TIPOLOGIA STRATEGIILOR

Administraie Public

GRUPARE

Dinamica obiectivelor Portofoliul de afaceri Mijloacele de variaie a volumului activelor Modul de obinere a avantajului competitiv

STRATEGII GRUPATE INND CONT DE PORTOFOLIUL DE AFACERI

Strategii de concentrare Strategia integrrii verticale Strategia de diversificare

STRATEGII DE CONCENTRARE

focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gam restrns de produse legate ntre ele; identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia, care este uor de dominat, innd cont de competenele firmei; accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i/sau a unui segment de pia bine delimitat.

POSIBILITI DE BAZ PENTRU REALIZAREA UNEI STRATEGII DE CONCENTRARE

Dezvoltarea pieei se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia. Dezvoltarea produsului const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de marketing existente.
Integrarea orizontal const n absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante.

STRATEGIA INTEGRRII VERTICALE const n direcionarea extinderii operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Integrarea vertical poate fi realizat n dou moduri:
n amonte const n obinerea controlului sau a proprietii asupra furnizorilor. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunztoare, reducerea costurilor, controlul profitului; n aval se caracterizeaz prin obinerea controlului sau a proprietii asupra beneficiarilor i prezint urmtoarele avantaje: nivel calitativ superior al produsului final, controlul debueelor etc.

STRATEGIA DE DIVERSIFICARE
const n extinderea ptrunderii firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente, n scopul fructificrii oportunitilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate), ele adugndu-se activitilor tradiionale.

Adoptarea strategiei de diversificare de ctre ntreprinderi are la baz diferite raiuni. necesitatea distribuirii riscurilor, astfel nct o firm s nu fie dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe pieele saturate sau n declin (cazul marilor companii americane productore de igri); ntreprinderea, pe baza analizelor efectuate, consider c piaa pe care i desfoar activitatea pn la diversificare este saturat sau, chiar dac nu este saturat, perspectivele de cretere a profiturilor sunt mai mici dect cele oferite de intrarea pe o alt pia. n mod practic, ntreprinderea apreciaz c deplasarea afacerilor n alte ramuri i ofer oportuniti de ctig mai mari dect cele ce ar fi oferite de rmnerea la afacerea curent; punerea n aplicare de ctre ntreprindere a unei politici de mbuntire a ritmicitii veniturilor, evitndu-se prin intrarea n afaceri diversificate fluctuaiile cererii pieei pentru un anumit produs sau influenele asupra veniturilor a caracterului sezonier al desfacerilor de produse sau al executrii de servicii legate de o singur afacere.

Strategia de diversificare se poate realiza sub dou forme:

Diversificarea concentric const n expansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele tradiionale. Produsele sunt adresate altor cumprtori dect cei tradiionali.
Diversificarea conglomerat se caracterizeaz prin orientarea ctre domenii de activitate total diferite de cele existente, determinat de perspectiva atractiv a obinerii unor profituri ridicate.

Diversificarea apare ca o tendin natural n urma creterii organizaiei. Pe de alt parte, diversificarea apare ca o tendin a timpurilor actuale fcut n ncercarea de diminuare a instabilitii economice.

STRATEGII N FUNCIE DE MODALITILE DE VARIAIE ALE VOLUMULUI ACTIVELOR

Creterea intern Achiziia i fuziunea Joint-venture Aliane strategice

CRETEREA INTERN Aceast strategie generic trebuie perceput ca fiind un proces relativ lent de creare a noi faciliti de producie construcie de la zero a cldirilor i dotarea lor cu echipamente, precum i ncadrarea cu personalul necesar utilizrii echipamentelor. Practic, ntr-un timp dat, creterea intern nseamn o rat sczut de adugare de noi active la patrimoniul curent.

Avantaje i dezavantaje

se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcii; se pot achiziiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/pre); se pot angaja oamenii considerai necesari; se pot alege doar elementele pentru care exist certitudinea c se potrivesc cu ceea ce exist deja.
Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp pn la atingerea parametrilor de regim normal al noii entiti. Dac intervalul nseamn civa ani, exist riscul unor modificri eseniale ale mediului nconjurtor, n special, ale fluctuaiei cererii.

