DISTRIBU IE I LOGISTIC

Cap. 1 Concepte de baz n distribu ie i logistic

Descoperit de economie din cele mai vechi timpuri i confirmat de economia modern, logistica pare a fi nu numai inima strategiei ntreprinderii, ci i rdcina nsi a performan ei n execu ia opera ional a activit ilor cotidiene. Logistica este deosebit de complex, deoarece ia multe forme. Natura produselor, istoria ntreprinderii i motenirea acesteia, pie ele actuale, strategiile alese conduc la alegerea unor solu ii logistice foarte diferite. 1.1. Originile logisticii 1.1.1. Logistica n domeniul militar Din ultimii 3500 de ani ai istoriei noastre, 3165 de ani sunt de rzboi i dac este s avem n vedere conflicte paralele, avem nu mai pu in de 8000 de rzboaie. Din momentul n care omul a fcut rzboaie, logistica a fost unul din elementele care au dat de gndit marilor efi ai armatelor. Filozoful Paul Virilio1, a artat c legtura ntre logistic i rzboi este strns, c logistica a existat naintea rzboiului i c poate fi considerat un element fondator al acestuia prima libertate este libertatea de micare, dar aceast libertate nu este o plcere, ci o aptitudine. Etimologia cuvntului logistic provine din grecescul logisteuo, care nseamn, nainte de toate, a administra. Institu ia militar a utilizat acest cuvnt pentru a caracteriza o activitate care a reuit a combina doi factori esen iali n gestiunea fluxurilor necesare manevrelor militare: spa iul i timpul. Alexandru cel Mare n periplul su n Asia gndea micarea armatelor sale prin organizarea de depozite de alimente i furaje. Legiunile romane ale lui Iulius Cesar au luat n considerare dimensiunea logistic, crend func ia de logista, func ie conferit unui ofi er care avea sarcina de a prevedea micarea legiunilor romane i de a organiza taberele de noapte sau de iarn. Dei destul de rare, studiile militare legate de logistic eviden iaz trei etape principale n evolu ia logisticii militare ncepnd cu sec al XVIIIlea. Primul mod este asociat cu armata static, aprovizionarea fcndu-se din magazine pe baz de comand. Cel de-al doilea mod corespunde unui demers napoleonian, acela al cotropitorului care caut n rile pe care le invadeaz sau n rile prin care este n trecere resursele necesare aprovizionrii. Cel de-al treilea mod a aprut dup 1870 i are la baz aprovizionarea din bazele care se afl n spatele frontului sau chiar mult mai departe. Numeroi factori stau la baza acestor transformri: factori tehnologici care au influen at logistica, ca de exemplu, apari ia cilor ferate, a avioanelor, sau elemente care au schimbat mijloacele necesare frontului att din punct de vedere al naturii ct i al volumului. Dac ntr-o prim etap viziunea napoleonian a
1

Virilio P., Lhorizon ngatif, Galile, Paris, 1984

fost aceea de a exploata rile de trecere, aceast strategie a fost schimbat n campania din Polonia (1806), cnd aprovizionarea se fcea plecnd de la zonele de produc ie. Aceast strategie i-a artat limitele n campania din Rusia (1812). Rzboiul din Golf (1990-1991) a artat importan a unei continue adaptri. Trimiterea de for e armate pe teritorii strine este un fenomen care nu a ncetat s se multiplice n ultimii ani. Cderea zidului Berlinului, destrmarea Imperiului sovietic, rzboiul din Irak au schimbat brutal contextul geostrategic mondial precum i natura interven iilor n care armatele sunt implicate. Trimiterea armatelor terestre este rezultatul unui ultim avertisment i presupune angajamente de mare intensitate. Din acest motiv este necesar o planificare riguroas a consumului i deci planuri riguroase de aprovizionare a unit ilor. Pentru o ntreprindere, adaptarea la schimbarea produselor, a mediului sau a contextului concuren ial este un exerci iu aproape cotidian, dar nu mai pu in dificil. Ultimul deceniu a fost marcat, n principal, n domeniul logisticii de dezvoltarea sistemelor informa ionale, utiliznd tehnologii apar innd sectorului civil. Sub egida NATO armatele diferitelor state membre ale alian ei ncearc construirea de re ele, utiliznd norme care apar in domeniului civil (coduri de bare, identificare automat, etichete cu radio frecven , Internetul ca vector de schimb al informa iilor logistice). n scopul de a pstra resursa uman i pentru a evita angajarea de termen lung n opera iuni de suport, armata ncearc externalizarea func iei logistice. Armata american, armata regal britanic, armata australian, armata german au deja n vedere pe teritoriul lor externalizarea unei pr i a activit ii de logistic. 1.1.2. Originile logisticii ntreprinderii Logistica cu dimensiunea ei strategic i organiza ional nu a reprezentat un domeniu privilegiat al activit ii de cercetare. Dac primele preocupri sunt identificate la nceputul secolului XX, considerarea logisticii ca domeniu de sine stttor este fcut la mijlocul anilor 70 n SUA i la nceputul anilor 80 n Europa. Primele precizri n domeniul logisticii sunt fcute de Crowell (1901) n lucrrile sale asupra opera iilor de distribu ie fizic a produselor agricole. n domeniul marketingului logistica apare n lucrrile lui Clark (1922). Foarte multe lucrri n domeniul logisticii aveau ca suport metode matematice din ce n ce mai sofisticate, metode care apar ineau domeniului cercetrilor opera ionale. Aceste metode nu erau aplicate exclusiv n domeniul logisticii, ci i n fluxurile de distribu ie, n planificarea industrial i n ordonan are. n 1973 Heskett2 delimiteaz logistica pentru mizele strategice i problemele organiza ionale pe care le suscita. El definea n 1978 logistica procesul care nglobeaz ansamblul activit ilor care particip la gestionarea fluxurilor fizice de produse, la coordonarea resurselor, cutnd a ob ine un nivel al serviciilor la cel mai mic cost. Porter n 1980, n lucrrile sale asupra lan ului valorii, va identifica logistica sub forma avantajului concuren ial al ntreprinderii. Dezvoltarea domeniului logisticii, fie c a fost n SUA sau n Fran a a implicat un mare numr de profesioniti care au ncercat s popularizeze subiectul i meseria de logistician. Asocia iile profesionale i publica iile de specialitate au avut un rol deosebit n formalizarea cunotin elor i n constituirea unor re ele de profesioniti. n anul 1997 revista Strategie Logistique anun a n titlul su o nou etap a logisticii, aceea c logistica a devenit un element strategic, deoarece nu avea n vedere numai pe cei ce gestionau fluxurile opera ionale, ci ansamblul celor care concurau la optimizarea proceselor, incluznd departamentul de informatic i managerii de la cele mai nalte niveluri. Prin aceast nou abordare managerial avem n vedere conceptul de supply chain management.
2

Heskett J., Shapiro R., Logistics strategy: cases and concepts, West Publishing, St Paul, 1985

1.1.3. Abordarea logisticii de tip marketing, organiza ional i strategic Astzi toate ntreprinderile, mai ales n context european, cunosc transformri profunde ale pozi iilor modurilor de gestiune i formelor de organizare ale logisticii. Fie c este vorba de o mic ntreprindere sau de un mare grup, adaptarea la o serie de constrngeri din ce n ce mai schimbtoare devine o necesitate. Dintr-o activitate secundar care nu se bucura de interesul tuturor, ea a devenit o miz a reuitei strategiei oricrei ntreprinderi. Conceptul nsui de logistic este marcat de o evolu ie a obiectivelor care i revin precum i de o evolu ie a perimetrului de interven ie. Istoric vorbind, ntr-o prim etap, logistica era n esen o activitate opera ional. Metodele utilizate erau metode cantitative care serveau ca suport la luarea deciziilor. Stabilitatea datelor relativ la volume i la costuri unitare care constituiau elemente de intrare ale modelelor cantitative de simulare sau de optimizare erau o condi ie esen ial pentru validarea rezultatelor ob inute. Reducerea costurilor rmne o miz major, deoarece n situa ia n care costul procesrii informa iei are un trend descendent, costurile de procesare a fluxurilor fizice sunt supuse constrngerilor infla ioniste, avnd un trend ascendent. Deci putem spune c logistica rmne o activitate supus economiilor de scar (costurile fixe nu depind de volumul activit ii). Logistica poate fi definit ca o func ie de interfa ntre gestiunea ofertei (supply side) i gestiunea cererii (demand side). Evolu iile specifice pie ei pun logistica sub dubl tutel: opera ional i comercial, ceea ce complic tentativele de optimizare. Creterea compexit ii logisticii se datoreaz n general: - incertitudinea cererii finale care devine foarte dificil de prevzut, incertitudine generat de activit i reale (dar cu evolu ii sezoniere) sau virtuale (activit i promo ionale care induc fenomene de oscila ie a fluxurilor); - introducerea accelerat de noi produse a cror ciclu de via are tendin a de a se reduce ca urmare a inova iilor tehnice sau din ra iuni comerciale; - lipsa de vizibilitate dincolo de propriul canal de distribu ie n ansamblul su, ntrit de absen a coordonrii i transmiterii informa iilor ntre diferi i protagoniti; - presiunea concuren ial care determin inventarea de noi servicii asociate vnzrii produselor i a cror realizare depinde de performan a logistic. 1.2.Terminologie i elemente asociate opera iilor fizice n cadrul activit ilor logistice ntlnim dou tipuri de fluxuri: - materiale (transport, stocaj, alctuirea asortimentului de produse, ajustarea cererii); - imateriale (finan area legat de riscul nerespectrii termenelor). Pentru a clarifica elementele conceptuale vom face referire la no iunile de lan de distribu ie, canal de distribu ie, circuit de distribu ie, proces logistic i supply chain management). Lan de distribu ie Aceast no iune este uzual ntr-un registru marketing i comercial, pentru a desemna o ntreprindere de distribu ie de produse (alimentare sau specializate) care au n teritoriu un ansamblu de puncte de vnzare cu amnuntul. Lan urile de distribu ie integrate, cum ar fi Carrefour sau Cora au puncte de vnzare care apar in aceleiai entit i juridice. Pentru comer ul independent putem ns vorbi i de puncte de vnzare care nu apar in aceleiai entit i juridice, dar care apar in unei aceleiai re ele al crei scop este partajarea unor interese comune (Intermarche, Leclerc). n materie de logistic utilizm aceast no iune pentru a defini o nln uire de opera ii cu ajutorul crora un produs este pus la dispozi ia clientului final, chiar dac agen ii economici rspunztori de acest fapt sunt independen i unii de al ii. Canal de distribu ie 3

No iunea de canal de distribu ie reprezint o succesiune de agen i economici care ac ioneaz concertat pentru distribuirea unui produs pn la clientul final (productor, distribuitor, detailist). Din punct de vedere al utilit ii un canal de distribu ie ndeplinete cinci func ii: - func ia de loc prin care se localizeaz produsul (locul de produc ie sau de consum); - func ia de asortiment care regrupeaz o diversitate de produse care pot fi cerute de un client; - func ia de lot care asigur trecerea de la lotul de fabrica ie ( de exemplu un palet de 500 de cutii) la lotul de vnzare (de exemplu un pachet de dou cutii); - func ia de transformare pentru a adapta produsele la nevoile clien ilor; - func ia de timp, care presupune asigurarea men inerii produsului n bune condi ii ntre momentul producerii i momentul n care este vndut consumatorului final. Circuit de distribu ie Un circuit de distribu ie cuprinde ansamblul canalelor de distribu ie care pot fi utilizate pentru a distribui un produs. Procesul logistic Procesul logistic poate fi caracterizat prin urmtoarele elemente: - grupeaz un ansamblu de concepte sau activit i care au componente interdependente sau interactive (aceste componente trebuie s apar in unei secven e); - fluxurile care rezult din proces trebuie s aib la baz informa iile primite ca urmare a unui feed-back; - procesul logistic trebuie s se situeze nt-un mediu dinamic. Aceste componente ale procesului logistic (aprovizionare, produc ie, distribu ie, servicii dup vnzare) sunt componente interdependente i interactive. Ele sunt situate ntr-o secven temporal a unui ansamblu care merge de la aprovizionarea cu materii prime pn la livrarea produsului finit la client. Supply chain management (SCM) Dezvoltarea SCM ncepnd cu 1996 n Fran a scoate n eviden dou fenomene importante: - n mod tradi ional ideea de logistic are n vedere fluxurile de intrate n ntreprindere i furnizorii. SCM pune accentul pe faptul c trebuie avut n vedere ntreg lan ul, de la primul furnizor pn la clientul final pentru a crete performan a logistic global. SCM depete grani ele unei analize fragmentare a logisticii care se limita numai la sincronizarea fluxurilor la nivelul unei anumite ntreprinderi; - astazi, termenul de SCM pune clientul final n centrul dezbaterii. Se are n vedere o inversare a sensului fluxurilor de mrfuri astfel nct acestea s nu mai fie mpinse din amonte ctre aval, ci avnd n vedere noile tehnologii de comunica ii, fluxul s fie tras din aval spre amonte. n legtur cu SCM exist cteva mituri legate de avantajele pe care acest sistem le aduce: 1. Un SCM ofer numai avantaje. Complexitatea lan ului de aprovizionare rezult tocmai din interdependen a proceselor, a indivizilor i a tehnologiilor. Tocmai de aceea este pu in probabil ca introducerea unor metode de gestiune la unul din parteneri s aduc rezultate pozitive pentru to i cei implica i n proces. 2. Internetul reduce considerabil timpii de aprovizionare. Dac internetul are ca efect incontestabil reducerea perioadelor de tratare a comenzilor (calculele nemaifcndu-se n zile, ci n ore, minute i secunde), aceast diminuare are n vedere numai aplica iile n front office, adic B2B i B2C. n back office nu putem vorbi de reduceri semnificative.Transferul de informa ii ntre clien i, furnizori, societ i de transport au la baz schimburi de informa ii electronice, schimburi care nu au loc n timp real. 4

3. Existen a unor portaluri de gestiune a lan ului logistic nu aduce numai avantaje. Portalurile de gestiune a lan ului logistic permit legarea n timp real i ntr-o manier coerent a diferitelor entit i ce compun lan ul logistic (furnizori, clien i, societ i de transport, ter e ntreprinderi). ntr-o lume real, existen a i punerea n func iune a unor astfel de portaluri pentru a comunica va ridica totui unele probleme. O ntreprindere poate face parte din mai multe lan uri logistice i, n consecin , va accesa mai multe portaluri. Conectarea la aceste portaluri ridic probleme legate de conexiuni i compatibilit i. 4. Implementarea unor programe informatizate de gestiune a aprovizionrii determin o rapid recuperare a investi iilor. Sistemul de aprovizionare va trebui mai nti simplificat i apoi informatizat, deoarece o structur greoaie antreneaz costuri dificil de recuperat. 1.2.1 Opera ii fizice ale procesului logistic Opera iile fizice realizate n procesul de aprovizionare cuprind, n general, transportul, condi ionarea, stocajul, diferen ierea produselor. Opera iunile de transport sunt din ce n ce mai complexe ca urmare a mondializrii i ateptrile se situeaz n zona rapidit ii i a respectrii termenelor de livrare. Condi ionarea intervine nainte sau dup fiecare opera iune de transport. Ea const n a recep iona, pregti, controla i ambala produsele. Stocajul presupune stabilirea cantit ilor fizice necesare i asigurarea n timp util cu aceste cantit i. n ntreprindere logistica gestioneaz trei tipuri de fluxuri: fizice, informa ionale i financiare. Exemplu: McDonalds n Fran a McDonalds are 800 de loca ii i aprox. 150 de furnizori din toat Europa. Logistica pentru aprovizionarea restaurantelor este subcontractat ctre LR Services, filiala francez a grupului Keystone Foods, care este o societate integrat vertical i specializat n aprovizionarea restaurantelor de tip fast food cu alimente pe baz de carne. Keystone i-a structurat organizarea n jurul a trei poli: produc ia de carne, transportul i logistica. McDonalds este unicul client pentru LR Services n Fran a i se ocup cu aprovizionarea cu carne de la Keystones, dar i cu alte produse necesare (cartofi, salat, etc). Produsele sunt livrate de ctre furnizori ctre una din cele 6 platforme ale LR Services, dintre care una joac rolul de hub central i gestioneaz produsele cu slab valoare i durat mare de rota ie. McDonalds selec ioneaz furnizorii, negociaz condi iile de cumprare i semneaz contractele comerciale referitoare la achizi ia de materii prime. Contractele integreaz i normele de calitate pe care furnizorii trebuie s le respecte. LR Services are responsabilitatea de a cumpra materiile prime necesare aprovizionrii restaurantelor cu respectarea con inutului contractelor pre-negociate, de a le stoca i apoi de a le livra ctre restaurante. LR Services este deci proprietarul mrfurilor, iar aceast situa ie stimuleaz accelerarea fluxurilor (pentru a reduce costurile de stocaj), deoarece LR Services este pltit sub form de comision negociat cu McDonalds (nu are adios commercial pentru revnzarea mrfurilor). Rela ia dintre McDonalds i LR Services are la baz trei tipuri de fluxuri: 1. Primul tip are n vedere fluxurile fizice. Organizarea lan ului logistic permite reducerea rupturilor de stoc, respectarea condi iilor de temperatur i pregtirea comenzilor n func ie de cantit ile comandate. Fluxurile de livrare au putut fi optimizate i prin utilizarea unei flote de camioane tri temperatur, pentru a transporta att prodese congelate (-22 ct i produse proaspete (ntre 1 i 7 precum i la temperatura ), ), ambiant. 5

2. Al doilea tip de flux este cel informa ional. LR Services este prin pozi ionarea sa situat ntre furnizori i restaurante. McDonalds a ncredin at LR Services aprovizionarea care este organizat dup o logic push/pull. Aceasta nseamn ca aprovizionarea de la furnizori este dimensionat n func ie de consumul anterior, iar livrarea ctre restaurante se face numai n func ie de comenzile acestora. 3. Cel de-al treilea tip de flux este cel financiar. Includem aici tot ceea ce este legat de facturare, declara ii vamale, TVA.

Furnizor

Negociere condi ii de achizi ie de ctre McDonalds

Comenzi aprov. Comenzi Rest. McDonalds Cump. m.p. Facturare Aprov. materii prime ca unit i logistice complete

Facturare

Pl i

Livrare ctre restaurante de produse finite n unit i logistice eterogene

Fig. Fluxuri logistice, informa ionale i financiare la McDonalds O repartizare clar a responsabilit ilor este stabilit pe tot parcursul lan ului logistic, ceea ce permite respectarea unor constrngeri legate de: - termene. ntrzierea maxim acceptat este de o or i jumtate, fa de momentul anun at pentru livrare, deoarece unitatea de timp considerat este ora. - cantit i. Restaurantele returneaz marfa livrat n surplus. - ac iunilor promo ionale. Aproximativ 50 de referin e sunt create lunar pentru anima ii i promo ii (evident c durata lor de via este foarte scurt). - trasabilitatea produselor. Aceasta nseamn c LR Services trebuie s fie capabil s identifice cnd i unde a fost livrat un produs anume. - deschiderea de noi restaurante. Aceasta presupune o evaluare a nevoilor, a frecven ei livrrilor, a tuturor factorilor care pot influen a performan a logistic a prestatorului. 1.3. Modele logistice n ntreprindere 1.3.1. Modelul 1: abordarea secven ial a opera iilor fizice Pentru aceast prim abordare ne vom situa n timp n anii 1960 1970 i vom avea n vedere c opera iile fizice elementare sunt la baza organizrii logistice Transport, stocaj, depozitare). Astfel, logistica ntreprinderii a fost ini ial abordat ca o activitate intern a ntreprinderii, consumatoare de resurse, a cror optimizare era cutat. Aceast abordare trebuie corelat cu contextul economic al epocii. Pentru productori 6

era o epoc a creterii puternice, n care preocuparea de baz era aceea de a satisface o nevoie de mas cu produse de baz. Nu era identificat nc o logic a fluxurilor i abordarea gestiunii fizice a opera iunilor avea n vedere tratarea secven ial a opera iilor. Marea distribu ie era n faza de demaraj i cretere, avnd la baz o politic de achizi ie a unor cantit i mari pentru a beneficia de avantajul cantit ii. Preocuparea logisticii era deci limitat la stocaj ca urmare a achizi ionrii de mari cantit i. n aceast faz logistica era un domeniu al gndirii teoretice, fr o reprezentare n ntreprindere. Cteva caracteristici ale acestui prim model logistic ar fi: - o abordare pe opera ii i nu pe flux, care reduce logistica la gestionarea unor opera ii izolate; - activitatea logistic era considerat ca fiind generatoare de costuri, iar valoarea produs era insuficient identificat; - absen a organizrii i lipsa existen ei unor meserii specifice au dus la responsabilit i opera ionale i descentralizate; - limitarea logisticii numai la cadrul intern al ntreprinderii; 1.3.2. Modelul 2: luarea n considerare a fluxurilor interne din ntreprindere Perioada 1970 1985 a dat noi dimensiuni cmpului de ac iune al logisticii i a fcut posibil apari ia unor noi forme de management al sistemului logistic. Aceast perioad se caracterizeaz n principal prin luarea n considerare a ateptrilor clien ilor. Are loc astfel o multiplicare a ofertei, odat cu microsegmentarea pie elor. Acest proces de punere la dispozi ia clien ilor a unei game variate de produse, func iona dup o logic dubl: - necesitatea de a anticipa cerin ele clien ilor. Produc ia continu a func iona pe principiul fluxurilor mpinse pe baza previziunii vnzrilor; - livrrile pe baz de comand, avnd n vedere cerin ele tot mai diferen iate ale clien ilor. Logistica a depit astfel stadiul de regrupare a tehnicilor gestiunii opera ionale, utiliznd metode i tehnici necesare gestiunii fluxurilor din ntreprindere. Pentru logistic, sistemul ntreprindere nseamn un ansamblu de componente care interac ioneaz pentru a realiza fluxul fizic care strbate ntreprinderea, de la aprovizionare pn la distribu ia fizic. Logistica va cuta o coordonare a ansamblului mijloacelor (infrastructur, resurse umane, sistem informa ional) pentru a optimiza nu numai ansamblul opera iilor succesive, ci ntregul flux care se desfoar n ntreprindere. Logistica asigur o bun punere la dispozi ie a mijloacelor cu scopul de a face opera ional procesul de produc ie. Principalele elemente care caracterizeaz acest model sunt: - trecerea de la no iunea de opera ii la cea de flux; - gestiunea de interfa flux mpins/flux tras; - crearea func iilor logistice i a meseriilor legate de logistic. 1.3.3. Modelul 3: abordarea integrat a fluxurilor Dup cum se poate observa, n primele modele nu se face referire la no iunea de canal de distribu ie. Principiul lan ului logistic se poate aplica la un ansamblu de ntreprinderi care au ca scop satisfacerea clientului final. Disponibilitatea unui produs la un cost admisibil ntr-un magazin este dependent, n parte, de disponibilitatea produsului n snul infrastructurii logistice a distribuitorului, precum i a productorului. Rolul logisticii este nu numai acela de a asigura o func ie opera ional, ea avnd un rol strategic i tactic n ce privete fluxurile fizice: 7

- func ia opera ional privete punerea n oper, n snul ntreprinderii, a mijloacelor necesare activrii fluxurilor (ambalare, transport, stocare); - func ia tactic privete pilotajul fluxurilor pentru a asigura ordonan area; - func ia strategic const n a defini mijloacele logistice necesare pentru a contribui la atingerea obiectivelor strategice generale fixate la nivelul ntreprinderii. 1.4. Ciclul de via al demersului logistic O viziune tehnicist a logisticii n anii 70-80 Logistica a fost ini ial cantonat n sarcini de optimizare par ial legate de func iunile ntreprinderii, ca de exemplu: n distribu ia fizic a avut n vedere cutarea optimizrii transporturilor; n produc ie a urmrit amplasarea utilajelor astfel nct s se asigure optimizarea fluxurilor interne, n materie de aprovizionare a avut n vedere optimizarea fluxurilor de aprovizionare n func ie de frecven a consumurilor sau greutatea produselor. Aceste cutri legate de reducerea costurilor, de cretere a gradului de utilizare a resurselor mobilizate au determinat optimizri intra-func ionale, independente unele de altele i care, de multe ori nu au avut efectul scontat. No iunea de optim n distribu ie poate fi contradictorie, mai ales atunci cnd este vorba de ateptrile clien ilor n termeni de frecven a livrrilor i deci de nivelul stocurilor de inute de acetia. Eficien a logistic poate astfel abordat ntr-o viziune mult mai vast, apropiind puncte de vedere divergente ale unor domenii cu care se afl n legtur: numai o coordonare interfunc ional ntre distribu ie i produc ie poate conduce la definirea seriei optime de produc ie n func ie de indicatorii de productivitate, de nivelul stocurilor dorite de distribu ie, ea nsi influen at de costul de posesie al stocului i de rata de ruptur acceptat. Aceast abordare interfunc ional plaseaz logistica ntr-o pozi ie privilegiat: o interfa simultan cu produc ia i implicit cu achizi iile (n amonte), precum i cu distribu ia (n aval) i i confer rolul principal n gestiunea fluxurilor. Cercetrile fcute n anii70-80 au fost favorabile dezvoltrii de solu ii n gestiunea fluxurilor, fiind direct inspirate de gestiunea produc iei i relevnd pregnan a unei abordri inginereti a logisticii3. O abordare de tip serviciu Supuse presiunii pie ei, care cere mereu varietate, reactivitate i flexibilitate, ntreprinderile au cutat s se debaraseze de abordarea inginereasc, simplist, pentru a se angaja ntr-un demers pentru intergare trans-func ional. Obiectivul era acela de a depi nivelul de structurare a ntreprinderii pe func iuni foarte specializate, mult mai preocupate de priorit ile lor dect de interesul general al ntreprinderii. Logistica n eleas ca o modalitate de pilotaj (cu ajutorul unui flux informa ional) a fluxurilor de mrfuri primite, prelucrate i distribuite de ntreprindere poate fi abordat ntr-o manier transversal care are n vedere a transcede frontierele interorganiza ionale. Forma de organizare a logisticii care s-a impus a fost aceea de lan logistic, concept destul de apropiat de cel de lan al valorii dezvoltat de Porter (1985). O viziune tranzac ional i apoi rela ional la sfritul anilor 90 Logistica de distribu ie a unui distribuitor, care a dezvoltat o re ea de depozite, ndeplinete aceleai func ii ca i logistica de aprovizionare a unui agent economic ca dorete optimizarea aprovizionrilor. Acest lucru a determinat realizarea unei forme de integrare logistic interorganiza ional, sau mai prcis trans-organiza ional, bazat pe un obiectiv comun, acela al reducerii i optimizrii mijloacelor logistice angajate i
3

Kolb, 1972, de profesie inginer, a consacrat logisticii un capitol intorductiv i o abordare de tip sistem

ameliorarea simultan a performan elor n materie de servicii logistice. Adesea, ntreprinderile aval (distribuitorii i frecvent constructorii de automobile) opteaz pentru aprovizionarea just in time de la ntreprinderile situate n amonte, care de in stocurile necesare (picking to order) i/sau mijloacele de produc ie care s produc imediat (production to order). Binen eles c simbioza logistic rezultat relev o puternic dependen reciproc ntre furnizor i cumprtor i cea mai mic disfunc ionalitate sau dezacord genereaz rupturi imediate n aval, care vor bloca i zona amonte. Dac partea amonte de ine resursele fizice, partea aval de ine informa ia care le mobilizeaz. Demersurile de tip supply chain management (SCM), efficient consumer response (ECR) sunt dimensiuni tranzac ionale i rela ionale (schimb permanent de informa ii care altdat erau confiden iale) de integrare logistic inter-organiza ional. Trecerea de la abordarea intra-organiza ional (viziune tehnicist) la abordarea transorganiza ional (viziune tranzac ional i rela ional dincolo de ntreprindere) constituie o prim ruptur major n evolu ia logisticii. O a doua mare ruptur corespunde unei abordri logistice extra-organiza ionale legat de luarea n considerare de muta iile din societate. Logistica miz strategic a organiza iei n plan managerial miza pe logistic este destul de important i poate fi apreciat cu ajutorul a trei criterii: 1. Rata de subcontractare (CA-VA)/CA. Un nivel ridicat de subcontractare implic confruntarea cu multiple probleme logistice inerente rela iilor dintre furnizori, mai ales n situa ia aprovizionrilor pe baza fluxurilor trase (logistica amonte). 2. Presiunea exercitat de pia i importan a distribu iei. Se are n vedere dependen a ntreprinderii de coeren a procesului de distribu ie (logistica aval). 3. Gradul de dezvoltare a trasabilit ii fluxurilor din ntreprindere. Acesta reflect rigurozitatea procesului logistic utilizat pentru a pilota, urmri i identifica n orice moment localizarea, starea i volumul fluxurilor de mrfuri. n cele ce urmeaz va fi prezentat importan a logisticii n 5 domenii de activitate. Suprafa a triunghiului este propor ional cu amploarea logisticii, iar creterea suprafe elor n toate sectoarele arat creterea importan ei logisticii. n domeniul agroalimentar rata de subcontractare s-a redus uor, iar din punct de vedere al dinamicii logisticii putem spune c aceasta a evoluat spre trasabilitatea produselor (vigilen ridicat pentru a contracara orice risc legat de eliminarea de pe pia n caz de faliment) i implicarea crescnd ntr-un demers de tip SCM cu distribuitorii.

100%

Rata de subcontractare 86% 80%

SCM

+ importan a distribu iei Situa ia n 1970 Situa ia n 2002

+ Trasabilitate

Fig. Evolu ia importan ei logisticii n domeniul agro-alimentar

100% Rata de subcontractare 90% 85%

Comer electronic

+ importan a distribu iei + Trasabilitate Fig. Evolu ia importan ei logisticii n marea distribu ie Situa ia n 1970 Situa ia n 2002

n domeniul marii distribu ii observm aceleai fenomene ca i n domeniul agroalimentar, dar n plus, se observ o dezvoltare a comer ului electronic, care poate produce o bulversare a rela iei cu consumatorul final.

10

100%

Rata de subcontractare 75% 65%

+ importan a distribu iei Situa ia n 1970 Situa ia n 2002

+ Trasabilitate

Fig. Evolu ia importan ei logisticii n domeniul industriei de automobile

n domeniul industriei de automobile rata de subcontractare a crescut i a crescut i interesul pentru trasabilitate (probleme legate de garan ie, servicii dup vnzare). O importan deosebit o are i dezvoltarea comer ului electronic care pune n legtur direct consumatorul i productorul, scurtcircuitnd re eaua actual de distribu ie. Distribu ia ar putea evolua spre a fi reintegrat de ctre constructori, ea fiind astzi ncredin at unor concesionari mai mult sau mai pu in autonomi. Industria aeronautic, industrie cu serii mici de fabrica ie, se gsete ntr-o situa ie foarte diferit de industria de automobile. Dac rata de subcontractare este n progres, varietatea gamei de produse este n cretere, impactul asupra distribu iei rmne limitat.
100% Rata de subcontractare 75% 65%

+ importan a distribu iei Situa ia n 1970 Situa ia n 2002

+ Trasabilitate

Fig. Evolu ia importan ei logisticii n industria aeronautic

11

n industria electronic, altdat mult mai pu in sensibil din punct de vedere logistic dect industria automobilelor i avnd o rat de subcontractare redus, este astzi confruntat cu exigen e puternice n ceea ce privete trasabilitatea, subcontractarea i importan a distribu iei.
100% Rata de subcontractare 62% 48%

Vnzare direct

+ importan a distribu iei Situa ia n 1970 Situa ia n 2002

+ Trasabilitate

Fig. Evolu ia importan ei logisticii n industria electronic nc de la prima faz a ciclului su de via (viziunea tehnicist), logistica a dezvoltat responsabilit i opera ionale directe legate de activit i specifice (transport, depozitare, gestiunea stocurilor). n aceast perioad industria agroalimentar a jucat un rol important, dezvoltnd primele organiza ii logistice centrate pe realizarea de re ele de depozite regionale i flote de camioane. ntr-o a doua etap a ciclului su de via (viziunea de tip serviciu) a avut n vedere o abordare func ional (concep ie, administrare, actualizarea organizrii i a subsistemului logistic), completnd logistica opera ional. Logistica a fost n mod progresiv externalizat ctre prestatori care dezvoltau solu ii multiclien i, solu ii care prezentau constrngeri logistice comparabile i compatibile4, mai nti n distribu ia aval i apoi i n cea amonte. Aceste oferte au fost completate cu solu ii logistice dedicate5. O a treia faz a logisticii (viziunea tranzac ional) este marcat de o veritabil redistribuire a rolurilor i responsabilit ilor. Astfel logistica opera ional a nceput s fie externalizat, mai ales n domeniul produselor de larg consum. Departamentele logistice func ionale au fost investite cu responsabilit i n domeniul conceperii i organizrii, dar i al administrrii activit ilor logistice externalizate (identificarea i cutarea de prestatori, conceperea unor caiete de sarcini, asigurarea urmririi i controlului opera iilor externalizate.

Oferta avea n vedere familii logistice (adic aceleai constrngeri fizice, aceleai contrngeri de gestiune, canale de distribu ie identice sau comparabile). 5 Depozite regionale i/sau platforme logistice (cross docking), exclusiv rezervate fluxurilor unei firme

12

1.5. Situa ia actual a logisticii n ntreprinderi Logistica este cea care a permis dezvoltarea unor prime metode de gestiune a fluxurilor. Observarea situa iei din ntreprinderi permite formularea a trei constatri: - general vorbind, mediul n care ntreprinderile i desfoar activitatea este n plin evolu ie i este supus unor constrngeri diferite de cele care au existat la nceputul anilor 90. Aceste constrngeri sunt generate de evolu ia tehnologiei informa ionale, a telecomunica iilor i de mondializare. - logistica este n cutarea unor ci de dezvoltare prin repunerea n discu ie a metodelor i a priorit ilor; - abordarea integrat a logisticii, prin corelarea actorilor apar innd aceluiai lan logistic, dar unor ntreprinderi diferite, contribuind to i la deplasarea produsului i a componentelor ctre client. Logistica este un loc comun unde se recompun pe de o parte rela iile ntre productori, furnizori i distribuitori, iar pe de alt parte, rela ii ntre func ii precum marketingul, cercetarea dezvoltarea i achizi iile. n evolu ia logisticii pot fi identificate o serie de tendin e: - o tendin de integrare func ional care urmrete nserarea dimensiunii logistice a ntreprinderii n func iile care stau la baza fluxurilor fizice; - o tendin de integrare sectorial, care pune problema integrrii logistice n lan ul valorii; - o tendin de integrare geografic, care are n vedere abordarea logisticii la nivelul unui ansamblu de ri sau chiar la nivel mondial. Perspectiva globalizrii presupune extinderea ariei geografice de ac iune a logisticii. Organizarea activit ii logistice n perspectiv global presupune luarea n considerare a urmtoarelor elemente: - schimburile ntre ntreprinderi se desfoar la nivel mondial; - diferen ierea prin serviciile prestate este o necesitate i logistica nu i-a spus nc ultimul cuvnt n acest sens; - rapiditatea i fiabilitatea au devenit elemente cheie ale opera iunilor logistice; - promovarea parteneriatului. Schimbrile intervenite n ceea ce privete sursele de aprovizionare, modificarea procesului industrial, evolu ia pie elor, transformarea produselor, presupun periodic, repunerea n discu ie a modalit ilor de transport, a infrastructurii dedicate gestiunii fluxurilor, organizrii interne. Aceast instabilitate a mediului logistic i determin pe responsabilii cu aceast activitate s pun n oper metode de reconcep ie n timp real a re elelor care asigur circula ia materiilor prime, a semifabricatelor sau a diferitelor componente. Dincolo de acest sistem de circula ie, produsul este cel influen at nc din faza de concep ie de componenta logistic. De aici deriv dou mari cicluri logistice: -ciclul de creare a produsului i de apari ie pe pia . Acest ciclu are o component logistic care face legtura ntre procesul de concep ie, procesul de industrializare i circuitul logistic de la faza de aprovizionare pn la faza de produs finit; - procesul de satisfacere a clientului, adic perioada de timp din momentul prelurii comenzii pn la livrarea fizic a produsului.

13

Strategiile logistice n amonte cum ar fi specializarea, delocalizarea sau diferen ierea conduc la o repunere n discu ie a modelelor clasice ale logisticii. Strategie
Delocalizare Diferen iere ntarziat Just in Time Specializare

Obiective
Costuri reduse cu for a de munc, fiscalitate sczut Productivitate ridicat concomitent cu flexibilitate ridicat Rspuns rapid la cerere, produc ie tras de aval Economii de scar Productivitate ridicat

Consecin e
Separarea zonelor de produc ie de cele de consum Transformarea fizic a produsului n afara ntreprinderii Limitarea stocurilor, reactivitate bun Separare progresiv ntre zone geografice de produc ie i zone geografice de consum

Impact logistic
Fluxuri complexe ntre unit ile de produc ie i cele de consum Posibilit i logistice (depozite, mijloace de transport) pentru a realiza opera ii de produc ie Substituirea stocurilor cu informa ii i capacit i de transport Fluxuri intense ntre zonele de produc ie i cele de consum pentru recompunerea gamelor

Capitolul 2 LOGISTICA N NTREPRINDERE

Fiecare ntreprindere prin trecutul pe care l are, prin gama de produse pe care o comercializeaz sau prin pozi ia concuren ial necesit elaborarea unor solu ii logistice specifice.

2.1. Logistica i specificul activit ii

Exemplu: Produse cu rota ie rapid: calculatoarele personale Hewlett Packard n Europa Industria calculatoarelor personale poate fi astzi considerat foarte aproape de cea a bunurilor de consum, chiar dac dimensiunea tehnologic a acestui domeniu o diferen iaz considerabil de bunurile de consum. Uzura moral este accentuat, iar ciclul de via de 4-6 luni le ncadreaz n categoria produselor cu rota ie rapid, precum cele din FMCG (Fast Moving Consumer Goods). Sunt produse a cror valoare pe Kg a fost n continu descretere (43% pentru anii 1999 i 2000), ajungnd la 76euro/kg (ceea ce este de 50 de ori mai mult dect n cazul produselor alimentare tradi ionale). La nivel european Hewlett Packard expediaz lunar 300.000 de cutii (unit i logistice). Problemele legate de logistic la Hewlett Packard sunt multiple i complexe deoarece: ciclul de via foarte scurt al produselor i diversitatea gamei comerciale alctuit din 14 linii de produse, 20 de familii de produse de tip PC i peste 500 de modele necesit un sistem logistic foarte flexibil; distribu ia produselor se face n 35 de ri prin 400 de distribuitori apar innd diferitelor canale de distribu ie: - revnzare de tip BtoB ctre ntreprinderi i organiza ii, care presupune cantit i importante, dar i servicii de suport; - angrositi, care la rndul lor revnd produsele;

14

- revnztori tradi ionali, focaliza i mai degrab pe ntreprinderi mici sau mijlocii sau pe zone geografice restrnse; - revnztori care adaug valoare, adic ofer solu ii la nivelul configura iilor integrnd i alte produse i servicii care nu sunt Hewlett Packard. Din acest considerente (acoperirea geografic i multitudinea intermediarilor) sunt necesare exigen e n ceea ce privete serviciile oferite, exigen e care pot fi satisfcute numai cu ajutorul unor solu ii logistice adaptate. eterogenitatea legislativ i a sistemelor fiscale este o constrngere suplimentar n conceperea sistemelor logistice; diferen ierea ntrziat i delocalizarea produc iei au dus la rspndirea n toat lumea a principalilor furnizori ceea ce complic gestiunea fluxurilor. Astfel logistica trebuie s fie parte integrant a unei strategii de crono-competitivitate a ntreprinderii, ceea ce presupune o bun coordonare ntre logistica de aprovizionare, cea industrial i cea de distribu ie, lund n considerare inova iile la nivelul produselor, creterea gradului de satisfac ie a clien ilor, diminund n acelai timp nivelul stocurilor i sporind reactivitatea. Aceasta presupune o reconcepere continu a sistemului logistic, innd cont de to i aceti factori n permanent evolu ie. Exemplu: logistica n servicii: LHospital Europeen Georges Pompidou Paris Reducerea cheltuielilor n domeniul snt ii a fost i este un obiectiv al tuturor guvernelor. Chiar dac voca ia de baz a unui spital este aceea de a oferi servicii medicale, nu putem s nu privim spitalul ca o zon de intersec ie a unei multitudini de fluxuri: fluxul de bolnavi, de vizitatori, de medicamente, de hran, de deeuri, de lenjerie. LHospital Europeen Georges Pompidou Paris a fost construit n 2000 i a nlocuit alte trei spitale. Elementele care au condus la realizarea acestui obiectiv au fost: reducerea numrului de paturi n spital, totui n concordan cu cererea; realizarea economiilor de scar; recentrarea pe meseria de baz; ameliorarea nivelului serviciilor oferite. Pentru delimitarea activit ilor, fluxurile considerate au fost: furnizorii exteriori (pentru produse farmaceutice i parafarmaceutice, agroalimentare...); partenerii (direc ii func ionale, servicii industriale i comerciale); centrul logistic al spitalului i-a organizat activitatea n jurul a patru poli: echipamente-mentenan , deeuri-lenjerie, magazin-farmacie, alimenta ie; unit ile de ngrijire spitaliceasc; clientul final, bolnavul. Formarea acestor entit i logistice n cadrul spitalului a eliberat personalul medical de sarcinile de aprovizionare, condi ionare, stocaj, pregtire a materialelor. Exemplu: Logistica sistemelor de nalt tehnologie: Rafale Dassault Aviation Cderea zidului Berlinului n 1989 a fcut posibil dezvoltarea unui domeniu cruia armata american i ntreprinderile care lucrau pentru aceasta i alocaser deja multe mijloace: logistica de suport. Achizi ia de armament presupune achizi ia a dou elemente clar identificate: armamentul propriu-zis; logistica de suport pentru buna func ionare i utilizarea acestuia. Odat cu rzboiul din Golf armata american a mai constatat c: performan a tehnic nu este singurul criteriu care determin performan a global a unei arme; activit ile de suport necesare unui avion au o ntindere n timp ntre 20 i 40 de ani, iar aceste activit i genereaz cheltuieli i pentru furnizor i pentru utilizator;

15

op iunile fcute la nceput au consecin e pe toat durata de existen a armamentului i n special asupra activit ilor de suport logistic. Rafale este primul produs pentru Dassault Aviation care a pus n centrul preocuprilor sale suportul logistic. Astfel, costul global al unui avion pe toat durata sa de via este: cercetare-dezvoltare 10% produc ie 30% costuri de utilizare 60% repartizate astfel: cheltuieli de men inere 30% altele 30% Deci o economie de 10% asupra costului de mentenan nseamn 3% din costul global al avionului. Aceast modalitate de integrare a logisticii nc din faza de concep ie a bulversat o jumtate de secol de cultur a ntreprinderii.

