1

CUPRINS

Prezentarea general a firmei..............................................................................................................3 Mediul intern al firmei.....................................................................................................................7 Resursele i competenele firmei.......................................................................................................7 Analiza lanului valorii......................................................................................................................8 Analiza organizaional intern a firmei..........................................................................................10 Mediul extern.................................................................................................................................17 Mediul ramurii..................................................................................................................................19 Mediul concurenilor.......................................................................................................................22 Rivalitatea i dinamica competitivitaii............................................................................................25 Propuneri ...........................................................................................................................................42

Prezentarea general a firmei S.C. ConstructInvest S.R.L. reprezint una din marile firme de construcii din judeul Alba Iulia, i nu numai avnd o activitate remarcabil, n intreg teritoriul tarii. nfiinat n 19.01.1999 cu un capital social constituit de 100.000 RON i cifra de afaceri de 4.000.000 . Conducerea societii este asigurat de ctre ing. erban Traian n calitate de Director General, ing. Ppureanu Adrian n calitate de Director Tehnic i ec. Eceu Cosmina n calitate de Director Economic. Societatea are sediul n Alba Iulia, str. Nicolae Titulescu, nr 10A, avnd depozite de material i puncte de lucru (antiere) pe intreg teritoriul judeului. Prin statutul sau juridic societatea poate nfiina sucursale i filiale, att n ara ct i n strainatate. Principalul obiect de activitate al societii il reprezint lucrrile de construcii , ntreinere i reparaii a cilor ferate de suprafa i subterane. In cadrul activitilor secundare de activitate se numar: 1. Construcii, ntreinere i reparaii de drumuri 2. Construcii de autostrazi 3. Construcii de aerodroame i baze sportive 4. Construcii i ntreinere linii c.f., n execuie manuala i mecanizata; 5. Construcii, reparaii i ntreinere poduri i podee c.f.; 6. Aprri i consolidari terasamente c.f.; 7. Construcii, reparaii i ntreinere instalatii SCB, TTR, ELF i IFTE; 8. Vopsitorie anticoroziva a suprafetelor metalice cu specific feroviar; 9. Subtraversare linii c.f. prin sant deschis; 10. Reparaii i ntreinere material rulant pentru calea ferata; 11. Lucrri i activiti de arhitectura; 12. Inginerie i servicii de consultanta tehnica legate de acestea; 13. Alte lucrri de finisare; 14. Transporturi pe calea ferata i activiti anexe transporturilor terestre; 15. Construcii de cladiri i lucrri de geniu; 16. Lucrri de invelitori, sarpante i terase la construcii ; 17. Construcii hidrotehnice; 18. Demolarea construcii lor, terasamentelor i organizarea de santiere; 19. Lucrri speciale de construcii i instalatii; 20. Lucrri de instalaii electrice;
3

21. Lucrari de izolatii i protectie anticoroziva; 22. Lucrri de instalatii tehnico-sanitare; 23. Lucrri de ipsoserie; 24. Lucrri de tamplarie i dulgherie; 25. Lucrri de pardosire i placare a peretilor; 26. Lucrri de vopsitorie, zugraveli i montari de geamuri; 27. nchirierea utilajelor de construcii i demolare, cu personalul de deservire aferent; 28. Transporturi rutiere de marfuri i terestre de calatori ocazional; 29. Depozitari ; 30. nchirierea masini i echipament pentru construcii , fara personal de deservire aferent 31. Selecia i plasare a forei de munca n cadrul organizaiei activeaz 17 persoane calificate, prestand munca de birou pentru asigurarea de execuie buna a lucrrilor i conducerea excelent a firmei. Printe acestia se numara, managerul general care are n subordine directa: Responsabil MI: Menine sistemul de management Instruire personal n MI Audituri interne Urmarire tratare neconformitati Intocmire B.V.C. Intocmire balan bilan Salarizare personal, evidene contabile Asigura bonitatea financiar a societaii Verific proiecte, fie tehnice, lucrri Planific, esaloneaza lucrri Particip la comisii tehnice Particip la inspecii, recepii lucrri

Director economic:

Director tehnic:

Acestea reprezint principalele departamente de conducere n cadrul organizatiei.

n departamentul MI se incadreaza: Responsabilul controlul calitaii: control produse, aprovizionare verificarea calitate-execuie ntocmire de rapoarte instunire personal SSM Compartiment aprovizionare: ntocmeste comenzi material Selecteaza oferte furnizori Particip comisie receptive marf Contoleaz calitatea materialelor Compartiment mecanizare i verificarea metrologic: Asigur revizia i reparatia utilajelor Planific utilajele pentru lucrri Evidenta consumuri carburant Planific verificarea DMM-urilor Compartiment de resurse umane: Evident, contracte personal Centralizare fie pontaj Intocmire fie de post, decizii Relaia ITM Compartimentul economic financiar: nregistrare facturi nregistrare bonuri consum Evidena gestiunii Comisii de recepie material Serviciu tehnic: ntocmete dosare licitaie Obine autorizaii i agremente Pregatire execuie lucrri ntocmete situaii lucrri

n departamentul economic:

In departamentul tehnic:

Responsabil tehnic cu execuia: Verific i avizeaz lucrri Particip la faze determinate Particip la recepii finale Rapoarte de activitate Compartiment linii CF i instalaii CF: Organizare lucrri ntocmire necesar resurse Urmarire ncadrri n grafice i PAC Asigur sigurana circulaiei la lucrri Compartiment drumuri i poduri Organizare lucrri ntocmire necesar resurse Urmriri ncadrri n grafice Particip la recepii pariale i finale Executarea efectiv a lucrrilor este asigurat de efii de antiere: Preia ansamblul lucrrii Execut msurtori la lucrare ntocmire carnete de antier nstruire personal muncitor pe linie Evident ore de lucru utilaje ntocmire pontaje muncitori Recepia calitativa i cantitativ a mrfii Respectarea caietului de sarcini Coordoneaz personalul din subordine

Echipele executante sunt formate din 10-20 de muncitori, care se afl sub supravegherea atent a efilor de antier. Acetia sunt organizai, pentru o mai buna coordonare a lucrrilor, i pentru uurina executrii lucrrilor i deplasrii.

Mediul intern al firmei

Resursele i competen ele firmei Resurse intangibile: -scopul, iniiativa, obiectivele stabilite pe parcursul efecturii lucrrilor -relaiile cu furnizorii i cu clienii -renumele firmei -proprietate intelectuala (AUTORIZAII) -buna relaionare ntre departamente -cultura structural -informaii relevante pentru luarea de decizii -timpul alocat administrrii resurselor interne ale firmei i relaiilor cu partenerii externi ai afacerii Resurse tangibile: -resursa uman, este competent de baz a afacerii,este reprezentat prin funciei, locaie, grad, experiena, calificare, loialitate -resurse financiare: se refer la capacitatea de a "finana" strategia afacerii , i capacitatea de a mobilize noile fonduri -resurse fizice: utilaje, cladiri, matriale, sisteme IT, echipamente, energetic -fond organoizational: proiecte, sistem de plan, control, coordonare, climatul organizional. Competentele firmei reprezint potenialul firmei de a concretiza resursele de care dispune pentru eficacitatea muncii, i realizarea obiectivelor. -n cardul managementului: -decizii organizatorice eficiente,
-

randament operaional, productivitatea metodei folosite

7

-n domeniul ec-financiar: -relaii cu debitorii i creditorii -atractivitatea pieei de afaceri n care funcioneaz -evaluarea permanenta a resurselor -n domeniul tehnic: - participarea la licitatii urmarirea stadiului fizic a lucrarii calitatea inalta a materialelor folosite

