comune, genernd efecte ce deriv din aciunile
concertate ale grupului;
- posibilitatea ca fiecare individ s fie perceput de ctre ceilali i n acelai timp;
fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlali. Aceasta se constituie
ca baz de indentificare cu grupul i definirea personal n raport cu ceilali membri ai
grupului i n raport cu alte grupuri evaluate de individ;
- delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibil de a fi perceput att din
interior, ct i de persoane exterioare grupului;
- capacitatea efectiv a membrilor de a interaciona i de a se influena reciproc.
Fenomemul dezindividualizrii i pierderii responsabilitii sunt diminuate n grup,
tocmai pentru c interaciunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaiilor
i pstrarea celor general valorizate;
- durata suficient este o alt caracteristic a grupului care l distinge de mase i l
apropie de comportamentul instituionalizat. n timp, se formeaz un patern relativ stabil
de roluri, norme, funcii, delimitnd comportamentul de grup de cel colectiv i
apropiindu-l de cel convenional.
Potrivit lui J. Richard Hackman (apud Johns, 1998, p. 244), grupul de lucru este
eficace atunci cnd: rezultatele activitilor sale sunt pe msura ateptrilor managerilor
i a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate, cnd nevoile membrilor
grupului sunt mplinite de grup i experiena comun i determin pe membri s continue
munca. Eficacitatea grupului este condiionat i de focalizarea eforturilor pe realizarea
sarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cunotine i abiliti n aciunile
52



ntreprinse i, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care s sprijine

ndeplinirea obiectivelor (factorii de influen i relaiile dintre ei apar n Figura 2.2).

Sarcina
- Stimulare
- Complexitate
- Interdependen




- Efort


Procese de grup


Eficacitatea grupului
- Acceptabilitatea rezultatului


Compoziia grupului
- Stabilitate
- Mrime
- Expertiz
- Diversitate
- Aplicarea cunotinelor i
abilitiilor
- Strategii de performan


Sarcina
- Instruire
- Recompense
- ncurajare i independen

Figura 2.2
- Satisfacerea nevoilor
membrilor
- Continuitatea grupului
Factorii care influeneaz eficacitatea grupurilor de lucru
adaptare dup J.R. Hackman citat de Gary Johns (1998, p. 248)



Fr a realiza o distincie operaional ntre grupuri i echipe, Johns utilizeaz
nediscriminat cele dou concepte asupra naturii crora noi vom conveni pe parcurs.
Autorul arat c modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau
semiautonom sau autoreglementat).
Echipa autocondus este un grup de lucru care are ansa de a realiza sarcini
stimulatoare sub o supraveghere redus (Johns, 1998, p. 244). Reuita n astfel de echipe
este dictat de felul sarcinii, compoziia grupului i natura prghiilor de aciune.
Sarcinile echipelor de acest gen trebuie s fie complexe, motivante, s presupun un
grad mare de interaciune ntre membrii grupului i s solicite abiliti i cunotine
multiple, s fie relevante etc. Un element important asupra cruia ne atrage atenia Johns
este legat de semnificaia rolurilor n astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate,
asumate convenional. Aderena la rol este orientat de criteriul eficacitii i nu de cel al
specializrii limitate.
Compoziia se refer la urmtorii indici: stabilitatea, mrimea, expertiza i
diversitatea. Echipa autocondus are nevoie de o identitate de grup, care este rezultatul
ncrederii, interaciunii, unitii membrilor i care fixeaz apartenena la grup i induce
stabilitate. Pe de alt parte, o echip autocondus ar trebui s aib dimensiuni reduse
pentru eludarea problemelor de comunicare, de coordonare, de dezimplicare etc.
53



Constrngerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu att mai mari cu ct nu exist o
supraveghere ferm. n alt plan, cel al capitalului de cunoatere, este foarte important de
notat faptul c un grup trebuie s dein cunotine complexe pentru a satura cu succes
sarcina asumat. La rndul su, diversitatea este un factor vital pentru supravieuirea
creativitii n grup.
Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborrii mai multor aspecte:

instruirea, recompensele, managementul (ibid., pp. 247-248).

Un alt model utilizat n organizaii este cel al echipelor multifuncionale definite de
Johns drept grupuri de lucru care adun mpreun oamenii cu specialiti funcionale
diferite pentru a inventaria, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu (p.
248).

Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizrii
grupului, punerii n interdependen a membrilor acestuia n vederea dezvoltrii; T-
group-ul servete la schimbarea lor atitudinal i comportamental menit a contribui la
asumarea responsabilitilor i la creterea implicrii n adoptarea deciziilor i a calitii
lor. T-group-ul i are originea n nevoia de recunoatere, de afirmare i de integrare cu
precdere la membrii nou venii sau n cazul n care grupul a suportat o schimbare
dramatic. Denumirea conceptului i practicii respective sugereaz c procesul urmrete
s formeze deprinderi n consonan cu normele grupului, s diminueze rezistena la
schimbare i s nvee prin cooperare. n opinia lui tefan Boncu, T-group-ul se
grupeaz n jurul ideii de nvare reciproc, de achiziie prin apelul la experiena
celorlali: ncurajarea unui spirit de cercetare i de experimentare n relaiile sociale,
promovnd ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea
sensibilitii fa de ateptrile altora (contiina interpersonal lrgit); autenticitate
sporit n relaiile interpersonale; dezvoltarea capacitii de a diagnostica situaiile sociale
(interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborare i de a rezolva
situaiile conflictuale prin angajarea n rezolvarea problemelor (Boncu, 2003, p. 216).
Practica T-group-ului este, aadar, unul dintre cele mai puternice instrumente
pentru schimbarea comportamental n sensul dorit de grup. Cunoscut mai ales sub
denumirea de team building, ea presupune trei etape: dezrdcinarea invalidarea unui
54



comportament inadecvat, transferul i instaurarea unor noi standarde de grup, a
atitudinilor i comportametelor dezirabile pentru noul context.
Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina, roluri de construire i
meninere a grupului, precum i roluri individuale (Boncu, 2003, p. 219, citnd analiza
din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development i studiul lui
K.D. Benne i P. Sheats, 1948). n prima categorie intr: iniiatorul contributiv,
solicitantul de informaii, solicitantul de opinii, furnizorul de informaii, furnizorul de
opinii, elaboratorul, coordonatorul, orientatorul, evaluatorul critic, energizatorul,
tehnicianul procedural, registratorul); n cea de-a doua categorie se regsesc:
ncurajatorul, armonizatorul, realizatorul de compromisuri, uierul cel care ncearc s
menin deschise canalele de comunicare, creatorul de standarde, observatorul i
comentatorul grupului, executantul. Rolurile individuale sunt: agresorul, cel care
blocheaz, cuttorul de recompens, confesivul, play-boy-ul, dominatorul i lobby-stul.
James J. Cribbin (1986) realizeaz o tipologie inedit a grupurilor: grupul
ranchiunos, grupul conflictual, grupul apatic, grupul multumit de sine insus i grupul
foarte productiv.

2.11. Procese i fenomene de grup



Ca entitate social coerent, organizaia reproduce comportamentele, procesele i
fenomenele recurente la nivelul grupurilor. Ne referim aici la normalizare, conformism,
coeziune, normativitate, facilitare social, gndire de grup, energia grupului, conducerea
grupurilor .a. Vom explicita articulaiile eseniale ale acestora prin prisma relevanei lor
n plan organizaional.
Conceptul normalizrii i aparine lui Serge Moscovici (2002, p. 92); acesta
considera c respectarea normei este, de fapt, una dintre modalitile de negociere a
relaiei conflictuale (n sensul larg al cuvntului) dintre dou entiti. Caracteristica
normalizrii, ca form de negociere, este compromisul; de aici, i nelesul c norma este
rezultatul unor concesii succesive fcute nu att de dragul consensului, ct, mai ales
pentru evitarea dezacordurilor pgubitoare n plan energetic. Cauzele recurgerii la
normalizare pot fi nevoia de a scpa de incertitudine, de a asigura un cadru de securitate,
55



de a evita escaladarea strii conflictuale. Indivizii evit s emit opinii extreme pentru c
presupun c acestea i vor plasa n dezacord cu ceilali, situaie care ar complica
potenialul conflictual al grupului.
Norma este o producie colectiv ce rspunde unor obiective sociale; utilitatea
social este principul activ al normelor. Aceste obiective vizeaz fie funcionarea intern
a grupului, fie raporturile pe care acesta i le stabilete cu alte grupuri (de pild,
uniformitatea poate fi o norm legat de viaa intern). Norma determin atribuiri de
valoare: o norm definete ceea ce este apreciat n cadrul grupului i ce este dezaprobat.
Ea furnizeaz un cadru de referin pentru a analiza ceea ce este dezirabil. O norm
adoptat nu mai privete fomarea normei nsei, ci meninerea ei (presiune spre
conformism) sau schimbarea sa (inovare). Norma este surs de uniformitate.
Normele nu exist dect n msura n care indivizii le activeaz prin atitudini,
raionamente i comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparin
unor grupuri de apartenen) i au repere n grupurile respective. Normele au funcie
prescriptiv (indic un comportament dezirabil) i funcie evaluativ (permit compararea
membrilor).
tefan Boncu consider c nici simpla imitaie ca influen exercitat de modele
superioare i nici facilitarea social nu pot susine alinierea la norm. Notm aici (dei
vom reveni pe larg mai jos) c prin facilitarea social se nelege ameliorarea
performanei unui individ atunci cnd ceilali sunt de fa n raport cu situaia n care
subiectul se afl singur (tefan Boncu, 2003, p. 224). Autorul indic posibilele surse ale
uniformitii de comportament: similaritatea afinitilor pe care membrii le avuseser
nainte de a se constitui grupul, influenele similare ce acioneaz din exterior asupra
fiecruia din membrii grupului i influena reciproc a membrilor grupului (Boncu, 2002,
p. 87). Ultima dintre sursele uniformitii este singura pe deplin valid pentru c primele
dou au caracter limitativ.
n opinia lui Muzafer Sherif, citat de tefan Boncu, norma este un standard sau o
scal constnd din categorii ce definesc o marj de comportamente i atitudini acceptabile
pentru membrii unei uniti sociale (ibid., p. 92).
Normalizarea, conformitatea i inovarea sunt modaliti de reducere a
divergenelor n cadrul unui grup, tinznd spre constituirea unei opinii comune. Cnd o
56



opinie comun se stabilizeaz, devine o norm a grupului. Adeziunea la norm conduce
la aprobare social, iar nerespectarea normei duce la dezaprobare social i, eventual, la
excluderea din grup (vezi Adrian Neculau, 2001, pp. 76-90).
Conformismul (Hollander i Willis citai n de Boncu, 2002, p. 124) este acel

comportament desfurat cu intenia de a ndeplini expectanele normative ale grupului
aa cum sunt ele percepute de ctre individ. Este evident c nu ntotdeauna recursul la
uniformitate poate avea drept cauz conformismul; sunt numeroase situaiile n care
membrii grupurilor au fost astfel selectai nct gsesc c soluiile echilibrate sunt cele
mai indicate. Dup Boncu, conformismul corespunde unei situaii n care interaciunea
unui individ cu un grup d natere unor presiuni, ce se exercit asupra individului spre a
judeca sau aciona n concordan cu grupul (2002, p. 124). Grupul poate aplica o
presiune uria asupra individului, determinndu-l s se alinieze opiniilor i
comportamentelor dominante.
Conformismul prezint aspecte diferite, dup nivelurile de influen social

asociate (ibid., p. 132):


a) complezena, care presupune schimbare n plan public, dar nu i n cel privat;

b) interiorizarea, care nseamn schimbare n ambele planuri: individul i nsuete norma de
grup la nivel public, ct i la nivel privat;
c) conversiunea, proces prin care subiectul accept influena la nivel privat, fr a-i schimba
comportamentul public;
d) independena, echivalent cu absena schimbrii la ambele niveluri.



Descriind experimentele lui S.E. Asch i bazndu-se pe cercetrile lui Leon
Festinger, care au validat esena conformismului, Boncu conchide: grupurile obin, n
general, complezen, deci conformism public, fr acceptare privat; dac grupurile
practic sancionarea devianilor, se obine, de asemenea, complezen, nu acceptare
privat.
n context, dei controversat, este important observaia lui Asch (ibid., p. 164)
potrivit creia conformitatea intei se realizeaz mai uor dac grupul de presiune este
redus numeric, fa de situaia n care acesta este numeros.
57



Conformarea sau convergena ctre comportamentul sau ctre rspunsul unui
anumit individ se produce atunci cnd acesta a dovedit i n alte ocazii c poate soluiona
o problem sau c are aptitudinile unui lider carismatic. Competena lui recunoscut l
aeaz deasupra celorlai, care renun a mai emite opinii i care se aliniaz la soluia
liderului. Comportamentul membrilor grupului este asertiv i este menit a-l proteja. n
acest caz, apare mai important meninerea unitii grupului dect calitatea rspunsului la
problema n chestiune.
Cutnd explicaii privind convergena spre comportamentul sau spre rspunsul
unui anumit individ, I. Lorge (1936) face observaia c acceptarea unei opinii este
dependent de prestigiul celui care o enun. Acest punct de vedere nu a fost agreat ns
de Solomon Asch (1940), iniiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaia
c influena majoritar conduce la modificarea nu numai a judecii, dar mai ales
obiectul judecii. n plus, el a constatat c diferenele de informaie modific judecata
indivizilor (Drozda-Senkowska, 2000, p. 49) ceea ce are ca efect nsi transformarea
grupului. Aa c procesul de conformare este dinamic: nseamn att transformare
individual ct i de grup.
Pentru cei care conduc grupuri, este demn de reinut c Solomon Asch a
demonstrat experimental un aspect paradoxal i anume c un subiect din patru d
dovad de conformism n aprecierea unui obiect care n sine nu provoac nici un dubiu i
nu comport deci nici o ambiguitate (ibid., p. 54).
n cazurile n care nu se produce conformarea, individul este considerat excentric,
atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul conformrii este mai uor de realizat dac
subgrupul majoritar nu este omogen sau dac norma acestuia nu este validat la
momentul dat.
ncreztori n calitile proprii, orgolioi, avizi de stim din partea celorlali,
comportamentul indivizilor este mai degrab determinat de subestimarea factorilor
situaionali, ai contextului i de supraestimarea factorilor dispoziionali personali.
Pentru asigurarea stabilitii grupului conformitii fac presiuni asupra devianilor
pentru respectarea normelor; cu ct este mai important abaterea de la norme i cu ct
aceasta este mai periculoas pentru supravieuire, cu att reacia majoritarilor este mai
prompt i lipsa de conformitate este sancionat mai energic. Tolerarea abaterilor poate
58



fi acceptat numai dac statutul angajatului este nalt i dac abaterea nu pune n pericol
real fiina grupului.
Sunt cunoscute trei forme ale conformrii (Kelman, apud Bogthy, 2004, p. 257):
compliana, identificarea i internalizarea. Compliana se refer la comportamentul
normativ al salariatului care nu mprtete valorile i normele comune, dar care este
contient de normalitatea recompensrii efortului i de posibilitatea sancionrii n cazul
devianei; ca urmare, comportamentul lui dovedete supunere i resemnare.
Dac salariatul constat c grupul este relevant pentru identitatea sa
profesional (idem) i c membrii formaiei din care face parte au idei i credine
apropiate cu ale lui, c subscriu acelorai valori va proceda la conformare prin
identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul.
Internalizarea se produce atunci cnd valorile i credinele angajatului coinicid cu
ale grupului; n acest caz, conformarea apar ca un act firesc.
Soarta devianilor poate fi diferit: dup sanciuni repetate, urmeaz excluderea
din grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezint un compromis n condiiile n
care performana lor are o conotaie important pentru grup. Pentru salariai,
comportamentul devianilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar i pentru c
ochii efilor sunt aintii mai degrab asupra rebelilor i nu asupra lor, cei care au ansa s
respire n voie. Pe de alt parte, managerilor le vine greu s-i excud pur i simplu pe
deviani din dou motive: prevederile legislative n materie i protejeaz pe salariai i nu
le convine s recunoasc incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea i
importana normelor.
Un alt aspect al grupului care l menine ca entitate consensual, coerent, stabil i
avnd capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipeaz coeziunea, ca
expresie a unitii de interese i afinitilor interpersonale. n plus, coeziunea este i una
dintre consecinele capacitii de auto-orgnizare.
Coeziunea se construiete pe baza atraciei personale multiple, a nelegerii
importanei sarcinii sau a recunoaterii puterii, influenei sau prestigiului grupului. De
aici observaia potrivit creia n grupurile coezive nivelul cantitativ i calitativ al
mesajelor schimbate ntre membri este pregnant.
59



Dup G. Johns (1998, pp. 239-242), factorii care influeneaz coeziunea sunt
ameninarea, competiia, succesul, diversitatea membrilor, mrimea grupului i durata
iniierii.
Ameninarea extern i competiia contribuie la ntrirea coeziunii grupului. Chiar
dac ntr-un grup exist disensiuni, n faa obstacolelor din exterior membrii si se
repliaz. Replierea se produce fie pentru c indivizii din grup se simt mai puternici, mai
api s ctige dac acioneaz mpreun, pentru a elimina pericolul sau pentru a se
proteja n faa ameninrilor. O condiie important a replierii este disponibilitatea
resurselor. Sunt i cazuri n care pericolele pot destrma coeziunea pentru c nu exist
resurse suficiente (de pild, un faliment sau o competiie inegal).
Succesul, reuita, atingerea obiectivelor d autoritate unui grup i crete gradul de
seducie al acestuia.
Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului;
aceasta se produce mai greu dar, n msura n care este focalizat pe realizarea
obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat fa de cel al unui grup bazat pe
asemnri.
Mrimea grupului antreneaz urmtoarele consecine n privina coeziunii:
grupurile mari sunt cronofage atunci cnd trebuie s-i stabileasc obiectivele;
ndeplinirea efectiv a obiectivelor sufer din cauza problemelor de comunicare i
coordonare.
Criteriile de selecie, durata iniierii i rigurozitatea accesului influeneaz gradul de
unitate a grupului. Este tiut faptul c un grup exclusivist este atractiv.
Toate aceste influene pot fi manipulate de ctre liderii grupului sau de ctre
membrii nii pentru a atinge rezultatele vizate.
Ca antropolog, Mary Douglas a examinat n lucrarea sa Cum gndesc instituiile
(2002, pp. 51-64) procesele prin care gndirea indivizilor devine dependent de
instituiile pe care le populeaz i modul n care acetia renun la interesul personal n
favoarea construirii bunurilor colective. autorul propune dou scheme (cicluri) prin care
explic mecanismele care asigur coeziunea grupului (2002, pp. 62-63).


Ciclul A
60


1. Y (slbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninare credibil de retragere din Z).

2. Y este util lui Z, fiindc le permite indivizilor raionali s se opun preteniilor nedorite asupra
resurselor lor particulare.
3. Y este un efect neintenionat (i practic nemulumitor).

4. Y nu este recunoscut ca efect al lui X.

5. Printr-o bucl cauzal invizibil, Y (slbiciunea liderilor) susine X (tendina de a amenina cu
retragerea), deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive.


Ca urmare, dependena cauzal dintre lider i membrii grupului este biunivoc i
trainic, dar nu imediat productiv: tendina liderului de a impune o anume conduit este
amendat de membrii grupului care au ca variant abandonarea formaiei respective.
Plecarea acestora nu se va produce ns, pentru c ar pierde ansa realizrii unor obiective
personale sub umbrela organizaiei din care fac parte.


Ciclul B

1. egalitate i pe participarea n proporie de 100% a membrilor grupului).Y (o grani stabil i
bine definit n jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate i pe participarea n proporie
de 100% a membrilor grupului).
2. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunitii).

3. Y este un efect neintenionat al lui X.

4. Y se realizeaz printr-o bucl cauzal imperceptibil.

5. Grania (Y) menine X (regula egalitii), care este instituit pentru a-i controla pe membrii
independeni. Faptul c ei trebuie s fi desfurat suficient activitate n colectiv pentru a impune o regul
pare destul de ndoielnic. ns doar din dorina interesat de a nu fi nelat de ceilali membri, fiecare
membru va aplica regula respectiv. Astfel, regula amintit are efectele autodefensive ale unei convenii.


Mary Douglas conchide: din pricina slbiciunii liderilor, nu se poate realiza nici
un consens asupra formulrii sau aplicrii legilor care s-i pedepsesc pe deviani (ciclul
A). Ameninarea cu separarea poate fi controlat indirect printr-o grani puternic (ciclul
B), care garanteaz n mod automat c ieirea din grup va fi costisitoare. Se explic,
astfel, c membrii grupului doresc supravieuirea comunitii fr ca ei s fie nevoii s
renune la autonomia lor ca indivizi.
Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului, ntruct membrilor le place s

stea mpreun; participarea impresionant la realizarea sarcinilor grupului; comunicarea
61
N
u
m

r

d
e

m
e
m
b
r
i




i cooperarea ntre membri grupului; creterea gradului de confomare la sistemele de
reguli, recompense, pedepse; creterea motivaiei n privina participrii la activitile de
meninere a unitii grupului; realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta n condiiile n
care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid, n toate cazurile, cu
cele ale organizaiei; Johns (1998, p. 241) citeaz un studiu asupra grupurilor de munc
din industrie care a admis urmtoarele concluzii: grupurile coezive omogenizeaz
productivitatea membrilor individuali i totodat, ajung s aib productiviti mai mari
sau mai mici n raport cu grupurile mai puin unite a se vedea Figura 2.3; sarcinile care
solicit interdependena au un grad mare de reuit.



Coeziune nalt,
norm impus
Coeziune nalt,
norm acceptat



Coeziune
sczut






Figura 2.3
(adaptare dup Gary Johns, 1998, p. 242)
Productivitatea

n cercetrile sale asupra coeziunii Cartwright (n Forsyth R. Donelson, 1983)

afirm c exist o serie de consecine pozitive i negative ale coeziunii n grup.

Printre consecinele pozitive el anumer satisfacia i plcerea. n grupurile strns
unite membrii tind s se implice i s comunice mai mult i mai des, s fie mai prezeni n
grup; ei au o stim de sine crescut i o anxietate mai redus pentru c grupul se
constituie n surs de securitate i protecie. De asemenea, grupurile cu un grad mare de
coeziune sunt mult mai eficiente n atingerea scopurilor dect cele mai puin coezive.
Creterea coeziunii este asociat cu creterea capacitii grupului de a-i reine membri,
ea contribuie la creterea vitalitii i potenei grupului i sporete semnificaia calitii de
membru pentru fiecare individ n parte.
Pe de alt parte, grupurile coezive exercit o influen mai mare asupra
membrilor, determinndu-i s rmn n grup chiar i atunci cnd acetia nu-i mai
doresc calitatea de membru.
62



Avantajele i dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele urmtoare:

individul este dependent de grup, coeziunea i omogenizarea sunt complemetare.

Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale crui mecanisme sunt
explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch i Moscovici.
Paradigma conformismului (experimentul lui Asch, 1965) poate fi descris astfel:

un individ (naiv) avnd n mod obiectiv dreptate i fiind contient de acest lucru putea

imita un grup care, obiectiv vorbind, greea (voluntar sau nu) n unanimitate. Acest
experiment evideniaz efectul de conformism. Subiectul aflat ntr-o poziie divergent
fa de raionamentul colectiv majoritar reduce aceast divergen adoptnd
raionamentul colectiv.
Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raionamente dihotomice;
divergenele iniiale nu sunt aleatorii; grupul nu creeaz egali (exist doar majoritatea i
devianii); cunoaterea de ctre deviant a raionamentului majoritii nainte de a-i
exprima propriul raionament care are ca efect reducerea divergenei de ctre deviant.
Potrivit paradigmei inovrii (influena minoritii) minoritatea prezint o norm
alternativ. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Moscovici, doi complici spun
sistematic verde, iar cei patru naivi vor spune verde dei e vorba n realitate de albastru,
n 8, 24% dintre cazuri (efect redus, dar repetabil).
Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate n Tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

Suivismul Inovarea, conversia
Se studiaz influena majoritii asupra minoritii Se studiaz influena minoritii asupra majoritii
Efectul principal conformismul, este evident Efectul principal conversia este latent
Majoritatea este format din complici Minoritatea este format din complici ale cror
rspunsuri sunt programate
Evidena obiectiv este n favoarea minoritii Evidena obiectiv este n favoarea majoritii


Numeroase studii au pus n eviden efectele pozitive ale co-aciunii asupra
oamenilor i animalelor, dar i a simplei prezene a unui auditoriu aflat n preajma unui
individ aflat n competiie cu el nsui. Ca exemplu, n 1898, psihologul Norman Triplett
(n Forsyth R. Donelson, 1983) a analizat recordurile de vitez la cursele de ciclism i a
observat c muli cicliti au obinut viteze mai mari cnd concurau unii cu alii, dect
atunci cnd concurau contra cronometru.
63



Efectele co-aciunii i ale audienei au primit numele de facilitare social. S-a
dovedit c acest sprijin nu conduce ntotdeauna la performan. Astfel, n situaii simple
sau bine nvate, rspunsurile la provocrile mediului au fost sistematic pozitive
(oamenii mnnc mai mult n familie dect n singurtate, ieirea dintr-un labirint
simplu este gsit mai repede), pe cnd n situaii complexe co-aciunea sau prezena
altora nu a dus la rspunsuri corecte. Spiritul de competiie este abandonat n situaii
simple pentru c dorina de ctig n favoarea grupului este mai important. n situaii
complexe, rspunsurile corecte se identific anevoie pentru c apar variabile
incontrolabile: variantele de rspuns pe care le prezint membrii grupului sunt
numeroase, expertiza n materia respectiv lipsete, iar teama de evaluare individual
nefavorabil din partea coechipierilor i de eec este amplificat chiar de prezena
acestora. Simpla prezen a coechipierilor reprezint un obstacol n plus n rezolvarea
sarcinii pentru c indivizii se afl n devenire n raport cu starea lor anterioar i n
competiie cu ceilali n vederea dobndirii unei poziii care s le permit controlul
grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine i a stimei din partea altora apare ca un
handicap suplimentar. Ceea ce aprea ca factor facilitator pozitiv prezena sau
participarea altora la efort apare ca un dezavantaj n cazul problemelor complexe.
Rezultatele acestor observaii i experimente trebuie cunoscute celor care cer
imperativ echipelor s ating praguri nalte de performan; grupul este mai puternic
dect indivizii mai ales n faa problemelor de rutin sau a celor repetitive. Eecurile de
rsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mrturie precarului echilibru dintre a
vrea i a putea.
Efectele de facilitare social pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict i a
teoriei autoprezentrii. Conform primei teorii, prezena altor persoane distrage atenia
persoanei, cauznd un conflict n modul de distribuire a ateniei ntre ceilali indivizi i
sarcina de ndeplinit factor agravant, iar teoria autoprezentrii susine c prezena
altora amplific dorina individului de a-i prezenta o imagine favorabil (Atkinson et.
al., 2002, p. 869).
Experimentele lui F.H. Allport din 1920 au condus la nvminte importante n
ceea ce privete munca solitar i munca n colectiv. El a identificat influena variabilei
sociale asupra conduitei individuale. n grup, fiecare lucrtor este mai rapid, mai eficient,
64



chiar dac prezena altora poate constitui n anumite circumstane un element stresant sau
stnjenitor. A lucra n prezena altora nseamn a intra n competiie cu sine i cu ceilali;
nseamn a te descoperi, a te stima i a dobndi stima altora. S-a demonstrat c
performanele individuale cresc dac munca se desfoar sub privirile i cu participarea
altora, dar creterea nu este proporional cu numrul participanilor; creterea
productivitii i a eficienei tinde asimptotic ctre pragul capacitii fizice. n plus, spune
Allport, faptul de a lucra n colectiv face gndirea mai obiectiv, ideile mai numeroase,
dar mai mediocre. Grupul atenueaz extremele indicatorilor, acionnd ntr-un sens
modelator (apud Golu, 1974, p. 200).
Astfel, evaluarea eficacitii unui grup este legat de completitudinea realizrii
sarcinii i de satisfacia participanilor ocazionat de acest efort. Un tablou al
caracteristicilor grupurilor eficace mature i ale grupurilor ineficace aflate n perioada
de formare sau n declin este o ncercare de a sintetiza viaa fiecruia dintre acestea
(Tabelul 2.2).

Tabelul 2.2
Grupuri eficace Grupuri ineficace
Atmosfer informal, relaxat Atmosfer tensionat sau delstoare
Comunicare bogat, cu implicare cvasiunanim Discuiile sunt dominate de una sau dou persoane
Sarcina este cunoscut i agreat de fiecare dintre
membri
Nu pare s existe un obiectiv comun, scopurile
sunt obscure sau necunoscute
Membrii grupului se ascult cu atenie unii pe alii
i i acord ncredere reciproc
Participanii au tendina de a nu se asculta i sunt
suspicioi
Conflictele sunt prevenite prin abordri pozitive
anticipative
Unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise
Majoritatea deciziilor se adopt prin consens Se consider c majoritatea simpl este suficient
pentru luarea unei decizii de grup
Ideile sunt exprimate liber i deschis, se accept i
se ncurajeaz confruntarea constructiv
Conductorul formal i execit autoritatea
Grupul se supune autoanalizei, evalurile sunt
periodice sau au loc ori de cte ori este nevoie
Grupul evit s se autoevalueze
Membrii grupului se perfecioneaz continuu Formarea continu a fost abandonat


De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaterea teoriei impusului
(Hull-Spence), conform creia activarea (excitarea fiziologic) ntrete rspunsul
dominant; altfel spus, tendina de a da un rspuns crete direct proporional cu puterea
obinuinei de a-l emite i cu nivelul impulsului. n opinia lui tefan Boncu (2003, p.
225), creterea activrii mbuntete performana n activitile simple, bine nvate;

aici rspunsul dominant este corect, iar n sarcinile complexe, rspunsul dominant nu
65



mai corespunde celui corect, iar activarea, favoriznd emiterea lui, duce la o performan

slab sau chiar la eec.

n acelai context, teoria fricii de evaluare (ibid., p. 226) este esenial pentru
aprecierea evoluiei unui individ (un angajat oarecare), ce consider c simpla prezen a
publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar
i de cretere a excitrii fiziologice. Din acest motiv, afirmm c evalurile anunate i
asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv.
Max Ringelmann a demonstrat experimental c o dat cu creterea numrului de
membri ai grupului se reduce efortul individual; acest fenomen a primit numele de lene
social (ibid., p. 227). Din pricini nc insuficient cunoscute, se manifest o scdere a
motivrii pentru realizarea sarcinii, n plus este vorba de manifestarea lipsei de
coordonare sau de imposibilitatea valorificrii ei depline.
O caracteristic proeminent a grupului este gndirea de grup. n opinia lui Janis
Irvin, (apud Boboc, 2003, p. 55) gndirea de grup reprezint o deteriorare n eficacitatea
mental a percepiei realitii i n judecile morale, ca rezultat al presiunilor de grup.
Dei denumirea conceptului nu las s se ntrevad nici o conotaie negativ,
gndirea de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci cnd un grup
puternic sudat adopt n condiii de izolare voluntar i n condiii stresante o decizie
consistent, neglijnd informaii relevante care se afl n contradicie cu voina de aciune
a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are
loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge o puternic presiune extern sau un
dezechilibru intern. Substana fenomenului const n tendina grupului de a se proteja,
luptnd mpotriva agresiunilor venite mediul exterior, dar i a tendinelor de centrifugare
i autonomie pe care unii dintre membri le manifest.
Mecanismele gndirii sunt schematice: se percepe realitatea n termeni de da sau
nu, se consider nefondat c grupul este invulnerabil, suficient de puternic pentru a face
fa crizei, exist credina c moralitatea demersului este implicit i se conteaz pe
unanimitatea abordrii problemei ntr-o manier forte. Opozanii sunt adui n faa
instanei colective i vor trebui s dea socoteal pentru ncercarea de deconcertare a
grupului. Acestora, dar i celor care nu s-au exprimat explicit nu la rmne dect
autocenzura, ca mijloc de conservare a unitii grupului.
66



n lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gndirii de grup

(1998, p. 374):



Iluzia invulnerabilitii. Membrii grupului sunt suprancreztori i dispui s-i asume mari riscuri.
Ignor semnalele evidente de alarm.
Raionalizarea. Problemelor i contraargumentelor de neignorat li se dau interpretri raionale spre
a fi ndeprtate.
Iluzia moralitii. Deciziile pe care grupul le adopt sunt nu doar percepute ca nelepte, ci i
moralmente corecte.
Stereotipizarea celor din afar. Grupul construiete stereotipuri defavorabile ale celor din afar

care sunt inta deciziilor.

Presiune pentru conformitate. Membrii se preseaz reciproc s intre n rnd i s se conformeze
vederilor grupului.
Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei nii s evite a da glas unor opinii contrare grupului.

Iluzia umanitii. Membrii percep c au suport unanim pentru cursul ales al aciunii.

Protecia mental. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <pzi> grupul de informaii
care merg n sens opus deciziilor.


Drept urmare, se limiteaz cutarea informaiei, se analizeaz superficial
informaiile disponibile, sunt refuzate informaiile i opiniile care contrazic opinii deja
existente, se evit dezbaterea, exist tendina de a proteja grupul i pe responsabilii si de
informaii discordante n raport cu primele alegeri, se creeaz iluzia de uniformitate, se
manifest o ncredre excesiv cu privire la calitile morale i intelectuale ale grupului
fapt care provoac o iluzie de invulnerabilitate i care mpiedic depistarea pericolelor.
Janis (citat de Forsyth R. Donelson, 1983) a nominaliza dou simptome ale
gndirii de grup: cutarea prematur a acordului i percepiile greite.
Presiunea pentru conformitate este prezent n diferite grade n aproape toate
grupurile. n cazul gndirii de grup presiunea devine i mai mare. Tolerana pentru cel
mai mic dezacord fa de problema n discuie este minim, iar uneori sunt luate msuri
de pedeaps mpotriva celor care au alte preri.
n luarea deciziilor membrii grupului tind s nu-i exprime dezacordul i s
manifeste o gndire critic. Dei unii dintre membrii pot s aib unele ndoieli cu privire
la deciziile luate de grup, ei tind s nu le exprime.
67



Protejarea gndirii. Protejarea gndirii asigur protecia membrilor grupului fa
de informaii care le-ar distruge ncrederea n grup i n abilitatea acestuia de a formula
soluii viabile. Informaiile controversate sunt pierdute sau uitate sau considerate
irelevante.
Presiunea conformitii, autocenzura, protejarea gndirii n grup determin o
concuren iluzorie a opiniilor, ducnd la o aparent unanimitate.
Neajunsurile pe care le aduce gndirea de grup pot fi prevenite. Astfel, Janis citat
de Atkinson (op. cit., p. 903), consider c liderul trebuie s fie contient de pericolul
fenomenului i trebuie s asigure condiiile unei dezbateri lipsite de constrngeri.


Liderul grupului trebuie s permit o atmosfer deschis dezbaterii i s nu ia o atitudine personal
n favoarea unei anumite poziii nainte ca discuia s nceap; unul sau doi membri s fie desemnai pentru
a adopta poziia de avocat al diavolului, punnd sub semnul ntrebrii decizia grupului; s fie adui din
afar experi care s stimuleze grupul i s-i dea noi perspective, i n sfrit o dat ce grupul a ajuns la un
consens s existe o a doua ans, o ntlnire n care membrii s poat rediscuta orice dubiu sau rezerv
fa decizia luat.


O alt caracteristic important pentru comportamentul grupurilor n organizaii
este energia grupului. Yves Saint-Arnaud arat (2001, p. 286) c energia total produs
de indivizii care compun grupul E
total
se consum conform formulei:
E
total
= E
producie
+ E
solidaritate
+ E
nterinere
+ E
rezidual
,

n care:

E
producie
reprezint energia cheltuit pentru activiti concrete, creative, conform
obiectivelor asumate;
E
solidaritate
reprezint energia cheltuit pentru susinere i ncurajare reciproc,
pentru asigurarea solidaritii dintre membrii grupului;
E
nterinere
reprezint energia cheltuit pentru prevenirea sau nlturarea
obstacolelor care stau n calea desfurrii activitii de producie i a consolidrii
solidaritii de grup;
E
residual
este energia pe care indivizii o consum n folos propriu, nefiind pus la
dispoziia grupului.
Dac grupul evolueaz matur, stabil i sntos, exist relaia:
68



E
producie
+ E
solidaritate
+ E
nterinere
> E
residual
.
Dac
E
producie
+ E
solidaritate
+ E
nterinere
= E
residual,

ansamblul indivizilor nu exist ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun i nu
exist nici interaciuni ntre acetia.
Nu putem ignora particularitii conducerii unui grup. De aceea ne vom ocupa pe
scurt i de aceast problem.
Pentru ca un grup s se poat expima la capacitatea maxim a potenialului su,
este necesar ca liderul acestuia s creeze condiiile favorabile prelurii funciei de
conducere de ctre oricare dintre membrii grupului. Altfel, dac membrii grupului l
percep pe conductorul formal ca fiind cel care i asum n exclusivitate
responsabilitatea i are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendina de a deveni din ce
n ce mai dependeni de acesta i de a-i autolimita implicarea.
Ca urmare, conductorul grupului trebuie s aib disponibilitatea de a permite
fiecruia s participe efectiv la adoptarea deciziilor i la rezolvarea problemelor. Din
partea conductorului pot exista temeri c, dac este transferat responsabilitatea
membrilor grupului, acetia i vor uzurpa puterea. Trebuie artat c un asemenea fenomen
nu se poate produce dect ca o reacie de aprare a membrilor grupului la o ameninate pe
care o percep n puterea exercitat de autoritatea formal.
Fernand Roussel (2001, p. 610) enumer resticiile pe care conductorul formal al
grupului trebuie s le contientizeze s le nsueasc i s le aplice:
a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie s fie aceleai cu cele ale
membrilor grupului, pentru c scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat
ca ntreg, dect cele urmrite de ctre conductor sau de un component oarecare al
grupului;
b) participanii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricrei decizii legate de
viaa lor profesional i instituional;
c) transferul puterii ctre grup trebuie s se produc numai cnd grupul are
capacitatea de a o folosi, n vederea atingerii obiectivelor;
d) conductorul trebuie s respecte abilitile membrilor grupului i s le acorde
ncrederea de care acetia au nevoie.
69



Adoptarea acestei conduite trebuie urmat de un larg evantai de norme de
comportament din partea conductorului formal care a acceptat s transfere prerogativele
conducerii ctre membrii grupului (Roussel, 2001, p. 611):
a) crearea climatului de empatie i entuziasm (conductorul d dovad de
umanism, este capabil s triasc efectiv n mijlocul grupului ca un membru oarecare, are
capacitatea de a se plasa n locul altora etc.);
b) conductorul se afl permanent n contact cu membrii grupului, contribuind la
creterea sentimentului participanilor c implicarea lor este dorit i important;
c) conductorul se strduiete s identifice semnificaia i inteniile aflate n
spatele ideilor exprimate de ctre participanii care au debutat n problemele conducerii;
d) crearea unui climat de permisivitate, pentru a permite grupului s ating

iterativ nivelul abordrilor clare.

Transferul puterii de la conductorul formal la grup ca entitate de sine stttoare

face ca acesta s-i poate pune n valoare caracteristicile: simul scopului, comunicarea
deschis, ncredere i respect reciproc, conducere distribuit, proceduri eficiente de
munc, construcia bazat pe diferene, flexibilitate i adaptabilitate, nvare permanent.
Golu (1974, p. 215) arat c liderul trebuie s ndeplineasc dou funcii
fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficien (facilitarea atingerii scopului comun,
iniiativ n structurarea grupului) i b) asigurarea sinergiei de meninere (meninerea
coeziunii grupului, ntrind motivaia coechipierilor si).
70



Capitolul 3

ECHIPA



3.1. Concepte



Implicarea salariailor n problemele legate de dezvoltarea organizaiei reprezint
un factor motivator de prim mn. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este
promovarea muncii n echip, n general i a echipelor menite s identifice ci de cretere
a calitii muncii, n special. Dup cum ne asigur Harrington H. James i Harrington S.
James (2000, p. 204), numrul organizaiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea
produciei i care cuprind mai mult de 25% din totalul salariailor este semnificativ: 59%
n Canada, 81% n Germania, 64% n Japonia i 51% n Statele Unite ale Americii.
n opinia lui Jean-Franois Leroy (2001, p. 428), echipa este o entitate cunoscut
de o organizaie, format de un grup permanent sau de lung durat, alctuit din persoane
interdependente care urmresc unul sau mai multe obiective comune, ntr-un context
constrngtor. n acelai loc, autorul citeaz i abordarea conceptual a lui Katzenbach
i Smith, conform crora echipa este constituit dintr-un numr restrns de persoane
avnd competene complementare, angajate ntr-un proiect i obiective comune i care
adopt un demers comun, considerndu-se solidar responsabile.
Abordrile prezentate ne permit s dezvoltm aspectele care definesc o echip.
Astfel, prin complementaritate nelegem calificrile profesionale i tehnice diferite, care
permit concertarea eforturilor, dar i deschiderea uman reciproc i capacitatea de a fi
empatic, de a intra n relaii cu ali indivizi, atitudinea binevoitoare i aptitudinea de a
lucra ntr-un colectiv.
Prin proiectul echipei se nelege nu att sarcina realizrii unui produs anume ct,
mai ales, ntemeierea i acceptarea condiiilor pentru o cooperare de lung durat, plin
de sens, dttoare de satisfacii. Membrii echipei consider c, fiind stabilite cerinele
cooperrii, proiectul echipei va conduce la realizri imediate, la performan i la
recompense. Efortul construciei i meninerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor
de asociere i de apartenen n vederea satisfacerii unor scopuri personale. Aderarea la
grup are loc ca urmare a percepiei similaritii opiniilor despre oameni, lume, via i
71



organizaii. Solidaritatea n asumarea responsabilitii vine dintr-o bun suprapunere
ntre obiectivele individuale i cele colective.
Ca un corolar, definiia lui Hogg (apud Leroy, 2001, p. 429) unete caracteristicile
surprinse n prezentarea anterioar: echipa cuprinde dou sau mai multe persoane,
contiente de interdependena lor pozitiv, ce se strduiesc s ating scopuri mprtite,
aflate n interaciune n urmrirea acestor scopuri, contiente de cine este sau nu este
membru al echipei, asumndu-i roluri sau funcii specifice n aciune; echipa i, prin
urmare, participarea membrilor ei au o durat limitat de via.
n opinia lui Katzenbach un grup de lucru se sprijin nainte de toate pe
contribuiile individuale ale membrilor si, a cror sum conduce la realizarea grupului.
Dimpotriv, o echip tinde s amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare
membru dac ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim un produs al lucrului
colectiv (ibid., p. 430).
Membrii echipelor trebuie s aib disponibilitatea de a-i exprima opinii, de a
participa activ, de a face exerciiul gndirii creatoare. Ei trebuie s tie a-i asculta cu
rbdare pe ceilali, a evita amplificarea conflictelor, dar a recunote c ele au cauze reale
i c merit a le pune n discuie cu calm i, nu n ultimul rnd, de a fi responsabili pentru
aciunile lor individuale i colective. Echipele nu sunt soluia pentru oricare tip de
activitate, nu ntotdeauna ntregul nseamn mai mult dect suma parilor, echipele nu
sunt un panaceu pentru organizaii (ibid., p. 11), dar existena lor reprezint
infrastructura care poate conduce la obinerea performanei.
Coeziunea este liantul unei echipe, fiind crucial pentru o bun funcionare a
acesteia. Membrii unei echipe coezive i acord mai mult atenie unul altuia i
manifest afeciune mutual. n plus, coeziunea crete gradul de conformare la norme.
Interesul echipei este vizat n armonie cu interesele personale. Relaia ntre coeziunea
unei echipe i performan este mai mult corelaional dect cauzal (Hendrikse, 2003,
p. 92). Coeziunea se creeaz prin formarea i oferirea unei identiti echipei, prin
concentrarea asupra similaritilor ntre membrii ei i prin succesul ei.
Succesul unei echipe este garantat de ncrederea fiecrui membru n integritatea
celorlali. ncrederea poate fi bazat pe familiaritate, similaritate sau pe reele sociale i
reprezint o orientare pozitiv fa de cineva n lipsa vreunui indiciu negativ. Absena
72



ncrederii poate submina orice tip de activitate. ncrederea dintre membrii echipei se
bazeaz pe experienele anterioare sau pe nelegerea interselor, motivaiilor i ideilor
celuilorlali i reprezint sigurana c acetia i vor onora angajamentele.