2.2. Logistica i serviciile logistice

Satisfacerea unui client este o condi ie esen ial a fidelizrii acestuia, depind simpla punere la dispozi ie a unui produs fizic. n domeniul vnzrilor de automobile ateptrile clientului nu se limiteaz numai la main ca i produs fizic. Ele au n vedere i garan ia, service-ul, siguran a n exploatare i n caz de accident. Pentru vnztorii de pneuri trecerea de la vnzarea de pneuri la cea de kilometri parcuri s-a fcut de mult timp. Exist numeroi transportatori care sunt proprietarii camioanelor, dar nu i a pneurilor. Ei pltesc o redeven la numr de kilometri parcuri unei ntreprinderi care i-a asumat ntre inerea parcului de camioane. i n avia ie este la fel. Companiile aeriene pltesc utilizarea pneurilor la decolare i aterizare. Pentru fotocopiere Xerox nu vinde aparatul, ci vinde copiile (facturarea se face la numr de copii). n aceste condi ii firma Xerox va fi interesat de buna func ionare a aparatului. Se trece la globalizarea ofertei ntreprinderii, propunndu-se n jurul unui produs fizic, numit produs generic, o serie de servicii. Pentru unele produse cutarea avantajului concuren ial prin diferen iere a dus la o microsegmentare accentuat, la personalizarea produsului (Rolls Royce la cerere). Aceast opera iune de diferen iere are loc prin adugarea de servicii complementare unui produs. Un produs fizic oarecare are pentru client o valoare aproape nul. No iunea de serviciu client devine o dimensiune esen ial ntr-un demers de tip marketing. Dac serviciul ctre client poate fi furnizat de toate func iile ntreprinderii, serviciile logistice sunt limitate la dimensiunile cantitate, timp i loc. Serviciile logistice sunt ataate ciclului de tratare a comenzilor pentru distribu ia fizic, ciclului de produc ie pentru opera iile de produc ie i serviciilor dup-vnzare pentru men inerea produselor n bune condi ii. La tehnologie i performan e echivalente pentru un produs diferen ierea i adaptarea la nevoile clientului are loc prin costuri i prin servicii.

2.2.1. Oferte tip de servicii logistice

Exemplu pentru produse proaspete Alegerea acestui domeniu este motivat de faptul c produsele care constituie inima gamei sunt similare de la o marc la alta. i pre urile sunt aproape identice. n afara efectelor generate de marc i de ac iunile comerciale promo ionale, performan a unui produs din punct de vedere comercial poate fi msurat cu ajutorul a dou criterii: disponibilitatea produsului la raft, ceea ce asigur rota ia acestuia i ob inerea de venituri; 16

perioada de garan ie, care cu ct este mai lung constituie un element de diferen iere pentru consumator. Prospe imea unui produs este un argument esen ial n marketingul distribuitorilor. Acest argument susceptibil de a seduce clientul este destul de sensibil. n fa a unui raft clientul va alege acel produs care are data de expirare cea mai ndeprtat. n consecin o dat limit de consum prost administrat de distribuitori n raport cu furnizorii genereaz stocuri i, n consecin , produse invandabile. n aceast situa ie responsabilul de logistic dintr-o ntreprindere care fabric produse proaspete trebuie s aib n vedere urmtoarele: ameliorarea continu a datei de consum pentru a satisface nevoile clien ilor i ateptrile distribuitorilor; reducerea rupturilor de stoc pentru produsele de la raft; reducerea retragerilor de produse din raft (a celor cu dat de expirare recent).
Data limit de consum

Retragere produse

Ruptur la raft

Fig. 2.1. Obiectivele directorului de logistic dintr-o ntreprindere de produse proaspete Aceste obiective par contradictorii, deoarece ameliorarea datei limit de consum necesit reducerea stocurilor i de aici creterea pericolului de ruptur de stoc. Rapiditatea livrrilor devine un element esen ial a ofertei productorului. Astzi, n ceea ce privete termenele, comanda este preluat ntre 9 i 12 i livrat n propor ie de 60% n aceeai zi i 100% pn a doua zi la 7.
Comanda

Livrare 60%

Livrare 100%

9h Ziua 1

12h

22h Ziua 2

7h

Fig. 2.2. Performan a n serviciile de distribu ie pentru produsele proaspete

17

2.2.2. Serviciile logistice n marea distribu ie

De la serviciile logistice distribu ia are dou categorii de ateptri: - ateptri cu caracter general frecven a livrrilor i livrrile multiprodus: de trei sau patru ori pe sptmn pentru familii de produse, iar hipermarketurile solicit livrri de trei patru ori pe zi n camioane multiproduse ceea ce necesit o revizuire complet a circuitelor logistice i crearea unor platforme de cross docking; punerea n raft (n linear). Cererea magazinelor se orienteaz ctre gondole deja pregtite, haine echipate cu sisteme antifurt, aranjarea mrfurilor respectnd organizarea intern a magazinului i, n mod particular, se solicit livrri pe categorii de produse (sport, menaj...), ntruct acestea presupun grupri ulterioare deoarece provin de la mai mul i furnizori; gestionarea deeurilor i a ambalajelor; - ateptri diferen iate pe categorii de produse - pentru produse proaspete se lucreaz pe sistemul fluxurilor trase. Pentru produsele din carne unele lan uri logistice garanteaz livrarea n mai pu in de 6 ore; - pentru celelalte produse stocurile sunt variabile (pentru Promodes 28 de zile, pentru alte magazine 14 zile. O situa ie aparte o regsim n cazul vnzrii prin coresponden (VPC). n acest domeniu perioada de livrare a sczut de la 48 de ore la 24 de ore, ceea ce presupune existen a unui circuit de distribu ie expres. Posibilitatea clientului de a returna produsul ntr-un anumit termen presupune existen a unui sistem logistic de retur (recep ie retururi, reintegrare n stocuri).

2.2.3. Serviciile logistice intrare pe pia

ca avantaj concuren ial i ca barier de

Pentru o ntreprindere logistica reprezint un factor esen ial de dezvoltare, care o dat organizat constituie o barier de intrare pe pia pentru poten ialii concuren i. Logistica creeaz valoare adugat i nu se limiteaz la o simpl adunare a costurilor generate de opera iile fizice i de exploatarea sistemului informa ional, dar obiectivul su este reducerea acestor costuri. Complexitatea dat de antagonismul existent ntre diferi i parametri economici (diminuarea costurilor de stocaj versus creterea costurilor de transport) a condus la realizarea unui compromis ntre impactul pe care l au cantit ile mari (prin economiile de scar pe care le genereaz) i valoarea redus a produselor din unele domenii de activitate (trade off). Deci logistica trebuie abordat n primul rnd ca serviciu, ntruct are n vedere termenele, flexibilitatea acestora, disponibilitatea produselor, calitatea transportului. Din aceste considerente prima problem pe care un logistician trebuie s o aib n vedere este fixarea obiectivelor n materie de servicii. Ca responsabil de logistic este greit a aborda problemele, n termeni de obiectiv anual, avnd n vedere reducerea costurilor. De exemplu, n cazul vnzrii prin coresponden , ofertele legate de reducerea timpului de livrare sunt importante. Dac ini ial a fost posibil livrarea n maxim 48 de ore fr nici un cost suplimentar din partea clientului, oferta diferen iat n func ie de serviciile prestate a fcut posibil livrarea n 24 de ore, dar cu un cost suplimentar din partea clientului. Cuplul serviciu/cost este n centrul demersului integrat ntre marketing, vnzri i logistic a crui misiune este aceea de a concepe solu ii adaptate n ceea ce privete fluxurile fizice i informa ionale.

18

2.3. Evaluarea costurilor logistice

Ca orice activitate i logistica dispune de mijloace de produc ie. Stocurile sunt un element important cu ajutorul cruia se asigur disponibilitatea produselor, iar termenele elementul asupra cruia logistica i poate asuma responsabilit i. n multe domenii acestea reprezint nu numai imobilizri financiare, dar prezint i riscuri mari de cdere n desuetudine. Rennoirea produselor, substitu ia produselor i a tehnologiilor, promovarea cu ajutorul colec iilor, fac numeroase produse invandabile de azi pe mine. Mijloacele de transport proprii sau nchiriate, presta iile logistice diverse sunt elemente importante ale costurilor logistice. Un depozit reprezint o investi ie foarte mare. n afar de pre ul terenului, pentru un depozit de 10000m2, costul pe m2 este ntre 275 i 305 euro. Mai trebuie avute n vedere: echipamentele necesare din depozit, resurse umane i sistemele informa ionale de pilotaj al fluxurilor i tratare a comenzilor. Rolul logisticianului este acela de a nlocui stocurile care sunt o resurs infla ionist cu o resurs defla ionist, informa ia. Experien a ne arat c n ultimii 30 de ani costul echipamentelor informatice a sczut cu 20-30% pe an (adic 10 5 n 30 de ani). Industria informatic este un exemplu perfect pentru o dezvoltare tehnologic exponen ial. Astfel, n ceea ce privete capacitatea de memorie, dac n 1960 costul pe bit pentru memoria de baz era de 20 cen i, n 1974 1 cent pe bit, diminund continuu. Puterea informatic n cretere, ob inut cu costuri tot mai mici permite concentrarea unor stocuri la nivelul mai multor ri ca urmare a interconexiunilor printr-un sistem informa ional i conectarea la un site de stocaj central. Combinarea acestor resurse logistice genereaz un cost logistic. Ca n orice activitate obiectivul este acela de a controla ct mai bine costurile. Costul logistic care revine pe unitate de produs este foarte important. Presiunea asupra costurilor depinde de valoarea produselor. De exemplu pentru produsele informatice valoarea este de 76 euro/kg, pentru produse cosmetice 7euro/kg, 1,3 euro/kg pentru produse proaspete din lapte, 0,27 euro/kg pentru ap mineral, 0,15 euro /kg pentru materiale de construc ii civile. Pentru aceste tipuri de produse costurile logistice au urmtoarele ponderi: 3%, adic 0,21 euro/kg, pentru produse cosmetice (pentru pasta de din i 3,5% din care 2% stocaj i 1,5% transport aval); 7%, adic 0,96 euro/kg pentru produse proaspete; aprox. 15%, adic 0,035 euro/kg pentru ap mineral; 50%, adic 0,076 euro/kg, pentru materiale de construc ii. n mod evident, cu ct aceste costuri sunt mai mari, cu att preocuprile logisticienilor vor fi orientate ctre economiile de scar prin standardizarea sistemelor logistice, masificarea fluxurilor care permite reducerea costurilor de transport. Reducerea costurilor logistice presupune descompunerea acestora i clasificarea n ordinea descresctoare a valorii.

19

Costurile logistice pentru o ntreprindere agro-alimentar

Tab. 2.1.

Elemente de cheltuieli
Transport - aprovizionare Transport livrare din care: Paletizare Uzin ctre depozit Depozit ctre client Depozite din care: Ch. administrative Resurse umane Alte costuri Tratarea comenzilor din care: Materiale informatice Calculatoare Contabilitate Ambalaje Gestiune Pierderi asupra stocurilor Cheltuieli financiare din care: stocuri Cldiri, vehicule TOTAL

Pondere n CA (%)
1 3,8 0,1 1,7 2 2,7 0,2 1,3 1,2 0,8 0,1 0,1 0,6 2 0,2 0,3 0,8 0,3 0,5 11,6

Serviciile asociate unui produs fizic sunt cele care permit creterea utilit ii i implicit a valorii pentru client. Marketingul permite crearea unei oferte produs/serviciu n care logistica are rolul cel mai important. No iunea de cost trebuie s aib n vedere i o serie de elemente care depesc cu mult logistica. Ea trebuie s integreze i impactul economic al rupturii de stoc. Absen a produsului din raft duce la o reducere a cifrei de afaceri att pentru productor, ct i pentru distribuitor. Efectul imediat va fi orientarea clientului ctre un alt produs, o alt marc a aceluiai productor, sau i mai ru , o marc a unui concurent, sau alegerea unui nou distribuitor (a altui loc pentru ansamblul cumprturilor).
Situa ia concuren ial productivitatea Intensitatea competi iei ateptrile clien ilor satisfacerea

Pia a

Oferta de servicii logistice

schimbri adaptarea Tehnologie conformitatea

reglementarea obliga iilor Reglementri

Fig. 2.3. Mediul ofertei de servicii logistice Schimbrile permanente ale mediului produselor i proceselor logistice sunt influen ate de o serie de factori exogeni, astfel:

20

pia a: evolu ia produselor, a nevoilor, ateptrilor n materie de servicii logistice, pozi ionare geografic, canale de distribu ie; situa ia concuren ial care modific pozi ia relativ a ofertelor logistice a diferi ilor competitori; tehnologia, care ofer noi resurse; reglementri n ceea ce privete fluxurile.

2.4. Oferta de servicii logistice

2.4.1. Tipologia serviciilor logistice Observarea diferitelor procese logistice precum i a finalit ii acestora ne ofer o viziune clar asupra serviciilor logistice i asupra legturilor cu ciclul de via al produselor. Servicii logistice de ini ializare comercial -eantioane - teste - demonstra ii

Nivelul 1

Nivelul 2

Servicii logistice tranzitorii de lansare comercial - lansare comercial - merchandising

Nivelul 3

Servicii logistice n condi ii de stabilitate - comenzi regulate - gestiunea fluxurilor

Servicii logistice n condi ii neprevzute - promo ii - retururi

Nivelul 4

Servicii logistice de oprire a comercializrii - retur de produse

Fig. 2.4. Ciclul de via al produsului i oferta de servicii logistice

2.4.2. Evaluarea obiectivelor la nivelul serviciilor logistice

De multe ori, n ceea ce privete serviciile la nivelul ntreprinderii, ntlnim expresia: nivelul serviciilor noastre este de 95%. Totui ce ascunde ca defini ie no iunea de nivel de servicii? Evaluarea nivelului serviciilor prestate trece prin cinci faze:

21

1. a distinge componentele serviciului: ateptrile clientului n ceea ce privete termenele, fiabilitatea, rata maxim de ruptur, calitatea transportului; 2. a defini componentele serviciului: ce ascunde fiecare component i care sunt posibilit ile cantitative de evaluare; 3. ierarhizarea ateptrilor clientului i stabilirea priorit ilor; 4. pozi ionarea n raport cu concuren a; 5. fixarea obiectivelor. 2.4.2.1. Importan a factorului timp: termenul Exemplu ntreprinderea DELL din Austin este printre cele mai performante din lume n domeniul microinformaticii, fabricnd linia Optiplex de calculatoare de birou prin ajustarea produc iei n fluxuri trase datorit unei organizri pe trane de dou ore. Furnizorii situa i n apropierea ntreprinderii sunt informa i pe cale electronic despre livrrile pe care trebuie s le onoreze n urmtoarele 2 ore. Acest sistem elimin orice stoc. Camere conectate la internet urmresc i transmit apari ia gtuirilor pentru a permite transportatorilor o bun ncrcare a camioanelor. Astzi un calculator este ncrcat pentru a fi livrat n termen de 15 ore de la comand, fa de 30 de ore cel pu in cu ceva timp n urm. n logistic no iunea de termen trebuie foarte bine definit i controlat. Cel mai adesea exist divergen e ntre ceea ce nseamn termenul pentru client i ce nseamn pentru ntreprindere: durata de transport (de la plecare pn ce ajunge la client sau marfa este recep ionat de acesta); durata de tratare a comenzii inclusiv transportul; durata de tratare a comenzii fr transport. Nici una din aceste defini ii nu putem spune c se impune a priori. Clien ii i pia a sunt cei care le prefer pe unele n detrimentul altora. No iunii de termen trebuie s i asociem i no iunea de dat de recep ie, deoarece n func ie de aceast dat se va face ordonan area mijloacelor de produc ie situate n amonte. Respectarea termenelor genereaz dou tipuri de efecte pozitive: asigur satisfacerea clientului; limiteaz pierderile sau costurile la furnizor. n cazul nerespectrii termenului, efectele generate sunt: Impact asupra achizi iilor ntrzierea livrrilor poate fi cauzat de ntrzierile din procesul de fabrica ie ca urmare a unui ciclu de produc ie mai lung dect cel prevzut sau ca urmare a unei repartizri defectuoase a sarcinilor de produc ie. Un ciclu de produc ie mai lung poate fi generat de lipsa unor componente indispensabile realizrii comenzilor. n aceste condi ii achizi iile care se vor face sunt achizi ii spot, adic elemente precise n cantit i reduse. Acest demers limiteaz capacitatea de negociere a achizitorilor care, n general, prefer s comande cantit i predeterminate pentru perioade lungi de timp, cu scopul de a ob ine pre uri bune. Achizi iile pe termen scurt determin creterea costurilor de achizi ie, deoarece de multe ori furnizorul este pus n situa ia de a face el nsui modificri ale planului de produc ie sau de a face apel la subcontractare. Impact asupra produc iei cu ac iune la trei niveluri: Dezorganizarea planurilor de produc ie: planificarea produc iei este perturbat de apari ia unor comenzi neprevzute. Sunt necesare reglri de utilaje i apoi modificri pentru reluarea cursului normal cu ntrzieri la nivelul celorlalte comenzi;

22

Apari ia unor sarcini suplimentare, care pot necesita for de munc suplimentar sau ore de munc n plus; Costuri administrative suplimentare din cauza gestiunii acestor excep ii. Impact asupra func iilor de direc ie O ntrziere, mai ales pentru o comand important, necesit uneori interven ia conducerii (directori de vnzri, de exemplu), care trebuie s gestioneze aceste ntrzieri vizavi de clien i i s negocieze noi consecin e comerciale (poate presupune i deplasri suplimentare). Impact asupra distribu iei Pentru a atenua impactul ntrzierilor putem schimba modul de transport (maritim cu aerian, de exemplu) sau putem face apel la transportatori rapizi, dar aceste schimbri vor influen a costurile. Impact comercial Pierderea clien ilor Un client nemul umit va schimba furnizorul. Rennoirea unei comenzi este mai ieftin dect schimbarea clientului, deoarece aceasta din urm presupune cheltuieli legate de prospectarea pie ei, de comunicare... Pierdere de imagine O proast reputa ie de nate foarte repede i se terge foarte greu. Impact financiar ntre un client i furnizorul su rela ia este contractual, ceea ce presupune plata unor penalit i n caz de nerespectare a contractului. Pentru a se proteja vizavi de aceste ntrzieri ntreprinderea poate constitui stocuri de securitate sau i poate face o serie de asigurri. 2.4.2.2. Fiabilitatea: factor ponderator al termenului mediu Termenul este o medie care nu este uor interpretabil dect dac avem o reprezentare a dispersiei n jurul acestei valori medii. Aceasta este fiabilitatea. Astfel, dac performan a a doi furnizori este apreciat n func ie de termenul de livrare, atunci este absolut necesar cunoaterea fiabilit ii acestora. Dac A i B pot avea acelai termen mediu de 5 zile, fiabilitatea lor poate fi complet diferit. A are o fiabilitate aproape perfect i livreaz orice comand n 5 zile. B nu are o fiabilitate att de bun deoarece uneori livreaz n 3 zile, alteori n 7 zile. Sensibili din punct de vedere al calit ii serviciilor, unii clien i prefer s aib un termen de livrare mai lung, dar o fiabilitate mai bun. Termenul mediu d posibilitatea clientului s-i dimensioneze stocul curent de care are nevoie pentru o bun desfurare a activit ii ntre dou livrri succesive. Fiabilitatea permite dimensionarea stocului de securitate. Dac un client dispune de un stoc curent de 2 zile i de un stoc de securitate de 5 zile, el va fi interesat n a crete stocul curent la 4 zile, dac n schimbul unei perioade mai lungi ntre dou aprovizionri succesive fiabilitatea furnizorului se va mbunt i, situa ie n care stocul de securitate poate s scad la o zi.
5 zile

Stoc de securitate Stoc curent mediu

1 zi

2 zile

4 zile

Fig. 2.5. Fiabilitatea termenelor la nivelul stocului global

23

Clientul va prefera s piard n ceea ce privete termenele, dar s ctige n ceea ce privete fiabilitatea. Demersul este urmtorul: pornim de la un termen oricare ar fi el pentru care fiabilitatea este asigurat; se ncearc o reducere a termenelor pstrnd fiabilitatea. Pentru a evalua calitatea serviciilor logistice se utilizeaz mai mul i indicatori. Chiar i respectarea datei de livrare poate fi msurat fie prin compararea datei prevzute pentru livrare cu data de livrare efectiv, fie prin realizarea unei anchete cu privire la percep ia pe care clien ii o au n ceea ce privete respectarea datei de livrare. Indicatorul care permite compararea datei prevzute cu data de livrare efectiv n toate etapele circuitului logistic, att pentru clien ii interni, ct i pentru cei externi, este o msur mecanic a realizrii procesului. O anchet la client permite ob inerea unor informa ii cu privire nu numai la modul de realizare a procesului, dar i la gradul de satisfacere a clien ilor. Nu de pu ine ori se observ c pentru client o ntrziere a livrrilor bine administrat (cu informare prealabil) nu are consecin e grave asupra nivelului de satisfac ie. Exemplu Pentru Rank Xerox trei indicatori sunt utiliza i cu scopul de a urmri parametrul respectarea datei de livrare. un indicator de proces pentru msurare mecanic; un indicator calitatea serviciului instantaneu. Transportatorul, n momentul livrrii, d clientului un chestionar pentru a face o msurare la cald. Acesta ofer posibilitatea unei reac ii rapide n cazul apari iei unor probleme; un indicator calitatea serviciului la 90 de zile. Acesta msoar nivelul de satisfacere a clientului, precum i ceea ce va conta n cadrul viitoarelor ac iuni comerciale. 2.4.2.3. Disponibilitatea Reprezint capacitatea de a livra o nevoie exprimat n termenul i condi iile prevzute. Indisponibilitatea genereaz rupturi, care constituie riscuri comerciale pentru furnizori. Clientul poate avea reac ii diverse: ateapt o livrare complementar pentru partea lips a comenzii. Aceast consolidare a posteriori genereaz costuri suplimentare legate de tratarea comenzii; anularea comenzii indisponibile la momentul fixat; anularea comenzii. Furnizorul constat c indisponibilitatea unui produs cu valoare redus i marj redus determin o scdere a cifrei de afaceri (mai ales n cazul n care este vorba de o cantitate mare). Totodat apare i riscul nlocuirii sale cu un alt furnizor, mai nti pentru acest tip de produs, apoi i pentru celelalte produse, pn la excluderea din competi ie. renun area la furnizorul respectiv. 2.4.2.4. Informa ia logistic Mai multe caracteristici sunt ataate informa iei logistice: modul de circula ie a informa iei i n principal a comenzilor; rezolvarea litigiilor este un punct sensibil, iar o informare precis i rapid evit numeroase complica ii; disponibilitatea informa iei legate de o comand (stadiul pregtirii, de exemplu).

24

2.4.2.5. Calitatea transportului i conformitatea Comanda trebuie s corespund specifica iilor clientului (fr inversarea referin elor, erori cantitative, iar transportul trebuie fcut n func ie de specificul produselor (temperatur pentru produsele congelate, stabilitate pentru calculatoare, frigidere, etc). Pentru produsele vii aceste criterii sunt i mai sensibile. Este vorba de transportul produselor horticole (arbori, flori n ghiveci). Pentru produsele proaspete concuren a se bate pe data limit de consum (DLC). Metro s-a angajat s pun la dispozi ia clien ilor produse cu cel mai mare termen de valabilitate. Din aceste considerente furnizorilor le este propus un caiet de sarcini, indicndu-se datele limit de recep ie. Caiet de sarcini cu datele limit de recep ie a produselor Tab. 2.2 Produse Durat de Limit recep ie Metro Temperatura maxim via Jambon 42 Ziua - 35 + 6 grade Somon afumat 28 Ziua - 20 + 3 grade Margarin 43 Ziua - 35 + 15 grade Caietul de sarcini n logistic n unele cazuri clien ii au structurat ateptrile lor ntr-un caiet de sarcini logistice. Este vorba de clien ii care au atins o anumit maturitate n materie de logistic i pot face o evaluare comparativ a furnizorilor. Caietul de sarcini stabilete obiectivele n materie de servicii crora furnizorii trebuie s le fac fa . Caietul de sarcini este trimis furnizorilor, platformelor logistice, transportatorilor cu scopul de a stabili condi iile presta iilor logistice asociate comenzii unui produs. Unul dintre cele mai complete caiete de sarcini este cel pentru produsele proaspete. Un caiet de sarcini trebuie structurat astfel: partea 1: Transmiterea comenzii ctre furnizor (ora limit, mod i form de transmitere); partea 2: condi ii de livrare ctre platforma distribuitorului; partea 3: definirea presta iilor de pe platform; partea 4: condi iile n care prestatarul va face livrarea ctre magazine; partea 5: condi ii de facturare; partea 6: natura penalit ilor.

2.5. Axe recente de structurare a logisticii n ntreprinderi

Schimbarea surselor de aprovizionare, evolu ia pie elor, transformarea produselor sunt factori care au repus n discu ie modalit ile de transport, localizarea, organizarea intern a depozitelor. Exemplu Kelloggs s-a implantat n 1962 n Fran a i distribuie astzi n jur de 45000 tone de produse anual, avnd o cot de pia de 41%. Evolu iile pie ei au condus la evolu ia semnificativ a re elei logistice. n 1996 Kelloggs dispunea nc de 7 uzine n Europa, iar n 2000 avea numai 4 (Wrexham i Manchester n UK, Bremen n Germania i Valls n Spania). Pn n 1995 aceste pie e au fost administrate independent, fiecare ar dispunnd de o direc ie logistic independent fr nici un fel de coordonare central. Dup acest moment o structur suprana ional a fost creat sub form matriceal. Pie ele cele mai importante aveau un director de logistic subordonat directorului de pe pia a local i directorului de logistic la nivel European. n Fran a toate opera iile 25

logistice au fost subcontractate. Un depozit complet automatizat de mare nl ime (23m) cu o capacitate de 23000 de pale i este administrat de Danzas. Acesta deservete toat pia a francez. 22 de vehicule a cte 38 de pale i sosesc zilnic. Integrarea logisticii nc din faza de concep ie a produsului cu efect asupra performan ei logistice i asupra concep iei sistemului logistic presupune un sistem integrat de sus inere logistic. Acest sistem de sus inere pornete de la faza de instalare a echipamentelor pn la cea de teste, documenta ie tehnic, formare, aprovizionare i piese de schimb.

2.5.1. Reconcep ia JAT a sistemelor logistice

Dinamica recompunerii sistemelor logistice este dificil deoarece evolu ia re elelor logistice prezint o puternic iner ie. Pentru un mare grup a dezvolta o re ea de depozite la nivel european necesit mult timp astfel c exist situa ii n care n momentul n care ultimul depozit a fost dat n folosin mediul s-a schimbat, iar re eaua care a fost conceput ini ial nu mai este de actualitate. Pentru un depozit construit n regie proprie din momentul alegerii loca iei pn n momentul drii n folosin sunt necesari 2 ani (pentru 30.000 metri ptra i). Deoarece termenele sunt din ce n ce mai scurte se apeleaz la prestatori de servicii logistice. Distingem dou mari cicluri logistice: ciclul de creare a produsului i de introducere pe pia n care elementele time to market i life cycle cost sunt esen iale; procesul de satisfacere a clientului din momentul n care comanda a fost lansat pn la livrarea produsului.

2.6. Sistemul logistic al ntreprinderii

Dezvoltarea logisticii i a caracteristicilor sale, n special complexitatea activit ilor care trebuie ndeplinite, au fcut ca majoritatea ntreprinderilor s considere ansamblul micrii i stocajul materiilor prime ca un sistem.

2.6.1. Configura ia sistemului logistic al ntreprinderii

Sistemul sau procesul logistic al ntreprinderii poate fi definit ca ansamblul mijloacelor puse n oper pentru a realiza n mod fizic toate opera iile de fabrica ie, transfer i stocaj, ce permit realizarea n condi ii optime a fluxului de materiale, piese i produse de la furnizori la clien i, dup ce toate aceste mrfuri au fost supuse pe parcursul drumului la transformrile necesare pentru a trece la starea de produse finite. Logistica ntreprinderii utilizeaz tehnici specifice (de manipulare a materialelor, de gestiune fizic i economic a stocurilor) i coordoneaz diferitele mijloace (depozite, materiale i utilaje, personal). Pentru aceasta ea se sprijin pe o re ea de informa ii. Fluxul de informa ii pornete de la cererea final pentru a determina achizi iile de materii prime i materiale. Putem spune astfel c sistemul logistic al ntreprinderii cuprinde dou categorii de fluxuri: fluxul de materiale (fizic) i fluxul de informa ii.

26

Procesul logistic
Fluxul de informa ii Func ii - Previziuni - Tratarea comenzilor - Livrarea produselor finite din depozit ctre consumator - Gestiunea stocurilor de produse finite - Stocajul n depozit - Transportul de la uzin la depozit - Condi ionare ambalaj - Program de fabrica ie - Stocaj n uzin - Controlul materiilor prime - Stocajul materiilor prime - Transportul materiilor prime - Gestiunea stocurilor de materii prime Achizi iile

Tab. 2.3
Fluxul de materiale

Domeniul logisticii ntreprinderii poate fi studiat pe trei niveluri: a) opera iile elementare ale procesului logistic; b) subsistemele de organizare: aprovizionarea, produc ia, distribu ia, serviciile dup vnzare; c) sistemul logistic integrat, care presupune tratarea problemelor logistice de la concep ia produsului pn la serviciile dup vnzare. a) Opera iile elementare ale procesului logistic. Din acest punct de vedere logistica este divizat ntr-o succesiune de func ii elementare care contribuie la procesul de sus inere a produc iei. n cadrul acestor opera ii distingem: opera ii de baz (transport, gestiunea stocurilor, tratarea comenzilor) i activit i de suport (urmrirea i tratarea informa iilor, depozitarea, achizi iile, ambalajul, manipularea i administrarea, ordonan area produc iei)., toate acestea avnd ca obiectiv satisfacerea consumatorului. b) Subsistemele de organizare: aprovizionarea, planificarea produc iei, distribu ia fizic i serviciile dup vnzare. Se realizeaz o regrupare a opera iilor logistice n trei zone de responsabilit i ce pot face obiectul unui management distinct: - zona amonte, care cuprinde: programarea cumprrilor i aprovizionarea unit ilor de produc ie, transportul i stocajul; - zona ntreprindere: planificarea i ordonan area produc iei, circula ia produc iei neterminate, aprovizionarea locurilor de munc; - zona aval: distribu ia fizic i sus inerea dup vnzare, drumul produselor la clien i i urmrirea pn la integrarea lor n fluxurile acestora din urm. Avnd n vedere aceast abordare sistemic a logisticii s-a ajuns la definirea ei ntr-o viziune managerial, ca instrument de pilotaj al fluxurilor fizice prin fluxurile de informa ii. c) Abordarea n termeni de sistem logistic global. Concep ia sistemului logistic global are n vedere toate opera iile logistice ce se efectueaz pe lungimea traseului materii prime produs final. Un sistem logistic global se caracterizeaz prin dou elemente de baz: concep ia sistemului i gestiunea sistemului. n cadrul acestuia intervin patru fluxuri, i anume: fluxul de informa ii, fluxul de persoane, fluxul de materiale i fluxul de bani.

27

2.6.2. Concep ia sistemelor logistice

2.6.2.1. Demersul general ntreprinderile sunt astzi obligate s gseasc solu ii originale i eficiente pentru ca produsele realizate de acestea s ajung din compartimentele de cercetare n magazine. Un lan logistic este un sistem prin care ntreprinderea face ca produsele i serviciile sale s fie prezente pe pia . Pentru o mai bun n elegere lan ul logistic este alctuit dintr-o re ea de grupuri interdependente care au n comun dorin a de a gsi mijloacele cele mai eficiente pentru a-i atinge scopurile. Un model complet al unui lan logistic include : Furnizori Productor Distribuitor Detailist Consumator

Re eaua are ca punct de plecare sursele capabile a aduce elementele indispensabile construirii unui lan logistic. Aceste surse se numesc furnizori. Un al doilea element este fabricantul, cel care produce, asambleaz, transform sau furnizeaz un produs sau serviciu definit ca fiind consumabil. Pentru ca produsul s ajung la consumator exist mai multe posibilit i, pe care le vom numi generic sisteme de distribu ie. Acestui sistem i revine sarcina de a pune la dispozi ia punctelor de vnzare cantit ile cerute, la momentul cerut. Detailitii sunt cei care pun produsele la dispozi ia cumprtorilor. Modelul ar fi ns incomplet fr prezen a acestora din urm. Factorii care au un rol important n optimizarea lan ului logistic sunt: punerea n aplicare a unui flux de informa ii care s permit circula ia rapid a informa iei ntre membrii re elei, precum i o bun tranzi ie ntre genera iile de produse pentru a satisface cerin ele toto mai sofisticate ale consumatorilor. Schimbrile intervenite n obinuin ele consumatorilor au fcut din client un adevrat stpn al sistemului logistic i el este cel care va determina func ionarea sistemului. Aceste schimbri n obinuin ele de consum sunt rapide i ireversibile. Consumatorul modern vrea tot mai multe i tot mai ieftine. Avnd tot mai pu in timp la dispozi ie, el hoinrete tot mai pu in prin magazine, ndreptndu-se cel mai frecvent numai ctre ceea ce l intereseaz, dorin s gseasc imediat tot ceea ce vrea i ntr-un interval de pre dinainte fixat. Strategiile cele mai performante n domeniul reorganizrii sistemului logistic pun accentul pe urmtoarele elemente: - alian e cu furnizorii n scopul ameliorrii procesului de execu ie a comenzilor, planificrii i programrii produc iei, condi ionrii, livrrii, facturrii i gestiunii stocurilor; - externalizarea unor func iuni ale lan ului logistic; - strategii de distribu ie diferite pentru a-i ntri pozi ia concuren ial i a crea un sistem de livrare foarte eficient; - reducerea timpului ntre momentul produc iei i momentul n care produsul este pus la dispozi ia consumatorilor; - reducerea hrtiilor; - tranzi ia de la un sistem articulat n jurul stocurilor la un sistem bazat pe fluxuri trase, n care produc ia este pilotat pe baza consumului real; - utilizarea tehnologiei informa iei pentru a stabili legturile ntre toate verigile lan ului logistic, suprimnd opera iile manuale sau pe cele care nu ncorporeaz valoare adugat.

28

2.6.2.2. Optimizarea sistemului logistic O prim etap n optimizarea lan ului logistic are n vedere ameliorarea comunicrii cotidiene ntre furnizori, fabrican i i distribuitori. Dispunnd de informa ii precise referitoare la consum, re eaua va putea rspunde cererii fr a avea nevoie de stocuri importante. Spa iul i costurile generate de stocurile tampon vor fi reduse la minimum, deoarece sistemul informa ional zilnic va integra i datele referitoare la ac iunile promo ionale i la fluctua iile sezoniere. Aceast evolu ie necesar se lovete de reticen a detailitilor de a mpr i informa iile comerciale cu cei situa i n amonte. O bun circula ie a informa iei duce la constituirea unor stocuri de securitate mai reduse. Actorii care compun lan ul logistic trebuie s fie lega i ntre ei printr-o rela ie de ncredere reciproc. Principala barier care apare este cea legat de faptul c n orice negociere trebuie s avem n mod necesar un ctigtor i un perdant. Unele ntreprinderi au ncercat constituirea de alian e, acordnd o pozi ie privilegiat furnizorilor de ncredere, care ar putea deveni alia i pre ioi. ncrederea este adesea iluzorie, deoarece dac este prea des invocat, determin ob inerea unor concesii maxime de la furnizori i ideea c economiile ob inute pe aceast cale sunt definitive. n cazul ob inerii de economii se pune problema repartizrii acestora. Un studiu fcut asupra unor distribuitori6 cu privire la modul de repartizare al unui dolar ob inut din optimizarea lan ului logistic a artat c acest ctig ar influen a pre ul produsului, n sensul reducerii acestuia. La ntrebarea dac a i ob ine i alte economii, care ar fi destina ia acestora? rspunsurile au fost orientate n aceeai direc ie, a reducerii pre ului i de aici creterea volumului vnzrilor i deci a beneficiilor. Aceast gndire unilateral nu cointereseaz n nici un fel furnizorii, de exemplu. Dac acest ctig de un dolar ar fi orientat astfel: 50 de cen i ctre client, care ar cumpra produsul mai ieftin, iar restul de 50 de cen i s-ar mpr i n mod egal ntre furnizor i distribuitor, ambii ar fi interesa i n ob inerea de economii, deci n ameliorarea lan ului logistic. Optimizarea este un obiectiv aflat la ndemna ntreprinderilor care accept a dezvolta mpreun un lan logistic eficace, dar i acesta se lovete de o serie de obstacole, ca de exemplu de caracterul concuren ial al rela iilor ntre ntreprinderi. Fiecare surs de economii identificat pe parcursul lan ului logistic (reducerea stocurilor, a costurilor) va fi mpr it ntre parteneri. Ecua ia este simpl: actorii lan ului logistic trebuie s mpart ctigurile, deoarece altfel nu vor gsi motiva ia colectiv pentru a mbunt i re eaua. Dac parteneriatul este cel care cimenteaz o re ea optimizat, tehnologia informa ional este catalizatorul su. Cteva direc ii pentru optimizarea lan ului logistic ar fi: 1. Trecerea de la un sistem bazat pe fluxurile mpinse la unul bazat pe fluxurile trase 2. A gestiona sistemul plecnd de la consum i de la previziuni 3. Crearea unei baze de date 4. Minimizarea stocurilor 5. O bun gestiune a sistemului informa ional Din analiza sistemului logistic se constat c ponderea costurilor asociate serviciilor de suport logistic necesit interven ia ct mai devreme posibil, adic nc din faza de concep ie a produsului. Cinci faze majore pot fi identificate la concep ia unui sistem logistic: - faza de concep ie logistic a produsului; - faza de fixare a obiectivelor; - faza de concep ie a sistemului informa ional i de telecomunica ii;
6

Charles Poirier La supply chain

29

- faza de concep ie a sistemului fizic; - faza de concep ie a sistemului de pilotaj. Prima faz, cea de concep ie logistic a produsului cuprinde dou componente: o component de concep ie a produsului i o component de evaluare a fluxurilor induse de nsi concep ia produsului prin proiec iile comerciale. O prim component care intervine n concep ia logistic a produsului are n vedere a vinde un produs fizic apt de o cert performan logistic ulterioar. n aceast faz sunt evaluate caracteristicile necesare produsului care s i permit o bun circula ie i sunt stabilite natura i mrimea loturilor de piese de schimb sau a altor componente necesare repara iilor. Aceste studii prealabile sunt sintetizate n caietul de sarcini logistice care cuprinde: - definirea modului de utilizare a materialelor, definire care trebuie s rspund la ntrebarea: cum i n ce condi ii clientul va utiliza produsul? n aceast etap vor fi precizate i condi iile de utilizare a produsului (numr de ore de folosire zilnic, de exemplu); - definirea conceptului de mentenan care caracterizeaz exigen ele utilizatorului. Cea de a doua component are n vedere fluxurile induse de concep ia produsului. Pornind de la consolidarea informa iilor care provin din departamentele de cercetaredezvoltare, achizi ii, produc ie i de la cei care intervin n canalul de distribu ie se vor face simulri de fluxuri (transfer, stocaj, ambalare). Este important i o evaluare a costurilor. Aceast faz de concep ie logistic a produsului presupune stabilirea rela iilor func ionale ntre logistic i cercetare-dezvoltare, marketing i servicii dup vnzare. Trebuie analizate i consecin ele logistice ale alegerilor tehnice. Este posibil ca ceea ce pare a fi o surs de reducere a costurilor din punct de vedere tehnic, s fie o surs de cretere a costurilor din punct de vedere logistic. Faza de fixare a obiectivelor are n vedere evaluarea serviciilor ateptate. Acestea difer foarte mult de la un produs la altul sau de la o pia la alta. ntr-o prim abordare, pentru produsele de larg consum ateptrile clien ilor au n vedere: termenele de livrare (de la preluarea comenzii pn la recep ia produsului finit); lipsa rupturilor de stoc; informa ii logistice asociate circula iei produsului; capacitate de consolidare a comenzilor; calitatea transportului.