-n domeniul de aprovizionare: -

Analiza lan ului valorii Lanul valoric reprezint avantaj competitiv. Activitti primare:
-

o unealt de diagnostic pentru identificarea surselor de

logistic n cadrul firmei: dotri:-echipamente -utilaje -maini transport Achiziionare: recepie, transport,depozitare marf

domeniul de construcie:- producie -proces tehnologic -proiectare, pregatirea materialelor, pregatirea forei de munca -planificare i control

Activitti de sutinere:
-

tehnologie i dezvoltare:-tehnici de elaborare a documentelor -tehnici de proces n cadrul executarii lucrrilor

include activiti de cercetare i dezvoltare

- automatizarea proceselor, - dezvoltarea altor tehnologii pentru a sprijini activitile lanului valoric Managementul Resurselor Umane: - activitile legate de recrutare, -dezvoltare i remunerarea angajailor. Infrastructura firmei: -direcia general - finane - management al calitii - juridic -gestiunea calitii Aprovizionare: -achizitie mijloace de producie(investiii) -echipamente de birou

Competen ele firmei:

1. Competena managerial

Reprezinta ansablul competentelor deinute de management de a orienta organizaia n direcia atingerii obiectivelor:
-

srtuctura de management, formata din funciile manageriale din organizaie (de la eful de echipa la Directorul General),

influenteaz decisiv atingerea obiectivelor organizatie, exemplu: capacitatea de planificare, urmrire, control i evaluare a rezultatelor;

abilitatea de a motiva i antrena personalul; capacitatea de a urmarii respectarea normelor i a aplica masurile corective ce se impun

2. Competema tehnic a organizatie:

Totalitatea dotarilor, a infrastructurii, a elementelor materiale de care dispune, exemple:

-

cladiri, spaii de lucru, echipamente de lucru, utilaje, spaii de depozitare, reeaua de calculatoare, sisteme de gestiune informatic, birouri, dispozitive de msurare

3.

Competena tehnologic a organizaiei: Norme, proceduri, reguli existente i aplicate, exemple:

-

regulamente de functionare, norme de utilizare a echipamentelor, decizii de lucru, proceduri de realizare a unuei lucrari, reguli de predare

4.

Competena umana:
-

numarul i calificarea personalului climatul organizaional, starea de spirit a personalului la un moment dat cultura organizationala: ansamblul valorilor, care determina modul de raportare a personalului fata de organizat

Analiza organiza ional intern a firmei Analiza managerial: Pentru a putea lua o decizie n acest domeniu, managerul pornete cu informaiile complete, urmarind evoluia entitaii n ultimul timp i starea reala a acesteia. Pe baza informaiilor acesta lucreaz dupa aa numitul sistem PDCA (plan-do-check-act) care consta in:
-

Plan: -observarea unei oportuniti i la planificarea ei -costurile i pierderile acesteia (rentabilitatea)

Do:

-realizarea propriu-zisa, mai intai la o scara mai mica dupa care la o scara mai

larg, aa putnd fi evitate i corectate la timp greelile, astfel facandu-se performant.

-

Check: -verificarea rezultatelor, la ce s-a realizat prin schema facut -daca ii rentabil sau nu schimbarea facut
10

Act:

-adoptarea sau nu a ciclului

Analiza financiar:

Indicatori de structura i nivel : -

cifra de afaceri capitaluri proprii rezultatul exercitiului (profit/pierdere) lichiditatea (imediata, curenta, la o data viitoare) solvabilitatea gradul de ndatorare (general, financiar) viteza de rotaie (rotaia activelor circulante, stocurilor de materii prime, durata medie de ncasare a clienilor, durata medie de plat a furnizorilor)

Indicatori de performan: -

rentabilitatea economic rentabilitatea financiar riscul financiar (gradul de acoperire a dobanzii) rata valorii adaugate

Analiza tehnic:

Se urmareste semnale cunoscute n piaa actual, ajuta anticipeze la ceea ce este probabil sa se schimbe n dinamica pretului. Are n vedere 3obiective:
1) proiectarea n viitor a comportamentului trecut 2) cercetarea i urmarirea miscarilor pietei (tot ce creste la un moment dat v-a

scadea)
3) urmarirea cand o variatie de pre v-a indica un punct de intoarcere

11

Analiza performaei:

Se face pe baza cifrei de afacere din fiecare an, societatea a cunoscut o mare crestere intre anii 2007-2008, fiind un rezultat a influenei positive a factorului material, a productivitaii muncii, a bunei conduite organizaionale. Orientarea spre succesul managerial sporete n performana n planul cunoaterii i studierii lui, prin urmarirea rezultatelor oglindite n nivelul profiturilor, i a starii de satisfacie a salariailor. Analiza riscului de faliment: Echilibrul financiar este un imperativ absolut n cadrul firmei, solvabilitatea fiind cea care ajuta organizaia de a face faa obligatiunilor scadene, care reies fie angajamentele contrctate, fie din operaiuni curente, a caror realizare conditioneaza continuarea activitaii. Din complexitatea de aspecte privind riscul de faliment , eseniale pentru procesul decizional sunt urmatoarele:

Analiza riscului de faliment pe baza bilanului patrimonial Analiza ratelor de solvabilitate Analiza datoriilor

12

Structura organizatoric: Permite managerului sa aluce resurse pentru obiectivele definite prin plan. Structura format din:
-

planul de aciune (construci/servicii) sa oglindeasca autoritatea cadrul de desfasurare a activitiilor peroane nalt calificate

Colaborare:

Eficiena ntre departamente Transmiterea cu uurinta a informaiilor dintr-un department n altul Mediu adecvat i placut n cadrul organizatiei Raportare frecvena n faa managerilor Implicarea personalului nbuna desfasurare a activitailor

Stil management: Democrat: - se preocupa n rezolvarea obiectivelor firmei -nu neglijeaza problemele amgajailor -uurinta n stabilirea i mentinerea contactelor umane -tact, buna voin, ataament edinte: -moderat 2tipuri: -cu intreg personalul firmei o data pe luna -cu sefii de departamente saptamanal Resurse umane: Managerul de varf: -studii superioare n domeniu

13

Directori departamente: -dir. Ec. Studii superioare, membru ANVAR,CECAR, deine ECDL -dir. Tehnic studii superioare de specialitate, ECDL - sef resurse umane: studii superioare n domeniu -sef aprovizionare: studii superioare

Motivaia personalului:

Motivaia este echivalenta cu pachetul financiar oferit angajatului Impinirea sarcinilor duce la stisfacerea unor nevoi umane: Acceptabilitatea Putere Respect Stima de sine Promovarea

Starea utilajelor:

Gradul de uzura scazut, ingrijirea permanenta a utilajelor, i inlocuirea celor uzate cu aparatura noua,prezinta eficienta din punct de vedere ethnic.

In privinta dotarii cu utilaje: puncte tari: nr. mare de utilaje experienta echipamente de transport proprietari ai utilajelor inceperea la timp a lucrarilor puncte slabe:
14

cheltuieli de intretinere costuri de reparatii

Obiectivele i startegiile firmei n perioada anterioar: obiective majore: - executarea corecta a contractelor incheiate
-

marirea organizaiei extinderea zonelor de activitate dezvoltarea multilaterala

Pna n prezent s-au realizat aceste obiective, extinderea la nivel naional i interntional, efectuarea eficienta i de caliatate a lucrarilor, buna colaborare cu furnizorii i clientii, pastrarea legaturilor de afacere. Succesul cunoscut pe aceasta perioada a adus satisfactii atat mangerului ct i angajatilor.

