Sunteți pe pagina 1din 45

Prof.univ.dr.

GHEORGHIA CPRRESCU
Definiia managemetului strategic
Procesul de elaborare, implementare i control a
strategiei sau strategiilor firmei, n vederea realizrii
misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv

Evoluia tehnicilor specifice
1.Perioada planificrii intreprinderii : 1950-1965 numit
n SUA Long Range Planning

2.Perioada planificrii strategice: 1965-1980 - apariia i
rspndirea matricilor de analiz strategic

3.Perioada strategiei n timp real : 1980-1984 -
perioada de criz a planificrii

4.Perioada gestiunii strategice ncepnd cu 1984 pn
n prezent

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
+Vocaia firmei = competenele, aptitudinile i
abilitile de care dispune, n mod special, firma i
care-i permit s realizeze anumite produse sau
servicii foarte bine i ntr-o manier particular, greu
de copiat de concureni.
+Segmentare strategic = mprirea activitilor
ntreprinderii ntr-un numr de subansamble
omogene pentru care se poate elabora o strategie
relativ independent. Rezultatul segmentrii
strategice este domeniul de activitate strategic
(DAS) .
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
+Domeniul de activitate strategic - DAS = ansamblu
de activiti relativ autonome, din care rezult bunuri
i/sau servicii omogene destinate unei piee specifice,
avnd concureni determinai i care poate fi
dezvoltat prin aplicarea unei strategii independente.
+Barierele de intrare= ansamblul de factori proprii unei
industrii care diminueaz numrul noilor concureni
sub nivelul la care ar putea intra innd cont de
nivelul profiturilor realizate n industria respectiv.
+Barierele de ieire i barierele de mobilitate =
factorii care obstrucioneaz ieirea dintr-o industrie
sau schimbarea poziiei ocupate pe pia.


CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

+Economia de scar = ctigurile marginale generate de
creterea volumului produciei.
+Economia de gam (economia de cmp, de anvergur, de
evantai) = aciunile unei ntreprinderi, deintoare a unor
competene sau resurse cheie, de extindere a utilizrii lor n
alte domenii dect cele deja cunoscute
+Factori cheie de succes=condiiile minime care trebuie
ndeplinite de o ntreprindere pentru a putea supravieui pe o
pia



CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
+Grup strategic = grup de ntreprinderi constituit n
cadrul unei industrii, dispunnd de resurse similare,
viznd aceeai clieni, promovnd o strategie comun.
+Costul de acces =capacitatea unei firme de a-i
asigura participarea la un anumit joc concurenial, de
a-i disputa, mpreun cu ali concureni resurse,
reele de distribuie, imaginea de marc,etc.
+Asimetrie de informare=diferena care exist ntre
doi participani la jocul concurenial din punct de
vedere al informaiilor de care dispun privind un
anume subiect;


CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
+Crevas structural=rupturile informaionale
existente n structura organizatoric ntre diferite
compartimente, posturi, niveluri ierarhice;
+Efectul de anun = rezultatul obinut de o
ntreprindere care difuzeaz informaii de natur
strategic;
+ Resurse relaionale=relaii cu caracter strategic i
care arat n ce msur alimentarea lor rspunde
urmtoarelor criterii:



CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
+Nivelurile strategice=concept care departajeaz
strategiile elaborate n funcie de sfera de cuprindere,
importana obiectivelor, mrimea resurselor alocate,
specificul traseelor urmate.
+Politica organizaiei = ansamblu de orientri majore
pe baza crora se stabilesc direciile generale de
aciune i regulile de funcionare a organizaiei
+Strategia organizaiei =instrumentul principal de
exercitare a managementului strategic i de
operaionalizare a politicii globale a organizaiei


Strategia - instrument central al
managementului strategic
1.Conceptul de strategie
2.Componentele strategiei
3.Paralela ntre strategia afacerilor i strategia militar
1.Conceptul de strategie


Michael Porter = abordarea fundamental pentru obinerea
avantajului competitiv urmrit de firm din care decurge
ansamblul aciunilor pe care trebuie s le desfoare firma n
fiecare domeniu de activitate.
Definiie: ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen
lung, principalele modaliti de realizare i resursele alocate n
vederea obinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii
asumate

2.Componentele strategiei
2.1 -Viziunea strategic

2.2 -Misiunea firmei

2.3 -Obiectivele startegice

2.4 -Opiunile strategice
2.5 -Resursele

2.6 -Termenele

2.7 -Avantajul
competitiv
3.Paralela ntre strategia afacerilor i strategia
militar
3.1 Puncte comune:
existena unor elemente fundamentale;
asigur coeziunea organizaiei firm sau armat;
utilizate pentru a lupta cu unul sau mai muli adversari
ntr-un mediu incert i imprevizibil;
strategiile, elaborate i structurate pe niveluri, formeaz
un sistem care operaionalizeaz politica global;