Aceast faz cuprinde mai degrab un veritabil studiu de pia care este de natura marketingului. Se ncearc a se determina ateptrile pe care clien ii le au de la serviciile logistice, iar aceasta presupune o puternic rela ionare cu responsabilii de produs i responsabilii comerciali. Faza de concep ie a sistemului informa ional i de telecomunica ii are o importan cu totul particular, mai ales n ce privete gestiunea fluxurilor. Dac ntr-o prim faz informa iile referitoare la fluxuri aveau un caracter static prin constituirea bazelor de date, astzi mizele unei bune concep ii a sistemului informa ional i de telecomunica ii sunt diferite i au n vedere: - capacitatea de transmitere i de exploatare n timp real a informa iilor generate sau culese. Oricare ar fi situa ia ntr-o ntreprindere gestiunea fluxurilor trebuie cunoscut n orice moment pentru a putea reac iona la cea mai mic perturbare. Logistica opera ional este evaluat mai nti dup acest criteriu al reactivit ii. 30

- Aptitudinea de partajare a informa iei. Consolidarea informa iilor se face cu ajutorul altor func ii din ntreprindere (marketing, comercial ), dar i cu ajutorul actorilor care intervin n flux (furnizori, prestatari logistici, distribuitori); - Sistemul informa ional trebuie s asigure o mare vitez de circula ie a informa iei. Solu iile logistice au o durat de via foarte scurt i trebuie n permanen adaptate la situa ia fluxurilor. Orice schimbare a circuitului materiilor prime, componentelor, produselor, pieselor de schimb trebuie transmis ct mai repede i n ct mai multe locuri. Faza de concep ie a sistemului fizic are n vedere: - arhitectura global a sistemului; - pozi ionarea nodurilor (localizarea) i func ionalit ile pe care acestea le au n func ie de cerin ele clien ilor; - capacit i de stocaj pentru fiecare nod; - modalit i de transport. Faza de concep ie a sistemului de pilotaj prezint trei caracteristici: - trebuie conceput mai nti de toate ca un sistem de suport n luarea deciziilor. Trebuie s poat oferi n orice moment o situa ie real a fluxurilor, s permit efectuarea unui diagnostic i s ajute n luarea celor mai pertinente decizii pentru ameliorarea situa iei, - este conceput la interfa a dintre obiectivele de atins n materie de fluxuri, sistemul fizic i sistemul informa ional; - repercusiunile asupra obiectivelor proprii anumitor func iuni trebuie corect analizate.

31

Faza 1

Concep ia logistic a produsului Concept de mentenan Analiza i planul act. de suport Ambalajul Fluxuri induse de concep ia produsului

Faza 2

Evaluarea nivelurilor de servicii Identificarea criteriilor Definirea i ponderarea criteriilor Evaluarea cantitativ a obiectivelor (nivelul serviciilor i costurile) Ierarhizarea n raport cu concuren a

Construirea familiilor logistice Definirea criteriilor de constiruire a familiilor Regruparea referin elor pe familii logistice

Fixarea obiectivelor pe baza criteriilor de servicii i familii logistice

Faza 3 i 4

Sisteme informa ionale i de telecomunica ii Baze de date: produse , clien i, date tehnice Tratare: alegere de modele i de soft Re ele de telecomunica ii Codare

Sisteme fizice Arhitecrura re elei Stoc (nivel, localizare) Transport

Faza 5

Sisteme de planificare i pilotaj Concep ia sistemului de previziune Reguli de alocare a resurselor disponibile Reguli de prioritate Proceduri de planificare Tablou de bord

Fig. 2.6. Cele cinci faze de concep ie a sistemului logistic

2.6.2.3. Familia logistic instrument de structurare a sistemelor logistice O familie logistic presupune regruparea produselor a cror gestiune fizic i informa ional presupune aceeai solu ie logistic. Acest instrument permite: - respectarea strategiilor privind ofertele diferen iate n func ie de canalul de distribu ie; - luarea n considerare a elementelor specifice ale produselor: greutate, temperatur, fragilitate... - adaptarea func ionalit ilor sistemului logistic la situa ii comerciale specifice precum promo iile (produse cu ciclu de via foarte scurt) sau produsele cu o puternic sezonalitate (creme de protec ie solar de exemplu). Obiectivul este acela de a gsi un echilibru ntre necesitatea respectrii specificit ilor nivelului de service i a caracteristicilor produsului i realizarea economiilor de scar, standardiznd la maxim solu iile. Aceast segmentare este posibil n ntreprinderile care au o gam foarte variat de produse, canale de distribu ie diferite i complementare, dar i activit i la nivel interna ional. 32

Capitolul 3 Logistica n amonte

Tendin a spre concentrare a unit ilor de produc ie, asociat cu specializarea i delocalizarea pun logistica ntr-o situa ie de dezechilibru marcat de necesitatea de a gsi un nou model de gestiune a fluxurilor. n amontele procesului de produc ie patru strategii au un impact important asupra reconcep iei lan ului logistic: delocalizarea produc iei, diferen ierea ntrziat, just in time i specializarea unit ilor de produc ie. Tab. 3.1. Strategii cu impact asupra logisticii Consecin e Separarea geografic ntre zonele de produc ie i zonele de consum Transformarea fizic a produsului n afara ntreprinderii Impact logistic Fluxuri complexe ntre unit ile de produc ie i cele de consum

Obiectiv principal Delocalizarea Ctiguri din costul redus cu for a de munc sau din fiscalitate Diferen ierea ntrziat Productivitate Flexibilitate

Aptitudinea mijloacelor logistice (depozite, mijloace de transport) de a realiza opera iile de produc ie JIT Onorarea rapid a Limitarea stocurilor Fluxul de informa ii ia cererii ca urmare a Reactivitate locul stocurilor organizrii pe Mijloacele de fluxuri trase transport iau locul stocurilor Specializarea Economii de scar Separare ntre zona Fluxuri importante Productivitate geografic de ntre zonele de produc ie i cea de produc ie i cele de consum consum pentru recompunerea gamelor 3.1. Specializarea unit ilor recompunerea gamelor de produc ie: concentrarea produc iei

3.1.1. Destabilizarea logistic n amonte : specializarea n produc ie Firma i concentreaz toate eforturile spre domeniul de activitate n care posed competen e distinctive n raport cu actualii sau poten ialii concuren i. Specializarea este o op iune care const n a cantona dezvoltarea ntreprinderii n activit i care in de meseria sa. Ea se opune din acest punct de vedere diversificrii, care presupune, pentru firm, dobndirea unei noi meserii. O activitate strategic se definete ca o articulare ntre meserie i misiune. Dac nici una din aceste componente nu se modific, creterea corespunde unei politici de expansiune. Dup anii `90 tot mai multe ntreprinderi au hotrt centralizarea unit ilor de produc ie, astfel nct un numr tot mai restrns de ntreprinderi fabricau produse pentru zone geografice tot mai extinse. Acestei concentrri a produc iei i corespunde un fenomen 33

de mondializare a distribu iei i astfel apare o destabilizare a fluxurilor amonte i aval. Specializarea unit ilor de produc ie genereaz economii la productor: economii de scar ca urmare a concentrrii i creterea productivit ii ca urmare a efectului experien ei. Numeroase grupuri industriale (Ford i Unilever) au urmat aceast tendin . Synthelabo n Fran a a optat pentru specializarea unit ilor de produc ie, dar pentru produsele strategice au creat un sistem de siguran (back up). Aceste sistem presupune existen a unei capacit i de produc ie limitate conservate ntr-o alt ntreprindere pentru a putea satisface cererea n cazul unei creteri neateptate a cererii. Nestle produce la Dijon ciocolatele Lion pentru toat Europa. Aceast specializare are dou consecin e: - determin necesitatea recompunerii gamelor pentru a satisface o anumit pia . Produsele comercializate pe o pia nu pot proveni numai din produc ia unei singure ntreprinderi. Specializarea face ca un produs s fie fabricat n una sau cel mult dou ntreprinderi la nivelul unei ri sau a unui continent sau chiar la nivel mondial. Acest lucru implic aprovizionarea unei anumite zone cu produse care sunt fabricate n alte zone. - conservarea unui know how la nivel local. Presupunem c avem ntreprinderi polivalente care produc o gam complet de produse. n acest caz fie aprovizionarea clien ilor se face dintr-un depozit central care deservete toat ara, sau aprovizionarea se face printr-o re ea de depozite locale care deservesc o anumit zon. n figura 3.1. este prezentat un model teoretic n care avem n Europa patru ntreprinderi care produc fiecare aceeai gam de produse (Italia, Germania, Fran a, Spania, produc fiecare o familie de produse A,B,C,D) i deservesc o pia local.

Fran a

Germania

Spania

Italia

Fig. 3.1. Model teoretic de specializare Putem avea i o situa ie n care n fiecare ar se realizeaz cte un component, astfel: Fran a produce numai referin a A, Germania numai B, Spania numai C i Italia D. n acest caz, al specializrii unit ilor de produc ie, va trebui s organizm dou tipuri de fluxuri: - un flux de aprovizionare a structurilor locale de distribu ie care vor urmri recompunerea gamelor; - un flux local de distribu ie care pornete din depozitele locale. Pentru a deservi clien ii din fiecare ar va trebuie s organizm o re ea care s permit reconstituirea gamelor. Logistica din Italia trebuie legat cu cea din Fran a pentru produsul A, cu cea din Germania pentru produsul B i cu cea din Spania pentru produsul C. Problemele legate de sistemul informa ional, de proceduri i de organizare vor aprea n fiecare ar. In cazul teoretic considerat, aceste fluxuri provenind din mai multe ri sunt calificate ca fiind fluxuri de import. Se poate astfel reconstitui ntr-un depozit o gam de produse propuse clien ilor fie prin recurgerea la stocuri, fie prin opera ii de cross-docking. Dificult ile care apar sunt numeroase i necesit inevitabil adaptri structurale i organiza ionale. Acestea ne permit o regndire a organizrii logistice altfel dect o simpl juxtapunere a sistemelor logistice locale: 34

- posesia stocurilor. Dac, n cazul nostru, Germania a produs importante cantit i de B, innd cont de previziunile optimiste fcute de Fran a i, n final, Fran a nu vinde cantit ile prevzute, stocul de produse finite (neacordat nc unei ri) se afl n Germania i poate fi el imputat Fran ei care a exprimat o nevoie comercial sau filialei din Germania care a dus la ndeplinire o obliga ie legat de o nevoie comercial pe care nu o avea n mod direct? - n caz de ruptur pentru produsul B, cum vom arbitra gestiunea penuriei? Exemplu Yoplait este o cooperativ agricol rezultat din regruparea a 100.000 de agricultori din 6 cooperative regionale n 1964 i din crearea unei game complete de produse sub o marc unic n 1965. Pornind de la experien a unei cooperative elve iene, ea a cunoscut o puternic dezvoltare, lansndu-se inclusiv pe pia a american unde de ine 20%. Astzi Yoplait este numrul doi n lume pentru produse proaspete din lapte i este prezent n 50 de ri. Statisticile arat c n lume, n fiecare minut se consum 15000 de produse din lapte. n 1969 are primul contract de franciz n Elve ia. n 1995 s-a implantat n Cehia i n 1996 n Slovacia. n 2004 numrul de franciza i Yoplait era de 37. Cifra de afaceri realizat n 2004 a fost de 2,7 mld. Euro (cantitate de produse vndute 1,3mil. tone) repartizat astfel:

40%

36%

America de Nord America Centrala si de Sud Asia-Pacific Africa-Orientul Mijlociu Europa

7%

9%

8%

Fig. 3.2. Repartizarea teritorial a cifrei de afaceri pentru Yoplait Logistica joac un rol deosebit de important n cadrul strategiei Yoplait din mai multe motive: pre ul mediu al produselor Yoplait este de 1,22 euro/kg, motiv pentru care le putem ncadra n categoria produselor srace, pentru care varia ia costurilor logistice este deosebit de important; produsele sunt perisabile, deci perioada de garan ie este scurt. Pentru a-i conferi produsului prospe ime pe o perioad mai mare, durata de via logistic trebuie limitat la 6 zile ntre fabrica ie i vnzare. Argumentul prospe ime este unul major i este direct influen at de eficacitatea logistic; Yoplait se gsete la intersec ia dintre fluxurile mpinse, date de produc ia de lapte i cele trase, date de nevoia existent pe pia ; inova ia joac un rol deosebit de important, n fiecare an fiind lansate cate 50 de noi produse la nivel mondial. In domeniul produselor de consum agroalimentare, produsele proaspete ocup un loc aparte deoarece au termen de garan ie redus, i din acest motiv necesit o gestiune foarte atent. Yoplait realizeaz numai produse proaspete din lapte spre deosebire de principalii concuren i, Danone i Nestle, care trebuie s in seama n activitatea logistic i de alte produse. 35

Ca mai toate ntreprinderile din domeniul agroalimentar i Yoplait i-a nceput activitatea mai nti la nivel local. La nceputul anilor `70 avea 22 de ntreprinderi n Fran a, dar o slab diversitate a produselor (n jur de 15), astfel nct n fiecare ntreprindere era produs ntreaga gam. Tendin a a fost aceea de a reduce numrul unit ilor de produc ie i de a crete numrul de referin e produse. Astfel n decursul a 25 de ani, numrul de ntreprinderi a sczut de la 25 la 4, iar cantit ile realizate s-au multiplicat de la 15 n 1970 la 495 n 2000, crescnd i numrul de referin e realizate ntr-o ntreprindere de la 15 la 70. Gama de produse Yoplait are 2500 de referin e. Fiecare loc de produc ie s-a specializat n realizarea unei familii de produse (smntn, iaurt etc). Astzi 2/3 din numrul de referin e se realizeaz ntr-o singur ntreprindere. Pe msura specializrii unit ilor de produc ie s-a schimbat i configura ia sistemului de distribu ie. Dac n 1975 existau 100 de depozite de talie redus, astzi exist 4 platforme al cror obiectiv este acela de a realiza comenzi consolidate n func ie de comenzile de la clien i. Michelin un sistem logistic la nivel mondial Grupul Michelin este organizat ca societate n comandit pe ac iuni. Activitatea sa principal este aceea a produc iei de pneuri (Manufactura Francez de Pneumatice Michelin), realiznd 830.000 de pneuri pe zi, 95.000 ro i i 65.000 camere cu aer. Este o ntreprindere integrat vertical, avnd de la planta ii de arbori, produc ie de utilaje, componente i pneuri pan la re eaua de distribu ie de produse pneumatice, Euromaster, care cuprinde 1300 de puncte de vnzare, 32.000 de referin e n 170 de ri. n 2001 lanseaz o nou tehnologie pentru pneurile de avioane, NZG. Devine lider de pia n China prin crearea Shanghai Michelin Warrior Tire. Tot n acelai an cumpr n Romnia dou uzine Tofan. n anul 2002 reia activitatea n Algeria. n 2003 se lanseaz oferta Michelin On Way prin care se propun servicii gratuite la achizi ionarea de pneuri Michelin. n 2004 inaugureaz prima ntreprindere n Rusia la Davidivo. Produsele sunt utilizate fie pentru primul montaj (OE Original Equipment), fie pentru nlocuire, pneuri pentru maini grele, mijloace de locomo ie pe dou ro i, geniu civil, agricultur, avioane, acestea avnd o pondere de 98% n cifra de afaceri. n mod tradi ional Michelin a dominat pia a prin inova ii de produs i de proces: n domeniul produselor a inventat pneul radial i pneul Energy; n domeniul proceselor Michelin are utilaje de concep ie proprie i un mod de montaj foarte original. Cu timpul ns aceste diferen e s-au mai estompat, iar pre ul a devenit o condi ie sine qua non n motiva ia de cumprare. n mod informal productorii de pneuri pot fi ierarhiza i pe trei linii. n prima linie se afl productorii cu o tehnologie puternic, care realizeaz pneuri de foarte bun calitate (Michelin, Continental, Good-Year, Dunlop, Bridgestone). La cealalt extremitate se afl productorii de pneuri de calitate slab, dar cu pre uri foarte mici (India, Federal, Mabor). nc de la nceputul anilor 1990 Michelin a pus n prim-plan logistica ca o condi ie a reuitei: specializarea unit ilor de produc ie i multiplicarea fluxurilor de schimb ntre ri; diversificarea gamelor de produse. Michelin comercializeaz produse pneumatice cu un diametru ntre 20 cm i 4 m i o greutate de la 200 de grame la 5 tone; focalizare asupra prestrii de servicii. Organizarea logistic a avut n vedere mai nti produc ia i distribu ia, precum i localizarea geografic. Modelul organiza ional aplicat din 1996 a pus accentul pe integrarea geografic a logisticii i astfel a fost creat un serviciu logistic la nivel mondial SGL (Service Groupe Logistique), n cadrul reorganizrii generale a structurii Michelin n Business Units, numite linii de produse, care sunt centre mondiale de profit pe game 36

de produse. Au fost create nou linii de produse, ca de exemplu linia pneuri pentru avioane, pneuri maini grele, pneuri autoturisme i camionete etc. Michelin dispune de o re ea de 80 de locuri de produc ie la nivel mondial, din care 48 n Europa, 21 n America de Nord, 2 n Africa, 7 n Asia i 4 n America de Sud. Alturi de Yoplait, Michelin permite evaluarea consecin elor specializrii unit ilor de produc ie n termeni de fluxuri de schimb ntre ri, la nivelul mai multor ri europene care dispun de mijloace de produc ie. Aceste fluxuri ncruciate permit reconstituirea la nivel local a asortimentului de produse destinate vnzrii. Aceste fluxuri nu pot fi n totalitatea lor imputate specializrii, ci trebuie asociate i cu dezechilibrele structurale care exist ntre localizarea na ional a unit ilor de produc ie i cererea na ional de consum. Se poate calcula un coeficient de autosuficien pentru produsele realizate. Pentru o ar dat acest coeficient se calculeaz ca raport ntre capacitatea total pus la dispozi ia pie ei europene de ctre aceast ar (calculat ca suma produselor vndute care provin din aceast ar n toate rile europene) i consumul din aceast ar. Putem astfel observa c i n ri care dispun de importante capacit i industriale, excedentare n raport cu cererea la nivel na ional, importurile provenind din alte ntreprinderi europene sunt semnificative. Specializarea n produc ie la scar mondial aduce o serie de avantaje pentru productor. Pe de o parte economii de scar generate de concentrarea produc iei n cteva unit i specializate, iar pe de alt parte productorul beneficiaz de efectul experien ei. Majoritatea cercetrilor n materie de strategie industrial converg ctre cutarea unei reconcilieri ntre flexibilitate i productivitate. ntreprinderile caut s ob in o viziune complet asupra fluxului logistic, de la concep ie pn la livrarea produsului. Concentrarea produc iei ntr-un singur loc, chiar dac prezint o serie de avantaje la nivel logistic, nu este recomandat n cazul produselor strategice. n acest caz se recomand un sistem de back-up. Prin back-up n elegem pstrarea unei capacit i de produc ie limitate ntr-o alt zon pentru a avea un debueu n cazul n care se ntmpl ceva. Aceast specializare are dou importante consecin e n materie de logistic. Prima are n vedere activitatea de recompunere a gamelor care trebuie s existe pe fiecare pia local, iar cea de a doua are n vedere necesitatea adaptrii permanente la necesit ile pie ei locale. Una dintre solu iile propuse n acest caz const n adaptarea local a produselor n avalul procesului de produc ie, ceea ce numim post-manufacturing. Specializarea unit ilor de produc ie presupune tratarea, la nivelul logisticii, a dou categorii de fluxuri: - un flux de aprovizionare a structurilor locale n care se realizeaz i recompunerea gamelor; - un flux local de distribu ie, avnd n vedere structurile locale de depozitare. 3.2. Delocalizarea unit ilor de produc ie i reconfigurarea sistemului de aprovizionare Delocalizarea este un fenomen care afecteaz numeroase ramuri industriale i, mai nou, serviciile. n primul rnd aceast alegere este determinat de costul redus al minii de lucru, dar i apropierea geografic de unele zone poate justifica anumite delocalizri. Unul din criteriile care determin atractivitatea fa de anumite zone este faptul c for a de munc este uor de mobilizat sau de demobilizat n raport cu rile industrializate. Ca unic criteriu, criteriul for ei de munc ieftine nu este suficient pentru a determina delocalizarea. Know how-ul acumulat de ara primitoare este un risc demn de luat n considerare n luarea deciziilor. Acest know how poate fi o simpl calificare n ceea ce privete un lan de montaj sau o competen n ceea ce privete o tehnologie.

37

O caracteristic a delocalizrii este aceea c locul de produc ie nu coincide cu locul de consum. Produsele fabricate trebuie apoi relocalizate n ri unde exist pie e pentru aceste produse. n consecin , costurile logistice de repozi ionare a produselor pe pie ele de consum genereaz, de obicei, un supracost fa de situa ia n care produc ia este una na ional i aceste costuri logistice trebuie s fie deduse din costul redus cu for a de munc. Imobilizrile pe perioada transportului, taxele vamale i alte cheltuieli trebuie s fie contrabalansate de costurile reduse cu for a de munc. O strategie de delocalizare este interesant n msura n care : (costul redus cu for a de munc supracosturile logistice)>0 Evolu ia permanent a parametrilor care determin elementele componente ale acestei rela ii fac necesar mobilitatea unit ilor industriale pentru a pstra avantajele ini iale ob inute. Exemple ncl mintea sport este produs n Coreea, Thailanda, China i Vietnam. Pre ul unei perechi de adidai fabrica i n China este egal cu pre ul materiei prime n Fran a minus 10%. 95% din pantofii sport sunt produi n Extremul Orient. n ceea ce privete jucriile statisticile arat c o jucrie din dou este produs n China. n domeniul produselor informatice ntlnim no iunile de body shoping i de body leasing, dezvoltate n India. Prima no iune nseamn a dispune de un informatician care lucreaz pentru client, sub controlul acestuia, o perioad mai lung de timp, iar cea de-a doua nseamn a trimite un specialist la client, specialist care ns va fi pltit mai pu in prin compara ie cu salariile pe care clientul le pltete angaja ilor si. Cu ct un produs avanseaz mai mult n ciclul su de via , cu att prezint riscuri mai mari de banalizare, iar concuren a se va bate pe componentele mixului de marketing. Produsele cele mai expuse sunt cele care ncorporeaz mult munc manual (pondere mare a cheltuielilor cu for a de munc n costul final al produsului) i produsele informatice. Pentru delocalizare vor fi alese acele zone care ofer cel mai bun compromis ntre competen e i costuri globale (vorbim de costuri globale deoarece trebuie s depim stadiul n care se are n vedere numai costul orar al for ei de munac). Pentru conservarea acestui avantaj (legat de costul for ei de munc) este necesar mobilitatea unit ilor de produc ie. Astfel, dac n 1989 Reebok fabrica 60% din produc ia sa n Coreea de Sud, n 1995 numai 10% rmsese n Coreea, restul fiind transferat n Thailanda, deoarece n Coreea de Sud n perioada 1984-1992 costurile cu for a de munc au crescut cu 180%. n 1994 un muncitor din Seul ctiga mai bine dect unul din Madrid. Consecin a imediat ar putea fi relocalizarea unit ilor de produc ie n rile consumatoare. 3.3. Gestiunea fluxurilor de retur Pentru domeniile n care se asigur i servicii de reparare a produselor este important modul de recuperare a produselor de la client. Totodat se pune i problema locului unde se va face diagnosticul i unde se va face repara ia. Sunt situa ii n care repara ia nu poate fi fcut la client i n aceast situa ie produsul trebuie adus la un atelier de repara ie sau n amonte ctre ntreprinderea furnizoare. O prim demontare este necesar pentru a pune diagnosticul, precum i pentru a evalua posibilit ile de repara ie. Se recomand ca aceste activit i s fie fcute ntr-un depozit n apropiere pentru a elimina produsele care sunt deteriorate total i nu mai pot fi reparate. De exemplu pneurile pentru camioane pot fi reeapate de maxim dou ori, n situa ia n care starea general este bun. Dac exist un depozit n apropiere care s dispun de mijloacele necesare diagnosticrii se evit cheltuielile suplimentare ocazionate de trimiterea ctre locul de produc ie (n cazul n care pneul este afectat astfel nct 38

repararea lui este imposibil, acesta ar putea fi distrus pe loc). Pneul este n proprietatea clientului i pe durata de reeapare. Dac acesta este trimis ctre locul de produc ie, iar aici diagnosticul pus este de imposibilitatea recuperrii, clientul poate cere napoi pneul. De aici pot s apar o serie de cheltuieli suplimentare legate de aducerea la ntreprindere i apoi napoi la client. Pentru ntreprinderile care fac asamblarea final a produsului complexitatea gestiunii provine din numrul mare de referin e care trebuie aprovizionate simultan pentru a fi ncorporate n diferite produse finite. Exist i situa ii cnd un acelai component l regsim ntr-o gam variat de culori, caz n care este necesar o opera iune de picking. Opera iunile de montaj a unor module se fac n amontele liniei de asamblare final, evitndu-se astfel o opera iune de picking intern. Renault de exemplu a ncredin at unui prestator logistic montajul sistemelor de glisare a geamurilor, precum i montajul panourilor de ui, care se gsesc n mai mult de 100 de referin e. 3.4. Diferen ierea produselor: pre i post manufacturing-ul Oricare ar fi produsul avut n vedere pre sau post manufacturingul se definete ca o activitate realizat n afara procesului de produc ie, fie n amonte, pre-manufacturing, fie n aval post-manufacturing, n cursul creia produsului i se adaug valoare (ca utilitate sau valoare ateptat de client). Aceast valoare este adugat n zone amonte sau aval, care nu au ca func ie principal produc ia (de exemplu depozite, platforme, zone de comercializare sau de transport). Putem face apel la pre sau post manufacturing atunci cnd: avem n vedere o diferen iere trzie a produsului. Se poate ac iona fie asupra produsului, fie asupra ofertei comerciale; administrarea fluxurilor de retur pentru produse sau piese uzate, care necesit repara ii; se urmrete simplificarea procesului de fabrica ie i se caut standardizarea elementelor componente n amontele procesului de produc ie. Exemplu Compaq vinde n Fran a produsele sale prin intermediul unei filiale Compaq France. Produsele care se afl ntr-un depozit central sunt aprovizionate din ntreaga lume sunt livrate ntr-o form standard n depozitul din Fran a, dar trebuie adaptate nevoilor clien ilor i normelor franceze. Adaptarea la normele rii implic un proces de countryfication, care se realizeaz ntr-un spa iu special amenajat (de exemplu pentru Fran a vorbim de tastatura adaptat limbii franceze, tastatura AZERTY, alimentarea la 220v i 50 Hz). Aceste opera iuni sunt realizate n mare parte n Olanda. Pentru Epson, productor de imprimante, recep ionarea a 70 de pale i pe zi sau 5000 de produse, pune aceleai probleme de adaptare (alimentare, disketa de instalare, etc). In ambele cazuri se face apel la prestatori de servicii logistice care realizeaz aceste opera iuni. Pe pia a opticii corective, dioptriile, culorile lentilelor, materialele utilizate, ajung la aproape un miliard de combina ii posibile. A fabrica o ntreag gam de produse i a o stoca este imposibil. Dac o serie de lentile sunt fabricate n forma lor definitiv, pentru altele este necesar un proces de post-manufacturing astfel nct s rspund diversit ii cererii. n ntreprindere se realizeaz produse semifinite i se constituie un stoc n agen iile comerciale. n func ie de prescrip iile medicale se fac noi prelucrri ale lentilelor, iar decuparea i montajul se face de ctre optician. De asemenea Kawasaki i Triumph au ncredin at unor prestatori logistici postmanufacturing-ul pentru motocicletele comercializate (adic opera iuni de montaj al retrovizoarelor, ro ilor etc). 39

Pentru ntreprinderile care se ocup de asamblarea produselor dificult ile provin de cele mai multe ori de la multitudinea de referin e care trebuie achizi ionate simultan pentru a realiza un produs. Solu ia este aceea de a ncredin a o serie de opera ii de montaj a unor module unor prestatori situa i n amonte. De exemplu, Renault a ncredin at montajul sistemelor de deschidere a geamurilor (pentru care exist 100 de modele) unui prestator situat n amonte, montajul fcndu-se sub controlul Renault. Activitatea comercial i promo ional n marea distribu ie a devenit foarte intens. Dac unele opera iuni legate de promo ii nu pot fi realizate dect n faza de produc ie (de exemplu promo iile tip giraf, adic un flacon pentru care se mai acord x% n plus), altele se realizeaz dup procesul de fabrica ie. Este cazul promo iilor de tipul 3 la pre de 2, asortimentele speciale, un produs plus un eantion i alte situa ii cnd produsul nu sufer modificri propriu-zise. Aceste opera iuni nu sunt realizate n ntreprinderile productoare, deoarece au n vedere o serie de previziuni cantitative care sunt greu de anticipat nc din faza de produc ie. n cele mai multe cazuri ele sunt realizate la scar industrial n depozite care sunt echipate cu instala ii de depaletizare, ambalare-asamblare i repaletizare. Diferen ierea ntrziat i p-manufacturingul Conceptul de diferen iere ntrziat (postponement) ne arat c pe msur ce un produs avanseaz pe traseul productor-consumator i sporete valoarea i are tendin a de diferen iere. Diferen ierea este ntrziat cu att mai mult cu ct procesul de produc ie este comun pentru toate produsele ct mai mult timp posibil. n fa a unei cereri din ce n ce mai diversificate, care necesit o flexibilitate i o capacitate de adaptare tot mai bun a sistemelor de produc ie, fabrican ii reclam pierderi de productivitate generate de multiplicarea seriilor de fabrica ie (serii mici de fabrica ie, reglaje frecvente ale utilajelor). Diferen ierea produselor realizat ct mai trziu n lan ul logistic prezint un dublu avantaj: acela c permite a satisface nevoile consumatorilor, dar i realizarea n amonte a unor produse nediferen iate. Pentru diferen ierea ntrziat domeniile avute n vedere sunt: domeniul utilizatorilor. Produsele sunt identice la ieirea din procesul de produc ie, dar sunt adaptate nevoilor clien ilor de ctre acetia (mobilier do it your self, carcase pentru telefoane mobile...); domeniul perceptual. Produsele fabricate sunt identice, dar diferen ierea este fcut prin pre , promovare, pozi ionare; domeniul distribu iei. Produsele sunt identice la ieirea din fabrica ie, dar diferen iate n func ie de canalul de distribu ie (depozite, mijloace de transport, puncte de vnzare); domeniul produc iei. Produsele sunt diferen iate nc din procesul de fabrica ie, dar ct mai trziu posibil. Din punct de vedere logistic diferen ierea unui produs poate fi fcut n urmtoarele etape ale procesului de fabrica ie a unui produs: n ntreprindere, dar la finalul procesului de produc ie; n depozitul central; n depozitul local la intrare; n depozitul local la ieire. Diferen ierea la nivelul distribu iei presupune o serie de transformri de post manufacturing, care din punct de vedre logistic prezint o serie de avataje: economii de scar n amonte. n cazul diferen ierii ntrziate n produc ie sau distribu ie seriilor mari i pu in diferen iate se transform n serii mici i puternic diferen iate; stabilitate mare a fluxurilor n amonte, deoarece modulele standardizate, slab diversificate nu sunt afectate de schimbarea gusturilor consumatorilor n aceeai msur ca seriile finale. 40

Fabrica ie previzional

Punct de comand

Fabrica ie la comand

Serii mari de fabrica ie ntreprindere

Stocuri de produse finite cu varietate redus

Serii mici

Produse n varietate mare

ntrep. sau depozit

Fig. 3.3. Diferen ierea i mrimea seriilor de fabrica ie Post manufacturingul intervine fie asupra produselor i are n vedere intensitatea diferen ierii, fie asupra proceselor i are n vedere complexitatea acestora. Activit i posibile de post manufacturing: ambalarea, etichetarea i codarea produselor. Aceste activit i diferen iaz produsele foarte pu in, dar i resursele angajate sunt minime. Includem n aceast categorie promo iile cu eantion gratuit, trei produse la pre de dou. Unele opera ii de etichetare vin numai s rspund unor exigen e de marketing (etichete promo ionale sau aniversare), sau exigen elor clientului care dorete etichetarea produselor dup propriile norme i exigen e. La 3M numrul de referin e administrate este de 60000. Etichetarea la intrare cuprinde 2250 de produse, iar reetichetarea pentru ieire cuprinde 1000 de produse. opera ii de tip completare/schimb care au n vedere despachetarea i completarea sau schimbarea unor elemente. De obicei nu sunt opera iuni care solicit demontare i montare. opera ii de transformare. n aceast situa ie sunt necesare posturi de demontare montare a produselor. opera ii de control care au n vedere testarea produsului nainte de a fi expediat la client, mai ales n situa iile n care acesta a fost reparat. Sunt necesare echipamente pentru testare. opera ii de fabrica ie-reparare. n aceast situa ie sunt necesare adevrate ateliere de micro-produc ie unde produsele pot fi demontate, se pot aduga piese sau subansamble. Post-manufacturingul ca specializare a unit ilor de produc ie reprezint o etap de evolu ie a sistemelor industriale, etap n care sistemele logistice asociate nu au n nici un caz un rol marginal. 3.5. Focalizarea i standardizarea Diferen ierea, focalizarea si standardizarea trebuie repozi ionate n situa ia n care ntreprinderea caut ob inerea simultan a flexibilit ii (capacitatea de a rspunde diversit ii cererii) i a productivit ii (capacitatea de a utiliza mai bine resursele). Realizarea de produse diversificate presupune schimbarea utilajelor, reglri, pierderi de 41

materii prime la prima fabrica ie, loturi mici de produse, elemente care nu pot dect s degradeze indicatorul productivitatea muncii. Men inerea i ameliorarea acestuia pot fi fcute prin creterea gradului de omogenitate a resurselor i proceselor, adic prin uniformizarea elementelor care intr n componen a unei nomenclaturi de produc ie. Standardizarea trebuie avut n vedere nc din faza de concep ie a produselor. Un produs este rezultatul combinrii mai multor elemente, dintre care unele sunt centrale i au o anumit polifunc ionalitate, iar altele sunt asociate pentru a determina utilitatea final a produsului. Astfel un component poate fi introdus n produse diferite n final, permi nd o anumit standardizare. Plecnd de la aceast polifunc ionalitate putem construi o nomenclatur invers. Nomenclatura clasic descrie un produs n func ie de diferitele niveluri de asamblare. Nomenclatura invers arat numrul de produse ce pot fi ob inute pornind de la un component central.
Produs 1 X

Prod. 1

Prod. 2

Prod. 3

Prod. 4

Fig. 3.4. Nomenclatura direct i nomenclatura invers Nomenclatura invers ne arat cum o diversitate de produse finite poate fi ob inut plecnd de la o omogenitate ini ial. Astfel plecnd de la resurse ini iale eterogene, diversitatea lor se reduce treptat, ele fiind ncorporate n diferite module, care prezint similitudini de montaj. Aceast etap de standardizare avansat ne permite trecerea ctre stadiul de standardizare a componentelor i de uniformizare a proceselor.

42

Cap. 4 Logistica n distribu ie

Ac iunile de marketing i cele comerciale asupra produselor sau asupra gamelor de produse nu rmn fr impact asupra logisticii. Evolu ia produselor i consecin e logistice Obiective Reducerea duratei Diferen ierea ciclului de via A ine pasul cu ritmul de nnoire al tehnologiei Creterea Micro-pie e numrului de referin e Consecin e Time to market Instabilitatea vnzrilor Adaptare i personalizare Tab. 4.1 Impact logistic Adaptarea permanent a logisticii la faza ciclului de via al produsului Recompunerea lan ului valorii pentru un produs Diferen ierea ntrziat Depozitarea Punerea la punct a n unui sistem logistic n integrat a

A vinde utilitatea Comercializarea produsului de servicii pe toat durata de via a produsului

Pondere important costuri i venituri serviciilor dup vnzare

4.1. Logistica i circuitele de distribu ie pentru bunurile de larg consum Conceperea de noi produse, dezvoltarea unor noi modalit i de vnzare reprezint din punct de vedere al marketingului la ateptrile implicite sau explicite ale utilizatorilor finali. Consumatorul de azi trebuie recunoscut ca unic ntr-o societate care ncearc s uniformizeze. Aceast recunoatere a unicit ii a nceput prin hipersegmentarea pie elor, realizarea de serii limitate, considerarea mrcilor, afirmarea individualismului unui consumator din ce n ce mai bine informat i a condus la scderea cumprturilor impulsive i la o mai mare sensibilitate n fa a rupturii de stoc. Marea distribu ie este confruntat astzi cu o cretere a numrului de referin e fie datorit concuren ei dintre productori, fie datorit inova iilor n marketing. Este un fel de micro-marketing care pune un distribuitor precum Metro s fac fa la 100 de noi produse n fiecare zi astfel: 44% noi mrci ale produselor existente 38% noi ambalaje 15% din diversificarea produselor 3% produse noi Numrul mare de referin e poate fi un rspuns la nevoia de produse personalizate, dar i la preocuprile din ce n ce mai diversificate ale consumatorilor. Exemplu pentru produse alimentare: alimenta ia echilibrat, dar i buctria tradi ional cutate deopotriv a determinat mrirea gamelor (lrgime i profunzime); produsele cu men iunea primul pre ; 43

prospe imea produselor devenit o valoare cheie pentru consumator a determinat o strategie a distribuitorilor bazat pe acest element; sensibilitatea crescut a consumatorilor pentru produsele verzi i pentru cele fr ambalaj. Recuperarea ambalajelor de la punctele de vnzare este o problem demn de luat n considerare; produsele cu marca distribuitorilor (MD) care permit distribuitorilor s-i dezvolte propria imagine, s fidelizeze consumatorul pentru ansamblul unui asortiment, s-i ntreasc pozi ia vizavi de productori. Tabelul 4.2 ne arat pr ile de pia pentru MD i ecartul de pre ntre mrcile na ionale i MD n Europa. Partea de pia pe categorii de produse a mrcilor distribuitorilor Tab. 4.2 Tipul Parte de Ecart de produsului pia pentru pre MD ampon, 15% 40% buturi nealcoolizate Suc de fructe 45% 5% Detergen i 15% 25% Iaurt, produse 25% 15% de igien pentru copii Diminuarea cumprturilor impulsive a fcut clientul mult mai sensibil la rupturile de stoc din linear, determinndu-l s ia urmtoarele decizii: schimbarea magazinului (40% dintre consumatori au aceast op iune, dar ea variaz n func ie de produse (20% pentru ap mineral)); ateapt reaprovizionarea; schimb marca (n medie 20% dintre consumatori) n special pentru hrtie igienic, ciocolat i becuri; schimb tipul produsului (15%); schimb modul de condi ionare pentru aceeai marc (10%); cer ajutorul vnztorului (10%). Este important de avut n vedere c ierarhia motiva iilor clien ilor care vin n marile magazine este dominat de pre (55%), de gruparea cumprturilor (30%), de asortiment (27%) i de promo ii (15%). Cercetrile recente n materie de motiva ie a clien ilor scot n eviden faptul c motivul principal pentru care clien ii vin n marile magazine este pre ul. Ceilal i factori cum ar fi calitatea, promo iile, mrcile disponibile sunt n regres. n uoar cretere sunt modalit ile de prezentare, service-ul i primirea.