Managementul prin obiective: obiective pe termen lung: - planificare - control -coordonare Domeniile pentru care se stabilesc obiective: conduita managerial pozitionarea pe pia productivitatea muncii responsabilitatea

lucrri:
participarea la licitaii

15

 onorarea contractelor
calitatea executarii

resurse financiare: fluxul de numerar structura capitalului

investiiile

resurse umane:
prezena la locul de munca

eficacitatea muncii activitate de dezvoltare: achizitionarea de noi utilaje

noi lucrri, mai complexe

16

Mediul extern 1.Mediu general: Segment general:

-

Oraul Alba Iulia ca marime a populatiei este de 72.400 locuitori, grad ridicat de imbatranire a populaiei , n special n localitatile rurale,

diversitate etnica , lingvistic i religioas

Segment economic:
-

Ora n dezvoltare, potenial ridicat a mediului de afacere,

Serment politico-legal:
-

Certificate i autoriztii n cadrul careia ii desfaoara firma activitatea: (Certificat de inregistrare, Certificat de atestare pentru a desfasura activiti de imbunatatiri funciare pe terenuri din domeniul agricol)
17

Certificat SR EN ISO 9001 : 2001 de atestare a implementarii i mentinerii sisemului de management al calitatii pentru : demolarea construcii lor, terasamente i organizare de santiere; construcii de cladiri i lucrri de geniu; cosntructii de drumuri i ci ferate; construcii hidrotehnice; lucrri de instalatii pentru construcii ; lucrri de finisare; lucrri de invelitori, sarpante i terase la construcii ; Certificat SRAC SR EN ISO 14001 : 2005 (ISO 14001 : 2004 ) certifica sistemul de management de mediu al organizaiei pentru : execuie construcii ci ferate, drumuri, poduri, lucrri hidrotehnice i de imbunatatiri funciare; execuie construcii civile i industriale; Certificat ISO 14001 : 2004 care atesta : Construcii ci ferate, drumuri, poduri; execuia de construcii civile i industriale; Autorizatie de furnizor feroviar pentru :
1. Construcii, reparaii i ntreinere linii de cale ferata; 2. Subtraversri linii de cale ferata; 3. Construcii, reparaii i ntreinere instalatii SCB, TTR-Tc, ELF, LC; 4. Construcii, ntreinere i reparaii cladiri cu specific feroviar; 5. Construcii, reparaii i ntreinere poduri i podete de cale ferata; 6. Aprari i consolidri de terasamente;

Segment socio-cultural: Fora de munca este dominat de barbate, mai mult decat att, exist o separare clar cand vine vorba de activitatea firmei. Aceasta fiind o firma de construcii , este clar ca fora de munca masculin domin, atat ca activitate tehnica , barbatii regasindu-se inpozitiile cheie a firmei; ct i n munca care necesita efort fizic. Femeile n cadrul organizaiei ocupa poziii precum : contabil, gestionar, secretar, raspunzator de resurse umane. Factorul decizional n Construct Invest S.R.L apartine sexului masculine(dir. general, dir.tehnic) i doar o treime este consemnata de o femeie(dir.economic). Segment tehnologic: Cercetarea i achiziionarea de utilaje de ultima generaie, pentru o rapida coordonare i executare a locrarilor contractate; i nu n ultimul rand materiale de inalta calitate, care sa se ridice la standardele asteptarii clientilor.
18

Mediul ramurii Piaa concurenial este extrem de competitiv, doar n Judeul Alba Iulia aflandu-se peste 100 de firme, iar la nivel naional acesta crete semnifictiv. n cadrul judeului ConstructInvest S.R.L intra n conflict pe piaa concurenial doar n domeniul de construcii poduri i drumuri; iar n domeniu de constructie, reparaii i ntreinere ci ferate detine poziie de monopol pe pia. La nivel naional, se confrunta cu o stransa competitivitate, criteriile de piaa se compun din mai multe elemente: puterea economica, efectivul i fora de munca, calitatea i promtitudinea axecutarilor. ConstructInvest, are o mare putere economica, datorata bunei prestatii calitative i a excelentei personalului, arata credibilitate pe piata, ceea ce reprezint un atuu n domeniul de construcii astfel devenind inca din decursul primiulor ani de functionare un breend pe piaa de afaceri din Romania. Rivalii din acest domeniu sunt putini dar puternici, astel creindu-se un cerc care domina toata activitatea, fiecare avnd regiuni definite de desfasurare, dar totodata i dorinta arzatoare de a se extinde, ceea ce duce la cresterea competitiei i ridicarea standardelor de afacere; pentru ca este o arie mai putin intalnita i n plina dezvoltare. Penetrarea pieei de construcii, este dificila pentru firmele noi. Pentru reusita, acestea trebuie sa exercite un mare interes n acest domeniu, o mare stabilitate n luarea deciziilor manageriale, i de a aduce ceva inovator n acest sector. Necesita mult timp culegerea de pe piaa a informatilor, i formarea pietei de desfacere a activitati, cu ajutorul executarii corecte a lucrarilor, preturi favorabile i indicate de conditiile pietei. Politica guvernamentala are un rol important n domeniul construcii lor, deoarece este motorul care creaza mediul favorabil, i ofera posibilitatea investitorilor de asi exercita activitatea. Ameninarea noilor venii Noii venii aduc cu ei capacitatea de producie nou, ambiia de a ctiga cot de pia i resurse financiare suplimentare. n categoria intrrilor se ncadreaz i cazurile achiziionrii
19

unei afaceri din ramura de referin de ctre firme din alte industrii. Chiar dac nu creeaz o entitate nou (un nou concurent), firma achiziionat i schimb comportamentul n sensul adoptrii unei atitudini mai agresive, orientate spre cretere. Intensitatea ameninrii pretendenilor depinde de nlimea barierelor de intrare i de reacia ateptat a concurenilor existeni. Dac barierele sunt nalte sau se ateapt o ripost violent, pericolul intrrilor noi este diminuat. 1. Capitalul iniial. Obligativitatea unei investiii iniiale mari se constituie n

barier de intrare datorit dificultii procurrii banilor i riscului nerecuperrii. Investiiile sunt necesare att pentru capacitatea de producie, ct i pentru crearea stocurilor, pentru finanarea clienilor i pentru acoperirea cheltuielilor de pornire, legate de dezvoltarea produselor i de avangada publicitar. 2. Costul tranziiei este cel suportat o singur dat de cumprtor atunci cnd i

schimb furnizorul. Acest cost provine din cheltuielile legate de recalificarea angajailor, de schimbarea echipamentului auxiliar, de reproiectarea lanului de operaiuni sau de plata asistenei tehnice asigurate de furnizor. Dac aceste cheltuieli sunt mari, noul intrat trebuie s aduc mbuntiri substaniale la nivelul valorii sau al costului pentru a convinge clienii s i schimbe furnizorul. 3. Accesul la canalele de distribuie. Chiar dac reuete s fac fa dpdv tehnic i s fabrice produsul, noul intrat are nevoie i de acces la debuee. Dac firmele curente deservesc reeaua la un nivel satisfctor, pretendentului i trebuie argumente solide pentru a convinge distribuitorii s l accepte. Aceste argumente constau n discounturi (rabaturi) considerabile, n bonificaii promoionale sau n susinerea produsului prin promoii i publicitate; toate aceste argumente genereaz costuri mari. Cu ct reeaua de distribuie este mai concentrat i cu ct sunt mai strnse relaiile cu firmele actuale, cu att este mai dificil obinerea acceptrii. Uneori, accesul este att de dificil nct productorii sunt nevoii s i creeze canale proprii de distribuie, adic s suporte cheltuieli noi. 4. posesoar. 5. Accesul la materii prime. n numeroase cazuri, firmele existente ocup resursele limitate de materii prime i noul intrat nu i poate procura inputul material.
20

Proprietatea asupra tehnologiei. Dac patentul tehnologic este nregistrat, nici un

concurent nu l poate folosi, chiar dac l cunoate. Doar dac l achiziioneaz de la firma

6.