3.Paralela ntre strategia afacerilor i strategia
militar
3.2 Diferene.
Strategia militar neutralizarea sau eliminarea
adversarului;
Strategia de afaceri - competiie
Strategia militar ntr-o confruntare major pot fi
folosite orice mijloace
Strategia de afaceri opoziia poate fi nlocuit cu
elemente ale parteneriatului economic
Etapele fundamentrii strategiei
microeconomice
I Analiza capabilitii strategice a firmei
II. Analiza mediului extern
III. Analiza corelat a capabilitii strategice i a
mediului extern
IV Selectarea tipului de strategie
V. Operaionalizarea strategiei
I. Analiza capabilitii strategice a firmei

Capabilitate strategic= capacitatea unei firme de a-
i folosi resursele generatoare de valoare astfel
nct s-i asigure un avantaj n competiia cu
adversarii.
Fazele analizei:
a)Stabilirea identitii firmei dat de:
+tripla dimensiune
+ tripla finalitate


I. Analiza capabilitii strategice a firmei

a)Stabilirea identitii firmei dat de:


+ finalitile urmrite
finalitatea primar obinerea de profit
finalitatea secundar dezvoltarea firmei, n msura
n care i contientizeaz vocaia
finalitatea teriar contribuia la creterea bogiei
naionale, a nivelului de civilizaie i cultur
I. Analiza capabilitii strategice a firmei
b)Analiza diagnostic

Definire: analiz complex a strii de
funcionalitate a firmei sau a unora din domeniile ei
de activitate prin care se identific punctele forte
sau nevralgice, cauzele care le-au generat, se
evalueaz capacitatea firmei de a-i asuma o
anumit misiune i de a realiza obiectivele
strategice care decurg din acestea.


c)Analiza vocaiei firmei

Vocaia form vital de exprimare a personalitii
firmei dat de ansamblul competenelor
organizaionale;
Competena organizaional = potenialul de
cunoatere i aciune n raport cu elurile stabilite, ntr-
un mediu dat, ca urmare a valorizrii cunotinelor i
abilitilor personalului .
Competene cheie = caracteristici unicat care-i permit
ntreprinderii s realizeze n ritm rapid noi produse/
servicii i s-i extind capacitatea concurenial
(C.K.Prahalad, G.Hamel The core competence of
organization, 1990)

II.Analiza mediului extern
1. Definirea mediului extern

Ansamblul unitilor economice, a instituiilor
financiar-bancare, juridice, administrative, a
organizaiilor politice, de orotire a sntii, de
nvmnt, a tuturor elementelor exogene care
influeneaz i sunt influenate de activitatea
organizaiei(E.Burdu, G.Cprrescu, 2000)

II.Analiza mediului extern
1. Definirea mediului extern
Componente:
Mediul extern general: tendine pe termen lung, impact
variabil asupra firmei; firma i poate influena unele
componente pe termen lung; nu-l poate influena i dirija,
Mediul competiional specific: firmea stabilete relaii
directe; influenele i intensitatea manifestrilor sunt directe,
pe termen scurt; firma l poate influena mai direct, i uneori,
n funcie de dimensiune, poziie pe pia, l poate dirija.
II.Analiza mediului extern
2.Componentele i influenele mediului extern general
asupra firmei de comer i turism
Influene generale:
Oportuniti strategice: posibilitatea material de a realiza o
micare strategic adecvat strategiei firmei, n condiii mai
favorabile dect concurenii si.
Pericole: ameninri profilate de unele tendine nefavorabile
ale mediului extern a cror apariie ar putea mpiedica
realizarea obiectivelor.

II.Analiza mediului extern
2.Componentele i influenele mediului extern
general asupra firmei de comer i turism

Factorii economici informaii referitoare la oportunitile i
pericolele dezvoltrii, tendine pe termen mediu sau lung
care pot fi valorizate sau ocolite printr-o strategie adecvat
privind:
- puterea financiar a rii,
- puterea de cumprare a populaiei;
- inflaia;
- fiscalitatea;
- politica monetar i de credit,.
- gradul de ocupare al populaiei apte de munc


II.Analiza mediului extern
2.Componentele i influenele mediului extern general
asupra firmei de comer i turism

Factorii de management:
- strategia naional;
- sistemul de coordonare i control,
- mecanismele motivaionale;
- calitatea studiilor i metodelor de management
Factorii demografici:
- numrul populaiei,
- ponderea populaiei active;
- structura socio-profesional;
- rata de ocupare,
- rata natalitii i mortalitii,
- durata medie a vieii