44

4.2. Marea distribu ie un sector n faz de maturitate Fran a este una dintre rile care a cunoscut o evolu ie important din punct de vedere al formelor de distribu ie. Forme de vnzare pentru comer Tab. 4.3 Tip punct de Suprafa a de Pr i de vnzare vnzare (m2) pia n 1972 mpreun cu Supermarketuri 120 - 800 supermarketuri mici Supermarketuri 800 - 2500 50 i independen i Supermarketuri 2500 - 5000 cu hiper mari Hiper 5000 - 24000 3 Hard discount aprox. 500 Mari magazine mai mult de 9,5 2500 Distrib.spec. variabil 10,8 VPC 7,5 E-commerce 0 Altele 19,2 * FNAC.com 1mil de referin e
Amazon.com 2,5 mil. Referin e

ul en detail n Fran a Pr i de pia Numr n 1998 referin e

mpreun cu supermarketuri

de

3.500 20.000 80.000 150.000 500 500.000 variabil important Variabil *

39,8 cu hiper 14 5,5 20,2 13 0,2 7,3

Sectorul marii distribu ii este cu certitudine unul dintre domeniile cele mai dinamice la nivel mondial. Cele 4 principale grupuri mondiale de distribu ie s-au dezvoltat pornind de la o pia na ional (Wal Mart n SUA unde are 3600 de magazine, Carrefour n Fran a, Ahold a cumprat Peapod n SUA i are 15 ani de experien n domeniul livrrilor la domiciliu, iar Tesco revendic primul site de produse alimentare). Exemplu: Carrefour7 Primul magazin deschis n strintate a fost n Spania n 1973. Dup o tentativ dificil n SUA Carrefour s-a implantat n Brazilia n 1975, apoi n Mexic. Extinderea a continuat, astfel c n iunie 2004 Carrefour numra 10618 magazine n 29 de ri dintre care hipermarketuri 840, supermarketuri 2361, maxidiscounturi8 4636, magazine de proximitate 2581i cash&carry 200. Carrefour comercializeaz 2000 de produse alimentare, 5000 nealimentare, provenind de la 35000 de productori. n anul 2004 (pn n luna august inclusiv) au fost deschise nc 9 magazine (4 n China i cte unul n Polonia, Mexic, Columbia, Grecia i Taiwan). n ara noastr au fost deschise 3 magazine fa de 125 n Spania, 40 n Italia, 56 n Belgia, 15 n Polonia, 11 n Turcia i 9 n Cehia. Carrefour nu este prezent dect sub form de franciz n Emiratele Arabe Unite, Qatar, Romnia, Republica Dominican, Tunisia, Egipt, Norvegia. Cifra de afaceri consolidat (TTI) realizat n 2003, a fost de 88,7 mld euro.repartizat pe zone geografice i pe tipuri de magazine dup cum urmeaz:

www.carrefour.com form de distribu ie aprut ini ial n Germania, avd ca i carateristici principale numrul redus de referin e (500), suprafa a redus a magazinelor (500m2), localizarea n zone centrale i pre uri reduse.
8

45

7%

7% Asia Franta

36% 50%

Europa America

Fig.4.1. Repartizarea cifrei de afaceri consolidat (2003 TTI) pe zone geografice

16% 7% Hipermarket Supermarket Maxidiscount 18% 59% Altele

Fig.4.2. Repartizarea cifrei de afaceri consolidat (2003 TTI) pe tipuri de magazine Fuziunea cu Promodes a dus la scderea cifrei de afaceri realizate n strintate, deoarece Promodes era o societate mai pu in interna ionalizat. Carrefour a lansat Ooshop (pentru comer electronic) i mpreun cu Sears i Oracle au creat prima pia electronic mondial Global Net Xchange n 2004 societatea a renun at la activit ile legate de optic n Fran a i Spania, cednd ac iunile ctre Alain Affelou i APAX Partners. Tot n 2004, ED, marca francez de maxidiscount a grupului Carrefour, semneaz un protocol de achizi ie cu EDEKA Sud Ouest, societate german de distribu ie, a 44 de magazine sub marca Treff march. Wal Mart este departe de Carrefour n ceea ce privete prezen a n strintate, dar sper n recuperarea unor pozi ii pierdute prin cumprarea Wertkauf n Germania n 1997 i Asda n 1999. Tabelul urmtor prezint principalele grupuri interna ionale de distribu ie. Gradul lor de interna ionalizare este msurat prin partea din cifra de afaceri realizat n afara rii de origine.

46

Gradul de interna ionalizare a principalelor grupuri de distribu ie

Tab. 4.4 Societatea ara de origine Suedia % din CA realizat n strintat e 92% Numr de ri i puncte de vnzare 30 de ri 2152 furnizori din 56 de ri 11 ri 2112 puncte de vnzare CA (mld euro) n 1999 9,3 Principalele mrci

IKEA

Ikea

DELHAIZE-le LION

Belgia

81%

14

TENGELMANN

Germania

51%

7900 puncte de vnzare

26,3

AHOLD

Olanda

75%

18 ri 7000 de puncte de vnzare

33,6

CARREFOUR

Fran a

38%

26 ri 9000 puncte de vnzare

37,6

METRO (2003)

Germania

47,2%

28 ri 2370 puncte de vnzare din care 394 n strintate

113,5

Delhaize, PG, Food Lion, Dial, Cub Foods, AB, Delvita, ShopSave, KashnKarry, Caddy Home, Stoc, Marche Plus, Super Indo, Tour&Co Tengelsmann, Plus, Kaisers, Obi, Ledi, Grosso, Markt, Magnet, A&P, Kik, Kd, Wissol, Lowa, Hermans Groep, Skala Albert Heijn, Gall&Gall, Etos, Jamin, Tops, DE Tuinene, Ter Huurne, Pingo Doce, Mana, Tops, Finast, Bi-Lo, Giant, Edward, Red, Food, Stop-Shop, Bilo, Feira Nova, Schuitema, Max, La Fraga Carrefour, Pryca, Europa discount, Ed lEpicier, Picard Surgeles, Continent, Champion, Dia, Shopi, 8 A huit, Codec, Promocash, Prodirest, Continente, MiniMarkets Metro, Makro, Huma, Meister, Primus, BLV, Winners Point, Kaufhalle, Kaufhof, Praktiker, MediaMarkt, Vobis, Real, Extra, Media Markt, Saturn

ntre dorin a de centralizare i de standardizare a proceselor i cea de func ionare independent a diferitelor entit i, ntreprinderea mondial trebuie s gseasc un echilibru ntre procesele standard cu slab valoare adugat i modelele organiza ionale foarte flexibile care s permit integrarea pe pie e locale a unor inova ii cu puternic valoare adugat. Pentru a acoperi costuri fixe mari exploatnd o organizare mondial a aprovizionrii i produc iei, solu ia cea mai simpl ar fi aceea de a concepe produse mondiale standardizate, de a le produce n func ie de avantajele de cost pe care le ofer fiecare ar i de a le vinde pe un numr mare de pie e. Acest demers, logic din punct de vedere economic, se lovete de necesitatea men inerii numeroaselor specificit i locale. Cutarea unei mai mari productivit i, a unor economii de scar ca urmare a realizrii unor serii de produc ie lungi, determin o logic de standardizare a produselor, care cel mai adesea nu este compatibil cu nevoia de adaptare la nevoile locale ale consumatorilor.

47

Evolu ia comer ului en detail n Europa este marcat de trei faze majore: 1. Stadiul ini ial caracterizat printr-un numr mare de puncte de vnzare, gestiune relativ simpl a acestora. Este vorba de comer ul tradi ional independent. 2. Stadiul intermediar caracterizat prin: reducerea numrului punctelor de vnzare creterea suprafe elor punctelor de vnzare acordarea de discounturi tot mai considerabile. n ultimii 20 de ani pre urile nu au ncetat s scad (15,6% n panifica ie, 35,6% n produse pentru igien i cosmetice); centralizarea deciziilor, dezvoltarea mrcilor proprii ale distribuitorilor. 3. Stadiul de maturitate, distribuitorii devenind adevrate ntreprinderi de comer , caracterizat prin: concentrare; diferen ierea ntreprinderilor de comer prin pozi ionare adaptat i originalitatea mrcilor; apari ia i dezvoltarea unor func ii specifice ntreprinderilor i la nivelul distribuitorilor: marketing, achizi ii strategice, logistic. Faza 1 Comer tradi ional Faza 2 Marea distribu ie Faza 3 ntrep. de comer Germania Benelux Fran a UK
Concentrarea comer ului Centralizarea deciziilor strategice Apari ia i dezvoltarea de noi func ii

Italia, Portugalia, Fran a Spania 1980

Multe puncte de vnzare Gestiune simpl a PDV Factor rela ional imp.

Reducerea nr. PDV Creterea supr. Concentrarea deciziilor comerciale Gestiune complex a PDV

Fig. 4.3. Ciclul de via al distribu iei n Europa Acest lucru ne arat c la nivel european un productor este confruntat cu diferite stadii de maturitate a distribu iei, iar ntreprinderile logistice trebuie s coexiste pentru a asigura distribu ia din locurile de produc ie ctre cele de consum. Organizarea logistic bazat pe livrarea direct depozitul productorului magazin (modelul italian) sau pe circuite dominate de depozite ale distribuitorilor (modelul francez) conduce la situa ii uneori contradictorii. ara Italia Portugalia Spania Belgia Fran a Marea Britanie Germania *PL puncte de livrare Nr. De magazine la 1000 loc. 4,8 4 2,7 1,6 1 0,9 0,9 Nr. de PL* pentru a avea acces la 95% din pia 70.000 10.000 30.000 600 300 150 5.000

48

4.3. Structuri logistice n marea distribu ie Pentru marea distribu ie logistica este o miz major deoarece: 1. Exist o mare diversitate comercial a distribuitorilor diversificarea punctelor de vnzare ale distribuitorilor n interiorul aceluiai grup pe tipuri de produse, n func ie de mrimea magazinului ridic probleme specifice care din punct de vedere logistic presupun o abordare pe familii logistice (consumul mediu de pale i pe sptmn este de 1 pentru mici magazine, 2 pentru mari magazine, 15 pentru hipermagazin tip Auchan, 9,5 pentru Carrefour). 2. Valoare relativ redus a produselor i concuren axat pe pre : bunurile de larg consum au valoarea pe Kg variabil, dar redus n compara ie cu alte produse (electronice, de exemplu). Aceast valoare variaz de la 0,15 euro/kg la 4,6 euro/kg. Costurile logistice pot reprezenta 4% pentru produsele de valoare mare pn la 20% pentru produsele grele sau voluminoase sau care necesit condi ii de transport i ambalare specifice. Productorii au oferte de pre lund n considerare pale i comple i, comenzi regulate, ncrcare complet a mainilor. 3. Incertitudinile legate de volume i impactul asupra promo iilor: magazinele nu sunt frecventate la fel n fiecare zi a sptmnii. ncrcarea maxim este smbta i n oarecare msur miercuri. n timpul anului aglomera ia mare este de srbtori. Pentru a ncerca o echilibrare a fluxurilor, pe lng fluctua ia natural se ncearc i o stimulare artificial prin promo ii periodice. 4. Sensibilitate la ruptura de stoc. Hipersegmentarea pie elor determinat de micromarketing i de apari ia continu de noi produse i noi mrci, complic considerabil previziunile de consum i conduc la rupturi n fa a crora consumatorul este din ce n ce mai sensibil. Pe de alt parte o supraestimare a cererii ar conduce la cantit i prea mari de produse n raft, fiind apoi necesar preluarea, n vederea reciclrii, n alte lan uri de distribu ie. Aceste degajri de produse (unele chiar expirate) sunt foarte costisitoare din punct de vedere logistic deoarece dubleaz costurile de transport i manipulare i determin scderea performan elor distribuitorului pe m2. 4.4. Strategii logistice ale distribuitorilor Logistica este elementul central al strategiei distribuitorilor din mai multe motive: 1. Competi ia axat pe pre conduce la politici de volum. Mai mult, distribuitorii sunt interesa i de condi iile de aprovizionare crend centrale de achizi ie. Pentru unii distribuitori achizi iile speculative9 s-au putut dezvolta fiind impulsionate de politicile promo ionale ale unor productori. 2. Stimularea competi iei n amonte. Faptul c distribuitorii fac aprovizionarea micilor productori le ofer ocazia de a presta i servicii logistice ctre acetia (micii productori neavnd ansa de a organiza o logistic performant). Distribuitorii ntre in i o competi ie local ntre mrcile na ionale, cele locale i mrcile lor. 3. Maximizarea performan ei comerciale. Distribuitorii sunt n msur s converteasc o suprafa de stocaj din magazin n suprafa dedicat vnzrii pentru a spori rentabilitatea investi iilor, dar devine esen ial un sistem logistic de reaprovizionare rapid a punctelor de vnzare. 4. Transparen a costurilor logistice. Asumarea rspunderii pentru aprovizionarea cu anumite produse nseamn cunoaterea costurilor logistice generate de aceste activit i. Detailitii sau productorii care impun ca i condi ie de livrare franco magazin

Prin achizi ii speculative n elegem achizi iile anticipate n raport cu nevoia real pentru a putea beneficia de un avantaj de pre (anticiparea unor creteri de pre uri, opera iile promo ionale ale productorilor)

49

sunt beneficiarii exclusivi ai ctigurilor din productivitate la nivelul lan ului de aprovizionare. 5. De la fluxurile fizice la fluxurile de informa ii. Apari ia sistemelor logistice a dus la deconectarea productorului de punctele de vnzare, astfel comenzile sunt centralizate n depozitele distribuitorilor, iar capacitatea de a prevedea comenzile viitoare este n scdere. 6. Ameliorarea nivelului serviciilor. Creterea vitezei de rota ie a produselor la raft i diminuarea rupturilor de stoc sunt mize majore care in de ameliorarea performan ei comerciale a punctelor de vnzare. 4.5. Organizarea logistic a distribuitorilor n marea distribu ie organizarea la nivel logistic difer n func ie de strategiile urmrite i de caracteristicile magazinelor. Raportul dintre m2 aloca i vnzrii i m2 aloca i opera iilor logistice variaz n func ie de ntreprindere ntre 2 i 4. n general pentru 1m2 destinat vnzrii ceva mai mult de 1/3 m2 este necesar pentru activit i logistice. Ecarturile n raport cu aceast medie variaz n func ie de politicile speculative specifice, astfel: 1. Cutarea economiilor de scar. Indiferent de tipul de magazin deservit n aval obiectivul principal este acela de a reduce costurile de aprovizionare a punctelor de vnzare i acest lucru este posibil la nivel de volume. Platformele logistice de mai mult de 50000 m2 nu sunt rare. Sunt adevrate uzine n care se stocheaz i se pregtesc comenzile consolidate pentru magazine. Astfel, la nivelul depozitelor distribuitorilor dou tipuri de organizri sunt posibile: depozite specializate fie pe tipuri de produse stocate (uscate, lichide, congelate) sau n func ie de dimensiunile ntreprinderilor situate n aval (depozite care deservesc marile magazine sau depozite care deservesc puncte de vnzare de talie redus). depozite polivalente care regrupeaz game variate de produse i le livreaz ctre magazine de mrime diferit, dar reunite sub o marc. Unele depozite de acest tip reuesc s ob in economii de scar relative la flotele de camioane care fac distribu ia. Se utilizeaz camioane multitemperatur care fac livrri de produse uscate ziua, iar noaptea produse proaspete, ceea ce mbunt ete i gradul de utilizare a vehiculelor. 2. Natura pilotajului fluxurilor. Dimensionarea loturilor pentru reaprovizionare nu este uor de fcut deoarece profilul consumului nu este acelai n timp sau nu rspunde unei distribu ii statistice a crei parametri sunt fixa i. Din acest motiv produsele au fost clasificate pe categorii omogene din punct de vedere al metodei de gestiune a stocurilor n: produse n promo ie sau pentru stocaj speculativ; produse proaspete sau cu ciclu de via marketing i comercial foarte scurt (cdere rapid n desuetudine); produse cu valoare redus; produse cu profil stabil al consumului; produse cu rota ie lent; produse sezoniere. 3. Optimizarea modului de pregtire a comenzii. Diminuarea costurilor logistice nu are n vedere numai volume tot mai importante, ci i diminuarea rupturilor, minimizarea cilor parcurse cnd este vorba de pregtirea comenzilor, dar i de punerea n raft. Performan a economic a depozitului (n termeni de productivitate) este puternic afectat de organizarea suprafe elor de stocaj n func ie de rota ia articolelor, cantit ile manipulate i numrul de produse. Mecanizarea depozitelor, a opera iilor de picking, de ncrcare i descrcare sunt eficiente cnd este vorba de volume importante, dar regulate i care se refer la un numr limitat de referin e. 50

4. Implantarea geografic. Alegerea numrului de depozite sau centre de distribu ie depinde de rspndirea geografic a magazinelor. Reaprovizionarea punctelor de vnzare depinde de apropierea dintre centrele de distribu ie i locurile de consum. De obicei raza de ac iune a depozitelor este de 200 km, iar reaprovizionarea se face n mai pu in de trei ore pentru produse uscate i ntr-o or i jumtate pentru produse proaspete (Intermarch). 5. Subcontractarea. n unele cazuri activitatea logistic este o activitate marginal, activitatea comercial fiind considerat activitatea prioritar. 6. Opera iile de post-manufacturing, mai ales n cazul unor ac iuni promo ionale. Creterea importan ei distribuitorilor a fost nso it de o cretere a controlului asupra lan ului de aprovizionare n detrimentul productorilor. Acest control s-a manifestat pe dou planuri: controlul logisticii ca fluxuri fizice. Platformele logistice apar in unor prestatori care se afl sub controlul distribuitorilor. controlul informa iilor logistice. n unele magazine (Carrefour, de exemplu) casele de marcat (Electronic Point of sales) care scaneaz codurile de bare au i rolul de a asigura cunoaterea volumului vnzrilor pe tipuri de produse n fiecare zi i n fiecare punct de vnzare. Aceste informa ii pot fi vndute productorilor care doresc o ameliorare a performan ei comerciale a produselor aflate n raft, pot fi folosite pentru recompletare sau pentru realizarea unor promo ii (puncte de vnzare date sau promo ii virtuale). 4.6. Rolul platformelor logistice n strategiile de achizi ie ale lan urilor de distribu ie Dup anii `80 marea distribu ie a luat n considerare n elaborarea strategiei i variabilele logistice. Distribuitorul cumpr de la furnizorul su dou componente n cadrul unui pre global: produsul fizic serviciul de aprovizionare (transport, termene, frecven ) Pentru procesul de negociere separarea acestor componente reprezint o oportunitate deoarece oferta de pre a ntreprinderii furnizoare poate fi separat pe aceste componente: produs i servicii. Competi ia asupra pre urilor n care s-au angajat distribuitorii a ridicat i problema ctigurilor din logistic, aceasta devenind un element al negocierii ntre productor i distribuitor. Unele ntreprinderi au ncercat s investeasc n infrastructuri logistice (platforme i flote de camioane pentru transport), altele au optat pentru achizi ia de presta ii externe. Privit pe o perioad de trei ani acest proces de negociere poate fi privit astfel:
Anul N-1 Pre vnzare 100 euro Livrare direct ctre magazin Depozitul productorului

Depozitul distribuitorului

Puncte de vnzare

51

Anul N Pre de vnzare 90 euro Livrare ctre depozitul distribuitorului. Miza distribuitorului este de a realize o gestiune a distribu iei terminale cu un cost mai mic de 10 euro (100-90)

Depozitul productorului

Depozitul distribuitorului

Puncte de vnzare

Depozitul productorului

Depozitul distribuitorului

Anul N+1 Pre de vnzare 90 euro n schimbul men inerii aceluiai pre productorul accept reluarea distribu iei directe. El va avea un cost logistic mai mare dect n anul N, dar inferior scderii pre ului de vnzare pe care a tiut s o evite.

Puncte de vnzare

Fig. 4.4. Rolul logisticii n negociere n primul an productorul realizeaz livrri directe ctre magazinele distribuitorilor (n special hipermarketuri). La sfritul primului an vor avea loc negocieri pentru anul urmtor, anul N. Distribuitorul va cere o scdere a pre urilor descompunnd pre ul de achizi ie n cele dou componente ale sale, pre ul produslui fizic i pre ul serviciului logistic. El va cere livrarea ctre depozitul su. n aceste condi ii furnizorul n loc s livreze ctre un numr mare de magazine va livra numai ctre trei mari depozite. n aceste noi condi ii pregtirea comenzilor poate fi industrializat, iar transporturile vor fi masive. Din punct de vedere al distribuitorului acest lucru determin o scdere a costurilor logistice i, n consecin , dorete i el o reducere de pre . Miza pentru distribuitorul care preia distribu ia ctre propriile magazine este aceea de a genera un cost logistic inferior economiilor pe care lla va ob ine asupra pre ului de achizi ie. La sfritul anului N negocierile se reiau. Pentru a evita o nou ncercare de diminuare a pre ului, productorul propune reluarea distribu iei direct ctre punctele de vnzare (n anul N+1), fr modificarea pre urilor din anul anterior. Miza pentru el este aceea c reluarea distribu iei capilare ctre magazine va avea un supracost comparativ cu distribu ia ctre depozite, dar acest supracost nu va fi mai mare dect diminuarea pre urilor pe care tocmai a evitat-o prin negociere. n distribu ie trecerea prin depozitul distribuitorului are o serie de avantaje legate de: reduceri de pre ca urmare a livrrii unor cantit i mari n pu ine locuri; reduceri de pre ca urmare a transferrii ctre distribuitor a unor activit i logistice: stocaj, pregtirea comenzilor pentru magazine; controlul pe care distribuitorul l are asupra unei pr i a lan ului logistic limiteaz vizibilitatea productorului asupra pie ei;

52

a livra ctre o platform a distribuitorului mpiedic productorul s cunoasc situa ia exact a consumului, iar aceste informa ii pot fi folosite de ctre distribuitor ntro negociere. Platformele logistice sunt i un mijloc pe care distribu ia l are la dispozi ie pentru a intensifica concuren a ntre furnizori. n func ie de marc, prin platformele distribuitorilor trece un procent mai mare sau mai mic din fluxurile de mrfuri. De exemplu, la Carrefour i la Intermarch 90% din fluxuri trec prin platformele distribuitorilor, iar la Leclerc numai 30%. Livrarea direct ctre magazine i livrarea prin platforme situa ie comparativ Tab. 4.5 Livrare direct Livrare prin platform magazin Avantaj pre Nu Da Productivitate transport Redus Ridicat Comand minim Da Nu Promo ii Bun adaptare local Incitarea furnizorilor Reduceri la sfrit de Nu Nu an

4.7. Circuit, re ea, canal de distribu ie i organizarea logistic 4.7.1. Defini ii, participan i, opera iuni posibile Preocuprile unui productor nu se limiteaz numai la simpla fabricare a unui produs sau la conceperea unui serviciu. Punerea la dispozi ia clientului a produsului finit este una dintre variabilele fundamentale ale mixului su de marketing. Productorul, chir dac are de ales modul de distribu ie pentru fiecare din produsele sau serviciile sale, nu va desfura aceast activitate singur. Ansamblul celor care particip la punerea la dispozi ia clientului final a unui bun sau serviciu alctuiesc un circuit de distribu ie. Astzi, din ce n ce mai complexe i mai ramificate, circuitele de distribu ie sunt adesea numite re ele de distribu ie. Circuitele de distribu ie pot fi regrupate n ansamblul circuitelor care utilizeaz o aceeai metod se vnzare. n categoria canalelor de distribu ie includem vnzarea prin coresponden , vnzarea prin hipermaketuri, vnzarea la domiciliu etc. Pentru a difuza un acelai produs un productor poate alege un circuit care se nscrie total sau par ial n acelai canal, sau mai multe circuite care se nscriu n canale diferite. n lucrrile anglo-saxone nu se fac diferen e ntre aceti termeni Circuitele, re elele i canalele de distribu ie sunt reunite sub termenul generic de marketing chanel. Un canal de distribu ie poate implica numeroi intermediari. Orice canal ns pornete de la productor i ajunge la consumator. n cazul vnzrii prin magazin, componentele canalului de distribu ie sunt: productorul; angrosistul; una sau mai multe platforme de achizi ie na ionale sau locale; magazinul care este ultimul element al canalului nainte ca produsul s ajung la consumator. Lungimea unui canal depinde de numrul de participan i. Pentru vnzarea prin coresponden (VPC), societ ile de VPC joac rolul de unic intermediar ntre 53

productor i consumator. n circuit pot interveni prestatorii logistici care au rolul de a asigura transferul mrfurilor de la un intermediar la altul. Printre opera iile care se efectueaz regsim transportul ca opera ie fundamental, deoarece este necesar cte un transport de fiecare dat cnd punerea la dispozi ie a unui produs necesit deplasarea acestuia. Manipularea intervine la fiecare opera ie de transport. Ea presupune a pregti mrfurile ce vor fi ncrcate, precum i ncrcarea i descrcarea acestora. Pentru a reduce costurile de transport este necesar optimizarea ncrcrii. Opera ia de grupaj presupune a ncrca n un acelai vehicul mai multe tipuri de produse diferite, dar care au aceeai destina ie. Frac ionarea este opera ia invers gruprii, prin care loturile de mrfuri avnd aceeai provenien sunt separate n loturi de talie inferioar i trimise spre destina ii diferite. Asortimentul nseamn a pune la dispozi ia clientului un ansamblu de produse diferite n acelai loc i sub aceeai form de prezentare. Asortimentul poate fi destinat unui magazin (pentru cumprtorul final), unui depozit (pentru cumprtori intermediari) sau poate fi virtual (cataloage sau vnzare prin coresponden ). Stocajul const n a pstra produsul n acelai loc o perioad mai mare de timp. Stocul poate fi repartizat n ntreg lan ul. El poate fi n depozitul de produse finite al productorului, n depozite intermediare, la angrositi sau n magazine. Stocurile care se constituie au rolul de a asigura disponibilitatea produsului, pentru a evita rupturile. 4.7.2. Clasificarea canalelor de distribu ie n func ie de lungimea canalelor de distribu ie distingem: canale directe n care nu exist intermediari ntre productori i consumatori (patiserii artizanale, restaurante). n cadrul acestei categorii distingem: canale scurte (un singur intermediar (magazinul detailistului care face vnzarea ctre client) canale lungi (mai mul i intermediari). Aceste canale prezint o serie de avantaje: externalizarea unor opera ii, diluarea costurilor de distribu ie (stocaj, transport) repartizate pe toat lungimea canalului. Din punct de vedere al consumatorului final canalele de distribu ie pot fi: vnzarea n magazin; vnzarea la domiciliu; vnzarea prin coresponden ; vnzarea prin distribuitoare automate (bilete de tren, de exemplu); altele. n func ie de natura colaborrii ntre productori i intermediari distingem: distribu ia intensiv: productorul caut a distribui produsele sale prin ct mai multe puncte de vnzare; distribu ia selectiv: productorul alege un numr de magazine prin care va vinde produsele. Alegerea va fi fcut n func ie de pozi ionarea geografic sau de calitatea serviciilor prestate ctre clien i; distribu ia exclusiv: productorul nu autorizeaz dect un singur punct de vnzare pentru a distribui produsele ntr-o anumit zon. Detailitii beneficiaz de exclusivitate; distribu ia prin franciz: productorul alege ntreprinderile partenere care vor difuza produsul, beneficiind de sus inere din partea acestuia (imagine, know-how, asisten comercial).

54

4.8. Sell-in /sell-out i consecin e logistice n momentul n care intermediarii unui canal de distribu ie situa i ntre productori i consumatori identific o nevoie care pentru a fi satisfcut necesit punerea n oper a unui sistem logistic este posibil a avea n vedere utilizarea mai mult sau mai pu in intensiv a acestui sistem n structurarea rela iilor. Gradul de maturitate logistic a unui distribuitor i permite utilizarea infrastructurii sale logistice pentru a transforma un semnal de consum care vine de la clien ii finali. Informa iile legate de consum puse la dispozi ia productorilor nu reflect consumul real ci cererea distribuitorilor. n cazul livrrii directe ctre magazin productorul cunoate exact consumul. n cazul livrrii ctre o platform a unui distribuitor productorul pierde contactul cu ceea ce nseamn consumul real. Distribuitorul poate stoca produsele sau poate crea un anume asortiment. Sell-in corespunde unei identificri a tot ceea ce intr n canalul de distribu ie, iar sellout ofer o repartizare cantitativ i calitativ a produselor vndute de firm ctre intermediari. Sell-out ofer o imagine asupra a tot ceea ce este vndut ctre clien ii finali, indiferent de canalul de distribu ie pe care circul. Productor
Sell-in

D1

D2

D3

D4

D5

Sell-out

Client final

Fig. 4.5. Sell-in/Sell-out n cadrul canalului de distribu ie Decalajele cantitative, calitative, temporale i geografice se regleaz ntre sell-in i sellout i apar datorit faptului c diferite canale de distribu ie pot schimba produse ntre ele. Decalajul temporal se explic n principal prin capacitatea de a stoca a canalului de distribu ie. Astfel putem constata un volum redus al vnzrilor de la productor ctre distribuitor, dar n acelai timp vnzarea ctre clien ii finali s aib volume mari. Acest fenomen corespunde unei situa ii de destocaj. Pe de alt parte, putem avea un volum important de vnzri ctre distribuitori i redus ctre clien ii finali. n aceast situa ie distribuitorii stocheaz n scop speculativ (urmeaz o cretere de pre sau promo ii).

55

Proiectarea unui depozit sau a unui centru de distribu ie Depozitul sau centrul de distribu ie are un rol cheie n strategia logistic a firmei. Acesta este, de obicei, punctul n care organiza ia reuete sau nu s-si respecte promisiunile de vnzare i de marketing, n timp ce n domeniul produc iei, marketingului si finan elor s-au putut aplica n mod liber metode de management si tehnologii sofisticate, activitatea de depozitare i distribu ie reprezint, pentru majoritatea firmelor, ultima ans de corectare semnificativ a neajunsurilor. Dac este proiectat, planificat, organizat si condus n mod corespunztor, un centru de distribu ie poate s ridice nivelul de servire reducnd n acelai timp costurile i stocurile necesare. n felul acesta, sporesc nu numai profitabilitatea si competitivitatea firmei, dar crete si cota de pia a firmei, datorit unui nivel superior de servire. Acest rol strategic al centrului de distribu ie n realizarea performan elor de ansamblu ale firmei arat ct de important este proiectarea celui mai bun sistem, care s fie cel mai eficient si din punct de vedere al costurilor. Din nefericire, no iunile de cel mai bun i de cel mai eficient din punct de vedere al costurilor" variaz de la un loc la altul. Diferen ele de costuri pentru terenuri, cldiri, for de munc si transport modific ecua ia: de asemenea, numrul liniilor de produse, viteza de deplasare a produselor, metodele de aprovizionare i de livrare pot schimba semnificativ proiectarea depozitului. Prin urmare, nu exist rspunsuri standard. Proiectarea corespunztoare presupune existen a unor cunotin e i date de intrare specializate din mai multe domenii de activitate. Binen eles c nu este posibil s examinm n detaliu toate op iunile n paginile ce urmeaz. Ceea ce putem s facem este s prezentm abordarea general de proiectare, astfel nct managerul care citete aceast lucrare s o adapteze n func ie de nevoile firmei sale, lucrnd n colaborare cu ceilal i membrii ai echipei de proiectare. Rolul depozitului si cnd se transform acesta ntr-un centru de distribu ie? Scopul ini ial al depozitului era acela de a depozita mrfuri sau bunuri. Astzi, conducerea firmelor recunoate c el reprezint mult mai mult dect att: tehnicile de tip "just in time" pot reduce semnificativ sarcina depozitrii. Din acest motiv, preferm s folosim termenul de centru de distribu ie, n locul celui de depozit. Dei ntr-o anumit msur diferen a este semantic, ea reprezint i o schimbare de concep ie. Trebuie s construim o imagine a depozitului n care bunurile se deplaseaz constant ctre destina ia final, contribuind la minimizarea timpului de depozitare i a costurilor corespunztoare acesteia. Principalele func ii ale unui centru de distribu ie sunt: Recep ia, care include func ii de tipul verificrii calit ii i cantit ii mrfurilor; Depozitarea, care cuprinde sarcina deplasrii mrfurilor de la locul de recep ie la cel de depozitare; Preluarea comenzilor: care include adesea si transportul de la locul de depozitare la locul de ncrcare a mrfurilor, efectuarea unor verificri suplimentare i a ambalrii lor; Expedierea mrfurilor: care include adesea stivuirea sau depozitarea intermediar a mrfurilor. Aa cum putem observa, majoritatea func iilor privesc activitatea de deplasare a mrfurilor. De fapt, dac lum n considerare toate costurile, cu excep ia costului stocului, costul de depozitare se va situa doar ntre 20 si 30% din costul total arunci cnd produsele sunt preluate n cutii sau alte ambalaje de dimensiuni mai mici. Prin urmare, va trebui s trecem de la conceptul de depozitare static ntr-un depozit la cel de centrul de distribu ie.

56

Rezolvarea presiunilor contradictorii Centrul de distribu ie este presat din toate pr ile si trebuie s rezolve aceste presiuni contradictorii. Directorul financiar va dori investi ii minime n stocuri i n unit ile ce constituie centre de distribu ie si, n plus, un cost minim de operare. Cumprtorul sau directorul de produc ie va dori s furnizeze un numr minim de tipuri de produse, n cele mai mari cantit i si cu frecven a minim. Directorul de vnzri si de marketing vor dori s dispun de cea mai larg gam de stocuri, care s permit o furnizare imediat a produsului, indiferent de canti tatea solicitat de client. Toate aceste dorin e urmresc s satisfac nevoile unui singur departament, dar, luate ca un tot unitar, ele vor fi contrare nevoilor firmei, n capitolele urmtoare, nu vom trata modul de rezolvare al acestor presiuni, dar va fi important pentru cel care proiecteaz sistemul s le recunoasc i s se asigure c ele vor fi rezolvate nainte de nceperea proiectrii propriu-zise. Pozi ionarea i numrul centrelor de distribu ie i n abordarea acestei probleme trebuie rezolvate o serie de solicitri contradictorii. Vor exista avantaje evidente dac vom nfiin a centre de distribu ie adiacente fiecrei pie e principale; totui, costul de aprovizionare si de livrare ar putea fi mult mai mic dac aceste centre de distribu ie vor fi pozi ionate n apropierea sursei sau surselor furnizoare, n cazul firmelor productoare, centrul de distribu ie este de obicei adiacent celui de produc ie. Pe msur ce numrul de centre de distribu ie necesare pentru servirea pie elor va creste, acelai lucru se va ntmpla si cu costul stocurilor; n consecin , costul total al centrelor de distribu ie se va mri. Din pcate, nivelul general de servire, din punct de vedere al numrului de produse disponibile, va scdea pe msur ce numrul centrelor de distribu ie va creste, ntruct este dificil s pstrm un stoc suficient din fiecare produs n cadrul fiecrui centru de distribu ie. Pe de alt parte, existen a unor unit i mai mici, adiacente pie ei, va permite adesea o livrare mai rapid si cu un cost total mai mic pe ncrctura expediat. Msurarea si rezolvarea acestor probleme nu se poate face dect bazndu-ne pe instrumente tiin ifice. Nu vom descrie n capitolul prezent acest proces. Vrem doar s-1 facem contient pe proiectant de existen a acestor probleme, n termeni generali, totui, s-a nregistrat o tendin pronun at n ultimii ani de a folosi centre de distribu ie mai pu ine, mai bine conduse, mai bine organizate si mai mecanizate. Existen a unui numr mai mic de centre de distribu ie va permite o gestionare mai bun, folosirea de echipamente electronice mai sofisticate si de servicii administrative mai complexe, un nivel mai ridicat de mecanizare i investi ii totale mai mici, toate acestea concretizndu-se ntr-un cost total mai mic i ntr-un nivel de servire mai mare. mbunt irile importante aduse de servirea n regim de urgen , mpreun cu nivelul nalt de mecanizare al acestor servicii, omogenizarea ncrcturilor i un control complex au ntrit aceast tendin .

57

O dat ce a fost stabilit numrul ideal de centre de distribu ie, a fost selectat poziionarea general si determinat pia a care urmeaz s fie servit, putem s ncepem proiectarea propriu-zis a centrului. Cele cinci elemente ale sistemului Trebuie s inem cont de fiecare dat c proiectm un sistem complex, alctuit din cinci grupe de elemente interdependente: terenul i cldirile; conducerea i personalul; echipamentul; calculatorul i echipamentele software; metodele si procedurile de operare. Cele cinci grupe de elemente nu trebuie s fie analizate izolat, ntruct costul lor poate influen a direct celelelalte costuri i poate, prin urmare, s mpiedice adoptarea unei solu ii globale optime. De exemplu, o bucat de teren ieftin, care va necesita costuri ridicate de construc ie, nu va conduce la economii; achizi ionarea unor echipamente ieftine care vor necesita angajarea suplimentar de personal ar putea s nu se dovedeasc eficient din punct de vedere al costurilor. Cum vom ti, prin urmare, de unde s pornim? Rspunsul va fi dat de sarcinile si de restric iile cu care ne confruntm. Le vom examina separat, n rndurile de mai jos. Restric iile Dei proiectan ii se plng adesea de restric iile crora trebuie s le fac fa , este bine s artm c aceste restric ii fac mai uoar proiectarea prin eliminarea unor op iuni. Din acest motiv ele trebuie mai nti identificate. Identificarea restric iilor nu este ntotdeauna o sarcin uoar; unele sunt evidente, altele sunt mai neclare. Restric ii evidente sunt urmtoarele: suprafa a de teren existent; cldirile existente; finan area disponibil; echipamentul existent care trebuie reutilizat; rata de recuperare a investi iilor care este necesar etc. Celelalte restric ii, mult mai subtile, dar la fel de importante, sunt: programele software existente; preferin a managementului; obiec iile personalului si ale sindicatului; reglementrile guvernamentale, incluznd: - normele de siguran si sntate; - dispunerea cldirilor; - protec ia contra incendiilor; - spa iile de parcare; - parcelarea suprafe elor; - accesul stradal. Astzi, trebuie s inem cont de sugestiile pe care ni le fac vecinii, fie c este vorba de firme sau persoane fizice, n legtur cu intervalul de timp n care ne desfurm activitatea, de zgomotul pe care-1 facem, de privelitile pe care le acoperim prin construc iile noastre. Utilizrile poten iale ale cldirii n viitor, ca i aspectul acesteia, reprezint, pentru o serie de firme, restric ii interne importante.

Proiectarea centrului de distribu ie

58

Colectarea datelor Colectarea i analiza datelor este activitatea cea mai ndelungat si mai laborioas n proiectarea centrului de distribu ie i a unit ilor sale, chiar si pentru cel mai experimentat proiectant. Colectarea datelor necesit capacitatea de a discerne ce date trebuie culese si cum. n general, sarcina colectrii si analizei datelor, precum si cea a stabilirii nivelului de proiectare, ocup dou treimi din timpul necesar pentru proiectarea unit ii. Motivul acestei dificult i const n faptul c, n cadrul fiecrei firme, datele exist sub diferite forme. Apoi, ele variaz de la o opera ie la alta si n func ie de solu iile de proiectare care urmeaz s fie folosite. Cu ct gama de produse este mai mare, iar profilul comenzii mai complex, cu att faza de colectare a datelor va fi mai lung i mai complex. De exemplu, un productor care realizeaz ntre 100 si 200 tipuri de produse care sunt vndute angro n pale i sau ntr-o gam dimensional limitat de cutii poate colecta relativ uor datele necesare. Pe de alt parte, o firm care vinde componente hardware sau piese de schimb pentru motoare auto poate avea ntre 20.000 si 120.000 de produse, ce se pot vinde n pale i, n cutii sau pe buc i. Ea poate avea comenzi mari pentru centrele regionale de distribu ie i comenzi urgente pentru piesele de schimb i va avea, binen eles, o mare varietate de articole de dimensiuni diferite. Un exemplu al modului n care datele necesare variaz n func ie de solu ia posibil de proiectare este selectarea produselor care sunt transportabile. Verificarea unei game mari de produse, identificarea celor care sunt transportabile, care ar putea fi transportabile si care cu siguran nu sunt transportabile este o sarcin care consum timp. Acest lucru este necesar doar dac solu ia final de proiectare include op iunea transportrii mrfurilor fr a le pune n lzi sau n alte containere transportabile. Colectarea datelor dup func ie n aproape toate situa iile trebuie s cunoatem: 1 Cum sunt recep ionate mrfurile i n ce volum? Cum trebuie depozitate si dispuse n depozit - n ce ritm si cu ce volum? 2 Ct de multe produse sunt pstrate n stoc (numite generic unit i pstrate n stoc UPS) i care sunt caracteristicile fizice ale fiecrei UPS care trebuie s fie depozitat sau manipulat? 3 Ce volum de mrfuri trebuie depozitat pentru fiecare din subgrupele care rezult din (2) si pentru orice alt diviziune sau familie de produse? 4 Care sunt profilurile comenzii (mpr ite n diviziuni sau familii de produse sau n alte sub-grupe definite la (2)? Produsele trebuie s fie verificate i / sau reambalate? Care este volumul de munc i volumul fizic care trebuie manipulat pentru ndeplinirea fiecrei sarcini? 5 Mai trebuie stivuite mrfurile care pot fi ncrcate direct? Ce tip i ce numr de vehicule trebuie utilizate, ncrcate i expediate? 6 Ce efect au zilele sptmnii sau ale lunii, ca i al i factori de sezonalitate, asupra deplasrii produselor, ca si asupra nivelului stocului? Din pcate, aa cum am artat si anterior, nu toate sistemele computerizate stocheaz informa iile solicitate si, atunci cnd o fac, se ntmpl adesea s le stocheze sub forme diferite. De exemplu, multe firme nregistreaz deplasarea produselor n func ie de valoarea lor sau de alte unit i de msur (ex., numrul de litri de vopsea vndu i n industria vopselurilor). Dei aceste nregistrri sunt utile pentru controlul financiar sau pentru planificarea i programarea produc iei, ele nu vor putea fi folosite i pentru solu ionarea sarcinilor legate de depozitarea i deplasarea produselor. Prin urmare, este necesar s utilizm anumite forme de conversie a datelor. 59

Stabilirea sarcinilor

Pu ine firme dispun de toate informa iile necesare n fiierul principal al produsului, referitoare la natura fiecrui produs. Aceste date includ mrimea cutiilor, cutiile care ncap pe un paiet, produsele care ncap ntr-o cutie si alte informa ii cu caracter relativ static, (un exemplu de fiier principal al produsului este prezentat n figura 12.5). n anumite sectoare de activitate, datele se modific ntr-un ritm rapid, iar firmele sunt pu in pregtite s investeasc timp i efort pentru actualizarea fiierului principal al produsului i aceasta pentru c exist o gam mare i divers de produse. Totui, dac proiectantul are de fcut fa unei activit i complexe de proiectare i dac este planificat un nivel nalt al mecanizrii, atunci aceste informa ii sunt esen iale. Adesea, proiectantul trebuie s munceasc sptmni n ir pentru construirea bazei de date, nainte s nceap munca propriu-zis de proiectare. Chiar i n cazul celor mai bine organizate opera ii, informa iile legate de ritmul de deplasare al produselor sau de nivelul stocurilor se vor prezenta destul de rar ntr-o form convenabil. Prin urmare, trebuie realizate programe speciale care s sintetizeze datele ntr-un mod util. Multe firme care se implic constant n proiectarea centrelor de distribu ie au elaborat n acest scop programe pe calculator. Va fi mult mai uor s utilizm serviciile unor persoane pregtite n analiza datelor dect s elaborm softuri pentru o anumit aplica ie, n plus, proiectan ii de sisteme experimenta i tiu ce date s colecteze si stpnesc metode rapide de colectare a acestor date si de transformare a lor ntr-o form utilizabil. Diviziunile i grupele de produse Determinarea diviziunii n care se ncadreaz fiecare produs este relevant numai n anumite circumstan e, n unele cazuri, firmele preiau comenzile n mod separat: de exemplu, de cele mai multe ori, sectorul de buturi spirtoase i vinuri a unui lan de supermarketuri primete comenzile, depoziteaz i preia mrfurile separat de sectoarele care comercializeaz produsele nealimentare. Tot astfel, problema grupelor de produse este uneori foarte important. Supermarketurile pstreaz produsele de hrtie separat de produsele alimentare. Si aceasta pentru c, atunci cnd mrfurile sunt livrate, sarcina aprovizionrii supermarketurile se simplific dac fiecare grup de produse este pstrat separat, n alte situa ii, grupele de produse impun o depozitare diferit este cazul mrfurilor inflamabile, a celor care necesit o anumit securitate sau a produselor care trebuie men inute la o anumit temperatur. Din aceste informa ii, se poate ob ine o sintez a datelor solicitate pentru proiectare. Ceea ce se cere i modul n care se poate ob ine vor varia att de mult de la o firm la alta, nct n aceste pagini nu ne-am propus dect s oferim cteva informa ii cu caracter general. Articole ce se pot transporta n ambalaje separate si ntr-un singur ambalaj In multe firme, produsele sunt ambalate n mod diferit. Ele pot fi ambalate n cutii care se ncarc ntr-un container (cu o capacitate de 100 de cutii), n interiorul fiecrei cutii se vor gsi 20 cutii mai mici, fiecare din acestea avnd o capacitate de 10 unit i dintr-un produs. n toate aceste situa ii, este important s identificm mrimea si tipul ambalajului n care sunt vndute mrfurile. Adesea, informa iile nregistrate pe calculator ne prezint numai numrul de unit i vndute, pe ct vreme n cadrul unui centru de distribu ie suntem preocupa i de numrul transportatorilor, al intrrilor i ieirilor de marf ca si al unit ilor manipulate. Prin urmare, n fiecare situa ie, va trebui s determinm metodologia de cunoatere a fiecrei comenzi si de separare a ei n func ie de tipurile de ambalaje n care vor fi ridicate produsele.