Locaia favorabil. Firmele existente ocup din timp locaii favorabile, nainte ca

preul zonei s creasc. Noul venit este obligat s cumpere terenul la preuri mai mari, care au crescut tocmai datorit primilor venii. 7. Curba de experien. Aceast curb descrie fenomenul descreterii costurilor

unitare o dat cu acumularea de experien n fabricarea i comercializarea produsului. Dac aceast curba are o pant mare i dac experiena poate fi pstrat n proprietatea firmei adic nu migreaz o dat cu plecare angajailor sau cu spionajul industrial -, acest efect constituie o barier de intrare. Firmele nou venite vor avea inevitabil costuri unitare mai mari. 8. Restriciile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice accesul n

ramur prin bariere legate de condiiile de liceniere sau de omologare a produselor. De asemenea, intervine i cu bariere mai subtile, impunnd condiii legate de asigurarea proteciei mediului sau de sigurana i eficiena folosirii produsului. 9. 10. Standardele de testare a produselor duc la ntrzieri care, pe lng faptul c Riposta ateptat. Ateptrile pretendenilor cu privire la virulena reaciei

sporesc costurile, ofer firmelor existente posibilitatea aflrii inteniei i pregtirii ripostei firmelor existente acioneaz ca barier de intrare. Dac este de aeptat ca firmele existente s riposteze n for i s fac zile negre noului intrat, atunci intrarea este serios limitat. Situaii caracterizate printr-o probabilitate mare de ripost apar atunci cnd : pretendenilor, firmele actuale au rezerve care s le permit contraatacul, incluznd influxul exist un istoric al ramurii care abund de atacuri viguroase pentru respingerea

financiar mare, posibilitatea de a se mprumuta, excesul de capacitate i puterea de negociere n raport cu clienii, firmele existente sunt puternic ataate de ramur prin ponderea mare a

volumului de active n portofoliul lor de investiii, piaa are o cretere lent, lucru care limiteaz capaciatea industriei de a absorbi

firme noi fr a afecta performanele de vnzri ale celor existente. Desigur, toate aceste bariere de intrare nu sunt rigide pe termen lung. Ele se modific o dat cu schimbarea factorilor care le genereaz.
21

Mediul concuren ilor n loc de a se opri pe produs, analiza concurenei se poate face n termeni de nevoi i clientel-int. Luarea n considerare a nevoilor pieei lrgete concurena i sensibilizeaz ntreprinderea asupra mizelor importante ale dezvoltrii.Identificarea cmpurilor de aciune a cuplurilor produs-pia este fundamental. Intreprinderea trebuie s estimeze piaa, cota de pia a fiecrui concurent i capacitatea sa de reacie, precum i obiectivele i strategiile. n spatele fiecrui concurent i a strategiei sale se profileaz o anumit misiune. Bineneles c fiecare ntreprindere are ca obiectiv final maximizarea profitului, ns chiar i aici exist diferenieri de la caz la caz. Unele firme dau prioritate performanelor pe termen scurt, iar altele pe un termen ct mai lung, satisfcndu-i rezultatele immediate n concordana cu traiectoria lor (obiectivele pe termen lung). Mai mult, se poate s se descopere c fiecare concurent dozeaz obiectivele sale n mod variabil i pondereaz diferit rentabilitatea, cucerirea cotei de pia, cash-flow-ul, avansul tehnologic, imaginea etc. Alegerea obiectivelor i strategiilor nu este suficient; ntreprinderea trebuind s aib resursele i capacitile necesare punerii lor n practic. De aici apare necesitatea de a evalua sistematic punctele forte i punctele slabe ale fiecruia. Pentru fiecare concurent trebuie s se strng informaii de baz privind: 1) cifra de afaceri; 2) cota de pia; 3) ratele de marj; 4) rentabilitatea; 5) cash-flow-ul; 6) programele de investiie; 7) capacitatea de producie. Aceste informaii se obin foarte greu. Societile evalueaz punctele forte i cele slabe ale concurenilor lor plecnd de la informaii secundare, experien trecut i zvonuri. Ele i
22

completeaz adesea informaiile cu ajutorul studiilor de pia ad-hock centrate pe clientel, pe concuren i distribuie. n plus, trebuie analizat situaia financiar a ntreprinderilor concurente. Pentru a se realiza acest lucru se urmresc ratele: 1. Lichiditatea, care arat msura n care o ntreprindere i poate satisface pe termen scurt obligaiile; 2. Rata capitaluri proprii/capitaluri permanente, care exprim capacitatea ntreprinderii de a-i satisface obligaiile pe termen lung, fa de creditorii si; 3. Rentabilitatea, care relev capacitatea de mbogire a ntreprinderii. Se poate msura ca eficien a capitalurilor investite. 4. Ratele de rotaie a activelor care msoar eficiena cu care ntreprinderea i utilizeaz resursele. Se calculeaz prin raportarea vnzrilor la suma activului mediu. Cu ct este mai ridicat, cu att performana este satisfcut. 5. Rata de securitate bursier care arat ncrederea pe care piaa bursier o acord ntreprinderii. Se estimeaz pornind de la venitul pe aciune la cursul pe aciune. Identificarea obiectivelor urmrite de un concurent, precum i a punctelor forte i a celor slabe explic n mare parte iniiativele i reaciile sale, mai ales n ceea ce privete preul, investiiile promoionale. n plus, fiecare ntreprindere are propria sa concepie managerial care o conduce n alegerile sale; rezult c este important s se neleag aceast mentalitate pentru a anticipa deciziile luate de ntreprindere. Prin analizarea numeroaselor piee se observ cteva profile ale concurenilor, i anume:

Concurentul depit. Multe ntreprinderi nu reacioneaz dect lent la modificrile

intervenite pe pia, din mai multe motive: cred n fidelitatea clienilor lor, nu au detectat schimbrile, le lipsesc resursele financiare (sunt n criz financiar).

Concurentul selectiv. Acesta reacioneaz la puine atacuri; de exemplu, el se aliniaz la

preuri n aa fel nct s descurajeze orice iniiativ ulterioar, dar evit s lanseze un atac

23

publicitar, deoarece l consider ruintor. Analiza zonelor de sensibilitate pe care le prezint un concurent selectiv este un preios atu pentru cel care dorete s l atace.

Concurentul feroce. El reacioneaz violent la atacurile lansate asupra teritoriului su. El

adopt o strategie de hruire mpotriva celui care ncearc s ptrund pe teritoriul su pn cnd acesta din urm este constrns s se retrag.

Concurentul imprevizibil. Unele ntreprinderi nu par a reaciona coerent, adic nu se

poate stabili o regularitate a aciunilor pe care le ntreprind ca urmare a atacului unui concurent; uneori, ele contraatac, iar alteori rmn pasive. Comportamentul lor pare unic, fiind determinat de condiiile de moment.

Echilibrul concurenial are urmtoarele reguli:

Este cu att mai instabil cu ct concurenii au o mrime comparabil i au ales acelai

cmp de aciune. O pia pe care ntreprinderile se confrunt cu arme egale este n conflict permanent. Acesta este cazul produselor de baz, pe care nimeni nu a reuit s le diferenieze (materii prime, bunuri de prim necesitate etc.).

Este cu att mai puin stabil dac exist pe pia un factor-cheie al succesului unic.

Unele sectoare sunt caracterizate de economiile de scar, altele de efectele experienei sau chiar de progresul tehnologic. Orice ntreprindere care beneficiaz de o reducere a costurilor sale reflect acest lucru n preurile sale de vnzare, declannd astfel un rzboi al preurilor n lan, o curs de neoprit pentru cucerirea pieei.