3.2. Alctuirea unei echipe



Ceea ce-i reunete pe oameni n snul unei echipe este existena unui obiectiv
comun. Dei echipa nu este caracterizat prin prezena unor roluri fixe, la nceputul
constituirii grupului respectiv fiecare dintre participani este ndreptit s tie care va fi
aportul lui la sarcina asumat colectiv. Dar, dup ce ncrederea dintre coechipieri atinge
cota de siguran, sarcinile unora pot fi distribuite dup cum o cer diferitele mprejurri.
Raional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui s stea sub semnul
complementaritii; dar, adeseori, se consider c este mai important ntemeierea echipei
pe solidaritate i pe asigurarea continuitii dect centrarea pe sarcin.
n cazul n care sarcina este deosebit de important, echipa trebuie s fie alctuit
mai ales din specialiti, dar i din oameni capabili s preia sarcini diverse. n aceste
condiii, conteaz competena, experiena anterioar, capacitatea de comunicare, simul
responsabilitii i ncrederea n forele proprii.
n cazul n care raiunea de a fi a echipei se bazeaz pe salvgardarea propriei
entiti, coechipierii vor fi selectai dup criterii de disponibilitatea social, spirit de
echip i de iniiativ; competenele multiple i policalificarea sunt mai apreciate n acest
caz, fiind admis absena specialitilor.
Caracteristicile persoanelor care alctuiesc echipa trebuie s cuprind: experien
de lucru n echip i experien profesional, abiliti tehnice i de comunicare,
disponibilitatea de a-i asuma responsabiliti i ncrederea n forele proprii,
comunicativitatea i capacitatea de a interaciona eficient, de a rspunde operativ
cerinelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului i de a oferi, n acelai timp,
fr egoism suport celorlali.
n cadrul procesului prin care o persoan devine membru al unei echipe, sunt
eseniale evaluarea, angajamentul i tranziia rolurilor. n ce privete evaluarea, oamenii
fac, de obicei, un calcul de tip cost-beneficiu (ibid., p. 86). n cadrul unei echipe, o
73



persoan trece de la statutul de non-membru, la cel de qvasi-membru i la cel de membru
cu drepturi depline Tranziia are loc pe msur ce persoana respectiv acumuleaz
informaii despre grup i proiecteaz n cadrul lui propria imagine despre sine.
O echip se constituie n jurul unui lider i mai puin n jurul unei idei. Desigur c
liderul poate fi identificat i acceptat i dup ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni
comune, dar ansele ca ea s reziste n timp sunt mai mici n aceast mprejurare. Oricum,
liderului echipei i sunt proprii viziunea, realismul, curajul i comportamentul moral. Este
persoana care nelege cadrul general n care evolueaz echipa, care menine concentarea
echipei asupra sarcinii, cunoate mecanismele motivrii i cerinele comunicrii eficiente,
gestioneaz cu tact i inteligen conflictele, fr a-i revendica succesele grupului. n
plus, liderul este n msur s ncurajeze participarea membrilor echipei, tie s asculte, i
este proprie cultura organizaiei, i poate asuma riscuri, susine dinamica echipei i
asigur feedback-ul, promoveaz performana i-i ncurajeaz pe cei care o ating, susine
ritmul de lucru.
Fiecare echip are un lider; uneori acesta este referina pentru ceilali, alteori el i
asum acest rol dup o existen cvasianonim. Oricum ar fi, dar mai ales n cel de-al
doilea caz, liderul ajunge s fie fcut responsabil de oricare dintre eecuri i s fie
marginalizat. Echipele performante ajung astfel, uneori, s-i dezavueze conductorii i
s-i nlocuiasc cu alii.
Citndu-i pe Levine, Choi i Moreland, Hendrikse (2003, p. 97) arat c
nlocuirea unor membri vechi, care nu mai sunt suficient motivai s ajute echipa cu
membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Noii venii pot fi vectori ai schimbrii,
au credina c pot aduce idei noi i consider c vor fi rspltii. De multe ori, cooptarea
unei noi persoane ntr-o echip poate fi benefic, dar alterori este sursa unor conflicte
majore; de aceea, Hendrikse (idem) pledeaz pentru promovarea managementului intern
al echipelor, mai degrab dect a a celui extern (intreinerea relaiilor cu cei de care
echipa depinde).
n costruirea unei echipe trei factori sunt eseniali: sarcina care trebuie ndeplinit,
oamenii i relaiile dintre membrii echipei.
Natura activitii care trebuie efectuat determin designul unei echipe. Din
perspectiva sarcinii, se ridic cteva ntrebri n procesul de construire a echipelor
74



(Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De ct autoritate are nevoie echipa pentru a-i desfura
activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternic a
membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate
se concentreaz echipa? Exist echipe tactice, care execut planuri bine definite, exist
echipe care rezolv probleme, dar i echipe de creaie; c) Care este gradul de
interdependen a sarcinilor ntre membrii echipei? Exist trei tipuri de interdependen a
sarcinilor: interdependen cumulativ (membrii echipei lucreaz independent i apoi
cumuleaz rezultatele), interdependen secvenial (fiecare membru este specializat pe
o anumit secven n cadrul activitii) i interdependen reciproc; d) Interesele
membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiie? Recompensele sunt oferite
pentru rezultate individuale sau pentru performanele echipei? e) Ct de numeroas
trebuie s fie echipa? n mod normal, echipele nu ar trebui s aib mai mult de zece
membri, din considerente ce in de coordonare, coeziune, egalitate ntre membrii sau
gradul de implicare al acestora.
Datorm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James i Harrington S.
James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; n Tabelul 3.1 sunt
descrise sintetic profilurile acestor configuraii.

Tabelul 3.1

Caracteristici Echip
operativ
Echip de
mbuntire
a proceselor
Echip de
mbuntire
a calitii
Cerc
al calitii
Echip de
lucru
autonom
Membri Alei pe baza
experienei
Implicai n
proces
Din
departament
Din
departament
Din
departament
Participare Obligatorie Obligatorie Obligatorie Voluntar Obligatorie
Dirijare de
ctre manageri
Moderat Moderat Moderat Redus Redus
Alegerea
sarcinilor
De ctre
manageri
De ctre
manageri
De ctre echip De ctre echip De ctre echip
Raza de
activitate
La nivel de
companie
La nivel de
companie
La nivel de
departament
La nivel de
departament
La nivel de
departament
Timp de
activitate
edine
scurte,
termene lungi
edine scurte,
termene medii
edine scurte,
termene medii
edine scurte,
permanent
edine scurte,
permanent
Conducerea
echipei
Numit Responsabilul
de proces sau
persoana
desemnat
Supraveghetor Supraveghetor
sau persoana
desemnat
Comun sau
prin rotaie
75



Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001) este mai simplu, el consider c
echipele pot fi cuprinse n trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care
identific obiectivele i traseaz direciile de aciune pentru ndeplinirea lor; echipele n
care managerul identific obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru;
echipele autoconduse.
Trsturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor i
a sarcinilor de munc, stabilirea prioritilor i adoptarea standardelor de lucru; adoptarea
deciziilor prin consens; autonomie n ceee ce privete admiterea de noi membri, alegerea
cilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor i stabilirea orarului de lucru;
promovarea relaiilor informale i asigurarea feedback-ului n relaiile cu mediul intern i
cu cel extern; preocuparea pentru creterea capacitii de rezolvare a problemelor prin
training; recunoaterea public a succeselor i evitarea victimizrii unui membru n caz
de eec, ncurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) n vederea
nelegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilitii i a policalificrii.
Una dintre clasificrile cele mai cunoscute privind modelele comportamentale n
cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, i aparine lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole,
2002, pp. 97-98); o variant sumar este prezentat n Tabelul 3.2.



Rolul Contribuia fundamental Puncte slabe
Designerul creativitate, imaginaie, capacitatea de a
rezolva probleme dificile
ignor detaliile, este adesea prea
preocupat s comunice eficient
Investigatorul
de resurse
entuziasm, comunicare, caut ocazii
favorabile, i face relaii utile
exagerat de optimist, i pierde repede
interesul
Coordonatorul prezideaz, clarific scopurile, are
capacitatea de a decide
poate dovedi nclinaii spre manipulare,
deleg uneori sarcinile proprii
Modelatorul dinamism, perseveren, curaj, face fa
presiunilor
atitudine provocatoare, rnete
sentimentele celor din jur
Monitor-
evaluatorul
discernmnt, spirit critic constructiv,
gndire strategic
incapacitatea de a-i face adepi, fiind
exagerat de critic
Lucrtorul cooperare, diplomaie, atitudine
perceptiv, evit friciunile
nehotrt n unele situaii, uor de
influenat
Realizatorul disciplin, seriozitate, eficien, iniiaz
msuri practice
lips de flexibilitate, lentoare n
depistarea posibilitilor inedite
Finalizatorul atitudine metodic i contiincioas,
depisteaz erorile i omisiunile, respect
termenele de realizare
i face prea multe griji, refractar la
delegarea de responsabiliti, tipicar
Specialistul decis n urmrirea scopului propus,
creativ, asigur cunotine i competene
pe care doar puin lume le are
contribuie limitat la un domeniu ngust,
zbovete asupra detaliilor, nu reuete s
perceap imaginea de ansamblu
76



Desigur c aceste roluri se regsesc ntr-o formaie standard; n mprejurri
concrete, rolurile sunt mai puin definite, unele sunt cumulate de acelai titular i pot fi
preluate prin rotaie de unul sau de altul dintre membri. n plus, membrilor echipelor
puternice le este proprie capacitatea de nvare, ceea ce poate conduce la performan
autentic. n cadrul unei echipe rolurile sunt fluide i au un caracter dinamic, iar procesul
de asumare a rolurilor nu este explicit.
n lucrarea lui James H. Harrington i James S. Harrington (op. cit., p. 211) este
prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3.3):
promotorul (pe care preferm s-l numim moderatorul, liderul i participantul membru
fr rang, dar important al echipei.

Tabelul 3.3


Moderatorul Liderul Participantul
Scop S promoveze activitatea
grupului
S ndrume echipa pentru
a obine rezultate bune
S mprteasc
cunotinele i experiena
Preocupare
principal
Cum sunt luate deciziile Ce decizii se iau Ce decizii se iau
Responsabiliti S asigure pariciparea
egal a membrilor, s
medieze i s contribuie la
rezolvarea conflictelor, s
asigure feedback i
susinere liderului, s
gseasc instrumente i s
sugereze tehnici de
rezolvare a problemelor
S conduc edinele de
lucru, s asigure direcie
i concentrare pentru
activitile echipei, s se
ngrijeasc de utilizarea
timpului, s reprezinte
echipa n faa managerilor
organizaiei, s
consemneze activitile
i rezultatele echipei, s
sprijine echipa n
activitile de evaluare
S ofere perspectiv i
idei, s participe activ la
edinele echipei, s adere
la regulile de baz ale
echipei, s-i
ndeplineasc sarcinile
la timp, s sprijine
implementarea
recomandrilor, s
foloseasc instrumentele
de evaluare


Exist mai multe tipuri de diversitate n cadrul echipelor: diversitate a categoriilor
sociale diversitate informaional i diversitate valoric. Echipele alcatuite pe baza unei
diversiti informaionale dezbat problemele ntr-un mod constructiv, n timp ce echipele
diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care
duc la rezultate distructive. Echipele diversificate au o tendin mai pronunat spre
conflict dect cele omogene. Dac nu sunt conduse corespunztor, echipele diverse din
punct de vedere cultural nu vor evolua la ntregul potenial.
O alt problem cu aspecte complexe este aceea a evalurii corecte i obiective a
performanelor n echipele caracterizate prin diversitate. Important n aceast discuie este
77



feedback-ul. Cnd un membru este singurul reprezentant al unei categorii n cadrul
echipei, acesta poate resimi izolare i etichetare din partea celorlali, ducnd la o scdere
a performanei sale. Pentru a ntri echipele eterogene, companiile trebuie s urmeze mai
muli pai: s se declare public preuirea diversitii, s solicite idei i sugestii din partea
angajailor referitor la posibiliti de diversificare, s-i educe engajaii referitor la
avantajele diversitii i s se diversifice la toate nivelurile (ibid., p. 84).
Normele crora li se supun membrii unei echipe difer de regulile formale prin
faptul c nu sunt scrise. Ele reduc problemele de coordonare, fiind un set de ateptri
referitoare la comportamentul membrilor n anumite condiii. Multe dintre acestea se nasc
foarte rapid n cadrul echipei, chiar de la prima ntlnire. Odat stabilite, normele nu sunt
uor de schimbat, ele fiind transmise noilor membrii i dinuind mai mult timp.


3.3. Viaa n echip



n opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis echipa performatoare, este
acel grup de indivizi care coopereaz pentru a pune n scen o anumit rutin, un
anumit scenariu, ceea ce confer efortului lor o dimensiune dramatic; iar una dintre
caracteristicile definitorii ale acestei grupri este integrarea situaiei proiectate de fiecare
individ participant n proiecia cultivat i susinut de cooperarea intim a celorlali
(Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dac pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea
are dimensiuni i nelesuri diferite, ntre aceti indivizi se ncheie un fel de acord mutual
conform cruia ei accept s susin partiturile celorlali, convini fiind c i aceia le vor
susine propriul rol n piesa pe care au convenit s-o interpreteze. n faa publicului lor, pe
scena organizaiei din care fac parte, coechipierii nu-i submineaz poziiile i nu
ncearc s se ridice unii deasupra altora pentru c spectacolul, n totalitatea lui, este mai
presus dect strlucirea de moment a solistului. Goffman consider c individul
internalizeaz standardele echipei, iar contiina lui i cere s le menin n prezena altora
printr-o complicat manevr de autonelare, de distanare de sine.
Individul face efortul de a-i onora rolul pentru care l-a acceptat; el devine
automat nesincer atunci cnd se supune obligaiei de a menine un consens de lucru i
particip la diferite rutine sau performeaz un rol dat n faa unui anumit public (ibid., p.
78



105). Considerm c aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare,
aparenta renunarea la propria perspectiv asupra realitii nefiind dect expresia
seriozitii cu care individul i joac rolul. Goffman pune sub semnul rigorilor unui
spectacol oricare dintre apariiile publice ale indivizilor organizai. Lipsa de sinceritate
despre care el vorbete nu vduvete individul de propria-i personalitate, ci subliniaz,
dimpotriv, capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explic acceptarea rolului de participant
ntr-o echip este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. A fi
pe scen, a juca un rol ntr-o pies, a fi vzut de publicul echipei i, prin extensie, al
organizaiei este mai important dect a-i apra propria viziune asupra realitii.
Loialitatea este ndreptat ctre echip - ca mijloc de exprimare, i nu ctre coechipieri.
Chiar dac publicul echipei nu este prezent, individul participant i joac rolul i
aplic regulile de comportament de grup ca i cnd piesa se desfoar n faa acestuia.
Goffman surprinde faptul c individul devine n aceste circumstane chiar publicul su.
Observaia i poate face pe manageri s fie linitii: n absena lor, subordonaii nu se vor
ndeprta esenial de la comportamentul normativ; cnd pisica nu-i acas, oarecii joac
pe mas dar cu simul msurii, am spune noi, pentru simpla recreaie sau din spirit de
frond, fr a pune n pericol integritatea echipei i viitorul ei. Comportamentul
devianilor nu ne apare din aceast perspectiv ca fiind excentric, ci doar ca expresie a
nevoii lor de rememorare activ a realitii pe care o percep n afara echipei.
Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepie asupra realitii;
cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurat de nevoia fiecruia de a fi participant
activ, vizibil i credibil. Aa se explic de ce funciile diferenele de statut social nu
afecteaz realizarea performanei. Goffman noteaz (ibid., p. 106): cnd ntr-o instituie
social, membrii unei echipe au statuturi i ranguri formale, aa cum se ntmpl adesea,
atunci putem observa c dependena reciproc generat de apartenena la echip va depi
cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituiei i, astfel, va
produce o surs de coeziune pentru aceasta.
Normativitatea este esenial pentru susinerea intereselor i imaginii oricrei
echipe. Astfel, n cazul unei coduite individuale neperformante sau n caz de eec nici un
repro nu va fi adresat de ctre coechipieri n public i nu va fi exprimat n faa celor de
rang inferior.
79



Conflictele sunt evitate pentru c n echip se stabilete un consens superficial
facilitat de faptul c fiecare participant i ascunde dorinele proprii n spatele unor
afirmaii bazate pe valori la care toat lumea prezent se simte obligat s adere; n plus,
fiecrui participant i este permis s stabileasc regulile oficiale provizorii asupra unor
probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilali... n
schimbul acestei curtoazii, el va rmne tcut sau nu se va angaja n chestiuni importante
pentru ceilali, dar mai puin importante pentru el (ibid., p. 36).
n plus, n organizaiile autoritare unde o echip de superiori menin de fiecare
dat spectacolul corectitudinii lor i al unui front unit, exist adesea o regul strict care
stipuleaz c un superior nu trebuie s arate ostilitate sau lips de respect fa de un alt
superior atunci cnd se afl n prezena unui membru al echipei subordonate (ibid., p.
113).

efilor le place s cread c subordonaii lor sunt destoinici, loiali i motivai.
Realitatea este deseori alta: respectul fa de superiori poate fi mimat, iar etica muncii se
poate etala doar n prezena lor. Mijloacele de adecvare formal sunt alese cu abilitate:
stabilirea unui ritm de lucru minimal - dar mimnd efortul, aproximarea n detrimentul
msurtorii execte, utilizarea limbajului plcut efilor dar lipsit de sinceritate i
consisten. Altfel spus, n cazul n care lucrtorii evolueaz n faa efilor sau a
publicului lor, ei vor adopta un registru formal, iar n absena lor vor trece la registrul
informal, i vor permite licene de comportament i de limbaj menite, n opinia lor, s le
ncarce bateriile. Goffman numete aceast dubl abordare ca fiind expresia unei

solidariti de culise (p. 228); mportiva aparenelor, validitatea acestui comportament
este foarte puternic.


3.4. Munca n echip



Nu exist reete universale care s conduc echipa fr gre la realizarea
obiectivelor ei cu costuri minime, dar sunt cunoscute reguli dup care acestea se pot
ghida pentru a gsi singure calea spre performan.
Sarcinile echipei trebuie formulate clar, n termeni care s permit cuantificarea
performanei; este contraindicat ca liderul s stabileasc sarcini punctuale pentru fiecare
80



membru al echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficient pentru c distribuirea
sau asumarea rolurilor face parte din nsi dinamica echipei, fiecare prelund ceea ce i se
pare potrivit momentului dat, liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor
secvenelor care s la conduc la atingerea obiectivului. Tot n sarcina lui cade i
asigurarea feedback-ului n fiecare moment important al evoluiei echipei. Marcarea
fiecrei reuite, a fiecrui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de
apartenen, mndrie i la coeziunea echipei. nregistrarea unui eec reprezint un prilej
de analiz i de corectare a proceselor de adoptare a dciziei; n acest caz nu se caut
vinovaii ci cauzele eecului. A ntreba cum s-a ntmplat este mai profitabil dect a
ntreba cine a greit.
Eecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a gsit i n alte di cile de
urmat. O evaluare realist a stadiului evoluiei i a procedurilor echipei poate indica ce
trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente n care sloganurile nu
au efect i nu ajut la vindecarea rnilor. Schimbarea strategiei, ntrirea echipei cu fore
proaspete, o mai bun cunoatere interpersonal, admiterea unor noi valori culturale,
eliminarea persoanelor care nu se conformeaz regulilor de baz etc. pot fi ci de urmat
n perioade de criz.
Conflictul ntre membrii unei echipe poate fi un lucu ru, cnd este personalizat,
dar poate fi i bun, cnd este un conflict de opinii.
Cy Charney indic urmtoarele etape care marcheaz organizarea muncii echipei
(2000, pp. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru ntreaga echip (specifice,
msurabile, acceptate, realiste i corelate n timp); stabilirea obiectivelor pe oameni,
alocarea resurselor i planificarea activitilor; stabilirea nivelurilor minime ale
performanei; msurarea indicatorilor privind performana (calitatea, punctualitatea,
raportul cost-eficien); adunarea datelor de prelucrat i msurarea indicatorilor de
performan (este necesar ca acetia s fie uor de cuantificat i s acopere toate aspectele
muncii); anunarea rezultatelor obinute; evidenierea aspectelor pozitive i identificarea
cauzelor pentru eecurile pariale, fr a recurge la incriminri; stabilirea prioritilor de
urmat; se recomand rotaia pe posturi, pentru meninerea interesului i pentru nelegerea
problemelor celorlali coechipieri. Comportamentul cooperant i deschis trebuie ncurajat
i rspltit.
81



Avantajelele lucrului n echip sunt importante. Deborah Harrington-Mackin le
subliniaz pe urmtoarele (2002, pp. 13-14): un climat de lucru puternic motivator,
rspuns rapid la schimbrile tehnologice, clasificri simple ale locurilor de munc,
flexibilitate n atribuirea sarcinilor, abordarea proactiv a problemelor, decizii mai bune,
dezvoltarea aptitudinilor personalului.
n opinia aceleiai autoare, dezavantajele lucrului n echip sunt: timpul de lucru
poate fi mai ridicat dect n cazul activitilor independente; munca este perceput ca
fiind dezorganizat i scpat de sub control; pot s apar confuzii privind rolurile i, n
cele din urm, frustrri i demotivare; nu sunt agreate de managerii conservatori care
consider c este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului; necesit
transformarea mentalitilor oamenilor, ceea ce este un proces ndelungat, iar dac munca
a fost superficial organizat pot s apar conflicte.
Regulile privind comportamentul n echip au rolul (ibid., pp. 57-58) de a crea
ateptri comune, de a ncuraja comportamentul deschis, de a dezvolta autoconducerea,
de a permite integrarea noilor venii.
n acelai loc, autoarea precizeaz normele unui comportament considerat
acceptabil, respectiv inacceptabil; n primul caz este vorba de implicare, ascultare activ
i comunicare, respectarea nevoilor, sentimentelor i drepturilor celorlali i mprtirea
experienei. Comportamentul inacceptabil include acordarea prioritii nevoilor personale
n detrimentul celor colective; atitudine ultimativ i intimidarea celorlali; reacie
negativ la tendina de schimbare; judecarea altora fr discernmnt.
Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid., pp. 63-64) sunt: atacarea
personalitii; a fi de acord cu toi, n toate ocaziile; a fi inconsecvent; schimbarea
frecvent a subiectului discuiei, distragerea ateniei celorlali; sporoviala, plngerile;
critica generalizat; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; ntreruperea discuiei
ncepute pentru a vorbi la telefon; luarea deciziilor fr consultarea echipei; absena
repetat de la edine; nefinalizarea sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de la
adoptarea deciziilor; utilizarea stereotipiilor i lipsa unui orizont larg; utilizarea abuziv a
cuvntului trebuie.
Vorbind despre creativitate n echip, Lyotard (1993, p. 91) semnaleaz c

valorizarea muncii n echip aparine primatului criteriului performativ n cunoatere.
82



Dar, pentru a spune ceva adevrat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de intervenia
numrului; el nu ajut dect n msura n care justiia i adevrul snt gndite n termen de
reuit mai probabil. ntr-adevr, performanele snt n general mbuntite prin munca
n echip... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci n
cadrul unui model dat, adic pentru executarea unei sarcini; el pare mai puin sigur cnd e
vorba de a imagina noi modele, adic pentru concepie. Dar este dificil s distingi ntre
ceea ce revine dispozitivului n echip i ceea ce se datoreaz geniului coechipierilor.
Creativitatea este abilitatea de a forma concepte noi folosind cunotine
existente (Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitate i valoare. Finke
(1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu dou axe (real ideal i
creativ - conservativ), considernd c cele mai bune idei se situeaz n cadranul real i
creativ. Creativitatea poate fi msurat prin fluen (cte idei diferite produce o
persoan), flexibilitate (cte tipuri de idei produce) i originalitate (capacitatea de a
genera soluii neobinuite i unice). Unerori, cantitatea poate anticipa calitatea. Dou
abiliti sunt importante pentru creativitate: gndirea convergent, care urmrete un
singur rspuns, o singur soluie i gndirea divergent, care se refer la diversitate, la
absena ngrdirilor. Cnd lucreaz individual, n absena presiunilor de conformitate,
oamenii sunt mai nclinai spre gndire divergent, iar cnd lucreaz n echipe acetia
gndesc mai mult convergent. Gndirea divergent este asemntoare cu gndirea
janusian (zeul roman Janus avea dou fee ndreptate n direcii opuse).
Cea mai rspndit strategie creativ este brainstorming-ul de grup, bazat pe
credina c ntregul depete suma prilor individuale. Brainstormingul este fondat pe
cteva principii: critica este interzis, cantitatea este dezirabil, sunt ncurajate
combinarea i mbuntirea ideilor. Dintre ameninrile existente la adresa creativitii
unei echipe trebuie menionate tendina spre comoditate, spre un volum mai mic de
munc, conformismul, problemele legate de coordonare i coborrea standardelor de
performan la nivelul cel mai sczut din grup.
De regul, n echip, adoptarea deciziilor se face prin consens. n opinia autorilor
James H. Harrington i James S. Harrington (2003, pp. 221) exist consensul tare dat
de adeziunea tuturor participanilor la o anume variant - i consensul moale al
83



acceptrii de ctre o minoritate calificat, care are propria-i soluie, a variantei pentru
care opteaz majoritatea.
Lucrarea lui Stncioiu i Militaru (1998) ne ofer spre studiu i aplicare panoplia
mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau n grup. Dintre acestea, ne-
am oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinelor individuale ca instrument de
alegere a soluiei agreat de ansamblul unei echipe.
Dup formularea i nregistrarea tuturor soluiilor propuse de membrii grupului
(S
1
, S
2
, ... S
n
) se trec n revist, pe rnd, toate perechile de soluii. Astfel, se prezint mai
nti perechea de soluii S
1
i S
2
. Membrii grupului (n numr impar) voteaz, dup
regula majoritii simple, pentru una dintre aceste soluii dup care se trece la perechea S
1

S
3
, apoi S
1
S
4
.a.m.d. pn la epuizarea variantelor. Formalizarea matematic a

voturilor indic, n final, soluia agreat de ansamblul echipei.

Dei uzat, termenul edin se refer la un instrument important i complex de
lucru n colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Fazele i normele
recomandate pentru edine trebuie respectate n toat integralitatea lor pentru a beneficia
de rolul lor social i pragmatic.
Le datorm lui James H. Harrington i lui James S. Harrington (ibid., pp. 216-

217) reeta unei edine de succes; astfel: nainte de edin planificarea edinei,
stabilirea ordinii de zi i pregtirea edinei; la nceputul edinei punctualitate,
aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemnrii poziiilor exprimate, definirea rolului
fiecrui participant; n timpul edinei abordarea unei atitudini pozitive, respectarea
ordinii de zi, evitarea ieirii n afra ordinii de zi, recapitularea rezultatelor pariale,
programarea temelor nou introduse n discuie pentru alt ntlnire; la sfritul edinei
obinerea acordului asupra rezultatelor obinute, stabilirea prioritilor care s-au conturat,
evaluarea edinei pe ansamblu, stabilirea calendarului pentru ntlnirile urmtoare,
ncheierea la timp a edinei; dup edin distribuirea procesului verbal al edinei i
punerea n aplicare a msurilor adoptate.
n timpul unei edine, conduita membrilor unei echipe performate trebuie s fie
exemplar; aceasta trebuie s cuprind: participare i ascultare activ, manifestarea
respectului fa de participani inclusiv prin evitarea monopolizrii timpului pentru
intervenia personal, cutarea soluiilor avantajoase pentru toate prile implicate n
84



proces, asumare responsabilitii i respectarea angajamentelor, critica ideilor nu a
persoanelor, manifestarea empatiei, iniiativei i bunvoinei.
Pentru a fi performante, echipele trebuie s-i apropie obiective tangibile; atinse,
acestea genereaz satisfacia muncii i prefigureaz recompensele. Dac proiectul echipei
are caracter de noutate, cei proaspt venii trebuie consultai, n special cei care sunt
direct afectai. n cazul n care oamenii nu sunt informai corespunzator, exist o mare
ans ca acetia s resping un proiect, chiar dac acesta el este n concordan cu
interesele lor. Se evit, astfel, ceea ce George Hendrikse numete miopie
organizaional (2003, p. 65).
Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate.
Acestea sunt fie financiare (msurnd profitul i pierderile la nivelul companiei sau al
echipei), fie operaionale. Trebuie determinat modul n care sunt stabilite i actualizate
standardele de performan. n funcie de natura activitilor, criteriile dup care poate fi
apreciat performana muncii unei echipe sunt diverse; cu toate acestea, cele de mai jos
sunt general valabile: atingerea obiectivelor, folosirea corect a mijloacelor de lucru,
participarea umanim, utilizarea raional a resurselor i crearea cadrului pentru
continuarea activitii.
Exist numeroase indicii care anun c o echip se confrunt cu probleme
deosebite; dac remediile nu se gsesc la timp, exist certitudinea c echipa se va
destrma. Printre acestea, enumerm: inexistena unui obiectiv clar, obiective nerealiste,
lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament, absena mijloacelor de evaluare a
rezultatelor, lipsa unei structuri de expertiz care s acopere solicitrile legate de sarcin,
absena cooperrii, incompatibilitatea membrilor, lipsa creativitii, existena unui
conflict major ntre echip i organizaie, marginalizarea sau izolarea echipei fa de
restul organizaiei etc.
Evaluarea performanelor membrilor unei echipe poate fi supus unor influene
nocive, care alereaz rezultatele; dintre acestea, enumerm: teama de conflict; tentina
evalurii superioare a colegilor apropiai i a subevalurii celor antipatici; tendina de a
considera comportamentul unei persoane ca oglind a personalitii acesteia mai degrab
dect ca o consecin a factorilor situaionali; evalurile sunt sustanial cosmetizate cnd
85



trebuie comunicate direct, fa de situaia n care acestea rmn anonime; oamenii se simt
obligai social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive).


3.5. Echipe versus grupuri



Prin definiie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echip. Uneori, echipa
mai este numit i grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dinti, dar
distincia dintre cele dou entiti este net, dup cum ne asigur sociologii. Prezentm
comparativ, n Tabelul 3.4, particularitile echipei i ale grupului de lucru n genere.
Tabelul 3.4

Caracteristicile grupului de lucru Caracteristicile echipei
Misiunea organizaiei se regsete n obiectivele
imediate ale grupului
Misiunea organizaiei este sursa din care echipa i
alege obiective particulare
Obiectivele sunt impuse din exterior Obiectivele sunt alese i atingerea lor este asumat
Lider formal, desemnat Lider informal, funcia de conducere fiind preluat
de oricare dintre membrii echipei n funcie de
context
Responsabilitatea formal revine conductorului Responsabilitatea se distribuie ntre membrii
echipei
Responsabilitile individuale se refer doar la
sarcinile repartizate iniial
Responsabilitatea este n primul rnd comun i
apoi individual
Finalizarea sarcinii este rodul nsumrii eforturilor
individuale
Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv i
al celor individuale
Grupul se bazeaz pe suma entitilor lui Echipa se bazeaz pe comunitate, ca entitate
Grupul se reunete n edine formale, care au rolul
de pregtire a frontului de lucru, de alocare a
resurselor, rspunznd funciei manageriale de
organizare, de coordonare i de evaluare
Reuniunile echipei sunt informale, fr limit de
timp, au rolul de soluionare a problemelor i de
identificare a drumului de urmat
Rolurile sunt atribuite n funcie de competen
nc de la constituirea grupului
n echip nu exist roluri prestabilite, se prefer
policalificarea, abordarea multidisciplinar,
schimbarea rolurilor n funcie de mprejurri
Grupului i sunt caracteristice normele formale,
administrative, care nu sunt ntotdeauna respectate
Echipa are norme riguroase, dar nescrise, care sunt
respectate n vederea pstrrii coeziunii
Disciplina este urmrit prin control, iar absena ei
este sancionat
Disciplina este liber consimit, abaterea de la
norme fiind corectat n timp real
n cazul succesului, recompensele sunt
individualizate, previzibile, cuantificate a priori
n cazul succesului, recompensele sunt colective,
dar i individualizate, n acord cu dimensiunea
performanei
n cazul eecului, sanciunile morale revin
grupului, dar sanciunile administrative revin
indivizilor
n cazul eecului, sanciunile morale i
administrative revin echipei
Grupului nu are, de regul, o subcultur puternic Echipa se mndrete cu o subcultur puternic
Climatul n cadrul grupului este nesemnificativ,
formal sau absent
Climatul n cadrul echipei este unul dintre factorii
care asigur succesul
Grupul ncearc s-i menin forma prin aciuni
programate (training)
Echipa se autodezvolt prin aciuni spontane,
eficiente (team building)
Admiterea de noi membri este formal, neutr, Admiterea de noi membri este informal,
86



lipsit de culoare i de cldur uman provocatoare, destins i riguroas
Excluderea unui membru este gestionat pe cale
adimnistrativ, impersonal i rece
Excluderea unui membru este al echipei este un
eveniment important, n msur s conduc la o
reevaluare a normelor


Dei contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face gruprile formale.
Aceast superioritate este dat de faptul c membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de
lucru i principiile codului deontologic pe care i le-au asumat toate nsuite n mod
voluntar. Dar, numai n condiiile n care echipa se maturizeaz va dobndi caracteristici
definitorii: vizune, eficien i performan.


3.6. Team building



S-a dovedit c una dintre cile cele mai sigure i mai agreabile pentru ntrirea
coeziunii echipei este practica numit team building. Termenul este generos i, chiar din
aceast pricin, aplicarea lui nu cunoate reete. tim c este vorba de ntlniri informale
dup programul de lucru i, de regul, n afara locului de munc. Fr ierarhii, fr orar i
fr cravat. Este prilejul afirmrii altor valene omeneti, a cunoaterii partenerilor i a
destinderii. Aici poate exista o problem: unii vor fi bucuroi s treac mpreun de la
truda zilnic la plimbare, joac, cntec i amuzament. Alii vor considera c dup efortul
de meninere a solidaritii echipei este mai potrivit relaxarea solitar sau n cercul
intim. Se impune o ntrebare: la ntlnirile de dup program este nimerit s participe
numai membrii echipei sau i partenerii lor de via? Dac vor veni i acetia din urm,
care au fost rbdtori i au acceptat absena ndelungat a tovarilor lor aflai n traneele
echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaii care caracterizau echipa. Iar dac
outsider-ii nu vor fi invitai, se pot deteriora relaiile dintre acetia i partenerii lor sau
acetia din urm vor fi abseni de la o nou ntlnire cu echipa.
Leroy consider c expresia team building nu este n msur s redea pe de-a-
ntregul coninutul activitii de structurare flexibil, consolidare, stabilizare i echilibrare
a forelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei dezvoltarea echipei
(2001, p. 432). n mod fundamental, dezvoltarea echipei const n creterea varietii
comportamentelor i relaiilor umane, pentru a dobndi o mai mare flexibilitate
87



comportamental, care s-i permit astfel s se adapteze mai repede la schimbrile
mediului su.
n mod tradiional, aciunile de tip team building pot avea numeroase inte printre
care: clarificarea misiunii echipei i nsuirea liniilor ei directoare de ctre toi
componenii acesteia; stabilirea i asumarea colectiv a obiectivelor care decurg din
misiune; nsuirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcin de lucru, avnd n
vedere absena rolurilor prestabilite; satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a
cunoate care este rostul lor n echip, care sunt raiunile pentru care sunt acceptai sau
dezavuai, ce se ateapt de la ei, cum sunt percepui de ctre ceilali etc.; gsirea
rspunsurilor la ntrebri legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicrii etc.;
clarificarea marjei de evoluie individual independent; alegerea i nsuirea metodelor
de lucru menite s conduc la performan; aplicarea metodelor menite s consolideze
coerena i consistena; adoptarea normelor de asumare a responsabilitii; facilitarea
integrrii unor noi membri. Toate aceste activiti au la baz diagnoza realizat n
ntlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sntate a echipei.
Subliniind importana team building-ului i team training-ului, Mondy, Wayne,
Noe i Premeaux (2002, p. 240) scot n eviden faptul c lucrtorii mai vrstnici prefer
s lucreze mai degrab individual, independent, individualismul fiind trainic nrdcinat
n culturile nordice. Dar dinamica meseriilor i a pieei face ca aceast trstur
comportamental s nu mai fie agreat de managerii aflai n cutarea de soluii de
supravieuire pentru organizaiile pe care le conduc. mpreun cu ei, ne punem ntrebarea:
cum trebuie s procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echip i cu cei care,
precum cei de mai sus, prefer s lucreze n solitudine?
88



Capitolul 4

LEADERSHIP-UL LA GRANIA DINTRE TEORIE I PRACTIC



4.1. Putere i autoritate. Competen



4.1.1. Autoritatea



Autoritatea poate fi neleas ca o proprietate intrinsec unei entiti i ca o relaie
dintre aceasta i o alta. Schema relaiei de autoritate este simpl: P - purttorul autoritii
interacioneaz cu beneficiarul autoritii subiectul S. Aplicarea relaiei dintre cele dou
entiti se realizeaz pe domeniul D. J.M. Bochenski explic relaia dintre componentele
autoritii astfel (1992, p. 24): P este o autoritate pentru S n domeniul D atunci cnd S
recunoate n principiu drept adevrat tot ce-i este comunicat de ctre P sub forma
aseriunii i face parte din domeniul D.
Formal, autoritatea poate fi epistemic sau deontic.

Autoritatea epistemic este autoritatea celui care tie, a expertului; ea se
fundamenteaz pe nelegerea c purttorul ei, P, nu i este superior formal lui S; el nu-i
d acestuia ordine sau directive; n plus, P nu are nici dreptul i nici posibilitatea de a-i
impune o anume conduit sau un anumit comportament subiectului S cu care se afl n
relaie.

Forma de manifestare a debutului relaiei dintre cei doi este c P ofer propoziii.
Caracteristic propoziiei este c ea este adevrat sau fals; nuannd, se poate spune c o
propoziie poate fi probabil sau improbabil.
Pentru ca gradul de validitate a unei propoziii s fie ridicat, trebuie s fie
ndeplinite urmtoarele condiii (ibid., p. 60): subiectul S trebuie s fie convins c
purttorul P i cunoate ntr-adevr domeniul, c este competent n acel domeniu;
subiectul S accept ideea c purttorul P tie mcar n vreun fel mai mult dect el nsui,
c este mai competent; subiectul S este convins c purttorul P nu minte.
Competena este deci o relaie ntre doi termeni: un purttor i un domeniu, iar
autoritatea cuprinde trei termeni: purttorul, domeniul i subiectul.
89



De obicei, autoritatea epistemic este ntemeiat pe raionament. Neajunsul
acceptrii superioritii de cunoatere a lui P asupra lui S, pe baza raiunii, este acela c
raionamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici i frustrarea pe care o suport S care,
fiind n fapt dependent de fondul aseriunii lui P, poate constata doar prin experien dac
autoritatea purttorului este valid.
Autoritatea deontic este autoritatea superiorului formal. n sfera ei se opereaz
cu ordine, iar practicarea ei este legat ntotdeauna de un aspect concret. Este mai
degrab o relaie care se refer la munc, mai mult dect una care se ntemeiaz pe
suportul pe care purttorul autoritii l poate acorda subiectului cu care este n
coresponden.
Ne putem gndi la aplicabilitatea autoritii epistemice n legtur cu actele de
motivare pozitiv i putem asocia autoritatea deontic mai degrab cu motivarea negativ
prin constrngere, de exemplu.
eful a decis s m ocup de proiectul de dezvoltare este o propoziie care
decurge din autoritatea deontic.
Dac eful este absolventul unui masterat de succes i dac performanele sale n
domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci aseriunea planul de dezvoltare se
fundamenteaz pe baza unei diagnoze decurge din autoritatea epistemic.
Subiectul-subaltern, dei este nevoit s recunoasc autoritatea deontic (formal)
i justeea directivei date, nu o duce ntotdeauna la ndeplinire. El se poate ndoi nu att
de sinceritatea demersului superiorului su, ct de competena acestuia n domeniu. Este
vorba de percepia lui S despre P.
Pe baza acestor observaii, Bochenski (ibid., pp. 83-84) a formulat constatarea: P
este o autoritate deontic pentru S care aparine grupului K n domeniul D atunci i numai
atunci cnd exist un scop O de un asemenea tip nct S s cread c executarea tuturor
directivelor date de P i care fac parte din D de ctre majoritatea membrilor lui K este o
condiie necesar a realizrii lui O iar S dorete n acelai timp aceast realizare.
Aceast propoziie este valoroas pentru c reprezint i definiia autoritii de grup, baza
managementului participativ.
Max Weber definete trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997, p. 9):

autoritatea raionalitii bazndu-se pe credina n legalitatea tiparelor regulilor i pe
90



dreptul celor care au ajuns n funcii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea
legal); autoritatea tradiionalismului bazndu-se pe credina nrdcinat n caracterul
sacru al tradiiilor imemoriale i pe legitimitatea statutului celor care i exercit
autoritatea n virtutea acestor tradiii (autoritate tradiional); carismei bazndu-se pe
devotamentul fa de harul excepional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei
persoane i pe tiparele normative sau pe ordinea relevat de aceast persoan (autoritate
carismatic).
Aadar, n primul caz, primeaz ordinea legal, impersonal; autoritatea se
regsete la vrful organizaiei, conform unei scheme logice, dar i la funcionarii aflai n
fruntea structuri anume desemnate. n cazul al doilea, supunerea apare ca o problem
moral, de loialitate i de recunoatere implicit. Dar, deabia n ultimul caz, al carismei,
conductorul este recunoscut pe deplin.
Eficiena autoritii legale se bazeaz pe acceptarea validitii urmtoarelor idei
reciproc independente (ibid., p. 10): orice norm legal poate fi stabilit prin acord sau
prin prin impunere, pe temeiul oportunitii, al valorilor raionale sau combinarea
acestora; ideea c orice corp de legi este n esen un sistem de reguli abstracte, care a
fost creat n mod deliberat; ideea c persoana aflat la conducere ocup o funcie; ideea
c o persoan care se supune autoritii o face doar n calitatea de membru al organizaiei,
iar obiectul supunerii este doar legea.
Ca urmare, categoriile fundamentale ale autoritii legale sunt: existena i
recunoaterea funciilor, a regulilor; delimitarea competenelor; existena departamentelor
structurate ierarhic; d) recunoaterea dreptului de proprietate i separarea lui de
posibilitatea utilizrii ei; e) comunicarea formal, ca mijloc de contact.


4.1.2. Autoritatea formal i autoritatea real n organizaii



O problem important a organizrii ntreprinderilor este distribuirea controlului

i autoritii.

Din analiza structurii arborelui de conducere rezult trei dimensiuni: centralizarea,
delegarea i autoritatea informal. n situaia unei conduceri centralizate patronul este cel
care valideaz toate propunerile angajailor. Dac delegarea prevaleaz n structura de
91



conducere, angajaii sunt cei care valideaz toate propunerile. Exist i o a treia situaie
cnd n structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea i cu autoritatea
informal. Autoritatea informal atrage dup sine delegarea atta timp ct patronul nu
ntmpin dificulti n implementarea proiectelor sale. Atunci cnd apare un abuz din
parte autoritii informale, acordul implicit ia sfrit.
Structura de conducere centralizat este mai eficient dect o structur de
conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual ntr-un mod
descentralizat, poate fi pus n practic i printr-un contract centralizat coerent. Totui
delegarea este o form de conducere mai flexibil. Eficiena relaionrii poate fi sporit
prin renunarea la un control prea rigid. Delegarea ntmpltoare i autoritatea informal
pot fi superioare delegrii formale i centralizrii. Prima, deoarece i reine pe angajai n
a propune proiecte ineficiente, a doua pentru c stimuleaz interesul angajailor pentru
munca pe care o depun.
Autoritatea informal este o structur de conducere viabil atunci cnd angajaii
nu doresc ctiguri personale cu orice pre. Exist i situaii n care autoritatea informal
este ineficient, ca de exemplu n producia de software. Angajaii acestei industrii
propun proiecte personale din care au ctiguri personale, iar costul de a nu propune nici
un proiect este mai mare dect acela de a propune un proiect ineficient.


