Sunteți pe pagina 1din 36

Brilliant Conversations

(Conversaii excepionale)

Octombrie 2016
Comunicare eficient = Conversaii excepionale

i implicDeschis &ntrete
Faciliteaz
nelegerea pe Clar relaiile
ceilali
La timp Face ca
lucrurile
s
mearg
Susine Susine Debloche nD Feedback
te ie PlayBack
iscu
ain
performandezvoltar az De impact
Direct
a ea potenial
ul
SUP!
Simpl
Util
Puternic

2
Brilliant Conversations
Harta cltoriei noastre mpreun

3. Aptitudini
excepionale Coaching: Discuie vs Discurs,
Dialog vs Monolog
Feedback

1. Mentalitate Configurarea unui plan bun


excepional de dezvoltare personal
Obiective de performan
Analiza de la jumtatea
Cum intrm n zona anului
corect pentru o Analiza performanelor la
conversaie sfritul anului
excepional
Scop clar 4. Performan i
Optimism
Imaginea de
dezvoltare
ansamblu Conversaii
Energie pozitiv

2. Comunicare
clar i deschis Ascultare activ
StraightTalk
PlayBack
Cornetul n ureche
(structur)
Comunicare de tip push/pull
Mentalitate excepional
2 tipuri de mentaliti...
Vreau s fiu sigur c reuesc.
Reuit = s dovedesc c sunt
detept/talentat.
Eecul nseamn c nu sunt suficient de
talentat sau de bun.
M dezvolt n siguran.
Interesul meu este meninut de rezultate bune.
M simt suficient de bine cnd e perfect sau
cnd ctig.

Vreau s m adaptez i s nv. Cred c


abilitile mele se pot mbunti dac depun
efort.
Reuit = adaptarea pentru a nva ceva.
Eecul nseamn c nu cresc sau nu mi
ndeplinesc potenialul.
M dezvolt cnd sunt provocat sau se impune
s m adaptez.
Interesul meu este meninut de provocri i
cretere.
M simt suficient de bine cnd dau tot ce e
mai bun din mine.
2/3/17 5
Carol Dweck

Nimeni nu s-a nscut cu o mentalitate sau alta! Laudele sau criticile creeaz
Mentalitate de cretere

Carol Dweck

2/3/17 6
Gnduri automate

Poate c nu i-ai dat seama Crede c sunt un idiot

Gndul incontient, vocea interioar


care influeneaz reacia noastr la evenimente.
Declanatorul i reacia.

! Gndurile automate pot sabota


o conversaie excepional! 7
Legile Motivatiei

Trebuie sa fi motivat pentru a motiva


Motivarea cere definirea clara a obiectivului
Motivarea se face in 2 etape:
descopera obiectivul
arata cum se ajunge la el
Nu lasa motivarea la urma
Motivarea cere recunoastere
Participarea motiveaza
Progresul trebuie observat si aratat
Provocarile motiveaza doar atunci cand iesi invingator

Dupa John Adair


Motivarea si Stilul de Leadership

Recunoastere Implicare Ascultare - Participare

Delegare - Mentoring Siguranta


Piramida lui Maslow

Pasul 5 Realizare
Pasul 4 Stima
Pasul 3 Apartenenta Sociala
Siguranta
Pasul 2

Pasul 1 Nevoia Fiziologica


Piramida lui Maslow

Fiziologice : cereri de ordin biologic, de baza precum:


foame, sete, sex

Siguranta : nevoia de protectie impotriva pericolului,


privarilor de libertate, alte temeri

Apartenenta sociala : nevoia de aparteneta sociala


intr-o asociere, intr-un grup, acceptarea colegilor, si
aceasta pentru a putea darui si primi dragoste si atentie

Stima : (a) autoapreciere: nevoia de incredere, de


independenta, de implinire; (b) apreciere din partea
altora: nevoia de statut, de recunoastere si apreciere, de
respectul cuvenit din partea colegilor

Realizare : nevoia de autodezvoltare, de realizare


profesionala si nu numai
Factori Motivationali
Parerea Angajatului Parerea Conducerii

O munca interesanta
Recunoastere Salariu bun
Informare
Siguranta locului de
munca
Siguranta locului de Dezvoltare personala
munca Conditii de lucru
Salariu bun O munca interesanta
Dezvoltare personala Discretie
Conditii de lucru Loialitate
Loialitate Recunoastere
Suport Social
Suport Social
Informare
Discretie

Teoria motivarii dupa Hertzberg


Teoria lui Hertzberg (cont.)