Atunci cnd exist mai muli factori a cror stpnire asigur succesul, se poate ca

fiecare concurent s aib parte de un avantaj concurenial. Cu ct aceti factori sunt mai numeroi, cu att mai mult cresc posibilitile ca respectivii concureni s poat coexista. Se supun acestei reguli pieele pe care exist numeroase posibiliti de difereniere, fie c acestea sunt vzute n termeni de: calitate, servire, imagine etc.

24

Cu ct exist mai puini factori-cheie ai succesului, cu att mai puini sunt i

concurenii. Obiectivul final al activitii unui agent economic raional este acela de a-i maximiz profitul.

Punctul de echilibru este atins atunci cnd pe pia sunt doi concureni, raportul cotelor

de pia fiind de 1 la 2. Ii desfaoara activitatea n aceleasi condiii de piaa, ceea ce face ca domeniul sa fie competitiv. Se folosesc de aceasi doctrina: FURNIZORI-FIRMA-CLIENTI. Capacitatea de a reusi depinde de la o firma la alta, depinzand n totalitate de deciziile manageriale, i competentele organizatiei.

Rivalitatea i dinamica competitivita ii Performanele unei organizaii depind att de comportamentul propriu, ct i de comportamentul celorlalte firme.Rivalitatae dintre firme este mai intens atunci cnd: firmele sunt numeroase i apropiate ca mrime piaa are o cretere lent sau stagneaz ntre mrci nu exist o difereniere semnificativ costurile fixe au o pondere mare n structura costului total concurenii sunt foarte diveri dpdv a strategiilor folosite barierele de ieire sunt foarte nalte (utilaje specializate, integrare vertical puternic i bariere emoionale).

Pe piaa concurential un atuu pe care l poate avea organizaia este de a ajunge primul la informatie, i sa fie un bun speculator al fluctuatiilor economice, n acest mod poate dobandii un avantaj fata de restul firmelor. n funtie de rezultatele specultiilor se creaza un plan strategic, organizaia ii coaguleaza resursele i le indrum spre principalul obiectiv stabilit n urma analizei, pentru a face performanta n domeniu.

25

Factorii care afecteaza acest domeniu se regasesc n marimea firmei; cu ct firma este mai mare cu att este mai greu de condus dar are eficacitate imediat; pe de alta parte cu ct firma are dimensiuni mai reduse este mai usor de condus i de aplicat deciziile manageriale dar nu are resursele necesare de a efectua lucrri mari care sa creasca imaginea firmei i de aduce organizaia pe adevarata piaa de afacere. Rivalitatea concurenial se exprima prin calitatea executarii lucrarilor i satisfacerea cerintelor clientilor, un alt punct important este inovarea, n cazul de fata se rezuma la utilajele performante i perfectionarea continuua a personalului i a modului de munca. Mediul concurenial exter, prin dezvoltarea sa, reprezint o oportunitate apreciat ca avnd un efect pozitiv asupra treprinderii, dac apar noi piee, sau noi tehnologii n domeniul de construcii, sunt una dintre cele mai clasice oportunitai pentru o firm. Cu ct o stfel de oportunitate i face apariia cu atat posibilitatea de succes este mai ridicat i mai rapid sesizt dect concurenii. Ca i oportunitate putem amintii: creterea pieei, noi sisteme de munc mai economice, echipamente mai performante. Factorii cheie de succes sunt dimensiunile care determin succesul strategic i financiar n fiecare ramur. FCS se afl localizai n ariile funcionale, putnd fi de natur tehnologic, de producie, de distribuie, financiari, de resurse umane, de aprovizionare, de promovare. O ameninare, o reprezint o evoluie a mediului extern cu efect negativ, n momentul n care se arat o scadere a puterii de cumparare a populaiei n condiiile actuale. Este cu ct mai grav cu ct ea afecteaz direct, aa cum este n domeniul de construcii. Prin tre aaceste ameninri pot enumera: diminuare resurselor de materii prime, diminuarea subveniilor, creterea preurilor i reducerea puterii de cumparare.

26

Strategia de afacere n cadrul S.C. ConstructInvest S.R.L.

Pentru lumea real a afacerilor nici o strategie nu este perfect. n aceast lume ceea ce conteaz nu este performana n termeni absolui, ci performan n raport cu concurena. Performana n termen absolui se realizeaza prin marirea profitabilitaii, perfecionarea pregatirii personalului, perfecionarea organizarii, mbogairea managementului. Performana fa de concureni presupune un excedent faa de acetia. Elaborarea strategiei implic definirea unei viziuni, stabilirea misiunii i fundamentarea politicii. Exist o mare deosebire ntre politic i strategie. Politica organizaiei reprezint
27

cursul de aciune (comportamentul) ce trebuie urmat pentruatingerea obiectivelor. Strategia ns este regula dup care se determin obiectivele, dup care se repartizeaz resursele necesare pe activiti. O strategie trebuie s ofere rspunsuri la ntrebri precum:

n ce mod trebuie reacionat la schimbrile de situaie, ce trebuie fcut cnd se schimb nevoile clienilor sau condiiile de pe pia, care sunt oportunitile ce trebuie exploatate, cum se evit ameninrile externe, cum se stabilete mixul n activitile firmei

cum trebuie alocate resursele. Alocarea resurselor financiare, umane materiale este crucial i din acest motiv sunt necesare criterii de alocare a lor

cum trebuie acionat pe pia. Adoptarea deciziilor cu privire la satisfacerea clienilor, la creterea competitivitii, la promovarea anumitor produse este esenial pentru funcionarea organizaiilor

ce aciuni trebuie ntreprinse n mediu. Aciunile se stabilesc astfel nct ntreaga organizaie s fie implicat.

Din acest motiv strategia n afaceri este caracterizat de acele aciuni care urmaresc s considere poziia firmei n raport cu concurenii si. O bun strategie care se aplic n acest domeniu de activitate i nu numai, este s catige teren faa de ceilali antreprenori, n condiiile suportarii unui cost acceptabil pentru ea.

La elaborarea unei startegii eficace managerul are n vedere trei factori principali: o Firma o Clieni o Concureni Fiecare dintre acetia constituie ct e o entitate ce are propiile sale interese i obiective. Penrtu a elabora i impementa o strategie eficient managerul opteaz s se diferenieze pozitiv de concurenii si, utilizandu-i atuurile pentru a satisface mai bine nevoile clienilor. Elaborarea unei asemenea strategii nu este simpl, deoarece ea trebuie s aib n vedere toate segmentele de clieni, toate funciile cheie ale firmei, toate aspectele valorificate de concureni pentru obinerea unui avantaj. Strategia de afacere care urmeaz s fie aplicat trebuie s tin
28