60

Analiz simplificat pentru gamele complexe de produse n anumite situa ii, gama de produse este att de mare si de complex, ambalat att de diferit, iar comenzile att de variate, nct analiza descris mai sus se va dovedi prea costisitoare. Trebuie s ne reamintim c orice analiz este doar un instantaneu" al unei stri de lucruri la un moment dat. ntruct tipurile de amabalaje, cantit ile comandate, ritmurile de deplasare si profilurile comenzii variaz n timp, trebuie s fim foarte aten i s nu irosim timpul analiznd o gam foarte complex de produse pentru a descoperi, atunci cnd am ncheiat analiza, c situa ia s-a modificat ntr-o asemenea msur, nct rezultatele muncii noastre au devenit inutile. Atunci cnd utilizarea calculatorului pentru determinarea cantit ii stocului si a spa iului ocupat de acesta se dovedete a fi prea complicat, va fi mai eficient s recurgem la o metod de aproximare. Trebuie s re inem c, pe msur ce gama de produse va fi mai mare, distribu ia deplasrii produselor va fi mai neregulat. Analiza lui Pareto ne arat c, n medie, 80% din deplasri se efectueaz pentru un procent de 20% n articole, iar n cazul pieselor de schimb raportul este chiar de 90% din deplasri generate de 10% din articole. Cnd aceast tehnic va fi combinat cu analiza detaliat a produselor cu cea mai mare vitez de deplasare, atunci se poate crea, ntr-un timp foarte scurt, o baz de date destul de exact (Figura 12.6). Rezumarea datelor Cu excep ia situa iei n care exist o gam restrns de produse, rezultatele analizei anterioare se vor dovedi de nen eles. Prin urmare, este foarte important ca datele s fie clasificate n subgrupe, ntr-un mod care s permit n elegerea lor. De exemplu, clasificarea unei game de produse pe grupe de produse si apoi n func ie de tipurile de ambalaje folosite pentru fiecare grup, ofer o list de informa ii care poate fi uor gestionat. Este important ca n cadrul fiecrei subgrupe datele s fie prezentate ntr-un format care s permit n elegerea lor uoar. Una dintre cele mai utile tehnici folosete calculatorul pentru a clasifica gama de produse, n multe situa ii se dovedete a fi necesar s clasificm informa iile legate de produs n moduri diferite, n func ie de elementele avute n vedere n cazul proiectrii. De exemplu, atunci cnd proiectm un sistem de preluare a comenzilor, putem s clasificm produsele n func ie de ritmul de deplasare, determinnd numrul zilnic de preluri sau accesul zilnic la un anumit produs. Pe de alt parte, pentru depozitare, vom putea face clasificarea n func ie de numrul de cutii depozitate sau, dac avem suficiente informa ii, putem determina volumul stocurilor si apoi s Informa iile suplimentare Este aproape imposibil s cunoatem nainte de nceperea analizei toate informa iile necesare pentru ducerea la bun sfrit a activit ii de proiectare. Aa cum am men ionat anterior, tipul de informa ii solicitat variaz n func ie de solu ia de proiectare pe care ne-o propunem. O dat ce au fost colectate toate datele i vom ncepe s analizm alternativele pentru depozitarea, preluarea i manipularea mrfurilor, deseori va aprea necesitatea ob inerii unor informa ii suplimentare referitoare la un grup de produse sau la o ntreag gam de produse. De exemplu, profilul mediu al comenzilor poate s ne ofere o imagine fals. Adesea, comenzile fcute de un numr restrns de clien i de dimensiuni mari, ca i comenzile interne ctre centrele de distribu ie ale firmei, pot s contrabalanseze situa ia comenzilor mici primite de pe plan local. Dac hotrm s tratm comenzile n mod diferit, n func ie de mrimea lor, vom avea nevoie de date legate de profilul comenzii pentru fiecare subgrup, n aceste condi ii, nu avem alternativ dect

61

rentoarcerea la datele de baz i renceperea analizei, iar dac datele nu exist, se impune crearea unei baze de date. Stabilirea nivelului de proiectare Toate datele si informa iile analizate si grupate pn acum se refer la trecut. Desigur, centrul de distribu ie se confrunt cu viitorul, si nu cu trecutul. Prin urmare, va fi necesar s determinm care va fi nivelul de proiectare. Aici se impun consultri cu departamentele de vnzri i marketing, si chiar cu cele de produc ie si aprovizionare. Va trebui s determinm care va fi creterea numrului de produse si a vnzrilor. Este pu in probabil s se nregistreze o cretere a vnzrilor pentru ntreaga gam de produse, astfel nct trebuie s determinm factorii de cretere specifici pentru fiecare subgrup. Va trebui s determinm, de asemenea, perioada de folosin pentru care vom proiecta centrul de distribu ie. De obicei, aceast perioad este de cinci ani de la nceperea activit ii, iar n anumite situa ii, va fi nevoie s-1 proiectm pentru o perioad mai mare de 10 ani. Dac proiectm un nou centru de distribu ie sau planificm un nivel nalt de mecanizare, nceperea activit ii n centrul respectiv va avea loc abia dup un an sau doi de la nceperea proiectrii, astfel nct proiectarea pe o perioad de cinci ani va trebui s in cont de acest lucru i s ia n calcul evolu ia indicatorilor pe o perioad de apte ani din momentul nceperii activit ii de proiectare. Elaborarea conceptelor alternative n acest moment, sarcina a fost bine determinat, iar restric iile stabilite, astfel nct vom putea ncepe s ne ocupm de activitatea propriu-zis de proiectare a centrului de distribu ie. Aici este important s ne bazm pe ajutorul unor proiectan i de sistem experimenta i. Astzi, exist pe pia o gam variat de echipamente si de op iuni pentru rezolvarea fiecrei sarcini, n plus, integrarea diferitelor elemente necesit o nalt pregtire. De regul, se pot stabili cel pu in dou, preferabil trei, alternative de proiectare. Este recomandabil ca fiecare alternativ s includ: 1 un sistem conven ional simplu; 2 un sistem cu un nivel mediu de mecanizare; 3 un sistem cu un nivel nalt de mecanizare si tehnologie. Trebuie ntotdeauna s re inem c o singur abordare de proiectare nu se aplic pentru ntreaga gam de produse. Creterea gradului de mecanizare este justificat pentru produsele cu vitez mare de deplasare. Sistemele concentrate, neselective de depozitare trebuie ntotdeauna s fie suplimentate de sistemele selective pentru produsele care au nivel redus al stocului. Desigur, n condi iile unei game largi de produse, aceasta nseamn c vor exista mai multe proiecte pentru ntregul sistem: de exemplu, vom elabora trei proiecte pentru fiecare diviziune sau grup major de produse, ntruct acestea pot fi combinate n cadrul centrului de distribu ie ntr-o varietate de moduri, va aprea o gam larg de op iuni. Un proiectant experimentat poate s elimine anumite op iuni, fr s recurg la analiz, ntruct el va tii din experien c, pentru o anumit vitez de deplasare a produselor sau pentru un anumit tip de produse, o serie de metode de depozitare si manipulare se pot dovedi inadecvate sau nejustificat de costisitoare. Utilizarea acestor proiectan i experimenta i va simplifica sarcina pe care o avem de solu ionat. n aceast etap, trebuie s re inem c nu am ajuns la proiectarea cuprinztoare a sistemului - ci numai vom ncerca s eliminm op iunile. Prin urmare, se va dovedi ineficient s proiectm fiecare subelement n mod detaliat. Pe de alt parte, proiectarea trebuie s fie suficient de corect pentru a ne asigura c ea va ajusta nivelul stocurilor 62

i viteza de deplasare a produselor, fr ca acestea s devin mai mari sau mai mici, mai scumpe sau mai ieftine, dect este necesar. O dat ce sarcina a fost definit, vizitarea altor unit i asemntoare celei ce urmeaz a fi proiectat se poate dovedi folositoare. Abia dup aceea este momentul ca proiectantul s ncerce s pun probleme legate de capacitatea centrului, de viteza de deplasare a mrfurilor etc. si s fie capabil s n eleag rspunsurile n raport cu sarcinile pe care le are de rezolvat. Nu trebuie s neglijm nici efectele creterii compuse. O cretere anual de 5% pe o perioad de 5 ani nu va nsemna o cretere total de 25% la sfritul perioadei, ntruct n fiecare an creterea se va baza i pe creterea din anul (anii) anteriori, n acest mod, de-a lungul ntregii perioade, se va putea nregistra un nivel mult mai mare al creterii. Pe de alt parte, va trebui s mpr im activitatea centrului de distribu ie n func ie de capacitatea de depozitare si de deplasare a mrfurilor. Adesea, se va dovedi mai practic s se lucreze ore suplimentare sau n schimburi suplimentare n plin sezon, dect s satisfacem ntr-un singur schimb cererile n cretere din perioadele de vrf. Aa cum s-a putut vedea, stabilirea unui nivel corespunztor de proiectare este o sarcin important, care impune apelarea la conducerea superioar a firmei. Raportul final Cnd toate datele prezentate mai sus au fost colectate, grupate, analizate i rezumate, ele trebuie incluse ntr-un raport care s descrie sarcinile existente si proiectele pentru sarcinile viitoare. Trebuie pus un accent deosebit pe nivelul de proiectare ales, cu cteva observa ii care s explice de ce s-a ales acest nivel. Raportul trebuie s ajung la to i cei implica i n stabilirea nivelului de proiectare. Stabilirea unui nivel de proiectare pentru o perioad mai mare de 10 ani, cu calcularea unui nivel anual de cretere de 10%, care s se bazeze pe cele mai mari vnzri care au loc n perioadele sezoniere de vrf, poate duce la construirea unui centru de distribu ie de cteva ori mai mare dect cel necesar ini ial, n aceast situa ie, trebuie planificat o construc ie pe etape. Va fi foarte important s avem un rezumat al bazei de date care s reflecte un consens larg, ntruct implica iile pentru firm sunt semnificative. Determinarea costurilor O dat ce opera iunile preliminare de proiectare au fost executate, fiecare subelement trebuie analizat din punct de vedere al costurilor. Trebuie evaluate toate elementele sistemului; terenul, construirea, echipamentul (inclusiv costurile pentru protec ia mpotriva incendiilor), calculatoarele i programele software, n acest mod, se va putea determina costul total de capital al fiecrei alternative. Apoi va trebui s stabilim costul anual de operare. Pentru aceasta vom apela la ajutorul unor proiectan i experimenta i pentru a determina nivelurile de personal si costurile totale. Aici se vor lua n calcul si devalorizarea prin uzur, precum si alte costuri, ca cele de nclzire-rcire (n special ntr-un centru de distribu ie n care trebuie s se pstreze o anumit temperatur), taxele impuse de autorit ile locale, asigurrile etc. O dat ce au fost estimate costurile de capital si cele de operare, este important s rezumm op iunile calitative, din punct de vedere al avantajelor si dezavantajelor pe care le putem percepe. Trebuie lua i n considerare factori cum sunt durabilitatea, capacitatea de extindere, adaptabilitatea, simplicitatea etc. Apoi va fi prezentat un raport care va con ine ntreaga gam de op iuni. Selectarea op iunii nc o dat trebuie s consultm toate persoanele implicate n luarea deciziei finale si n special pe cele care vor opera cu ajutorul sistemului. Dac ele vor fi implicate n luarea

63

deciziei, atunci vor sprijini aceast decizie si o vor transpune n practic. Fr sprijinul lor, sistemul nu va reui s func ioneze la adevratul lui poten ial. Calculele prin care se va determina rata de recuperare a investi iei trebuie fcute n func ie de politica firmei. Totui, aceste calcule nu pot conduce singure la alegerea solu iei, ntruct nu iau n considerare factori de tipul riscului si a planurilor strategice ale firmei. La fel de important este faptul c nu se vor ob ine ctiguri din toate investi iile. De exemplu, dac firma va dori s aib un nivel mai mare al stocului, atunci ea va suporta costuri mai mari. Calcularea ctigurilor din investi ii va trebui s justifice diferen ele de cost ntre diversele metode de depozitare si manipulare, i nu costul total. n anumite situa ii, nu se vor putea determina ctigurile din investi ii. De exemplu, dac va trebui s evalum produsele ca parte a unei noi proceduri, vor aprea costuri de valori corespunztoare, fr s fie posibil determinarea unor economii pentru justificarea acestor costuri. Trebuie s re inem c aceste calcule vor prognoza infla ia, cheltuieile cu personalul, nivelurile de ncadrare cu personalul, durata de via a echipamentului etc., prognoze care se vor abate uneori de la realitate: astfel, bugetul s-ar putea s nu fie foarte corect. Decizia cea mai bun trebuie s se bazeze i pe alte elemente dect costurile. De exemplu, firma va putea dori s foloseasc un nivel nalt de tehnologie pentru a beneficia de o pozi ie puternic pe pia si de o imagine diferit de cea a concuren ilor. Acestea sunt probleme care reflect op iunea managementului si fac parte din strategia de ansamblu a firmei, care nu pot fi determinate numai printr-o simpl analiz financiar. Lucrnd n grup, echipa de proiectare i conducerea trebuie s selecteze acea op iune sau acele combina ii de op iuni care s corespund cel mai bine nevoilor firmei, n aceast etap, vizitarea altor centre de distribu ie - pentru a doua oar, dac este nevoie - se poate dovedi de mare folos, cci, dup ce proiectan ii au terminat de analizat op iunile, ei vor fi interesa i s vad cum se aplic acestea n alte unit i nainte de luarea deciziei.

Dezvoltarea unor noi concepte comerciale ofer ocazia redefinirii pozi iilor principalilor actori dintr-un anumit domeniu de activitate. Comer ul electronic este n plin dezvoltare att n ce privete rela ia ntre agen ii economici (B2B), ct i n ce privete rela ia ntre vnztor i consumatorul final (B2C). n noiembrie 1999, Levis, unul dintre pionierii n domeniul comer ului electronic anun a c se retrage din sfera vnzrilor pe internet direct ctre consumator. n cea de-a doua parte a anului 1999, Amazon anun a deschiderea a 7 depozite in SUA, Germania, Marea Britanie i Fran a. La nceputul anului 2000, Houra, filial a Cora, hipermarket on line, a artat dificult ile ce pot s apar ca urmare a unui sistem logistic incorect dimensionat vizavi de un succes comercial subestimat. Rela ii Business to Consumer n cazul distribu iei BtoC clientul prezint caracteristici care au un impact semnificativ asupra sistemului logistic avut n vedere. n acest caz clientul este clientul final. Pentru o ntreprindere care distribuia produsele prin canalele clasice (angrosist detailist) profilul comenzii se modific n profunzime. A livra ctre un supermarket sau a livra ctre un client final nu este acelai lucru din punct de vedere al comenzilor. Din punct de vedere al sistemului logistic, utilizarea infrastructurii logistice specifice reaprovizionrii magazinelor este dificil n cazul pregtirii comenzilor generate de comer ul electronic. Clientul este universal i vrea ca marfa s i fie adus la domiciliu. Comer ul electronic d o form de universalitate sistemului de distribu ie care trebuie utilizat. Chiar dac ntr-o prim etap spa iul geografic este limitat la o ar sau chiar 64

Logistica n comer ul electronic

mai pu in, nu trebuie pierdut din vedere c orice client trebuie servit n timp util. De exemplu, fnac.com care ofer att produse editoriale, ct i produse informatice i video (ncepnd cu iunie 2000) primete comenzi i din alte ri. Clientul vrea ca produsul s fie livrat la domiciliu i apare problema acoperirii ultimului kilometru la un cost ct mai mic. Clientul are anumite nevoi i pentru a i le satisface trece uor de la un site la altul pn gsete produsul adecvat. n acest sens produc ia la comand sau diferen ierea ntrziat joac un rol important. De asemenea ateptrile clientului n materie de servicii sunt foarte ridicate. Acest sistem genereaz multe retururi. n Fran a vnzarea pe net este ncadrat n categoria vnzrii la distan i se supune legii Scrivener. Conform acesteia clientul are la dispozi ie 7 zile pentru a returna marfa. Percep ia asupra produsului via monitor este cel mai adesea distorsionat. Aceste diferen e apar mai ales n cazul produselor textile. Maniera de abordare a opera iunilor n domeniul comer ului electronic este diferit dup cum este vorba de o societate nou n domeniu start up a crei siteuri vor fi cu extensia .com, sau societ i prezente deja de mai mult timp, care vor avea extensia .corp. n organizarea activit ii logistice pot fi identificate patru niveluri de maturitate. Un prim nivel este cel al utilizrii infrastructurii existente i a unor prestatori de servicii clasice. Modelul utilizat n acest stadiu este cel de pure e-retailer, care fie utilizeaz sistemul logistic existent, fie nu pune deloc accent pe logistic. Cel de al doilea nivel include ntreprinderile care au hotrt s investeasc n front-office (interfa a Web cu clientul). Nevoia de a pune n aplicare a unui marketing one-to-one a deschis calea i unor alte programe utilizate de tip CRM (Customer Relationship Management). Aceste ntreprinderi i propun o ofert adaptat n timp real la nevoile clientului. Este astfel necesar conectarea n timp real a back-office-ului (logisticii) la front office cu scopul de a finaliza angajamentul fa de client. Trebuie s nu uitm c n acest domeniu concuren a este prezent la un clic de mouse. Cel de al treilea nivel include ntreprinderile care au n eles c au nevoie de un sistem logistic foarte bine organizat. Cunoscnd particularit ile pe care le are gestiunea opera iilor n comer ul electronic, acest ntreprinderi au n eles c dac gestiunea front-office-ului este fundamental pentru a atrage clientul, o logistic ireproabil va determina fidelizarea lui. Personalizarea ofertei depinde de sistemul logistic, iar satisfacerea clientului este dependent de calitatea distribu iei. Ultimul nivel reunete ntreprinderile pentru care logistica este o dimensiune esen ial a dezvoltrii lor, important fiind nu o gestiune just in time a opera iilor logistice, ci o reconcep ie just in time a solu iei ini iale elaborate. Exemple: Dac n SUA cei mai importan i constructori de automobile au dezvoltat siteuri on line care permit achizi ionarea de maini noi, dereglemetarea n 2003 a sistemului de concesiuni n Europa anun o puternic destabilizare a re elelor comerciale. n plus, dac marca este n centrul aten iei constructorilor de automobile pentru a fideliza clientela, no iunea de distribuitor multimarc se dezvolt tot mai mult. Re elele de distribu ie sunt n plin proces de concentrare. Constructorii de automobile sunt foarte apropia i de distribuitori, furnizndu-le tehnologii i solu ii pentru a-i ajuta s depeasc anii ce urmeaz, ani care vor fi marca i de o destabilizare important ca urmare a dezvoltrii comer ului electronic. n SUA, conform asocia iei distribuitorilor de automobile (National American Dealers Association), mai mult de 50% din distribuitori aveau creat un site nainte de 1998, iar 40% din cei care nu aveau nc un site aveau n vedere crearea acestuia n cel mai scurt timp posibil. Este important i distinc ia ntre autovehicule noi i cele de ocazie. Pe pia a autovehiculelor noi se remarc Auto-by-Tel, prezent deja n Marea Britanie, n rile scandinave i n Fran a (ca poart de intrare n Europa). Acest site prezint avantaje att pentru concesionar ct i pentru cumprtor. Pentru primii se ofer solu ii 65

pentru o distribu ie care s permit creterea marjelor. Din 26000 de distribuitori de automobile n SUA, 2600 au ales serviciile acestei societ i on line. Pentru poten ialii cumprtori sunt prezentate informa ii detaliate despre maini, despre modalit ile de finan are i asigurare. n plus, cumprtorul are posibilitatea de a urmri procesul de comand i de livrare. Pentru mainile de ocazie, pia a este dominat de ProCar care a negociat acorduri cu cei care gestioneaz un stoc mai mare de 4000 de maini. Reducerea duratelor de livrare, diminuarea costurilor de distribu ie i fidelizarea clien ilor sunt cteva din avantajele comer ului electronic. Miza acestuia este ns evolu ia lan ului de aprovizionare de la un sistem centrat pe furnizor, la un sistem centrat pe client. Aceast evolu ie presupune trecerea prin urmtoarele etape: 1. Prezen a pe Internet. Furnizorul pune la dispozi ia clien ilor informa ii asupra produselor i serviciilor oferite; 2. Comer ul electronic. Dincolo de informa iile asupra produselor i serviciilor oferite, furnizorii, constructorii i distribuitorii ofer posibilitatea de a comanda. Aceste dou etape sunt centrate pe furnizor deoarece informa iile oferite sunt aceleai pentru to i clien ii. 3. Punerea la dispozi ia clien ilor a unor informa ii personalizate. n aceast etap informa iile sunt disponibile pentru a ajuta clien ii n procesul de decizie. Stocurile sunt cunoscute i sunt puse n acord cu cererea, fiind astfel posibil prevenirea rupturii de stoc. Obiectivul pentru constructor nu este acela de a accelera, optimiza i automatiza propriile activit i, ci de a schimba maximul de informa ii fiabile i recente pentru a veni n ajutorul clien ilor i pentru a optimiza sistemul de distribu ie la dealeri. n luna februarie 2000 a luat fiin un proiect ntre Ford Motor Co i UPS Logistics cu scopul de a reduce termenele de livrare a comenzilor de la 15 la 9 zile. Acest obiectiv are n vedere punerea n comun de informa ii referitoare la planurile de produc ie, comenzi, posibilit i de transport. 4. Integrarea sectorial. n acest stadiu tehnologia informa ional permite o rela ie bilateral i echilibrat ntre constructori, dealeri i clien i. Rela ii Business to Business Dac tipul de rela ie B2C poate fi n eles pe baza unor modele, rela ia B2B este dificil de explicat ca urmare a unei evolu ii permanente a conceptelor de baz. Pentru a n elege acest tip de rela ie trebuie mai nti analizate tipul i particularit ile acesteia, precum i impactul asupra func iunilor ntreprinderii, n special n ce privete supply chain-ul. n englez, Digital Market Places i e-hubs, desemneaz rela ii de tip BtoB. n limba francez, recent se utilizeaz sintagma de platform de schimburi electronice de date. Dac n anul 1999, 70% din vnzrile Cisco, 40% din vnzrile Dell, 50% din cele ale lui Intel i 20% din achizi iile General Electric s-au desfurat prin intermediul comer ului electronic. Pentru anul 2004 se estimeaz c 50% din comer ul BtoB se va face prin intermediul Digital Market Places n SUA. Oricare ar fi domeniul de activitate constatm o asociere ntre concuren i pentru dezvoltarea de site-uri comune. Astfel n industria grea Arbed, Corus, ThyssenKrupp i Usinor au anun at lansarea site-ului Stell24-7.com pentru vnzarea de o el i BuyForMetals, site dedicat cumprrilor de o el. n distribu ie dou mari grupri au luat fiin : GlobalNetXchange (care ini ial regrupa Carrefour i Sears, apoi i s-au alturat Sainsbury, Metro, Target i Coles Meyer (Australia) i WorldWideRetailExchange (care reunete 17 membrii printre care Auchan, Casino, Tesco, Ahold, K-Mart). Aceste forme de asociere via Internet determin introducerea unor noi concepte ca: edesign chain management (DCM), pilotajul e-supply chain management (e-SCM), i managementul rela iilor cu clien ii (e-CRM). Scopul acestor practici este recrearea de 66

noi valori pentru client. Valorile clasice ale clientului sunt orientate ctre no iunile de pre , calitate, marc. ntreprinderile sunt mai mult interesate de produs. Astzi clientul este confruntat cu necesitatea unei mai bune alocri a timpului su. Astfel valorile fundamentale au devenit timpul i con inutul produsului (adic ansamblul func iilor ataate produsului i al serviciilor pe care acesta le furnizeaz). Apropierea ntre actori, care rmn concuren i, are n vedere trei obiective: - dinamizarea activit ii comerciale, utiliznd Internetul ca un nou canal de distribu ie i un vector de acces ctre ansamblul clien ilor i furnizorilor poten iali; - accesul la noile produse; - ra ionalizarea unor opera ii ca urmare a reducerii pierderilor de timp i a costurilor cu opera iuni administrative. Dac dimensiunea comercial (achizi ie sau vnzare) a site-urilor B2B este astzi cea mai vizibil i mai concret, apropierea pe care o determin ntre actorii unei filiere de activitate d speran a ob inerii i a unor alte efecte pozitive rezultate din aceast cooperare. Noi forme de achizi ie i vnzare La originea, nc foarte recent, a site-urilor B2B dou moduri de func ionare coexist. Un model este cel denumit Buy-side, orientat ctre aprovizionare i cunoscut ca eprocurement, iar cel de al doilea denumit Sell-side, orientat ctre client. Primul model (Buy-side) rmne modelul dominant, focalizat pe cutarea reducerii costurilor de aprovizionare pentru ntreprindere. furnizor

furnizor

cumprtor

furnizor

Fig. 1 Modelul Buy-side Astfel o ntreprindere poate propune furnizorilor si de a veni n ntmpinarea nevoilor exprimate de aceasta prin: cataloage on line, rspunsul la un apel de ofert, participarea la licita ii electronice (e-auction) sau prin punerea la dispozi ie a unor capacit i de produc ie temporar disponibile. Avantajul site-urilor cu cataloage este acela c se poate realiza fuziunea acestor cataloage ntr-un catalog unic disponibil pentru to i cumprtorii. Aceast solu ie necesit ns o arhitectur informatic complex, care s lege ntreprinderea cumprtoare de diferi ii furnizori i care nu este uor accesibil ntreprinderilor mici. n acest mod a luat fiin Digital Market Places multifurnizor i multiclient i care are n vedere punerea n comun a mai multor activit i, care ini ial se desfurau n paralel.

67

Func ionarea site-urilor BtoB Tab. 1

Descriere Tipul produsului Pre ul Beneficiarii

Multi-catalog Reunete mai multe cataloage on line Produse complexe bine definite sau produse standard a cror varia ie de pre este redus Predefinit Achizitorul: costuri de tranzac ie reduse, posibilitatea de a compara produsele i de a dispune de o gam larg Vnztorul: costuri de operare reduse, accesul ctre numeroi cumprtori Autoxchange, Parts.com, Airbus, Skyfish, Aviationx, Bigelelectronics, echemicals, Chemdex, esteel, Plasticsnet, Verticalnet, OrderZone, Paperexchange

Licita ie Realizarea de licita ii on line Mrfuri perisabile, provenite din stocuri excedentare sau produse rare Dinamic i cu varia ie ntr-o singur direc ie Persoanele care emit cererea ini ial, fie c este o ofert de vnzare sau o cerere de cumprare

Schimb Consultare on line a caietelor de sarcini Produsele din caietul de sarcini Dinamic, cu varia ie n ambele sensuri Cumprtorul i vnztorul beneficiaz de costuri de tranzac ie reduse

Benchmark

Autoxchange, Parts.com, Airbus, Skyfish, Aviationx, Bigelelectronics, echemicals, e-steel, Plasticsnet, Verticalnet,

Autoxchange, Airbus, Skyfish, Aviationx, Bigelelectronics, echemicals, e-steel, Paperexchange

Aceste site-uri pot fi segmentate n func ie de produsele cu care opereaz: - consumabile, nespecifice unei anumite industrii; - produse industriale, care servesc ca inputuri n procesul de produc ie. Modelul Sell-side vine s completeze dispozitivul. Scopul acestui mod de organizare este acela de a reduce costurile prin preluarea i gestiunea automat a comenzilor. Se poate crea un site pentru vnzare on line 24 de ore din 24.

cumprtor

furnizor

cumprtor

cumprtor

Fig. 2 Modelul Sell-side n cazul n care oferta include un proces sau o func ie care implic un ansamblu de sectoare de activitate (consumabile de birou, sisteme de frnare), spunem c site-ul este orizontal. n cazul n care oferta se adreseaz unei singure filiere de activitate sau unei pie e (automobile, aeronautic), spunem c site-ul este vertical.

68

Noi concepte n achizi iile electronice: siteuri de achizi ii grupate i siteuri de comparare a pre urilor n ce privete siteurile de achizi ii grupate (co buying) precum Clust.com (care i-a ncetat activitatea)sau Letsbuyit (care are probleme financiare) au propus acest nou concept n care consumatorul poate influen a pre urile, se poate implica n crearea i fabricarea produsului. Consumatorii sunt organiza i n comunit i care au astfel for a necesar pentru a negocia pre urile i pentru a dezvolta ini iativele consumatorilor. Un site precum Clust.com se definea astfel: o comunitate de consumatori on line care utilizeaz puterea membrilor si i a partenerilor pentru a consuma i a cumpra mai avantajos. Oportunit ile de achizi ie sunt n func ie de cantit ile cerute. Cnd cererea atinge un anumit nivel, se negociaz pre ul pe baza cererii de ofert. Pre urile fiind n func ie de cantit i, o cretere a cantit ilor va determina o scdere a pre urilor. Membrii siteului pot face propuneri n legtur cu produse noi sau cu noi func ii ale aceluiai produs. Dac cererea atinge un anumit nivel i dac produsul este tehnic realizabil, atunci aceste organiza ii pot determina realizarea produsului sub marca lor. Pentru o bun func ionare a acestui sistem este nevoie de o component logistic foarte bine dezvoltat, deoarece problema disponibilit ii produsului la furnizor este foarte important. Timpul necesar pentru consolidarea comenzilor din partea clien ilor poten iali poate fi relativ lung (una sau dou sptmni), termen care nu este ntotdeauna compatibil cu angajamentul furnizorului de a asigura un stoc de produse care s satisfac cererea n ansamblul su. Din acest motiv exist i tenta ia unora de a constitui stocuri de siguran , cumprnd anticipat la un pre bun, de a stoca marfa i de a o face disponibil atunci cnd apare o cerere din partea comunit ilor de cumprtori. Astfel conceptul original de achizi ii grupate a suferit modificri esen iale, iar cutarea celui mai bun pre tinde ctre limit. O serie de alte probleme ca volumele i eterogenitatea cererii repun n discu ie existen a acestor siteuri. Cumprarea mai multor produse de ctre un client pe internet a determinat apari ia unei cereri de livrare grupat. nc de la prima comand pentru o anumit referin trebuie nceput pregtirea acesteia, adic punerea n ateptare pentru a fi completat cu alte produse solicitate. Comer ul electronic i e-logistica Conceperea unor modele logistice fiabile n comer ul electronic ridic o serie de probleme: 1. Sistemul informa ional. Informa iilor transmise dinspre back-ofice spre front-office pentru a asigura buna func ionare a acestuia trebuie s includ elemente legate de termene de livrare, stocuri, pentru un numr mare de referin e. Aceste stocuri cuprind att produse disponibile, ct i produse nestocate care vor fi livrate la comand. 2. Dezvoltarea acestui tip de comer i a numrului de site-uri a dus la apari ia concuren ei ntre acestea i, implict, la nevoia de diferen iere prin termene de livrare. Pe msur ce termenele se reduc este necesar constituirea unor stocuri pentru a servi prompt clien ii. De obicei n cataloage sunt prezentate foarte multe produse, dar disponibile (mijlocul gamei) sunt numai cteva. Gestiunea bazelor de date duce, de multe ori, la o infla ie a ofertei, care, pentru a fi onorate, necesit un sistem logistic foarte complex. 3. A onora un angajament fcut pentru ansamblul unei oferte (inclusiv produse nestocate) necesit acorduri foarte riguroase cu furnizorii. 4. Capacitatea de a administra o comand n curs. Dac o comand pentru 5 produse este alctuit dintr-un produs care se afl pe stoc i 4 produse care trebuie aprovizionate de la 4 furnizori diferi i, nc de la recep ia primului produs comanda trebuie pus n ateptare. Cnd volumul comenzii cuprinde cteva mii de produse pe zi

69

cu o rat de ateptare de 50%, putem spune c solu iile care trebuie aplicate depesc cu mult zona virtualului. 5. n comer ul electronic apare problema distribu iei terminale. Dei exist firme specializate n distribu ia la domiciliu, de multe ori pre urile practicate de acestea sunt foarte mari, iar produsele vndute pe net nu pot suporta aceste costuri. 6. De multe ori clientul se ateapt ca la livrare produsul s fie i instalat, ccea ce este destul de dificil. 7. Sistemul logistic trebuie s fie un sistem foarte reactiv, deoarece clientul i poate modifica op iunea n orice moment (anularea comenzii, modificarea produselor, cantita ilor, locului de livrare. Din acest motiv vnzarea pe net ntregistreaz o rat mare de retur. 8. Este important gestionarea retururilor indiferent de locul de provenien al acestora. Se s ie c fidelizarea clientului presupune suportarea cheltuielilor legate de retururi. Complexitatea solu iilor logistice a determinat ca operatorii pe net s fac apel la societ i prestatoare de servicii logistice, care i vor adapta oferta comer ului electronic. Pota are capacitatea de a face o distribu ie capilar. Ooshop (site Carrefour) a elabirat un sistem propriu de stocaj, pregtire a comenzilor i livrare n mediul urban. Dac pentru unele elemente s-a apelat la subcontractare (transportul terminal), cea mai mare parte a problemelor este gestionat de Ooshop, ceea ce i asigur un avantaj concuren ial greu de recuperat. Comer ul electronic este ntr-o permanent tranzi ie, cu strategii foarte schimbtoare. Trebuie deci, propuse solu ii logistice care s poat fi adaptate din mers (pe principiul Plug and play). n orice moment sistemul logistic care tocmai ncepuse s se dezvolte trebuie s poat fi debranat i reconectat la un sistem diferit de sistemul ini ial prevzut, pentru a oferi n timp real solu ii opera ionale noilor constrngeri aprute sau noilor orientri strategice. n comer ul electronic nu cel mare l nghite pe cel mic, ci cel mai rapid l nghite pe cel mai lent. Solu iile trebuie concepute i aplicate n timp foarte scurt. Pentru o bun func ionare a unui sistem logistic este important infrastructura i coeren a oamenilor. Organiza iile de tip groupware pot fi bine adaptate din acest punct de vedere.