4.1.3. Competena


Perspectiva unei imense piee a competenelor operaionale este deschis.
Deintorii acestui tip de cunotere snt i vor fi obiect de ofert i chiar miz a practicilor
de seducie. Din acest punct de vedere, nu sfritul cunoterii este cel care se anun,
dimpotriv. Enciclopedia de mine vor fi bncile de date. Ele snt natura pentru omul
postmodern (Lyotard, 1993, p. 89).
Din punct de vedere semantic, termenul competen este polisemic. Astfel, pentru
lingviti, el semnific (Piolle, 2001, p. 23) cunoaterea implicit pe care vorbitorii o au
asupra limbajului i care le permite s produc i s neleag un numr infinit de
enunuri pe care nu le-au auzit nainte. Pe de alt parte, autorul citat transcrie definiia
92



competenei profesionale (ibid., p. 24): punerea n oper, ntr-o situaie profesional, a
capacitilor care permit exercitarea convenabil a unei funcii sau unei activiti.
Pentru a pune n eviden dificultatea actului de conducere, redm i definiia
competenei n viziunea lui Franoise Raynal i Alain Rieunier citai de acelai Piolle
(ibid., p. 25):


Ansamblul comportamentelor poteniale (afective, cognitive i psihomotorii), care permit unui
individ s exercite cu eficacitate o activitate considerat, n general, ca fiind complex. () Competena
este legat de o meserie, o profesie, un statut, o situaie profesional sau o situaie social de referin; din
aceast perspectiv, competena nglobeaz cunoaterea a ti, dar i a ti s faci i a ti s fi intim legate
ntre ele.


Ca urmare, competena nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi
competent ntr-un domeniu fr a fi i autoritar, atta timp ct nu exist un subiect, o
persoan fa de care s-i exprime superioritatea n materie de cunotere.
Competena are drept componente: cunotinele propriu-zise declarative,
cunotinele procedurale legate de practica profesional, atitudinile i comportamentele
fiecare coresunznd cte unui verb din definia prezentat mai sus.
Piolle susine c a ti, ca atare, cunoate trei niveluri de intensitate (ibid., p. 26): a
ti ceea ce exist cunoaterea propriu-zis; a ti s pui n oper a valorifica
cunotinele; a ti s dezvoli i s-i nvei pe alii.
La ncheierea cursurilor universitare, absolvenii dobndesc competene academice;
acestea le permit s se angajeze n activiti ale cror rezultate sunt dificil de estimat a
priori, le permit s nceap a lucra n calitate de asisteni ai specialitilor consacrai sau ca
debutani n cercetare, pentru c diploma obinut este o doar o garanie teoretic privind
performana. Competena deplin vine odat cu practica, cu formarea continu i cu
nelegerea holistic a domeniului de activitate. Este greu de gsit un rspuns potrivit la
ntrebarea pus candidailor, proaspt absolveni, la primul lor interviu de selecie: ce tii
s facei? Pentru ca universitile s-i realizeze misunea lor, pentru a-i atinge
obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competenelor academice s se suprapun
n ct mai mare msur cu grila competenelor profesionale pe care o folosete
angajatorul. Universitile sunt cele care trebuie s rspund nevoilor curente ale
93



organizaiilor, pieei n general, i tot ele trebuie s deschid drumuri noi n cunoatere;

iat o dubl misiune dificil.

A ti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezint doar zestrea pe care
intelectul o dobndete dup efortul nelegerii proceselor i fenomenelor domeniului
stpnit n urma studiului.
Dup a ti despre ceva anume, urmeaz a ti s faci. Este vorba de a ti s faci ceva
ntr-o situaie dat, a te adapta situaiei, a inova, a avea libertatea de a cuta soluii dintr-o
mare de variante i de a le putea evalua. A ti s faci ceva anume nseamn ncununarea
lui a ti despre ceva anume i a obine recunoaterea altora asupra cunoaterii tale.
Una dintre veritabilele fore motrice de care poate dispune specialistul este
satisfacia dat de a ti pentru a dezvolta, pentru a gsi drumuri de evoluie acolo unde
alii nu le ntrevd i, n plus, pentru a fi capabil de a-i nva pe alii. Altfel spus, doar
acest nivel al cunoaterii permite dezvoltarea organizaiei.
Cunoaterea cognitiv este, n ultim instan, matricea care permite atingerea
nivelurilor superioare: a ti s faci i a ti s fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a
parcurge cele trei niveluri intelectuale a aplica, a adapta i a crea (ibid., p. 34). Pentru
atingerea lor, este nevoie de cunoaterea conceptelor de baz, de practic, de nelegerea
holistic a domeniului, de stpnirea celei de-a patra dimensiuni timpul i de
capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje n mediul social respectiv.
Considerm c valoarea global a unui specialist, competena lui, este dat de suma
termenilor: competena profesional, abilitile i comportamentul. Primul termen este
dat de tiina despre lucruri i despre tiina de a le face. Abilitile cel de-al doilea
termen - reprezint expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este
rezultatul ingeniozitii manifeste.


4.1.4. Competena social



Competenele exclusiv tehnice nu mai satisfac dect o mic parte a cerinelor
posturilor de lucru existente. Din ce n ce mai multe organizaii pretind de la salariaii lor,
pe care managerii i numesc i-i socotesc de acum colaboratori, s depeasc paradigma
lui a tii s faci asta, acum i aici i s treac n domeniul creativitii i dezvoltrii.
94



Fiecrui lucrtor i se poate cere s-i depeasc condiia convenional i s devin un
partener, un om de aciune, s se dedice propriei dezvoltri intelectuale. Fiecruia i se
poate cere s-i dezvolte competena sa social i atractivitatea sa n plan profesional
(Olivier Devillard, 2001, p. 13). Nu mai este de ajuns a ti s faci - savoir-faire,
conteaz acum a ti s fi - savoir-tre. Christian Maisons citat de Olivier Devillard
(ibid., p. 16) constat c de la nivelul competenelor profesionale s-a trecut la nivelul
competenelor complementare (comptences transverses). Competena social revigorat
n acest sens se bazeaz pe tiina comunicrii, pe dezvoltarea relaiilor interumane i pe
contientizarea responsabilitii. n plus, lucrtorilor li se cere implicare, participare,
focalizarea pe obiective i capacitatea de a decide n mod independent. n acest fel, se
conjug interesul organizaiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepire a unora dintre
indivizi i de a lucra n condiii de (cvasi)autonomie.
Bndicte Gauthier i Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste
impresionante cuprinznd cerinele i comportamentele desirabile pentru noua clas de
lucrtori; dintre acestea, enumerm: identificarea cmpului de aciune n ciuda
circumstanelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumrii
riscurilor; crearea i dezvoltarea cooperrii; abandonarea logicii stpnirii domeniului
profesional n favoarea logicii de rol i a iniiativei; imagine unitar asupra proiectului de
executat; dezvoltarea capacitii de gestionare a prioritilor; a lucra n condiii de
interdisciplinaritate; abandonarea rutinei n favoarea creativitii; acceptarea
confruntrilor.
Desigur, pentru indivizii care se regsesc mai ales n matricea Teoriei X imaginat

de McGregor, aceast devenire nu este dect anevoie posibil.



4.1.5. Puterea



Din perspectiva inteniilor titularului puterii, Franois Chazel pleac de la
nelegerea puterii drept capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmrite
(1997, p. 220). Dei concis, definiia de mai sus nu instrumentalizeaz puterea, aa nct
Chazel l invoc pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om const n chiar mijloacele
prezente necesare obinerii oricrui bun aparent viitor. Aceast abordare aduce puterea
95



n strns legtur cu aciunea. Considerm c cele dou perspective sunt complementare
pentru c ne ofer prilejul s constatm c individul la care ne referim intenioneaz s
modifice o stare sau cursul unui proces i acioneaz n consecin. Aceast logic a
exprimrii puterii este modelat chiar pe structura binomului atitudine-comportament.
Particularitile asupra cruia se orienteaz studiul citat sunt i de alt natur: este
vorba de puterea de a face ceva i de puterea asupra cuiva. n al doilea termen este vorba
de puterea de a afecta pe cineva i chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din
primul termen.
Puterea poate fi considerat ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar i ca
expresie a relaiei acestuia cu un altul.
n cele dou aspecte ale ei puterea este relativ. Aceast afirmaie se refer la
existena unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar i la intensitatea ei,
la efectul pe care l are exercitarea ei.
Abordrile prezentate ne ndreptesc s afirmm c relaia de putere este
asimetric; A ordon, sugereaz, sftuiete, iar B execut, accept, reflecteaz. Dar
puterea lui B pentru c ea exist este dat de posibilitatea de a reaciona atipic; el se
poate rzvrti, nega, opune sau poate ncerca s se ridice deasupra lui A. Totui, relaia de
comand-supunere este cea pe care ambele pri o gsesc, cel puin la momentul dat, ca
fiind acceptabil.
Exercitarea puterii este un act contient, premeditat; cu toate acestea, chiar n
absena inteniei declarate i, cu att mai mult, a orice ar putea semna unui ordin din
partea lui A, B adopt un comportament ce rspunde ateptrilor efective ale acestuia. B
a anticipat astfel posibilele consecine negative pe care le-ar fi declanat A fa de un mod
de comportament ce nu ar fi ntrunit ateptrile acestuia din urm. Carl Friedrich susine
c acest comportament se supune regulii reaciilor anticipate (ibid., p. 223).
Exercitarea puterii de ctre subiectul A se poate realiza n dou moduri: prin
modificarea situaiei n care se afl subiectul B, asupra cruia se exercit puterea i prin
ncercarea lui A de a modifica inteniile lui B (ibid., p. 231). Autorul pune n eviden
ramificaiile acestor abordri. Astfel, dac A decide s acioneze asupra situaiei lui B, i
poate oferi acestuia recompense materiale n schimbul unui comportament desirabil lui A
sau, dimpotriv, l poate amenina cu aplicarea unor sanciuni n caz de nesupunere. Dac
96



A opteaz pentru ncercarea de a modifica inteniile lui B, are de ales ntre variantele: a-l
convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotriv, de a-i aminti de normele cruia
trebuie s se supun. Din tabloul prezentat rezult c exist dou variante motivaionale
cu ncrctur pozitiv i dou cu ncrctur negativ. Modelul de mai sus i aparine lui
D. Wrong; Chazel, care-l citeaz pe Wrong (1997, p. 223), care aduce n faa cititorului
un tablou complet al sanciunilor care pot fi aplicate subiectului asupra cruia se
exercit puterea. l prezentm n Tabelul 4.1.

Tabelul 4.1


Cale referitoare la
situaie intenii

Tip de
sanciune
Pozitiv
Mod Incitare Persuasiune
Mijloc Moned Influen
Negativ
Mod Coerciie Activarea angajamentelor
Mijloc Putere Angajamente generalizate


Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosin celor
care conduc organizaii; gestionarea puterii nu nseamn numai motrivare negativ.
Puterea este un proces interpersonal, care reprezint capacitatea unei persoane de
a exercita influen asupra altora. Indivizii la care se manifest nevoia de putere ca factor
motivator sunt dinamici, competitivi i eficieni, caut s ocupe funcii de conducere i
sunt preocupai de obinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra crora se
exercit puterea pot dovedi angajament entuziast, complina (angajament moderat) sau
rezisten.
Influena este un act intenional, prin care un individ ncearc s-i determine pe alii
s urmeze un anumit drum, s fac un anumit lucru sau s gndeasc ntr-un anume fel.
Autoritatea (puterea legitim) este dreptul de a folosi puterea n vederea orientrii
sau modificrii comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazeaz pe
norme (inclusiv legate de ierarhie) i pe conformitatea executanilor.
nelesul cuvntului putere variaz de la un om sau altul. Unii autori sunt de
prere c acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de
influenare social, cum ar fi ameninarea sau pedeapsa. Alii rezerv termenul pentru
lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugernd c puterea se afl n minile celor
care controleaz resursele.
97



n ciuda acestor ambiguiti cele mai multe definiii ale puterii fac referire la
schimbri comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenare
social.
Kurt Lewin afirm c volumul de putere pe care persoana A l are asupra
persoanei B depinde de fora pe care A o poate exercita asupra lui B i de abilitatea lui B
de a rezista presiunii lui A, sau


(maximum de for pe care A l poate exercita asupra lui B)
Puterea lui A/B = -----------------------------------------------------------------------
(maximum de rezisten pe care B l poate opune lui A)


Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin aciuni care vizeaz schimbarea
comportamentului subordonailor n vederea atingerii unor scopuri oneste pentru
organizaie, ntrajutorare, control, ndrumare, consolidarea propriei reputaii i preocupare
pentru mbuntirea imaginii de sine etc.
Zahirnic i Cplnar citai de Buzrnescu (1999, p. 33) au stabilit o interesant

formul privind substana conducerii (C):
C = f (p, a), cu condiia ca p > a
ceea ce nseamn c actul conducerii este funcie att de putere ct i de autoritate. Dei
autorii citai nu fac precizri, considerm c este vorba de puterea deontic i de
autoritatea epistemic.
Peter Drucker (apud Jack Beatty, 1998, p. 99) face observaia: se pune problema
legitimitii autoritii manageriale ntr-o epoc n care proprietarii nu conduc (i nu pot
s-o fac) marile corporaii.
Este lesne de neles ct de important era ca administratorii sistemelor sociale s-
i pun n valoare puterea ntr-o manier etic i s gseasc raiuni pentru a pune n
valoare i creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea acionarilor i a
salariailor n stabilirea obiectivelor orgnizaiilor a fost i este considerat utopic sau
neproductiv.
De cele mai multe ori, puterea este considerat drept marca prestigiului. ncercnd
s rspund la ntrebarea ce-i deosebete pe conductori de oamenii obinuii?, Serge
Moscovici constat c nici darurile oratorice, nici tinereea, nici frumuseea, nici fora
fizic i nici inteligena nu sunt de ajuns pentru a-i aeza deasupra supuilor lor;
98



elementul care depete n strlucire credina i curajul, trstura inefabil, dar
eficient, se numete prestigiu (2001, p. 129). Prestigiul este condiia oricrei puteri
pentru c el nglobeaz curajul, dar i convingerea iradiant (ibid., p. 131). Iar cei care-i
venereaz pe conductori se defuleaz prin a-i i repudia, n acelai timp, pentru simplul
fapt c sunt nevoii s-i urmeze. n opinia autorului citat, exist un prestigiu al funciei i
un prestigiu al persoanei. n timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme,
nsemne, diplome, poziii marcate n organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea eman
din persoana nsi, persoan care captiveaz, seduce, farmec.
Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat i abia apoi
exploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: inuta corpului, stilul
precis i imperativ al cuvntului, simplitatea judecrii i rapiditatea deciziilor, dar i
facultatea de a capta i comunica emoia, seducia manierelor frumoase, darul formulei
percutante, pricepere pentru puneri-n-scen grandioase, toate menite s aprind
imaginaia. Plata pentru aceast aureol este nevoia de a-i gestiona i apra propriul
prestigiu, conductorii tinznd a se rupe de colectivitile n fruntea crora se afl (ibid.,
pp. 132-133). Ieirea conductorilor de sub spectrul prestigiului este brusc, odat cu
primul insucces vizibil.
Exist numeroase variante comportamentale care favorizeaz dobndirea puterii
(Zorlenan, 1996, p. 217): atacarea i blamarea concurenilor, utilizarea restrictiv a
informaiilor, construirea unei imagini de conductor, dezvoltarea surselor de putere
(caliti personale, competena), mgulirea sau aliana cu cei puternici, crearea de
obligaii din partea altora etc.


4.1.6. Sursele, bazele i tipurile puterii



n opinia lui Michael Useem citat n lucrarea Cum s stpneti managementul la
perfecie (2003, p. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos.
a) puterea dat de prerogativele funciei: puterea de a recompensa (a luda, a
promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe
subalterni, a critica, a face schimbri n funcie), puterea dat de autoritate (a aproba, a
semna, a dezaproba);
99





b) puterea individual: puterea dat de profesionalism (cunoatere, experien),
puterea dat de caracter (integritate, carism), puterea dat de organizaie, puterea dat de
exercitarea funciei (a delega, a autoriza, a face rspunztor), puterea de a reorganiza; a
proiecta, a restructura, a reconstrui.
Pe lng sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum i R. Woodman
(apud Stncioiu, 1998, pp. 372-373) semnaleaz nc dou: structura nsi i situaia.
Acestea se refer la oportunitile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la
resurse critice, la persoane de decizie i la reele de putere). n opinia autorilor, exist
numeroase situaii n care puterea se amplific: un plus de autonomie, poziiile apropiate
de obiective majore, poziiile bine vzute de managerii de vrf, sarcinile critice etc.
Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrngerea, legitimitatea,
referina i puterea expertului.
Puterea de a recompensa implic controlul asupra resurselor i prghiilor
motivrii extrinseci. Managerii au n mn pinea i cuitul, adic aloc resursele
financiare, materiale i informaionale i gestioneaz resursele umane. Pentru ca
recompensa s se constitue n surs de putere trebuie ca recompensele s aib o anumit
valoare, membrii grupului s depind de cel care deine puterea de a recompensa, iar
promisiunile de recompensare trebuie s fie credibile. Puterea recompensei se va reduce
dac exist alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alturarea la un alt grup sau
stabilirea unei aliane cu un alt membru puternic al grupului.
Puterea exercitat prin constrngere semnific capacitatea celui care deine
puterea de a amenina sau pedepsi o persoan-int. French i Raven arat c, n mod
tipic, constrngerea puternic duce la complian fa de cererile celui ce deine puterea,
dar nu i la internalizarea regulilor i ordinii. Cercetrile au artat c puterea dat de
recompens are o acceptan mai mare ntre membrii grupului dect puterea prin
constrngere, iar acetia pot rspunde la constrngere prin ncercarea de a iei din sfera
de aciune a celui ce deine puterea.
Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-int c cel care deine
puterea are dreptul s cear sau s ordone un anumit tip de comportament. Puterea dat
de legitimitate se bazeaz pe faptul c cel care o deine are dreptul s cer un anumit tip
100



de comportament, iar ceilali trebuie s se supun. Ca baz pentru putere, legitimitatea
este cea mai puternic deoarece ea rezult din nsi structura grupului roluri, norme i
relaii interpersonale mai degrab dect din evaluarea recompensei. Puterea poziiei se
concretizeaz prin exercitarea funciilor manageriale: managerii planific, organizeaz,
repartizeaz sarcini, coordoneaz, antreneaz, evalueaz performanele, controleaz.
Puterea referenial deriv din atracia fa de cel care conduce i din admiraie
fa de personalitatea acestuia.
Puterea expertului se manifest exist atunci cnd o persoan crede c cel care
deine puterea posed aptitudini i abiliti deosebite.
Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill consider (1998, p. 60) c puterea poate avea
trei registre: puterea personal, puterea interpersonal i puterea organizaional.
Puterea personal este expresia credinei cuiva c deine controlul asupra unei
situaii. Puterii personale i este asociat mulumirea deintorului c stpnete un
domeniu, c-l controleaz i c poate dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credina
c acel om este stpnul unui anumit mediu, al celui n care evolueaz.
n opinia lui Julian Rotter, citat de Vinnicombe i Colwill (ibid., p. 61), puterea
personal poate fi explicat prin conceptul psihologic numit poziia intern-extern a
controlului (I-E). I-E este msura convingerii cuiva c deine controlul asupra ceva din
mediul n care se afl. Dup Rotter, a fi intern nseamn a crede c destinul cuiva este
determinat de eforturile i de ncercrile proprii. Iar a fi extern nseamn s crezi c soarta
cuiva este n mna altora sau la voia ntmplrii. Este de neles de ce internii sunt mai
echilibrai, rezolv mai bine sarcinile i stpnesc mai bine arta negocierii.
Puterea interpesonal se refer la relaiile directe ntre oameni; este abilitatea de a
determina pe cineva s cread sau s fac un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face
din proprie iniiativ. Puterea interpersonal este capacitatea de a-i influena pe alii.
Influenarea altora se realizeaz prin exemplul personal, dar i prin procese complexe de
comunicare.
Puterea organizaional este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele
dect cele umane.
101



Pentru muli dintre oameni, unul, dou sau chiar toate trei dintre aspectele puterii
pot s lipseasc. Dar dac acei oameni conduc, absena vreunei componente ale puterii
poate fi dezastruoas pentru organizaie.
Particulariznd, Susan Vinnicombe i Nina L. Colwill ajung la concluzia c att
brbaii ct i femeile pot controla n aceeai msur mediile profesionale n care
evolueaz. Autoarele se refer la studiile conform crora puterea interpersonal a
femeilor este inferioar celei exercitate de brbai, dar pun eviden faptul c puterea
organizaional de care o manifest femeile-manager se ridic peste cea dovedit de
brbaii cu aceeai funcie (Vinnicombe i Colwill, 1998, p. 61).

4.2. Liderul


n timp, s-a ncercat s se demonstreze c liderul ntrunete un ansamblu de
abiliti i capaciti intrinseci anume, dar de fiecare dat cercetrile au fost
neconcludente.
Punctul de vedere situaional deplaseaz accentul de la persoan la sarcin, n
funcie de situaie. n acest caz conducerea este legat de efectele de influen derivate
din interaciune, conformitate, schimbare social i relaionarea cu membrii grupului.
Potrivit acestui punct de vedere, poziia de lider este o expresie a unei relaii de
rol care are drept scop facilitarea orientrii spre activitile de grup, stimularea
subalternilor i asigurarea colaborrii dintre membrii grupului. n acest caz liderul este
perceput ca surs de stim, ncredere i consideraie.
Fiecare punct de vedere, personologic i situaional ascunde riscuri i distorsiuni.
Dac se exagereaz n direcia trsturilor psihoindividuale se cade n fatalism ;
accentuarea punctului de vedere situaional duce la situaionism totul depinde de
situaie, de mprejurare, i nu de om.
Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineraciunea dintre persoan i
situaie; se estimeaz c originea comportamentului de conducere se afl n modul de
funcionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confrunt grupul, trsturile de
personalitate ale liderului; problemele vieii i activitii subalternilor.
Liderul este persoana care asigur relaionarea cu sarcina, dar i cu oamenii care
rezolv sarcina; cnd se centreaz pe sarcin, el realizeaz sinergia de eficien; cnd se
102



centreaz pe oameni, realizeaz sinergia de meninere a grupului. Primul caz conduce la
eficiena conducerii, iar al doilea la satisfacia apartenenei la grup.
n urma propriei cercetri, Jack Denfeld Wood, citat n lucrarea Cum s stpneti
managementul la perfecie (2003, pp. 446-449), ajunge s alctuiasc o list a
caracteristicilor liderilor din toate timpurile i din toate mediile; o redm aici pentru
reflecie (comentariile ne aparin): a) liderii sunt aproape n totalitate generali sau
politicieni reflex al memoriei colective, b) liderii sunt hotri trstur ntiprit n
imaginarul colectiv n urma unor evenimente memorabile, c) liderii sunt credibili
trebuie s credem n ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt personaliti puternice, e)
liderii dovedesc curaj mai ales n ochii celor condui, f) liderii au o viziune clar
acesta este mai curnd un deziderat n perioade de criz, g) liderii au un mesaj simplu
contient sau nu, ei influeneaz masele, h) liderii au scopuri precise da, i sperm c
sunt n favoarea comunitii, i) liderii sunt buni oratori este mai degrab un cadru dect
o certitudine, j) liderii au carism da, altfel nu ar fi urmai, k) liderii i mobilizeaz
adepii spre lumin dup un drum anevoios ca expresie a speranei c efortul va fi
rspltit, l) liderii sunt mori este observaia autorului i m) liderii sunt aproape n
totalitate brbai istoria a fcut aceast consemnare.


4.2.1. Despre fali lideri



Este cunoscut faptul c primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra
calitilor personale, asupra trsturilor de caracter ale celor aflai la conducere i s-au
constituit n aa-numitele teorii caracteriale. Mult timp s-a considerat c un conductor
se nate ca atare. Aceast convingere a pornit de la nii Henri Fayol i Frederick Taylor
ntreprinztori de succes i personaliti marcante ale tiinei managementului. Dup
cum ne asigur G.A. Cole (2000, p. 68), efortul sistematic a lui C. Handy din 1976 a
demonstrat c n doar n 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale
conductorilor se regsesc aceleai trsturi. Se demonstreaz, astfel, c trsturile
nnscute - inclusiv carisma, dar i cele dobndite nu pot asigura dect n rare cazuri sau
n mic msur succesul celor care conduc. Cu toate acestea, utile mai ales pentru
training-ul managerilor sunt: nelegerea i stpnirea domeniului de activitate,
103



cunotinele profesionale solide, capacitatea de a urmri procesele i fenomenele
specifice i conexe, capacitatea de analiz i capacitatea de sintez, deschidere spre
problemele colaboratorilor, empatie, echilibru emoional, atitudine proactiv, imaginaie
i creativitate, inteligen (capacitatea de adaptare la situaii diverse i suplee n gndire),
capacitatea i dorina de se perfeciona, capacitatea de introspecie, capacitatea de a-i
cunoate limitele, punctele tari i punctele slabe etc.
Exist, desigur, i o parte ntunecat a unora dintre conductori: acetia consider
c pe umerii lor st ntreaga lume, ei conduc dominnd, semnnd team i insecuritate.
Controlul este singurul instrument n care cred cu adevrat. Ei se bazeaz pe concepte i
tehnici simpliste i cinice privind modul de conducere: manipulare, tactici de intimidare,
mecherie, retoric nesincer, managementul imaginii, vindecarea prin panic, ocuri
puternice (Chapman Walsh, 2000, p. 220). i, mai departe, ei creeaz organizaii
nesntoase n care nimeni nu poate s fie liber. Diana Chapman Walsh consider (ibid.,
p. 219) c este necesar ca fiecare conductor trebuie s aib curajul de a fi un amator, de
a nva descoperind lumea.

4.3. Lideri i manageri


Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali.
Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali.
Dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit este numit autoritate. Aceasta are
un caracter legitim, instituionalizat i reprezint latura formal a puterii.
Abilitatea de a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal a
puterii, constituie capacitatea sa de influen. Din compararea laturii formale i a celei
informale a puterii rezult c acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea
i capacitatea de infuen) se regsesc n aceeai persoan acesta este un lider autentic.
Liderul este persoana care propune obiective de atins i-i determin pe subordonaii-
colaboratori s i le asume i s le realizeze cu convingere i competen.
Motivaiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la
dezvoltarea organizaiilor i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de
competen, n comparaie cu individul care are motive strict personale pentru a domina.
Liderul altruist adevratul lider prezint o serie de aspecte care l onoreaz (Locke et
104



all., 1991, pp. 38-40): demonstreaz un real echilibru emoional, d dovad de spirit de
ntrajutorare, este caracterizat prin dinamism i voina de a progresa i dovedete
nelegere fa de natura uman.
Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda i dezvolta
lucruri noi n condiii de moralitate. Lipsa voinei de a progresa i exprimarea fricii fa
de schimbare sunt contraproductive.
Liderii sunt promotorii schimbrii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de
a face previziuni, sunt creativi, originali i dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-i
asuma riscuri, sunt altruiti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfecionare
continu i pot lucra n situaii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate
remarcabil, i stpnesc emoiile, in seama de toate persoanele implicate n procesele
de munc, ascult toate prile nainte de a judeca, sunt oneti, accept critica i sfatul
altora, contribuie la promovarea carierei subordonailor, ascult mai mult dect vorbesc,
sunt buni planificatori ai utilizrii resurselor, ntrein o atmosfer pozitiv, au simul
umorului, sunt sinceri i fermi, se grbesc ncet, au o bun memorie i un nivel adecvat al
vocabularului, se exprim direct i eficient, au ncredere n sine .a. Determinarea,
entuziasmul, generozitatea i cldura uman de care dau dovad i face s fie caracterizai
ca fiind oameni carismatici.
Specialist n fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler
(1995, p. 31), a realizat o list a lucrurilor care trebuie fcute pentru a pune n valoare
gndirea proactiv: stabilirea sensului de mers i a obiectivelor strategice, crearea unor
echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, mputernicirea echipelor
pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuite, consolidarea
implicrii salariailor i valorificarea achiziiilor noi, performante.
Se pornete de la premisa c liderii trebuie s aib energie fizic i nervoas,
inteligen, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate i cldur uman,
respectul pentru sine i pentru alii, tiina de a asculta, integritate i tiina de a
comunica. Liderul trebuie s fie consecvent cu el nsui.
n concepia lui Abraham Zaleznik (1998, p. 62), lumea afacerilor a fost
principalul factor de apariie a unui nou tip de conductor managerul. Simultan, a fost
ncurajat o nou etic a puterii care favorizeaz conducerea colectiv n detrimentul
105



celei individuale i a cultului personalitii (Abraham Zaleznik, 1998, p. 62). n lumina
acestei rsturnri de situaie, managerul trebuie s poat motiva i antrena pe alii, ba mai
mult, trebuie s se afirme ca o personalitate performant care dovedete c este cea mai
influent persoan a organizaiei.
n condiiile n care capacitatea de influen este inferioar autoritii manageriale,
rezultatele organizaiei vor fi modeste, chiar dac managerul are pregtirea de specialitate
adecvat funciei. Dac autoritatea managerial este inferioar capacitii de influen,
rezultatele organizaiei vor fi bune, chiar dac pregtirea de specialitate a managerului
este insuficient adecvat funciei. n acest caz, managerul are capacitatea de a-i antrena
subalternii, de a-i motiva i de a le asigura satisfacia muncii. Excepiile de la regulile
exprimate mai sus exist.
Managerii pot cere salariailor abnegaie fa de munca lor i dorina de a accepta
schimbarea ne asigur Jack Beatty (1998, p. 88); dar schimbarea nu va aduce tuturor o
stare mai bun i nici promisiunea c locurile de munc vor fi pstrate. Aa c este greu
de crezut c acceptarea schimbrii se va face lesne. i, n plus, managerii pot pretinde ca
salariaii s caute s ating performana, chiar nainte de a fi capabili de a se conforma
cerinelor mediului extern generator al schimbrii. Muli dintre manageri, purtai de
valurile comenzilor scadente, de nevoia imperioas de a procura resurse i de a gsi
soluii la crizele organizaiei pe care o conduc, uit raiunea de a fi ca organizaie. i, mai
ales, uit c trebuie s-i pun zilnic ntrebrile: cine suntem?, unde vrem s
ajungem? i cum putem s ne atingem scopul? A nu rspunde la aceste ntrebri
nseamn a fi prim-responsabil de eecul organizaiei.
n opinia avizat a lui Peter Drucker, considerat a fi ntemeietorul
managementului, managerii au de nfptuit cinci tipuri de activiti (apud Jack Beatty,
1998, p. 84): stabilesc obiectivele, organizeaz, motiveaz i comunic, evalueaz i
dezvolt potenialul oamenilor. Asumarea riscului, cutarea soluiilor la probleme aparent
insolvabile este una dintre trsturile eseniale ale unui manager. Peter Drucker considera
c un manager nu poate fi promovat pe o poziie superioar dac, anterior, n-a fcut i
greeli. Dac cineva face greeli, spune Drucker, nseamn c nu este un om mediocru.
Lista responsabilitilor rituale ale managerilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este
impresionant: planific trebuie s prevezi viitorul pentru a-l conduce; organizeaz cu
106



efort minim i rezultate maxime; recruteaz i contribuie la perfecionarea resurselor
umane; conduc mpart rolurile i atribuie funciile necesare, stabilesc normele de
producie, determin reponsabilitaile; coordoneaz munca, indivizii i grupurile, astfel
nct organizaia s funcioneze fr risip de resurse; ncurajeaz colaborarea;
controleaz eforturile angajailor, ntreinnd un proces continuu de informare; studiaz i
evalueaz munca angajailor; conduc angajaii spre a-i ncuraja s fac ceea ce trebuie
fcut; gestioneaz cele patru atuuri principale pe care le dein: timpul, ideile, talentul i
comportamentul.


4.3.1. Personalitatea managerului vs. personalitatea liderului



Abraham Zaleznik considera c o cultur managerial pune accent pe raionalitate
i pe control. Indiferent dac energiile sale sunt ndreptate spre realizarea obiectivelor,
spre resurse, spre structurile organizaiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care
rezolv problemele ct mai eficient posibil (Abraham Zaleznik, 1998, p. 63). Un
manager nu trebuie s fie genial, el trebuie s dovedeasc tenacitate, consecven, trie de
caracter, inteligen, abiliti analitice, toleran i bunvoin (ibid,. p. 64). Dei
Abraham Zaleznik percepe liderul i managerul ca entiti complementare; ei se
difereniaz prin motivaie, mod de gndire i de aciune.
Atitudinile fa de eluri. Managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar
pasive fa de elurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curnd din necesitate
dect din dorin. La polul opus, liderii sunt dinamici, modelnd i animnd diferite idei.
Acetia adopt o atitudine activ fa de obiectivele lor. Influena exercitat de lider n
schimbarea strilor de moment, n evocarea imaginilor i ateptrilor, n stabilirea unor
scopuri specifice determin direcia n care se ndreapt o afacere. Rezultatul net al
acestui mod de raportare const n modificarea modului n care oamenii percep
desirabilul, posibilul i necesarul.
Concepiile despre munc. Pentru a-i determina pe oameni s accepte soluiile
adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie s coordoneze i s echilibreze
continuu puncte de vedere opuse.
107



n timp ce managerii vizeaz limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vdit
preocupai de dezvoltarea unor abordri insolite pentru probleme dificile i de deschidere.
Pentru a fi eficieni, liderii trebuie s-i proiecteze ideile n imagini care s trezeasc
interesul oamenilor i abia apoi s dea curs aciunilor.
Liderii adopt poziii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe
ori, acetia sunt temperamental dispui s caute riscul sau pericolul, n special atunci cnd
ansa oportunitii i a recompensei pare promitoare.
Pentru cei ce vor s devin manageri, instinctul de supravieuire domin
necesitatea pentru risc i o dat cu acest instinct se cristalizeaz i abilitatea de a tolera
rutina i pragmatismul exagerat.
Relaiile cu ceilali. Atitudinea managerilor fa de relaiile umane poate avea
aspecte diferite dorin de inter-relaionare, dar i preferina pentru un grad sczut de
implicare emoional n acele relaii. Dei cele dou perspective pot prea paradoxale,
coexistena lor secondeaz activitatea managerial, subsumeaz cutarea
compromisurilor i stabilirea unei balane de putere.
Managerii relaioneaz cu oamenii conform rolului pe care acetia l joac ntr-o
serie de evenimente sau ntr-un proces decizional, n timp ce liderii, care se preocup n
special de idei, interacioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i empatic. Distincia se
stabilete ntre atenia managerului fa de modul n care se deruleaz evenimentele i
atenia liderului fa de semnificaia evenimentelor pentru participani.
Un aspect interesant este felul n care subordonaii i caracterizeaz managerii,
respectiv liderii. n viziunea lor, managerul este implacabil, detaat i manipulator.
Adjectivele care denot percepia angajailor sunt rezultatul prioritii manageriale pentru
meninerea unei structuri raionale i echitabile bine controlate. n contrast, liderii sunt
descrii prin adjective cu un bogat coninut emoional. Acetia inculc sentimente
puternice de identitate sau difereniere, de dragoste sau de ur.
Simul sinelui. William James descrie dou tipuri principale de personalitate

o dat nscut (once-born) i de dou ori nscut (twice-born) (n Abraham Zaleznik,

1998). Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaa a avut un curs mai mult sau
mai puin linitit; dintre ei se aleg managerii. Ceilali sunt animai de o lupt continu
pentru schimbare i devenire; ei sunt liderii.
108



n cazul managerilor, simul sinelui este susinut de perpetuarea i consolidarea
instituiilor existente managerul joac un rol care se armonizeaz cu idealurile de
datorie i responsabilitate. Liderii tind s fie personaliti de tipul de dou ori nscut,
oameni care se simt izolai de mediul nconjurtor. n cazul lor, simul sinelui se sustrage
relaiilor dintre membrii, rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate.
n studierea personalitii managerului de succes se consider (Mihu, 1998, p.

300-301) c urmtoarele variabile dein o importan major: caractersisticile anatomo
fiziologice, gndirea i preferina emisferic, simul timpului i, ca un corolar,
temperamentul.
Pentru europeni, statura trebuie s fie impuntoare, iar nfiarea trebuie s fie
agreabil. Vrsta potrivit pentru un manager este diferit de la o ar la alta, de la o
cultur la alta. Managerii tineri sunt dinamici, ambiioi, predispui s-i asume riscuri,
dar sunt lipsii de experien. Subordonaii tineri prefer s aib drept manageri persoane
tinere.

Sexul nu condiioneaz performana managerial. Att brbaii ct i femeile pot
fi autoritari i au capacitatea de a influena oamenii. Cteva diferene psihologice i
atitudinale sunt evidente: eficacitatea brbailor este uor superioar n raport cu cea a
femeilor; brbaii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; brbaii utilizeaz o
varietate mai ampl de tactici i de strategii; profilul motivaional al femeilor este ceva
mai apropiat de unul optim; subordonaii (indiferent de sex) prefer s aib manageri
brbai.
Gndirea pozitiv reprezint orientarea ndreptat spre valori superioare, fiind
caracterizat prin entuziasm i optimism. Acest lucru presupune dou aspecte importante:
privirea ctre viitor i ncrederea deplin n propria capacitate de aciune.
Preferina emisferic constituie un aspect important care determin
comportamentul managerului. Persoanele la care predomin funciile emisferei stngi sunt,
de obicei, dreptaci, raionali, tehniciti, cu picioarele pe pmnt. Stilul autocrat este
adoptat, de regul, de ctre persoanele din acesat categorie; managerii profesioniti
(artizani) i managerii tehnocrai sunt dreptaci. De regul, acestor manageri le lipsete
ncrederea n subordonai, prefer standardele i respectarea lor.
109



Managerii la care funciile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii
artiti; ei nu iubesc matematica i tehnica, le pace s improvizeze, au har, inspiraie i
intuiie; de regul sunt stngaci. Ca manageri, sunt orientai spre relaiile umane pe care le
promoveaz i le ntrein; sunt prietenoi, altruiti, cultiv spiritul de echip i acord
subordonailor libertate de aciune.
Stilul managerial democrat apare atunci cnd funciile ambelor emisfere cerebrale
au aceeai pondere. Marile personaliti manageriale au fost beneficiarele unui perfect
echilibru al funciilor celor dou emisfere.



4.4. Leadership-ul



Leadership-ul a aprut n secolul al XIX-lea ca urmare a revoluiei industriale i s-
a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizri relevante aparin lui
Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White din perioada anilor 1938 1952.
Experimentele lor au ncercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au
studiat stilurile democratic, autocratic i laissez-faire n cadrul unor grupe de copii aflate
sub responsabilitatea unor monitori aduli. Pe baza acestor experimente, n care se
urmreau anumii indicatori de personalitate, performan, nivel de agresivitate,
organizare etc. ei au observat c exist avantaje i dezavantaje difereniate pentru fiecare
tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui de-al II-lea Rzboi
Mondial pe diverse eantioane ale armatei americane n ncercarea de a identifica
principalele trsturi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una
dintre concluziile studiiilor a fost c ascendentul este dat de inteligen, iniiativ i
ncredere n sine.
Este mult mai uor de artat ceea ce nu este conducerea dect ceea ce este. Dei
este un subiect favorit al tiinelor sociale, exist nc multe dezacorduri ntre cercettori
asupra definiiei ei.
Conducerea este un proces reciproc n care un individ are posibilitatea s
influeneze i motiveze ali indivizi pentru a-i determina s ating scopurile de grup i,
astfel, s induc satisfacia grupului. Definiia accentueaz cteva trsturi cheie:

110



conducerea este o relaie reciproc ce implic liderul care determin, direcioneaz i
faciliteaz comportamentul grupului i subalternii care accept sugesriile venite de la
lider; conducerea este un proces de influen legitim mai degrab dect o calitate a unei
persoane; conducerea implic motivarea membrilor grupului de a cheltui mai mult
energie pentru atingerea scopurilor de grup.
Ca act de concepie, proiectare i control pentru toate secvenele aciunii sociale
leadership-ul reprezint latura funcional a puterii instituionalizate, adic include numai
acele modele acionale motivate axiologic i validate ca eficiente de genul de activiti
concret determinate (Buzrnescu, 1999, p. 32).
n debutul lucrrii de sintez a lui Mielu Zlate Leadership i management (2004,
pp. 24-26) ntlnim principalele abordri conceptuale privind conducerea. Dintre
acestea, definiia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru c se refer la conducere ca
la un proces dinamic de grup, prin care o persoan reuete s-i determine, prin
influen, pe ceilali membri ai grupului s se angajeze de bunvoie n realizarea
sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp i ntr-un
context organizaional particular. Ca multe alte definiii, i aceasta se sprijin pe ideea
c procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru c include principalele elemente
ale conducerii grupul, influena i scopul. Conducerea este o form dinamic de
comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implic valorizarea a patru
dimensiuni de baz: trsturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele i alte
caracteristici personale ale subordonailor; natura organizaiei, scopul, structura, sarcinile
pe care organizaia i le-a asumat; mediul social, economic i politic.
Sintetiznd, conducerea poate fi imaginat ca un continuum cu doi poli, aa cum

rezult din schema prezentat n Figura 4.1 (adaptare dup Zlate, 2004, p. 28).


la un pol este
CONDUCEREA la cellalt pol este

schimbare, progres, inovare imobilism, aciuni reproductive
anticipare adaptare pasiv la evenimente
orientarea spre cauze orientare ctre efecte
activism i iniiativ inerie i inflexibilitate
responsabilizarea membrilor constrngerea membrilor

comportament proactiv comportament reactiv


Figura 4.1
111



Diferena dintre management i leadership decurge din orientarea influenei
exercitate de manager sau de lider. Managementul este neles numai ca o direcie din sus
n jos (top down), se refer strict la colaboratori i presupune ideea de control financiar
i de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercit n pofida
responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu colegii,
cu ierarhia, cu clienii etc.
Leadership-ul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului
subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur psiho-social (motivare, implicare n
realizarea obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze
anumite aciuni, conform obiectivelor organizaionale; dac este o combinaie fericit de
poziie i stil, leadershipul devine o art eficace, capabil s direcioneze energiile ctre
ndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
Ordway Tead definete leadershipul drept arta de a influena oamenii pentru a-i
determina s participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung s-l considere dezirabil
(The Art of Leadership, 1935).
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint mai
multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor pentru contextul
managerial este abilitatea de a conduce. Adepii liderului accept relaia de subordonare,
recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi i abilitatea de conduce oameni
i procese. Persoana central a leadership-ului, liderul, este cea n jurul cruia graviteaz
ceilali membri ai organizaiei i care se identific cu acesta.
Leadership-ul i managementul sunt dou sisteme de aciune distincte i
complementare, fiecare deinnd funcii i caracteristici proprii. Intersectarea celor dou
domenii de interes poate s devin o premis major a succesului ntr-un mediu de afaceri
din ce n ce mai complex i mai schimbtor (Kotter, 1998, p. 38). Dei nu exist o
formul ideal de combinare a celor dou elemente, totui un singur fapt este
incontestabil adevrata provocare const n combinarea unei practici puternice de lider
cu un management puternic i n echilibrarea lor reciproc (ibid., p. 39).
Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizeaz abilitatea de a face fa
complexitii. Practicile i procedurile sale sunt n esen un rspuns la una dintre cele
mai semnificative schimbri ale secolului XX apariia organizaiilor mari. Existena
112



unui bun management constituie o garanie a ordinii i consecvenei dintr-o organizaie,
elemente care la rndul lor condiioneaz dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea i
profitabilitatea.
Spre deosebire de management, leadership-ul are n centru abilitatea de a face fa
schimbrii. Ascensiunea rolului liderului n ultimii ani este o consecin a creterii
competivitii i fluctuaiilor din lumea afacerilor. Schimbrile majore sunt din ce n ce
mai necesare pentru ca organizaia s supravieuiasc i s intre n competiie ntr-un mod
eficient n noul mediu care se profileaz. Astfel raportul dintre schimbare i leadership
este unul direct proporional.
Funciile diferite ale managementului i leadership-ului atrag dup sine activiti
caracteristice fiecreia dintre cele dou arii de interes. n timp ce managerul gestioneaz
complexitatea, n prim instan, prin planificarea i alocarea bugetului, liderul unei
organizaii, cu viziunea unei schimbri constructive, are ca scop stabilirea unei direcii ce
implic adoptarea strategiilor aferente (idem).
Managementul dezvolt capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul
organizrii i recrutrii personalului adecvat. Activitatea complementar ce vine din
partea liderului const n direcionarea oamenilor, adic n comunicarea noii direcii celor
susceptibili s neleag viziunea i s devin devotai materializrii ei.
n concepia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcii nu este niciodat identic cu
planificarea, nici mcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezint un proces
caracteristic managementului, deductiv n esen i destinat s produc rezultate
algoritmice. Stabilirea unei direcii este un proces mai mult inductiv. Liderii adun o
gam larg de informaii i se concentreaz asupra elementelor, relaiilor care ajut la
explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direciei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci
creeaz viziuni i strategii.
Diferena dintre management i leadership decurge i din modul de influenare a
salariailor. Managemenul are ca suport funciile planificrii, organizrii, coordonrii i
controlului; leadership-ul se poate exercita n afara granielor i responsabilitilor
ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc.
Managementul nseamn a merge pe un anume drum cu consecine dintre cele mai
profitabile pentru organizaie; leadership-ul nseamn a indica drumul cu cele mai mari
113



anse de reuit. Liderul i este asociat mai degrab planul imaginativ, anticipativ i
cognitiv, iar managerului planul acional. Liderul scruteaz viitorul i face planuri, iar
managerul le aplic; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate
unul fr cellalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una i
aceeai persoan s fie i arhitect i constructor. Altfel, armonizarea eforturilor
arhitectului i constructorului depinde doar de inteligena i de interesele lor.
Kotter consider c o mare provocare n cadrul eforturilor de conducere o
constituie obinerea credibilitii adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Exist multe
aspecte care contribuie la dobndirea credibilitii modalitatea n care persoana i
prezint mesajul, coninutul propriu-zis al mesajului, reputaia comunicatorului i nu n
ultimul rnd consonana dintre fapte i vorbe.
Firmele care urmresc ncurajarea liderilor, se concentreaz pe crearea unor
oportuniti atractive pentru angajaii tineri. n cele mai multe cazuri, descentralizarea a
fost cheia realizrii acestui obiectiv. Descentralizarea i pregtete pe oameni pentru
funcii de conducere n structurile ierarhice mai joase sau medii. Astfel de strategii ajut
la crearea unei culturi organizaionale n care oamenii valoreaz poziia puternic a
liderului i acced spre ea.
Una dintre problemele majore cu care se confrunt companiile din ziua de azi o
constituie provocrile adaptrii. Schimbrile aprute n societate, piee, clientel,
competiie i n tehnologie foreaz organizaiile s dezvolte noi strategii i s nvee noi
ci de aciune. De cele mai multe ori, cea mai dificil sarcin a liderilor n ntmpinarea
schimbrii const n mobilizarea oamenilor dintr-o organizaie n vederea adaptrii la
noile condiii de lucru. Mobilizarea unei organizaii cu scopul de a-i adapta cursul la
noul mediu de afaceri este fundamental, este laitmotivul conducerii ntr-o lume
competitiv (Ronald A. Heifetz, Donald L. Laurie, 1998, p.173)
n concepia lui Heifetz i Laurie (idem), schimbrile care surescit capacitatea de
adaptare reprezint un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie s le fac
fa. Acetia sunt nevoii s adopte roluri noi, s se angajeze n relaii noi, s se
conformeze unor noi valori, comporamente i abordri fa de munc.
n urma experienei acumulate prin studierea activitii unor manageri din ntreaga
lume, autorii citai contureaz ase principii pentru direcionarea muncii adaptative (ibid.,
114



pp. 174-176): panorama de pe balcon, identificarea provocrii de adaptare, ameliorarea
stresului, meninerea ateniei disciplinate, repoziionarea oamenilor n cmpul muncii i
susinerea liderilor de la toate nivelurile.
Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie s fie capabili s-i proiecteze o
viziune exhaustiv asupra lucrurilor ca i cum s-ar afla deasupra, ntr-un balcon. Nu este
recomandabil ca acetia s devin actori principali n cmpul aciunii. Liderii trebuie s
perceap contextul schimbrii i chiar s-l creeze. Trebuie s fie n msur s induc
angajailor un sentiment puternic al istoriei organizaiei, s sublinieze prile bune din
trecut i, de asemenea, s insiste asupra responsabilitii oamenilor n modelarea
viitorului. Mai mult, liderii treebuie s identifice conflictele determinate de valorile
disjuncte i de putere i s urmreasc ndeaproape reaciile funcionale sau
disfuncionale la schimbare.
n ceea ce privete identificarea provocrii de adaptare, lucrurile sunt foarte clare

atunci cnd organizaia nu poate nva cu rapiditate s se adapteze la noile provocri,
aceasta risc s se ndrepte ireversibil ctre propia extincie.
Un aspect important de remarcat este acela c la baza leadership-ului se afl
spiritul de echip definit ca starea care reflect acceptul oamenilor de a gndi, de a se
comporta i de a aciona armonizat n vederea ndeplinirii unui scop comun. Spiritul de
echip se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien anterioar comun
care a condus la construirea ncrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existena
unor interese convergente care conduc la o motivare puternic (individual i de grup) i
desfurarea proceselor decizionale n regim participativ.
Spiritul de echip este rezultatul integrrii a patru procese: construirea ncrederii
ntre persoanele implicate, stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care s adere
cei implicai i derularea de procese decizionale participative.
Institutul de Management i Colegiul de Management Henley a realizat un studiu
pe baza cruia a stabilit patru responsabiliti eseniale ale conducerii (apud Tony Sadler,
1995, p. 160): stabilirea valorilor, imaginii i misiunii companiei; stabilirea strategiei i
structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilitilor ctre acionari.
Referitor la conducere, C.K. Prahalad noteaz (apud, Tony Sadler, 1995, pp. 167-

168):
115


Din pcate am creat o abordare a managementului afacerii n care dimensinea uman a
creativitii, curiozitii i a nevoii de a apaine unei comuniti au fost excluse. Vorbim prea mult despre
management i prea puin despre totalitatea fiinei umane. Competiia pentru viitor spune c, dac putem
crea o dorin, care prin natura ei este mai presus de resursele companiei i mprim entuziasmul de a
lupta pentru ea, atunci putem da natere unei activiti care s in locul unui impresar pentru firma noastr,
nlocuind astfel o vast birocraie.