ACHIZIIA I FUZIUNEA Achiziia este cumprarea unei firme de ctre alt firm i absorbirea ei ca parte operaional a acesteia din urm. Firma achiziionat dispare ca entitate juridic independent, dar poate rmne ca subsidiar, unitate strategic de afaceri sau divizie ce continu s opereze n acelai mod ca i nainte. Achiziia implic existena unei dispariti ntre cele dou firme, firma achiziionat fiind mai mic. Achiziiile pot mbrca forme prietenoase sau ostile. n primul caz, exist o conlucrare ntre echipele manageriale, n schimbul meninerii n posturi i recompensrii corecte a poziiei managerilor firmei achiziionate. n al doilea caz apare o lupt ntre firma ce ncearc achiziia i firma-victim.

 Fuziunea este o tranzacie ce implic dou sau mai multe firme n urma creia rezult o singur firm. Procesul se desfoar n mod curent ntre firme de aceeai mrime i este considerat prietenos pentru c firmele consimt la efectuarea tranzaciei i conlucreaz pentru realizarea sa. Acest proces genereaz unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor i crearea unor avantaje legate de mrimea segmentului de pia, complementaritatea unor produse sau economii de scar. Deseori, firma rezultat are un nume format prin alturarea numelor vechilor firme, cum este cazul recent al firmelor Lockheed i Martin Marietta, fuzionate sub numele Lockheed-Martin. Tranzacia este relativ dificil i ndelungat datorit negocierilor, evalurilor i operaiilor aferente dispariiei vechilor firme i apariiei noii firme. Deoarece se urmrete mbuntirea performanelor economice, nu rareori fuziunea este urmat la scurt timp de o redimensionare a mrimii personalului utilizat, n special n compartimentele funcionale, dar i n rndurile managerilor.

TIPOLOGIA FEDERAL TRADE COMMISSION

FACTORII CE DETERMIN FIRMELE S RECURG LA ACEST TIP DE STRATEGIE

a. Factori raionali sunt: Factori care reduc costurile de producie i distribuie prin: economii de scar integrarea vertical adoptarea unei tehnologii sau unei structuri organizaionale mai eficiente Economie de timp. Achiziia/fuziunea permite o returnare a investiiilor mai rapid, care contrasteaz cu ntrzierile lungi cerute de dezvoltarea intern. ntr-o logic concurenial, achiziia poate fi, pentru firm, un mijloc de ntrire rapid a poziiei pe pia. Neutralizarea unui concurent. Anumite achiziii pot avea n vedere devansarea sau neutralizarea unui concurent. De asemenea, se justific din punct de vedere tactic preluarea controlului unei firme, dac achiziionarea sa de ctre un concurent risc s modifice viitorul sectorului.

b. Factori de natur psihologic (mai puini raionali din punct de vedere economic), care influeneaz comportamentul managementului firmei. O achiziie poate fi ntreprins pentru a satisface interesele personale ale managementului, fr a lua n considerare i pe cele ale acionarilor. Unii manageri sper s ascund mediocritatea rezultatelor lor prin cumprarea unor firme rentabile. Alii caut s protejeze activitatea lor de un eventual faliment cumprnd firme din alte domenii (spernd astfel s reduc riscul de faliment al firmei) sau fuzionnd cu alte firme. Pentru acetia din urm, cutarea prestigiului, dorina de ctigare cu orice pre a unei btlii bursiere sau imitarea concurenei constituie motivaii determinante.

JOINT-VENTURE

Joint-venture este un termen ce definete formarea, uneori temporar, a unei noi entiti organizaionale n scopul obinerii unui efect sinergic, partenerii pstrndu-i independena juridic. Traducerea termenului din limba englez ar fi asociere la risc, ns se prefer folosirea termenului original pentru c a cptat conotaii specifice managementului strategic. Aceste asocieri apar atunci cnd firmele doresc s-i menin independena i nu vor s fuzioneze, sau cnd acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practic, n special, ntre firme private i firme de stat (ale statului de reziden sau ale unui stat strin) sau pe plan internaional ntre firme aparinnd unor economii naionale diferite. n urma acestui proces apare o organizaie nou, cu misiune i obiective proprii. Aceast organizaie ncearc s preia de la firmele ce intr n asociere elementele valoroase, care s-i asigure o poziie mai solid pe pia.

 Rolul principal al joint-venture este cel de a internaionaliza afacerile. Prin constituirea acestora societi i n funcie de structura de participare a partenerilor afacerii se asigur desfurarea unor activiti productive, servicii de consultan, schimb de experien, se formeaz o nou infrastructur etc. De asemenea, joint-ventures au rolul de a asigura mijloacele, instrumentale i conceptuale ce modific fizionomia activitii partenerului local prin: infuzie de capital, modernizri tehnologice, dezvoltarea managementului strategic, schimbri de concepii i atitudini fa de munc i altele.