70

Capitolul 7 Sistemul informa ional al activit ii logistice

Una din importantele schimbri att n domeniul teoriei economice, al managementului strategic precum i n domeniul logistic este trecerea de la ntreprinderea conceput ca o citatdel la ntreprinderea conceput ca arhipelag, care trebuie s gestioneze multiple interfe e cu alte ntreprinderi i a cror reuit individual este direct legat de reac iile, competen ele i reuita celorlalte. Aceast evolu ie este nso it de reconsiderearea rolului strategic al gestiunii fluxurilor asupra func iei logistice, asupra responsabilit ilor logistice, asupra frontierelor organiza ionale interfunc ionale interne i asupra interfe elor externe. Dezvoltarea managementului logistic a permis trecerea de la o abordare opera ional i reactiv a gestiunii fluxurilor, la o abordarea conceptual i proactiv. n practic se observ c dimensiunea inter-organiza ional nu este luat n considerare nc din faza de concep ie i formulare a strategiei, dar ea se impune pe msur ce performan ele cutate n termeni de cost, calitate, fiabilitate, termene, nivel de informare, sunt ridicate. Pentru logistic aceast evolu ie este nso it de o semnificativ schimbare de paradigm10. Dup cutarea unor solu ii de optimizare care puneau accentul pe gsirea de solu ii optime, logistica s-a orientat ctre ra ionalizarea cognitiv care punea accentul pe coordonarea actorilor i gestiunea interfe elor dintre acetia, adic pe cutarea unei productivit i pe ansamblu. Toate aceste muta ii au fost posibile prin dezvoltarea tehnologiilor informa ionale i de comunica ii (TIC), care a declanat i accelerat evolu ia dispozitivelor logistice, fcnd posibile numeroase vise n domeniul logisticii11. Sistemul informa ional i de comunica ie logistic al ntreprinderii (SICLE) a permis reconsiderarea limitelor spa iului i timpului care caracterizeaz sistemul logistic, autoriznd forme interna ionale de organizare cu fluxuri trase i mpinse, care permit satisfacerea rapid a clien ilor, costuri reduse i o puternic flexibilitate opera ional i strategic. Marea majoritate a sistemelor informa ionale au fost concepute ntr-o perspectiv strict intra-organiza ional. O re ea de ntreprinderi n curs de constituire nu va putea fi performant din punct de vedere logistic, dac se limiteaz la schimburi ntre sisteme informa ionale individuale (mai prcis ntre SICLE individuale). Pilotajul sistemului logistic impune nu o transformare a sistemului informa ional pe msura dezvoltrii ntreprinderii, ci o concep ie a priori inter-organiza ional. Comisia European12 arat c rolul sistemului logistic este acela de a optimiza fluxurile logistice, fiind centrat pe trei categorii de fluxuri: fluxul de bunuri de la surs pn la consumatorul final, fluxul financiar i cel informa ional. Aceast defini ie sintetic explic importan a sistemului informa ional n pilotajul fluxurilor. Prin ansamblul sistemului logistic n elegem o re ea de actori lega i ntre ei prin interdependen e verticale, orizontale i diagonale13, re ea n care este imposibil ca un membru s piloteze toate aceste fluxuri, dar nu poate fi exlus existen a unor lideri locali pe anumite segmente ale lan ului logistic. Lan ul logistic include dou elemente principale: timpul i numrul de actori participan i a cror obiective ar trebui s fie co-

David B, Les trois ges de la logistique: mmoire dune exprience pdagogique, A doua conferin GRAAL cu tema Changements: systme logistique et dynamique des organisations, Bordeaux, 1997, p 86-102. 11 Fabbe-Costes N., Le rle transformatif des SIC et TIC sur les interfaces multi-acteurs de la distribution et de la logistique, n lucrarea Faire de la recherche en logistique et distribution?, Vuibert Fnege, Paris, 2000, p.171-194 12 European Commission, Transport&Logistics in Europe, European Commission & PriceWaterhouseCoopers, Bruxelles, 1999 13 Joffre P., Koenig G., Gestion stratgique. Lentreprise, ses partenaires-adversaires et leur univers, Litec, Paris, 1992

10

71

concep ia i co-pilotajul14, cu scopul de a reui o coordonare a ac iunii, mai mult dect un control al acesteia. Etapele pilotajului fluxului logistic: 1. Concep ia proceselor i a dispozitivelor (construirea re elei, a modalita ilor de func ionare i evolu ie), ceea ce presupune a comunica cu privire la structura produselor (concep ie, diferen eire, competen e cerute); 2. Previziunea activit ilor, n special cele din aval, fluctua ii i muta ii posibile, modalit i de a face lan ul logistic flexibil; 3. Definirea obiectivelor de atins i a valorii care trebuie create (fixarea criteriilor i a nivelurilor de performan cutate, a modalit ilor de msurare i de mpr ire a valorii create); 4. Planificarea i apoi coordonarea efectiv a activit ilor (verificarea compatibilit ii regulilor de gestiune, posibilit ilor de sincronizare a ritmurilor de circula ie a diferitelor fluxuri, modalit ilor de ghidare a fluxurilor, capacitatea de a reac iona n situa ii neprevzute); 5. Urmrirea activit ii (definirea nivelului de trasabilitate dorit, msurarea performan elor efectiv ob inute, trecerea n revist a situa ilor neprevzute care au aprut i a modului cum s-a reac ionat); 6. Evaluarea proceselor i supravegherea mediului, aspecte fundamentale pentru a evolua n timp. Comunicarea n cadrul lan ului logistic trebuie s permit pr ilor componente schimbul de opinii concepute n mod autonom (ceea ce fiecare actor dorete s fac), confruntarea acestora (cum vede fiecare actor lan ul logistic i care crede c este contribu ia sa) i elaborarea unui proiect comun. Aceste schimburi de opinii arat c viziunile individuale sunt adesea par iale i c numeroase disfunc ionalit i sunt legate de ecartul ntre reprezentrile individuale ale actorilor i func ionarea efectiv a lan ului logistic (adic o necunoatere reciproc). Comunicarea va permite extinderea viziunilor individuale asupra ntregului lan logistic, ameliorarea interfe elor inter-organiza ionale i elaborarea de proiecte comune. Dac ne referim, de exemplu, la industria de automobile, fiecare nou model, fiecare noutate tehnologic implic reevaluarea tuturor punctelor cheie evocate anterior, deci repunerea n discu ie a organizrii logistice. Aceast pledoarie pentru comunicare total n cadrul lan ului logistic poate prea o utopie i din acest motiv facem precizarea c i atunci cnd exist a priori o comunicare minim ntre actori, nu pot fi excluse conflictele i crizele, precum i reticen a vizavi de partajarea unor informa ii strategice. O trecere n revist a sistemelor informa ionale n materie de gestiune a fluxurilor logistice ne arat c ntreprinderile au nceput prin a utiliza aplica ii par iale disjuncte, apoi au adoptat aplica ii specializate pe func iuni, pentru ca n final s se orienteze ctre solu ii integrate care s aib n vedere ansamblul nevoilor informa ionale ale ntreprinderii (de exemplu ERP15). Dificultatea de a administra interfe e ntre aplica ii interdependente (utiliznd aceleai informa ii sau exploatnd rezultatele unei alte aplica ii) explic necesitatea integrrii SIC cu ajutorul SGBD16. Aceast integrare se lovete de trei dificult i: 1. Creterea taliei ntreprinderilor i interna ionalizarea activit ii lor pune problema distribu iei activit ilor n spa iu;

14 15

Avenier M.J., La stratgie chemin Faisant, Economica, Paris, 1997 Enterprise Resource Planning 16 Sisteme de gestiune a bazelor de date

72

2. Opera iile de achizi ie i fuziune ridic probleme legate de compatibilitatea sistemelor informa ionale diferite din punct de vedere fizic i conceptual, nainte de a ridica probleme legate de schimbul de informa ii; 3. Externalizarea i/sau subcontractarea unor activit i, parteneriatele i cooperarea presupune schimbul de informa ii ntre sisteme autonome diferite, care rmn n sfere cu responsabilit i diferite. Coeren a intra-organiza ional este dificil, dar poate fi ob inut, iar coeren a inter-organiza ional prezint o complexitate mult mai mare i are cu totul alte mize. Evolu ia sistemului informa ional logistic nu a fost foarte diferit de evolu ia sistemelor de gestiune n ansamblul lor. Logisticienii au fost confrunta i mai degrab cu probleme legate de coordonarea inter-func ional dect cu probleme privind schimbul de informa ii ntre diferitele entit i ale ntreprinderii (uneori aceste entit i sunt destul de eterogene) sau ntre diferitele ntreprinderi ale aceluiai lan logistic. Dac integrarea intra-organiza ional s-a ameliorat considerabil n ultimii ani cu ocazia revizuirii sistemelor informa ionale (revizuiri cauzate de trecerea la anul 2000, trecerea la euro, apari ia intranetului, adoptarea unui ERP), integrarea inter-organiza ional rmne un punct slab al lan ului logistic. Gestiunea rela iilor ntre ntreprinderile componente ale lan ului logistic cuprinde i o comunicarea inter-organiza ional care depete sfera unor simple tranzac ii. Cu ct rela iile dintre parteneri se multiplic cu att ntreprinderile vd limitele sistemului informa ional logistic i sunt confruntate cu probleme privind evolu ia nu ntotdeauna sincron a interfe elor sistemelor partenere. Trecerea de la tranzac ional la rela ional n conceperea unui sistem informa ional logistic, nseamn a refuza considerarea actorilor n afara sistemului. Din punct de vedere al dezvoltrii sistemului informa ional o asemenea abordare repune n cauz metodele tradi ionale de concepere a sistemului. A gndi legturile naintea ac iunii, a comunicrii inter-organiza ionale naintea procedurilor interne, ridic in nou problema existen ei unui limbaj comun necesar n schimbul de informa ii i n dezvoltarea bazelor comune de date. Trecerea de la o paradigm tranzac ional la una rela ional nu este simpl, ci presupune a depi abordarea fragmentat a sistemului informa ional, repunerea n cauz a frontierelor i a imagina noi forme de organizare. Sisteme informa ionale ale managementului logistic Sistemele informa ionale pentru logistic utilizeaz: Informa ii interne din ntreprindere privind: - sistemul logistic: depozite, mijloace de transport; - politica de marketing: pre uri, vnzri, condi ii de prezentare a produselor; - produc ia: capacitate, metod de prelucrare; - domeniul financiar: dobnzi, cursul de schimb, capacitatea de autofinan are; - domeniul resurselor umane: dezvoltarea planificat i limitele angajrii de personal. Informa ii externe referitoare la: - clien ii efectivi i poten iali: amplasamente, cantit i comandate, cereri privind transportul, ambalajul; - sistemul logistic al concuren ei; - sistemul macro-logistic. Un sistem informa ional al activit ii de logistic trebuie structurat pe dou module distincte: - modulul logistic, care furnizeaz informa ii despre planificarea i dirijarea livrrilor i a micrii mrfurilor pentru realizarea comenzilor; - modulul tranzac iilor, care furnizeaz informa iile legate de micarea documentelor de livrare i de plat; acest modul eviden iaz intersectarea cu sistemul economic al mrfurilor. 73

Progresele nregistrate n domeniul prelucrrii datelor i al tehnologiei comunica iilor au deschis noi posibilit i pentru dezvoltarea unui management integrat al activit ilor canalului de distribu ie i al logisticii de distribu ie. Sistemele informa ionale de distribu ie nu mai pot fi privite astzi izolat, ci trebuie incluse n sistemul informa ional al ntreprinderii.
Logistica aprovizionrii Intrasistemul logistic Logistica distribu iei

Sistemul informa ional logistic

Pia a amonte

Sistemul informa ional de marketing

Activit i de marketing mix Activit i de desfacere Activit i privind produsul, pre ul i promovarea

Fig. 1 Integrarea sistemului informa ional logistic n sistemul informa ional al ntreprinderii Managerul de logistic trebuie s se ocupe n mod special cu dou tipuri de informa ii: - informa ii privind modul de manifestare a func iei de achizi ie; - informa ii privind motiva ia membrilor canalului de distribu ie pentru atingerea unui obiectiv comun. Procesul de colectare, prelucrare, distribu ie i utilizare a informa iilor care servesc ca elemente de fundamentare pentru deciziile n domeniul managementului distribu iei trebuie s se desfoare n cadrul fiecrei ntreprindere membr a canalului de distribu ie. Dup natura lor informa iile pot fi: interne (n interiorul canalului de distribu ie) i externe. Informa iile interne trebuie s caracterizeze obiectivele componentelor institu ionale ale canalului de distribu ie. Informa iile externe se refer la mediul economic. Informa iile pot proveni dintr-o surs primar (prin observa ii, experiment sau anchet) sau dintr-o surs secundar de informa ii, care au fost colectate de persoane sau de alte institu ii externe pentru alte scopuri (de exemplu materiale publicate n mass media, sau realizate de institute de cercetare). n special, n canalele de distribu ie neintegrate, informa iile existente n posesia fiecrei componente institu ionale servesc cu precdere propriile scopuri i nu scopul general al managementului canalului de distribu ie. Prin integrarea sistemului informa ional al logisticii de distribu ie n sistemul informa ional al logisticii de aprovizionare i cel al logisticii interne se poate ob ine o cretere a eficien ei ntregului sistem de distribu ie.

Pia a aval

Sistemul informa ional al ntreprinztorilor

74

Sistemul informa ional inter-organiza ional (SIIO)17 Conceptul de SIIO a aprut la nceputul anilor 80. Primele abordri insist asupra no iunii de sistem informa ional partajat18, distingnd cinci niveluri de participare la un SIIO, de la accesarea de la distan (ca de exemplu paginile WEB sau SFI (schimbul de formulare informatizate)) la func ionarea n timp real (ca de exemplu sesiuni simultane n timp real utilizate de ctre constructorii de automobile). Unele sisteme informa ionale inter-organiza ionale apar ca rezultat al colaborrii emergente a actorilor, determinnd noi moduri de func ionare, o transformare a meseriei i a rela iilor de afaceri, altele apar ca rezultat al noilor forme de cooperare ntre ntreprinderile mici i mijlocii pentru a face fa marilor ntreprinderi. Lan urile logistice sunt re ele instabile deschise care evolueaz, cu intrri i ieiri de parteneri, cu modificri ale dispozitivelor i modurilor de pilotaj. n aceste condi ii SIIO nu trebuie s frneze aceast evolu ie, chiar dac tehnologiile informatice i de comunica ie aduc cu ele o anumit rigiditate. Punerea n aplicare a unui SIIO presupune mai multe etape: 1) dorin a de a construi un SIIO. n unele cazuri dei se dorete utilizarea unui SIIO exist o serie de dificult i pe care ntreprinderea trebuie s le surmonteze. Fragmentarea activit ilor n lan ul logistic implic noi schimburi de informa ii, iar calitatea comunicrii, gradul de deschidere a sistemului depind, n mare msur, de rela iile de putere i de gradul de cooperare ntre actorii lan ului logistic. Numeroase proiecte au euat din lipsa unui lider sau a unui client puternic care s poat impune o schimbare. Aceasta nu nseamn c numai n sistemele ierarhizate (n care exist firme pivot) vom putea crea SIIO. Cercetrile recente n materie de strategie19 arat c este necesar o voin comun i o ntreprindere pilot care s preia conducerea unui astfel de proiect. ntrebarea care apare este legat de asimetria informa iilor sau distorsiuni voite n beneficiul unora. Totui, dac ar fi s luam ca exemplu industria de automobile constatm c raportul de for e nu poate rmne prea mult timp dezechilibrat. 2) Articularea sistemelor informa ionale i de comunica ii logistice individuale i cuplarea acestora la SIIO. Aceasta se poate face prin identificarea i modelarea proceselor colective. Nu este vorba de o aliniere total, ci de o coordonare a domeniilor definite ca fcnd obiectul cooperrii. 3) Arhitectura sau designul re elei. Prin aceasta n elegem un fel de pasarel care s permit sistemelor partenere accesul la informa iile utile i pertinente.

n func ie de autori l mai gsim sub urmtoarele forme: IIS Interorganizational Information System sau IOS Inter-Organisational System 18 Barett S, Konsynski B. Interorganisational Information Sharing Systems, MIS Quartely, Special Issue, 1982, p.93-105 19 Camman-Ldi C.- Le pilotage de dmarches collectives en milieu complexe: une approche par les processus stratgiques. Le cas des stratgies collectives de diffrenciation dans le secteur de la distribution des produits agricoles, Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit de la Mditerranee, 2000

17

75

Capitolul 8

Logistica i marketingul

8.1. Logistica la interfa a dintre func ii Circula ia produselor are obiective diferite n func ie de activitatea din ntreprindere care i asum la un moment dat responsabilitatea. S vedem ce se ntmpl ntr-o ntreprindere n care logistica nu a fost nc structurat. Unul dintre obiectivele func iei de achizi ii este ob inerea unor pre uri reduse din partea furnizorilor, ceea ce se ntmpl n cazul cumprrii unor cantit i mari. Aceast aprovizionare n cantit i mari va avea consecin e asupra fluxurilor in aval: gradul mare de ocupare a suprafe elor n depozite cu risc de gtuire i diminuare a productivit ii; riscul de cdere n desuetudine a stocurilor aprovizionate; imobilizare financiar important. Produc ia dorete o ameliorare a productivit ii. n acest sens va avea tendin a de a ncetini schimbarea seriilor de fabrica ie pentru a reduce timpul afectat reglrii utilajelor i pierderile posibile din faza de lansare a unei noi serii de fabrica ie. n acest fel seriile de fabrica ie au tendin a de a fi tot mai mari cu urmtoarele consecin e: solicitare a zonelor de depozitare pentru produse finite; imobilizare financiar n cretere; risc de demodare a produselor care nu sunt adaptate nevoilor comerciale. n acelai timp departamentul de marketing cere reducerea pre urilor. Cei de la financiar vor cere reducerea costurilor pentru a pstra aceleai marje i a nu afecta profitul. Arbitrajul ntre func iile ntreprinderii se pare c este necesar. Riscurile inerente unei abordri fragmentate a gestiunii fluxurilor au n vedere: - stocurile. Disfunc ionalit ile (ruptur, fiabilitate redus) se concretizeaz n pierderea ncrederii n buna func ionare a sistemului opera ional. Fiecare la nivelul su are tendin a de a se proteja prin: - crearea de stocuri de securitate; - supraestimarea cererii; - realizarea de comenzi fictive. - o slab gestiune a nivelului de servire. Termenele nu sunt respectate, gtuirile sunt pu in sau deloc evaluate n termeni de costuri. Poate s apar un decalaj ntre strategia comercial (ritm de lansare a produselor, promo ii, termene) i aptitudinea sistemului opera ional de a rspunde; - incorecta optimizare a mijloacelor logistice i dificult i n evaluarea pertinen ei unor investi ii. Infrastructura de depozitare i de transport, sistemul informa ional i de gestiune nu sunt utilizate la adevrata lor capacitate. O decizie precum cea de schimbare a modului de ambalare, de exemplu paletizarea (punerea produselor pe pale i pentru manipulare i expediere), va avea consecin e asupra tuturor func iilor care tiu s evalueze acest lucru. Exist situa ii cnd avem nevoie de un parc de pale i de ordinul zecilor sau sutelor de mii. n afara investi iilor directe, nici cele indirecte nu trebuie ignorate: - cumprarea sau nchirierea de pale i, pale i care sunt recuperabili sau nu? (un palet de 1000x2000mm cost ntre 3,8 i 5,3 euro); - gestiunea aprovizionrilor n care includem un nou component, paletul, a crui lips poate stopa ntreaga produc ie;

76

Probleme
Catalog produse

Marketing
Creterea numrului de referin e devine o problem secundar n condi iile n care rspunde ateptrilor clien ilor. Previziunile se vor adeveri n timp. Exist i mijloace de produc ie care nu se pot adapta.

Produc ie
Prea multe referin e. Trebuie revzut gama pentru a evita realizarea unei produc ii pe msur". Sunt stabilite cu un anume grad de incertitudine. Uneori mijloacele de produc ie sunt prea solicitate pentru a rspunde n timp scurt. Ele reflect un obiectiv comercial i nu o viziune asupra pie ei. Departamentul de vnzri se plnge mereu de indisponibilitatea produselor. Produc ia asigur ieirea din fabrica ie func ie de cerere. Controlul de gestiune detecteaz stocuri mari de produse n curs de execu ie. Este i aceasta o obliga ie pentru a face fa unei cereri neprevzute din partea departamentului marketing. Modul de repartizare a costurilor stabilit de ctre controlul de gestiune nu convine nimnui. Cei de la comercial sunt vinova i de creterea costurilor (livrri rapide, stocuri).

ntrebri
Cum putem ine cont de constrngerile generate de flux? Ce metode de previziune ar trebui utilizate pentru a ne apropia ct mai mult de adevr.

Previziuni

Disponibilitatea produselor

Trebuie propuse termene tot mai scurte pentru toate comenzile.

Care este nivelul de servire care trebuie propus i cum trebuie garantat? Cum s reduci neprevzutul i s arbitrezi ntre stocul de produse finite i stocul de produse n curs de execu ie. Cine sunt costurile logistice i de cine sunt ele generate?

Stocuri

Controlul de gestiune detecteaz stocuri prea mari de produse finite n depozit. Uneori este o obliga ie pentru a se proteja n cazul unor situa ii neprevzute n produc ie. Modul de repartizare a costurilor stabilit de ctre controlul de gestiune nu convine nimnui. Pre urile sunt oricum prea mari.

Costuri

- ncadrarea corect a produselor n pale i (ra iuni economice) poate determina o interven ie asupra dimensiunii produsului; - utilaje care s permit ambalarea automat n pale i; - depozitarea i organizarea manipulrii specifice pale ilor; - transportul, posibilitatea ncrcrii automate a pale ilor, gestiunea retururilor de pale i; - marketingul poate avea probleme, mai ales n situa ia n care trebuie s pun produsele n raft; - clientul trebuie s se adapteze la acest nou mod de livrare, - personalul.

77

8.2. Mixul de marketing n logistic n mod tradi ional, marketingul este structurat n jurul a patru dimensiuni elementare numite marketing mix: - produs; - pre ; - promovare; - distribu ie. n domeniul logisticii aceste elemente au urmtoarele influen e: 1. Produsul Variabila produs influen eaz logistica sub trei aspecte: lrgimea i profunzimea gamei, packagingul (ambalarea) i ciclul de via . Caracteristicile gamei de produse determin n mare parte gradul de satisfacere a clientului i capacitatea ntreprinderii de a-l fideliza. Lrgimea gamei este dat de diversitatea familiilor de produse oferite. Profunzimea gamei este dat de diversitatea ofertei pentru o familie dat de produse. Pentru ntreprinderile care sunt n legtur direct cu detailitii ntinderea gamei este un factor important de dominare a pie ei. Detailitii nu dispun de o capacitate suficient de analiz a informa iei i de o disponibilitate suficient pentru a asigura regulat aprovizionarea de la furnizori multipli. Nevoile clientului final fiind n cretere ca diversitate, tendin a este de a face aprovizionarea de la furnizori care pot rspunde pozitiv unei cereri foarte diversificate. Acesta este efectul gamei de produse. Furnizorii au n eles rolul important pe care l are ntinderea gamei n termeni de argumente comerciale. Produc ia cu slab rota ie, dar cu valoare adugat important este generatoare de marje importante att pentru furnizori, ct i pentru distribuitori i detailiti. n consecin , aceste produse nu sunt totdeauna disponibile la detailist, dect n cazul n care acesta nu are aprovizionarea fragmentat ntre mai mul i furnizori, ci dimpotriv, aprovizionarea se face de la un furnizor unic, care are disponibil o gam foarte larg de produse. Aceast politic a unei game ntinse de produse nu poate fi pus n practic dac sistemul logistic nu vine n ajutor pentru a asigura disponibilitatea produselor la pre uri acceptabile. Packagingul influen eaz prin caracteristicile fizice, care genereaz un prim cmp de constrngeri (natura i intensitatea fluxurilor de retur). Packagingul are dou componente: o component marketing (ambalajul propriu-zis al produsului) i o component logistic (containere, pale i, cutii). No iunea de ciclu de via al produsului este important din punct de vedere al disponibilit ii stocului de produse. Evolu ia nsi a no iunii de produs, care a trecut de la no iunea de produs fizic la cea de func ionalitate deschide o alt perspectiv. De exemplu produsele aflate n stadiu de maturitate tind a deveni generice i ca urmare a concuren ei sunt uor substituibile. Evolu ia reglementrilor n domeniul snt ii i apari ia medicamentelor generice a determinat ca principala preocupare n materie de marketing s fie orientat ctre prescriptori (medici). Caracterul generic al unor medicamente va permite substituirea unui medicament cu altul la cererea pacientului sau la ini iativa farmacistului fr a se face referire la medic. De aceea medicamentul trebuie s fie disponibil n farmacii, iar acest lucru este de competen a logisticii. 2. Pre ul Este evident c pre ul influen eaz mrimea comenzii. Schimbrile de pre pot declana fenomene de anticipare n materie de achizi ii, fenomene care explic achizi iile speculative. Baremele tarifare pot avea un impact perturbator asupra gestiunii stocurilor i asupra gestiunii fluxurilor de aprovizionare. Acest efect este consecin a legturii dintre baremele cantitative i comportamentele de aprovizionare. Incitrile cantitative 78

pot fi de natur diferit: reducerea n func ie de cantitate, reducerea pentru ncrcare la capacitate maxim, reduceri legate de raportul palet/greutate, reduceri legate de aprovizionarea dintr-un singur loc. Aceste practici ilustreaz pe deplin efectele sellin/sell-out. Astfel distribu ia limiteaz vizibilitatea productorului asupra cererii reale de pe pia . 3. Promovarea Promo iile sunt un accelerator momentan al vnzrilor. Politica promo ional a productorilor are n vedere dou orientri: - spre distribuitor pentru a-l incita pe acesta s cumpere mai mult; - spre consumator (n aceast situa ie productorul asociindu-se cu distribuitorul). n func ie de ciclul de via al produselor productorii fac promo ii fie cu inten ia de a ctiga cote de pia , fie pentru a stimula vnzrile ntr-o perioad cu activitate redus. Exist promo ii programate cu rat fix (- 5% de exemplu) sau reduceri numai pentru anumite categorii de produse. La aceste promo ii programate se adaug promo iile suplimentare foarte precise i de scurt durat. Distribuitorul trebuie s ia n calcul urmtoarele elemente: - durata total a reducerilor; - costurile generate de creterea stocurilor pentru a face fa vnzrilor anticipate pentru perioadele urmtoare; - costurile de depozitare; - eventualele costuri legate de cderea n desuetudine a mrfurilor. Binen eles c fiecare distribuitor va profita de promo ii anticipnd achizi iile pentru o perioad determinat de timp astfel nct s-i maximizeze ctigul. Exemplu: Promo ia este o opera iune special asupra produselor de baz. Pentru La Scad (companie a grupului LOreal) dou elemente sunt analizate n paralel: 60% din referin e sunt n promo ie la un moment dat i pentru 20% din produse se nregistreaz ruptur de stoc la clien i. Dou probleme se ridic: Cum s se gestioneze fluxul de aprovizionare pentru a evita ruptura de stoc? Cum pot fi eliminate cozile promo iei cnd aceasta se ncheie. 8.3. Mixul logistic nc de la nceputul anilor 60 au fost puse n eviden cteva func ii ale marketingului: unele care permit ob inerea cererii, a cror activit i sunt publicitatea, promovarea vnzrilor, fixarea pre urilor, iar altele care servesc cererea cu activit i ca gestiunea stocurilor, depozitarea, transportul, gestiunea comenzilor. Acestea explic paralela adesea regsit n literatur ntre marketing i logistic la nivelul segmentrii i al pie elor int. Segmentarea marketing/ Segmentarea logistic O ntreprindere care abordeaz a anumit pia nu se adreseaz ansamblului clien ilor poten iali deoarece ateptrile lor sunt diferite, iar modalit ile de cumprare diferite. Cutarea unuia sau a mai multor segmente atractive are la baz un demers n trei etape: - segmentarea pie ei; - evaluarea atractivit ii fiecrui segment identificat; - pozi ionarea pe unul sau mai multe segmente re inute. n acest sens trei strategii pot fi avute n vedere: marketingul nediferen iat (se ignor subpie ele), marketingul diferen iat (se trateaz ntr-o manier diferit cel pu in dou subpie e) i marketingul concentrat (focalizarea pe o subpia ). Tendin a de diferen iere nregistrat n marketing se constat, n mod paradoxal, i n domeniul logisticii. 79

Spunem paradoxal, deoarece mult timp logistica a fost fondat pe o logic a optimizrii, cutarea economiilor de scar, utiliznd mai degrab metode ale cercetrii opera ionale dect cele de marketing. Dac n marketing segmentarea pe baza avantajelor cutate este o metod utilizat pentru pozi ionare, pentru a lansa un nou produs, pentru a orienta o politic de comunicare sau de distribu ie, n logistic se va ncerca oferirea unui nivel al serviciilor specific fiecrui segment de pia , deoarece cutarea unui anumit nivel al calit ii serviciilor poate fi costisitoare. Acest tip de segmentare n logistic are mai multe etape: identificarea componentelor cheie ale serviciilor pentru client; stabilirea importan ei relative a componentelor serviciilor; identificarea pozi iei ntreprinderii n func ie de aceste componente; segmentarea pie ei n func ie de nivelul serviciilor prestate; elaborarea ofertei de servicii; punerea n aplicare a politicii de distribu ie i a procedurilor de control. Segmentarea logistic este un mijloc de a crea valoare pentru client i este o surs a avantajului concuren ial deoarece permite diferen ierea ofertei ntreprinderii de oferta concuren ilor. Al i autori propun o metod de segmentare bazat pe cinci niveluri de informare: variabile de mediu, variabile de exploatare, variabile de cumprare, variabile conjuncturale i caracteristicile personale ale cumprtorilor. Ideea general este c alegerea variabilelor dup care se face segmentarea va avea n vedere mai nti variabilele cel mai uor de msurat i apoi pe cele a cror determinare este mai dificil. Alt model de segmentare i de disociere a ofertei de servicii logistice are n vedere natura cumprrii (cumprare de produse identice sau cumprare de produse noi). Gradul de pertinen
Caracterisiticile cumprtorilor Variabile conjuncturale Variabile de cumprare Variabile de exploatare Variabile de mediu

Dificultatea msurrii criteriilor Fig. 8.1. Segmentare prin suprapunere par ial No iunea de marketing mix a fost presim it de Culliton n 1929, eviden iat de Borden n 1942 i banalizat de McCarthy la sfritul anilor 50. Pentru Borden (1964) marketingul mix este constituit din 48 de elemente regrupate dup 12 teme principale: produsul, pre ul, marca, canalul de distribu ie, for a de vnzare, publicitatea, promovarea, condi ionarea, merchandisingul, serviciile dup vnzare, logistica, studiile i cercetrile n domeniu. n lucrarea lor Kotler i Dubois definesc marketingul mix ca un element central al strategiei marketing care integreaz ansamblul variabilelor de care ntreprinderea dispune pentru a influen a pia a int. Orice variabil susceptibil de a avea un impact asupra comportamentului cumprtorului este o component a 80

mixului de marketing. Astfel putem afirma c logistica este un element important al politicii de marketing. ntr-o dezvoltare complementar Christopher (1985), arat c este posibil o abordare autonom a mixului logistic, avnd n vedere urmtoarele domenii opera ionale: gestiunea stocurilor, informa ia, depozitarea i transportul i manipularea. Obiectivul este acela de a coordona aceste activit i astfel nct costul de aducere a produsului pe pia s fie minim. Fr a utiliza explicit termenul de mix logistic Rinehart (1989) arat c o bun coordonare a activit ilor de marketing i a celor logistice permite dezvoltarea unei strategii orientate ctre client.
Mediu Organizare Produs Pre Distribu ie Promovare Servicii ctre clien i Echipamente Stocuri Transporturi

Tratarea comenzilor

Ateptrile clien ilor Percep ia serviciului

Tranzac ii Performan a serviciului

Satisfac ia/insatisfac ia clientului

Fig. 8.2. Interfa a logistic marketing Sursa Rinehart, 1989 Fiecare variabil de marketing are o anumit inciden asupra gestiunii fluxurilor. O analiz superficial ne arat c obiectivele marketingului i cele logistice sunt opuse, marketingul cutnd a satisface clientul, a maximiza serviciile, iar logistica, a reduce costurile distribu iei fizice. O analiz aprofundat relev faptul c exist puncte de convergen ntre aceste dou func ii, ambele fiind integrate n canalul de distribu ie i participnd la satisfacerea clientului. Serviciile ctre client constituie interfa a dintre marketing i logistic, fiind rezultatul suprapunerii par iale ntre opera iile comerciale i ac iunile logistice.

81

Produs

Pre

Marketing mix

Promovare

MARKETING

Distribu ie Servicii clien i

Stocuri Mixul de logistic Tratarea comenzilor

Transport LOGISTIC Depozitare

Produc ie

Fig. 8.3. Mixul de marketing i mixul logistic Sursa Lambert, 1994 n situa ia n care mediul evolueaz lent, n manier continu i previzibil, adaptarea ntreprinderii este rezultatul unor decizii premeditate i programate. n cazul n care ntreprinderea caut echilibrul ntr-un univers n care schimbrile sunt brute i imprevizibile, ac iunile sunt variate. No iunea de mass customization adic personalizarea produc iei de mas a cunoscut numeroase dezvoltri de la introducerea sa n 1980 de ctre Stanley Davis. Personalizarea n mas a fost definit20 ca fiind coordonarea de la gestiunea comenzilor, a produc iei i a distribu iei cu scopul de a furniza clien ilor produse fabricate n serie, dar care rspund unor ateptri precise. Logistica este cea care func ioneaz ca element federator al tuturor func iilor ntreprinderii. Logistica este cea care asigur sincronizarea amonte cu avalul. Organiza ia de mine nu va fi nici n form de F, func ional, nici n form de M, multidivizionar, ci n form de T, transversal.21 8.4. Ciclul de via al produsului i emergen a unui nou concept: logistica integrat Domeniul modei, i mai ales n mbrcminte, este un domeniu n care a rspunde nevoilor clientului sau a crea o nevoie este vital pentru existen a ntreprinderii. Politica de marketing i cea comercial n acest domeniu are la baz trei dimensiuni principale care afecteaz procesul logistic. Prima dimensiune este noutatea. Produsul este centrul de gravitate n acest domeniu i are nevoie de rennoire frecvent pentru a fi adaptat gusturilor foarte schimbtoare ale consumatorilor sau trebuie s genereze schimbarea. O colec ie are durata de via
20 21

Gooley, 1998 Tarondeau, 1998

82

foarte scurt i are nevoie de o lansare masiv ctre canalele de distribu ie ntr-un timp foarte scurt. Astfel inova ia, creativitatea i noutatea sunt elemente puternice de diferen iere. Dup ce s-a stabilit bugetul pentru investi ii i s-au alocat fondurile pentru cercetare, avansul sau diferen ierea trebuie pstrat pn la captul lan ului valorii. Clientul trebuie s aib o bun percep ie asupra elementelor de diferen iere i s tie c acestea apar in ntreprinderii inovatoare, care este la originea produsului. Unii productori sunt tenta i s limiteze investi iile pentru a-i concentra eforturile asupra reactivit ii logistice. O a doua dimensiune este cea a gestiunii simultane a ansamblului gamei. Gestiunea produselor noi nu poate fi conceput fr lansarea simultan de produse grupate n familii (varia ii pe o tem dat). De exemplu realizarea unei colec ii cu motive florale va trebui s includ fuste (scurte sau lungi), pantaloni, cmi etc. Chiar dac produsul este n centul aten iei n faza ini ial el nu trebuie perceput ca un produs izolat vndut unui distribuitor i apoi clientului final; este o colec ie n ansamblul su. Este vorba de coordonarea unei lansri simultane pentru un numr mare de referin e. A treia dimensiune are n vedere recurgerea la o politic de eantionare care precede lansarea oficial. Perioada de comercializare a produsului coincide cu durata de via a colec iei (cam 6 luni). nainte de prezen a efectiv a produsului n raft productorii ateapt comenzi de la distribuitori, comenzi care vor aprea dup prezentarea unor eantioane. La Reebok gestionarea eantioanelor reprezint 5% din costurile logistice. n aceste condi ii logistica are dou obiective: - s se adapteze fiecrei etape a ciclului de via al produsului, fluxurile fiind foarte diferite ca volum i ca varia ie. Sfritul ciclului de via necesit un pilotaj foarte fin al stocurilor cu scopul de a evita de inerea unui volum mare de produse demodate n momentul intrrii noii colec ii. - interdependen a dintre marketing i logistic care trebuie sincronizate pe fiecare ac iune. Aceast dinamic are sens numai n situa ia n care lansrile sunt repetitive n timp. O nou ofert va fi cu att mai rentabil cu ct ea va asigura lansarea simultan n mai multe locuri de vnzare. O nou ofert nseamn respectarea unui termen stabilit, termen care pleac de la faza de crea ie la faza de punere a produsului la dispozi ia clientului. Respectarea termenului global devine n contextul concuren ial specific unui domeniu de activitate un obiectiv strategic major, care depete cu mult activit ile opera ionale care in de logistic. Termenul nu este un termen pentru distribu ie sau pentru fabrica ie sau preluarea i procesarea comenzii, ci este un termen de concretizare a ofertei. Noutatea sugereaz inova ie i schimbare. Dinamica de marketing i cea comercial concentreaz responsabilii de produs pe faza de lansare i pe cea de comercializare i mai pu in pe faza de declin. Exist un puternic dezechilibru ntre preocuprile pentru dezvoltarea unor noi produse i cele pentru abandonul unor produse vechi sau cu slab rota ie. Vom prezenta n continuare efectul combinrii ntre scurtarea ciclului de via al produsului, numrul de campanii de produc ie i gestiunea stocurilor pentru produsele aflate n declin. Primul caz care va fi prezentat este cel mai favorabil. Produsul are un ciclu de via destul de lung i nu prezint surprize n ceea ce privete comercializarea. Numrul de campanii de produc ie este ridicat (10) ceea ce ofer posibilitatea unei adaptri progresive a stocului pn la declin i oprirea comercializrii.

83

cantitate

cerere

Stoc la sfritul campaniei de prod.

4 5 6

10

timp

Fig.8.4. Ciclul de via al unui produs clasic Pentru un produs la mod care rspunde unei tendin e, reuita marketingului provoac fenomene brutale pe care logistica trebuie s le gestioneze. O acceptare a produsului va declana un fenomen de pompaj. Astfel distribuitorii vor face comenzi masive (atrac ia ctre noutate, riscul de a nu dispune de un produs care este la mod). Ei vor cuta degajarea n aval ctre detailiti a comenzilor pe care ei nii le-au fcut. Acest fenomen de antrenare este exponen ial mai ales cnd este vorba de produse pentru tineri, segment unde adeziunea pentru noutate (siluet, culoare, marc) este rapid, masiv i omogen. Pentru acest tip de produse dinamica fluxurilor va fi mult mai puternic dect pentru produsele de baz. Din punct de vedere logistic numai unele ntreprinderi pot face fa unui asemenea aflux. Din acest motiv unele ntreprinderi se vor pozi iona numai dup ce vor observa succesul produselor. Ca urmare a economiilor realizate din finan area unor produse fr succes ele i pot asuma riscul unor angajamente massive pe termen scurt pentru care vor putea suporta i eventualele opriri brutale de la comercializare. Declinul unui produs este precipitat de succesul urmtorului. Fenomenul este auto-accelerator din dorin a ntreprinderilor de a conserva un avantaj temporal. Cerere

Cant.

Stoc la finalul campaniei de prod. 1 2 3 4 5 6 timp

Fig. 8.5. Ciclul de via al unui produs la mod care rspunde unei tendin e Figura urmtoare prezint situa ia unui produs a crui vnzri nu sunt la nivelul celor ateptate. Logistica poate interveni n acest caz pentru a stopa realizarea unor produse finite i limitarea astfel a materiilor prime i materialelor care vor putea fi astfel ncorporate n produse de succes.

84

Cant.

timp

Fig. 8.6. Ciclul de via al unui produs de mod care a euat Aa cum planul director de produc ie este un mijloc care faciliteaz un dialog structurat ntre departamentul de produc ie i cel comercial, planul colec iei devine un suport ra ional al schimbului ntre logistic i marketing. Marketingul este astfel integrat ntr-un proces de planificare global. Obiectivul logisticii este acela de a informa i actualiza planul colec iei pentru un orizont de timp cel pu in superior unui ciclu complet creare/aprovizionare/produc ie/distribu ie. Elaborat ini ial de ctre managerul de produs cu scopul de a satisface nevoile clien ilor, planul colec iei servete ca baz pentru stabilirea termenelor i ierarhizarea etapelor n procesul de produc ie/distribu ie. El ofer o imagine consolidat asupra strilor n care se afl la un moment dat diferitele produse, deoarece termenul de lansare a colec iei corespunde cu termenul cel mai lung de fabrica ie al unui produs sau cu cea mai lung durat a unui ciclu creare/aprovizionare/produc ie.

85

Capitolul 9 Distribu ie i logistic: integrare geografic

Gruprile ntre ntreprinderi nu mai constituie situa ii izolate. Din acest motiv integrarea geografic a devenit o necesitate. De multe ori o ntreprindere nu are mijloace logistice proprii, dar printr-o bun coordonare i integrare un depozit poate deservi mai multe ri. 9.1. Integrarea geografic i consecin e organiza ionale Michelin a ncercat o nou organizare la nivel mondial care avea ca scop o mai mare flexibilitate i o mai bun reactivitate la evolu iile pie ei. Ca i celelalte func ii ale ntreprinderii i logistica a fost redefinit. n primul rnd au fost identificate business units-urile cu caracter strategic, apoi n jurul acestora au fost reorganizate unit i opera ionale tactice (acestea fiind centre de responsabilitate economic pentru ntreprindere). Acestor UOT li s-a dat o mare autonomie, astfel c fiecare unitate dispunea de propriile mijloace n materie de dezvoltare, marketing i produc ie, precum i de nivelul stocurilor. Organizarea a devenit una matriceal cu o dimensiune mondial. n cadrul acestui tip de organizare pe linii de produse la nivel mondial, direc iile de logistic centralizate au fost integrate ntr-o structur organiza ional complex de tip matriceal. Problematica integrrii geografice se poate pune i sub forma unei gestiuni simultane eficace la dou niveluri: pe de o parte este nevoie de un pilotaj simultan al fluxurilor la nivelul mai multor ri, iar pe de alt parte trebuie asigurat distribu ia capilar pentru ca produsul s ajung la clientul final. n aceste condi ii infrastructura logistic este structurat astfel: o logistic la nivel na ional sau local care servete ca suport unei distribu ii capilare; o logistic la nivel interna ional sau suprana ional care are n vedere gestiunea unor fluxuri apar innd n acelai timp mai multor ri. Exemplu Sistemul de distribu ie Michelin pentru Europa Restructurarea logistic la Michelin a nceput din anii `90, ntr-o prim etap crendu-se un sistem logistic integrat la nivel continental al crui scop era optimizarea i corelarea fluxurilor aval (distribu ia final) cu cele amonte (fluxuri de import). Trei principii au ghidat realizarea unei re ele pentru distribu ia fizic la nivel European a lui Michelin: gestiunea fluxurilor fizice pornind de la no iunea de familie logistic (gruparea unor referin e comerciale omogene din punct de vedere al gestiunii fluxurilor sau din punct de vedere al circula iei fizice). Crearea unei familii logistice depinde i de nivelul serviciilor pe care Michelin dorete s le asigure clien ilor si; crearea unei re ele de magazine generale. Aproximativ 30 de magazine de acest gen n Europa, care integreaz fluxurile de aprovizionare cu cele de distribu ie. Ele nlocuiesc cele peste 100 de centre de distribu ie care existau n 1994. Aprovizionarea acestora se face direct din zonele de produc ie cu o frecven minim (o dat pe sptmn) cu scopul de a ob ine economii de scar la nivelul depozitrii; crearea unor platforme logistice al cror scop nu este stocajul, ci descompunerea i recompunerea fluxurilor de transport. Structura re elei de distribu ie fizic la Michelin ilustreaz foarte bine dihotomia ntre infrastructur local i cea global. Prin magazin general n elegem o infrastructur cu o suprafa ntre 10.000 i 30.000m2 creat cu scopul de a reconcilia constrngerile geografice ntre fluxurile amonte i cele aval. Platforma logistic vine s completeze dispozitivul, realiznd activit i de grupaj/degrupaj pe de o parte (care privesc livrrile ctre clien i care nu au fost nc identifica i) i activit i de de fuziune/eclatement pe de 86

alt parte (care privesc tratarea comenzilor a cror pregtire a fost fcut n amonte de platform). 9.2. Rolul depozitelor regionale n distribu ia business to business Rexel este unul dintre liderii mondiali n distribu ia de materiale electrice (lider pentru materiale electrice de joas tensiune i curen i slabi) cu o cifr de afaceri de 6.805mil euro n anul 2004 (n primul trimestru din 2005 cifra de afaceri a fost de 1.683 mil. euro). Este prezent n 29 de ri comercializnd 1,2 mil. referin e.
9% 11% instalatori soc. ind. soc. com. 21% 59% altele

Fig. 9.1. Repartizarea cifrei de afaceri pe tipuri de clien i Principalii furnizori sunt: Schneider, Legrand, Siemens. La origini Rextel a fost mai mult angrosit dect distribuitor, avnd rela ii privilegiate cu furnizorii. n Fran a aceast ntreprindere de distribu ie este rezultatul reunirii a 35 de ntreprinderi regionale, dispunnd de aproximativ 450 de puncte de vnzare. La sfritul anilor `90 Rextel avea un sistem logistic destul de permisiv, n sensul c punctele de vnzare puteau comanda direct la furnizori produsele dorite. Clien ii finali (electricieni, servicii de mentenan , instalatori industriali) puteau intra n posesia mrfurilor n trei moduri: livrare direct pe un antier, cumprare direct din punctele de vnzare (cash&carry) i comand n avans pe care o ridic personal. n acest caz fiecare punct de vnzare este n acelai timp i unitate comercial i unitate logistic, ceea ce face imposibil mobilizarea total vizavi de clien i.