4.4.1. Leadership-ul ca proces de nvare



Foarte multe eforturi de a transforma organizaiile prin fuziuni i achiziii,
restructurri, reengineering i munc strategic eueaz pentru c managerii nu au o
perspectiv pertinent asupra cerinelor schimbrii. Acetia comit greeala clasic de a
trata provocrile de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi soluionate prin apel la
abilitile manageriale (Heifetz, Laurie, 1998, p. 195). n acest fel, este nesocotit
prezena liderilor. Acetia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate
necesare calculrii beneficiilor restructurrii, nelegerii viitoarelor tendine i
discontinuiti, identificrii oportunitilor, trasrii competenelor existente i desemnrii
mecanismelor inerente direciei strategice adoptate (idem).
n cocepia lui Heifetz i Laurie, pentru a transcende obstacolele adaptrii,
managerii trebuie s depeasc prejudecile conform crora conductorul comand i
angajaii execut; soluiile adaptrii vizeaz colaborarea i conlucrarea tuturor membrilor
dintr-o organizaie i asumarea unei responsabiliti colective fa de situaiile
problematice cu care aceasta se confrunt. Privit n aceast lumin, activitatea liderului
presupune o strategie de nvare. Un lider, indiferent de nivelul la care se afl, indiferent
de autoritatea cu care este nvestit, trebuie s-i susin pe oameni n confruntarea cu noile
provocri, n ajustarea noilor valori, n modificarea perspectivelor i n nvarea noilor
reguli. Cerinele contemporane de adaptare se ndreapt ctre liderii ce i asum
responsabilitatea fr a atepta imboldul revelaiei sau al unei solicitri explicite.


4.4.2. Indigenele i miturile conducerii
116



Conducerea nseamn putere asupra celorlali. Unii oameni susin c un bun lider
dispune de capacitatea de a manipula, contola i a-i determina pe adepi s-l asculte.
Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acioneaz n interesul superior al
grupului i n consens cu acesta. Conducerea este o form de putere, dar cu oamenii mai
degrab dect asupra oamenilor.
Unii oameni sunt nscui lideri. Cercetrile au invalidat concepia cu privire la
liderul nscut, artnd c abilitatea de aconduce se obine mai degrab prin practic.
Asocierea dintre anumite variabile ale personalitii i eficiena conducerii s-a dovedit a fi
nefructuoas. Prin urmare, un lider nu este un fericit accident genetic.
Un lider este lider n orice mprejurare. Corelat cu noiunea de lider nscut, este
i concepia c un bun lider ntr-o situaie este bun n oricare alta. Aceast concepie
subevalueaz puterea circumstanelor de mediu n a determina eficiena liderului.
Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie s fie
cel mai iubit membru al grupului; exist multe situaii in care aciunile liderului sunt n
dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubii de membrii grupului, dar
a inspira afeciune nu este o caracteristic cheie a unui lider.
Grupurile prefer s nu aib lider. Dei nelepciunea popular spune c cei
condui sunt invidioi pe autoritatea liderului, cercetrile arat c acest lucru nu este
ntotdeauna valabil. n unele situaii grupul funcioneaz foarte bine fr lider. Totui,
atunci cnd sarcinile grupului devin mai complexe i crete nevoia de coordonare,
satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari dac grupul are lider.
Exist i situaii n care armele liderului se pot converti n perversiuni. Liderului i
stau la ndemn dou prghii dinamice complmentare pentru a-i influena pe
colaboratori: persuasiunea i seducia (Le Saget, 1999, p. 50). Prin persuasiune,
conductorul se apropie de colaboratorii su, iar prin seducie i atrage. Cele dou registre
de influen se bazeaz pe: magnetismul fizic al liderului (prezena sa trezete la aciune),
magnetismul intelectului, al gndirii i al ideilor (liderul este convingtor, clar, accesibil),
magnetismul inimii (liderul tie s-i asculte pe ceilali) i magnetismul sufletului
carisma.
Atracia fizic, aa-numitul magnetism fizic al conductorului, poate fi folosit n
scopul realizrii unei fore centripete, de apropiere ntre acesta i colaboratorul su. Dar,
117



dac liderul este complexat, neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite, el va
perverti rolul n care a intrat. Una dintre manifestrile magnetismului fizic pervertit este
preeminena activismului simulat n defavoarea proactivismului caracteristic liderilor
plini de energie debordant i molipsitoare. Un astfel de conductor va inspira team sau
inhibiie (ibid., p. 52).
Alte concretizri comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul
este dominator, folosindu-se de magnetismul gndirii sale pentru a-l minimiza pe
interlocutor); cinismul acut, patologic manifestat prin comportament paranoid ce
rezid n interpretarea faptelor astfel nct s se potriveasc propriilor idei i s legitimeze
propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust); manipularea afectiv, care utilizeaz ca
tehnic duul scoian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative;
exacerbarea eu-lui liderului, care se exprim printr-un comportament profetic cu
ameninri apocaliptice n caz de nesupunere.
Meryem Le Saget (ibid., pp 55-56) identific apte ancore ale modului de
conducere tradiional, cu scopul de a le deconstrui premisele i relevana n practica
managerial: un ef bun este un ef iubit, folosirea biciului i a zhrelului, eclipsarea
celorlali, manifestarea superioritii, dorina de a avea dreptate cu orice pre, narcisismul
i spiritul independent.

4.5. Comportamentul liderilor


Principiile pe care trebuie s se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a
avea puterea de a anticipa, a gndi i pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a
nva prin a-i asculta pe alii, a lupta pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi
responsabil, a fi ager i altele. S remarcm c niruirea de mai sus se gsete n sfera lui
a fi, i nu n sfera lui a avea. Aceasta poate fi definiia sintetic a conductorilor; ei sunt,
nu caut a fi prin a avea.
Analiza descriptiv a comportamentelor liderilor a nceput prin stabilirea unei
liste de posibile comportamente asociate cu conducerea planificarea, stabilirea politicii
grupului, stabilirea sistemului de recompense i sanciuni, asumarea responsabiliii .a.,
dar aceast list a crescut att de mult nct cercetorii s-au vzut nevoii s reduc
varietatea tipurilor de aciune la cteva dimensiuni-cheie. n final, s-a ajuns la patru
118
a se proteja, a ormerilor.anticipa
a reflecta, a crea
a rectifica, a ameliora, a rezolva
a face o expertiz, a reflecta metodic
a gsi o soluie intermediar
a-i recunote responsabilitatea
a dovedi, a da seam, a argumenta
a denuna
a-i declina responsabilitatea
a se deroba de responsabiliti




dimensiuni: consideraia fa de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea produciei

i sensibilitatea fa de natura uman. Din acetia, primii doi par a fi cei mai importani.

Consideraia presupune orientarea spre relaie, meninerea unitii grupului.
Structurarea presupune orientarea spre sarcin, pe producie, atingerea scopurilor.
n multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe
structura grupului. Dar, ntr-un grup cu structur nedefinit, rolul de lider trebuie s se
formeze.
Dup cum se poate observa, ntrebarea cum s te compori ntr-un post de
conducere este o ntrebare important a leadership-ului. Sadler noteaz (1995, p.171):

Pe lng faptul c trebuie s ai combinaia perfect de aptitudini i experien, aceasta este
ntrebarea cea mai important. Noi nu putem ignora realitatea puterii i politicii, un ingredient inevitabil al
oricrei afaceri, mai ales pentru cei suficient de capabili i ambiioi nct s fi ajuns la nivel de conducere.
Aceasta nseamn c succesul este foarte strns legat de supravieuire. n cele mai multe situaii comerciale,
oamenii vor o slujb bun - dar mai vor i s supravieuiasc (excepie fcnd cazurile care negocieaz o
pensionare de aur).


Iat, mai jos (Figura 4.2, adaptare dup Piolle, 2001, p. 44), o scala
comportamental managerial exprimat prin verbe curent folosite; notele cele mai mari
ale grilei sunt ale managerilor de succes.

10 a preveni
9 a imagina
8 a corecta
7 a analiza
6 a ameliora
5 a asuma
4 a justifica
3 a acuza
2 a nega
1 a ignora

Figura 4.2


Pe lng voina de a conduce, dorina de a avea putere, ambiia personal i
interesul, cei care conduc o fac i n virtutea nevoii de a-i mri prestigiul (Moscovici,
119



2001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se rsfrnge i asupra celor condui, cei care sper
c aura conductorului i va cuprinde i pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu
mimetic i de contaminare. Mimnd comportamentul liderilor i cutndu-le proximitatea
se simt ei nii atini de carism, influen i prestigiu.
Conducerea nu este o treab uoar, ne asigur Serge Moscovici (ibid., p. 176).
Logica este simpl: dac cei condui ar accepta supunerea nu ar exista probleme; dar ei,
ba se rzvrtesc, ba sunt apatici i cum cei care conduc au ezitri, tabloul atitudinal i
comportamental este deja bogat i dificil de descris.
Aa cum ne asigur specialitii, personalitatea unui individ nu poate fi privit doar
ca sum a trsturilor sale, emannd doar din sine; Adrian Neculau (1999, pp. 109-110) l
citeaz pe Pierre Janet (1929) care spunea: personalitatea reprezint un ansamblu de
operaii, de acte mici i mari, care servesc individului pentru a construi, menine i
perfeciona unitatea i distincia sa fa de restul lumii. Verbele pe care autorul le
folosete pentru definirea personalitii sunt active, au concretee, nu sunt simple atribute,
trsturi sau etichetri. Constatm c perspectiva constructivist asupra personalitii a
nlocuit teoria trsturilor.
Personalitatea care se construiete pe sine este strns legat de comportament.
Sarah Hampson (ibid., p. 111) identific componentele acestei construcii:


a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, l aduce pe scena social; b)
semnificaiile pe care le ataeaz acestui comportament actorul nsui i c) semnificaiile ataate
comportamentului actorului de ctre ceilali.


Adrian Neculau susine i convinge n lucrarea citat (idem) c materia prim a
personalitii este comportamentul i c expresiile acestuia trebuie ncrcate cu
semnificaie social pentru a fi receptate de ceilali actori. Observm, deci, c
personalitatea unui individ este construit prin efort propriu n context social, dar
recunoaterea ei, consacrarea ei, o fac sau nu o fac cei din jur.
Cele de mai sus conduc, logic, la concluzia c personalitatea unui individ nu se
exprim dect ntr-o situaie dat, fa de actori activi i ateni, dornici ei nii s se
identifice i afirme. Despre teoria situaionist asupra personalitii, Neculau scrie (ibid.,
p. 115):
120


Relevante nu sunt dispoziiile ca introversiunea-extraversiunea sau anxietatea, ci cogniiile, care
trebuie s funcionaze ca mediatori ntre modificrile mediului i comportament, ca aptitudini
discriminative. Parametrii eseniali ai acestei teorii sunt: competenele individului de a construi forme
deosebite de comportare n condiii corespunztoare, ateptrile sale fa de anumite evenimente,
valoarea pe care o posed, consecinele pentru persoana care acioneaz i sistemul autoregulator al
individului.


4.6. Delegarea


mputernicirea i delegarea au devenit concepte i o practici din ce n ce mai
folosite n organizaiile moderne. mputernicirea se refer la responsabilizarea, respectiv
la asumarea responsabilitii de ctre subordonai pentru toate aspectele muncii lor.
Atribuirea mputernicirii trebuie asociat cu asigurarea autoritii pentru acele
secvene care o presupun, iar delegarea autoritii este o important cheie pentru
motivarea salariailor, mai ales dac acetia se regsesc cu predilecie n teoria Y al lui
McGregor.
Delegarea propriu-zis reprezint transmiterea responsabilitii pentru efectuarea
anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din aceast
perspectiv, mputernicirea este superioar delegrii.
Avantajele delegrii i ale mputernicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a
cerinelor clienilor, de flexibilitate i vitez de reacie, dar i de creterea moralului i a
motivrii salariailor delegai; pentru acetia crete stima de sine i ncrederea n
perspectiva viitorului lor profesional.
Problemele delegrii sunt legate n special de marja pe care managerii o pot
acorda salariatului n ceea ce privete decizia. Dac deciziile se iau prea aproape de
vrful piramidei, marja n care poate evolua salariatul este redus; dac se transmite
salariailor o mare putere de decizie, exist riscul pierderii coerenei activitilor
organizaiei.
Printre avantajele delegrii pot fi amintite: buna cunoatere a mediului de ctre cei
delegai, ceea ce conduce reacia lor rapid n situaii neprevzute; autocontrolul pe care-l
manifest, din dorina de a reui n demersul lor; identificarea resurselor pe care nii
superiorii nu le ntrevedeau etc. Pentru manageri, delegarea reprezint o prob a
toleranei pentru eroare i o provocare n a stpni tendina de creterea a entropiei
121



sistemului n condiiile n care mai muli salariai au fost delegai cu sarcini importante.
Acest neajuns poate fi compensat ns printr-o mai ridicat cot a comunicrii interne.
Dintre dezavantajele acestei practici, prezentm aici doar temerea conductorilor
c nu vor putea stpni starea entropic i c nu pot interveni n cazul n care se
prefigureaz un eec.
Delegarea are drept componente nsrcinarea, atribuirea autoritii i asumarea
responsabilitii. Prin nsrcinare nelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept
managerului unui executant. Atribuirea autoritii reprezint condiia finalizrii sarcinii;
transmiterea autoritii formale nu poate asigura succesul dac executantul nu dispune de
puterea informal capacitatea de a influena pe ceilali. Prin delegare, executantul are
vremelnic puterea formal cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi
fructuos numai dac executantul a mai dovedit i cu alte prilejuri c este capabil s
conduc i s decid n condiii de autonomie.
Delegarea de autoritate trebuie nsoit de asumarea responsabilitii i de
exercitarea rspunderii de ctre cel delegat pentru a se optimiza relaia ncredere-control.
Cuvntul cheie al delegrii este ncrederea n oameni i n competena lor.
Delegarea nu poate s aib loc dac subordonatul nu are competena de a face
ceea ce i s-a cerut. Acestuia nu i se poate cere s duc la ndeplinire sarcini care depesc
capacitatea lui de nelegere i asupra crora nu are experien. De regul, prin delegare
se cer a fi duse la ndeplinire doar sarcini de rutin, cunoscute i lipsite de influene
imprevizibile. Este absolut esenial ca sarcinile transmise s aib finalitate n intervalul de
timp dat, iar rezultatele muncii respective s fie cuantificabile i s poat fi evaluate
pentru a conduce la obinerea satisfaciei i instalarea strii motivatoare.
Este lipsit de etic ca managerii s transmit spre rezolvare toate sarcinile care le
revin. Ei nu trebuie s fac din aceast practic un instrument de antaj pentru cei care
urmeaz a fi sancionai pentru alte pricini i nici nu trebuie s condiioneze iminenta
promovare a celor delegai de succesul misiunii lor temporare.
Responsabilitatea delegat presupune ndeplinirea anumitor sarcini i atribuii de
ctre salariatul desemnat de ctre manager n acest scop i cu care a stabilit un raport de
ncredere. O dat cu asumarea responsabilitii delegatul trebuie s accepte i povara
rspunderii actelor sale.
122



Prin delegare subordonatul capt autoritate, adic putere decizional. El
dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat, tie c poate evolua autonom o
anumit perioad, c l nlocuiete pe manager n ceea ce i s-a cerut i a consimit s fac.
Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern n condiiile erei postindustriale,
s dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonailor s nu aib caracter
strategic, s nu fie eseniale pentru pstrarea imaginii organizaiei i s aib caracter finit.
Delegarea formal (scris) are avantajul descrierii mprejurrilor n care se desfoar; se
pierde ns caracterul spontan al relaiei ef subaltern i de ncredere absolut ntre
acetia.

Pentru manageri avantajele delegrii sunt evidente: ei i fac, astfel, timp pentru
activiti importante (prefigurarea strategiilor i a politicilor, stabilirea parteneriatelor
strategice, atragerea investitorilor i resurselor, prevenirea conflictelor de munc,
asigurarea dezvoltrii etc.), evit surmenajul, i consolideaz relaiile cu subordonaii i
i mbuntesc imaginea. n plus, managerii nu pot realiza anumite activiti pentru care
expertiza aparine altora. Pentru salariai, delegarea nseamn motivare, creterea
ncrederii n forele proprii i crearea anselor de promovare.
Exist, firesc, i dezavantaje ale delegrii. Pentru manageri se poate manifesta
sentimentul nencrederii n capacitatea salariailor delegai de a duce la ndeplinire cele
transmise i asumate, dei delegarea a pornit tocmai de la ncredere n competena lor.
Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegai de a le submina
autoritatea i de a le uzurpa puterea. Unii dintre conductori pot considera c subordonaii
nu le vor transmite toate informaiile pe care acetia le-au obinut sau c vor denigra
conducerea n misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delegai exist apsarea dat de
un eventual eec, teama c nu vor putea face fa mprejurrilor i grija activitilor
curente amnate.
Delegarea poate fi implicit (informal) sau explicit (formal, reglementat).
Cele dou forme au fiecare n parte avantaje i dezavantaje i sunt folosite n funcie de
natura activitilor delegate.
Profesorul Ioan Mihu i colaboratorii (1998, pp. 187-188) consider c succesul
delegrii depinde de respectarea urmtoarelor principii: al excepiilor, al nivelului
123



deciziei, al concordanei dintre autoritatea delegat i responsabilitatea asumat, al
limitelor controlului i al unitii de conducere.
Principiul excepiilor prevede c managerul acord delegatului ncredere deplin
n ceea ce acesta i-a asumat i deplin libertate de aciune. n felul acesta se
materializeaz i se valorific avantajele delegrii. Intervenia managerului nu este
oportun dect n cazuri excepionale, n condiii neprevzute, care pot pune n pericol
succesul misiunii sau care depesc competena celui delegat.
Principiul nivelului deciziei se refer la transmiterea spre rezolvare numai a
sarcinilor care nu depesc capacitatea decizional i competena salariatului.
Principiul concordanei dintre autoritatea delegat i responsabilitatea asumat
este de fapt principiul echilibrului dintre putere i responsabilitate. Gestionarea puterii
trebuie s fie responsabil, cu respectarea normelor eticii organizaiei. Iar
responsabilitatea atrage dup sine exercitarea rspunderii.
Principiul limitelor controlului se refer la asigurarea c nivelul la care acioneaz
delegatul nu este superior celui pentru care are competene de drept sau asimilate
acestora. n pus, la nivelurile n care se opereaz prin delegare trebuie s existe
posibilitatea controlului sarcinilor delegate.
Principiul unitii de conducere se refer la asigurarea c, pe timpul delegrii,
salariatul delegat nu are dect un ef pe cel care l-a desemnat s-l reprezinte. Salariatul
este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate; dac sarcina se desfoar pe
teritoriul altei organizaii dect al celei de origine, regula subordonrii se pstreaz, dar
administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazd. Cu privire la
sarcina dat, executantul rspunde doar n faa superiorului su de drept a celui care l-a
delegat; dar, pe baza protocolului dintre acesta i eful organizaiei gazd, el rspunde n
probleme administrative n faa celui din urm.
Delegarea de autoritate nseamn c purttorul acesteia o transfer temporar i
limitativ unui subiect, niciodat unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru
un act de conducere a unei aciuni.
Avnd n vedere substana diferit a formelor de autoritate (epistemic i
deontic), rezult c numai autoritatea deontic poate fi delegat, adic transmis
altcuiva. Este esenial ca delegarea s se petreac pe domeniul (de cunoatere i de
124



nelegere) comun purttorului de autoritate i subiectului-delegat. Aici apare o zon de
interferen: autoritatea epistemic presupune competena purttorului de autoritate,
tiina lui de a face anumite lucruri. Pe de alt parte, delegarea autoritii deontice implic
transmiterea, respectiv preluarea (i asumarea) rolului de conductor, rol care nu se poate
manifesta dect dac i delegatul stpnete ntr-un grad semnificativ domeniul. Adic
dac este i competent. Afirmaiilor de mai sus intr n contradicie cu propoziiile pe
care le-am formulat n paragraful 4.1.1. n care se fcea afirmaia c autoritatea deontic
nu poate include autoritatea epistemic. Soluia ecuaiei o d tot Bochenski, care spune
(1992, pp. 94-95) c subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparinnd
domeniului mai larg n care competena aparine exclusiv persoanei purttoare de
autoritate epistemic. La pagina 102 a lucrrii lui Bochenski se conchide asupra celor
spuse mai sus: domeniul delegatului este n ntregime cuprins n domeniul purttorului
principal al autoritii.
Este bine cunoscut faptul c oamenii sunt mai eficieni dac le sunt delegate
responsabiliti i dac acestora le este asociat i delegarea de autoritate. Peter Drucker
consider (apud Betty, 1998, p.90) c aceas practic d roade, cu siguran, n cazul
persoanelor mature, ceea ce nseamn c delegarea cere, n amonte, criterii, standarde i
practici de selecie riguroase. Se ajunge, astfel, la alctuirea unui fond de resurse umane
care nu se mai subscrie distribuiei gaussiene. Cei care nu corespund cerinei de a-i
asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptai, cultura i deprinderile lor nefind
n acord cu cele ale organizaiei n care ar fi dorit, justificat poate, s intre. Nepotrivirea
valorilor culturale i practicilor nseamn ceea ce, n limbaj comun, este aa-zisa
nepotrivire de caracter.

Determinarea gradului optim de delegare ntr-o situaie cu posibiliti limitate de
comunicare implic o compensare ntre mai buna utilizare a informaiei venite direct de
la surs, pe de o parte i pierderea unui anumit control, pe de alt parte. n general,
eficiena interpersonal crete atunci cnd managerul nu deine toate informaiile i toat
autoritarea.


4.6.1. Delegarea i birocraia
125



Organizaiile apreciaz deciziile luate pe baza unor informaii relevante, dar
aceste decizii pot avea consecine nedorite asupra celor implicai. Fiecare alegere
organizaional este nsoit de o schimbare n fluxul informaional. Procesul de luare a
deciziilor este vulnerabil la influenele venite din partea membrilor organizaiei. ntr-un
proces decisional angajaii furnizeaz informaii relevante, necesare, eficiente (aspectul
eficient), dar, pe de alt parte, ei au tendina de a da sfaturi, de a avea intervenii i puncte
de vedere determinate de interesele personale, toate acestea constituindu-se ntr-o
influen informal (aspectul de difuziune). Orice organizaie trebuie s in seama n
procesul lurii deciziilor de aceste dou efecte opuse (Hendrikse George, 2003, p. 153).
Organizaiile ncearc s canalizeze comportamentul indivizilor n aa fel nct
acesta s fie orientat spre creterea produciei i nu spre preluarea unei pri ct mai mari
din profit. Influenele informale cresc atunci cnd este n joc profitul. Milgom i Roberts
(n Hendrikse George, 2003, pp. 154-159) arat c:


O organizaie eficient limiteaz libertatea de alegere a celor ce iau decizii cnd acestea nu au
aproape nici un impact asupra organizaiei, dar sunt importante din perspectiva personal a membrilor
organizaiei.


Pentru a preveni influenele informale excesive managerii ar trebui s ignore o
serie de informaii, dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greite. De asemenea,
deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli i proceduri
stricte, dar acest lucru ar nsemna s fie ignorat informaia local. De aceea organizaia
trebuie s aleag ct autoritate de decizie trebuie centralizat i ct delegat. Motivul
este acela c dac un angajat tie c influenele informale nu vor avea nici un rezultat, el
nu se va folosi de ele, n schimb va pune la dispoziie informaii relevante pentru
organizaie. Pentru o organizaie birocratic n care luarea deciziilor se face conform unor
proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive
pentru angajaii si. O asemenea organizaie va descentraliza procesul de luare a
deciziilor numai dac influenele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor si, iar
ceea ce intereseaz organizaia este valoarea informaiei venite de la acetia.
126



n concluzie, pentru o organizaie birocratic dechiderea procesului de luare a
deciziilor este dezirabil numai dac acesta este mult mai important pentru organizaie
dect consecinele individuale i invers.
Meninerea unor proceduri birocratice este o alt cale de a descuraja influenele
informale: o anumit decizie este aprobat numai dac satisface o serie de criterii
prestabilite; nu sunt luate n considerare informaiile venite de la membrii organizaiei,
nici cele relevante, nici cele irelevante.
Prin canalele de comunicare se vehiculeaz att informaii valoroase, ct i
influene informale. Limitarea accesului la cel ce ia decizia, reinerea sau negarea unor
informaii de ctre acesta sunt metode prin care se reduce influena informal. Dac cei
afectai de decizie nu dein toate informaiile relevante, atunci influentele lor i pierd din
eficien.


4.6.2. Delegare i empowerment



Sistemul tradiional de management al organizaiilor se baza pe relaii de
dependen manager/ef subaltern. De aceea, atunci cnd se pune problema
redistribuirii puterii n organizaie, efii se tem c subalternii vor deveni independeni i
c ei, efii, i vor pierde puterea i rolurile actuale. Aceast temere provine din ignorarea
coninutului corect al empowerment-ului.
Empowerment-ul reprezint un sistem de valori din cadrul culturii
organizaionale, pe baza cruia se stabilete oficial modul de distribuire a puterii i a
autoritii n cadrul unui grup, prin oferirea de responsabiliti, simultan cu crearea unor
oportuniti de asumare a acestora.
Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai larg dect sensul
tradiional al delegrii, deoarece angajailor implicai le revine un rol activ (sunt incluse
n aspectele empowerment-ului i responsabilizarea, implicarea total, puterea de a
aciona).
Este vizat o echilibrare a libertii individuale cu controlul exercitat de manageri.
Se pune astfel problema recunoaterii clare i publice a faptului c fiecare salariat nu este
doar un simplu executant, ci un factor decizional competent.
127



Pentru implementarea i dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie s fie
vzut ca un scop n sine, ci doar ca mijloc) este necesar o schimbare profund a culturii
organizaionale. Demersul are succes n msura n care sunt respectate cteva principii:
managerii implicai trebuie s contientizeze n prealabil importana, utilitatea i
necesitatea schimbrii; empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile i
strategiile organizaiei; noul mod de organizare a muncii trebuie s aib n centrul ei
echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie s fie luate n
considerare i transmise tuturor salariailor.
Avantajul oferit de empowerment const n faptul c permite instaurarea unei
atmosfere mobilizatoare, favoriznd sentimentele de apartenen i de iniiativ. Fiecare
salariat are, astfel, ocazia s neleag rolul su n organizaie i s-i coreleze obiectivele
personale cu cele ale organizaiei.

4.7. Comportamentul etic al liderilor


Cel mai adesea, etica se refer la un cmp de cercetare sau la o disciplin
referitoare la bine i la ru, la virtute i la viciu. Pe de alt parte, moralitatea se refer la
structuri de comportament stereotipe n viaa de zi cu zi.
Preocuprile de baz legate de responsabilitatea moral n management se refer
la caracterul persoanelor desemnate s decid, la politicile i cultura organizaiilor n care
ei activeaz i la cerinele i principiile promovate de sistemul socio-economic n care
evolueaz.
O remarcabil lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigur c angajatorii
sunt contieni de valoarea etic a demersului lor managerial i c le pas de
comportamentul etic al subordonailor lor. Cu toate acestea, el invoc faptul c, dintr-un
eantion de 3.000 de angajai din sectorul economic i din organizaii nonprofit, 60%
consider c au cunotin de nclcri ale normelor de comportament din partea
superiorilor lor (O`Rourke IV, 2003, p. 48). n opinia lucrtorilor respectivi, exist trei
motive pentru care nu este oportun s le semnaleze: dezinteresul organizaiei pentru
asemenea probleme aceasta nu ar rspunde apelului lor, inexistena mijloacelor de
protecie pentru asigurarea anonimatului i teama de represalii din partea managerilor
reclamai.
128



Etica n afaceri implic trei niveluri: individul, organizaia i mediul de afaceri. n
plan individual, vorbim despre valori precum binele comun i corectitudinea, valori care
echilibreaz interesele personale cu cele ale celorlali. Nivelul organizaional se refer la
contiina de grup pe care o are fiecare companie (chiar dac aceast contiin nu este
explicit) aflat n urmrirea scopurilor ei economice. n plus, ea este rezultatul culturii i
expresia comportamentului organizaional. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la
structurile forelor sociale, politice, economice care-i guverneaz pe indivizi i impune
exigene sistemului concurenial.
Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea
conducerii? Calea pe care merg este potrivit cu aspiraiile subalternilor? Iat numai
cteva ntrebri care privesc etica leadership-ului, a conducerii n general. Desigur c
eficiena, eficacitatea, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea i alte dimensiuni
funciare pot face mndria unei ntreprinderi; dac acestea sunt subsumate unui
comprtament etic, dac faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale, dac au
satisfcut ateptrile salariailor, clienilor, partenerilor i altor factori din mediul n care
activeaz, performana poate fi omologat ca atare; dac nu, o asemenea anvergur se
anun de scurt durat. Nu considerm c managerii se afl n faa dilemei a te dezvolta
sau a fi onest, ci a dificultii de a te dezvolta respectnd mediul economic i social n
care evoluezi.
Practic, a conduce n numele normelor morale nseamn a respecta legea, a
respecta colaboratorii, subordonaii, partenerii i clienii, a nu manipula n interiorul i n
afara companiei, a nu face concuren neloaial, a-i trata pe clieni n mod egal, a nu
discredita concurena, a nu face compromisuri n afara cadrului negocierilor, a nu denigra
propria companie, a nu colporta tiri, a nu angaja comenzi fr acoperire, a nu utiliza
informaiile n interes propriu etc.
Recunoatem c n viaa unei organizaii exist momente dificile: debutul,
schimbarea profilului, tenhologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al
concurenei, schimbarea profilului pieei etc., dar nici una dintre acestea nu justific un
comportament ilegal i lipsit de moralitate.
Considerm c, n mediul socio-economic n care-i desfoar activitatea,
managerii trebuie s ating mai multe paliere ale moralei.
129



Mai nti, exist o etic a obiectivitii, despre care Mihu spune (1998, p. 312) c
reprezint un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul su set de valori i de
ateptri; aceast recunoatere nu trebuie s duc la abandonarea intereselor colective i
la urmrirea satisfacerii cu prioritate a celor private.
Exist o etic a caracterului i, n consecin, o moralitate a comportamentului;
promovarea i aprarea dreptii, cinstei i curajului sunt cerine pentru oricare dintre
manageri. Lor li se cere s-i stpneasc emoiile, s fie empatici, cooperani, s
dovedeasc nelegere asupra problemelor oamenilor i altele asemenea. Atunci cnd
modelele de aciune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intr n funciune
mecanisme informale, proprii managerilor autentici, care i arat cu aceste prijejuri
adevarata lor dimensiune. n aceste circumstane morale se poate spune c a conduce
este o art.
n sfrit, exist o etic a gestionrii rezultatelor muncii; dac acestea nu sunt
satisfctoare, managerii trebuie s aib tria s le recunosc i s se strduiasc s
prefigureze un alt deznodmnt pentru viitor.
n concluzie, etica leadership-ului se refer la necesitatea atingerii celui mai nalt
nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine, apud O`Rourke IV, 2003, p. 56),
garanie a reuitei lor i a organizaiei pe care o conduc i drept exemplu pentru
subordonai.
130



Capitolul 5

STILURILE DE CONDUCERE



Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaional, comportamental i
structurat situaional cu impact direct asupra potenialului mangerial. Concret, el
cuprinde ansamblul calitilor profesionale, organizatorice, morale i de personalitate
care se manifest mai mult sau mai puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri
relevante (cu caracter repetabil sau nu) i care este caracterizat printr-un nalt grad de
stabilitate n timp.
G.A. Cole susine (2000, p. 69) c exist trei praguri de eficien: aparent
(managerul demonstreaz c d dovad de eficien doar prin faptul c economisete
resurse), personal (realizrile managerului sunt n interes propriu) i de lider (prin
antrenarea colaboratorilor).
n Tabelul 5.1 (Archamault, 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepia
filosofic, respectiv convingerile managerului i variantele stilului managerial.
Tabelul 5.1

Filosofia i convingerile
managerului
Stilul i practicile
manageriale
1. Concepia sa asupra rolului
managerului i al subordonatului
(impact asupra aspectelor
A i B): a) importana relativ a
competenelor tehnice i
conceptuale; b) organizarea muncii
i repartizarea responsabilitii
privind planificarea, organizarea i
controlul.
2. Percepia sa privind natura
uman n procesul muncii i asupra
factorilor de motivare (impact
asupra aspectelor B, C, D, E i F):
integritatea subordonailor i
atitudinea lor fa de munc i fa
de obiectivele organizaiei.
3. Concepia sa asupra organizaiei
ca sistem (impact asupra aspectului
G): rolul reglementrilor,
sistematizrii, specializrii i
adaptabilitii.
4. Concepia sa asupra sistemelor
ierarhizate (impact asupra
aspectului H): rolul
intermediarilor.
A) Pn la care punct i n ce manier se implic managerul,
personal, n executarea muncii pe care o administreaz?
B) Pn la care punct este managerul exigent fa de subordonaii
si i ce anume condiioneaz atingerea nivelului respectiv?
C) Pn la care punct managerul determin implicarea i
responsabilizarea subordonailor si prin facilitarea accesului la
informaii, prin consultan i prin delegarea de competene?
D) Pn la care punct managerul este orientat spre aspectele
formale, n defavoarea aspectelor de fond, n ceea ce privete
consideraia acordat propriilor subordonai?
E) Pn la care punct managerul rezist presiunilor interne care
sunt determinate de subordonaii si, n opoziie cu nivelul
presiunilor externe impuse de mediul exterior i de obiectivele
organizaiei?
F) Pn la care punct managerul plaseaz supravegherea general
a personalului i controleaz funcionalitatea sistemului bazat
pe pruden, mai presus dect supravegherea bazat pe
necredere?
G) Pn la care punct managerul valorific o structur mai
degrab rigid i birocratic, n opoziie cu o structur supl,
uor de modelat, centrat pe clieni i pe angajai?
H) Pn la care punct managerul respect funciile intermediare
crora le sunt atribuite roluri i responsabiliti, n opoziie cu
practica de by pass, sub pretextul c acest mod de lucru
este mai suplu i evit tarele birocraiei?
131



n lucrarea Leadership i management Mielu Zlate (2004, pp. 33-62) reuete s
fac o valoroas sintez privind teoriile referitoare la stilurile de conducere; le redm mai
jos, completndu-le cu opiniile proprii i ale altor autori.


5.1. Teorii privind stilurile de conducere



5.1.1. Teoriile personologice



Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei,
conducerea este perceput ca fiind cuvenit celor hrzii de natur s o exercite; ea este
bazat pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului
carismatic sunt ncreztori n puterea acestuia de a transforma organizaia, n priceperea
lui de a stpni domeniul de activitate. Ei cred n validitatea drumului ales de conductor,
l venereaz chiar, iar a-l urma reprezint o cinste i o ans real pentru viitor.
n opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile
liderilor carismatici sunt deosebite: inspir oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora
imaginea unei perspective de succes; stpnesc tehnicile de comunicare interpersonal,
sunt convingtori, expresivi i credibili, transmit mesaje cu o ncrctur emoional
deosebit; sunt persuasivi i au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea
de a inspira ncredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni s se implice
profesional i emoional i s acioneze n spiritul viziunii lor; sunt persoane energice,
orientate spre aciune, reprezint adevrate modele pentru cei cu care colaboreaz; au o
bogat expresivitate emoional, sugernd prin comportamentul verbal i nonverbal
apropierea fa de oameni; idealizeaz riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc
riscul asumat le contureaz mai bine carisma; abordeaz strategii neconvenionale; se
autopromoveaz.
Teoria trsturilor. Exist numeroase lucrri n care se abordeaz aceast teorie
(citm aici doar numele lui R.M.Stogdill); se pleac de la presupoziia c succesul
conducerii se bazeaz pe trsturile de personalitate ale conductorului: factori fizici
(vrsta, talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sntatea, aspectul); factori
psihologici (abilitatea gndirii, sigurana, inteligena, perspicacitatea, maniera de a
132



comunica, educaia, cunotinele, judecata, intuiia, originalitatea, capacitatea de a decide,
temperamentul, caracterul, iniiativa, perseverena, ambiia, gradul de responsabilitate,
ncrederea n sine, autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, ncrederea n sine, simul
reuitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea,
diplomaia, popularitatea, simul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a
comunica, capacitatea de infuenare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socio-
economic, satutul economic i social, mobilitatea social etc.).
Cercetrile nu au condus la o corelare evident ntre factorii psihosociali i
eficiena conducerii; nu s-a putut identificat nici un set consistent de particulariti care
disting conductorii de condui. Ceea ce se ntlnete la unii dintre conductorii de succes
nu se regsete la alii; simpla observaie poate fi o dovad a inconsistenei teoriei
trsturilor, care este totui adesea evocat. Teoria are o valoare relativ datorit faptului
c nu ia n considerare efectul mediului social (care ar putea pune n valoare pe unii
dintre indivizii lipsii de trsturi de excepie) i pentru c anticipeaz rezultatele doar
prin prisma trsturilor i pentru c nu ia n seam importana nvrii.


5.1.2. Teoriile comportamentiste



Teoria celor dou dimensiuni comportamentale. Elaborat de un grup de
cercettori de la Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia n considerare dou
dimensiuni eseniale ale conductorilor: consideraia (C) fa de subordonai (prin
motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilateral etc.)
i structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influeneaz realizarea sarcinii
formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor i planificarea activitilor,
comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaiei. Orientarea
conductorilor spre relaiile cu salariaii, pe care i consider colaboratori, are drept
caracteristici respectul i consideraia fa de lucrtori, comunicarea bidirecional,
sprijinul, ncurajarea etc. Acest comportament cunoate efecte majore (satisfacerea
nevoilor superioare ale lucrtorilor i productivitate nalt) dac salariaii agreeaz
conducerea participativ, dac sunt n msur s accepte schimbarea ca pe un lucru firesc,
dac sunt dispui s preia prin rotaie locuri de munc diferite i sunt n msur s
133

S
1
S
2

S
3

S
4


S
5






utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de munc. Exist variantele: +S / +C, +S / -C, -S /

+C i S / -C, n care (+) nseamn interes i preocupare, iar (-) nseamn dezinteres. Cea
mai fericit combinaie este, evident, +S / +C pentru c este motivatoare i preocupat de
atingerea obiectivelor asumante.
Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientrii managerilor (vezi
Figura 5.1 apud Stncioiu, 1998, p. 377). Cmpul S
1
le revine managerilor preocupai de
promovarea i dezvoltarea relaiilor dintre salariai i dintre acetia i conducere. Ei
consider c sarcina se va realiza ca efect direct i substanial al susinerii bunelor relaii
de munc. S
2
este cmpul conductorilor eficieni, puternic ancorai n realitate, al celor
care au capacitatea de a realiza armonia ntre interesele salariailor i ale organizaiei.
Starea S
4
este caracteristic managerilor iresponsabili, incompeteni, neavizai i perdani
n cele din urm. Cmpul S
5
aparine persoanelor tenace, tehnocrailor, continuatorilor
modelului managerial imaginat de Taylor. Calea de mijloc, satisfctoare pentru sistem i
pentru salariai este S3; aici nu se ntmpl nimic ru, dar nimic nu exceleaz.