Factori motivatori rezulta din stilul de


leadership

sentimentul realizrii personale


statut
recunoaterea meritelor
mediu de lucru provocator
responsabilizare
oportunitatea de promovare
cretere personal
Teoria lui Hertzberg (cont.)
Factori de igien lipsa lor conduce la
insatisfacie

salariul, compensaii & beneficii


politici de companie
relaii interpersonale constructive
calitatea actului de supervizare
sigurana job-ului
condiiile de munc
echilibru ntre munc i viaa personal
Comunicare
clar i deschis
Comunicare clar i deschis

Ascultare ntrebri
activ

StraightTalk PlayBack
Comunicare
non verbal

16
Comunicare clar i deschis: Straightalk

CU SCOP Pledez pentru...


Aleg s ncerc, s-mi
asum riscuri, s explorez,
Vreau...
s experimentez, s fac o neleg...
ncercare, s descopr, Vd...
s fiu deschis, s fiu mi imaginez...
cinstit, s nv, s m
dezvolt, s fiu om, s fac
tot ce pot, s fiu deschis,
s iau atitudine, s fiu
flexibil, s ascult, s mi
pese, s creez, s inovez,
s gsesc posibiliti, s
fiu proactiv, s colaborez
cu ceilali pentru c
merit, sunt valoros,
ndrzne, curajos,
grijuliu, pentru c sunt
om, pentru c sunt dispus
s fac greeli, pentru c
am ncredere, pentru c
sunt capabil i
competent, responsabil, 17
18

li
cu
as
s e
-te is re
te ch ica
e es
Comunicare clar i deschis: Structur

t i d rif
eg ar cla
Pr treb e
in r id ise
b ch
tre n
n ri
b at
tr e um
n z
Re id
ch
n e
l u
et
rn er
Co
Comunicare clar i deschis: Roata ascultrii active

Push
Pull

19
LIFO LIFe Orientations
Orientat
spre
Oameni
SUPORTIV ADAPTIV

Orientat spre Interior Orientat spre Exterior

Mentinerea celor existente Extindere si Competitie

CONSERVATIV AUTORITAR

Orientat
spre
Sarcin

Dupa Allan Katcher si Stuart Atki


Cele 4 orientri
SUPORTIV ADAPTIV
O persoan care are O persoan flexibil la cele
valoare prin sprijinul pe mai diferite schimbri de
care-l d grupului situaii

IMAGINE
Simi c eti i c
ceilali te vd ca..

CONSERVATIV AUTORITAR
O persoan capabil s O persoan capabil s
prevad riscurile i obin rezultate i s
pericolele depeasc dificultile
Suportiv/Supus
Managementul conflictelor

Fie i menine poziia cu convingere,


fie abandoneaz deziluzionat

Demonstreaz c dorete s ajute


Devine critic i/sau se plnge
Promoveaz colaborarea
Nu am autoritatea s ...
Autoritar/Autocrat
Managementul conflictelor

Foreaz afirmarea poziiei proprii


Caut s clarifice rapid diferenele de opinie
Confrunt punctele de vedere n dezacord
Accentueaz conflictul
Le nchide gura celorlali
Se concentreaz pe obinerea de rezultate
Scopul su final: victoria
Conservativ/Rigid
Managementul conflictelor

Solicit i menine calmul


Ofer o structur pentru desfurarea discuiei
Stabilete opiunile
Se rezum la fapte
Strnge dovezi pentru a-i susine cauza
Rigid i ncpnat
Se retrage pentru a revedea i regndi
problema
Adaptiv/Versatil
Managementul conflictelor
Diplomat
Linguitor
Utilizeaz umorul pentru a detensiona atmosfera
Ascunde conflictul
Caut ajutor extern
i schimb punctul de vedere, n funcie de
opinia interlocutorilor
Menine armonia
Promite mai mult dect poate
Aptitudini excepionale
Aptitudini excepionale: de la direcionare la coaching

DIRECIONARE COACHING
monolog dialog

A spune
A discuta

27
Acordarea feedback-ului

La ce ajut?

Ajut n dezvoltare i motiveaz

Sprijin comportamentele eficace

Consolideaz relaiile interpersonale

28
Impactul Feedbackului informal*

+ 25% in engagementul angajatilor

+ 35% in retentia angajatilor

29

*Source: Corporate Leadership Council research (www.executiveboard.com)


Cand oferim feedback?