87

Furnizori

Puncte de vnzare Cash&Carry livrare engros Aprox. 1000 de referin e n punctele de vnzare Nivel ridicat al stocurilor globale Disponibilitate redus a stocurilor cu slab rota ie Dependen puternic de furnizori

Fig. 9.2. Organizare logistic tradi ional Acest tip de organizare prezint cel pu in trei dificult i majore: limitarea politicii de achizi ii grupate din cauza autonomiei punctelor de vnzare n ceea ce privete aprovizionarea, creterea numrului de produse n gam i reducerea duratei ciclului de via cu efecte asupra stocului (riscul de cdere n desuetudine); performan redus a serviciilor logistice (pentru o ofert n catalog de cteva zeci de mii de produse este necesar stocarea acestora ntr-un punct de vnzare). Cu timpul a fost conceput i dezvoltat un nou sistem logistic a crui coeren a fost generat de crearea unui Centru Logistic Regional (CLR) care avea ca obiective: productivitate comercial i logistic: a concentra ntr-un acelai spa iu cea mai mare parte a activit ilor logistice anterior dispersate n diferite puncte de vnzare din regiune; ameliorarea nivelului serviciilor prin crearea de stocuri care nu sunt economice; renegocierea condi iilor de cumprare i concentrarea aprocvizionrilor ntr-un singur punct.

88

Furnizori

1 CLN 8 CLR Livrri

PDV en gros Cash&Carry

Fig. 9.3. Structura logistic focalizat Obiectivele acestui tip de organizare sunt: 8 CLR (centre logistice regionale) cu suprafa de 10.000 20.000m2 administreaz stocurile asigur reaprovizionrile de la furnizori pregtete comenzile pentru clien i sau pentru punctele de vnzare 1 CLN (centru logistic na ional) care asigur: produsele cu slab rota ie pe cele 8 CLR stocuri speculative gam na ional de produse asisten pentru cele 8 CLR n caz de ruptur de stoc 9.3. Re ele logistice integrate Crearea re elelor logistice integrate a fost necesar din dou motive: mondializarea activit ilor concomitent cu necesitatea integrrii geografice a fluxurilor; utilizarea metodelor JIT pe arii tot mai extinse, expedi iile tot mai frecvente i n cantit i din ce n ce mai mici. Crearea unei re ele logistice integrate are la baz patru principii: re ele de produc ie i de distribu ie care trebuie s exploateze oportunit ile existente la nivel mondial;

89

existen a unei infrastructuri de comunica ii care s permit accesul tuturor celor interesa i; o interfa transparent vizavi de utilizator cu scopul de a permite intrarea sau ieirea celor care doresc; crearea unor re ele de platforme logistice la nivel mondial care vor atrage dup ele implantarea de infrastructuri industriale. ntruct crearea acestor platforme logistice necesit investi ii importante unele state sau implicat direct n realizarea unor platforme aero-portuare care combin capacit i industriale cu cele logistice. Organizarea unei astfel de platforme are la baz puncte logistice centrale unde se face recep ia diferitelor mrfuri care apoi sunt direc ionate ctre ntreprinderile situate n apropiere. Exist astfel de proiecte n desfurare: unul n Thailanda ntr-o veche baz militar SUA i una n Germania (la Mecklenburg) ntr-o veche baz militar sovietic. n Fran a exist un astfel de Europort la Vatry alctuit dintr-un aeroport, o gar rutier i un terminal feroviar. Cerut n mod direct de mondializare, integrarea geografic a logisticii are la baz exploatarea sinergiilor dintre ri i zone geografice. 9.4. Prestatorii de servicii logistice La nivel mondial estimrile relative privind pia a serviciilor logistice variaz ntre 30 i 80 mld.USD, avnd o cretere ntre 10 i 20%. Aceast cretere este consecin a recompunerii sistemelor logistice ale ntreprinderilor care sus in procesul de mondializare, dar i de introducere a unor noi tehnologii de comunica ie care s permit o mai bun integrare a tuturor celor interesa i. Cu toate aceste eforturi pia a serviciilor logistice este nc o pia structurat la nivel de ar, prestatorii logistici beneficiind de o destabilizare a solu iilor logistice clasice care i va determina s reconceap sistemul de pilotaj al fluxurilor. n Europa, politica n domeniul transporturilor este nc marcat de particularit ile din fiecare ar, particularit i accentuate de faptul c transportul este dependent de geografia rilor. Acestea frneaz micarea de uniformizare i de concentrare determinat de dereglementarea i liberalizarea transporturilor, mai ales n serviciile de curierat. La nivel european situa ia este eterogen, pie ele domestice prezentnd o maturitate relativ, iar pia a presta iilor logistice fiind fragmentat. n Fran a presta iile logistice sunt n cretere (10-12% pe an) i au o maturitate comparabil cu ri ca Marea Britanie, Spania i Germania. Pia a francez este dominat de Geodis (pe domeniile electronic, nalt tehnologie, informatic, farmaceutice), Hays Logistics Europe (produse proaspete, FMCG), Grupul Giraud (automobile, cosmetic, nalt tehnologie, farmaceutice i textile), Norbert Dentressangle (automobile, buturi, cosmetice, textile), STEF-TFE (produse proaspete i congelate, buturi i FMCG) i FM Logistics. Toate acestea s-au dezvoltat prin cretere extern, cumprnd ntreprinderi regionale de talie redus. Pia a englez a presta iilor logistice are caracteristici care pot fi extrapolate i putem spune c vor contura tendin ele de evolu ie ale pie ei europene n ansamblul su. n primul rnd este o pia concentrat, 6 ntreprinderi realiznd 50% din CA a sectorului. Dac n Fran a primele 20 de ntreprinderi din domeniu realizeaz o CA de 1,8mld. Euro, primele 10 ntreprinderi din Marea Britanie realizeaz 5,5 mld. Euro CA. n al doilea rnd ntreprinderile din domeniu s-au dezvoltat n interiorul unor ntreprinderi multipolare, cu multiple competen e, logistica fiind numai una dintre acestea. n al treilea rnd s-au dezvoltat adevrate parteneriate strategice ntre prestatorii logistici i clien ii 90

lor, ntreprinderi de produc ie sau distribu ie (ex. Mark and Spencer i prestatorul su Exel Logistics). 9.4.1. Tipologia presta iilor logistice Presta iile logistice cuprind activit i diverse, care pot fi diferen iate n func ie de valoarea adugat creat i de pozi ionarea n lan ul valorii. Aceste activit i pot fi de transport, stocaj, condi ionare, pregtire comenzi, diferen iere ntrziat i personalizarea produselor. Investi iile n acest domeniu, fie apar in mai multor ntreprinderi, care doresc s beneficieze de economii de scar, fie sunt activit i desfurate de un productor sau distribuitor i constituie una dintre sursele avantajului concuren ial. Criteriile de segmentare a activit ilor logistice sunt: - greutatea. Limita de 30 de kg este o prim barier care segmenteaz prestatorii, deoarece dincolo de aceasta sunt necesare mijloace de triere, de manipulare specifice. Paletul complet reprezint limita urmtoare; - termenul de livrare. Livrrile n 24 sau 48 de ore, 3 zile sau o sptmn, necesit sisteme logistice foarte diferite ca solu ii tehnice utilizate i, n consecin , ca i costuri de operare; - acoperirea zonei geografice. O legtur Bucureti Singapore implic n mod evident mijloace diferite de Bucureti-Iai. - valoarea adugat prin opera iile realizate. Unii prestatori sunt specializa i numai n realizarea unor opera iuni cu puternic valoare adugat, ca de exemplu postmanufacturingul. Montajul bicicletelor pentru Decathlon fcut de Tailleur Industrie, livrarea ctre magazine sau chiar produc ia pe baz de comand (clientul alege culoarea i accesoriile) este un bun exemplu n acest sens; - mrimea. ntreprinderile multina ionale sunt n cutarea unor prestatori care s gestioneze ansamblul activit ilor logistice, care au puterea de a face investi ii, precum i capacitatea de a urma dezvoltarea interna ional a acestora. 9.4.2. Transportatorii Marea majoritate a prestatorilor vin din domeniul transporturilor i cuprind ntreprinderi de talii diferite. Domeniul este segmentat n func ie de tehnologiile i formele de organizare utilizate pe pie e diferite. n mod tradi ional distingem: - transportul de mas pe distan e lungi, diferen iat pe tipuri de produse transportate (produse vrac, lichide...) cu puncte de plecare i de sosire precizate; - transportul care necesit transbordare i mijloace logistice pentru a tria, consolida i regrupa comenzile pentru a masifica fluxurile. Livrarea terminal (consumator final sau punct de vnzare) are cea mai mare pondere n costuri i este cel mai greu de organizat la nivelul transportului local. Subcontractarea ntre transportatori este solu ia cea mai la ndemn atunci cnd nu au loc fuziuni, achizi ii sau alian e al cror scop este acela de a gsi cea mai bun solu ie. Exemplu Servicii door to door, pertinente din punct de vedere al costurilor pentru produsele a cror valoare unitar pe kg este ridicat (piese de schimb pentru electronice, produse medicale) Au fost introduse de companiile americane, printre care UPS, FedEx, DHL. De exemplu, UPS livreaz 12,4mil. articole pe zi, avnd 500 de avioane, 157000 de vehicule i 1700 de siteuri logistice (platforme, depozite) n 200 de ri. Ansamblul presta iilor realizate sunt sus inute de o tehnologie de comunica ie performant i de servicii on line accesibile pe Internet: UPS Online Worldship, UPS Internet Shipping, UPS Online Teleship. 91

Pota francez i FedEx au ncheiat un acord comercial n septembrie 2000 pentru toate livrrile expres mai mici de 30 de kg. Clien ii Chronopost vor avea astfel acces la o re ea interna ional, iar FedEx va utiliza Chronopost pentru livrrile din Fran a i alte zone din Europa. Pota german a cumprat n 2001 ac iuni la DHL, ajungnd s de in 51% din aceasta. Dereglementarea n domeniul potal n 2003 a permis intrarea concuren ilor n acest doemeniu, dar Po ta rmne pivotul central n jurul creia se va restructura sectorul mesageriei i al logisticii. Pota rmne lider pe un segment destul de dificil de organizat (curierat i colete pn n 30 de kg) deoarece are posibilitatea efecturii unei distribu ii capilare la un cost acceptabil. Diminuarea continu a cantit ilor expediate, politicile just in time promovate, comer ul electronic i vnzarea prin coresponden ntresc rolul potei. Din ra iuni de simplificare i de eficien ntreprinderile doresc a utiliza un singur prestator logistic. Aceasta nseamn o singur interfa , un singur interlocutor, un sistem unic de facturare. Este rolul integrator al prestatorului de a realiza alian e cu al i prestatori pentru a crea solu ii adaptate nevoilor clien ilor. 9.5. Externalizarea activit ii logistice Fie c este vorba de productori sau distribuitori, externalizarea activit ii logistice trebuie s rspund urmtoarelor cerin e: Mize economice n condi iile n care activitatea logistic este o competen de baz care poate fi partajat cu concuren ii, ntreprinderile nu vor ezita s externalizeze activitatea logistic cu scopul de a beneficia de economii de scar. ntreprinderile vor renun a la activit i care nu sunt considerate strategice, fiind dispuse s mpart activele cu concuren ii prin intermediul prestatorului dac scopul este acela al reducerii costurilor (ntlnit pentru produse cu volum mare i marje mici, ca de exemplu produse alimentare). Mize strategice Unele ntreprinderi recunosc c logistica este un element cheie al competitivit ii lor, nu numai din punct de vedere al costurilor ci i din punct de vedere a calit ii gestiunii stocurilor, a disponibilit ii produselor, a flexibilit ii pentru a face fa evolu iilor pie ei n termeni de volume i game (mixul de servicii care caracterizeaz performan a logistic). n paralel, gestiunea resurselor financiare determin ntreprinderile s nu investeasc n mijloace fixe logistice, ci mai degrab n competen a prestatorului pentru ca acesta s poat anticipa evolu iile de pe pia . A ncredin a gestiunea unei pr i a lan ului logistic pentru un produs, o gam, o zon, nseamn s recunoti c gestiunea acestei competen e trebuie s apar in unor profesioniti. Nu este vorba numai de partajarea resurselor, ci de un veritabil parteneriat, care ofer solu ii adaptate n func ie de evolu ia unei pie e pe care productorii sau distribuitorii sunt n concuren . Creterea performan ei Recurgerea la un prestator logistic extern nseamn transparen a costurilor i convergen a informa iilor. Factori sociali n general, for a de munc din depozite este marginalizat i considerat ca neproductiv. Din acest motiv, externalizarea permite o mai bun gestiune a acestei probleme. Integrarea inova iilor tehnologice

92

Externalizarea i alegerea prestatorului este puternic influen at de capacitatea acestuia de introduce noi tehnologii, n special n domeniul informatic, dar i n ce privete manipularea. Dezvoltarea de noi pie e Extinderea mondial a ntreprinderilor industriale i comerciale nu se poate face fr o logistic adaptat, care s sus in opera iunile comerciale de lansare a acestor produse. Este cazul Pepsi Cola care l-a convins pe prestatorul su logistic Ryder (acelai prestator pentru Whirlpool, Xerox, Crysler Jeep) s vin n Polonia pentru a ptrunde pe o nou pia . Chiar dac externalizarea logisticii este un fenomen la scar mondial (70% din primele 500 de ntreprinderi americane au optat pentru externalizarea logisticii), unele ntreprinderi au op iuni total opuse acestei evolu ii. Este cazul celor care de in n anumite zone 40-60% din pia i care n momentul n care externalizeaz activitatea logistic ofer ansa de a intra pe pia i altor ntreprinderi. 9.6. Selec ia prestatorilor de servicii logistice Studiile recente arat c n alegerea prestatorului logistic fiabilitatea este cea care conteaz, pre ul nemaifiind o prioritate. Realizarea unui caiet de sarcini permite eviden ierea ateptrilor i formalizarea rela iei dintre ntreprindere i prestatorul su, ceea ce va facilita gestiunea posibilelor conflicte ulterioare. Structura unui caiet de sarcini n acest domeniu cuprinde: 1. Definirea cmpului de presta ii Aceast parte introductiv, dincolo de prezentarea general a ntreprinderii (domeniu de activitate, cifre cheie, structura re elei de distribu ie), are rolul de a delimita zona de ac iune ntre ntreprindere i prestator, adic unde ncepe i unde se termin presta ia. Opera iunile conexe presta iei generale, ca de exemplu stocajul, ambalaje speciale, gestiunea retururilor vor face obiectul unui subcapitol specific, deoarece chiar dac inventarierea acestora este dificil trebuie s precizm care sunt opera iunile care genereaz costuri suplimentare. 2. Definirea distribu iei aval n acest capitol vor fi precizate: destinatarii (numr, pozi ionare geografic, volume); produsele (gamele de produse, caracteristici fizice i constrngeri legate de manipulare, stocare); canalele de distribu ie i profilurile comenzilor. 3. Exigen ele la nivelul serviciilor n acest stadiu caietul de sarcini formalizeaz nivelul ateptat al serviciilor pentru un anume tip de client sau pentru un anume tip de comand. Vor fi precizate numrul maxim de comenzi, termene, lipsuri la livrare, informarea n timp real asupra litigiilor, situa ia clien ilor n ceea ce privete orarul de func ionare sau mijloacele de manipulare disponibile. 4. Descrierea fluxurilor fizice Fluxurile fizice vor fi descrise n legtur cu presta iile generale i cele conexe, fr sugera prestatorului modul de organizare i prezentare a ofertei: modalit i de operare la intrarea produselor (recep ie, descrcare, control cantitativ i calitativ, retururi); organizarea stocrii (modalit i specifice de stocaj); modalit i de operare la ieirea produselor (pregtire comenzi, condi ionare, ncrcare). 5. Date cantitative 93

Obiectivul acestei pr i este calibrarea resurselor pentru tratarea fluxurilor i organizarea stocajului. Aceste date exprimate pe categorii de produse/clien i/nivel de service sunt urmtoarele: - volumele de aprovizionat n func ie de nevoile de recompletare a stocului: volum mediu lunar pentru a evalua sezonalitatea, zile de vrf din sptmn i din lun; - volumul ieirilor exprimat n linii de comand sau n numr de comenzi dup aceeai schem ca i la fluxurile de intrare; - nivelurile stocurilor pe familii logistice i un clasament dup metoda ABC al ieirilor i al volumelor stocate, care vor servi ca baz de mpr ire pe zone a depozitului, minimizarea deplasrilor n depozit fiind un obiectiv care trebuie atins. 6. Fluxuri de informa ii Uneori este necesar un caiet de sarcini specific referitor la fluxul de informa ii. Interfa a ridic probleme n ceea ce privete compatibilitatea sistemelor informa ionale. n aceast parte vor fi precizate: sistemele informa ionale utilizate la productor sau distribuitor i proiectele n curs; natura informa iilor care sunt accesibile; natura informa iilor pe care prestatorul trebuie s le furnizeze (volume tratate n raport cu comenzile primite, indicatori de performan ca productivitatea, termenele, rota ia stocurilor); natura interfe elor care vor fi dezvoltate. 7. Condi ii de exploatare i gestiune Fr a impune solu ii a priori, trebuie s fie fcute precizri legate de asigurarea produselor stocate, greve sau alte conflicte sociale, gestiunea cderilor sistemului informatic, pre uri, fluxuri sociale (condi ii de acces n zona prestatorului). 8. Modalit i de rspuns Aceast ultim parte este esen ial deoarece permite analiza ofertelor i compararea acestora. Obiectivul este acela de a diferen ia partea variabil dependent de volumul activit ii i partea fix, independent de acest volum. Elemente de analiz a ofertelor logistice Tab. 9.1 Elem. de analiz UM Cost unitar Observa ii Suprafa a de m /m/an Cost complet cu recep ie i paz energie, expedi ie asigurri, taxe Suprafa a de m /m/an Costuri n func ie de stocaj tipuri de suprafe e Opera ii de Palet, colet, / palet, colet, Personalul ca numr recep ie ton ton i pe categorii Pregtirea Comand sau /comand comenzii linie de /linie comand Presta ii conexe opera ii /opera ie Cost specific pe tip de opera ie

94

9.7. Formalizarea contractual a rela iei ntreprindere-prestator logistic Elementele pe care un contract de presta ii logistice trebuie s le con in sunt: 1. Clauze comune i generale ale oricrui contract Cine sunt cocontractan ii Durata contractului Obiectul contractului Dreptul aplicabil 2. Mijloace utilizate Aceast clauz este sus inut de caietul de sarcini tehnice care figureaz n anexa contractului. Se va preciza natura presta iilor care vor fi realizate, volumele care stau la baza dimensionrii mijloacelor tehnice, adaptarea presta iei n func ie de evolu ia pie ei (creterea volumelor nu nseamn n mod automat creterea pre urilor, innd cont de amortizarea costurilor fixe i de sistemul de back-up care trebuie avut n vedere pentru situa ii excep ionale). Se vor delimita i condi iile n care prestatorul poate externaliza anumite opera iuni. 3. Raportri periodice i schimburi de informa ii Aceast clauz reglementeaz frecven a i modalit ile de punere reciproc la dispozi ie a informa iei. 4. Pre , modalit i de facturare Vor fi fcute precizri cu privire calculul pre urilor (amortizri, salarii, energie, chirii). 5. Asigurarea calit ii Punerea n aplicare a unui plan de asigurare a calit ii permite men inerea competitivit ii ambilor parteneri. 6. Responsabilit i Se vor defini clar care sunt ac iunile n care prestatorul este angajat. 7. Raporturi comerciale i confiden ialitate Se precizeaz care sunt exigen ele privind confiden ialitatea informa iilor, utilizarea numelui ntreprinderii n rela iile comerciale ale prestatorului. 8. Rezilierea contractului Vor fi precizate cauzele care determin rezilierea contractului.

95

Capitolul 10 Integrarea sectorial a logisticii i distribu iei

Destabilizarea n amonte i n aval a modelelor logistice clasice n sectorul marii distribu ii induce comportamente noi n interiorul canalelor de distribu ie. Principalii factori care au determinat schimbarea rela iei productor-distribuitor sunt: intensificarea concuren ei care s-a axat tot mai mult asupra vitezei de rspuns la ateptrile consumatorilor i mai pu in asupra pre ului; sofisticarea gusturilor consumatorilor; noile tehnologii de informa ie i comunicare care au provocat schimbri structurale importante; necesitatea cooperrii. 10.1. Modele comportamentale de analiz a canalului de distribu ie Un canal de distribu ie este un ansamblu secven ial de agen i economici prin intermediul crora produsul trece de la productor la consumator. Arhitectura rela iilor ntre diferitele componente ale unui canal de distribu ie relev logistica ca un vector de cooperare i recompunere a rela iei productor-consumator. Abordarea fragmentat a logisticii, logistica furnizorilor, a productorilor, a distribuitorilor a fcut dificil cutarea interfe elor dintre aceste elemente independente. Satisfacerea nevoilor clien ilor este abordat fie din punct de vedere al productorului, sub forma produselor i serviciilor pe care acesta le pune la dispozi ia clientului final, precum i alegerea circuitelor de distribu ie, fie din punct de vedere al distribuitorului, sub forma ofertei ctre consumatorii finali. 10.1.1. Tipologia calitativ a canalelor de distribu ie O prim clasificare a canalelor de distribu ie pornete de la natura rela iilor ntre productor i consumator n func ie de intensitatea integrrii rela iilor dintre agen ii unui canal de distribu ie. Din acest punct de vedere distingem: - canalul de distribu ie clasic; - canalul de distribu ie administrat - canalul de distribu ie contractual - canalul de distribu ie integrat Canalul clasic, productor angrosist detailist - client final, este forma cea mai elementar a canalului de distribu ie prin care se stabilesc rela ii precise ntre agen ii economici participan i. Nu exist nici o dorin de structurare sau de control a circuitului de distribu ie de ctre nici un agent economic component. Fiecare ac ioneaz n func ie de viziunea comercial sau de achizi ie, fr a cuta s domine func ionarea canalului. Canalul de distribu ie administrat se caracterizeaz printr-o pondere ridicat, ob inut n timp, de ctre unul dintre agen ii care compun lan ul de distribu ie. Organizarea canalului este formalizat, conturat de agentul lider fr ca aceasta s rezulte dintr-o negociere sau dintr-un compromis contractual ntre participan i. Aceast form de organizare este susceptibil a provoca o serie de conflicte ntre agen ii economici care alctuiesc canalul. Sectorul marii distribu ii ilustreaz foarte bine acest tip de func ionare. Ponderea ridicat pe care o au marile lan uri de distribu ie influen eaz semnificativ raportul ntre productori i aceste lan uri de distribu ie. Canalul contractual este rezultatul unei formalizri importante, dar care este rezultatul unei negocieri prealabile ntre actorii componen i ai lan ului. Angajamentul contractual este rezultatul unui demers voluntar. Pn n momentul dereglementrii vnzrilor de automobile (anul 2000) acest domeniu era un bun exemplu pentru acest tip de canal. 96

Astfel, din punct de vedere al constructorului, concesionarii sunt agen i economici independen i, dar dup negocierea i semnarea unui contract, concesionarul devenea distribuitor exclusiv al unei mrci. Canalul de distribu ie integrat este un canal stpnit n totalitate de un agent participant la canalul de distribu ie, acesta fiind fie productorul care controleaz distribu ia, fie distribuitorul care a venit n amonte i controleaz o parte a opera iunilor de produc ie. Exemple elocvente sunt cele de la Michelin cu re eaua Euromaster (canal integrat creat de un productor), Benetton, care este o re ea complet integrat sau Point P integrat n Saint Gobain. 10.2. Tipuri de comportamente ale agen ilor economici n interiorul canalului de distribu ie Organizarea calitativ a canalelor de distribu ie explic unele comportamente ale agen ilor economici i structureaz rela iile dintre acetia. n cadrul unui canal de distribu ie, ntre agen ii economici participan i pot exista rela ii conflictuale sau de cooperare generate de: existen a unei puteri de natur coercitiv sau necoercitiv; preponderen a conflictului sau a cooperrii; prezen a unui leaderdership recunoscut. ntr-un canal de distribu ie puterea caracterizeaz capacitatea unui actor de a controla o parte variabil a canalului, n sensul de influen exercitat asupra alegerilor altor actori. Puterea exercitat de unii dintre agen ii economici componen i ai lan ului ia forme diverse: controlul informa iilor, angajamente contractuale, ca de exemplu contractul de franciz. Seita, distribuitorul de tutun din Fran a, prin controlul sistemului informa ional de preluare a comenzilor i de reaprovizionare, dispune vizavi de detailiti de o real putere, dar care nu este coercitiv. Aceast putere este ns coercitiv atunci cnd este vorba de productorii de tutun. Atunci cnd ns este vorba de un contract de franciz rela iile sunt mai stricte, n sensul respectrii unor reguli bine definite, impuse de francizor, reguli care nu sunt discutabile: surse de aprovizionare, amplasament, norme de calitate. n acest sens puterea este coercitiv, n sensul c francizorul poate constrnge. Structurarea logisticii i structura puterii pe o pia dat au o legtur evident. Func ia logistic prin natura informa iilor pe care le produce, calitatea serviciilor prestate, mizele economice pe care le prezint constituie baza rela iilor de putere care se pot exercita n manier coercitiv sau necoercitiv. Astfel, logistica poate participa la solu ionarea conflictelor de natur comercial sau financiar (abordare cooperativ) sau, n caz contrar, poate fi utilizat ca modalitate de impunere a unei strategii comerciale i/sau financiare generatoare de dependen sau de conflicte suplimentare. Cel de-al doilea tip de rela ii conturate sunt cele conflictuale sau de cooperare. Rela iile conflictuale pronun ate le regsim n marea distribu ie. Practicile de scoatere a unor referin e pentru un produs, marc sau furnizor sunt o manifestare foarte clar a practicilor din acest sector. La polul opus regsim circuitul de distribu ie al produselor pentru amenajri interioare n care rela iile de putere se bazeaz pe cooperare. Exist i abordri superficiale ale logisticii, aceasta fiind considerat o func ie fr prea mare poten ial, dar al crei fundamentare cantitativ permite considerarea rela iilor logistice, spre deosebire de cele comerciale, ca fiind prin natura lor neconflictuale. Al treilea tip de rela ii de putere n cadrul canalului de distribu ie are la baz recunoaterea unui lider. De exemplu, n canalul de distribu ie al produselor cosmetice pentru ngrijirea prului L`Oreal este lider recunoscut. Aceast natur a rela iei d organiza iei dominante o responsabilitate, dar nu o investete n mod automat i cu

97

autoritate. Ea trebuie s conving. Uneori un bun control al logisticii, rezultat sau nu din cooperare, poate aduce o recunoatere relativ. Principalul neajuns al unei astfel de abordri este numrul redus de agen i economici care poate fi considerat n interrela ie. Un canal de distribu ie ns i structureaz func ionarea n func ie de interac iunile simultane ale mai multor agen i. Drumul parcurs de logistic pn la recunoaterea ei coincide cu dezvoltarea primelor modele economice care au explicat func ionarea canalelor de distribu ie. Modele economice Modele func ionale Principii Repartizarea pe func ii la productor pentru a ob ine cel mai mic cost pe fiecare func ie Modele de decalaj i Veniturile ob inute de specula ie intermediarii canalului de distribu ie remunereaz riscul. Organizarea canalului urmrete a minimiza riscul i costul la productor Modele de creare a utilit ii Nivelul serviciilor ateptate pe o pia structurat n func ie de canalul de distribu ie la ini iativa productorului Modele ale costului de Organizarea canalului de tranzac ie distribu ie nu are n vedere minimizarea costurilor pe fiecare func ie considerat independent, ci costul de tranzac ie n ansamblul su. Locul logisticii Logistica devine o resurs care d posibilitatea aprovizionrii de la furnizori externi Crearea de sisteme logistice dedicate care s rspund nevoilor clientului

Trecerea de la logistica generatoare de costuri la cea de productoare de servicii Agregarea logistice. subsistemelor

ntr-un canal de distribu ie clasic, logistica este abordat fragmentat, n sensul c nici un agent nu caut ob inerea unor avantaje prin punerea n legtur a sistemelor logistice. Fiecare dispune de propriul su sistem logistic care func ioneaz independent de ale celorlal i membrii ai canalului. Cu toate c unele surse de ob inere a economiilor sunt identificate, componen ii canalului de distribu ie nu au nici o motiva ie care s determine exploatarea acestora. Interfa a dintre aceste sisteme logistice independente nu este de natur conflictual. Sursele de performan i de economii rezultate dintr-o abordare coordonat nefiind n centrul preocuprilor, problemele legate de repartizarea acestora, care sunt cel mai adesea generatoare de conflicte, nu sunt puse de nimeni. ntr-un canal de distribu ie administrat, logistica poate deveni un element important al administrrii canalului de distribu ie de ctre unul dintre agen ii economici. Pentru aceasta, el este cel care va impune modul de circula ie a produselor i procedurile logistice, cu scopul de a ob ine un avantaj n materie de negociere sau de func ionare a propriului sistem opera ional. Canalul de distribu ie poate fi administrat de productor. n aceste condi ii acesta caut a cunoate toate costurile logistice ale distribuitorilor cu scopul de a le reduce. n ceea ce privete alegerile comerciale, productorul va face apel pentru unele ri la un distribuitor exclusiv, preocuparea principal fiind aceea de a penetra pia a i a dezvolta o activitate interesant i pentru el i pentru distribuitor. Dup o perioad cnd rela iile dintre productor i distribuitor devin mai strnse, 98

productorul se poate interesa de adaosul revnztorului i poate renegocia. Se poate proceda prin identificarea costurilor logistice ale distribuitorului, oferindu-i suport pentru a le reduce. n cadrul unui canal contractual, logistica poate face parte dintr-un acord prealabil existent ntre membrii canalului. Pot fi definite n prealabil o serie de reguli i proceduri care s permit ob inerea unor economii din aplicarea unei logistici concertate. ntr-un canal de distribu ie integrat, cel care este integratorul va cuta s ob in beneficii prin administrarea direct a ansamblului proceselor logistice, optimiznd ansamblul lan ului de distribu ie. 10.3. Logistica i canalele de distribu ie Canalul clasic atomizat reprezint forma elementar a rela iilor n cadrul unui canal de distribu ie. Dimensiunea logistic nu joac un nici un rol politic, care s influen eze natura rela iilor. Productorul i distribuitorul se mul umesc s stabileasc rela ii punctuale care vor evolua pe msura dezvoltrii rela iilor comerciale dintre acetia, logistica nefiind o miz particular n gestiunea rela iilor. n aceste condi ii, ntre productor i distribuitor vor fi identificate surse ale unor supracosturi: nl imea paletului este cazul cel mai ntlnit. Chiar dac europaletul (800x1200) este rspndit i acceptat de to i, productorul i distribuitorul se gsesc confrunta i cu obiective opera ionale care nu conduc la aceeai solu ie de optimizare. ncercarea productorului de a ncrca la maxim mijloacele de transport, conduce la alegeri care nu sunt ntotdeauna compatibile cu inten iile de optimizare ale distribuitorului; diversitatea ambalrii are efecte negative atunci cnd este vorba de automatizarea activit ii n depozitul distribuitorului; caietul de sarcini impus de distribuitor, n sensul c numeroase livrri sunt cerute foarte rapid, n neconcordan cu consumul real. 10.3.1. Canalul de distribu ie administrat de natur conflictual (perioada 19801996) Concuren a ntre canalele de distribu ie este axat pe pre , dar aceast lupt nu are ca efect dect erodarea marjelor i din acest motiv canalele de distribu ie tind spre a se recompune i a se focaliza asupra furnizorilor. Pentru marea distribu ie dou surse pot fi identificate: diferen a de putere economic ntre productor i distribuitor. Atunci cnd L`Oreal discut cu Carrefour despre produsele sale, miza L`Oreal pentru pia a francez este de 20% din CA. Pentru distribuitor, n afara efectelor indirecte generate de absen a unei mrci de asemenea calibru n raft, miza este de 2-3% din CA. n marea distribu ie CA pentru produse cosmetice este n medie de 4% din CA total. n aceste condi ii miza mai mare este a productorului; logistica reprezint o oportunitate de negociere, mai ales n domeniul achizi iilor i al costurilor de exploatare. Logistica este utilizat att la nivelul fluxurilor fizice, ct i la nivelul fluxurilor de informa ii. n ceea ce privete fluxurile fizice, marea distribu ie dorete, n primul rnd, s cunoasc i, n consecin , s controleze costurile de distribu ie ale furnizorilor. n aceste condi ii distribu ia a creat infrastructuri logistice proprii pentru un mai bun control al costurilor logistice. Unii distribuitori au vzut n depozitele lor un mijloc de ra ionalizare a aprovizionrii magazinelor lor, n sensul c mrfurile erau direc ionate ctre aceste spa ii unde comenzile sunt consolidate i livrate ctre magazin. Distribuitorii pot achizi iona numai produsul fizic, sau pot opta pentru produs i livrarea 99

acestuia. Pentru un mare distribuitor costurile de trecere a produselor printr-o platform logistic sunt de 3-3,5% din pre ul de vnzare ale produselor. Astfel c n negociere distribuitorul poate cere de la productor pn la 8%. Dezvoltarea sistemelor logistice ale distribuitorilor a condus la utilizarea a dou sisteme logistice fizice pentru produsele de larg consum: re elele logistice ale productorilor; un sistem necesar pentru a profita de efectul promo iilor la productor, aceast re ea fiind constituit din stocuri speculative. n ceea ce privete fluxurile de informa ii, marea distribu ie a tiut s i afirme puterea asupra canalului de distribu ie prin: formatul datelor i modul de transmitere informatizat; informa iile legate de vnzarea produselor constituie un suport bun al previziunii produc iei; termenele impuse pentru comunicarea informa iilor logistice legate de lansarea noilor produse. Casino dorete s cunoasc cu 16 sptmni nainte amplasarea uzinelor, pozi ionarea depozitelor, precum i codificarea noilor produse. Rela iile conflictuale sunt generatoare de supracosturi. Dac analiza solu iilor interne pentru logistic face parte din activitatea curent a responsabililor de logistic, problema mai dificil de abordat este analiza unui lan logistic complet care integreaz mai mul i agen i economici. n condi iile n care mul i distribuitori au creat platforme logistice, productorii trebuie s fac fa la dou provocri: livrarea ctre platforma distribuitorului i livrarea direct ctre magazin. Pentru produsele proaspete din lapte analiza costului logistic pentru un lan complet productor-consumator final este prezentat n fig. 10.1. Sunt prezentate trei scenarii posibile ale distribu iei de produse proaspete din lapte: livrare direct hipermarket, livrare ctre alte magazine cu suprafe e mijlocii i mari (fiind magazine de talie mai mic necesit livrare ctre depozitul distribuitorului, care apoi pregtete comenzile i face livrrile), livrare ctre platforma distribuitorului care apoi va livra ctre hipermarket.

100

Livrare direct hipermarket

Livrare alte supr.

Livrare hipermarket via platform

190 165 55 305 800 190

Dist. medie 340 km Dep. productorului

430
Dep.distrib.

475

710

190

Total cost 1000

1730

1220

Fig. 10.1. Alternative logistice n distribu ie Costurile date sunt, din motive de confiden ialitate, date cu baza 1000. Fiecare scenariu poate fi descompus n: costuri de aprovizionare de la depozitul productorului; costuri fixe administrative n depozitul productorului i costuri de pregtire a comenzii care depind de natura comenzii (livrare direct ctre hipermarket, livrare pe platforma distribuitorului pentru alte magazine sau livrare ctre platforma distribuitorului pentru hipermarketuri); costuri de pregtire a comenzii pe platforma distribuitorului; costuri de livrare terminal ctre punctele de vnzare. Aceast analiz scoate n eviden un supracost generat de utilizarea de ctre distribuitori a unui circuit via platforme proprii pentru aprovizionarea hipermarketurilor. n mod evident, dac analiza s-ar rezuma numai la aceste supracosturi, distribuitorii ar trebui s renun e la acest mod de organizare. Pstrarea acestui mod de organizare i chiar intensificarea lui, nseamn c pre urile de achizi ie ob inute prin renegociere acoper aceste supracosturi i permit degajarea unor marje pozitive.

101

10.3.2. O nou tendin : canalul de distribu ie pacifist Orice canal de distribu ie administrat ntr-o manier conflictual limiteaz performan a pe ansamblul sistemului. n scopul dimensionrii mizelor economice, studiile arat c supracosturile generate de o coordonare deficitar ntre partenerii componen i ai aceluiai lan sunt de 25-30% pentru produse alimentare i 10-20% pentru alte produse. Trecerea ctre un canal pacifist nu se poate face deodat, ci urmeaz mai multe stadii succesive: dialogul; colaborarea; coordonarea; cooperarea; alian a. Prima etap a schimbrii naturii conflictuale a rela iei productor distribuitor este cea a dialogului. Dialogul nu presupune ac iune, dar necesit aten ia ambilor interlocutori. Pentru ca dialogul s fie constructiv trebuie izolate temele care sunt susceptibile de mobilizarea aten iei interlocutorilor i de convertirea la termen a energiilor i voin ei n ac iune. Al doilea stadiu este cel al colaborrii (etimologie cum laborare- a lucra cu) presupune a gsi o solu ie pentru munca n comun productor distribuitor. Colaborarea nu nseamn i continuitate n timp. Al treilea stadiu este cel al coordonrii, care caut a crea o ordine i presupune o viziune care implic mai mult agen ii economici dect simpla colaborare. Stadiul cooperrii presupune o legtur puternic ntre actori i o repartizare n timp a eforturilor lor. Ultimul stadiu, cel al alian ei, nseamn deja un angajament mutual formalizat. Nu am inclus n aceste etape i parteneriatul deoarece parteneriatul presupune legtura ntre dou entit i n cadrul competi iei. Att productorul ct i distribuitorul sunt confrunta i cu proprii lor concuren i i din acest motiv considerm c sunt predestina i a fi parteneri cu obiectivul comun de a maximiza vnzrile ctre consumatorii finali. Provocarea pentru productori i distribuitori este de a combina eforturile lor cu scopul de spori puterea inter-organiza ional, integrnd consumatorul final, mai degrab dect focaliznd eforturile pentru creterea puterii n interiorul lan ului productor distribuitor, unde nu ar trebui s existe competi ie. Puterea const n a influen a consumatorul n alegerea magazinului i a mrcii. Ideea este de dezvolta activit i complementare care s asocieze productorul i distribuitorul valoriznd interdependen a. Transformarea structural a logisticii: logistica de retur (reverse logistic) Dac logistica are diferite modalit i de structurare n func ie de produse, acelai lucru se ntmpl i n cazul logisticii de retur (xeroxuri, piese defecte, etc). O prim apreciere arat c logistica de retur reprezint n SUA aproximativ 3,5-4,5% din costurile logistice. Aceasta este ns numai o medie, mizele financiare ale logisticii de retur fiind diferite n func ie de sector sau de canalul de distribu ie. n domeniul informatic, logistica de retur permite recuperarea unor piese sau componente cu valoare ridicat i evitarea polurii eventuale a mediului. Pentru produsele noi vndute sau nevndute se pot face estimri n func ie de sectorul de activitate. Produsele nevndute nseamn retururi de la clien ii nesatisfcu i, retur de produse promo ionale sau mostre, elemente care arat limitele unui pilotaj de tip push a sistemelor de distribu ie. Pilotajul de tip push pornete de la anticiparea cererii n func ie de previziunile de consum pe diferite zone geografice sau puncte de vnzare i determin ntreprinderile a mpinge produsele de la locul de produc ie ctre locul de consum. Previziunea cererii este supus unor erori aleatoare, unele produse fiind necesar a fi preluate i trimise ctre alte zone de consum pentru 102

care afectarea ini ial a produselor nu a fost suficient. Reciclrile din acest motiv ajung cam la 20% la nivel mondial. Retururile pe domenii Tab. Domeniul Retururi (n%) Periodice 50 Cr i 20 30 Felicitri 20 30 VPC 19 35 Distribu ie prod. 10 12 electronice Informatic 10 20 CD ROM 18 25 Copiatoare/imprimante 48 VPC/mat. informatice 2-5 Automobile 4-6 Logistica de retur nseamn a aplica principiile logistice la fluxurile care circul din punctele de consum final ctre punctele de plecare. Astfel putem spune c logistica este n serviciul vnzrii, iar logistica de retur n serviciul dup vnzare. Creterea n intensitate a fluxurilor de retur este determinat de mai multe fenomene: presiunea concuren ial determin ntreprinderile a integra n oferta lor comercial modalit i de preluare a produselor. Cutiile de ciocolat promo ionale de la sfritul anului care nu se vnd sunt preluate de furnizori, astfel distribuitorii preiau n schimb alte produse care se vnd mult mai bine; o mai bun gestiune a stocurilor. ntreprinderile accept tot mai mult s preia stocurile de produse nevndute, dect s suporte devalorizarea acestora; valorizarea activelor, utiliznd suprafe ele de vnzare pentru a prezenta produse adaptate momentului; existen a unor obliga ii legale reglementate. Tot n cadrul acestor activit i logistice regsim i fluxurile de retur pentru ambalaje, pale i, containere, produse i componente. Activit ile de re-prelucrare, renovare sau reechipare pot fi incluse tot n aceast categorie. Logistica de retur pe familii e produse. Prezentare comparativ Tab. 2
Activit i Produse cu valoare ridicat i de nalt tehnologie (Eastman Kodak, HP, Motorola) Produse de nalt tehnologie cu uzur moral rapid (Gateway, Dell, Compaq) Distribu ie direct (VPC) Consumabile cu durat scurt de via (fabrican ii de baterii) Industria vopselelor R&D Ridicate Costuri relative Produc ie Logistic Reduse Reduse Solu ii pentru logistica de retur Diminuarea costurilor pentru materiale i componente Reducerea deeurilor Re ea de distribu ie organizat pentru a gestiona retururile Sistem de gestiune a retururilor adaptat Integrarea logisticii de retur din faza de concep ie a produselor Nu este luat n considerare, dar exist o presiune a mediului

Moderate

Ridicate

Ridicate

Aproape inexistente Moderate Reduse

Aproape inexistente Ridicate Reduse

Foarte ridicate Moderat e Ridicate

103

Etapele implementrii unui sistem pentru logistica de retur Pentru reuita implementrii unui sistem pentru logistica de retur, cinci etape trebuie respectate: 1. Prima problem care trebuie avut n vedere este motiva ia: de ce trebuie implementat un asemenea sistem i care sunt motivele care justific acest lucru? Motivele sunt ecologice, sunt economice sau sunt impuse de opinia public? 2. Cel de-al doilea punct are n vedere calitatea rela iilor cu clien ii pentru a gestiona fluxurile de retur. Astfel, n situa ia n care un client returneaz un produs cine este cel care trebuie s l preia: productorul, distribuitorul sau prestatorul logistic? 3. O bun definire a procesului de gestiune a fluxurilor logisticii de retur. Mai nti se stabilete un traseu teoretic pentru a putea elabora schema concret pentru logistica de retur. n acest sens procesul trebuie studiat din momentul n care clientul a dat telefon pn n momentul n care produsul este reparat sau este considerat rebut. 4. Implementarea unui sistem informa ional adaptat care s asigure pilotajul i trasabilitatea fluxurilor de retur. 5. Trebuie avut o imagine clar asupra implica iilor fiscale i financiare pe care le are logistica de retur.