Orientarea
spre oameni




Orientarea spre sarcin

Figura 5.1


Dei empiric, teoria motivaional X a lui Douglas McGregor se suprapune n
bun msur peste ipotezele managementulul tiinific al lui F. Taylor i este n acord
cu orientarea spre sarcin. Pe de alt parte, teoria motivaional Y a lui Douglas
McGregor are o bun suprapunere cu orientarea spre relaii i cu acordarea consideraiei
pentru pentru lucrtori.
Critica celor dou teorii pleac de la constatarea c nu se constituie ca un
continuum, c se exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul c, n
circumstane particulare, fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoate.
Teoria continuumului comportamental. Teoria sistemelor lui Rensis Likert
prezint un continuum care pleac de la stilul exploatator-autoritar, trecnd prin stilul
134













5.1.3. Teoria situ













a ional primar



binevoitor-autoritar, continund cu stilul consultativ i avnd la cellalt capt stilul

participativ (Figura 5.2).


Conducere
autoritar
Conducere
autoritar-permisiv
Conducere
consultativ
Conducere
participativ

Orientarea
spre producie,
grupuri slab
productive



Continuumul comportamental al liderului


Figura 5.2
Orientarea
spre angajat,
grupuri nalt
productive


Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate n tabloul de mai jos (Cole,

2000, p. 73).

Stilul
exploatator-autoritar
Stilul
binevoitor-autoritar
Stilul
consultativ
Stilul
participativ
Puterea i ndrumarea
se exercit de sus n
jos. Se apeleaz la
ameninri i la
pedepse. Comunicarea
este slab. Spiritul de
echip este inexistent.
Productivitate
mediocr.
Similar cu stilul
exploatator-autoritar,
dar sunt ngduite
unele posibiliti de
consultare i de
delegare a autoritii.
Apare absenteismul i
fluctuaia forei de
munc. Productivitate
medie.


Obiectivele se
stabilesc i deciziile se
adopt dup
consultarea
subordonailor.
Comunicarea se face
n ambele sensuri. Este
promovat spiritul de
echip. Se aplic mai
ales motivarea
pozitiv.
Productivitate bun.
Sistem ideal. Totul
este subordonat
participrii, care duce
la angajament i la
rezultate deosebite.
Comunicarea este
bogat. Se caut
satisfacerea nevoilor
salariailor n cel mai
mare grad.
Productivitate
excelent.


Teoria supunerii fa de legea situaiei. R.M. Stogdill, promotor al teoriei
trsturilor, a acceptat c situaia este n msur s se conjunge cu ali factori n exerciiul
conducerii sau s predomine chiar asupra caracteristicilor i aptitudinilor unui manager.
Prin situaie el nelegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuinele, interesele
precum i obiectivele grupului. Modelul absolutizeaz rolul situaiei n exercitarea
conducerii i ignor trsturile personale ale celui aflat la conducere. Consecina
abordrii este important pentru c sunt ignorate att valenele obiective ale
conductorului ct i particularitile creative ale salariailor, subjugai deopotriv de
imperativul situaiei.
135



5.1.4. Teoriile contingenei



Teoria favorabilitii situaiilor de conducere. Conducerea este perceput ca un
proces dinamic depinznd de puterea i personalitatea conductorului, de relaiile dintre
conductor i subordonai i de gradul de structurare a sarcinii trei dimensiuni care pot
da msura abilitii de conducere.
Situaiile tipice de conducere sunt prezentate n Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p.

56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker LPC sau scala
colaboratorului celui mai puin preferat pentru a determina stilul de conducere al
liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinele
managerului pentru colaboratorii si. Un scor sczut va indica incompatibilitatea de a
colabora, mai ales n situaii dificile; unul ridicat l va desemna pe colaborator ca fiind
cel mai potrivit s-l sprijine pe manager atunci cnd acesta se afl n impas. Dac scorul
general este n defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dac
scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihu,
1998, p. 296). Dac, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puin
preferat n termeni negativi, scorul indic faptul c el este centrat pe sarcin; dac,
dimpotriv, liderul descrie colaboratorul cel mai puin preferat n termeni pozitivi,
nseamn c el i focalizeaz efortul pe dezvoltarea relaiilor.


Relaii


Bune Rele


Sarcini
Structurate Nestructurate Structurate Nestructurate



Putere
Mare Mare Mare Mare

Slab Slab Slab Slab



I II III IV V VI VII VIII

I - Situaia cea mai favorabil VIII - Situaia cea mai defavorabil


Figura 5.3
136



Acest model permite a se vedea cum variaz stilul de conducere n funcie de una
sau alta dintre combinaiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelnd factorii
determinani cu dimensiunile i cu indicatorii lor se pot obine strategii de intervenie i
optimizare a procesului de conducere. Influena liderului autentic va fi mai uor de
exercitat n grupul n care membrii l simpatizeaz, iar sarcina este bine structurat; acolo
unde relaiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziia de putere slab i sarcina
ambigu este mai greu de exercitat o conducere influent asupra grupului (Donelson,
1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziia de putere este mai puin important dect
relaia dintre lider i membrii grupului (este foarte posibil ca o persoan cu un rang
sczut, dar simpatizat i respectat, s conduc un grup de oameni cu ranguri ridicate ntr-
o sarcin structurat).
Nuannd, performana se poate atinge n dou situaii: a) cnd managerul are o
bun relaie cu subalternii, cnd sarcina este nestructurat i cnd autoritatea este slab i
b) cnd relaia managerului cu subordonaii este relativ rece, dar cnd sarcina este
structurat i cnd autoritatea conductorului este de necontestat. n condiii grele, liderii
orientai spre sarcin sunt mai eficieni dect cei orientai spre dezvoltarea relaiilor
umane; dimpotriv, ntr-un context favorabil, este recomandat orientarea spre
problemele oamenilor i antrenarea lor prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune c liderii sunt eficace n unele situaii i ineficace n
altele, ei nu sunt pur i simplu buni sau ri.
Teoria situaional. Managementul situaional, un concept modern introdus de P.
Hersey i K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazeaz pe teoria situaional
a stilului de conducere, conform creia nu esist o reet unic de a conduce, aceasta
identificndu-se n funcie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc.
n timp, orientarea asupra devoltrii relaiilor de munc i asupra sarcinii cunosc
intensiti diferite; aa cum sugereaz Figura 5.4, la debutul activitii efortul
managerului trebuie ndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odat cu maturizarea
grupului, atenia managerului se concentreaz asupra sarcinii (cadranele 2 i 3) urmnd
ca la finalul activitii (cadranul 4), el s se ndrepte din nou asupra relaiilor dintre
salariai pentru a-i pregti pentru o nou sarcin. Clopotul lui Hersey i Blanchard
137
O
r
i
e
n
t
a
r
e
a

s
p
r
e

r
e
l
a

i
i

R
i
d
i
c
a
t






S
c

z
u
t


O
r
i
e
n
t
a
r
e
a

s
p
r
e

r
e
l
a

i
i

S
c

z
u
t

R
i
d
i
c
a
t




surprinde abordarea dinamic a stilului de conducere situaional n 3D sarcin, relaii

i timp.

t i m p

2
3


1 4

R i d i c a t S c z u t
O r i e n t a r e a s p r e s a r c i n

Figura 5.4

Teoria maturitii subordonailor. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au luat n
calcul i nivelul de pregtire a salariailor, elabornd harta comportamental prezentat n
Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).

R e s p o n s a b ilita te
r id icat i
s a r c in i
s ecund a r e


2 3



1
Sa r c in i
im p o r ta n te i
r e s p o n s a b ilita te
r id icat






4



S a r c in i
s ecund a r e i
r e s p o n s a b ilita te
sc zut

S a r c in i
im p o r ta n te i
r e s p o n s a b ilita te
sc zut



Sa la r ia tu l s e
Sc zu t R i d i c a t
O r ie ntar ea s p r e s a r c i n

S a la r iatul es te
n d r u m a t d e
ma n a g e r

auto co nd uce A B C D

R i d i c a t S c zu t
N i v e lu l d e p r e g tir e a s u b o r d o n atului

1 De le g a r e 2 P a r tic ip a r e 3 In stru c iu n i 4 Or d in

A s a la r iat cap ab il i im p lic a t s a u n c r e z to r ; B s a la r i a t cap ab il, ned o r it o r s s e im p lic e s a u n e s ig u r ;
C s a la r i a t in c a p a b il, d o r ito r s s e im p lice s a u n cr ez to r ; D s a la r ia t in c a p a b il i n e d o r ito r s a u n e s ig u r



5.1.5. Teoriile cognitive
Figura 5.5



Teoria normativ a lurii deciziilor (modelul contingenial de conducere). Victor
Vroom i Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanei manageriale de
tip graf deschis (structur arborescent) pornind de la premisa c decizia este cel mai
cuprinztor indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza crora poate fi construit
modelul sunt (apud Stncioiu, 1998, pp. 382-383): V
1
- nivelul calitativ al deciziilor ce

a



urmeaz a fi adoptate, V
2
- cerinele privind nivelul de acceptare de ctre subordonai a
deciziilor ce urmeaz a fi adoptate, V
3
- nivelul de informare a conductorului care
urmeaz a decide, V
4
- gradul de structurare a problemei asupra creia se va decide, V
5

necesitatea ca subordonaii s fie de acord sau nu asupra deciziei, V
6
gradul de
convergen dintre interesele salariailor i ale organizaiei, V
7
prezena unei stri
conflictuale ntre salariai cu privire la problema supus deciziei i V
8
gradul de
informare a salariailor asupra problemei n discuie.
n graful deschis din Figura 5.6 cmpurile din dreapta se refer la stilurile de
conducere identificate de autori: A
1
- stil autocratic I (managerul rezolv singur problema
sau adopt singur decizia folosind informaiile disponibile n acel moment; A
2
- stil
autocratic II (managerul adopt singur decizia, pe baza informaiilor suplimentare
obinute de la subordonai); C
1
- stil consultativ I (managerul se consult individual cu
membrii importani din echipa de conducere, adop deciziile singur fr a ine cont n
mod obligatoriu de sugestiile primite); C
2
- stil consultativ II (managerul pune n discuia
salariailor problema ce trebuie rezolvat, decizia pe care o adopt reflectnd mai mult
sau mai puin opiniile exprimate); G stil democratic (managerul discut problema cu
subordonaii, identific mpreun soluii posibile, iar decizia se adopt prin consens). n
schem, D nseamn da, N nseamn nu.
D
V5 A
1

Da
N
V3
N
nalt
N
V4
D D
V6 V8
G

N
N
D C
2

V5
N
N V6 N
V2

nalt
D

N
Da
D V8
N D
D
V1



redus


redus
V5 V6 V7 G
N
D C
2

N
V6 A
2

N
D D
D V7 C
1

N
V4 C
2

N

V3 D

redus
V2 A
1

nalt D
V5
N

G
138
Figura 5.6 (Sursa: Stncioiu, 1998, p. 383)








5.1.6. Te







oriile interac iun







ii sociale



Teoria cale-scop. Formulat de R.J. House i dezvoltat de T.R. Mitchell, teoria
postuleaz c succesul conducerii rezult din satisfacerea ateptrilor subordonailor,
liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele, de a-i orienta i ncuraja s ating
performana n funcie de contextul real al organizaiei. Premisa teoriei este c salariaii
pot satisfcui n munc i c vor munci cu rvn dac ei vor fi asigurai c rezultatele le
vor fi rspltite.
Autorii teoriei au stabilit c exist patru stiluri de conducere: directiv
potrivit cazului n care sarcina nu este structurat (managerul stabilete obiectivele, iar
salariaii se strduiesc s le ating; liderul tinde s lase subordonatul s afle ce se ateapt
de la el); suportiv sau tolerant indicat n cazul n care sarcina nu este prea atractiv
(managerul accept ca salariaii s se implice parial n prefigurarea cilor de urmat),
participativ potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide, dar i consult
mai nti subalternii i orientat spre realizare managerul stabilete obiective
performante i i determin pe colaboratori s le ating.
Ca urmare, aceast teorie subliniaz c performana n conducere nu se
bazeaz pe trsturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonailor lor i
pe factorii de mediu. Comportamentul managerului este acceptat dac este perceput ca o
surs de satisfacie imediat, el nu va face efortul de a demonstra c exist o corelare
direct ntre performan i recompens i a crea condiiile pentru atingerea performanei.
Teoria atribuirii. Se pleac de la postulatele (R. Calder, S.G. Green, T.R.
Mitchell): comportamentul salariailor poate fi anticipat dac sunt cunoscute cauzele i
mprejurrile evenimentelor n care vor fi implicai, indivizii trebuie considerai ca fiind
raionali, iar liderul caut informaii privitoare la evenimentele n care vor fi implicai el
i subordonaii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare n mprejurarea
respectiv.

Schema teoriei atribuirii este prezentat n Figura 5.7.


1.
Liderul
ia
act de
comporta-
mentul
2.
Liderul
se informeaz
asupra importan-
ei, frecvenei i
consistenei
3. Liderul
identific
cauzele
privind
comporta-
4. Liderul
satbilete
responsabilitatea
pentru
evenimentele
5. Liderul
reacioneaz
corectnd
procesele,
instruind
salariailor comporta-
mentului
respectiv
mentul analizat
(atribuire
cauzal)
care au condus
la acel
comportament
sau
aplicnd
sanciuni

Figura 5.7
139
140



Teoria legturilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen i W.J. Haga au
postulat c liderul identific salariaii capabili i motivai (in-group-ul), crora le acord o
relativ autonomie, care alctuiesc diada vertical i cu care care colaboreaz intens;
ceilali sunt n out-group. n timp, cei din in-group pot deveni lideri.
Teoria legturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al
echipei se bazeaz pe observaia conform creia liderii promoveaz i dezvolt relaii de
munc difereniate cu subordonaii datorit unor factori subiectivi (atracia personal,
efectul de halo etc.) ceea ce conduce la formarea a dou sustructruri: in-group i out-
group (Bogthy, 2004, p. 271). Membrii in-group-ului particip la adoptarea deciziilor,
au responsabiliti, pot discuta fr opreliti cu liderii i au anse reale de dezvoltare
profesional i personal n comparaie cu membrii out-group-ului. Schimburile dintre
lider i membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitrilor liderului li se
rspunde cu promptitudine, n termeni de performan, pentru c cei privilegiai
realizeaz c sunt considerai deasupra celorlali i c numai astfel pot urca rapid pe scara
ierarhic i se pot realiza. Dezavantajaii, membrii out-group-ului constituie masa de
manevr, lucrtori siguri dar lipsii de entuziasm i de anse de dezvoltare, aspirani n
van la recunoatere i glorie. Pentru acetia, nici pregtirea, nici competena i nici efortul
susinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniial nefavorabil sau greeala
ntmpltoare de parcurs.
Teoria conducerii tranzacionale. Liderul ofer, iar subordonatul primete ceva n
schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trstura esenial a interaciunii este
actul rspltirii efortului subordonatului benefic pentru ambele pri.


5.2. Stiluri de conducere



Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2, 2003, p.

20), exist mai multe feluri de abordare a conducerii organizaiei n funcie de criterii
diferite: leadership-ul (nencredere total n subordonai; relaii de tip stpn-servitor;
ncredere substanial, dar pstrarea deciziei doar la nivel de ef; ncredere deplin);
caracterul forelor motivaionale; caracterul proceselor comunicaionale; caracterul
proceselor de interaciune-influenare; caracterul proceselor de luare a deciziilor;
141



caracterul ordonrii i conceperii obiectivelor organizaionale; caracterul proceselor de
control.


5.2.1. Tipologii unidimensionale



Am artat c studiile iniiale privind conducerea au avut ca postulat c liderii
ntrunesc o serie de nsuiri definitorii acestea au alimentat teoriile caracteriale.
Ulterior, abandonnd aceast pist, s-au identificat diferite stiluri de conducere i a fost
studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of
Psychology (vol. 10) Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social
climates a lui K. Lewin, R. Lippitt i R. White (1939). Acestora le revine meritul de a
identifica stilul autocratic, stilul democratic i stilul neintervenionist, liber (laissez faire)
o plaj larg de abordri pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii pn la centrarea
pe relaii.
Eficiena stilului autoritar este foarte ridicat pe termen scurt, el creeaz
satisfacie pentru lider i nemulumiri pentru salariai, conduce la instalarea unui climat
de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen
lung, conduce la implicare. Performanele obinute prin exercitarea stilului liber sunt
fluctuante, satisfacia este diferit de la un individ la altul.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziie pentru comand i
constrngere; managerul autoritar consider c menirea salariailor este s execute
comenzile ct mai bine i fr comentarii. Este exclus consultarea sau participarea
salariailor la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul
binevoitor (care se intereseaz de viaa subordonailor, dar care decide singur) i
autoritarul incompetent (cel care poate s distrug singur o orgnizaie, mai ales dac este
i coleric).
La cellat pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea
salariailor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ
de faad, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consult cu
ceilali, dar decide singur) i democratul participativ (autentic). Printre principiile care
guverneaz acest stil sunt orientarea ctre obiective, recunoaterea i recompensarea
142



efortului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariailor la
manageri, promovarea dreptii, fermitatea etc.
Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparena celui mai blnd dintre toate,
dar poate s duc la faliment.
Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii
contradictorii: uneori conducerea paricipativ pare s fie mai eficient dect cea
neparticipativ; alteori satisfacia i productivitatea grupului sunt mai mari cnd decizia
este luat numai de ctre liderul recunosct al grupului. n grupurile de munc
productivitatea este asociat mai degrab cu conducerea democratic dect cu cea
autoritar, iar n sfera educaional satistacia n grup pare s fie mai mare sub o
conducere autoritar (Donelson, 1983, p. 231). Autorul citat atrage atenia asupra faptului
c atunci cnd se decide trecerea de la atmosfera autoritar la cea democtatic i laisser-
faire se produc explozii brute de agresivitate ca i cum n prima etap s-ar fi produs o
stocare de tensiuni.
N.R.F. Mayer a mbogit formula lui Lewin, aa cum sugereaz Figura 5.8 (apud

Zlate, 2004, p. 103).

AUTORITAR



MAJORITAR PATERNALIST






DEMOCRAT LAISSER-FAIRE

LIBER CU DISCUII

Figura 5.8

J.A.C. Brown (ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conductori autoritari:
(autoritarul strict, autoritarul binevoitor i autoritarul incompetent) i dou tipuri de
conductori democrai: democratul autentic i pseudodemocratul (cel care mimeaz).
n abordarea practic a relaiei de colaborare dintre manager subordonai se
pleac de la principiile (Mihu, 1998, p. 308): poziia de lider a managerului poate fi
asigurat numai dac latura formal a puterii (autoritatea) se conjug cu latura informal
143



a puterii (capacitatea de influen); asigurarea unui flux coerent i continuu de informaii
pe vertical (ntre diferitele niveluri de decizie) i pe orizontal (pe acelai palier
decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, n
conformitate cu obiectivele organizaionale i cu interesele salariailor; dup adoptarea
deciziilor, toi salariaii trebuie s contribuie la aplicarea acestora; respectarea
principiului echitii privind recompensele; asumarea responsabilitaii la toate nivelurile
de conducere sau de execuie.
Stilul managerial participativ poate deveni operant, dac include tehnici de
creativitate colectiv. Creativitatea n grup conduce la rezolvri operative (prin abundena
de idei), antreneaz specialiti din domenii de specialitate i conexe, conduce la obinerea
satisfaciei n munc prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod
indirect de evaluare reciproc a potenialului membrilor grupului, implic direct pe
participani la aplicarea msurilor pe care acetia le-au adoptat, asigur dezvoltarea
relaiilor sociale i, nu n ultimul rnd, conduce rareori la eec.
R. Tannenbaum i W.H. Schmidt au propus modelul unui continuum n privina
modalitilor de adoptare a deciziei, realiznd aa-numita ax Tannenbaum i Schmidt.
Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum i Schmidt este prezentat n
Figura 5.9 (adaptare dup G.A. Cole, 2000, p. 74).

stil autoritar stil democratic


Utilizarea autoritii

de ctre manager
Domeniul de libertate

pentru subordonai



Manage-


Manage-


Manage-


Manage-


Manage-


Manage-


Manage-
rul ia rul rul rul rul rul rul
decizia i vinde prezint prezint prezint definete permite
o anun subordo- propune- propune- proble- limitele subordo-
subordo- nailor rea de rea de ma, i cere nailor s
nailor decizia decizie i decizie, primete grupului acioneze

o pune n care sugestii s ia n

discuie poate s
suporte
i ia
decizia
decizia limitele
definite

modifi- final

de

cri

superior
Figura 5.9
144



n cadrul acestui model se accept c abordarea unui anumit comportament
depinde de context, de credibilitatea i competena managerului, dar i de caracteristicile
subordonailor. Schmidt i Tannenbaum disting patru factori care influeneaz stilul de
conducere: particularitile liderului (competen, experien, realizri notabile etc.),
particularitile subordonailor (competen, grad de implicare, capacitatea de a se adapta
unor situaii noi etc.), particularitile situaiei (natura sarcinii, cultura organizaiei) i
presiunea timpului (Bogthy, 2004, p. 275).
Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei diagrame privind plaja ntins

ntre conducerea autoritar i conducerea participativ, grafic pe care l redm n Figura

5.10, cruia i asociem comentariul original:



Membrii conducerii au tendina s ia consultrile comune ca o modalitate de a-i asigura
adeziunea angajailor la deciziile deja luate, sau mcar foarte aproape de a fi finalizate. Unii manageri
consider, ns, c prin acest proces li se ofer angajailor posibilitatea de a influena, i deci a modifica,
anumite decizii, iar alii l vd ca un proces de soluionare n comun a problemelor, chiar pn n punctul
lurii unei decizii comune. Poziia adoptat de fiecare angajator n parte va depinde de calitatea relaiilor
deja existente.



Ridicat
Deciziile se iau n comun

Chestiunile discutate sunt vzute
ca probleme ce trebuie soluionate mpreun

Gradul
de
dirijism
general


Angajaii primesc informaii, li se solicit
opiniile i are loc modificarea deciziei


Angajaii primesc informaii
i sunt invitai s-i exprime opiniile


Sczut Angajaii sunt informai


Sczut Implicarea angajailor Ridicat

Figura 5.10
(Sursa: Mockler, 2001, p. 450)
145





5.2.2. Tipologii bidimensionale



Grila lui Robert R. Blake i Jane S. Mouton este reprezentativ pentru abordarea
bidimensional: orientarea spre sarcin i orientarea spre problemele salariailor. Autorii
au avansat ideea c stilul de leadership depinde de rspunsul care se d la ntrebrile:
Ct de important este ca grupul s participe la producerea unui rezultat? i Ct de mult
conteaz ce simt oamenii?. n funcie de ponderea pe care managerii o dau acestor
aspecte, se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5.11).
Conductorii care se regsesc n zona 1.1. sunt apatici, lipsii de interes i nu sunt
interesai de ceea ce fac i simt subordonaii lor. Managerii care se plaseaz n zona 9.1.
se dedic realizrii produciei, fr s aib preocupri legate de munca oamenilor i de
implicaiile ei sociale. Cei aparinnd zonei 1.9. sunt preocupai de ntrirea relaiilor
dintre subordonai i de gradul n care acetia sunt satisfcui de cadrul n care se
desfoar munca lor. Zona 5.5. i cuprinde pe managerii echilibrai, ateni n egal
msur la cerinele produciei i la nevoile sociale ale subordonailor: n acest efort,
respectivii conductori fac compromisuri legate de rezultatele muncii i, n egal msur,
de mplinirea aspiraiilor superioare ale membrilor grupului. n zona 9.9. se regsesc
managerii lideri, aceia care reuesc s valorifice pe deplin potenialul grupului ca
echip, conducnd la performane profesionale nalte i la un nalt grad de satisfacie n
munc pentru toi membrii formaiunii respective.
n acord cu teoria teoria maturitii subordonailor, Modelul Hersey-Blanchard
este o abordare extins a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey i Keneth H. Blanchard au
identificat dou stiluri manageriale: stilul tehnicist directiv, organic, normativ i dirijist
i stilul umanist, delegativ, care promoveaz comunicarea, implicarea i sprijinul
psihologic. Ca stiluri intermediare ntlnim stilul indicativ i stilul participativ.
Stilul directiv este indicat dac salariaii au un nivel sczut de maturitate i de
contiin, managerului revindu-i sarcina s fie direct, s monitorizeze procesele de
munc i s-i controleze sistematic pe salariai. Nu este sigur c un asemenea stil va da
roade pe termen lung, dar reprezint debutul pentru configuraia dat. Stilul indicativ
nseamn orientarea spre sarcin, dar i spre oameni, poate fi aplcat la companiile tinere,
146
P
r
e
o
c
u
p
a
r
e

f
a


d
e

o
a
m
e
n
i




n care omogenizarea i maturizarea sunt incipiente; dac nu se ncurajeaz dezvoltarea
relaiilor umane i sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariailor i nu se poate
dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizaiilor mature, n care valorile culturii
organizaionale sunt recunoscute i respectate de majoritatea salariailor. Stilul delegativ
reprezint etapa superioar a conducerii, n care fiecare salariat i cunoate rolul.



9
1.9. Atenia i
solicitudinea artate fa
de nevoile oamenilor i
8
pentru a menine relaiile
de colaborare duc la
instituirea unei atmosfere
de organizare amicale i
7
detaate i la un tempo
ridicat al muncii
9.9. ndeplinirea sarcinilor
o realizeaz oamenii
foarte implicai;
independena datorat
interesului comun n
privina obiectivelor
organizaiei duce la
stabilirea unei relaii de
ncredere i respect

6
5.5. Performana ntr-o
organizaie obinuit este
posibil prin echilibrarea
5
necesitii de a ndeplini
sarcinile i meninerea
strii umane sufleteti la
un nivel mulumitor.
4


1.1. Pentru a sprijini
colaborarea n cadrul
organizaiei este necesar
2
exercitarea unui efort
minim n vederea
executrii sarcinilor de
munc.
1
9.1. Eficiena organizaiei
vine din aceea c sunt
ndeplinite anumite
condiii de munc n aa
fel nct oamenii
interfereaz n cea mai
mic msur.


1 2 3 4 5 6 7 8 9



Figura 5.11
Preocupare fa de producie

5.2.3. Tipologii tridimensionale



Modelul competenei SGP. Orientarea spre proces i rezultate, precum i
consideraia fa de subordonai sunt dimensiunile despre care se crede c satisfac nevoile
managerilor, subordonailor i organizaiei n ansamblul ei. Prima dimensiune a
147



interesului managerului pentru procesul muncii i pentru rezultate poate avea o
intensitate ridicat (P) sau una sczut (p); cea de-a doua dimensiune consideraia i
preocuparea pentru problemele salariailor i pentru susinerea grupurilor poate fi,
deasemenea ridicat (G) sau sczut (g). Profesorul Ioan Mihu i colaboratorii lui au
imaginat un model tridimensional (1998, pp. 293-294), adugnd la cele menionate o a
treia consideraia managerului pentru sine stima de sine. i aceast dimensiune poate
cunote valori superioare (S) sau inferioare (s).
Din combinarea celor trei domenii de interes, rezult opt tipologii de manageri: sgp,
Sgp, sGp, sgP, SGp, SgP, sGP i SGP. Pe cei care pot fi descrii prin cele trei trsturi,
Mihu le-a dat cte un nume: sgp super-incompetentul; Sgp aberantul, cel preocupat
doar de persoana sa; sGp devotatul; sgP tehnocratul; SGp umanistul; SgP
dictatorul; sGP speriatul i SGP competentul.
Modelul prezentat este superior celui cu doar dou dimensiuni pentru c stima de
sine a managerului este la fel de important ca i respectul fa de problemele salariailor.


5.3. O trecere n revist a formelor de conducere



Pentru a descrie leadership-ul ca form de conducere avem nevoie de criterii;
printre acestea, cele mai relevante n opinia specialitilor (vezi Zlate, 2004, pp. 183-184)
sunt: durata angajrii salariailor, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de
responsabilizare a salariailor, dinamica evalurilor i promovrii, modalitatea realizrii
controlului, caracteristicile carierei lucrtorilor i interesul conductorilor fa de acetia.
n conformitate cu aceast gril, W.G. Ouchi i A.M. Jaeger au descris modelul de
organizare i conducere american tipul A, respectiv japonez tipul J. Din combinarea
celor dou modele, Ouchi i Jaeger au creat modelul organizaiei de tip Z, care recunoate
valorile tradiionale americane realizarea de sine, spiritul de independen, curajul,
mobilitatea i responsabilitatea individual, druirea, spiritul de sacrificiu i
responsabilitatea colectiv a extremului Orient. Sinteza celor trei tipuri de organizare i
de conducere este prezentat n Figura 5.12 (apud Zlate, 2004, pp. 184-186).
Modelele A i J sunt tradiionale; ele se regsesc n organizaiile americane, respectiv
japoneze, dar nu reprezint neaprat regula momentului n care trim. Aceste pattern-uri
148



se constituie ca refereniale pentru organizaiile de pretutindeni, servesc ca termen de
comparaie i incit la schimbare pentru obinerea performanei.
Leadershp-ul tranzacional, tradiional, presupune o relaie de schimb ntre lider
i colaboratori: el le asigur dezvoltarea, ei fac efortul de a rspunde cerinelor celui care
i conduce. Leadership-ul tranzacional poate fi caracterizat prin: rsplata contingent
(conform cu efortul cheltuit i cu nivelul de performan atins de salariai) i prin
conducerea prin excepii, care nseamn c liderul intervine numai atunci cnd se produc
abateri majore fa de norme, standarde sau valori planificate (Zlate, 2004, p. 200).


Tipul A Tipul J Tipul Z

Angajare de scurt durat
Decizii individuale
Responsabilitate individual
Evaluri frecvente
Promovare rapid
Control explicit, formal
Carier specializat
Interes segmentat pentru
oameni
Angajare pe via Decizii
consensuale
Responsabilitate colectiv
Evaluri rare
Promovare lent
Control implicit, informal
Carier nespecializat
Interes holistic pentru oameni


Figura 5.12
Angajare pe termen lung
Decizii individuale
Responsabilitate individual
Evaluri frecvente
Promovare rapid
Control explicit i implicit
Carier moderat specializat
Interes holistic pentru oameni


Leadershp-ul transformaional, imaginat de J.M. Burns (vezi Mihu, 1998, p.

280), vizeaz schimbarea cauzat de conductor asupra valorilor, credinelor i nevoilor
subalternilor. Acest model nu se refer la solicitarea direct a liderilor de a fi urmai; este
vorba aici de capacitatea lor de a mbogi i reorienta pattern-ul cultural al subalternilor
pentru c numai astfel colaborarea dintre ei poate fi fireasc. Conform acestei teorii
liderii trebuie s aib un orizont larg, s inspire ncredere, s fie promotori ai schimbrii,
s aib capacitatea de a-i asuma riscuri, s aib ncredere n oameni, s promoveze
propriul sistem de valori, s se perfecioneze n permanen, s aib capacitatea de a lucra
n situaii complexe sau confuze i cu oameni extrem de diferii; i, n plus, s in seama
de opiniile celorlali, s fie oneti i consecveni, s-i ncurajeze pe cei care tind s se
dezvolte n plan uman i profesional, s fie calmi dar hotri, s aleag cu nelepciune
ntre a asculta i a vorbi, s fie ordonai, s se aplece asupra cauzelor nu asupra
efectelor, s aib simul umorului. Lungimea listei poate impresiona, dar performana
este, credem, n raport direct cu respectarea cerinelor ei.
149



Leadership-ul transformaional se sprijin pe: influena liderului, care inspir
mndrie, ctig respect i degaj optimism; inspiraia liderului transmis i
subordonailor; consideraia distinct dedicat fiecrui salariat n parte; stimularea
intelectual a salariailor prin exemplu personal i ndemn la efort personal. Mielu Zlate
susine (ibid., pp. 201-202) c aceast form de conducere conduce la performane nalte
i la creterea coeziunii de grup, menine potenialul conflictual la un nivel minim,
asigur un grad mare de satisfacie, exprim ataamentul ridicat fa de lider i acceptarea
supunerii fa de acesta. Ca dezavantaje, se poate instala dependena fa de lider, slbesc
relaiile intercolegiale, se ajunge la exacerbarea ncrederii de sine a liderului i pot aprea
comportamente neconvenionale de tip impulsiv.
150



Capitolul 6

PROCESUL DECIZIONAL



6.1. Concepte de lucru



Managerii conservatori i cei aflai la crma organizaiilor piramidale se afl n
impas. Pe de o parte sunt presai s adopte tot mai multe decizii ntr-un context
determinat de tot mai multe norme i constrngeri. Pe de alt parte, grupurile
organizaionale nu mai cred n reetele manageriale de succes, nelegnd c acestea nici
nu au fost scrise vreodat. Iar dac totui au existat, ele au fost valabile acolo i atunci.
Salariaii cred din ce n ce mai puin n capacitatea managerilor de a gsi soluii la
problemele zilei de mine. Poate c ei i dau seama c muli dintre manageri folosesc
instrumente vechi pentru lucruri noi.
Sistemele artificiale populate, aa cum sunt organizaiile, nu ajung de la sine la
atingerea unor obiective. Starea lor fundamental este entropic, iar dinamica natural
exterioar creeaz permanent obstacole n calea finalizrii proceselor specifice lor.
Presiunea variabil a mediului extern i presiunile interne date de grupurile de oameni
care le populeaz fac ca balonul care nvelete organizaia s-i schimbe n permanen
geometria. Ne putem imagina c grosimea peretelui acestui balon cu proprieti elastice
poate semnifica nsi rezistena la schimbare. Uneori baloanele cedeaz prin colaps sub
presiunea mediului extern; alteori ele pot exploda datorit presiunii interne exercitate de
salariaii nemulumii. Filosofia prezenei i permanenei organizaiei const n a gestiona
cu inteligen cmpurile de fore i a gsi mijloacele pentru a crete elasticitatea peretelui
balonului (Figura 6.1).








Figura 6.1


Jack Beatty (1998, p. 44) relateaz despre impactul pe care l-a avut asupra lui

Peter Drucker constatarea c nsui preedintele Companiei General Motors i-a rezervat
151



circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul preedintelui la
ntrebarea-repro a lui Drucker a constituit o veritabil lecie pentru renumitul specialist:
dac un maistru mecanic [] nu e omul potrivit, e ca i cnd am arunca deciziile pe Apa
Smbetei. El e cel care pune n practic deciziile noastre, transformndu-le n
performan .
Dinamica pieei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural i
tehnologic tind s destabilizeze sistemele. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes;
aa a fost pe vremuri, aa este i acum.
Principala calitate a unui manager este capacitatea de a nelege cadrul general n
care evolueaz organizaia pe care o conduce. Cunoscnd mecanismele devenirii
mediului extern managerii pot avea cunotin despre constrngerile impuse de mediu aa
nct pot identifica problemele consecvente. Orice dezechilibru ntre cmpurile de fore
externe i interne poate duce la regres economic i la urmri sociale importante. Pe de
alt parte, chiar dac echilibrul exist, managerii pot identifica noi oportuniti de
dezvoltare n msur s ntreasc organizaia i s o pregteasc pentru alte confruntri.
Procesul decizional reprezint aciunea managerial voluntar de rspuns prompt
la o stare obiectiv sau de rspuns anticipat la o stare previzibil. Ca urmare, decizia este
materializarea unui comportament reactiv sau proactiv i implic alegerea unei opiuni,
din cel puin dou posibile, cu privire la interaciunea organizaiei cu mediul extern.
Relaia dintre organizaie i mediul extern este dinamic. Dac organizaia
percepe c starea mediului nu este cea ateptat pentru momentul dat sau dac
anticipeaz o schimbare de mediu apare o problem, adic o discontinuitate funcional.
Dac nsi starea organizaiei nu corespunde celei prevzute pentru momentul dat,
discontinuitatea, adic problema, este intern.
Dac starea obiectiv a unei entiti (mediul extern, organizaia sau o parte a
organizaiei) este definit, clar sau pentru viitor virtual clar, este vorba de existena
unei probleme structurate. n acest caz, decizia privind relaia dintre entiti poate fi
armonizat printr-o decizie adoptat n condiii de certitudine. O astfel de problem poate
fi rezolvat prin algoritmi standardizai.
Vorbim despre o problem nestructurat atunci cnd starea obiectiv n care se
afl sau se va afla cel puin una dintre entitile la care facem referire nu este sau nu poate
152



fi definit. Absena claritii face dificil adoptarea deciziei pentru c nu mai este posibil
utilizarea algorimilor. Standardele i criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare
a deciziei sunt, i ele, diferite de situaiile ntlnite frecvent.
Capacitatea de a prevedea i ngduie omului s reduc elementele-surpriz ale
evoluiei situaiei i s-i pregteasc din timp mijloacele de aciune. De aceea,
eficacitatea aciunilor omului depinde n mare msur de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor aciuni posibile i alegerea unei anumite direcii de
aciune reprezint esena actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care
atest autenticitatea comportamentului uman.
Prin decizie se nelege orice modificare de comportament care, decurgnd dintr-o
trebuin, este declanat dup un proces de evaluare n vederea realizrii unui obiect
prefigurat (Ceauu, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur dubl: pe de o parte, este un
fenomen psihologic individual (decizii individuale) i, pe de alt parte, este un fenomen
psiho-social (decizii colective).
n primul caz, n centrul problematicii deciziei st individul i trebuinele sale
psihologice, decizia aprnd ca produs al activitii cognitive individuale determinat de
coincidena sau concomitena aciunii asupra individului a unor categorii multiple de
factori de natur strict individual, subiectiv, dar i obiectiv sau organizaional.
Deciziile individuale sunt strns legate de trsturile de personalitate ale fiecrui individ,
care nu numai c orienteaz pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar i
pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd trsturile de personalitate putem prevedea
comportamentul decizional.
n cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, n centrul problematicii deciziei st
grupul cu nevoile lui. Decizia apare ca o expresie a interaciunii mai multor persoane, a
raportrii lor n plan afectiv sau comunicaional, fiind interesate n aceeai msur de
soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare i aduce contribuia;
ns, n expresia sa ultim, decizia nu mai poate fi redus la nici una dintre contribuiile
individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic a deciziilor individuale, pariale, ci o
sintez i generalizare a lor, un produs interacional cu potene i valene noi, deosebit
de importante (Zlate, 1981, p. 224).
153



n esen, a conduce nseamn a lua decizii. Orice activitate a unui conductor i
toate funciile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare,
antrenare, control) implic necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz
managerii sunt deciziile. Rolul deciziei n procesele conducerii este esenial: fr decizii
niciuna dintre resursele organizaiei nu ar putea fi pus n valoare. Deciziile privesc
aciunile oamenilor i resursele cu care acetia opereaz. Prin ele se asigur adaptarea
organizaiilor la efectele cmpurilor de fore la care sunt supuse i se valorific
potenialul organizaiei pentru a-i atinge menirea.
A decide nseamn a alege dintr-o mulime de soluii sau variante de aciune, pe
baza standardelor i criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care
ntrunete cele mai mari anse de reuit n vederea atingerii obiectivelor unui grup.
Decizia este asociat unei marje de risc pentru c nu pot fi cunoscute toate influenele
care pot s apar ntr-un proces complex. Riscul reprezint posibilitatea ca un anumit
lucru s se produc cu o anumit probabilitate; el nu are nici o conotaie negativ.
n opinia O. Nicolescu i a colaboratorilor citai de T. Zorlenan (1996, pp. 255

256) cerinele unei decizii raionale sunt: s fie fundamentat tiinific, s fie
mputernicit adic s fie adoptat de managerul ndrituit n acest sens, s fie clar i
concis, s fie oportun, s fie eficient i s fie complet. n plus, deciziile trebuie s fie
astfel formulate nct s-i determine pe executani s le pun n aplicare fr rezerve.
Succesul sau eecul activitii de conducere, ct i performanele unui conductor
depind n cea mai mare msur de calitatea deciziilor luate i, ca atare, sunt analizate n
raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui
conductor de a lua decizii trebuie neleas ntr-un context mai larg, care vizeaz
raionalitatea procesului de luare a deciziei.
Se poate constata c n toate sectoarele i serviciile corporaiei engineering,
cercetare, desfacere, nvmnt, personal se poate observa aceeai accelerare a
procesului de adoptare a deciziilor (Toffler, p. 157). Autorul citat este pesimist atunci
cnd afirm c accelerarea schimbrii a depit capacitatea decizional a instituiilor
noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale s fie perimate (ibid., , p. 291).
154



n general, se consider c un proces decizional este raional dac, utiliznd o
analiz logic a cunotinelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, 1990, p. 16).
N-o s ncercm s construim o definiie elaborat a deciziei pentru c este
suficient s aezm n relaie termenii: obiectiv, problem, soluii posibile, hotrrea de
alegere a soluiei definitive i alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia
rspunde unei cerine definite n mod voluntar anterior sau unei situaii contextuale. Prin
obiectiv nelegem aici fie nivelul de performan pe care ni l-am propus n urma analizei
anterioare, fie nlturarea unui obstacol care obstrucioneaz dezvoltarea grupului i
organizaiei sale. Pentru ca obiectivul s fie realist, el trebuie definit n termeni care s
permit cuantificarea pentru c obiectivele nu sunt dorine sau ateptri. Pe de alt parte,
obiectivul trebuie s enune i efectele atingerii lui asupra vieii grupului.
Redm aici, totui, definiia dat deciziei de profesorul Ioan Mihu (1998, p. 112)
pentru c subliniaz caracterul procesual al devenirii prin hotrri adoptate n mod
iterativ:
Organizaia se confrunt cu numeroase ntrebri a cror substan sunt
problemele. Franois Allaire susine (2001, p. 408) c ori de cte ori un grup (sau nsi
organizaia) i propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme, el caut formal s modifice
o situaie pentru a o face mai conform cu un anumit model, s obin o schimbare
durabil a situaiei, o schimbare cu cel mai mic pre sau s evite efectele nedorite pe care
schimbarea le produce. Iat, deci, c problema poate fi subsumat obiectivului, ca de la
cauz la efect sau poate s anune definirea altuia. n opinia lui Allaire, decizia este un
proces dinamic, raional, un act de voin, un act deliberat, de alegere a unei variante de
aciune, din dou sau mai multe posibile, considerat optim, pentru realizarea scopului
urmrit(idem).
Dup Mack, citat de Cooke Steve i Slack Nigel (1991, p. 12), exist trei niveluri
ale consecinelor unei decizii: consecinele primare, adic afirmaiile simple asupra
rezultatelor operaionale ale deciziei; consecinele surogat interpretrile privind
evenimentele care decurg din aplicarea deciziei; consecinele eseniale efecte concrete
al cror impact este scutit de interpretri.
155





n opinia lui Ioan Mihu i a colaboratorilor lui (1998, p. 119), corpul variantelor i
corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum
este i considerarea mulimii consecinelor variantelor respective. Nu n ultimul rnd,
decidenii se afl sub imperiul condiiilor obiective ale mediului n care evolueaz
organizaia. Peste toate, decidenii afl c exist i factori incontrolabili; toate acestea
sunt motive s fac din decizie un act responsabil i dificil (Figura 6.2).