ROLUL JOINT-VENTURE

ALIANE STRATEGICE

Alianele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung ntre mai multe firme concurente sau potenial concurente, care aleg s realizeze mpreun un obiectiv specific, un proiect, coordonndu-i competenele, mijloacele i resursele necesare, mai degrab dect s se procedeze la cesiuni sau achiziii de activiti.

TIPOLOGIA ALIANELOR STRATEGICE Aliane complementare. Aceste aliane strategice unesc firme a cror competene i contribuii n cadrul alianei strategice sunt de natur diferit. De exemplu, o firm produce un produs a crui comercializare se efectueaz graie reelei de comercializare a partenerului din alian, produsul n chestiune fiind cedat acestuia. Aliane de constrngere. Aceste aliane strategice reunesc firme care se asociaz pentru obinerea avantajelor fenomenului de experien n cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producie izolate. Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alian i obinute n cadrul alianei strategice sunt ncorporate n acestea, produsele finite rmn specifice fiecrei firme aflndu-se n concuren pe pia. Aliane de pseudo-concentrare. Ele asociaz firme ce concep, produc i comercializeaz un produs comun. Contrar alianelor complementare, n cazul acestor aliane strategice, competenele i contribuiile partenerilor sunt de aceeai natur i obiectivul urmrit este unul major: obinerea n comun a unui produs destinat pieei.

Strategii n funcie de modul de obinere a avantajului competitiv

lider prin cost diferenierea focalizarea

Strategia de dominarea prin costuri

const n a atinge, n mod durabil, un cost unitar mai mic dect cel al concurenilor, oferind n acelai timp o calitate apropiat de cea a mediei de pe pia, pentru o int larg strategic (toate sau un mare numr de segmente). Susinerea strategiei impune o serie de msuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optim a volumului de producie, controlul riguros al costurilor i permanenta lor reducere, micorarea facilitilor de plat i restrngerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare-dezvoltare, publicitate, vnzri, service etc.

Factorii care contribuie la reducerea costurilor

economiile de scar n diferitele activiti elementare (aprovizionare, vnzare, producie, marketing etc.); efectele de ucenicie i transfer de cunotine de care a putut beneficia ntreprinderea n fiecare activitate; existena de inter-relaii ntre diferitele segmente i industrii n care ntreprinderea este prezent; gradul de integrare, a crui influen asupra nivelului costului variaz de la o industrie la alta; gradul de utilizare al capacitilor de producie; momentul de intrare n industrie, n msura n care vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc.), dar poate s i prezinte dezavantaje ca necesitatea de a gsi furnizori, de a forma distribuitorii, clienii; acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preuri foarte bune (producia de aluminiu n Canada se bucur de preuri foarte joase la electricitate n raport cu Europa); relaiile cu partenerii instituionalizai (guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care nu sunt accesibile i tuturor celorlali concureni. Contacte privilegiate, cu anumite instituii, pot permite realizarea de economii importante: absena de conflicte sociale, preuri bune .a.

RISCURI progresul tehnic, care anihileaz efectul investiiilor trecute i experiena; efectul de nvare superior, care se obine n general de ctre firmele care au intrat mai trziu n sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau posibilitii pe care le au de a investi n echipamente mai moderne; incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrrii puternice asupra reducerii costurilor; manevrele concurenilor, care printr-o politic de difereniere reuesc s segmenteze sectorul.

Strategia de difereniere
are n vedere obinerea unui avantaj competiional prin crearea unui produs ce este perceput de ctre consumatori ca fiind unic, fapt ce justific un pre mai mare dect cel al produselor concurenilor. Acest tip de produs se adreseaz consumatorilor pentru care preul nu are relevan, dar pentru care conteaz unicitatea produsului, unicitatea conferit de anumite atribute apreciabile pe scar larg al cumprtorilor. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe pia, tehnologia, serviciul post vnzare etc. Cu toate c diferenierea implic, de regul, costuri suplimentare, unicitatea asociat produsului permite firmei respective s le compenseze, stabilind preuri mai mari. De reinut c aceast strategie nu semnific ignorarea costului, ci netratarea lui ca un prim element strategic.