cont de aceste trei mari criterii cheie, astfel nct s influeneze relaia dintre ei pentru a mrii avantajul relativ al firmei. n cadrul entitii prenzetate mangerul ii bazeaz deciziile pe nevoile clienilor (clienii notri, stapnii notri), cum intr-o economie liber nici o pia nu ramane omogen, deoarece fiecare grup de clieni dorete o lucrare diferit faa de alt grup. n aceste condiii firma nu poate satisface n aceai masur pe toi clieni i n mod normal trebuie s fac o difereniere ntre grupurile de clieni. Aceasta se face n raport cu posibilitatea de acces la acetia, dar n plus trebuie avute n veredere abilitaile concureniilor n atragerea anumite grupe de clieni. Spre deosebire de strategia bazat pe clieni, strategia bazat pe firm este una funcionabil, n sensul c urmrete s maximizeze atuurile firmei cu concurenii n domeniul de construcie pentru obinerea succesului. Pentru ca activitatea firmei s asigure superioritatea n raport cu concurenii, este evident ca presupune anumite costuri. Pentru ca firma s poat ctiga n raport cu concurenii nu este necesar s aib o poziie dominant n toate funciile ncepand cu aprovizionarea i terminand cu executarea locrarilor. Dac firma este capabil s determine un avantaj decisiv intr-una din funciile sale, atunci ea va putea sa-i ntreac concureni. Din cele prezentate rezult c o firm ca s fie competitiv trebuie sa-i reduc costurile funcionale, asta este o singur cale de aciune n vederea elaborarii strategiei. n realitate trebui realizat un compromis ntre costul unei funciuni i performanele funcionale n raport cu concurenii. Tipul de strategie potrivit pentru firma prezentat este diversificarea, deoarece firma desfaoara concomitent mai multe activitai corespunzatoare mai multor afaceri, cum sunt activiti legate de intreinere i repareaii ci ferate, i activitai de construcie drumuri i poduri. n cadrul organizaiei se executa o divesificare corelat, care presupune c managerul ii ncurajeaz colaborarea adecvat ntre subuniti pentru a fi posibil realizarea la nivelul firmei a economiilor diversificrii sau pentru a facilita transferul de calificri. Diversificarea poate fi avantajoas, dar nu trebuie s se piard serviciul originar. Se modific de regul serviciile periferice, aceasta permite i modificarea preului.Creterea
29

organizaiei necesit noi competene manageriale n special abiliti din managementul riscului. Orice schimbare implic riscuri care depind de prestarea de noi servicii i multiplicarea amplasamentelor. Strategia pentru servicii este stabilit pornind de la evaluarea competenei organizaiei, operaiile fcute de concureni, furnizori i clieni i de la schimbrile din mediu. Strategia protejeazorganizaia contra schimbrilor care pot surveni pe pia. Din punctul de vedere al exploatrii, productivitatea sistemului este influenat de: nivelul cererii, varietatea serviciilor, variaia n timp a cererii. Strategiile posibile, cretere, meninere, dezangajare, depind de factori externi i interni . Organizaia poate concura cu rivalii ei dup elemente precum preul, calitatea, gama de servicii. Pe baza strategiei se poate stabili structura organizaiei. Strategia folosit se poate aprecia dup: gradul de nelegere a serviciului modul de contracarare a concurenilor stpnirea costurilor stabilirea variaiilor de pre dezvoltarea unor noi servicii existena unui profit din operaiile strategice

Management 1.Cretere Experien FACTORI INTERNI Control Standard Proceduri de instruire Ciclul de via Piaa FACTORI EXTERNI Mediul Rentabilitate Investiie
30

Noi zone Noi servicii

2.Meninere Reorganizare Reducere costuri

3.Dezangajare Marime redus Operaii reduse nchidere

Centralizarea cerut pentru realizarea coordonrii este realizat de sediul central al firmei.Pentru a asigura coordonarea ntre afaceri sau prin centralizare, legturile ce caracterizeaz strategia de diversificare corelat necesit anumite mecanisme de integrare, cum ar fi: -constituirea de schipe -daca aceasta ramane permanent, atunci se creeaz un departament n acest sens Pentru succesul implementrii strategiei de diversificare corelat sunt importante practicile privind relaiile umane i anume: rotirea activitilor pentru a uura coordonarea pregtirea mixt a afacerilor la nivelul firmei; mprirea autoritii; interaciuni frecvente ntre efii de echipe

Structura organizatoric pentru implementarea acestei strategii este urmatoarea: la sediul firmei sunt localizate compartimentele funcionale care au importan pentru ntreaga activitate desfurat;
31

toate departamentele sunt controlate de sediul central exist legturi strnse ntre divizii; la sediul firmei se pune accent pe planificarea strategic, pe resursele umane i pe colaborarea ntre departamente; desfurarea centralizat a cercetrii-dezvoltrii pentru a mbunti proiectarea proceselor de construcie un sistem de recompense bazat pe resursele firmei i ale diviziilor.

Strategia la nivel de afacere reprezint planul managerial de aciune necesar pentru a orienta i conduce activitatea din cadrul firmei astfel strategia trateaz urmatoarele aspecte: modul n care firma intenioneaz s concureze n domeniul de afacere stabilit ce rol va avea fiecare dintre domeniile functionale n edificarea avantajului competitional (care va fi contributia proprie fiecarui domeniu functional la succesul afacerii); elaborarea unor soluii de raspuns la schimbarile din ramura; elaborarea unor soluii de raspuns la schimbarile modului de competiie a firmelor rivale; controlul modalitailor de alocare a resurselor n cadrul subunitaii.

Alegerea unei strategii este strans legat de competenele i resursele firmei din care face parte. Strategia adoptata trebuie sa fie potrivita cu ceea ce firma este capabil s fac cu resursele disponibile. n procesul formulrii strategiei, rolul managerului ce conduce o afacere presupune urmatoarele: s se asigure c planul strategic propus pentru afacerea pe care o conduce susine n mod adecvat atingerea obiectivelor strategice ale marii firme i este concordant cu temele strategice ale firmei s i asume calitatea de strateg ef i conducator de proces n evaluarea situaiei strategice a afacerii lui, evaluand alternativele strategice i adoptand deciziile strategice; s constate dac diferitele domenii de activitate funcional susin strategia i sunt coordonate intr-un mod care s asigure dobandirea i meninerea unui avantaj competiional decisiv;
32

s controleze schema de alocare a resurselor n cadrul afacerii pe care o conduce astfel ncat acestea s sprijine strategia aleas;

Ca i oricare manager sau viitor manager, i n aceasta firm se pune n aplicare strategia costului redus care urmrete crearea avantajului concurenial prin realizarea unor costuri mici, crend astfel posibilitatea de oferire servicii la cel mai mic pre. Strategia costului mic presupune orientarea prioritar a tuturor eforturilor firmei spre minimizarea costurilor totale. Acestea includ n cazul de faa costurile de concepie, costurile cu fora de munc, i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe idea c ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici costuri, i deci, avantajul concurenial este creat prin minimizarea costurilor. A avea o poziie de leader ca productor cu cost mic, nseamn a depi concurenii n ceea ce privete: deinerea celei mai eficiente ntreprinderi ca mrime, implementarea progreselor tehnologice legate de reducerea costurilor, ctigarea cotei de pia i meninerea sub un control riguros a costurilor administrative i a altor costuri fixe, limitarea costurilor n activiti ca cercetare-dezvoltare, reclam. Praticarea acestei strategii (cost mic rezult o marj mai mare de profit) nseamn practic c firma i asigur o poziie avantajoas fa de forele concureniale prin deinerea controlului asupra preurilor, permindu-i n orice moment o reducere a preurilor dac condiiile o reclam. Strategia este puternic n special cnd: cererea este elastic; lucrrile de construcii sunt n general standardizate astfel c piaa este dominat de concurena preurilor i diferena este fcut de eficiena costurilor. Forma folosit din strategia de diversificare este cea n amonte i cea n aval, integrnd att furnizorii ct i clienii, aceasta forma clasica ofera i unele avantaje, legate de faptul c permit reducerea costurilor, eliminarea riscurilor n ceea ce privete aprovizionarea i desfacerea. Printre strategiile cele mai importante, pe care entitatea le folosete, i pe care i bazeaz majoritatea deciziilor, pot s amintesc:

33

Strategiile tehnice ce se refer la modul cum vor fi selecionate problemele de cercetare i servire. Strategiile generice n acest caz sunt: specializarea cooperarea. Specializarea se poate face pe categorii de utilizatori, pe un lan de servire, pe clieni, pe servicii, pe canale de distribuie, pe faze din ciclul de servire. Prin specializare se sporete omogenitatea proceselor i se reduce nomenclatorul de servicii realizate. Cooperarea se realizeaz pentru prestarea de servicii complexe, de servicii pariale, pentru operaii. Strategia de cooperare rezult din decizia a cumpra/a realiza. Operaiile efectuate, sunt: achiziii, aliane (parteneriat). Strategiile sociale se refer la relaiile cu prile interesate: proprietarii, executanii, clienii, furnizorii. Strategiile generice folosite sunt: Consensul Confruntarea Strategiile economice se refer la importana pe care o are profitul i cifra de afaceri pentru organizaie. Strategiile generice sunt: Consolidarea Creterea Redresarea Elaborarea unei strategii economice se face parcurgnd etapele : 1. 2. 3. analiza situaiei curente examinarea perspectivelor pentru viitor elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de urmat 4. 5. punerea strategiei economice adoptate n aplicare evaluarea strategiei i controlul ei.