Obiectivele deciziei




Consecine


Criterii

decizia

Variante decizionale







Condiii obiective
Factori aleatori

Figura 6.2

6.2. Tipologia deciziilor



n lucrrile de specialitate sunt menionate numeroase tipuri de decizie,
clasificarea realizndu-se n funcie de mai multe criterii. Importana acestor clasificri
rezid, mai ales, prin evidenierea implicaiilor de ordin psiho-social i organizaional
care pot antrena modificri importante la nivelurile grupurilor umane, afectnd
interaciunea uman n diversele planuri funcionale (perceptiv, comunicaional, afectiv
etc). Din aceast perspectiv decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman
grupal (Zlate, 1981, p. 226).
n Tabelul 6.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare i tipurile de decizii
corespunztoare. Diferitele tipuri de decizii corespund, de regul unui criteriu principal
i, altora, secundare.
156



Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic, este evident c deciziile la nivelurile
ierarhice superioare sunt decizii strategice i neprogramate (nestructurate), n timp ce
deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaionale sau de corecie.
Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun?
Acest lucru depinde de situaie, de specificul ei:
a) sunt situaii n care este mai bine ca deciziile s fie luate n colectiv (este cazul
problemelor complexe, nestructurate, care nu au o soluie care poate fi gsit printr-un
algoritm logic; n aceast situaie gndirea colectiv este mai eficace dect cea
individual, grupul putnd aduce n discuie o cantitate mai mare de informaii relevante,
eliminndu-se astfel unele estimri eronate;
b) n alte situaii, este mai indicat ca deciziile s fie luate n mod individual (cazul
problemelor mai simple, structurate, cu o singur soluie, prin aplicarea unui algoritm
logic).

Tabelul 6.1
Criteriul Tipul de decizie
Nivelul
ierarhic
decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)
decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative i de execuie)
Gradul de angajare
a elementelor sistemului
i perpectiva de aciune
decizii strategice
decizii tactice
decizii operaionale
decizii de corecie
Modalitatea
de luare
a deciziei
decizii programate (structurate)
decizii neprogramate (nestructurate)
decizii semiprogramate
Condiiile
n care
se iau deciziile
decizii n condiii de certitudine
decizii n condiii de incertitudine
decizii n condiii de risc
Modalitatea
de alegere
decizii raionale
decizii afective
Natura
deciziei
decizii individuale
decizii colective (decizii luate n grup)


Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de
conducere implic o mulime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect
ntre condiiile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective i deciziile care
trebuie luate n mod individual.
157



Este preferabil ca deciziile colective s se refere la activitatea colectiv, iar cele
individuale la activitatea individual. Aceasta nu este o regul absolut, dar pare a fi
justificat n mai multe cazuri.
Psihologia social i organizaional este interesat n aceeai msur de ambele
categorii de decizii, ns difereniat. De prima categorie (deciziile individuale) se
intereseaz n msura n care aceasta apare ca rezultat al aciunii asupra individului a unor
variabile organizaionale ce conduc spre o decizie individual. De cea de-a doua
categorie (deciziile colective) este interesant n i mai mare msur deoarece deciziile
colective au o extensiune mai mare, sunt de regul mai puternice, mai greu de zdruncinat
i totodat mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. De asemenea, ele sunt
mult mai intim legate de problema participrii, dnd sentimentul contribuiei din plin a
celor care le iau, chiar dac aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic
sau chiar nul.
Maier, ntr-un studiu dedicat capacitii grupului de rezolvare a problemei, arta
c o comparaie ntre avantajele grupului i ale individului n rezolvarea problemei
depinde de natura problemei, scopul ce trebuie realizat (soluie de nalt calitate, soluie
cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient i ntelegerea soluiei, inovaie, o
soluie ce trebuie rapid gsit) i capacitatea conductorului discuiei (Vlsceanu
Mihaela, 1993, p. 262).
Dup criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice, care se refer la
perioade mai lungi de un an sau care vizeaz dezvoltarea organizaiei; tactice menite s
valorifice resursele i care se refer la activiti prevzute a se desfura n intervale de
timp mai scurte de un an; curente menite s corecteze procesele de munc.
Dup criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate n condiii de certitudine,
decizii luate n condiii de risc i decizii luate n condiii de incertitudine (Figura 6.3).
Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top, artizanii strategiei, cele
tactice de managerii organizatori i coordonatori ai proceselor, iar cele curente de
managerii executivi. Deciziile luate n condiii de certitudine sunt menite s optimizeze
procesele i s armonizeze eforturile lucrtorilor. Ele se ntemeiaz pe o singur stare a
condiiilor obiective. Cele adoptate n condiii de risc sunt supuse factorilor de influen
parial cunoscui, adic se subordoneaz condiiilor date de dou sau mai multe stri
158







obiective a cror predicie este accesibil decidenilor. Deciziile luate n condiii de
incertitudine sunt supuse condiiilor date de dou sau mai multe stri obiective, asupra
crora decidenii nu pot face predicii, ceea ce face ca soluia adoptat s conduc la
efecte destul de ndeprtate de cele dorite.
Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere
decizii strategice (arie mare de cuprindere, orizont de timp larg, grad mare de risc) i
decizii tactice, operaionale; gradul de definire decizii structurate i decizii
nestructurate; gradul de corelare decizii independente i decizii interdependente. Gradul
de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utiliznd diagrama din Figura 6.4 (Cooke i
Slack, 1991, p. 24).






?
a) b) c)


Cmpuri de for ale strilor obiective Obiectivul deciziei

Figura 6.3


Decizia
curent


Decizii n
diferite
domenii ale
organizaiei

Influenele
date de
celelalte
pri ale
organizaiei

Decizii n
acelai
domeniu al
organizaiei

Schimbarea
politicilor

Influene
ulterioare


Decizii
anterioare

Decizii
prezente

Decizii
viitoare



Figura 6.4
159



Autorii unui excelent manual de management, Ion Stncioiu i Gheorghe Militaru
(1998), au dedicat dou capitole proceselor decizionale. n opinia lor, clasificarea
deciziilor poate fi reprezentat schematic ca n Figura 6.5 (1998, p. 149).


Deterministe

Tipuri
de
decizii
Programate


Neprogramate
Indiduale


De grup


Probabiliste
Neconflictuale


Conflictuale

Incerte

Figura 6.5


Deciziile deterministe, care pot fi aplicate atunci cnd nu exist nici o ndoial c
o anumit stare se va produce; altfel spus, se recunoate c exist o probabilitate de sut
la sut ca un anumit eveniment s se produc, aa nct decizia nu este dect un exerciiu
logic necesar.
Deciziile probabiliste se adopt n condiiile n care probabilitatea ca un
eveniment sau o serie de evenimente s se produc este inferioar valorii maxime
(100%). Aici se poate face o distincie ntre probabilitatea certificat obiectiv i percepia
subiectiv privind posibilitatea producerii acelor evenimente.
Deciziile adoptate n condiii de incertitudine se adopt n condiiile n care nu se
cunoate probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente s se produc; n
aceste situaii, adoptarea deciziilor nu poate fi formalizat, singura metod recunoscut
fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decideni i alegerea variantei care
prezint cea mai mare credibilitate.
Deciziile neprogramate - probabiliste i incerte, individuale i de grup, se bazeaz
pe experiena i intuiia decidentului. Folosit pentru decizii, intuiia opereaz cu utiliti
(Stncioiu, 1998, p. 153). Utilitatea este expresia adimensional a gradului de satisfacie
pe care-l nregistreaz decidentul optnd pentru o anume soluie.
Dac probabilitatea realizrii rezultatelor este cunoscut, deciziile pot fi adoptate n
condiii de certitudine sau n condiii de risc; dac probabilitatea realizrii rezultatelor
este necunoscut, deciziile sunt luate n condiii de incertitudine. n primul caz, decizia se
160



adopt pe baza unui criteriu de optimizare; n al doilea, pe baza valorii de speran
matematic maxim. n cazul incertitudinii, decizia se adopt pe baza celui mai bun
rezultat care corespunde criteriului devalidare ales.
Deciziile n condiii de certitudine - cnd probabilitatea de realizare este maxim
(egal cu 1) - sunt caractertizate prin cunoaterea deplin a condiiile obiective i a
faptului c fiecare dintre ele are probabilitatea maxim de manifestare; ca urmare, fiecare
aciune preconizat conduce la un rezultat determinat, previzibil; ceea ce face ca decizia
s aib mai multe variante este dat numai de multitudinea condiiilor obiective care o
condiioneaz. Al doilea caz se refer la existena unei mulimi de condiii obiective, dar
care au diferite grade de probabilitate. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin
metode matematice, pe baza unor evaluri cantitative; cu ct determinarea probabilitii
de manifestare a condiiilor respective este mai exact, cu att soluia va satisface n mai
mare msur criteriile alese.
Decizia n condiii de incertitudine se adopt n condiiile n care nu este cunoscut
dect parial sau deloc starea obiectiv a mediului; n plus, probabilitatea lor de
manifestare este nc una dintre necunoscute.
Deciziile tactice vizeaz utilizarea resurselor, reprezint expresii concrete ale
strategiilor i politicilor adoptate la nivelul top managementului, sunt mai des ntlnite la
nivelurile ierarhice executive.
Deciziile strategice vizeaz atragerea de resurse, transformarea structural,
soluionarea unor conflicte majore etc., acte de care depinde dezvoltarea organizaiei.
Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice, sunt operative, se
adopt rapid, conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii
de rang inferior. Printre dezavantajele care caracterizeaz adoptarea individual a
deciziilor se remarc riscul unei slabe informri, exprimarea subiectivismului i a
intereselor personale, necunoaterea mecanismelor de alegere a criteriilor, a variantelor i
a mijloacelor de validare i evaluare a lor.
Decizii colective reprezint o form de manifestarea a managementului participativ;
procesul beneficiaz de experiena i expertiza tuturor participanilor, este ntemeiat
tiinific, are anse s se bazeze pe mecanisme de raionalitate, conteaz pe capacitatea
161



creativ a grupului de decideni, minimalizeaz consecinele nedorite ale deciziei, se
aplic rapid.
Variantele pentru decizia colectiv trebuie s se nscrie n perimetrul celor cinci
condiii imaginate de J.K. Arrow (apud Mihu, 1998, p. 125):
1. Validarea variantelor decizionale trebuie realizat prin aceeai metod pentru
fiecare n parte; astfel, se stabilete o ierarhia variantelor care exprim opinia grupului;
2. Dac o anumit variant urc pe scara preferinelor fiecrui decident, aceasta
trebuie s urce i pe scara comun grupului.
3. Dac decizia ce se refer la variantele enunate ca posibile exprim o ordine
de dependen acceptat de grup, ierarhia nu trebuie modificat cnd se enun o nou
variant.
4. Decizia de grup nu trebuie s fie independent de opiniile individuale ale
participanilor.
5. Decizia de grup nu trebuie s fie identic cu opinia unui anumit membru al
grupului, fr a ine seama de opiniile celorlali participani la adoptarea deciziei.
Arrow menioneaz paradoxul acestui model, susinnd c nici o decizie de grup
nu poate satisface simultan toate cele cinci condiii dac exist mai mult de dou variante,
iar numrul decidenilor este mai mare dect 3. n mod facil, renunarea la cea de-a treia
condiie face ca decizia s poat fi totui adoptat. n paginile 125-126 ale lucrrii citate,
Ioan Mihu ne ncredineaz c utilizarea anumitor metode matematice le permit
decidenilor s depeasc paradoxul lui Arrow i s identifice cea mai bun dintre
soluiile posibile.


6.3. Etapele preliminare ale procesului decizional



Adoptarea deciziei urmeaz algoritmul: identificarea obiectivului, formularea
problemei derivat din acel obiectiv, culegerea i analiza informaiilor care se refer la
problem, formularea soluiilor posibile i evaluarea validitii lor, hotrrea de alegere a
soluiei pe care decidentul o consider a fi optim, comunicarea deciziei i, n final,
evaluarea rezultatelor obinute prin aplicarea deciziei. Soluia unei probleme poate fi
gsit de oricare dintre participanii antrenai n actul conducerii, dar indicarea ei i
162





hotrrea de a o pune n aplicare revine n exclusivitate managerului, care i asum

rspunderea pentru aplicarea ei i pentru efectele pe care aceasta le poate produce.

Cooke Steve i Slack Nigel (op. cit., 1991, pp. 4-5) arat c rezolvarea
problemelor este un proces ce presupune contientizarea existenei unei probleme,
interpretarea i diagnoza problemei i implementarea soluiei cele mai potrivite. Luarea
deciziei reprezint doar o parte a ciclului i este centrat pe problema alegerii unor trasee
alternative de aciune (vezi Figura 6.6).



3 4


2


Ciclul
rezolvrii
problemelor


5

Luarea
deciziei

1
6



8 7



Legenda:
1 Observare/monitorizare; 2 Recunoaterea problemei;
3 Stabilirea obiectivelor; 4 nelegerea problemei;
5 Indentificarea opiunilor; 6 Evaluarea opiunilor;
7 Alegerea soluiei optime; 8 Implementarea deciziei.


Figura 6.6

1. Observarea etap iniial a procesului decizional i perioad de reflecie
are ca efect contientizarea nevoii unei decizii poteniale, generat fie de procesele
organizaionale, fie elemente ale mediului ambiant.
2. Recunoaterea problemei reprezint formarea convingerii c nevoia lurii
deciziei este real; se bazeaz pe demonstraii evidente i argumentate.
3. Stabilirea obiectivelor se refer la determinarea i explicitarea obiectivelor pe
care trebuie s le satisfac procesul decizional. Obiectivele trebuie enunate astfel nct s
163



anuleze ruptura dintre starea de fapt i ceea ce se dorete. Aceast faz implic

interpretarea i apelul la obiectivele companiei.

4. nelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea
corect a problemei are mari anse de a conduce la rspunsuri corecte. Aceasta trebuie
transpus ntr-o manier formalizat i operaional.
5. Indentificarea opiunilor este predeterminat de modul n care a fost definit
decizia n etapele anterioare. Dac limitele deciziei au fost bine stabilite, atunci opiunile
sunt deja clare; dac decizia a fost definit n termeni largi, atunci procesul implic n
mod esenial tehnici de creativitate.
6. Evaluarea opiunilor se refer la adecvarea dintre opiunile determinate i
obiectivele asumate.
7. Alegerea soluiei optime este un moment al deciziei extrem de complex; dac
este vorba de o singur decizie, este mult mai simplu, iar dac este vorba despre un
proces multidecizional, atunci se produc interaciuni inerente multiple cu aspecte privind
politicile organizaionale.
8. Implementarea deciziei se refer la realizarea schimbrilor conform alegerilor
fcute i este dependent n mare msur de aptitudinile managriale.
9. Monitorizarea reprezint evaluarea eficienei aplicrii deciziei legat de
reducerea neajunsului iniial sau de rezolvarea problemei.
Definirea problemei reprezint unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei Orice proces decizional pornete de la ntrebarea: Ce problem trebuie
rezolvat? De modul n care este definit problema de rezolvat depinde ntregul proces
decizional, calitatea deciziei ce trebuie luat.
Importana clasificrii problemei la care decizia trebuie s rspund deriv din
cerina implementrii deciziei, din necesitatea de a o transforma n aciune efectiv. Iar
pentru a specifica autoritatea i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce
trebuie luate este necesar s se tie exact cine trebuie s ia decizia, cine trebuie s fie
consultat n elaborarea ei i, totodat, cine trebuie informat cu privire la decizia luat.
Decidentul trebuie s se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat, nu pe
simptomele ei. Dac se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, i nu prin
descoperirea i definirea problemei reale, decizia luat ar putea mbunti o situaie, n
164



cel mai bun caz, dar nu ar putea s rezolve problema real. Existena unei probleme poate
fi constatat prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaia cu
exteriorul organizaiei. Exist o problem ntr-un domeniu dac se pot formula ntrebri
n legtur cu acel domeniu.
Exist dou modaliti distincte de a rezolva o problem: prin gndire
convergent sau divergent. Gndirea convergent: este logic, raional, argumentativ
i deductiv i reprezint esena lurii deciziei. Se pornete de la un numr mare de
posibiliti, convergnd spre soluie. Modalitatea respectiv este foarte rapid i eficient.
Gndirea convergent este util n situaiile n care nu exist un singur rspuns evident.
Gndirea divergent este procesul prin care de genereaz idei. De multe ori acest mijoc
este lent i poate prea ineficient. n procesul de soluionare a unei probleme este nevoie
de ambele forme de gndire: cea divergent, pentru a genera o serie de idei i posibiliti
de rezolvare i cea convergent, pentru a lua o decizie.
Una dintre capcanele n care managerii supui presiunii urgenei cad n mod
frecvent este confundarea problemei cu soluia (superficial) pe care o intuiesc. Ei uit c
n privina unei probleme trebuie formulate mai nti ntrebri i c deabia apoi trebuie
cutate rspunsurile posibile i rspunsul cel mai nimerit.
Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz modul esenial de soluionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker (apud Stanciu, 2003, p. 86) propune patru criterii de
clasificare, n funcie de tipul i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a
proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redm, n cele ce
urmeaz: impactul deciziei asupra viitorului organizaiei; impactul deciziei asupra
funciilor sau asupra unitilor organizaiei; numrul factorilor calitativi afectai de o
decizie (principii de baz ale conduitei, valori etice, credine sociale sau politice i, cel
mai important, fiinele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.
Este necesar ncadrarea problemei n domeniul cu impactul cel mai relevant
pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) n vederea adoptrii
deciziei. Astfel, de exemplu, criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind
relevent, dar mbuntirea imaginii ar putea nsemna mai mult dect att. Percepia
conform creia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave fa
de cele exprimate n bani este deseori pgubitoare.
165



Uneori problema poate fi prezentat n termeni care prefigureaz soluia. Acest
lucru poate grbi adoptarea deciziei, dar alteori o poate compromite printr-o greit
ncadrare. A prezenta problema sub forma ntrebrii: cum i putem ndeprta pe salariaii
care ntrzie frecvent la serviciu? prefigureaz o decizie privind concedierea decizie
care nu va conduce la rezolvarea problemei. A pune problema sub forma rspunsului
poate fi la fel de greit precum nesoluionarea problemei.
Care ar putea fi obiectivele care s impun adoptarea unei decizii? Considerm c
acestea sunt legate de stri de normalitate, de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea
schimbrii. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea
managerial: atragerea i alocarea resurselor, negocierea contractelor, organizarea i
coordonarea proceselor de producie, antrenarea personalului i gestionarea problemelor
curente legate de viaa acestuia (recrutare, selecie, integrare, salarizare, mobilitate etc.).
Deciziile acestei categorii de activiti sunt de ordin tactic, fiind menite s ntrein
funcionarea sistemului.
Gary Johns susine (1996, p. 361) c uneori problema este prezentat n termeni
de simptome; el atrage atenia asupra faptului c a identifica doar aspectele superficiale
ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori ct de raional a fi decizia.
Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz modul esenial de soluionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker (1993, p. 86) propune patru criterii de clasificare, n
funcie de tipul i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a proteja
calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redm, n cele ce
urmeaz: impactul deciziei asupra viitorului organizaiei; impactul deciziei asupra
funciilor sau asupra unitilor organizaiei; numrul factorilor calitativi afectai de o
decizie (principii de baz ale conduitei, valori etice, credine sociale sau politice i, cel
mai important, fiinele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.
Obinerea datelor se refer la necesitatea de a colecta informaii sigure i cu un
grad crescut de relevan pentru explicarea i clarificarea situaiei. Se decide asupra
volumului i calitii informaiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevanei i
validitii datelor disponibile i asupra surselor din care se vor obine. Sarcina cea mai
dificil const, ns, nu att n colectarea datelor sau informaiilor ct n examinarea i
interpretarea lor.
166



Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz pe o cunoatere
incomplet, fie datorit imposibilitii de a obine informaia, fie din pricina costurilor
prea mari implicate de obinerea ei, fie n legtur cu capacitile limitate ale decidentului
de a integra chiar i informaiile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim
incertitudinea cognitiv a decidentului. Ctlin Zamfir definete incertitudinea cognitiv
referindu-se la incompletitudinea i fragilitatea cunotinelor relevante n raport cu un
proces decizional specificat (Zamfir, 1990, p. 39).
Dac incompletitudinea cunotinelor relevante se refer la cantitatea acestora,
fragilitatea se refer la calitatea lor; chiar i atunci cnd decidentul posed toate
cunotinele i informaiile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine n
ceea ce privete calitatea lor pentru c el nu tie cu exactitate ct de bune sunt
cunotinele i informaiile de care dispune.
Pentru a lua o decizie valid se impun dou cerine (op. cit., p. 86): a) decidentul
s fie contient de precaritatea informaiilor i cunotinelor disponibile; el va trebui s
recurg la presupuneri i aproximri, ceea ce nseamn c decizia nu este infailibil fiind
supus unor corecii permanente; b) decidentul s tie mcar ce informaii i lipsesc sau
care este zona cu o incertitudine mai mare, astfel nct s fie contient de riscul pe care l
implic decizia, ca i de gradul de precizie i rigurozitate ce poate fi ateptat prin
implementarea deciziei.
Lyotard (1993, p. 89) afirm c este deja o banalitate s subliniezi importana
capacitii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat aici i acum i
de a le ordona ntr-o strategie eficient. Mai departe, (p. 90), el aduce n prim plan
importana informrii n abordarea jocurilor strategice, idee pe care o putem valorifica i
n teoriile asupra deciziei:


Atta vreme ct jocul are o informaie incomplet, avantajul revine celui care tie i poate s obin
un supliment de informaie. Dar, n jocurile cu informaie complet, cea mai bun performativitate nu poate
consta, prin ipotez, n achiziia unui asemenea supliment. Ea rezult dintr-o nou aranjare a datelor, care
constituie propriu-zis o mutare. Aceast nou aranjare se obine cel mai adesea prin punerea n
conexiune a unor serii de date considerate pn atunci independente. Aceast capacitate de a articula
npreunnd ceea ce nu era astfel mai nainte se poate numi imaginaie. Viteza este o proprietate a unei astfel
de capaciti.
167



Informaiile pot fi de substan sau superficiale, complete sau incomplete, simple
sau complexe, credibile sau nu, adevrate sau nu, particulare sau generale, valabile sau
perimate, cunoscute de una sau de mai multe entiti, cu impact modest sau cu impact
puternic etc. Problema cutrii informaiilor asupra unei probleme este c rareori ne
putem da seama dac informaiile pe care le avem au calitile necesare pentru a adopta o
decizie n suficient cunotin de cauz. Apartenena la problem, gradul de
completitudine, validitatea i altele sunt cerine care pot asigura calitatea informaiilor.
Uneori decidenii obin informaii insuficiente i/sau de slab calitate. Coroborat
cu presiunea timpului exist premise pentru adoptarea unei decizii de slab factur.
innd cont de faptul c unii dintre manageri se declar mulumii cu att ct s-a putut
obine ca informaie i fiind ncreztori n potenialul lor managerial, bazndu-se pe
simpla intuiie, pot grei. Aceti manageri fac parte din tagma temerarilor a celor ce-i
asum contient riscuri, a diletanilor, a ntreprinztorilor grbii sau chiar a
aventurierilor.
Alterori, decidenii sunt sufocai de avalana informaiilor. Dei timpul i poate
presa, ei cer din ce n ce mai multe confirmri privind cele aflate, pentru c este evident
c fiind vorba de numeroase surse datele nu concord pe deplin. Acetia sunt hiper-
prudenii, meticuloii, cei care nu vor s rite. Poate fi vorba de nehotri sau de oameni
care vd n orice loc o problem ascuns, mai complex dect pare a fi la prima vedere.
S mai vedem, s ne mai gndim, s nu ne pripim sunt vorbele lor, ale suspicioilor.
Unde sunt decidenii care tiu cnd informaia a atins masa critic pentru a
decide? Prin mas critic nelegem aici acel pachet de informaii care ntrunete
condiiile de calitate.
n vederea elaborrii, colectarea informaiilor deciziei trebuie s dispun de o
serie de particulariti: s fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente i eficiente
din punct de vedere economic.
Identificarea soluiilor alternative nu reprezint neaprat i garania deciziilor
corecte. Este de presupus, ns, c examinarea unui evantai mai larg de alternative
posibile va mpiedica cel puin luarea unei decizii greite tocmai datorit lurii n
consideraie a mai multor soluii.
168



Peter Drucker afirma c soluiile alternative sunt singurul nostru instrument de a
mobiliza i educa imaginaia; este uimitor ct de mult poate percepe o persoan prin
educarea sistematic a imaginaiei (Vlsceanu Mihaela, 1993, p. 140).
Etapa este la fel de important precum sunt i cele deja prezentate: se adopt mai
nti criteriile care pot valida decizia, se caut algorimii potrivii pentru elaborarea
variantelor posibile i se procedeaz la formularea acestora.
Dac soluiile deciziei nu pot fi obinute prin logica unui algoritm trebuie cutate
analogii, aplicate metode iterative, deductive sau inductive i apare ca necesar lucrul n
echip. Problemele atipice nu pot fi rezolvate dect arareori prin decizii unipersonale.
Indiferent dac opiunile pot sau nu pot fi obinute pe calea algoritmilor,
includerea avantajelor tehnicilor probabilitilor poate conduce la variante decizionale cu
mai mari anse de validitate. Identificarea sau determinarea condiiilor necesare
soluionrii problemei nseamn a stabili activitile necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse, dar implic i considerarea restriciilor induse de o anumit soluie
(posibiliti financiare, politica de personal etc). A stabili restriciile unei situaii
presupune de fapt a decide ce nu trebuie fcut i nu ce trebuie fcut, a elimina dintru
nceput alternativele inacceptabile din perspectiva implementrii lor.
Considerm c este mai nimerit s rezolvm ct mai rapid mcar unul dintre
aspectele unei probleme sau merit s facem toate eforturile pentru a ncerca s rezolvm
problema n toat complexitatea ei?
Acceptm s adoptm deciziile n mod iterativ, ncercnd s ne apropiem de
soluia optim dup un timp anume sau facem efortul i ne asumm riscurile unei
abordri exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptm s adoptm decizia
chiar dac nu avem suficiente informaii asupra problemei? Este mai important factorul
timp dect calitatea deciziei bazat pe cunotere aprofundat? Trebuie s fie decizia
complet logic sau poate fi adoptat pe o cale intuitiv? Poate fi adoptat decizia pe baza
unor informaii n care decidenii nu au ncredere?
Pe lng cele prezentate, soluiile posibile pe care managerul sau grupul de
decizie le identific trebuie s treac prin filtrul criteriilor de validare. Acestea pot privi
performana, imaginea organizaiei, motivarea salariailor, profitul etc.
169



Evaluarea soluiilor posibile trebuie ntemeiat pe algoritmi formali, unice
instrumente n msur s proceseze factorii implicai n procesul asupra cruia urmeaz
s se decid. Cum altfel ar putea un manager s decid, de exemplu, aspra soluiei care s
rspund la ntrebarea: avnd 14 furnizori de lapte aflai n tot attea locaii, dispunnd de
apte camioane i de 12 oferi, urmnd a obine produse lactate n trei uniti disparate i
innd cont de faptul c distribuia se realizeaz prin 20 de magazine diferite, care ar
trebui s fie ordinea activitilor ntr-un interval de timp dat? V aduce cumva aminte
aceast ntrebare de problemele de matematic din coala general?
Validitatea soluiilor posibile este pus n eviden prin citerii legate de costuri,
efecte, durata aplicrii, imaginea organizaiei, motivarea, profitul i gradul de risc.
Pentru a gsi soluia cea mai bun, decidentul trebuia s aib n vedere
urmtoarele aspecte cu privire la fiecare alternativ: dac soluia va elimina reapariia
condiiilor care au determinat necesitatea schimbrii; dac ea are n vedere restriciile
impuse unei soluii n faza definirii problemei; impactul ei din punct de vedere al
problemelor considerate n faza de analizare a problemei; ce alte beneficii specifice s-ar
putea obine prin aplicarea ei.
Evaluarea soluiilor posibile la ntrebrile formulate n jurul problemei trebuie
realizat prin mijloace fundamentate tiinific. Modelele de raionalizare a procesului
decizional rspund diferitelor tipuri de decizii; printre acestea, metoda ELECTRE
pentru condiii de certitudine, metoda arborelui decizional pentru condiii de risc,
metoda gradelor de apartenen la varianta optim pentru condiii de incertitudine.
Pe baza evalurii alternativelor disponibile, decidentul va trebui s aleag soluia
despre care se crede c va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea se
va face pe baza criteriilor prezentate n Tabelul 6.2.

Tabelul 6.2

Riscul Asumarea rezultatelor alegerii fcute i evaluarea corect a raportului dintre riscul
anticipat i rezultatele ateptate.
Criteriul
economic
Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune
rezultate, dar implicnd cea mai mic investiie de efort uman i financiar i ct mai
puine perturbri la nivelul organizaiei.
Timpul
disponibil
Caracterul de urgen impus de o situaie i timpul optim de luare a deciziei sunt
corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit o gestionare adecvat a timpului
de analiz i a timpului de opiune pentru fiecare alternativ dintr-un set disponibil.
Resursele
umane
Alegerea unei alternative trebuie s ia n considerare competena, energia sau
capacitatea de nelegere a oamenilor care urmeaz s implementeze un anumit curs de
aciune.
170



Mecanismle de alegere a soluiei sunt multiple; n opinia lui Allaire (2001, pp.

412 - 413) exist patru tipuri de validare a soluiilor/argumentelor:

- constrngerea social oarb (argumentul de autoritate, ameninarea, antajul,
apelul la tradiie, cosiderarea ca dat, reiterarea poziiei iniiale fa de opiuni fr
argumentare);
- apelul la adevrurile universale, indiferent dac sunt sau nu valide n cazul
dat, generalizarea sau extrapolarea nejustificat a experienei personale, prejudecile;
- apelul la bunurile universale, adic orice referin care face trimitere la valori
dezirabile, la norme de conduit aflate n uz i acceptate;
- constrngerea situaional (experiena personal unic, nevoile de cretere i
aprare a membrilor, resursele disponibile, normele organizaionnale etc.).
Erorile care se pot face n aceast faz sunt: de halo unul dintre criteriile de
validare pare s fie mult mai important dect altele, de similitudine dac datele sunt
asemntoare, rezolvarea trebuie s fie aceeai, de contrast dac tendina de cretere a
fost soluionat ntr-un anume fel, scderea se trateaz cu soluii aflate n opoziie de faz.
Procesul adoptrii, aplicrii i evalurii deciziilor poate fi alterat de percepii,
supoziii i comportamente greite Gary Johns (p. 370). Astfel, decidenii tind s fie prea
ncreztori n valoarea deciziilor lor, s caute informaii care s confirme c soluiile pe
care le-au adoptat sunt valide, s evite s aprofundeze informaiile pe care le obin dup
adoptarea deciziilor i care par a le invalida, s ignore mrimea eentionului asupra cruia
se face sondarea validitii deciziei adoptate. n plus, decidenii se dovedesc incapabili s
reevalueze efectele deciziilor lor, pe msur ce datele mediului se modific i altereaz
condiiile de aplicare. Uneori, managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor
aplicrii deciziilor lor sau trec peste etapa evalurii efectelor deciziilor, mai ales atunci
cnd tiu c soluiile lor au fost nc de la nceput nesatisfctoare.
Nu n ultimul rnd, variantele decizionale trebuie s rspund nevoilor de
acceptabilitate ale superiorilor decidenilor (Johns, 1998, p. 366) i, mai ales, ale celor
asupra crora se aplic decizia.
Altfel spus, o decizie de calitate are i proprietatea c nu conduce la adoptarea
altei decizii corective. Gary Johns (1998, p. 368) condsider c deciziile succesiv
171



defectuoase - proces pe care l numete escaladarea angajamentului fa de un curs
evident euat al aciunii - atrag dup sine, n avalan, costuri nerecuperabile.
Reeta pe care Gary Johns o recomand celor aflai la conducerea organizaiilor
sau grupurilor n vederea prevenirii escaladrii angajamentului fa de efectele nedorile
ale aplicrii deciziei eronate este consistent:


ncurajai experimentarea rencarrii continue a problemei pentru a evita cderea n cursa
sentimentului c tot mai multe resurse trebuie investite. Schimbai ncadrarea nspre economie mai degrab
dect nspre cheltuial.
Fixai obiective specifice ale proiectului n lucru care trebuie atinse ca precondiie a investirii de
resurse suplimentare. Astfel se previne escaladarea n cazul cnd primele rezultate sunt <neclare>.
n evaluarea managerilor punei mai mult accent pe felul n care au luat decizia i mai puin pe
rezultatul ei. Acest tip de responsabilitate este un mod nelept de a-i nva pe manageri s nu se team de
eecuri.


Calitatea unei decizii comport mai multe componente: antreneaz costuri reduse
pentru adoptare; este eficient; este oportun; poate fi aplicat imediat; la adoptarea ei s-a
inut seama de efectele ei principale i secundare; de obstacolele privind aplicarea ei i de
reacia celor asupra crora se rsfrng prevederile ei; aplicarea nu conduce la apariia
altor probleme, ceea ce nseamn c presupune costuri sczute.


6.4. Adoptarea deciziei



James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raional a
deciziilor. n lucrarea Dcision et mise en uvre: une srie d`ambiguts (Les Editions
d`organisation, Paris, 1991), March se ocup de caracterul strategiilor adoptate de
decideni: nedefinit, ambiguu, relativ incoerent i lipsit de atributul reproductibilitii.
Considerm c aceste atribute nu sunt expresia iraionalului, ci a strategiei de identificare
a soluiei satisfctoare pentru prile implicate n proces. n condiiile n care decizia se
negociaz, exist mari anse ca participanii la decizie - motivai de interese diferite - s
adopte o anume soluie care s i satisfac parial pe fiecare. Proiectele sunt promovate
172



pentru c reprezint un numitor comun al intereselor prilor, i nu efectul deliberrii
raionale pn la capt.
Concepia lui James March i Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se
bazeaz pe teoria raionalitii limitate.
Teoriile bazate pe raionalitate, dar i cele care sunt susinute de modele statistice
pornesc de la postulatul conform cruia decidenii caut ntotdeauna soluia optim.
Aceast abordare are limite importante (Lafaye, 1998, pp. 37-38): decidentul
trebuie s aib sub ochi gama complet a posibilitilor de alegere; s poat msura
gradul de incertitudine, risc sau incertitudine al irului de consecine care decurg din
fiecare opiune n parte; s fie capabil s clasifice toate irurile de consecine ale
diferitelor posibiliti de opiune, ntr-o ordine a preferinelor.
Ca urmare, perntru a gsi soluia optim, aceste condiii trebuie ndeplinite
simultan.
Dincolo de linearitatea modelului raional, recunoscnd imposibilitatea realizrii
tuturor acestor condiii, James March i Herbert Simon propun un model pragmatic, ei
afirm c decidenii nu aleg soluia optim, ei aleg prima soluie satisfctoare.
Complexitatea situaiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicai, capacitatea
limitat de a procesa informaia, interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i
conduc la o raionalitate limitat. Contieni sau nu, decidenii se opresc la prima soluie
satisfctoare pe care o ntlnesc.
Psihologul James March identific formele raionalitii limitate (apud Lafaye,

1998, pp. 64-65): raionalitatea contextual comportamentul ce const n a face o
alegere este ngropat n sub numeroase alte subiecte care-i preocup pe actori (este vorba
de o form de derobare); raionalitatea de tip joc decizia colectiv rezult din
obiectivele i calculele individuale ale unor actori aflai n interrelaie; raionalitatea
procesual alegerile operate dobndesc sens nu att prin rezultatele lor, ct n nsui
procesul de luare a deciziei; raionalitatea adaptiv indivizii i grupurile nva din
propria experien, dup principiul ncercare-eroare; raionalitatea a posteriori
inteniile i obiectivele reprezint rezultate ale aciunii de luare a deciziei, iar nu premise
ale acesteia.
173



O strategie de adoptare a deciziilor i mai puin ortodox (Michal Cohen, James
March, Johan Olsen, 1991) este cunoscut sub numele de garbage can; potrivit ei,
preferinele factorilor de decizie sunt ambigue, sunt importante tatonrile i fluctuaia de
angajare personal a participanilor (Lafaye, 1998, p. 66); dup prerea noastr, o
asemenea abordare poate fi acceptat numai dac se face o prospecie asupra viitorului
organizaiei, dac decizia rmne structurat pe repere strategice.
Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraii se refer la
adoptarea deciziilor n condiii de incertitudine. n aceast situaie, i se atribuie fiecrei
opiuni pariale probabilitatea ei de apariie (un numr cuprins ntre 0 i 1); mecanismul
alegerii variantei de adevr se face opernd cu matricea decizional, aa cu apare, de
exemplu n Figura 6.7 (apud Cooke i Slack, 1991, p. 171).

Probabilitatea
rezultatului

0,6 x 0,5 = 0,30

ncadrarea n
buget (0,5)


Termen
respectat (0,6)


Termen
amnat (0,4)
Depirea
bugetului (0,5)



ncadrarea n
buget (0,1)


0,6 x 0,5 = 0,30


0,4 x 0,1 = 0,04

Depirea
bugetului (0,9)

0,4 x 0,9 = 0,36



Figura 6.7


ncercrile de anulare a riscului n adoptarea deciziilor s-a concretizat n elaborarea
a numeroase metode i mijloace matematice numite raionale. Acestea se bazeaz pe
evaluarea corect a informaiilor, resurselor, neajunsurilor instituionale i oportunitilor.
Am mai subliniat n lucrare c timpul este una dintre variabilele care intr n complicata
formul a deciziei; optimizarea calitii deciziei trebuie s se bazeze i pe factorul timp:
174



costurile adoptrii unei decizii n mai bun cunotin de cauz, dup acumularea n timp
a tuturor datelor posibile, pot fi mai mari dect cele rezultate dintr-o decizie pripit, luat
pe baza unor informaii minimale. Dinamica mediului face ca deciziile s stea sub semnul
riscului. Chiar n bune condiii de informare, chiar dac judecata a fost dreapt, caracterul
raional al deciziei se poate deprecia, odat cu evoluia n timp a factorilor de mediu. Este
greu, dac nu imposibil, a decela toi factorii de care va depinde un proces n viitor i a
prevedea efectele lor asupra evoluiei de mai trziu. Ceea ce ieri prea raional, poate
aprea astzi perimat, neviabil, inoportun sau contraproductiv. A-i judeca pe cei care iau
decizii nu este simplu, aa cum este o vorb goal s spunem: dac hotram eu, era
altfel. n opinia lui Petru Prunea (2003, p. 43) piaa i, ndeosebi, cererea contribuie la
creterea incertitudinii, prin diminuarea posibilitilor de informare, decizie corect i
raional, fr a afecta ns posibilitile de de cretere a eficienei economice. Iar
deciziile care nu decurg dintr-o gndire determinist au un nivel de incertitudine
recunoscut i sunt, prin natura lor, flexibile, deschise la nou, capabile s asimileze idei
moderne i s asigure progresul.
Deciziile numite iraionale nu sunt lipsite de judecat, dar la adoptarea lor
predomin subiectivismul, n defavoarea obiectivitii. Petru Prunea (2003, p. 41)
consider c plaja dintre raional i iraional este un continuum, tot aa cum este i mediul
de afaceri, aflat ntre securitatea total i incertitudinea deplin. Paralela pe care autorul
citat o face nu este ntmpltoare: afacerile, ca i viaa unei organizaii, sunt guvernate
prin decizii, aa nct spectrul deciziilor de la raional la iraional - prefigureaz
radiografia afacerii de la certitudine la incertitudine.
Raionalitatea limitat n luarea unei decizii nu este dect rareori expresia
incompetenei, a goanei dup ctig sau a precipitrii; ea poate fi pus mai degrab pe
seama imposibilitii anticiprii micrilor concurenilor, a dinamicii vieii politice i
administraiei. Orice decizie conine dimensiunea riscului pentru c, deseori, este
imposibil a prevedea natura i cuantumul factorilor de influen asupra aciunii
premeditate.
Observm aici c, uneori, este este vorba despre decizii adoptate raional n condiii
de incertitudine i alteori de decizii riscante. Bunele aproximri (raionale) sunt aplaudate
cu politee, absena lor este hulit, dar intuiiile sunt ovaionate.
175



A se spune c managerii trebuie s-i asume riscuri n actul de conducere nseamn
a nelege c ei trebuie s decid ntr-un, i referitor la, un domeniu cvasifluid, ale crei
granie sunt mobile i n care evolueaz (i) actori crora, iat, le priete mediul. Acest
mediu economic, politic i social eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute,
cu efecte previzibile - a cror interpretare poate fi impervizibil, dar i de fenomene
aparte, noi, necunoscute. Astfel, suntem martorii, autorii i beneficiarii efectelor benefice
ale unor decizii deterministe, riguroase, cu efecte previzibile, dar putem fi i pgubiii
unor decizii hazardate, riscante, care pot avea efecte devastatoare n plan economic sau
social.
Pn n secolul trecut, procesele sociale, economice i politice se nscriau ntr-o
evoluie liniar, bidimensional: dac x crete, Y va crete sau va descrete, dup caz.
Paradigma epocii este diferit: dac x crete, Y poate s creasc doar dac z va scdea cu
attea procente, dac w va crete cu attea procente, dac q nu se va desfiina i dac m va
fuziona cu w, n condiiile n care rata omajului va fi ... .a.m.d.
Tabloul de mai sus nu este sumbru; el poate fi privit din perspectiva decidentului
echilibrat, inteligent (a nu se uita c inteligena nseamn i capacitatea de adaptare la
mediu), care are capacitatea de a-i corecta deciziile iniiale n mers. Trim epoca n care
roile mainii se schimb, adeseori, din mers. Pentru ca maina s mearg. Ceea ce
trebuie adugat, este c doar performana dovedit este criteriul dup care se valideaz
deciziile tactice sau strategice.
Experiena demonstreaz c performanele cele mai nalte le-au obinut managerii
care au riscat care au riscat cel mai mult, care n virtutea vrstei, prin temperament,
educaie, experien sau inspiraie au mers pe drumuri neumblate, dar proiectele cele mai
echilibrate nglobeaz att ctigul ct i probabilitatea eecului. Este n firea lucrurilor ca
managerii s proiecteze deciziile astfel nct raportul ctig risc s fie supraunitar, iar
funcia de utilitate a lor s cunoasc valorile maxime posibil.
Poate c salvarea managerilor decideni vine de la plcerea, uitat poate, pentru
jocuri. Iat prerea lui Petru Prunea (2003, p. 48):


n ultimul timp ns, jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a
completa informaiile necesare procesului decizional. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor
pornete de la ideea c adesea decidenii sunt interesai sau se simt chiar obligai s simuleze situaiile care
176


pot perturba desfurarea corespunztoare a proceselor economice, pentru a obine informaiile
indispensabile identificrii, la momentul potrivit, a celei mai bune decizii dintr-o mulime dat.


6.5. Aplicarea deciziilor



Aplicarea deciziilor poate cunoate dou tipuri de reacii manageriale: n cazul
succesului meritele vor fi ntotdeauna ale celor care le-au adoptat; n cazul eecului
cauzele trebuie cutate n precaritatea informaiilor, n constrngerile de timp sau n
condiii aleatoare i nefavorabile exterioare organizaiei.
Este important s subliniem c o decizie adoptat n mod autoritar (dar rapid) va fi
aplicat cu greutate, iar efectele ei nu vor rspunde motivelor care au precedat-o.
Comunicarea deciziei este diferit, dup cum adoptarea ei s-a realizat individual
sau n grup. Decizia autoritar, rapid adoptat, trebuie susinut n faa salariailor prin
argumente valide, care s fie acceptate i nelese. Altfel, aplicarea deciziei se va face cu
ntrziere, incomplet i fr efecte n plan motivaional. Dac decizia este rodul efortului
grupului, elaborarea ei fiind, astfel, de durat, atunci aplicarea devine facil. Adoptarea
deciziei n grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitiv a
salariailor.
Executarea deciziilor implic participarea concret a membrilor organizaiei (a
celor care nu dein funcii de conducere), angajarea lor n vederea aplicrii acestora.
Aceast etap implic i ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel:
comunicare, nelegere, autoritate, acceptare, participare. Modul corelrii i
ntreptrunderii lor va duce sau nu la rezultatele ateptate.
Pentru ca decizia s poat fi efectiv realizat este necesar ca decidentul s
dezvolte un plan de implementare a ei, n care s fie specificate urmtoarele: procedurile
specifice de aciune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalitile de comunicare
a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afectai de decizie etc.
Problema comunicrii deciziei i a planului de aciune pentru aplicarea ei
reprezint una din condiiile eseniale pentru implementarea eficient a deciziei. Aceasta,
ntruct transformarea unei soluii de rezolvare a problemei n aciune propriu-zis
177



implic necesitatea ca oamenii s neleag exact ce schimbri sunt ateptate att n
comportamentul lor, ct i n comportamentul celor cu care interfereaz.
n consecin, decidentul va trebui s determine cu precizie ce, cnd, cum i cui

este necesar s i se comunice informaiile cu privire la decizia luat.

n procesul de implementarea a deciziei accentul se mut de la decident la
persoanele care o vor pune n practic, care vor transforma decizia n aciune sau soluia
n realitate. De modul n care se nelege i este acceptat decizia va depinde calitatea
procesului decizional.
Cei mai muli autori consider c o decizie este eficient numai dac se iau n
considerare doi parametri: calitatea deciziei (raionalitatea), care rspunde faptelor
obiective (faptele situaiei) i acceptarea deciziei, care rspunde acordului emoional al
celor care trebuie s o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de prere c decizia eficace este produsul dintre calitatea ei i
acceptarea ei. El stabilete urmtoarea formul:


Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)



n funcie de factorii de calitate a deciziei, Maier (apud Stanciu, 2003, p. 91)

consider c n practic exist trei tipuri de situaii:

1. Situaii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei i mai puin acceptarea ei.
n acest categorie intr problemele generale ale organizaiei legate mai ales de realizarea
scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit tehnologie, realizarea unui nou produs
etc. Aceste probleme aparin mai ales conducerii i specialitilor, deoarece implic
cunotine temeinice de specialitate. Numai dup ce s-a adoptat decizia cea mai bun din
punctul de vedere al calitii, decidentul se va ocupa de obinerea acceptrii executanilor.
Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situaii de tipul A/Q, care implic o larg acceptare, dar nu i o calitate
deosebit. Aici sunt ncadrate probleme ce se refer la decizia de grup (la care particip i
cei care nu au funcie de conducere). Sunt probleme curente (cine s fac ore
suplimentare, cine s plece n concediu, cine s fac un curs de perfecionare etc.), a cror
178



rezolvare nu necesit cunotine de specialitate, dar implic strile afective ale
participanilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hottoare.
3. Situaii de tipul Q-A n care att calitatea ct i acceptarea sunt eseniale. n
aceast categorie intr probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor msuri de evitare a
accidentelor, de ameliorare a activitii etc. Sunt decizii care intereseaz ntr-un grad
foarte mare i individul i organizaia i care presupun o foarte mare abilitate din partea
conductorului pentru a obine acceptarea deciziei de ctre subordonai.
Autorii citai observ c dou treimi din lista situaiilor descrise implic
acceptarea din partea subordonailor. Maier atrage atenia asupra faptului c n ochii
conductorilor o decizie este mai bun cnd prezint o calitate mare, trecndu-se deseori
cu vederea acceptarea deciziei.