POLITICA EUROPEAN N DOMENIUL TRANSPORTURILOR I IMPACTUL ASUPRA LOGISTICII

1. Transporturile n Europa: privire de ansamblu Integrarea economic a rilor din Europa Central i de Est n Uniunea European este nso it i de intensificarea schimburilor comerciale ntre aceste ri, astfel c n perioada 1993-2003 volumul acestor schimburi a fost de 3 ori mai mare. n anul 2003 mai mult de 40% din volumul mrfurilor exportate ctre UE de ctre rile din Europa Central i de Est au fost transportate pe cale rutier, 17% pe calea ferat i 33% pe cale maritim. Restul de 3% reprezint ci fluviale interne. Pentru perioada 1995-2003 se observ un declin al transportului pe calea ferat (-7% parte de pia ), dar i pentru cel maritim (-3%), n timp ce transporturile rutiere ctig teren (+ 9%). Numai n Polonia, Bulgaria i Letonia se nregistreaz o cretere a cantit ilor transportate pe calea ferat). O radiografie a modurilor de transport n Europa Central i de Est eviden iaz existen a a trei grupe de ri. O prim grup alctuit din dou insule mediteraneene precum i din ri mici cu puternic tradi ie maritim, rile baltice. Acest mod de transport a reprezentat n 2003, 70% pentru Lituania i 97% pentru Malta din tonajul total transportat ctre UE. Ungaria, Slovacia, Slovenia i Cehia constituie cea de-a doua grup. Aceste ri au o pondere mare a transportului rutier (59%, 47%, 63% i 59% din total). Utilizarea cilor ferate este superioar mediei regionale i transportul fluvial reprezint 10% din total pentru cele dou ri traversate de Dunre. n cea de-a treia grup regsim rile mari, cu acces la mare, Polonia, Romnia i Bulgaria, ri n care transportul rutier este inferior mediei regionale. Dou elemente sunt foarte importante n aceast grup: transportul fluvial n Romnia i cel pe calea ferat n Polonia (densitate mare de cale ferat n zona de vest i de sud). O alt tendin care s-a conturat a fost creterea gamelor de produse fabricate i exportate ctre UE, precum i creterea raportului valoare/ton transportat de la 1060 n 1999 la 1400 n 2003 n rile din Europa Central i de Est. n anul 2003 cea mai mare valoare pe ton a avut-o Ungaria cu 2700 pe ton (pondere mare a produselor electronice n schimburile sale) i apoi Romnia cu 2100 pe ton. Se 104

observ i o orientare a transporturilor pe tipuri de produse. Transport aerian pentru produse cu puternic valoare adugat transportate n cantit i mici (56000/t). Pentru celelalte tipuri de transport valorile au fost: 2399/t pentru transport rutier, 700/t pentru calea ferat i 600/t pentru maritim. Concurentul direct al transportului maritim a devenit cel pe calea ferat. n medie transportatorii interni na ionali (inclusiv filiale ale firmelor strine implantate local) au captat mai bine de 70% din fluxurile totale de transport, partea de pia a camioanelor nmatriculate n UE celor 15 devenind neglijabil. Principala explica ie rezid n nivelul salariilor n zon, care confer un avantaj ntreprinderilor situate n Europa central i de Est. Salariile brute lunare sunt n jur de 800 n Cehia (media sectorial pentru toate modalit ile de transport), 750 n Polonia i 2800 n Germania. Valoarea adugat i cifra de afaceri pe angajat rmne totui redus (37000 respectiv 66000 n Germania, 36000 respectiv 81000 n Fran a, comparativ cu 10200 i 30000 n Ungaria i 3000 i 10700 n Romnia. n transporturile rutiere n Europa Central i de Est sunt angajate 350.000 de persoane, ceea ce nu a mpiedicat creterea numrului de angaja i n Fran a de la 280.000 la 330.000 i de la 270.000 la 310.000 n Germania. n anul 2001 transporturile rutiere reprezentau 0,3% din PIB n Slovacia, ntre 0,6% - 0,8% din PIB n Romnia, Cehia i Ungaria i 0,65% n Germania, 0,75% n Fran a. Avnd n vedere elementele prezentate anterior observm c distribu ia, transportul i depozitarea au devenit puncte importante n economiile acestor ri. Astfel polii logistici au fost contura i dup trei axe: 1. Axa central a fluxurilor ntre Europa de vest i CSI, n care un rol important l au Polonia i Cehia, ri n care transportul rutier i distribu ia sunt elemente importante ale creterii economice. Costurile de produc ie relativ sczute, precum i poten ialul imobiliar interesant fac din Praga un element central al axei Berlin-Zagreb. 2. Axa baltic, care este mai degrab maritim, pornind din portul Hamburg, care joac rol de platform de grupaj-redistribu ie (feedering) i ajungnd pn n Rusia. n acest sens porturile din Talin (Estonia), Riga i Ventspils (Letonia) i Klapeida (Lituania) cunosc o cretere sus inut. Portul Talin i-a dublat capacitatea ncepnd din 1997 pentru a atinge 40 mil. tone n 2004. Cu toate acestea creterea traficului maritim i terestru n rile baltice rmne tributar comer ului dintre UE i Rusia. 3. Axa Rotterdam-Marea Neagr, via Rhin, Main i Dunre ctig tot mai mult teren, de-a lungul su dezvoltndu-se numeroase platforme logistice.

105

sursa O. Potdevins, 2005

Fig. 1 Prezen a principalelor grupuri logistice franceze n Europa Central i de Est

2. Politica european pentru transporturi n politica european pentru transporturi, dou sunt axele care au impact asupra logisticii n rile Europei Centrale i de Est: dezvoltarea Re elei Transeuropene de Transport (RTE-T) i accentul pus pe o abordare multimodal a transportului din punct de vedere a costurilor (poluare, infrastructur). Infrastructura pentru transport n Europa Central i de Est (cale ferat, autostrzi, canale interioare navigabile) Tab. 1 ri Ci ferate Autostrzi (km) CNI (km) (km) UE 15 152.421 53.909 28.558 Cehia 9.501 518 664 Estonia 959 94 30 Ungaria 7.950 228 1.484 Letonia 2.269 106 Lituania 1.774 417 436 Polonia 19.900 405 3.812 Slovacia 3.657 302 172 Slovenia 1.229 457 Bulgaria 4.318 328 470 Romnia 11.364 113 1.779 Lungimea n kilometri opera ionali a cii ferate a fost n toate rile extins sau men inut cu excep ia Poloniei unde aceast lungime s-a redus de la 26.000km n 1990 la 20.000km n 2003 i n Lituania de la 2000 la 1800 km. Densitatea re elei feroviare se 106

situeaz n marea majoritate a rilor din Europa Central i de Est sub media UE (47m/km). n ierarhia european Cehia se situeaz pe primul loc din acest punct de vedere cu 120m/km, urmat de Ungaria cu 85, Slovacia cu 75 i Polonia cu 64. n Polonia exist puternice disparit i regionale din cauza mpr irii Poloniei n secolul 19 ntre Prusia, Imperiul Austro-Ungar i Rusia. n Cehia ns numai 30% din calea ferat este electrificat, comparativ cu 45% media n rile Europei Centrale i de Est i 52% n UE (15). n ceea ce privete drumurile i oselele (principale i na ionale) densitatea este mare n rile Europei Centrale i de Est (95m/km), comparativ cu UE 15 (84m/km), dar situa ia este invers atunci cnd este vorba de autostrzi : 17 m/km n UE15 i 3 m/km n Europa Central i de Est. Pentru aceste ri nevoia de investi ii n infrastructur sunt estimate la 90mld. Euro (pre uri 1999). Aceast sum ine cont de integrarea acestei zone n Re eaua Transeuropean de Transport. Acest proiect ine cont de obiectivele de cretere i de integrare transfrontalier, precum i de coeziunea teritorial. El a fost relansat n 2003 prin lucrrile grupului Van Miert. Au fost definite patru grupe de proiecte prioritare care vor avea nevoie de aproximativ 100mld euro: grupa 0 cu proiecte care vor fi terminate cel trziu n 2010, grupa 1 con innd 18 proiecte care vor ncepe cel trziu n 2010 i vor fi finalizate n 2020, grupa 2 con innd patru proiecte pe termen lung pentru care s-a ob inut numai acordul statelor membre i grupa 3 care con ine proiecte al cror scop este ameliorarea interconexiunilor dintre re ele i legturile transfrontaliere. Deciziile recente ale Comisiei Europene arat dorin a fiecrui stat membru de a suporta costurile globale reale pentru fiecare mod de transport sau cel pu in de a stimula utilizarea acelor modalit i de transport pentru care costurile globale sunt reduse (transportul feroviar i cel fluvial i maritim). Cele mai recente rapoarte arat c aceste costuri sunt de 87,8 euro/tonkm pentru transportul rutier, ceea ce nseamn de 4 ori mai mult dect pe calea ferat (17,9euro/tkm) sau pe ci navigabile (22,5euro/tkm). Costuri de transport Tab. 2 Cost mediu Euro/tonkm Rutier 87,8 Cale ferat 17,9 Avion 271,3 Ci navigabile int. 22,4 n vederea ratificrii protocolului de la Kyoto, UE i-a luat o serie de angajamente legate de emisia de noxe n atmosfer. n acest sens a nceput introducerea de taxe pentru transportul rutier pentru maini grele. n Germania 12000km au devenit taxabili cu o tax de 0,124euro/km, ceea ce ar trebui s aduc Ministerului transporturilor 2,4mld. Euro. Taxele pe transportul rutier existente n Germania, Austria, Cehia i mai nou n Ungaria, Slovacia i Romnia determin unele firme de logistic s i revizuiasc strategiile logistice. Comisia European a aprobat proiectul Marco Polo care are ca obiectiv a promova intermodalitatea, mai precis transportul fluvial cu scopul de a proteja mediul. Acest program vizeaz trei direc ii de ac iune: demarajul noilor servicii comerciale viabile care s conduc la transferuri intermodale, ameliorarea func ionrii pe ansamblu a lan ului intermodal i introducerea de servicii inovatoare n logistic. n rile Europei Centrale i de Est exist cteva constrngeri legate de transportul pe calea ferat. De exemplu societ ile de transport pe calea ferat nu asigur marfa ntotdeauna, iar furturile trebuie suportate de ntreprindere. Cele trei axe logistice care traverseaz regiune au totui cteva neajunsuri: 107

Axa central n care transportul rutier domin n mod incontestabil din cauza unei slabe modernizri a cilor ferate poloneze i cehe, care, deocamdat nu sunt n msur s ofere o alternativ competitiv. Axa baltic: o miz major o constituie modernizarea infrastructurii terestre ntre Polonia i Finlanda (Via Baltica), precum i a cilor ferate. Eforturile actuale de modernizare n sudul i estul Letoniei, precum i dezvoltarea platformelor intermodale i vor arta beneficiile nu mai devreme de 2008-2010. Axa Rotterdam - Marea Neagr care a avut de suferit din cauza instabilit ii politice din balcani. UE i-a propus modernizarea axei danubiene precum i a infrastructurii portuare din Ungaria, Slovacia i Austria. La toate acestea putem aduga faptul c la nivelul Europei lrgite tensiunea liniilor electrificate difer de la o ar la alte i uneori chiar n interiorul aceleiai ri. Pe de alt parte ecartamentul liniilor ferate nu difer de la o ar la alta. O perioad de tranzi ie ntre 2 i 5 ani (cu excep ia Ciprului, Maltei i a Sloveniei) a fost negociat pentru sabotajul pe care l-ar putea practica vehiculele de transport nmatriculate n rile Europei Centrale i de Est. Aceasta nseamn c un camion nmatriculat n una din aceste ri sunt autorizate a transporta marf pe teritoriul UE ntre Bucureti i Lyon i s revin ncrcat la Bucureti. Acordul prevede ns c acest camion nu poate face un transport de la Lyon la Bordeaux nainte de a reveni la Bucureti. Prin acest acord UE caut a se proteja mpotriva concuren ei rilor din Europa Central i de Est, care au pre uri mici.

sursa O. Potdevins, 2005

Fig. 2 Spa iul logistic european n 2005

108

n rile Europei Centrale i de Est infrastructura de transport este o frn n calea circula iei mrfurilor, iar calitatea serviciilor prestate de transportatorii na ionali este mediocr. Atuurile transportatorilor na ionali se rezum la reducerea timpului de ateptare la frontier deoarece cunosc demersurile ce trebuie fcute. Al i factori care complic organizarea fluxurilor logistice sunt: condi iile climatice (zpada care perturb circula ia i amplitudinea termic ce distruge cuvertura asfaltic); reglementrile n materie de taxe vamale; insecuritatea transporturilor. n Romnia proiectele noilor centre de logistic i distribu ie prevzute pentru lansare depesc 100 mil. dolari. Cel mai mare proiect logistic din Romnia va fi realizat de Cefin Real Estate Romnia. Investi ia este estimat la 65-75 mil. euro va ocupa peste 30 de hectare i va dispunde de peste 130.000m spa ii de depozitare. Pentru operatorul olandez de servicii logistice Frans Maas construirea celui de-al patrulea depozit n cadrul Centrului Logistic Pipera i dezvoltarea spa iilor de depozitare din Timioara i Oradea reprezint priorit ile acestui an. Pertinen a solu iilor logistice utilizate i gestiunea interfe elor cerere/ofert este foarte dependent de sistemul informa ional logistic care vehiculeaz informa ii n ambele sensuri ale lan ului valorii.

109

Capitolul 12 Cooperarea n logistic

Logistica se construiete n jurul a trei forme de integrare: func ional, geografic i sectorial. Conceptul de cooperare, prin propriet ile de adaptare pe care le dezvolt, poate avea rolul de tampon n fa a incertitudinilor i complexit ii, dimensiuni generate de dubla destabilizare la care logistica este supus n amonte i n aval. 12.1. Modele generice de cooperare n logistic 12.1.1. Caracteristicile i principiile cooperrii logistice Caracteristicile majore ale cooperrii logistice sunt: dimensiunea rela ional, care arat c este vorba de un proces continuu, repetitiv care se desfoar ntr-o anumit perioad de timp i are la baz un proces mutual de nv are interactiv; ndeplinirea unor obiective comune are efecte benefice pentru membrii canalului logistic i vor fi mpr ite ntre acetia; ncrederea reciproc este un element intrinsec al cooperrii logistice; optimizarea global este preferat optimizrii locale. Global nseamn a depi, n unele cazuri, dimensiunea pur logistic. Cooperarea n logistic se poate construi pe baza a ase principii: 1. Coordonarea lan ului de aprovizionare crete n timp pentru a putea permite reducerea costurilor. Pentru a fi competitiv trebuie s cooperezi; 2. Dac logistica este un domeniu privilegiat al cooperrii trebuie depit momentul raportrii la un singur domeniu i raportarea la activit i comerciale i de marketing. Rolul logisticianului este acela de facilitator i organizator al cooperrii; 3. Modelele generice ale cooperrii productor distribuitor se diferen iaz prin obiective, cmp de aplicare i mod de coordonare; 4. Modul de cooperare logistic depinde foarte mult de sectoarele n care productorul i distribuitorul i desfoar activitatea; 5. Evolu ia n timp a cooperrii productor-distribuitor nu respect a dinamic circular sau liniar, care s permit trecerea de la un mod la altul, ci are la baz o evolu ie cronologic dup o logic sectorial i strategic; 6. Fiecare model de cooperarea necesit pre-colaborri organiza ionale intra-firme n domeniul sistemelor informa ionale i al competen elor. 12.1.2. Modele generice de cooperare. Prezentare general. 1. Cooperarea logistico-organiza ional. Obiectivul acestui mod de cooperare este acela de a elimina costurile suplimentare n sensul prestrii serviciului dorit (aceasta presupune o cunoatere prealabil a acestuia), lucru posibil prin completarea caietului de sarcini. Cooperarea n acest caz este limitat la rezolvarea unor probleme pur logistice, scopul fiind punerea n aplicare a unor solu ii tehnice orientate ctre cutarea ob inerii unor ctiguri de productivitate. Cei implica i in de logistica opera ional a productorului i distribuitorului (depozite, transport). Obiectivele sunt numai de scdere a costurilor i creterea productivit ii prin eliminarea sarcinilor fr valoare adugat, dar care nu rezolv problema incertitudinilor. Acest tip de cooperare rmne limitat la dezvoltri tehnice i rezolvarea litigiilor (erori de facturare i livrare, informa ii greite legate de produse). Nu sunt utilizate aplica ii informatice complexe, ci se are n vedere o automatizare a procedurilor existente.

110

2. Cooperarea logistico comercial al crei obiectiv nu este numai acela de a reduce costurile opera ionale, ci i acela al integrrii componentei comerciale. Se urmrete ameliorarea performan ei comerciale, a cifrei de afaceri i a marjelor pe baza organizrii unor sisteme logistice adaptate i a abordrii pe familii logistice. Acest tip de cooperare pune n rela ie logisticienii cu vnztorii productorului i cu achizitorii distribuitorului. 3. Sistemul informa ional este redefinit, n sensul c favorizeaz schimbul de informa ii (cataloage cu produse, planificarea ofertelor, istoricul vnzrilor, date legate de noile produse, promo ii). Logica general n care se ncadreaz rmne una de tip push, miza esen ial fiind ctigul comercial. Ocuparea spa iului n raft sau ocuparea suprafe ei de vnzare de ctre un anume productor n detrimentul concuren ilor rmne punctul cheie. 4. Cooperarea logistic marketing, care presupune organizarea unui departament de marketing la productor, dar i la distribuitor (pentru achizi ii). Dac n primul caz gsim frecvent un asemenea departament, n cel de-al doilea caz situa ia este n plin dezvoltare. Aceast func iune include previziunea vnzrilor, cunoaterea consumului real, a stocurilor pe ansamblul lan ului, a planurilor de produc ie i distribu ie. Vorbim de un pilotaj integrat al fluxurilor i de o logic de tip pull.

Modele generice de cooperare. Prezentare comparativ. Tab. 1

Coop. logistico-opera ional Rela ii asimetrice bazate de putere Model orientat ctre standardizare i productivitate Costuri limitate la costul tranzac iilor Procese fragmentate pentru a rezolva probleme Zona cooperrii: transport, depozitare, gestiunea comenzilor Coop. logistico-comercial De la o abordare n termeni de costuri la o abordare n termeni de pr i de pia Model orientat ctre flexibilitate pasiv Reducerea costurilor globale de aprovizionare i creterea vnzrilor Zona cooperrii: gestiunea asortimentului, a ambalajelor, reducerea rupturii de stoc n linear Utilizarea unor indicatori de performan specifici Cooperare logistic-marketing Model orientat ctre flexibilitate dinamic i reactivitate Crearea unei valori specifice Clientul este n centrul cooperrii Zona de cooperare: gestiunea integrat a fluxurilor, definirea asortimentului, abandonul vnzrilor neperformante, introducerea unor produse noi, adaptate

n realitate aceste moduri de cooperare sunt hibride i depind de: pozi ia strategic a productorului i distribuitorului, precum i de structura canalului de distribu ie (administrat, controlat); nivelul serviciilor pentru consumatori, caracteristicile produselor (valoare/kg), mrimea punctelor de vnzare; obiectivele cooperrii, orientate n general spre pilotajul integrat al fluxurilor ntre productor i consumator. Performan a comercial a unui punct de vnzare nu este dect rezultatul indirect al organizrii logistice de interfa productor distribuitor. Instaurarea cooperrii logistice de orice natur conduce la o evolu ie progresiv a misiunii punctelor de vnzare. De cele mai multe ori punctele de vnzare realizeaz activit i care le deturneaz de la func ia comercial pe care acestea o au (achizi ii, pregtirea comenzilor, livrare). 111

12.2. Logistica i trade-marketingul n contextul dificil al produselor de larg consum, att distribuitorii ct i productorii sunt n cutarea unor noi modalit i pentru a-i dinamiza activitatea: ncetarea cutrii de pre uri ct mai mici i ncercarea de a valorifica serviciile asociate produselor, orientarea negocierilor productor distribuitor dincolo de pre , ctre modalit i de plat, automatizarea proceselor. Trade marketing nseamn o schimbare de atitudine n raportul productor distribuitor, prin luarea n considerare de ctre productor a exigen elor i nevoilor distribuitorilor. Acest demers vine n completarea demersului orientat ctre clientul final. Aceast abordare arat c performan a comercial vizavi de consumatorul final este n func ie de coordonarea ansamblului agen ilor economici care compun lan ul prin intermediul cruia produsul este pus la dispozi ia clientului final. Pierderea de coeren pe ansamblul lan ului are ca i consecin scderea competitivit ii pe ansamblu i pentru fiecare element component. n aceste condi ii negocierea ntre productor i distribuitor va fi centrat pe ob inerea de rezultate comune i nu pe pre uri de achizi ie. La marketingul productorului dezvoltat de acesta i orientat ctre consumator se adaug marketingul distribuitorilor dezvoltat de companiile de distribu ie i orientat tot ctre consumator. Prin trade marketing productorul abordeaz fiecare distribuitor ca un tip de client cruia i va propune solu ii adaptate ateptrilor acestuia. Client consumator
Marketing produs

produs Mix pre promovare distribu ie

Productor

Trade marketing Furnizor

logistic Mix gestiunea mrcilor merchandising promovare Fig. nr. 1 Marketingul canalelor n distribu ie Studiu de caz pentru produse cosmetice n 1907 dezvoltarea l`Oreal ncepe o dat cu descoperirea primelor vopsele pentru pr distribuite exclusiv n coafoare. Astzi compania este prezent pe toate segmentele de pia i n toate tipurile de distribu ie (n 150 de ri, avnd 375 de filiale). Principalii poli ai activit ii companiei sunt: produse cosmetice (produse pentru pr, produse pentru igien, produse pentru ngrijirea pielii, ap de toalet i parfum). Aceste produse au o pondere de 86% n cifra de afaceri; produse farmaceutice, dermatologice i biomedicale cu o pondere de 15% n CA; alte activit i marginale (pres, cinema, televiziune) cu pondere redus, de 1%, dar care contribuie la o mai bun cunoatere i la influen area curentelor socioculturale.

Marketing marc

produs pre Mix asortiment comunicare promovare

112

ntreprinderea este structurat pe patru divizii, fiecare dintre acestea fiind dedicat unui anume tip de distribu ie i fiind organizat n jurul unei afaceri independente care dezvolt i comercializeaz propriile mrci, mrci care uneori se concureaz unele cu altele: L`Oreal Coiffure concepe i dezvolt produse profesionale care sunt distribuite numai ctre saloanele de coafur (Kerastase, Redken i L`Oreal Techique Professionnelle; Produse de larg consum. Aceast divizie reunete societ i ale cror produse sunt destinate pie ei bunurilor de larg consum: Laboratoires Garnier, Gemey Paris, L`Oreal Parfumerie i La Scad; Parfum i produse de nfrumuse are: Lancme, Helena Rubinstein, Biotherm, iar pentru parfumuri Cacharel, Guy Laroche, Paloma Picasso, Giorgio Armani. Aceste produse sunt distribuite printr-un circuit de distribu ie selectiv alctuit din parfumerii de lux, duty free shops i standuri n marile magazine; Cosmetic activ este divizia care concepe i comercializeaz marile mrci L`Oreal vndute numai prin farmacii i saloane specializate (Vichy, Phas, Laboratoarele d`Anglas i laboratoarele farmaceutice Roche-Posay. Dincolo de aceste patru divizii care acoper ansamblul activit ilor i al circuitelor de distribu ie pentru produse cosmetice (cu punctele slabe recunoscute spun, past de din i i VPC), L`Oreal i-a extins activitatea n domeniul produselor farmaceutice (Synthelabo) i n activit i media (revista Marie-Claire vndut n 2001 i Canal+). Diviziile opera ionale administreaz afacerile care le sunt arondate, adic ntreprinderi care au activit i similare ntr-un acelai circuit de distribu ie. Fiecare afacere are o structur autonom, desfurnd activit i de produc ie (n lume sunt 50 de fabrici) i de comercializare. Divizia pentru produse de larg consum a companiei L`Oreal cuprinde patru activit i printre care i La Scad, care este o afacere strict comercial (nu are nici activitate de cercetare, nici de produc ie). Ea creeaz i comercializeaz produse utiliznd resursele i rezultatele cercetrii laboratoarelor care apar in altor afaceri. Scopul acestei companii este acela de a fideliza consumatorii existen i i de a transforma non consumatorii n consumatori. n acest sens ntreprinderea a decis s dezvolte o strategie de mega marc, adic s creeze mrci independente i puternice, care s dureze (Dop, Mixa, Narta, Vittel, Vivelle, Mennen, Fluoryl, Plante Ushuaia i Jaques Dessange). Trei elemente cheie structureaz strategia L`Oreal: cercetarea reprezint 5% din CA, 300 de noi brevete sunt depuse n fiecare an; inova ia, cataloagele de produse fiind rennoite la fiecare 2 sau 3 ani; comunicarea, 30% din cumprturi n acest domeniu sunt din impuls. La Scad prefer s lucreze cu marea distribu ie. Primii si 10 clien i au o pondere de 90% din CA i sunt to i asocia i cu un nume de prestigiu din marea distribu ie. n ultimul timp, n marile magazine, randamentul raionului DPI (drogherie, parfum, igien) a crescut, fiind al treilea raion ca numr de vizitatori. Clien ii petrec ntr-un asemenea raion, n medie, n jur de 1 min. i 15 secunde, spre deosebire de raioanele cu produse alimentare unde petrec aprox. 39 de secunde, iar la detergen i numai 5 secunde. n marile suprafe e randamentul acestui raion este superior mediei celorlalte segmente. Dac un hipermarket realizeaz o CA de 6100/m pentru toate celelalte produse, raionul DPI realizeaz 9200/m. De asemenea raionul DPI reprezint 3% sin suprafa a de vnzare n marea distribu ie, contribuie la realizarea a 5% din CA i are 15% din numrul de produse al magazinului. Locul logisticii n cadrul La Scad Ca n mai toate ntreprinderile care comercializeaz bunuri de consum i n cadrul La Scad logistica este structurat n jurul a doi poli: logistica industrial i comercial. Logistica industrial are n vedere gestiunea fluxurilor, organizarea aprovizionrii, 113

gestiunea transporturilor pentru aprovizionarea depozitelor. Cea comercial este specific ntreprinderilor care lucreaz cu marea distribu ie i include: un serviciu clien i pentru preluarea comenzilor, un departament de contabilitate care asigur facturarea i urmrete pl ile fcute de clien i, sistemul informa ional pentru rela ia cu clien ii, gestiunea stocurilor pe termen scurt, codificarea produselor i cataloagele pentru produse i un departament a crui func ie este aceea de a asigura consolidarea rela iei ntre func ia marketing, cea comercial i ntreprinderile de produc ie. Logistica este o miz strategic deoarece: determin creterea CA. Este cea care aduce noi consumatori, iar obiectivul ei este de a administra ntlnirea ntre consumator i produs; diminueaz costurile administrative, influen nd profitabilitatea. Obiectivele logisticii n marea distribu ie i n domeniul produselor cosmetice Tab. 2
Obiective generale ntrep. pentru Ameliorarea productivit ii produse de larg consum Asigurarea calit ii totale Obiectivele logisticii Ameliorarea modului de preluare a comenzilor, suport al rela iei comerciale (EDI Electronic Data Interchange) A livra produsul care trebuie i cnd trebuie Limitarea rupturii de stoc de Propunerea unei oferte logistice pe mrci

Domeniul cosmetic

Adoptarea unei strategii marc Cretere important Randamente superioare mediei Cumprturi impulsive Activitate promo ional important

Particularit ile La Scad

Catalog rennoit la fiecare 2-3 ani 180 de referin e standard 600 de referin e administrate pe an Limitarea rupturii de stoc 60% din volumele vndute sunt n promo ie, dintre care 40% opera iuni speciale n captul gondolei. Utilizarea unei logistici adaptate pentru promo ii Rennoire rapid a produselor 50% dintre referin e redefinite n fiecare an Introducerea de noi produse i reducerea time to market Cretere mai mare dect 60% din volume sunt n promo ie creterea pie ei

Logistica comercial este cea care trebuie s asigure gestiunea promo iilor. Un produs se afl n promo ie cam de 6 ori pe an, iar mai mult de 50% din CA este realizat n ultimele trei zile din lun. n aceste condi ii fluxul logistic este alctuit din dou familii logistice: produse n promo ie i produse n raft. Prin defini ie, produsele aflate n promo ie sunt produse disponibile n cantit i limitate, care conduc, n general, la rupturi de stoc i necesit arbitrajul penuriei ntre distribuitori. Produsele destinate recompletrii raftului sunt produsele care constituie fluxurile trase (dimensionarea fcndu-se func ie de consum), iar produsele aflate n promo ie constituie fluxurile mpinse (sau negociate no iunea de push comercial).

114

Sistem informa ional Unitate de distribu ie Depozit

Magazin

EDI Promo ie Consumator Raft Flux tras Flux negociat Opera iuni speciale destinate promo iilor - livrare cantitate limitat pe perioade finite - angajamente reciproce naintea perioadei de promo ie n ce privete cantit ile i termenele - mijloace asociate

Produse fond de comer destinate a alimenta raftul n permanen - completare automat func ie de consum - reguli de aprovizionare fixate a priori

Fig. nr. 2 Flux logistic constituit din dou familii logistice Logistica intervine att pentru a sus ine cererea prin punerea la dispozi ie a produselor aflate n promo ie, caracterizate printr-un ciclu de via foarte scurt, ct i pentru a limita rupturile de stoc. Logistica i parteneriatul cosmetic La Scad La Scad a numit demersul su de cooperare cu marea distribu ie parteneriat cosmetic, parteneriat care prezint trei caracteristici principale: demersul ECR (Efficient Consumer Response), care plaseaz clientul n centrul ac iunii. L`Oreal i distribuitorii si au cutat optimizarea unei oferte comune care s-a definit n termeni de marc i n termeni de distribuitori; construirea unui parteneriat global care s permit ac iuni comune de ameliorare a vnzrilor; parteneriatul va fi construit dup o logic a profitului i nu una a costurilor. Astfel, lan ul logistic pentru La Scad a trecut de la o abordare secven ial a fluxurilor de bunuri i informa ii, la o abordare integrat n care clientul este pus n legtur direct cu productorul. Este o redistribuire a rolurilor opus atitudinii pe care au avut-o mul i distribuitori, care au ncercat de-a lungul anilor a izola productorul de clientul su. Fluxul cererii

Productor

Depozitul prod.

Prestator logistic Depozitul distrib. Fluxul de produse

Hipermarket

Fig. nr. 3 Lan ul logistic clasic 115

Fluxul cererii (continuu i precis)

Productor

Depozitul prod.

Prestator log.

Dep. Distribuitorului Hipermarket

Flux de produse (continuu, conform cu cererea de consum) Fig. nr. 4 Lan logistic integrat Parteneriatul cosmetic pus n aplicare de La Scad cuprinde patru domenii: 1. Gestiunea cauzelor generatoare de disfunc ionalit i cu ac iunile: administrarea informa iilor legate de comenzi prin: crearea unei func ii catalog cu scopul de a filtra comenzile i a nu arunca pe pia dect produse care corespund cu documenta ia de vnzare a unei mrci; sistematizarea EDI pentru o mai corect anticipare. o mai bun comunicare ntre productor i distribuitor al crei rezultat s fie previziunile fiabile; planificarea sosirii mrfurilor i a descrcrii n depozitul distribuitorilor; ameliorarea gestiunii stocurilor prin: suprimarea referin elor nerentabile (de obicei responsabilii de marketing se opun retragerii produselor, pornind de la faptul c o gam larg genereaz cretere); suprimarea cozilor promo iilor sau a stocurilor, ceea ce implic angajarea distribuitorilor n ce privete cantit ile i uneori chiar acceptarea rupturii de stoc pentru promo ii. 2. Gestiunea promo iilor. Promo iile antreneaz o puternic destabilizare la nivelul gestiunii fluxurilor fizice, comenzile fiind fcute la sfritul lunii, livrrile fizice nregistreaz un vrf la nceputul lunii urmtoare. 3. Ameliorarea performan elor linearului. Cooperarea n acest domeniu ntre La Scad i distribuitori are n vedere patru domenii complementare: - amplasarea produselor de parfumerie. L`Oreal dorete situarea raionului parfumerie ntre textile i raionul de produse pentru copii, produsele farmaceutice i cele dietetice (zona sntoas). Scopul este acela a crea o zon de cumprare a produselor destinate confortului personal. Raionul de parfumerie se afl n deschiderea zonei de cumprturi agreabile, ntre ocazional i uzual. Consumatorii consider acest raion ca o gur de aer ntre cumprturile obligatorii, cum sunt cele alimentare; - optimizarea asortimentului. L`Oreal ofer un asortiment larg i la pre uri pentru toate buzunarele; - creterea suprafe ei alocate acestor tipuri de produse deoarece: rota ia produselor cosmetice este mai mare dect rota ia medie pe ansamblul produselor din magazin; creterea vnzrilor; 116

- definirea n comun a asortimentului de produse cu scopul de a optimiza randamentului spa iului de vnzare. Obiectivele acestei colaborri sunt: creterea vnzrilor cu 10-15%; mai bun performan logistic printr-o mai bun previziune a vnzrilor. 4. Dezvoltarea i lansarea de noi produse. Introducerea noilor produse este o activitate cu puternic valoare adugat pentru lan ul de aprovizionare, ntrete pozi ia furnizorilor vizavi de concuren i i ofer consumatorilor produse adaptate nevoilor lor. Colaborarea la nivelul dezvoltrii de produse noi este dificil de realizat, deoarece productorii consider c aceste programe sunt exclusive, confiden iale i dificil de partajat cu ter ii. Cooperarea legat ns de lansarea noilor produse aduce ctiguri semnificative i acoper domeniile: definirea ambalajului (mrime, facilit i de manipulare, efect n raft); definirea gamei optime de produse n func ie de preferin ele consumatorilor i de numrul de articole care trebuie s fie prezente n raft; stabilirea celui mai bun pre ; alegerea amplasamentului n raft i atribuirea spa iului. 12.3. Implica ii organiza ionale ale cooperrii logistice La nivel strict opera ional cooperarea logistic i implic pe cei din depozitare, transport i schimb de informa ii rutiniere. Cooperarea logistico-comercial angajeaz vnztorii productorului i cumprtorii distribuitorului ntr-un dialog constructiv, iar cooperarea logistic-marketing necesit un dialog care s asocieze cele dou extremit i ale lan ului de aprovizionare.

productor

distribuitor

Produc ie

vnzri

dep. prod.

Aprov. dep. distrib.

achizi ii

magazine

Cooperare logistico-opera ional Cooperarea logistico-comercial Cooperarea logistic-marketing Fig. nr. 5 Evolu ia interfe ei productor/distribuitor

117

O alt modalitate de reprezentare a evolu iei rela iei productor/distribuitor este redat n figura urmtoare: Logistic Informa ii Studii Marketing Comercial Merchandising Administrativ distribuitor productor

Vnz.

Achiz.

Rela ie tranzac ional

Rela ie inter-organiza ional multifunc ional

Fig. nr. 6 Extinderea rela iei de interfa productor/distribuitor Prima situa ie este caracterizat printr-o interfa minim ntre func ia de vnzare a productorului i func ia de achizi ie a distribuitorului. Este o rela ie mono-func ional, al crei obiectiv, cel mai adesea de natur conflictual, este de natur tarifar. n cea de-a doua faz are loc o extindere a rela iei, incluznd i alte func ii, att la productor, ct i la distribuitor. n aceast faz nu este repus n cauz organizarea intern a celor doi actori. n cea de-a treia form a cooperrii (logistic-marketing) se repune n discu ie organizarea intern a celor doi, realizndu-se noi meserii i noi sisteme informa ionale necesare cooperrii intra i inter organiza ionale. Nu sunt func ii care lucreaz n paralel, ci este vorba de o organizare multifunc ional opera ional, care integreaz o palet larg de competen e i activit i care asigur dinamica cooperrii ntre productor i distribuitor. Activit ile specializate ca merchandisingul, rela iile cu clien ii vor fi pozi ionate n back office pentru a sus ine organizarea cooperrii. Integrarea func ional este cea care precede integrarea sectorial. Repunerea n discu ie a obinuin elor i a modului istoric de rela ionare ntre productor i distribuitor are ca scop crearea unui nou spa iu de schimb i a face din logistic ceva mai mult dect un spa iu de manevre comerciale limitate la o ntreprindere, adic un spa iu de lucru n comun al crui obiectiv s fie maximizarea ofertei ctre clientul final. O schimbare de rela ie n cadrul unui canal de distribu ie ntre productor i consumator nu poate fi fcut numai la nivel logistic. Un parteneriat productordistribuitor presupune trei componente: - merchandising - comercial - logistic Acest lucru relev caracterul integrator al logisticii n rela ia productordistribuitor. Istoric vorbind, rela ia productor-distribuitor era gestionat numai prin prisma rela iilor de vnzare-cumprare. Astzi productorul propune distribuitorului s participe la un schimb concret pornind de la dimensiunea logistic. Aceast rela ie a avut un parcurs progresiv, de la o rela ie de simplu dialog, ctre colaborare, coordonare, cooperare i apoi alian . Gradul de deschidere i de accesibilitate a informa iilor a crescut de la etap la etap.

distribuitor 118

productor

12.4. Evolu ia meseriilor legate de logistic n organizarea sa ini ial func ia logistic era n totalitate absorbit de func ia comercial a ntreprinderii, confundndu-se ntr-o oarecare msur cu administrarea vnzrilor. O aprofundare a misiunilor func iei logistice permite identificarea a trei obiective care i sunt specifice: asigurarea de suport pe teren reprezentan ilor de vnzri (eantioane, PLV, informa ii despre produse). Aceast misiune este orientat n dou sensuri: produs (informa ii despre produs n fia acestuia) i portofoliu (care permite pilotarea fluxurilor ntre comenzi, date previzionale i planuri de produc ie). Scopul este acela de a face produsul disponibil n momentul n care cererea apare; produsele s corespund calitativ atunci cnd consumatorul l gsete n raft; respectarea exigen elor de service cerute de distribuitori (administrate fie magazin cu magazin, fie la nivel na ional pentru o marc dat). Obiectivul major al logisticii comerciale este acela de a dezvolta parteneriate n cooperare ntre productor i distribuitor: apropierea ntre func iile logistice, a cror misiune esen ial este aceea de a furniza nivelul dorit de servicii ctre clien i, ceea ce conduce la o abordare distinct pe mrci; gestiunea pe baz de proiecte n domeniul logistic. Dezvoltarea de solu ii informatice sunt exemple de proiecte transversale, care asociaz diferi i actori n ob inerea de obiective comune. Evolu ia distribu iei a condus la o restructurare a re elei comerciale. Organizat pe regiuni, reprezentan ii au fost nevoi i s organizeze dou circuite: unul direct, n care reprezentan ii iau comenzile i negociaz direct n fiecare punct de vnzare i un circuit de societ i, n care legtura este inut cu depozitele sau centralele de aprovizionare.

119