34

1. Analiza situaiei curente Prin identificarea strategiei prezente i trecute trebuie s se constate dac acestea au fost aplicate corect i dac au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.Efectuarea diagnozei performanei prezente, trecute trebuie s permit aprecierea msurii n care performanele obinute pe linia tehnici i economii de baz s-au situat sau nu la nivelul cerinelor.

2. Examinarea perspectivelor pentru viitor Ttrebuie s permit stabilirea unui set de obiective pe termen lung. n acest scop se analizeaz factorii din mediul nconjurtor i situaia intern pentru a obine informaiile necesare, asigurndu-se pe aceast baz desprinderea setului de obiective pe termen lung, prin precizarea produselor / serviciilor care urmeaz a fi realizate i vndute, a costurilor i preurilor a produselor i serviciilor noi ce urmeaz a fi lansate pe pia, a invetiiilor ce trebuie efectuate i termenul de recuperare, investiiilor cu caracter social ce urmeaz a se realiza, a mrimii profitului. Efectuarea analizei situaiei interne a firmei are scopul de a evidenia aspecte pozitive, negative din ntreprindere n msura n care structura organizatoric, sistemul informaional, modul de realizare, de stabilire a sarcinilor, atribuiilor pe diferite niveluri ierarhice sunt corespunztoare. 3. Elaborarea Set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de urmat presupune ca element de baz elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea acestora cu obictivele prioritare fixate i adoptarea pe aceast baz a strategiei economice de aplicat.Elaborarea setului de alternative strategice presupune elaborarea n prealabil a unui set de alternative strategice la nivel de organizaie superioar i a unui set de alternative strategice la nivel de ntreprindere ca centru de afacere din analiza crora s se desprind direciile optime de dezvoltare viitoare, innd seama de procesul concurenial, de cerinele de rentabilitate ce trebuie satisfcute la un anumit nivel. 4. Punerea strategiei economice Adoptate n aplicare necesit stabilirea strategiilor funcionale ce urmeaz a fi adoptate i precizarea msurilor prin intermediul crora trebuie s se acioneze asupra factorilor de

35

natur organizatoric pentru a se crea condiiile optime de punere n funciune a startegiei adoptate. 5. Evaluarea strategiei i controlul ei Un rol important n aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate l are activitatea de evaluare a strategiei i de control.Evaluarea strategiei trebuie s se fac pe baza unor criterii obiective care s stabileasc:

a) b) c) d)

compatibilitatea consonana avantajul aplicrii fezabilitatea

a) Analiza compatibilitii trebuie s arate c strategia adoptat corespunde cu misiunea i scopurile definite de ntreprindere, c nu duce la conflicte ntre compartimentele structurale i la antagonisme cu cultura organizaional i c poate s impulsioneze corespunztor nelegerea reciproc i coordonarea eficace. b) Consonana presupune existena unui acord ntre cuprinsul strategiei i tendinele majore care se manifest n mediul nconjurtor, care pot afecta condiiile economice ale ramurilor n care firma i desfoar activitatea. c) Analiza avantajul aplicrii trebuie s demonstreze c aplicarea strategiei adoptate ofer avantaje ntreprinderii n raport cu celelalte ntreprinderi concurente sub aspectul utilizrii unor resurse superioare, aspect material, a existenei unui personal cu calificare superioar i ocuprii unei poziii superioare pe pia sau segmente de pia existente. d) Fezabilitatea presupune c ntreprinderea poate s aplice cu succes strategia adoptat, pe lng resursele materiale, umane, financiare, dispune i de aptitudinile i competenele necesare, de capacitatea de coordonare i integrare, c stimuleaz i motiveaz suficient personalul pentru realizarea obiectivelor propuse. Controlul aplicrii strategiei economice se efectueaz periodic cu rolul de a depista lipsurile existente n aplicarea ei i adoptarea de msuri pentru redresarea situaiei.
36

Consensul nseamn c toate prile au aceeai ierarhie a prioritilor. Acest lucru se obine dac n interiorul organizaiei comunicarea este bun i dac exist o orientare spre realizarea interesului general. Consensul se obine prin persuasiune, autoritate, manipulare, ntrecere, emulaii. Confruntarea are mai multe trepte: competiia, tensiunile, conflictul. Competiia apare cnd dou grupuri urmresc un lucru de la a treia parte. Tensiunea este un conflict latent, contientizat, la care nu s-a gsit o soluie.Conflictul este o lupt ntre grupuri, un consum de energie n alte scopuri dect cele ale organizaiei, dar stimuleaz schimbarea i inovarea. Organizaia avnd contact cu piaa exterioar, i-a dezvoltal i aici strategie de afacere, care s corespund cu legislaia, cu condiiile pieei, i ateptarile clienilor. Astfel structura strategiei este caracterizat prin urmatoarele: locale; nu sunt necesare mecanisme de integrare ntre echipele de munc; nivelul de formalizare este redus; exist mecanisme de coordonare informal; sediul firmei coordoneaz repartizarea resurselor financiare; operaiunile care se desfoar pe pieele naionale sunt independente; firma apare ca fiind o federaie descentralizat cerinele din strainatae necesit o adaptare local pentru ca firma s aib succes; este necesar o coordonare redus datorit diferenelor existente ntre pieele

ConstructInvest, avnd legturi i lucri internaionale, a cautat ca strategia folosit n majoritatea lucrrilor mari s coincid cu politica exercitat n celelale state. n urma cercetarilor facute s-a ajuns la concluzia de reinformare i pregatirea intens a personaluilui n privina afacerilor externe, pentru ca firma s funcioneze corespunztor i n ara gaz. n ceea ce privete mangementul, acesta a suferit i el puine schimbari, indeajuns n ct s se acomodeze cu noul mediu, unul din domenii care a fost afectat este cel economic, prin largirea lui, i intensificarea fluxurilor; iar cel de al doilea n cazul nostru, este cel tehnic, prin organizarea i executarea lucrarilor la alte standarde dect cele obinuite.

37

Un alt domeniu afectat este politica social a firmei, relaiile i interacunile care se stabilesc ntre firm i mediul social, normele i valoriile pentru evaluarea aciunilor firmei, fiind: responsabilitatea, corectitudinea, legalitatea, i sensibilitatea. Adoptarea deciziilor include informarea i stabilirea obiectivelor n conformitate cu criteriile politicii sociale. n cadrul ConstructInvest, managerul duce puin diferit tacticile de negociere i strategia care urmeaz s fie implementat, ca s se poat deschide poriile de afacere i s se ncadreze n mediul nou. Adaptandu-se la noua conduiita managerial, acesta trebuie s respecte unele particularitai: se interesaz de ceea ce vrea clientul, cerceteaz modul opozantului de a negocia, pregatirea profesional a negociatorului, stilul de negociere abordat de obicei a negociatorului, cerinele economice de care e nevoie pentru demararea lucrrii.