6.5. Decizia de grup



Obiectivul formal urmrit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecia propriu-
zis, este adeziunea tuturor membrilor la opiunea care va fi reinut de grup, astfel nct
coeziunea grupului n aciunea urmtoare s fie maxim. Acest proces vizeaz evitarea
nemulumirii sau divizrii grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntar sau
excluderea unui membru care nu gsete nici o raiune valabil (acceptabil pentru
ceilali) de a se ralia la decizie. Prin urmare, scopul secundar urmrit n luarea deciziei
este asigurarea solidaritii membrilor, pentru punerea n practic a opiunilor reinute
(Allaire, 2001, p. 408). Exist deci pericolul pericolul ca decizia adoptat de grup (prin
consens, mai ales) s nu fie dect expresia solidaritii membrilor grupului, nu rodul
gndirii lor profunde.
Cu toate aceste rezerve, cercetrile au demonstrat superioritatea deciziilor
colective fa de cele individuale i au evideniat beneficiile adoptrii deciziilor n
grup/echip sunt majore (Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 93) cu toate limitrile
deja formulate: crete gradul de nelegere reciproc, punctele de vedere individuale sunt
completate i dezvoltate, interesele personale sunt integrate n soluia colectiv, crete
interesul pentru consolidarea echipei i organizaiei, crete coeziunea echipei, fondul de
179



idei privind decizia este mai mare, crete motivarea, prin punerea n valoare a contribuiei
participanilor activi.
Cu privire la avantajele grupului n rezolvarea problemelor decizionale pot fi
invocate i alte aspecte: n grup exist posibilitatea ca numrul variantelor decizionale s
fie mai mare, dat fiind numrul mai mare al membrilor componeni; potenialul creator al
grupului este mai mare dect cel al individului, ceea ce permite soluiilor decizionale s
fie calitativ superioare celor ale indivizilor luai separat.
n grup, prin schimb de opinii, se pot depi mai uor tiparele intrate n rutin

ajungndu-se la soluii noi.

Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau
decizia pentru ntreg grupul); decizia unipersonal autoritar; autocraia cu vot
(propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinit, la cererea acestuia de votul
grupului); decizia adoptat sub presiunea timpului sau din lips de soluii clare;
consensul; unanimitatea.
Se consider c o decizie sau o judecat sunt raionale atunci cnd reprezint o
medie sau un compromis, ceea ce poart numele de efect de normalizare (Doise, 2001,
pp. 319-320).
n alte mprejurri, dup dezbateri de substan, decizia adoptat de membrii
grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii, deprtndu-se de medie sau de
compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare.
La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute i previzibile, ca
expresie a normalitii i ca relfex de conservare a stabilitii grupului. Studiile
psihologilor indic ns un alt fenomen. Astfel, Myers i Lamm citai n lucrarea lui
Atkinson i a colaboratorilor (2002, p. 899) afirm, pe baza studiilor proprii i a altor 300
de studii, c discuia de grup duce la decizii care nu sunt n mod necesar mai riscante, ci
mult mai extreme dect deciziile individuale: dac membrii grupului sunt nclinai s
adopte iniial o soluie riscant ntr-o dilem particular, atunci grupul va adopta o soluie
i mai riscant; dac membrii grupului sunt iniial precaui, atunci grupul va fi chiar mai
precaut.
Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului i poate fi explicat

astfel:
180



a) n grup exist destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluii mai
riscante dect cele pentru care ar opta n mod independent este o provocare s faci parte
dintr-un grup puternic. Cu ct sunt mai multe argumente pentru o variant excentric, cu
att sunt mai mari ansele ca ea s fie adoptat de grup prin consens, fr evaluri
obiective. Altfel spus, indivizii lipsii de for nu vor ndrzni s conteste varianta
riscant, de team de a nu se expune, de a fi ridicoli i de a fi marginalizai.
b) indivizii se adapteaz normei grupului, accept varianta majoritii, chiar dac
opinia lor era mai excentric dect a grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovad
de bravad, afirmnd c voteaz pentru varianta grupului (excentric), propria opiune
fiind chiar mai radical.
n primul caz, participanii la dezbateri tind s pstreze statu-quo-ul, utiliznd
norme deja experimentate care le asigur sentimentul de siguran; n cel de-al doilea caz,
majoritatea adopt un punct de vedere extrem, ncercnd s aleag calea unei schimbri.
Grupurile se deosebesc, astfel, prin faptul c-i asum sau nu anumite riscuri.
Se spune adesea c n situaii deosebite sau complexe este necesar consultarea
grupului pentru adoptarea unei linii de conduit. Se consider aproape unanim c n astfel
de cazuri suma competenelor membrilor grupului este suficient pentru identificarea cii
de urmat. n context, se pune frecvent ntrebarea: grupurile sunt mai prudente dect
indivizii sau adopt soluii mai riscante?
La aceast ntrebare exist dou rspunsuri ferme:

a) grupul adopt decizii mai riscante dect indivizii pentru c numrul le d
siguran, iar responsabilitatea este difuz proces pe care Gary Johns, citnd cercetrile
lui J.A.F. Stoner, l numete schimbarea n favoarea rsicului (1998, p. 374);
b) grupurile adopt soluii mai puin riscante proces pe care Gary Johns l
numete schimbare n favoarea conservatorismului (1998, p. 374).
Considerm c ambele rspunsuri pot fi adevrate avnd n vedere varietatea
situaiilor reale n care grupuri att de diferite evolueaz.
Dezbaterile cu privire la decizie aduc n lumin, pentru muli dintre participani,
aspecte noi, interesante i incitante. Cei care iau cunotin de aceste informaii sunt
poate sedui de noutatea lor i tind s considere c ele prefigureaz soluia, i nu date deja
181



cunoscute. Dac un grup a luat o anume decizie cu o mare doz de risc, grupul concurent
va adopta, cu mare probabilitate o soluie cuminte; i invers.
Grupul utilizeaz o cantitate mai mare de informaii i cunotine. Fiecare
participant deine unele cunotine pe care nu le dein ceilali. Cumularea acestor
cunotine ofer o baz informaional mult mai larg pentru decizie dect cea existent
n cadrul deciziei individuale. Sunt luate n consideraie mai multe variante, sunt
examinate mai multe consecine posibile n legtur cu fiecare variant n parte. Astfel,
este asigurat o mai mare probabilitate de a gsi o soluie superioar din punct de vedere
calitativ.
n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,
estimrile produse de ctre grup sunt mai apropriate de estimarea corect dect cele
produse de fiecare individ n parte.
Decizia colectiv genereaz un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia
individual, dar acest lucru se ntmpl mai ales n grupurile mari; n grupurile mici acest
aspect trebuie verificat. n estimarea calitii unei decizii este necesar a se lua n
consideraie i gradul de consens pe care ea l creeaz. Toate cercetrile au pus n
eviden faptul c dezacordul blocheaz decizia, n timp ce consensul are efect
facilitator. n plus, dezacordul genereaz tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ n
grup.

Grupul, datorit mecanismelor sale interacionale, dispune de posibiliti de
reglare i compensare mult mai mari dect indivizii.
Este aproape un truism atunci cnd se afirm c deciziile adoptate n grup sunt
mai valoroase dect cele adoptate individual. Exist suficiente argumente aparent valide:
a) mai muli oameni dispun de mai multe informaii, iar competena lor este
complementar astfel nct exist mai mari anse ca problema n care urmeaz a se lua o
decizie s fie corect identificat;
b) mai muli oameni pot genera mai multe soluii dect unul singur;

c) mai muli oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluiilor;

d) grupurile se autoprotejeaz, aa nct nu vor risca adoptnd soluii excentrice
sau insuficient argumentate.
182



Primele dou afirmaii sunt adevrate doar dac selecia membrilor grupului a fost
realizat n vederea asigurrii complementaritii; altfel, nivelul competenelor va fi
guvernat de distribuia gaussian. A treia supoziie este valid dac membrii grupului
sunt interesai de rezolvarea problemei sau au simul responsabilitii rezolvrii acesteia,
adic atunci cnd grupul este o echip. i ultima afirmaie este ntemeiast doar dac ne
referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizat.
Supoziii asemntoare pot fi enunate i n ceea ce privete ansele ca o decizie
s fie acceptat i aplicat rapid: oamenii sunt dornici s participe la actul conducerii;
oamenii sunt motivai de managemetul participativ; oamenii vor duce la ndeplinire
prevederile deciziei atunci cnd au contribuit n cunotin de cauz la elaborarea ei.
Deciziile adoptate n grup sunt legate de volatilizarea responsabilitii n cazul n
care efectele acestora nu sunt favorabile i de imposibilitatea sancionrii vreunui
membru al grupului.
n lucrarea privind comportamentul organizaional, Gary Johns aeaz fa n fa
rezultatele a dou cercetri privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998, p. 372). Pe
de o parte, aflm concluzia cercetrii lui M.E. Shaw (1981) conform cruia n general
grupurile produc soluii mai multe i mai bune dect o fac indivizii care lucreaz singuri.
Pe de alt parte, concluzia studiului lui G.W. Hill (1982) susine contrariul, i anume c
performana grupului este superioar celei a individului mediu din grup. n acelai loc,
autorul citat continu:


Mai specific, grupurile ar trebui s lucreze mai bine ca indivizii cnd:

membrii grupului difer n abiliti i dexteriti, atta vreme ct nu difer prea mult pentru a se
nate conflicte;
se poate produce o anume diviziune a muncii;

memoria faptelor este un aspect important;

judecile individuale pot fi combinate, ponderndu-se astfel nct s reflecte expertiza diferiilor

membri.



Exist numeroase argumente pentru a susine dificultatea i chiar riscul sporit al
adoptrii deciziilor n grup. Printre acestea, Gary Johns (1998, p. 372) le semnaleaz pe
urmtoarele: durata procesului este mai ndelungat dect n cazul deciziilor individuale
183



(coordonarea interveniilor, exprimarea opiniilor, discuiile n contradictoriu etc.);
protejarea unor interese proprii, altele dect ale grupului poate altera calitatea deciziei;
calitatea deciziilor este slab, dac liderul grupului este autoritar; dac membrii grupului
au ca prim obiectiv meninerea coeziunii, ca efect al gndirii de grup, deciziile nu vopr fi
de calitate.
Considerm c, n plus, lupta pentru putere n cadrul grupului poate fi mai
important dect grija pentru calitatea deciziilor luate n comun.
Subliniind superioritatea deciziilor colective fa de cele individuale, nu trebuie s
pierdem din vedere faptul c deciziile colective au i o serie de dezavantaje, printre care
cele mai importante sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discuia nu a reuit s apropie opiniile
diferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun poate fi luat cu greu sau nu
poate fi luat deloc. Ca urmare a intrrii n funciune a unor mecanisme psihosociale
(mentaliti, prejudeci, imitaie sau contagiune, iluzii ale percepiei sociale etc) procesul
decizional poate fi blocat. De aceea, n cadrul optimizrii procesului decizional, trebuie
avute n vedere aceste procese interacionale.
Consumul excesiv de timp. Uneori discuiile de grup consum mult timp, datorit

divagaiilor i insistenelor excesive pentru susinerea propriului punct de vedere.

Tensiunile i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt pgubitoare.

Compromisurile. Se poate accepta o soluie nu pentru c este considerat a fi mai
bun, ci pentru c mpac puncte de vedere diferite.
Diferenele de opinii exprimate fac s transpar adesea interese i atitudini
personale care duc la scderea calitii deciziei.
Dincolo de oricare considerente i prezumii, rezultatele deciziei de grup pot fi
evaluate dup productivitatea obinut, dup satisfacia participanilor la adoptarea
decizei i gradul dezvoltrii lor profesionale i umane. Productivitatea este dependent de
comportamentul emergent al decidenilor (mprtirea unor valori comune, interaciune
etc.); dac grupul are potenial de dezvoltare i norme de productivitate i de control, ele
se vor reflecta n nivelul deciziilor, antrennd costuri minime de timp i de energie.
Obinerea satisfaciei nu conduce automat la creterea productivitii, dar creterea
productivitii asigur, mai devreme sau mai trziu, obinerea satisfaciei profesionale.
184



Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei, de timpul de
elaborare, de cel de aplicare a ei i, nu n ultimul rnd, de gradul de angajament fa de
decizia luat. Nivelul de adeziune fa de consecinele deciziei este cu att mai ridicat cu
ct decidenii s-au aflat pe poziii sensibil egale i dac s-au bucurat de constatarea
consensului.
R.M. Belbin citat de Virginia Mrcine (1998, pp. 142-143) a identificat opt roluri

toate necesare ntr-un grup de decizie puternic; le prezentm sintetizate n tabelul de
mai jos.
Rol Trsturi Caracteristici
Conductorul dominant, extavertit,
echilibrat emoional
Este preocupat de obiectivele comune i de utilizarea eficient
a resurselor, stabilete atribuiile celorlali, stabilete
calendarul activitilor, are abiliti de comunicare, este bun
asculttor.
Configuratorul anxios, dominant,
extavertit
Este caracterizat printr-o energie psihic deosebit, este
entuziast, caut s pun n valoare idei i oportuniti, se
implic activ n viaa grupului, este liderul de proiect al
grupului.
Agentul
creativ
dominant, deosebit de
inteligent, introvertit
Are tendina de a aduce n permanen noi valene, este plin
de imaginaie i strnete i imaginaia altora, este preocupat
de esena problemelor mai puin de detalii, are tendina de a
critica, poate renuna dac ideile i sunt respinse.
Mentorul
evaluator
deosebit de inteligent,
stabil emoional,
introvertit
Este obiectiv i serios; preocupat mai mult de evaluarea
ideilor, dispune de pregtire n asimilarea i interpretarea
informaiilor; poate fi cel mai puin motivant membru al
echipei, dar furnizeaz ntotdeauna un raionament solid n
rezolvarea problemelor.
Membrul de
campanie
stabil emoional,
controlat
Este un bun organizator, are sim practic, este metodic i
preocupat de ordinea i sigurana activitii; este uneori
inflexibil, nu agreeaz schimbarea i nici ideile care par a nu
fi n concordan cu sarcinile grupului. Reacioneaz pozitiv
la directivele superiorilor.
Investigatorul
de resurse
stabil emoional,
dominant, extravertit
Prietenos i sociabil, entuziast i deschis la idei noi, el este
omul de legtur ntre grup i mediul extern, din care aduce
informaii i idei; este deosebit de entuziast n faa sarcinilor
ce pot fi ndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulente din
partea celorlali membri ai grupului.
Membrul
echipei
stabil emoional,
extravertit, caracter
dominant sczut
Este foarte sensibil i puternic ataat sentimental de echip;
este popular i de ndejde. Nu este caracterizat prin
competitivitate, i manifest aversiunea fa de conflictele
din interiorul grupului i se lupt s conserve echipa unit.
Finalizatorul anxios, introvertit Este preocupat de detalii i de ordine; se arat ngrijorat de
posibilele erori n activitate. Le transmite celorlali un spirit
de urgen n derularea activitii; se poate pierde n detalii,
deprtndu-se de obiectivele principale.
185



Capitolul 7

MOTIVAIA, IPOSTAZ A COMPORTAMENTULUI N ORGANIZAII



7.1. Motivaia ca for a aciunii sociale



Angajaii i vnd timpul n schimbul salariului. Cei mai muli dintre noi muncesc pentru a avea ce
pune pe mas i a putea tri n felul pe care i l-au ales. Foarte puini dintre noi au tot ce-i doresc i
muncesc pentru alii doar ca s aib sentimentul valorii de sine. Conducerea comunic or de or valoarea
angajailor prin salariile pe care le pltete (James H. Harrington i James S. Harrington, 2000, p. 240).


Dac am subscrie fr rezerve acestui punct de vedere ar trebui s renunm a mai
vorbi n aceast carte despre motivaie. N-o s facem acest lucru. O s recunoatem,
mpreun cu autorii citai c firma pltete cel mai mult pentru persoanele i pentru
posturile pe care le preuiete cel mai mult.
Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare
interioar care energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i
orientnd comportamentul su n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi
n termeni de nelinite, lips, dorin puternic, for. Organismul aflat sub stpnirea
unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea, pentru a nltura lipsa, pentru a alina
dorina, pentru a atenua fora. Cheia nelegerii motivaiei st n semnificaia i raportul
dintre nevoi, impulsuri i obiective.
Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent
tratat de specialiti, de aceea abordrile sunt foarte diverse.
Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore
ale motivrii:
a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i
managementului, care are n vedere numai salariaii sau personalul firmei. Acest viziune
este nc mai predomin n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor,
aspiraiilor i intereselor personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i
exercitarea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei.
b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, bazat pe o viziune
modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial este centarea
186



interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese
majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai,
sindicate, furnizori, banc, administraie central i local, comunitate local etc.).
Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea
mobilurilor (contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s
aleag din mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel
pentru atingerea unor scopuri. Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii
de opiune asupra unei variante de aciune. intele pe care individul le vizeaz prin
munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n plan
psihosocial.
Motivaia reprezint aciunea forelor interne i ale celor externe individului,
contientizate sau nu, n msur s-i determine comportamentul.


7.2. Semnificaii i genuri ale motivaiei



Motivarea s-ar putea defini drept cutarea preferenial a anumitor tipuri de
satisfacii (Decker, 1989, p. 28). Termenul de preferenial este utilizat pentru a indica
faptul c motivaiile variaz de la individ la individ: dei exist un potenial motivaional
propriu speciei umane, fiecare cunoate i apreciaz satisfacii specifice, strns legate de
experiena personal.
Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea altei
necesiti (H. Neuman, 1993).
Motivaiile reprezint elementele, formale sau informale, de natur economic sau
moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul
satisfacerii unor necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la
desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin atitudinile,
eforturile, deciziile, aciunile i comportamentelor lor.
Gary Johns (1998, p. 150) definete motivaia ca fiind msura n care un efort
persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din interaciunea direct salariat
187



sarcin se nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din
interaciunea manager salariat izvorte motivaia extrinsec.
Aa cum susine Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman (n Boboc, 2003, p. 169)
exist o diferen notabil ntre motivaie i nevoie, prima reprezentnd o for care
acioneaz asupra unei persoane, pentru a o mpinge ctre realizarea unui obiectiv, ntr-o
manier specific, iar a doua specific o lips resimit la un moment dat de o anumit
persoan, lips de natur psihologic (de exemplu nevoia de respect), fiziologic (de
exemplu, hran, ap, aer etc.) i sociologic (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate
aceste nevoi fiind deci factori de impuls.
Potrivit lui Decker (1989, p. 32) cele trei mijloace principale de obinere a
satisfaciei dau natere unor familii de motivaie precum motivaiile narcisiste iubirea
orientat spre propria persoan, motivaiile concrete iubirea orientat spre universul
material i motivaiile afective iubirea orientat spre ceilali.
Se poate vorbi de dou mari familii de motivaii narcisiste motivaiile de
expresie a sinelui i motivaiile de realizare a sinelui. Motivaiile de expresie a sinelui
vizeaz att exprimarea liber a emoiilor, sentimentelor i preferinelor noastre ct i
utilizarea diferitelor faculti psihice i non-psihice. Motivaiile de realizare a sinelui, ca
metamotivaie, vizeaz dezvoltarea i extinderea potenialului i personalitii noastre.
Motivaiile concrete sunt orientate n general spre obiecte; aceste motivaii nu
exprim doar nevoile materiale proprii speciei umane ci i iubirea fa de universul
material n ansamblul su. La fel ca n cazul motivaiilor narcisiste, i motivaiile
concrete se circumscriu mai multor familii: motivaiile orientate spre explorare,
descoperire i invenie, motivaiile care vizeaz aciunea asupra lumii (a crea, a construi,
a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o conforma nevoilor i dorinelor
noastre), motivaiile de realizare orientate spre ceilali (a vinde, a convinge, a persuada, a-
i flata pe ceilali pentru a obine ceva) (ibid., p. 34).
Motivaiile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea
dragostei, prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i n mprtirea acestor sentimente) i
motivaii de gsire a recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activiti private
sau profesionale i au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de ctre ceilali
valoarea, competenele, calitile, superioritatea).
188



7.3. Rolurile motivrii personalului



Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele ce susin
atitudinile i comportamentul colaboratorilor personalitatea lor. Toate aciunile
managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se
comport i se schimb de-a lungul timpului i nu felul n care ar dori el ca ei s se
comporte. Astfel, se pune problema determinrii conduitei umane, a factorilor interiori
dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau care
intervin n opiunea pentru o aciune sau nonaciune n faa unei realiti exterioare, adic
motivaia.
Motivarea personalului deine mai multe roluri:

a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei
de antrenare care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii
manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul.
b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are
direct i indirect asupra modului de funcionare a firmei (pune n micare abiliti
factori care constituie resursa cea mai imporatant a unei organizaii). Coninutul i
modalitile de motivare utilizate contribuie ntr-o msur semnificativ i la imprimarea
anumitor caracteristici ale culturii organizaionale.
c) rolul individual vizez dependena satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui
salariat din organizaie, a evoluiei sale, de motivarea exercitat. Dac motivarea este
bazat pe luarea n considerare a necesitilor, aspiraiilor i ateptrilor salariailor,
innd cont de potenialul i efortul depus de ei, cu att mai mult personalul este mai
satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai rapid i
mai intens.
d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial, a
performanelor economice de motivarea ce predomin n fiecare firm.
e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul
elementelor psiho-sociologice care caracterizez populaia unei organizaii.


7.4. Componentele motivaiei
189



Motivarea exprim faptul c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un
ansamblu de mobiluri nevoi, interese, intenii, tendine, idealuri care susin realizarea
anumitor aciuni, fapte, atitudini.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite;
ceea ce l motiveaz pe un membru al organizaiei poate s nu fie suficient pentru altul.
Prin urmare, procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce reprezint un
efort deosebit de important pentru angajator. Dac nevoile primare sunt satisfcute, ele
las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior care reprezint adevratul mijloc
pentru afirmarea personalitii umane. A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i
rsplti bnete i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele
organizaiei prin iniiativ i efort. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om
sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale.
Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de
regul, oamenilor le sunt necesare i alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva
prin munc, nevoia de a cunoate natura i societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi
recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor.
Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea
sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar
sunt puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz.
Ateptrile concretizeaz credinele indivizilor n existena unor anse ce pot fi
obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei.
Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz
sau primare (hran, somn, adpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de
apartenen la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine,
autoafirmarea i autodepirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager
salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele pri pot i trebuie
s profite.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii, sunt:
aprecierea reuitei salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei,
stabilirea obiectivelor profesionale care s incite, ncurajarea iniiativei, statuarea unui




climat de lucru n echip, mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de
lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea
comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea participrii performante a
salariailor.
Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia
pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea
fa de munc a individului; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a
induce o motivaie pozitiv: recompense materiale, garanii privind locul de munc,
acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat de delegarea de competene , lauda
i mulumirea manifest. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s fie
msurabil, raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide, precise i
constructive. Fiecare progres al angajatului ctre un comportament adecvat trebuie
recompensat, pentru ca acesta s fie motivat pentru a continua. Motivaia negativ este
bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s
fie limitat, pentru c organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative;
pe de alt parte, sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru c sunt considerate de
ctre salariai ca fiind exagerate, ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate pentru
indivizi aflai n situaii diferite i care au greit n aceeai msur; aplicarea frecvent a
sanciunilor statueaz o stare de tensiune.
S-a demonstrat c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic,
la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost
obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativ s-a
dovedit a fi mai duntoare dect lipsa total a motivrii.
Schema modelului motivaional (Figura 7.1) conduce la nelegerea dinamicii

interne a proceselor de stimulare.

Nevoi
i ateptri
individuale

apar noi

conduc la

Tensiuni,
dezechilibre

determin
Comporta-
mente sau
aciuni

realizeaz


Reaezarea
nevoilor

genereaz

Satisfacii

conduc la
Scopurile
propuse


Figura 7.1.

(adaptare dup Zorlenan, 1995, p. )
190
191



7.5. Teoriile motivaiei



Vorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motivaia, Meryem
Le Saget (1999, p. 156) constat c n timp ce capacitatea de exprimare le era treptat
recunoscut indivizilor se extindeau constrngerile n care evolua ntreprinderea:
competitivitate, lege, ordine, rigoare. n acest cadru, salariaii se vedeau prini ntre
dorina de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritii, potenialul lor intelectual i
structura destul de rigid a ntreprinderii. Aa se face c ntre ntreprinderea
constrictiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc viaa conform principiului
plcerii, exist interese divergente (idem).
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo, Roethlisberger,
Maslow, McClelland, Herzberg i Vroom, dei difer la nivelul principiilor fundamentale
i din punct de vedere al complexitii, conin idei valoroase pentru mangerii de astzi i
de mine. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor
managementului tiinific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activitilor,
selecia tiinific a forei de munc, instruirea personalului i cooperarea permanent
ntre manageri i personal) ntruct accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi
determinat s devin mai productiv n cazul n care nevoile sale de ordin psiho-social sunt
satisfcute.
Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de
Frederic Taylor, conform cruia organizarea muncii trebuie disociat de producie; el
gndete munca n termeni structurali vorbim aici de diviziunea muncii, susine rolul
seleciei pentru aezarea omului potrivit la locul potrivit, este adeptul specializrii
lucrtorilor i al promovrii controlului ca mijloc de evaluare. n opinia lui Taylor,
motivarea putea fi atins prin salarizarea adecvat realizrilor concrete.
Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe Donald
McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David
McClelland autorii teoriilor care aduc n prim plan importana relaiilor umane n
defavoarea tezei c organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la
performan i asigur satisfacia n munc.
192



Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de toi ceilali, c are nevoi i
interese particulare, c este impulsionat mai degrab de resorturi interne dect de factori
externi, teoriile moderne (teorii motivaionale de a treia generaie) recunosc imperativul
satisfacerii difereniate a nevoilor ntr-o gndire sistemic; valenele managementului
intuitiv i demonstreaz eficiena n msura n care asigur progresul organizaiei n
acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaia intrinsec se
sprijin pe dorina individului de a nelege mediul, de a deveni important i de a evolua
de a da sens vieii (Le Saget, 1999, pp. 160-162).
n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare
nou, care va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane:
cercettorii realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari
traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa
profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante:
Elton Mayo i Fritz Roethlisberger.
Informaiile privind natura uman culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au
transformat ntr-o carte Management and Morale (1941). Acolo, el afirm c
sentimentele sunt o motivaie mult mai puternic dect banii i c grupul are o influen
deosebit asupra individului, astfel c managerul trebuie s recunoasc faptul c
ntreprinderea nu este doar o instituie economic, ci i o celul social alctuit din fiine
umane.

Mayo a explicat ameliorarea productivitii la Hawthorne prin factori socio-
psihologici: mbuntirea condiiilor de lucru i o mai mare libertate acordat
muncitorilor.
Studiile ncepute de Elton Mayo n 1939 au condus la cteva concluzii importante
pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrtorii nu pot fi tratai izolat, ci ca membri ai unui
grup; apartenena la grup este mai important dect stimulentele bneti; grupurile
informale exercit o puternic influen asupra comportamentului angajailor; managerii
trebuie s ia n considerare aceste nevoi pentru a obine sprijinul salariailor.
O alt teorie proeminent este cea elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut
sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo
Samuel apud Stncioiu, 1998, p. 418): o nevoie satisfcut nu mai este un factor
193



motivant; unei nevoi satisfcute i ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de
nevoi este complex; exist n fiecare moment o singur nevoie care afecteaz
comportamentul uman; n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele
fundamentale, la autoperfecionare i autodezvoltare; exist mai multe ci de satisfacere a
nevoilor superioare dect al celor inferioare.
La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru
supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiii bune de munc. Pe msur ce
acestea sunt satisfcute apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de
pericole i de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi n
interiorul organizaiilor sunt politicile i procedurile clare, condiiile de munc sigure,
sigurana postului i a remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.
Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen, legat de interaciunea
social, de includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor,
factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a
interaciona cu ceilali dezvoltnd noi relaii.
Treapta superioar este a nevoii de stim i de recunoatere, comun tuturor
fiinelor umane, legat de ncrederea n forele proprii i de recunoaterea meritelor de
ctre ceilali.
Nevoia de autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului
propriu, de exploatare maxim a talentelor nnscute i dobndite. Factorii care genereaz
astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care implic un mare
potenial de dezvoltare i mplinire personal prin gradul de libertate oferit n realizarea
responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire permanent.
Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizeaz pe msur ce nevoile de la
nivelul inferior sunt satisfcute ntr-o msur mai mare sau mai mic, atunci cnd acestea
nu mai reprezint factori motivatori. n momentul n care o nevoie a fost satisfcut (ceea
ce a permis trecerea individului pe o treapt superioar), dac peste o anumit perioad
de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va ntoarce la acea nevoie
pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor
superioare.
194



Maslow a clasificat nevoile coninute de piramid n dou mari categorii nevoile
vitale, care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenen) i
nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de
remarcat c primele sunt satisfcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd
ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci
niveluri distincte de nevoi, ci doar dou sau trei; nu s-a confirmat faptul c, odat
satisfcute nevoile fiziologice, oamenii urc scara nevoilor n maniera propus de
Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o regul special ce guverneaz apariia unui
anumit tip de nevoi, dup satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit creia o nevoie
satisfcut nceteaz s mai fie important, i deci s motiveze, nu funcioneaz n cazul
nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, teoria se bucur de un interes larg datorit faptului c ideile
de baz au certe implicaii manageriale: managerii nu trebuie s uite c motivaia este
determinat de un ansamblu de nevoi, nu de una sau dou; managerii trebuie s identifice
la salariaii lor cea mai important nevoie i s conjuge satisfacerea ei cu performana
dorit; managerii trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei;
managerii trebuie s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe
n timp.
Ca urmare, managerii sunt responsabili de crearea climatului n care salariaii i
pot maximiza potenialul lor. Falimentul n crearea de oportuniti legate de munc, prin
care s se satisfac nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariailor, la
scderea productivitii i la creterea absenteismului.
Aciunile ce pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:

1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile
de munc, alocaii pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri
medicale, asigurri sociale, condiii ce protejeaz i asigur securitatea muncii n sens
fizic, sigurana postului;
195



3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive,
artistice, permisiunea activitii unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre
salariai, dezvoltarea legturilor profesionale, petreceri, aniversri la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, numele
n publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea
depus, oportuniti de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi
interesante i incitante.
Pornind de la teoria elaborat de Maslow, McGregor a evideniat existena a dou
supoziii referitoare la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y
se bazeaz pe dou seturi de afirmaii dispuse la polii opui ale continuumului
comportamental. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate,
teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate n atitudinea managerilor fa de
angajai. n practic, aceste atitudini sunt influenate de particularitile situaionale; ca i
managerii, salariaii se pot regsi ntr-una din cele dou teorii. Combinaiile posibile
(manageri i subordonai) pot conduce la situaii comportamentale interesante.
Abordarea colectivist i aparine lui Ouchi; el propune un modelul japonez
concretizat n teoria Z. Sintetic, afirmaiile corespunztoare celor trei teorii sunt
prezentate n Tabelul 7.1.
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD,
potrivit creia nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare
(R) i de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de
securitate identificate de Maslow; cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar
ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere i de autorealizare (sistematizarea
tipurilor de nevoi apare n Tabelul 7.2).

Tabelul 7.1

Teoria X
(D. McGREGOR)
Teoria Y
(D. McGREGOR)
Teoria Z
(OUCHI i
GELENIER)
-oamenilor nu le place munca
-oamenii evit s munceasc, dac este
posibil
-oamenii sunt puin ambiioi
-oamenii prefer s fie condui, dirijai
-oamenii sunt egoiti i indifereni la
-oamenii nu sunt lenei
-oamenilor nu la displace s
munceasc
-oamenii au capacitatea de a se
automotiva
-oamenii sunt stimulai de
- performana
salariailor este
dependent de
satisfacia muncii
- oamenii prefer
s lucreze n
196



necesitile organizaiei din care fac
parte
-oamenii nu i asum responsabiliti
-oamenii sunt preocupai de securitatea
lor n procesele de munc
-oamenii se opun schimbrilor
-oamenii trebuie controlai i, dup caz,
pedepsii
-oamenii doresc s maximizeze doar
avantajele materiale, neglijnd nevoile
psiho-sociale
-pentru atingerea obiectivelor organizaiei
trebuie utilizat constrngerea
responsabiliti
-oamenii se implic n schimbare,
avnd capacitatea de a imagina i de
a crea
-oamenilor nu le place s fie
supravegheai
-oamenii nu le place s fie controlai
-pe lng nevoile primare i de
securitate, indivizii au i nevoie de
autoperfecionare i de autodepire
-efortul fizic i efortul intelectual n
munc sunt tot att de necesare ca i
odihna i distracia
grupuri autonome
- oamenii prefer
s ia deciziile prin
consens
- oamenii accept
managementul
participativ
- oamenii prefer
asocierile
informale


Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai pentru a
avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.
Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor
tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita motivarea i recompensarea
comportamentelor individuale n companii.
Dar, Alderfer nu conceptualizeaz nevoile ntr-o structur ierarhic, ci sugereaz
faptul c, dei cele trei grupe de factori care determin motivaia trebuie asigurate
gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor trebuine
de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe
trebuine de nivel inferior.



Nevoi de existen (E) Nevoi relaionale i de Nevoi de
dezvoltare/mplinire (D) apartenen (R)

- primare, de supravieuire
- securitatea muncii
- condiiile de munc
- program normal de lucru
- salarii adecvate pentru
stabilitatea puterii de cumprare
- acordarea beneficiilor
suplimentare, n acord
cu rezultatele muncii
- bune relaii familiale
- bune relaii sociale
- bune relaii cu colegii
- bune relaii cu superiorii
- nevoia de creaie
- nevoia de exprimare a
experienei
- nevoia de exprimare a
personalitii
- nevoia de autorealizare
- nevoia de autoactualizare


Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales
sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactivez devenind
fore motivaionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul
197



ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare dup Zorlenan,

1995, p. ).

Modelul lui Alderfer mbogete deci modelul lui Maslow cu dou idei: un individ
poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi; un individ poate
renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior, dac i sunt satisfcute, n
compensaie, nevoi de ordin secundar.




Frustrarea nevoii de
dezvoltare
Importana nevoilor
de dezvoltare
Satisfacerea nevoilor
de dezvoltare

Frustrarea nevoii de
relaionare
Importana nevoilor
de relaie
Satisfacerea
nevoii
de relaionare

Frustrarea nevoii de
existen

Importana nevoii
de existen

Satisfacrea nevoilor de
existen

Figura 7.2

Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important
privind comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi
satisfcute, atenia acesteia trebuie orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui
nivel diferit.
Meritul teoriei este c prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale
teoriei lui Maslow sunt comprimate n doar trei, i nu se impune o ierarhie a nevoilor.
Modelul lui Alderfer este mai fluid; n viziunea autorului, indivizii sunt, de
regul, impulsionai simultan de dou din cele trei categorii de stimuli. Dintre acetia,
unii pot fi cronici, iar alii episodici.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a
teoriei motivaie-igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor
fizice i nevoilor de natur psihologic. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de
natur s ilustreze c exist dou categorii de factori motivaionali: factorii de igien
necesari, dar care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factorii motivatori - cei
care care produc satisfacie. Factorii de igien sunt legai de mediul n care se desfoar
munca, iar factorii motivatori sunt strni legai de activitatea profesional propriu-zis.
198



Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate demonstra c factorii celor dou
categori sunt independente i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i
comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au
condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea
responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post)
i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii profesionale.
Autorul teoriei recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un
salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de
realizri poate duce la insatisfacie).
Herzberg constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de
satisfacie, ci absena factorilor de insatisfacie (Le Saget, 1999, p. 150) i c originile
satisfaciei sunt diferite de cele ale insatisfaciei, c satisfacia i insatisfacia nu sunt
dou stri antagonice.
Se demonstreaz c anumite aspecte ale muncii (factorii de igien, extrinseci)
reprezint o condiie necesar dar nu suficient a motivri; este vorba de politica
organizaional, relaiile cu managerul i cu colegii, remunerarea, condiiile de lucru. Ele
sunt capabile de a mpiedica insatisfacia, dar nu pot motiva individul, nu-l incit s
devin mai performant. n concluzie, factorii intrinseci i factorii extrinseci care
determin motivaia nu sunt complementari.
Teoria achiziiei succeselor i aparine lui McClelland, care afirm c nivelul de
aspiraie al unui om determin comportamentul acestuia. Individul manifest trei
categorii de nevoi: de afiliere, exprimnd dorina de prietenie i de colaborare; de putere,
exprimnd dorina de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor; de realizare,
exprimnd dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important.
Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei,
competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de
munc, nivelul de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional
asumate de individ pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei
respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat,
motivaia salariatului poate avea o rat de cretere, poate nregistra o stagnare sau un
199



regres. n acest proces, managerii sunt aceia care pot susine sau, din incompeten sau

din indiferen, pot stopa evoluia unei cariere profesionale.


Factori ce conduc la insatisfacie
extrem
(factori de igien)
Factori ce conduc la satisfacie
maxim
(factori motivatori)

Frecvena n procente Frecvena n procente


50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

Realizare

Recunoatere

Munca n sine

Responsabilitate

Avansare

Progres

Politici i proceduri administrative

Supervizare

Relaii cu supervizorul

Condiii de lucru

Salariu

Relaii cu colegii

Viaa personal

Relaii cu subordonaii

Statut social

Sigurana


Figura 7.3
(Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)
200



Cea de-a treia component nu se regsete nici la Maslow, nici la Alderfer i nici la
ali cercettori ai domeniului. McClelland a constatat c indivizii la care predomin
nevoia de realizare caut sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt
responsabili n cea ce privete acele sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur
cu munca lor i sunt mai puin preocupai de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105).
Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i n mediul
cultural din care a provenit individul.
McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele susinute
de teoreticienii deja menionai; nevoia de afiliere poate fi identificat cu nevoile sociale
(relaionale), iar cea de realizare poate fi identificat cu nevoile de autorealizare, de
autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie este identificarea
nevoii de putere care a marcat nsi istoria umanitii.
mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia:
Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent).
Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de
valori a individului, iar prin ateptare evaluarea anticipat a stimulentului. Este
evident c, dac toi factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum
maximorum.
McClelland afirm c societile n care voina de a realizare se manifest puternic
produce ntreprinztori energici care, la rndul lor, accelereaz creterea economic.
ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reui este mai
puternic; studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele lor de reuit sunt net
superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai creativi i mai
persevereni.
McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o puternic
voin de a nvinge. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare i, respectiv,
performana nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi nvai s i dezvolte o motivaie
puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze criterii ridicate i s-i manifeste rapid
i clar satisfacia atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit
de la o persoan la alta; cnd o anumit nevoie se manifest pregnant, ea se va constitui
201



n motivaie dominant i va conduce la adoptarea unui comportament care s conduc la
satisfacerea ei.
Subiecii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caut, n
special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amna momentul recompensrii;
persist mai mult timp n faa eecului; disting situaiile pe care le pot controla i pe cele
pe care nu le pot controla; tind spre situaii noi, care implic riscul i inovarea; au nevoie
s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost apreciate.
McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona
personalul ctre performan: perseveren n asigurarea feedback-ului asupra
performanei, deoarece metoda consolideaz dorina de a atinge cote i mai nalte de
performan; promovarea modelelor de performan prin stimularea i popularizarea
angajailor care au obinut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angajailor prin
proiectarea unei noi imagini n care devin persoane care au nevoie de schimbare i de
succes; urmrirea sistematic a sentimentelor i comportamentelor angajailor pentru a le
transpune n termeni pozitivi.
Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unei astfel de atitudini
privind motivaia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea i selectarea
indivizilor cu o nalt capacitate de motivaie prin realizri. Abilitatea de a-i propune
anumite scopuri i dorina de a deine responsabiliti pot fi valorificate n mediul
organizaional prin delegare sau prin mbogirea responsabilitilor postului; promovarea
angajailor care au realizat performane deosebite, nu numai pentru valorificarea
capacitilor i talentului lor, ci i pentru crearea unor modele pentru ceilali angajai.
Teoriile privind motivaia analizate pn acum se bazeaz pe felul n care iau
natere nevoile indivizilor i pe mecanismele prin care aceast energie acumulat poate fi
utilizat pentru mbuntirea performanelor. n Figura 7.4 sunt prezentate comparativ
principalele teorii motivaionale.
ncercnd s deslueasc resorturile comportamentului n munc, V. Vroom
constat c acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un
anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) i ateptarea c munca finalizat va avea un
rezultat apreciat. Dezvoltat de E.E. Lawer i L. Porter, teoria ateptrilor a luat o form
mai elaborat, a crei sintez este prezentat n Figura 7.5 (apud Cole, 2002, p. 107).
202
Percepia c efortul va
conduce la performan



Percepia c
performana va duce la
recompense


Percepia c exist
recompense atractive





Modelul pune n eviden c efortul individului este determinat de felul n care percepe
aspectele muncii i c performana este condiionat de capacitile individului, de modul
n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern.





auto-
dezvoltare


Nevoia
de stim

Nevoia de
dezvoltare
(D)

Factori
motivatori
(satisfctori)
Nevoia
de putere


Nevoia
de
realizare
Nevoia de
apartenen


Nevoia de securitate
i de siguran


Nevoi de baz,
fiziologice


Maslow
Nevoia de
relaii
sociale (R)

de igien
(nesatisfctori)
Nevoi de
existen (E)



Alderfer Herzberg


Nevoia
afiliere





McClelland

Figura 7.4


Capacitile
Constrngerile
exterioare


Efortul
n
munc

Performana

Recompensele
(rezultatele)


Percepia
supra rolului


Figura 7. 5

Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele pe care le percep a
avea o valen ridicat. Printre acestea satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al
valenei pe care o are nsi activitatea respectiv (Cole, 2002, p. 107). n opinia aceluiai
autor, satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de un lucrtor, depinde de
203



calitatea conducerii i a echipei, de coninutul postului, de cuantumul salariului i de
politica salarial, de posibilitile de promovare i de programul de lucru.
Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin
comportamentul, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s
adopte un anumit comportament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice
privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor
cauze este format din factori individuali (nevoi i competene diferite) i organizaionali
(sistemul de salarizare, normele, natura i intensitatea controlului etc.). Fiecare individ
adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o asemenea conduit l
va apropia de de scopurile pe care i le-a propus.
Reprezentarea din Figura 7.6 poate fi considerat ca o sintez a teoriei ateptrilor

(apud Stncioiu, 1998, p. 424).