Factori de difereniere
alegerile de strategie i politic general, care determin n particular calitatea produselor i a serviciilor oferite, ca i resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de informare); existena efectelor de niruire intern (ntre activitile elementare ale ntreprinderii) sau externe (fa de furnizori i clieni). Referitor la primul aspect, putem cita diferenierea care decurge dintr-o bun coordonare, o bun transmitere a informaiei ntre serviciile de marketing i serviciile de cercetare-dezvoltare. Privind cel de-al doilea aspect, relaiile ntre ntreprindere i distribuitori, i mai precis, ntre responsabilii comerciali ai dou firme, pot contribui la ntrirea diferenierii prin ameliorarea cunotinelor despre ateptrile clienilor; momentul intrrii n industrie. Cteodat, intrarea precoce constituie o surs de avantaje pentru c permite construirea unei reputaii, de calitate bazat pe vechime (un fel de efect de experien care ar juca n favoarea unicitii n locul costului). Cteodat, din contr, intrarea tardiv este cea care avantajeaz, dac ea permite adoptarea, mai uoar dect a precedenilor, de noi tehnici sau dac imaginea primilor intrai a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puin inerente tatonrilor pieelor n emergen; situaia geografic a sediilor. n anumite domenii, localizarea este un element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate mare);

 existena de inter-relaii datorate unei game largi sau a prezenei simultane a ntreprinderii n mai multe sectoare ale industriei (un larg cmp de aciune) poate provoca o difereniere: clientul primete o ofert mai complet, ntreprinderea poate avea un mai mare numr de puncte de vnzare i de servicii dup vnzare etc. Companiile petroliere in n prezent s exploateze acest fenomen transformnd staiile lor de serviciu n veritabile convenience store (magazine); gradul de integrare poate avea importan pentru o difereniere dac, n particular, integrarea unei activiti permite realizarea unui control asupra sa. Este cteodat bine pentru difereniere de a se asigura de subcontractarea unor organisme mai bine dect de a exersa activitatea n intern: a vinde printr-o reea de specialiti dect de a vinde direct; mrimea i diversitatea activitilor poate s joace i ea un rol. Acest factor este considerat ca fiind pertinent n special pentru studiul costurilor (economiile de scar), dar, de fapt, poate i s contribuie la difereniere. De exemplu, companiile aeriene care caut n mod particular s se disting de concurenii lor, oferind zboruri mai numeroase i spre destinaii mai diversificate. Pentru alte industrii, ns, o mare scar a activitii poate fi un factor defavorabil dac ea ine cont de adaptarea la nevoile clientului; relaiile cu actorii politici i sociali pot fi la originea unei situaii de unicitate. Aceti actori pot s garanteze un acces favorabil la resursele de calitate;

RISCURI
aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obinerea unei pri de pia nsemnate (este foarte frecvent situaia n care firma care adopt strategia de difereniere nu dispune de partea cea mai important de pia); chiar dac toi clienii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului, nu toi vor putea sau sunt dispui s plteasc un pre att de ridicat, diferenierea putndu-se, ntre altele, s se dovedeasc costisitoare sub raportul cercetrii, sub raport comercial (asisten intensiv acordat clienilor, ntreinerea imaginii etc.); diferena de cost ntre concurenii ale cror costuri rmn sczute i firma care se difereniaz poate deveni prea important pentru a menine fidelitatea consumatorilor fa de marc; firma este ameninat de imitatori. Imitarea este o practic foarte curent. Dac o ntreprindere alege aceast strategie, ea trebuie s fie capabil s ofere regulat caracteristici noi produselor sale, dac vrea s evite concurena imitatorilor*.
Un studiu fcut n SUA pe firmele a patru industrii (chimie, farmacie, electronic i mecanic) situate n nord-estul SUA asupra a 48 de inovaii a demonstrat c 60% din inovaiile brevetate au fost imitate n urmtorii patru ani.

Strategia de focalizare
const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni, un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit, fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate). Esenial ntr-o strategie de concentrare este identificarea foarte precis a segmentului, respectiv cunoaterea populaiei int.

RISCURI
concurenii a cror activitate este vast pot reui s scad considerabil preul i s anuleze n acest fel avantajul costului pe care l avea firma servind un segment restrns sau repunnd n discuie diferenierea permis prin concentrare; anumii concureni pot descoperi alte posibiliti de segmentare viznd aceeai int strategic i s depeasc astfel strategia utilizat de firm; n caz de succes, firma poate fi tentat s uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activitii) i s compromit proiectul printr-o strategie de cretere.