38

Concluzii: n urma celor prezentate mai sus, putem trage concluzia c firma S.C. Construct Invest S.R.L. Alba Iulia, i-a format o buna imagine n cei 10 ani de funcionare, devenind printre cele mai credibile firme din jude i nu numai. Prin buna conduit mangerial i prestaia deosebit a conducerii, pe parcursul acestori ani, a devenit un brend n piaa de construcii din Romania. Putem deduce c mangerul i-a ales o bun strategie de afacere i n timp a ajuns n adevarata lume de afacere, cunoscand astfel cerinele pieei i nevoile clienilor. Un alt mare atuu l reprezint i oameni cu care acesta lucreaz i se bazeaz pe munca n echip, crend din ei o performan pentru organizaie, dupa cum bine se tie personalul este cel mai eficient activ deinut de firm. Personalitatea i spiritul de ef, a adus firma pe piaa nalilor inteprinzatori n domeniul de construcii, fiind apreciat de concureni ca un puternic opozant n lumea de afaceri. Dup cum se tie, cu ct o firm este mai mare cu att este mai greu de condus i este mai uor de dizolvat de pe pia, de catre concureni, cheia acestei probleme o reprezint stabilitatea i rezistena n faa mediului concurenial. Datorit bunei organizri interioare s-a reusit ieirea din anonimat a firmei deschizmd noi ci de succes n domeniu, formanddu-se astfel calea spre afcerile internaionale, fiind susinui din spate de un bogat portofoliu de lucrri, credibilitatea pe pia i performan. Un rol important este deinut de puterea managerial i de cea decizional, pentru a merge pe acest drum care necesit mult munc, promtabilitate, putere de convingere, seriozitate, i mult motivaie.

39

n ciuda pieei actuale, organizaia a gasit puterea de a se adapta, de ai deschide noi orozonturi, pentru c orice schimbare de pia implic alte decizii i nevoia altor informaii. Conduita manageril din mediul intern, care se regasete n administrarea acestei firme, este bine stabilit i impus pentru randamentul excelent cu care se laud, este crucial ca administratorul s reprezinte un bun exemplu pentru angajaii si, s se impice n efectuarea muncii, s cunoasca realitatea pieei i puterea pe care o exercita att n interiorul organizaiei ct i nafar.

Sub impulsul schimbarilor economice i politice din mediul de afaceri, firma pune n practic strategii, pentru a-i menine competitivitatea, potrivit exigenelor clienilor. Un suport forte de realizare a concepiei manageriale const din informarea tuturor activitilor desfurate n sedii. Prin strategia folosit de manager putem deduce:

Creterea disponibilitilor bneti Facilitarea operaiilor profesionale din domeniul financiar; mbuntirea calitii informaiilor n actul de decizie; Capacitatea de a utiliza un volum mare de informaii corelate n beneficiul

persoanelor individuale, precum i a agenilor economici. Efortul financiar i uman care se consum n procesul complex al prelucrrii informaiilor rmne incomplet dac nu poate oferi i mijloacele care s certifice utilizarea real i efectiv a acestor informaii sintetice de ctre factorii decideni n stabilirea unei decizii corecte. Consider c acest fapt este un aspect esenial care nu trebuie neglijat mai ales la nivelul deciziei n managementului financiar.
Cred c i strategia folosit n cadrul entitaii confer flexibilitate, modularizare i un nivel ridicat de consisten a datelor, ceea ce reprezint o premis deosebit de favorabil pentru sumele vehiculate, precizia i timpul nseamn profesionalism.

Dezvoltarea firmei n contextul evoluiei economice complexe din ultimii ani se datoreaz mobilitii, flexibilitii i creativitatii ridicate ce asigua manifestarea spiritului antreprenorial i succesul pe pia. Succesul rezultat se datoreaz n primul rand calitaii produselor i serviciilor oferite, experienei i profesionalismului de care dau dovad.

40

Spiritul antreprenorial este combinaia optim ntre inovaie, risc i capacitatea de a lua decizii corecte n condiii de incertitudine generate de evoluia pieei. Relaiile antreprenoriale se constituie n fluxurile reciproce de informaii i responsabilitai ce se deruleaza intre antreprenori i clieni, angajai. Att n lansare ct i n functionare afacerile se pot confrunta cu probleme legate de insuficien cunotintelor de management i a finanrii i cu dificulti de adaptare a ofertei la modificarile rapide survenite n mediul extern, tehnologic i de afaceri. ntreprinzatorii care doresc sa-i creeze sau s dezvolte propria afacere n condiiile minimizrii riscurilor apeleaz la un plan de afaceri. Pornind de la obiectivele stabilite planul de afaceri cuprinde toate etapele i resursele de care este nevoie pentru a atinge obiectivele intr-o perioad de timp determinata. Succesul i eecul n afaceri nu sunt ntamplatoare, ci reprezint rezultatul muncii depuse de ntreprinzator, fiind o consecin a masurii n care acesta i-a planificat i organizat activitatea. La originea dificultailor unei afaceri se afla n principal urmatoarele cauze: dependna faa de o singura piaa, de un singur client, accesul dificil la sistemele de finanare, natura i gradul de risc care poate fi suportat de firm. Crearea unui plan de afaceri ca element de planificare i dezvoltare impune o analiz aprofundat i realistic a evoluiei anterioare si prezente a firmei, analiza ce arat punctele puternice dar si punctele slabe ale firmei, demonstrand n ce masur firma este capabil s fac fa exigenelor viitoare de pe pia. Concluziile acesteia sunt:
Datorita procesului de modernizare i imbunatire a utilajelor folosite,

creterea productivitii muncii i a calitaii procesului de munc firma i-a asigurat creterea rezultatelor economico-financiare de la un an la altul, element determinat al eficienei activitii desfaurate.
Principalele probleme ale firmei sunt determinate de faptul c derularea

activitii de prestri servicii, presupune plai si incasri i de insolvabilitatea clienilor ocazionali.

Calitatea superioar a serviciilor oferite de firm i relaiile stabile cu partenerii

de afaceri determin o evoluie pozitiv, cu tendina de crestere progresiv.

41

Propuneri Alegerea partenerilor de afaceri stabili i credibili

studii de marketing eficiente ce permit identificarea poziiei financiare a

clienilor i a solvabilitii acestora n scopul determinrii clientilor "cu probleme" inainte de incheierea contractelor de prestri servicii

urmarirea i analizarea mai atent a modului de ncasare a facturilor de presttii,

iar pentru clienii mai vechi de 60 de zile, ntocmirea documentelor pentru sesizarea instanelor de judecat. Creterea caliti activitii. n acest sens se impun luarea urmatoarelor msuri:

Selecionarea cu atenie a forei de munc Creterea gradului de responsabilitate a salariailor fa de indeplinirea sarcinilor de serviciu

asigurarea cu calitate superioar a reparaiilor i intreinerii utilajelor aplicarea unui management prin obiective eficient

Iar n ceea ce privete afacerile cu strainatatea, posibiliti de acoperire a riscului valutar: crearea unui compartiment orientat spre urmarirea permanenta a cursului de

schimb leu-dolar si leu-euro, care sa adopte strategii de reducere a expunerii la riscul valutar angajarea unei firme specializate pe analiza si urmarirea evolutiei cursului de schimb valutar. Verificarea realismului obiectivelor initiale pe baza evaluarii consecintelor situatiilor neprevazute este punctul cheie al "constructiei" unui plan de afaceri fezabil.

42

43