Rezultate de prim
nivel

Valena: rezultate
de nivel secund

Efort:
- atenie
- studiu
- exerciiu
- controlul lucrrilor
Performane:
- calitate
- profit
- salarii
- costuri
- productivitate
- promovarea unui examen
- promovare pe post
- securitatea postului
- recunoatere etc.



Ateptarea:
perceperea probabilitii de
succes a performanelor la un
efort dat
Instrumentalitatea: perceperea
probabilitii de a obine un
rezultat de nivel secund pentru un
succes profesional


Figura 7.6


Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitii motivaiei
(M); formula lui McCormick i Ilgen (apud Bogthy, 2004, p. 240), este o dovad n
acest sens:


n
|

E = A


I
ij
V
j
|
,

|


j =1
.

n care: E este efortul, A este ateptarea c efortul depus va duce la performan,
I
ij
este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat j de ordinul II,
V
j
este valena rezultatului de ordinul II, iar n reprezint numrul reultatelor de ordinul II.
204



Lipsa oricrui factor din relaia de mai sus semnific absena motivaiei. Am
vzut c primii doi factori pot avea valori cuprinse ntre 0 i 1, iar cel de-al treilea valori
ntre 1 i +1. Pentru ca salariaii s fie puternic motivai, trebuie ca V
j
s fie ntotdeauna
pozitiv i mai mare ca zero, iar primii factori s fie ct mai aproape de 1. i, n plus,
aceast legtur cauzal trebuie s fie stabil, clar i reproductibil.
Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic:
manageriilor le revine sarcina de a identifica i promova activiti care sunt percepute ca
valoroase i care sunt agreate de lucrtori; ei trebuie s se asigure c nivelurile intite de
acetia sunt accesibile, c sunt n concordan cu obiectivele organizaiei i c nu conduc
la apariia unor stri conflictuale majore; n plus, ei trebuie s se asigure c rezultatele
sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrtori.
Teoria condiionrii operante poate fi schematizat prin relaia cauzal prezentat

n Figura 7.7.





Stimuli
subiectivi
i obiectivi



pozitivi pozitiv


Comportament


negativi pozitiv




Figura 7.7
Performan
i recompense
Motivare
Demotivare
Contraperforman,
abandon



7.8).
O formul preluat din marketing permite evaluarea gradului de motivaie (Figura




Motivaia
=

Intensitatea perceput

privind recompensa
-
Intensitatea perceput
privind pedeapsa
Percepia referitoare la
efortul depus


Figura 7.8

Teoria echitii aparinnd lui Stacy Adams se orienteaz asupra sentimentelor
salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Astfel, modelul
205



motivaional se bazeaz pe constatarea c, n circumstane egale, oamenii doresc s fie
tratai n mod egal i corect; la munc egal li se cuvin recompense egale; tratament
nediscriminatoriu n timpul lucrului i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria
echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent,
spirit de iniiativ, productivitate .a.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere,
presitigiu, stim etc.).
n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare,
ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali
salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi de intrare mrimi de ieire) este premisa
motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali reprezint confirmarea echitii n
politica de personal practicat de organizaie fapt care consolideaz motivaia pozitiv.
Dac mrimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieire apar
efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepiei privind
rezultatele muncii, frustrri, apariia sentimentului de insatisfacie, tendina de abandon,
demotivarea sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens,
individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s
produc mai mult i mai bine; n acelai caz, organizaia este perceput ca fiind
incapabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, poate s apar sentimetul
de incertitudine sau de suficien.
Zoltn Bogthy (2004, p. 243) citeaz surse conform crora att femeile ct i
brbaii prefer comparaia cu salariai de acelai sex; angjaii vrstnici au mai multe
informaii dect cei recent angajai i pot i evalua cu mai mult precizie performana
proprie; salariaii aflai la nivelurile superioare beneficiaz de mai multe informaii dect
cei aflai la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai corect; salariaii cu studii nalte
se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsii de studii.
Teoria scopurilor (E.A. Locke) pornete de la premisa c scopurile sau inteniile
oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului. Un anume set de
valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n intenii sau
scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv n munc i apariiei performanelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale
muncii s conduc ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.
206



Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii
(I. Duncan): un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o
sut. Pornind de la aceast constatare, au fost formulate cele ase teoreme care
caracterizeaz teoria managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor
si mai mult dect primete de la acetia; toate deciziile manageriale majore adoptate
ntr-o manier autoritar vor fi contestate; motivarea se obine prin managementul
participativ; motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor; dezvoltarea
factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere.


7.6. Motivaie i performan



Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial
dect pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul c atitudinea managerului fa
de oamenii pe care i conduce i reacia acestora la aceast atitudine. Oamenii au o natur
comun i nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei
culturi sau subculturi date au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective
asemntoare, care difer mai degrab cantitativ dect calitativ.
Cteva elemente sunt eseniale pentru nelegerea corect a celor din jur: o
atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoterea anumitor
principii de relaionare uman i o metod de analiz sistematic.
Exist cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului unui
individ: viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma
propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis; nerbdarea
managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda
cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact;
repartizarea indivizilor pe categorii dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii
comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ;
raionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze
poate deveni superficial.
Majoritatea indivizilor care i asum o nou funcie sau o promovare manifest

dorina de a-i valorifica la maxim potenialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul
207



iniial se diminueaz, fiind nlocuit de simptomele malnutriiei: neglijarea sarcinilor,
iresponsabilitate, apatie. Aceast malnutriie psihologic se poate agrava fr a prezenta
simptome externe. Pentru a-i motiva subordonaii, managerul trebuie s se asigure c ei
beneficiaz de un sistem echilibrat al nevoilor satisfcute i al recompenselor adecvate.
Performanele sunt rezultatul produsului ntre abiliti, motivaie i rolul pe care
un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R .
Prin urmare, motivaia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i
mbunteasc randamentul, graie satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor
personale.
Figura 7.9 (J.J. Cribbin, 1986, p. ) prezint o abordare sistematic i descrie

interaciunea mai multor factori motivatori.


Individul: capacitile,
calificrile, obinuinele,
atitudinile i valorile,
antecedentele (eecuri,
succese), rdcinile
sociale i culturale,
vrsta
Contribuia sa: nevoi
i obiective, percepii
i aspiraii, sperane,
percepia propriei
competene, angoasele
profesionale
Se adapteaz:
exigenelor funciei,
ateptrilor superiorului,
realitilor
organizaionale,
oportunitilor i
constrngerilor mediului
de lucru





Rezultate: apreciere mai
bun a propriilor
competene, satisfacere
mai mare a amorului
propriu, noi nevoi,
aspiraii i obiective






Coportamentul
generat:
ndeplinirea sarcinilor,
satisfacia lucrului







Recompense extrinseci:
satisfacerea nevoilor,
echilibru ntre factorii
primari i cei de
satisfacie, realizare,
putere i apartenen,
urmrirea celor mai
importante obiective,
echitate i distribuire
egal a recompenselor,
creterea sentimentului
propriei valori
Constrngeri:
presiunile colegilor,
normele grupului


Influenat de:
exigenele familiale i de
relaiile profesionale


Satisfacii intrinseci:
munca interesant,
valorificarea
competenelor,
perfecionarea,
responsabilitatea i
libertatea, sentimentul
propriei contribuii,
interaciunea social

Figura 7.9
208



Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea i
diversitatea elementelor implicate direct i indirect n conceperea i exercitarea motivrii.
Este esenial ca managerii s cunoasc principalele variabile (prezentate n Figura 7.10)
care influeneaz coninutul i performanele motivrii (indiferent de natura lor) i cum se
poate aciona asupra lor.

Variabile motivaionale



Individuale Organizaionale Contextuale


-caliti
-pregtire
-efort
-comportament
-performan
-concepia managerial
general
-strategia firmei
-cultura organizaional
-climatul organizaional
-situaia economic a
organizaiei
-prestigiul leadership-ului
managerial
-comunicaiile
-caracteristicile posturilor
-forme de motivare
-cultura naional
-nivelul de dezvoltare a
rii
-prevederile legislative
-impozitele i taxele
-nivelul veniturilor
populaiei

Figura 7.10
(dup O. Nicolescu i I. Verboncu, 1999, p. )


Un manager care este deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n
consideraie cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin
transparent, presupune existena unei cauze; trebuie s adopte punctul de vedere al
celuilalt pentru a-l putea nelege, mai ales c motivaia este o component subiectiv;
acelai motiv poate provoca reacii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de
satisfacere a nevoilor chiar dac acestea sunt identice; munca se caracterizeaz prin
aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, n
ceea ce privete motivaia, propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu
angajaii; oamenii pot fi motivai i prin imaginea unui model; managerul trebuie s se
comporte (att ct este posibil) exemplar; managerul trebuie s fie realist, obiectiv i
perseverent n demersul su de motivare.
209



Realizarea unei motivri eficace implic respectarea a unui ansamblu larg de
cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei; determinarea elementelor
pe care oamenii le ateapt i oferirea lor drept recompens; asigurarea unor sarcini
interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea
lor, lrgirea coninutului funciei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (pn la
personalizarea lor); acordarea treptat a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru
economisirea resurselor i pentru a asigura perspective motivaionale pe termen lung;
comunicarea explicit a sarcinilor, a realizrilor i performanelor previzionate;
ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea
ce fac (autocompensare); minimizarea sancionrii personalului; motivaiile acordate s
fie percepute de salariai drept corespunztoare.


7.7. Motivaie prin mobilitatea social i prin schimbare social



n plin er a globalizrii, mobilitatea studenilor, dar mai ales a lucrtorilor a
devenit un fapt comun. Psihologi i sociologi cerceteaz resorturilor care-i determin pe
aceti oameni s caute semnele dezvoltrii individuale n alte ri dect cele de origine.
Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmrit s arate cum se cristalizeaz
motivaia structurat social n interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului
lui prilejuit de mobilitatea social. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare:
pentru individ credinele legate de mobilitatea social fac parte din setul de credine
despre sine i despre societate i aceste credine sunt construite social.
Autorul afirm c tinerii i, credem noi, i lucrtorii maturi se afl n cutarea
identitii sociale pozitive prin apartenene la grupuri sociale atractive, ceea ce se
consider a fi o motivaie major a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin,
1998, p. 205) leag mobilitatea social de nsi credina individului c sistemul social
este flexibil i permeabil, i c el i poate mbunti situaia prin deplasarea dintr-o
poziie social n alta. Dac individul consider c sistemul social este rigid i
impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbrii sociale, adic a
modificrii relaiilor dintre grupul cruia i aparine persoana i celelalte grupuri
implicate (idem).
210



Ambele ci sunt benefice att pentru individ, dar i pentru societate: mobilitatea
social aduce cu sine schimburi culturale adic mprosptarea mediului organizaiei
primitoare, n timp ce schimbarea social este prilejul primenirii interne a organizaiei de
origine.
Mobilitatea tinerilor absolveni cu studii superioare poate fi pus pe seama
efortului lor de meninere a indentitii sociale pozitive. n acest sens, tinerii aflai n
organizaiile de origine vor ncerca s se angajeze n diferite forme de aciune social
viznd ridicarea statutului lor social; dac aceste organizaii nu sunt receptive la nevoile
lor, prin pierderea principalei resurse pentru meninerea identitii lor comunicarea
direct, ei vor opta pentru deplasarea n alte medii sociale (ibid., p. 211).
211



Capitolul 8

COMUNICAREA N GRUPURI



8.1. Aspecte ale comunicrii n cadrul grupurilor



Comunicarea cu colegii i cu superiorii este menit asigurrii coerenei realizrii
sarcinilor i mai puin formrii sau ntreinerii relaiilor de prietenie. Observm c
dimensiunea comunicrii pe vertical este, mpotriva aparenelor, mai consistent dect
comunicarea pe orizontal. Este poate i acesta un reflex al subordonrii i conformrii
nvate nc din coal.
n opinia lui Ion Boboc, care l citeaz pe M. Dalton (2003, p. 165) clicile
verticale sunt mai puternice i mai eficiente dect clicile orizontale; primele sunt
structurate informal n jurul unei idei sau pentru a face fa provocrilor venite din partea
altor stucturi informale n timp ce clicile orizontale sunt conjuncturale, cvasiformale,
realizate pe osatura grupelor de sarcin, nu pe interese.
n lucrarea lui Ion Boboc (ibid., p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A.
Darveau cu privire la dinamica grupului i organizaiei; dintre acestea, le redm pe cele
de mai jos cu scopul de a evidenia nevoia de autorealizare a individului aflat n grup i
rolul comunicrii interne: persoana care ader la un grup este considerat din start ca
onest, cinstit, harnic, ntreprinztoare, cutnd succesul, capabil de decizie i de
responsabilitate proprie; prietenia i susinerea reciproc sunt consecine ale relaiilor
facilitate de organizaie, nu doar determinani ai ndeplinirii sarcinilor de munc; grupul
auto-administreaz nevoile, dezvoltarea, relaiile cu alte grupuri, conflictele; grupul are
nevoie de sprijin pentru a-i atinge maturitatea i a se autoregla; elementele eseniale
prescrise sunt minimale; regulile i metodele sunt reduse la respectarea autonomiei
relative ntre echipe i indivizi; elementele eseniale (politice, controlul calitii etc.) sunt
reglementate i nu sunt negociate, dar orice alte elemente sunt auto-administrate ntre
colegi; acolo unde exist interdependen, un mecanism de coordonare permite
anticiparea efectelor deciziilor luate de alii.
Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii

(Amado i Guittet, 2001, p. 251): mrimea grupului, proprietile reelelor de
212



comunicare, reelele i structura grupului, natura i constrngerile sarcinii, structura
afectiv a grupului, constrngerile organizaionale i instituionale.
Importana mrimii grupului nu const numai n diversitatea competenelor i
bogia ideilor, ci i n procesele de facilitare social care valideaz i ntresc valorile
individuale. Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sum a valorilor membrilor
grupului. Pantelimon Golu afirm (1974, p. 179) c relaia dintre aptitudini i
performan este mediat de procesul interaciunii dintre membri, n spe de modul n
care acetia comunic i reacioneaz la ceilali la soluia propus de unul dintre ei:
msura n care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, vd
utilitatea acestor propuneri, le neleg, le critic, le accept, le formuleaz ei nii.
Referitor la mrimea grupului se impune o observaie: cu ct dimensiunea
numeric a grupului este mai mare, cu att se accentueaz dimensiunile formale i scad n
amplitudine dimensiunile informale; prin mrire, grupul primar devine secundar,
cptnd din ce n ce mai mult caracteristicile unei organizaii.
Creterea numrului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenial
a contactelor, a schimburilor de informaii i de opinii, dar durabilitatea interaciunilor
interpersonale este invers proporional cu acest numr.
Hampton, Summer i Weber (citai n Cribbin, J., 1986, p. 182) arat c o furnic
poate cra singur, n 6 ore, 232 de grame de materiale de construcie i alimente. Dou
furnici care se sprijin una pe alta pot transporta n total 765 de grame, n aceeai
perioad de timp. Trei furnici duc n total 778 de grame de materiale. Aparent, o
tensiune benefic pare a face s creasc randamentul i fora fiecrui membru al
echipei, prin simpla prezen a celorlali; este vorba, evident despre facilitarea social
proces despre care am vorbit ntr-un capitol anterior.
Un alt exemplu (ibid., p. 183): un pete rou poate descoperi secretul unui
labirint amenajat ntr-un acvariu n 35 de minute, dup a patra ncercare. Dac se introduc
apoi n acvariu i ali peti roii, ei parcurg labirintul n 7 minute. Se poate spune c
primul pete le-a transmis celorlali din propria experien. Izolnd apoi un pete din
grupul cu experien, acesta va parcurge labirintul n 4 minute dup dou ncercri! Doi
iniiai vor parcurge traseul n 6 minute, iar trei iniiai n 10! Se vede de aici c asocierea
213
N
u
m

r
u
l

i
d
e
i
l
o
r

g
e
n
e
r
a
t
e




duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivitii i numrului optim
de membri nu sunt simple.
Creterea numrului de indivizi mrete n mod firesc suma informaiilor
disponibile n snul grupului i permite obinerea unei vaste game de opinii. n ceea ce
privete mrimea unui grup, exist un prag; dac se adaug grupului un individ n plus,
acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentar, deoarece un grup nu poate genera
dect un numr determinat de soluii i de idei originale (vezi Figura 8.1); avem n vedere
c prin selecia membrilor grupului s-a urmrit mai degrab asigurarea coeziunii pe baza
intereselor individuale, dect pe baza complementaritii competenelor.









Numrul membrilor unui grup
Figura 8.1


Dup Amado i Guittet (2001, p. 252), un bun nivel al comunicrii se poate
realiza dac grupul are ntre 3 i 12 (15) persoane, numrul optim fiind 5.
Astfel, grupul de 3 este cel mai eficient, dac se abordeaz o problem de logic,
grupul de 6 este potrivit situaiilor n care sunt necesare mai multe soluii posibile, iar
grupul de 12 este de preferat n situaiil n care este necesar confruntarea punctelor de
vedere diferite. Aceste cifre nu reprezint unica reet datorit faptului c, n afar de
mrimea grupului, i ali factori pot determina stabilirea optimului n comunicare.
Un parametru important este timpul n care grupul poate gsi soluia unei
probleme sau n care poate adopta o decizie. n Figura 8.2 este sugerat faptul c un grup
numeros adopt n timp mai ndelungat soluia unei probleme, n comparaie cu un grup
mai restrns. Pe de alt parte, este posibil ca n grupurile mari s nu poat fi receptate
corect i complet toate informaiile, gradul de acuratee al acestora fiind alterat.
n cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecrui participant este redus,
posibilitatea exprimrii ideilor este sczut, apare tendina de non-implicare, iar gradul de
satisfacie este mic. Subiecii i exprim insatisfacia i nemulumirea i se simt frustrai.
214
T
i
m
p
u
l

n
e
c
e
s
a
r

r
e
z
o
l
v

r
i
i

u
n
e
i

p
r
o
b
l
e
m
e




Pe de alt parte, cu ct mrimea grupui este mai mare, cu att scade gradul de coeziune.
n cazul grupului de 12 membri, de exemplu, organizarea comunicrii este dificil,
convergena ideilor fiind aproape imposibil de realizat. Din grupurile mari se detaeaz,
de regul persoanele proactive, tenace, ambiioase, care au vocaia liderului sau care
stpnesc bine arta transmiterii mesajelor.








Numrul membrilor unui grup

Figura 8.2

n lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001, p. 22) este calculat numrul
interaciunilor individuale (N), n funcie de numrul membrilor grupului (n).
Astfel, utiliznd formula:

N =
n(n 1)
, rezult:

2

n 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
N 15 21 28 36 45 55 66 78 91 105 120 136 153 171 190


Dac se calculeaz numrul total de interaciuni poteniale n cadrul unui grup,
innd cont de legturile fiecrui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., se
ajunge, pe baza formulei de mai jos la valori N
total
extrem de mari, pentru numere n
relativ mici:


N
total

3
n
2
n+1
+ 1

=
2

n 6 7 8 9 10 11 12 13 14
N
total
301 966 3.025 9.330 28.501 86.526 261.625 788.970 2.375.101
n 15 16 17 18 19 20
N
total
7.141.686 21.457.825 64.441.010 193.448.101 580.606.446 1.742.343.625


Dac se produc succesiv toate interaciunile grupului format din 20 de persoane i
dac fiecare schimb de idei dureaz doar cte 10 secunde, durata total a
215



interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adic 201.660 de zile, respectiv 550 de ani!
Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistent a
timpului alocat acestora, dar implicarea i motivarea se diminueaz, aprnd riscul
erodrii unitii i coeziunii grupului.
Ca urmare, dac scopurile i sarcinile echipei (grupului) sunt complexe i necesit
aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace
(Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 20). Dac sarcinile sunt relativ simple i
redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dac echipa este
responsabil pentru o sarcin ce necesit mult know-how tehnologic, mrimea acesteia
trebuie s fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialiti.
Decizia cu privire la mrimea echipei trebuie s se bazeze pe capacitatea
indivizilor de a fi coechipieri i pe gradul n care pot i vor s se integreze. Membrii unei
echipe mari (15 25 de indivizi) trebuie s fie destul de ncreztori i de nelepi ca s nu
discute despre fiecare chestiune i s fie deschii delegrii de competene.


8.2. Reelele de comunicare



Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea n lan, comunicarea
n stea, comunicarea n Y i comunicarea n cerc.
Reelele difer, n ceea ce privete distana parcurs de mesaj de emitor la
receptor. Analiznd diferitele tipuri de reele se constat urmtoarele (G. Amado i A.
Guittet, 2001, p. 253): comunicarea n stea este formaiunea de grup cea mai eficace,
timpul de gsire a soluiilor este minim, numrul de mesaje este redus, exist mai puine
erori, organizarea comunicrii este mai stabil i se definete un elementul central, cu rol
de organizator; comunicarea la configuraia de tip cerc necesit mai multe mesaje, apar
mai multe erori, organizarea comunicrii este mai uoar i nu se contureaz un personaj
central.

La configuraiile de tip stea, indivizii aflai mai aproape de centru primesc i
transmit mai multe mesaje. Cu ct un individ este mai aproape de centru, cu att mai
important va deveni rolul su.
216



Numrul mesajelor de informare este invers proprional cu centralitatea: cu ct un
individ este plasat mai aproape de periferia reelei, cu att este necesar o mai bun
organizare a circulaiei informaiei. Aceast difereniere are consecine la nivelul gradului
de satisfacie a indivizilor: reeaua de tip cerc este favorabil creterii adeziunii
participanilor; n stea, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfacie este cel
mai sczut. Pe de alt parte, cu ct indicele de indicele de centralitate este mai mare, cu
att grupul este mai eficace: reeaua n stea este mai eficace dect reeaua n lan.
Amado i Guittet (2001, p. 254): semnaleaz c un indice de centralitate al reelei
prea ridicat implic dou aspecte negative: saturarea poziiei centrale care, inundat de
informaie, poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor; pentru
poziiile cele mai periferice, dezinteresul i nemulumirea se manifest rapid, ntru-ct
aceste poziii nu au acces la toate informaiile.
n structurile ierarhice, poziiile centrale i consolideaz puterea prin faptul c
beneficiaz de un debit maxim de informaie; poziiile periferice lipsite de informaie se
demotiveaz uor. Cu ct nlimea piramidei ierarhice este mai mare, cu att va fi
necesar mai mult timp pentru transmiterea informaiilor spre compartimentele cele mai de
jos.

Diferenele dintre performanele obinute n diferitele reele de comunicare rezult
din faptul c acestea ofer posibiliti diferite de comunicare. Hotrtor pentru eficien
este, deci, modelul pe care l alege grupul pentru rezolvarea unei probleme, innd cont
de constrngerile reelei.
Organizarea comunicrii poate fi concretizat n reele centralizate (stea) Figura

8.3 a) sau n reele necentralizate - omogene Figura 8.3 b).






a) b)
Figura 8.3


n structura centralizat, prima sarcin a grupurilor este alegerea persoanei
centrale, de unde numrul mare al comunicrilor cu caracter organizatoric.
217



Cnd reeaua nu este centralizat, oricare membru al grupului poate fi
catalizatorul; n acest caz, comunicrile sunt numeroase i redundante atta timp ct nu
exist un subiect care s centralizeze informaiile.
n structura omogen cererile de informaii sunt relativ numeroase, ntruct
funcionarea prin intermediari ntmpin dificulti. n acest caz, nu exist nici o
dificultate de organizare: subiecii tiu c trebuie s trimit informaiile fiecruia dintre
membri. n general, se constat o eficien mai mare n cazul utilizrii reelei centralizate.


8.3. Structura afectiv a grupurilor



Pentru a observa cum se stabilesc relaiile dintre participani i cum evolueaz ele
n timp. J.L. Moreno, citat de Amado i Guittet (2001, pp. 260 - 261), a promovat tehnici
care permit stabilirea unei radiografii a acestor relaii interpersonale n cadrul unui
grup. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la baz observarea alegerilor
prefereniale pe care indivizii le fac ntre ei. Toi membrii grupului, care se cunosc ntre
ei, sunt ntrebai cu ce persoane ar dori s se asocieze pentru o activitate dat. ns, pentru
reuita anchetei, sunt necesare mai multe condiii: grupul s aib o relativ ncredere n
experimentator, scopul anchetei s fie explicit formulat, ancheta s prezinte un interes
real pentru participani; ntrebarea s fie definit n raport cu un scop precis.
Alegerile, menionate n scris, sunt colectate de la fiecare individ i clasificate,
pornind de la o matrice structurat pe dou coloane reunind, pentru fiecare subiect,
alegerile exprimate i cele primite. Plecnd de la aceast matrice, se pot reprezenta grafic
constelaiile afective din grup.
n exemplul propus mai jos (Figura 8.4) , n care sunt reprezentate numai primele
alegeri i alegerile reciproce, subiecii cel mai des alei se gsesc n centrul intei. Aceasta
sociogram indic o structur sociometric particular: exist n mod clar un clivaj ntre
dou subgrupuri formate n jurul unui lider biat (A, 6 alegeri) i a unui lider fat (B,
5 alegeri). Exist i un al treilea subgrup (C), mai izolat, dar care prezint o mare
omogenitate, ntruct doi dintre membri si se aleg reciproc. De altfel, un subgrup este cu
att mai durabil i mai nchegat cu ct exist mai multe alegeri reciproce ntre indivizii
care l compun.
218







D



biat

B
fat
A
prima alegere
alegere reciproc

C





Figura 8.4

(dup Amado G., Guittet A, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau,

Dinamica grupurilor, 2001, p. 261)



n acest grup, o persoan (D) ocup o pozitie de legtur ntre subgrupurile A i
B: aceast fat este aleas de ctre cele dou persoane centrale, ntreine relaii cu
membrii ambelor subgrupuri, iar influena sa n funcionarea grupului este probabil
important, deoarece particip la viaa acestor subgrupuri. n acest exemplu, persoana n
cauz este competent, dar are o personalitate prea puternic, ceea ce explic de ce nu a
fost aleas de mai muli membri ai grupului.
219



Bibliografie

1. Allaire Franois, Grupul de lucru, n volumul Pierre De Visscher, Adrian Neculau
(coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
2. Allaire Y., Frirotu Mihaela, Les conceptions conomiste et humaniste de la
relation individu organisation, n volumul Morin Gatan, Lentreprise stratgique: penser
la strategie, Boucheerville, Quebec, 1993.
3. Amado, G., Guittet, A, Organizarea grupurilor. Comunicarea n interiorul
grupurilor, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor,
Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
4. Apostel Leo, tiinele umane: mostre de relaii interdisciplinare, n
Interdisciplinaritatea i tiinele umane, Traducere de Vasile Tonoiu i Ilie Bdescu,
Editura Politic, Bucureti, 1986.
5. Archamault Guy, Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gstion, 1996.
6. Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches rcenntes, HEC, Montreal,
1997.
7. Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, Nolen-
Hoeksema Susan (colaborator), Introducere n psihologie, Ediia a XI-a, Traducere din
limba englez de Leonard P. Biceanu, Gina Ilie, Loredana Gavrili, Editura Tehnic,
Bucureti, 2002.
8. Baechler Jean, Grupurile i sociabilitatea, n volumul Raymond Boudon
(coordonator), Tratat de sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura
Humanitas, Bucureti, 1997.
9. Balle Francis, Comunicarea, n volumul Raymond Boudon (coordonator), Tratat
de sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
10. Bartoli A., Communication et organisation, Les ditions d`organization, Paris,
1990.
11. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, Deuxime dition, ditions
Nathan/HER, 1999.
12. Beatty Jack, Lumea n viziunea lui Peter Drucker, Traducere de Brndua
Scarpet, Editura Teora, Bucureti, 1998.
13. Bennis W., Two views of leadership, Harvard Business Review, nr. 1/1996.
14. Blumer H., Collective behaviour in J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology:
Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957.
15. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice
i politologice, Volumul 2, Comportament managerial, Editura Economic, Bucureti,
2003.
16. Boboc Ion, Comportament organizaional i managerial. Fundamente psihologice
i politologice, Volumul I, Comportament organiional, Editura Economic, Bucureti,
2003.
17. Bochenski J. M., Ce este autoritatea? Humanitas, Bucureti 1992.
18. Bogthy Zoltn (coordonator), Manual de psihologia muncii i organizaional,
Editura Polirom, Iai, 2004.
19. Boncu tefan, Psihologia influenei sociale, Editura Polirom, Iai, 2002.
20. Bosche M., Les salaris et la participation, Encyclopdie de management, Paris,
1992.
220



21. Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
22. Burciu A., MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economic, Bucureti, 1999.
23. Burciu A., Sisteme de management i stiluri manageriale implicate, Press, 1998.
24. Burloiu Petre, Managementul resurselor umane. Tratare global
interdisciplinar, Editura Lumina Lex S.R.L, Bucureti, 1997.
25. Buzrnescu tefan, Introducere n sociologia organizaional i a conducerii,
Editura Didactic i Pedagogic, R. A., Bucureti, 1995.
26. Buzrnescu tefan, Sociologia civilizaiei tehnologice, Editura Polirom, Iai,
1999.
27. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management, Second Edition,
Homewood, Illinois, 1987.
28. Campbell A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990.
29. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial aplicat, Editura Expert,
Bucureti, 1998.
30. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial. Concepte. Deprinderi.
Strategie, Editura Expert, Bucureti, 1996.
31. Cascio W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.
32. Ceauu Valeriu, De la inceritudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972.
33. Chapman Walsh Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, n
volumul coordonat de Frances Hesselbein, Marshal Goldsmith i Richard Beckhard,
Organizaia viitorului, Lucrare aprut sub egida Fundaiei Drucker, Traducere de
Cosmin Crian, Editura Teora, Bucureti, 2000.
34. Charney Cy, Instant manager, Traducerea i adaptarea n limba romn de Sorin
Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucureti, 2001.
35. Chazel Franois, Puterea, n volumul Raymond Boudon (coordonator), Tratat de
sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureti, 1997.
36. Chelcea Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura comunicare.ro, Bucureti,
2000.
37. Chelcea Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureti, Editura INI, 1999.
38. Chiu Viorica Ana, Florin Rotaru, Manualul specialistului de resurse umane,
Casa de Editur IRECSON, Bucureti, 2002.
39. Cimau Irina Daniela, Riscul Element n fundamentarea deciziei: Concept,
metode, aplicaii, Editura Economic, Bucureti, 2003.
40. Citeau J.P., Gestion des ressources humaines. Principes gnraux et cas pratique,
Armand Colin, Paris, 1997.
41. Cole G.A., Management: Theory and Practice, 3
rd
Edition, DP Publications, Aldine
Place, London, 1990.
42. Cole G.A., Managementul personalului, Lucrarea realizat cu sprijinul Know-
How Fund n cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS,
Bucureti, 2000.
43. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of
Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.
44. Constantinescu Daniela, Terapia gestaltist Momente semnificative, n volumul
Mielu Zlate (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura Polirom, Iai,
2001.
221



45. Cooke Steve, Slack Nigel, Making managemen decisions, Second edition,
Prentice Hall International, UK, 1991.
46. Cornel Havrneanu, Mariana Jurj, Schimbarea atitudinii i rezistena la
persuasiune, n Adrian Neculau, Gilles Ferrol, Psihologia schimbrii, Editura Polirom,
Iai, 1998.
47. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l`homme, Montral, 1986.
48. Cristea Dumitru, Tratat de pasihologie social, Bucureti, Editura
ProTransilvania, 2001.
49. Davis J.C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no.
27, 1962.
50. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor, Texte
de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
51. De Vissscher Pierre, Animatori, LideriMonitori i diferenierea rolurilor,
n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de
baz, Polirom, Bucureti, 2001.
52. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrnse (I), n De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti,
2001.
53. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Les
Editions dOrganisation , Paris, 1989.
54. Deriabin Andrei, Schimbare social vs mobilitate social: este posibil vocea
grupului?, n Adrian Neculau, Gilles Ferrol, Psihologia schimbrii, Editura Polirom,
Iai, 1998.
55. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall,
Pearson Education International, New Jersey, 2003.
56. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice Hall Inc., 1991.
57. Devillard Olivier, Coacher. Efficacit personnelle et performance collective,
Dunod, Paris, 2001.
58. Doise Willem, Moscovici Serge, Deciziile n grup, n volumul De Visschere
Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor, Texte de baz, Editura
Polirom, Iai, 2001.
59. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie social i dezvoltare cognitiv,
Traducere de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iai, 1998.
60. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole
Publishing Company, California, 1983.
61. Douglas Mary, Cum gndesc instituiile, Traducere Radu Pavel Gheo, Editura
Polirom, Iai, 2002.
62. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie social experimental, Traducere de Bogdan
Blan i Mihaela Boza, Editura Polirom, Iai, 2000.
63. Drucker F. Peter, The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993.
64. Druker F. Peter, Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
65. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
66. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, 1990, AFNOR.
67. Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the
21st Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
68. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.
222



69. Fischer C.D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996.
70. Forsty, D.R., Conflictul, n volumul Pierre De Visscher, Adrian Neculau
(coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Iai, 2001.
71. Forsty, D.R., Leadership, n Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori)
Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Iai, 2001.
72. Glnier O., Stratgie de lentreprise et motivation des homes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1984.
73. Geschwender J., Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution,
Social Forces, no. 47, 1968.
74. Goffman Erving, Viaa cotidian ca spectacol, Traducere de Simona Drgan i
Laura Albulescu, prefa de Lazr Vlsceanu, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
75. Golembiewski R.T., Intervenii dirijate asupra grupului, n volumul De Visscher
Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom,
Bucureti, 2001.
76. Golu Mihai, Condiionarea psihologic a cmpurilor relaionale interindividuale
i intergrupale, n volumul Mielu Zlate (coordonator), Psihologia vieii cotidiene, Editura
Polirom, Iai, 1997.
77. Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constana,
2000.
78. Golu Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, n
volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la rspntia mileniilor, Editura
Polirom, Iai, 2001.
79. Golu Pantelimon, Psihologie social, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1974.
80. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991.
81. Griffin R.W., Management, 3
rd
edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
82. Harrington H. James, Harrington S. James, Management total n firma secolului
21, Traducere Niculi Damaschin, Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureti, 2000.
83. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formeaz o echip de succes, Terora,
Bucureti, 2002.
84. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research (vol2), Hillsdale
Elbaum, 1978.
85. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, The Work of Leadership in Harvard
Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
86. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination,
Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.
87. Igalens J., Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991.
88. Ivancevich J.M., Glueck W.F., Foundations of personnel/Human Resource
Management, Business Publications, Inc., Texas, 1996.
89. Johns Gary, Comportament organizaional, Traducere Ioan Ursachi, Ion
Postolache, Raluca Aron, Editura Economic, Bucureti, 1998.
90. Kotler P., Managementul marketingului, Traducere Daniel Aizic et. al., Teora, 1997.
91. Lafaye Claudette, Sociologia organizaiilor, Traducere de Mihaela Zoica i
Elisabeta Stnciulescu, Editura Polirom, Iai, 1998.
223



92. Le Bon Gustave, Psihologia mulimilor, Traducere Mariana Tabacu, Editura
ANTET XX PRESS, Filipetii de Trg, 2000.
93. Le Saget Meryem, Managerul intuitiv. O nou for, Traducere Carmen Dinu
Lucreia, Editura Economic, Bucureti, 1999.
94. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactic i
Pedagogic, R.A., Bucureti, 1995.
95. Leroy Jean-Franois, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor i coordonarea
proiectelor, n volumul De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica
grupurilor, Texte de baz, Editura Polirom, Iai, 2001.
96. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion,
hiver 1980-1981.
97. Lewin Kurt, Frontiere n dinamica grupurilor (I), n volumul Pierre De Visscher,
Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz,
Polirom, Bucureti, 2001.
98. Lipovetsky Gilles, Amurgul datoriei, Etica nedureroas a noilor timpuri
democratice, Traducere i prefa de Victor-Dinu Vldulescu, Editura Babel, Bucureti,
1996.
99. Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de
conducere i viaa de grup, n De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
100. Lodge David, Ce mic-i lumea, Traducere, Postfa i note de Geoge
Volceanov, Editura Polirom, Iai, 2001.
101. Lyotard Jean-Franois, Condiia postmodern, Raport asupra cunoaterii
(subtitlu), Traducere i prefa de Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureti, 1993.
102. Maier N.R.F., Prise collective de dcision des groupes, Edition Homme et
Techniques, Paris, 1964.
103. Maisonneuve, J., Procesul de interaciune, n De Visscher Pierre, Neculau
Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
104. Majourdies C., Eficiena interviului, condiie pentru reuita seleciei personalului
companiei, Business Tech International, nr. 9, 1993, Press, Bucureti.
105. Mannen V.J., Schein E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York,
1978.
106. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998.
107. Mrcine Virginia, Decizii manageriale. mbuntirea performanelor
decizionale al firmei, Editura Economic, Bucureti, 1998.
108. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti,
1997.
109. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and
Edgar H. Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966.
110. Mihu Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Jolde Remus, Ilean Ioan,
Lungescu Dan, Paina Nicoleta, Management, Editura Universitii 1 Decembrie 1918,
Alba Iulia, 1998.
111. Milkovich G.T. et al., Personnel. Human Management. A Diagnostic Approach,
Business Publications, Inc., Texas, 1988.
112. Mockler J. Robert, Management strategic multinaional. Un proces integrativ
bazat pe contexe, Ediie ngrijit de Ioan Andone, Editura Economic, Bucureti, 2001.
224



113. Moldovan Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii, Editura
Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1996.
114. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource
management, Eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
115. Moscovici Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iai, 2001.
116. Moscovici Serge, Des representations collectives aux representations sociales en
D. Jodelet, Les representations sociales, PUF, Paris, 1989.
117. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984.
118. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990.
119. Moysson Roger, Le coaching, DeBoeck Universit, Bruxelles, 2001.
120. Myers D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce
Clearing House, Inc., 1986.
121. Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie social, Editura Polirom,
Iai, 2003.
122. Neculau Adrian, Memoria pierdut. Eseuri de psihologia schimbrii, Editura
Polirom, Iai, 1999.
123. Neculau Adrian, Psihologie Social. Aspecte contemporane, Iai, Editura
Polirom, 1996.
124. Neuman H., Ce trebuie s tim despre interviu, Business Tech Intrenational, nr. 12,
1993, Press, Bucureti.
125. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, 1994.
126. Nicolescu O. et al., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1992.
127. Nicolescu O., Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996.
128. O`Rourke S. James IV, Management communication. A Case-Analysis
Approach, Second Edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.
129. Oberl Dominique, Beauvois Jean-Lon, Coeziune i normativitate, n volumul
De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz,
Polirom, Bucureti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale, Vol. I,
Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.
130. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae, Popescu
Sorin, Drgulnescu Nicolae, Roncea Luminia, Roncea Cristian, Tehnici i instrumente
utilizate n managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 2000.
131. Park R., On Social Control and Collective Behavior in R. Turner, University of
Chicago Press, Chicago, 1967.
132. Prvu Ilie, Filosofia comunicrii, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice
David Ogilvy, Bucureti, 2000.
133. Peretti J.M., Gestion des ressources humanines, Editions Vuipert Gestion, Paris,
1990.
134. Petrescu I., Calitile umane i relaiile publice, Idei de afaceri, nr. 4, 1993.
135. Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptances. Un levier pour l`entreprise,
ditions EMS, Collection Pratiques d`Entreprises dirige par Luc Boyer, Colombelles,
2001.
136. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor
profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994.
137. Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.
225



138. Popescu Dan, Comunicare i negociere n afaceri, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
139. Popescu M., Managementul resurselor umane, Tribuna economic, nr. 32, 1991.
140. Prunea Petru, Riscul n activitatea economic, Ipostaze. Factori. Modaliti de
reducere, Editura Economic, Bucureti, 2003.
141. Purcrea Anca Alexandra et al., Managementul resurselor umane, Editura BREN,
Bucureti, 2000.
142. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris,
1992.
143. Roco Mihaela, Creativitate i inteligen emoional, Editura Polirom, Iai,
2004.
144. Rondeau A., Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet
dvelopper, Revue Gestion, fevr., 1992.
145. Rotariu Traian, Ilu Petre, Ancheta sociologic i sondajul de opinie. Teorie i
practic, Editura Polirom, Iai, 1997.
146. Rotariu Traian, Ilu Petru, Sociologie, Cluj-Napoca, Editura Mesagerul, 1996.
147. Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Iai,
1994.
148. Rouchy Jean Claude, Grupul - spaiu analitic, Observaie i teorie, Traducere
de Sperana Brndua Dobo, Editura Polirom, Iai, 2000.
149. Roussel, F., Grupul de formare i orientare rogerian, n volumul De Visscher
Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom,
Bucureti, 2001.
150. Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureti,
1996.
151. Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic
Approach, Kogan Page Limited, London, 1995.
152. Sahuc L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-
indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
153. Saint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, n volumul De Visscher Pierre, Neculau
Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de baz, Polirom, Bucureti, 2001.
154. Stanciu t. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2003.
155. Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureti, 1998.
156. Stevenson H. Howard, A mnca sau a fi mncat. Riscul deciziei strategice n
managementul modern, Traducere Olivia Cristina Podobea, Editura Economic,
Bucureti, 2003.
157. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerial, Editura
Cartier, Chiinu, 2002.
158. Susan Albers Mohrman et al., Designing Team Based Organizations, Jossey
Bass Publishers, San Francisco, 1996.
159. Tapia C., Management et Sciences Humaines, Les ditions d`organization,
Paris, 1991.
160. Thierry M., Le pilotage de la carrire, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.
226



161. Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson
Education International, 2001.
162. Toffler Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Flipetii de Trg i
LUCMAN, Bucureti, Traducerea: Georgeta Bolomey i Dragan Stoianovici, fr an de
apartiie.
163. Vinnicombe Susan, Colwill L. Nina, Femeile n management, Traducerea n
limba romn de Augustina Fuerea, Bucureti, 1998.
164. Vlsceanu M., Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Editura Paideia,
Bucureti, 1993.
165. Vlsceanu Mihaela, Organizaii i comportament organizaional, Editura
Polirom, Iai, 2003.
166. Vlsceanu Mihaela, Organizaiile i cultura organizrii, Editura TREI,
Bucureti, 1999.
167. Ware Jim, Michaels Beth, Primer Dale, Investment Leadership. Building a
Winning Culture for Long-Term Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New
Jersey, 2004.
168. Weber Max, Autoritate legitim i birocraie, dup The Theory of Social and
Economic Organization, The Free Press, 1947, tradus i editat de A.M. Henderson i T.
Parsons, pp. 328-340, reprodus n Derek S. Pugh (ed.), Organization Theory, Selected
Reading, fourth edition, London, 1997, reprodus n rezumat n volumul Teorie
organizaional. Culegere de texte, lucrare aprut cu sprijinul Fundaiei pentru o
Societate Deschis, Selecia textelor i Prefaa Mihaela Vlsceanu, Traducerea textelor:
Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Frcanu, Mihai Punescu, Claudiu Tufi, coala
Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de tiine Politice, Bucureti.
169. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions dOrganisation, Paris,
1988.
170. Wickham A. Philip, Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times,
2004.
171. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your
Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003.
172. Zai Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenelor
culturale, Editura Economic, Bucureti, 2002.
173. Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different? n Harvard
Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
174. Zamfir C., et al., Dezvoltarea uman a ntreprinderii, Editura Academiei,
Bucureti, 1980.
175. Zamfir Ctlin, Incertitudinea; o prespectiv psihosocial, Editura tiinific,
Bucureti, 1990.
176. Zamfir Ctlin, Psihologia organizrii i conducerii, Editura Politic,
Bucureti, 1974.
177. Zimbardo P.G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants
of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960.
178. Zlate Mielu, Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.
179. Zorlenan Tiberiu, Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Managementul
organizaiilor, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996.
227



180. *** Cum s stpneti managementul la perfecie, IDM International, London
Business School, The Wharton School of the University of Pennsilvania, Traducere
Cristina Dogaru, Luiza Kraft i Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureti, 2000.
181. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School
Publishing, Boston, 1998.
182. *** Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea
cultural a democraiei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA,
FIMAN/ECUME.
183. *** Note on Organization Structure, Harvard Business School, 9-491-083 Review
June 30, 1995.