II.Analiza mediului extern
2.Componentele i influenele mediului extern general
asupra firmei de comer i turism
Factorii socio-culturali:
- Structura populaiei pe medii sociale;
- Raportul populaie urban/rural;
- Starea de sntate;
- Nivelul educaiei obligatorii;
- Valori, mentaliti, tradiii, obiceiuri;
Factorii tehnici i tehnologici:
- Nivelul tehnic al ofertei de utilaje i instalaii;
- Calitatea, diversitatea i viteza de transfer a
tehnologiilor;
- Nivelul tehnic al licenelor, brevetelor;
- Rata de nnoire a produselorserviciilor;
- Rata de nlocuire a echipamentelor;
- Potenialul de cercetare-dezvotare a ramurii


II.Analiza mediului extern
2.Componentele i influenele mediului extern general
asupra firmei de comer i turism
Factorii politici:
- Politica economic i social;
- Politica tiinei i nvmntului;
- Politica extern;
Factorii juridici:legi, decrete, hotrri de guvern,
ordine ale minitrilor, decizii ale conducerii locale
Factorii naturali: resursele subsolului, solul, apa,
aerul, clima, vegetaia, fauna,etc
II.Analiza mediului extern
3.Analiza mediului extern specific
Definiie: ansamblul factorilor i forelor care compun ramura de
activitate i piaa specific n care acioneaz firma, delimitnd
o arie competiional i un joc concurenial cu trsturi
particulare.
Concepte:
Industria, sectorul(sistemul de afaceri) termen generic
promovat de Michael Porter; desemneaz ansamblul firmelor
care produc i comercializeaz produse similare ce se pot
substitui reciproc;n general, asociat unui produs reprezentativ:
industria cosmeticelor, industria hotelier, industria confeciilor;

II.Analiza mediului extern
3.Analiza mediului extern specific
Competitorii firme care acioneaz n cadrul aceleiai
industrii, miznd pe un anumit avantaj concurenial, n
vederea maximizrii ctigului;
Competiia joc concurenial desfurat dup anumite reguli
prin care se echilibreaz cererea i oferta, stabilindu-se un
pre de echilibru
3.2 - Analiza industriei
Parametrii de caracterizare ai unei industrii
Gradul de fragmnetare - numrul i puterea firmelor care
compun industria
industrie fragmentat
industrie concentrat
Industrie global:
3.2 - Analiza industriei
Stadiul de dezvoltare a industriei -
caracterizeaz industria pe baza indicatorilor de
cretere:
Industria emergent
Industria matur
Industria n declin

3.2 - Analiza industriei
Structura industriei: dimensiunea, sfera de cuprindere
geografic, numr de vnztori i cumprtori, tipul canalelor
de distribuie, liderii de pia, bariere de intrare i ieire
Forele motrice specifice: fore dominante cu impact major
asupra schimbrilor dintr-o industrie
3.3 - Analiza pieei specifice
Piaa firmei = potenialul de ptrundere n consum a
produselor i serviciilor rezultate din DAS identificate i
susinute prin strategii adecvate.
Piaa firmei de comer = tip special de pia datorit
ipostazei de intermediar ntre productor i consumator.
Particulariti ale pieei firmei de comer:
- Nu apare alturi de sau n competiie cu pieele
ntreprinderilor productoareprestatoare de servicii ci n
spaiul acestora;
- Aria geografic este, practic, nelimitat;
- Natura obiectelor tranzacionate determin divizarea i
specializarea firmelor de comer n dou mari
categorii:comer cu produse destinate consumului productiv
i comer cu bunuri de consum;

3.3 - Analiza pieei specifice
Piaa firmei de turism = tip complex de pia, fiind concomitent prestatoare i
distribuitoare de servicii
Componentele pieei firmei de comer i turism:
Cererea volumul total care pate fi achiziionat de un grup de consumatori,
dintr-o arie geografic, ntr-o anumit perioad de timp, n funcie de pre
Oferta = cantitatea dintr-un bun economic pe care un productor sau toi
productorii pot i sunt dispui s o vnd n decursul unei perioade de
timp, la un anumit pre.
Cota de pia = cererea satisfcut de firm.
Cota relativ de pia = raportul dintre valoarea ncasrilor firmei i cea
liderului de pia.
Poziia pe pia.n funcie de cota de pia i cota relativ de pia firma
poate ocupa una din urmtoarele poziii:




III. Analiza corelat a capabilitii strategice i
a mediului extern
Analiza matricial:
debuteaz n anii 60 n cabinetele de consultan americane;
folosit ca instrument de radiografiere a situaiei de ansamblu a
firmei;
indic orientrile i opiunile majore ce pot fi adoptate de firm
cunoscut i ca modele de analiz a portofoliului de afaceri,
analiza matricial este direcionat asupra ciclurilor de via a
fiecrei afaceri, propunnd strategii prin care s se asigure
reechilibrarea afacerilor i regenerarea profiturilor n cadrul
firmei.


Matricea B.C.G.
Model cu larg popularitate, fundamentat pe ideea
c poziia concurenial a unei firme sau a unui DAS
trebuie exprimat n comparaie cu firma lider;
Numit i modelul curbei de experien, deoarece
pune n eviden relaia dintre volumul produciei i
comportamentul costurilor: la o dublare a volumului
produciei costurile se pot reduce cu 10 - 30%, ca
urmare a aciunii combinate a dou categorii de
factori ncadrate n :
-Efectul curbei de experien
-Efectul de scar


Matricea B.C.G
Ritmul de Trezoreria general Consum de
cretere resurse

20%



Poziia concurenial a firmei n diferite DAS
15%
10%
0%
-10%
-20%
VEDETE
DILEME
VACI CU LAPTE
CINI
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0,75 0,50 0,25 0
Matricea General Electric Mc Kinsey
Elaborat n firma General Electric de firma de
consultan Mc Kinsey, ca o matrice de tipul 3x3;
Constituie un progres fa de matricea BCG
deoarece n evaluarea poziiei concureniale i a
atractivitii industriei:
-folosete valori medii;
-ia n considerare att o serie de factori interni ct i
externi ;

Matricea Mc Kinsey
Poziia/ fora competitiv
mare
medie mic
mare
medie
mic
Atractivitatea
industriei
1 2 3
4
5 6
7
8 9
Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)
Poart numele firmei de consultan care a creat-
o.
Matricea este construit prin combinarea a doi
factori:poziia concurenial i maturitatea
industriei.
Poziia concurenial se apreciaz att calitativ
ct i cantitativ folosind factori cheie de succes din
interiorul firmei ;potrivit evalurilor fiecare DAS
poate fi plasat n una din poziiile:
Dominant ;
Puternic;
Favorabil;
Defavorabil(Aprare);
Slab(Marginal)

Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)
Gradul de maturitate

Cretere Maturitate Declin

Dominant


Demaraj
Forte
Favorabil
Defavorabil
Marginal
Poziia
concurenial
Risc
concurenial
Rentabilitate
DEZVOLTARE NATURAL
DEZVOLTARE SELECTIV
ABANDON
IV.Analiza portofoliului de activiti i selectarea
DAS
*Analiza matricial arat care dintre Domeniile de Activitate
Strategic pot susine misiunea i obiectivele strategice ale
firmei;
*Intruct fiecare model prezint o serie de limite, analiza
portofoliului de afaceri trebuie s utilizeze concomitent mai
multe matrici i s combine rezultatele pentru a putea
selecta afacerile profitabile i viabile n perspectiv;
*Criteriile de selecie a DAS care compun portofoliul de
afaceri:
Rentabilitatea i evoluia afacerii potrivit studuulor
prospective;
Mrimea, natura i durabilitatea avantajului competitiv;
Structura portofoliului de afaceri;
Diversificarea sau recentrarea asupra vocaiei de baz.


V. Tipuri de strategii
5.1 Strategii la nivelul firmei
Selectarea i elaborarea strategiei firmei Corporate Strategy:
*este un demers complex, rezultat al refleciei strategice i al
deciziilor adoptate de managementul de nivel superior;
*coroboreaz informaiile privind capabilitatea strategic cu
tendinele mediului extern general, cu structura i evoluia
industriei i pieei specifice;
*optimizeaz portofoliul de afaceri i permite derularea
diferitelor strategii la nivelul DAS din portofoliul firmei;
*are caracter integrator ,obiectivele strategice fiind un efect al
potenrii reciproce a diferirtelor strategii la nivelul afacerilor;
*trebuie s satisfac concomitent interesele firmei dar i ale
diferitelor categorii de stakeholders, cuprinse n determinanii
endogeni i exogeni ai strategiei;

5.1 Strategii la nivelul firmei
Clasificare
1.Dinamica obiectivelor:

1.1 - Strategia de cretere;

1.2 - Strategia neutral:
De profit;
De consolidare(de pauz);
De continuitate;

1.3 - Strategia defensiv (de restngere):
De redresare;
De lichidare parial;
De lichidare total.

5.1 Strategii la nivelul firmei
Clasificare
2.Portofoliu:

2.1 - Strategia de concentrare;

2.2 - Strategia diversificrii concentrice (diversificare cu
legtur);

2.3 - Strategia diversificrii conglomerate (diversificare
fr legtur);






5.1 Strategii la nivelul firmei
Clasificare
3.Mijloacele de cretere:

3.1 - Strategia de cretere intern;

3.2 - Strategia de cretere extern:
Achiziia;
Fuziunea;
Joint-venture.

3.3 - Aliana strategic