Cand facem coaching


Cand corectam performantei slabe
Cand recompensam performantele bune

Coaching:
Situatie Comportament - Impact de evidentiat
Action Plan de stabilit la final
30
Aptitudini excepionale: Feedback SBI

?
Pregtete-te:
Atitudine, scop
permisiune

Situaie Behaviour Impact


(comportament)

Calea de urmat

31
Aptitudini excepionale: Oferirea de feedback util

CONSTRUCTIV:
POZITIV:
Ferm i corect; niciodat umilitor
Observ cnd oamenii fac ceva
bine
Oferire ASAP
Oferire ASAP
Iat ce am vzut / am auzit...
Iat ce am vzut / am auzit... (specific fapte)
(specific fapte)
Consecine negative
Consecine pozitive (ale comportamentului, NU ale
personalitii)
(ale comportamentului, NU
ale personalitii)
Iat ce a vrea s vd (viziune)
Cum ai fcut s se ntmple
asta? Cum putem face ca aceast
schimbare s devin posibil?
ncurajeaz
Aptitudini excepionale: Crearea condiiilor pentru
dialog

Nu este de ajutor... Ajut...


Debate-ul/ncercarea de a Concentrarea pe viitor
convinge
A asculta ce dorete cellalt
ncercarea de a gsi cauza
Cutarea dovezilor c este
nvinovirea posibil (excepii)
Atribuirea unor intenii Oferirea de dovezi de
negative bunvoin
Excluderea: Da, dar Includerea: Da, i
Da, i...
Sfaturi pentru manager: Angajatul tau a fost
identificat ca fiind talent
Trebuie sa ne asiguram ca talentele noastre primesc
recunoastere si sunt informati despre categoria de talent in
care sunt incadrati pentru ca vrem sa celebram succesul si
sa comunicam aceasta informatie intr-un mod motivant si
inspirational

1. Asigurati un context potrivit pentru feedback-ul referitor la categoria de talent


2. Explicati definitia Emerging Talent, felul in care ciclul de planificare a talentelor
este organizat si descrieti rolul partilor implicate in procesul de calibrare (manager
direct, Director de functiune- CLT- HR )
3. Dati feedback cu privire la categoria de talent (CC, FC, FP, CIP) catre angajat :
discutati punctele forte ale persoanei (exemplele de comportament argumentate in
cadrul discutiei de calibrare) si potentialul estimat de asumare a unui scop sau rol
mai mare, de largire a responsabilitatilor si crestere in cadrul organizatiei
4. Discutati aspecte specifice (abilitati, knowledge, competente) si experienta
necesara pentru a inchide gap-ul; agreati actiunile viitoare; stabiliti detalii despre
proiecte care sa scoata persoana din zona de confort, despre assignment-uri care
pot sa o dezvolte; modificati PDPul conform celor discutate
5. Cereti feedback de la angajat reverificati motivatia, aspiratiile si acordul pentru
2/3/17
implicarea lor in planul de dezvoltare agreat

34
Sfaturi suplimentare
Cu toate acestea, nu ne dorim sa facem promisiuni pe care nu le
putem pastra

1. Folositi principiile Conversatiilor Exceptionale si valorizati puterea unui feedback


deschis si onest
2. Asigurati-va ca livrati mesajul corect, cum ca ne dorim sa investim in dezvoltarea
talentelor si sa ii capacitam in a fi pregatiti sa preia rolul pe care ei il targeteaza, imediat
ce au acoperit zonele de dezvoltare si pozitia devine vacanta
3. Asigurati-va ca subliniati faptul ca intrarea in categoria de talente asigura doar faptul ca
angajatul va fi luat in considerare in momentul in care pozitia targetata devine vacanta
insa nu exista nici o garantie ca angajatul va fi cel mai potivit candidat intern pentru
pozitia respectiva la acel moment
4. Fiti clar si onest cu privire la zonele de dezvoltare pe care persoana va trebui sa le
acopere si sa lucreze in continuare
5. Oferiti suport in creionarea si progresul pe planul de actiune privind dezvoltarea
angajatuli
6. Fiti deschis in a recunoaste ca suntem o organizatie plata, si nu putem garanta
dinamismul in ceea ce priveste frecventa deschiderii de pozitii noi
7. Communicati faptul ca suntem constienti ca investitia in dezvoltarea unor talente care
nu fac ulterior mutari in cariera include riscul de a pierde oameni valorosi, insa vrem sa
recunoastem valoarea si potentialul oamenilor nostri, sa protejam si sa sustinem
2/3/17

angajamentul personal in dezvoltare, fata de companie si stradania si silinta talentelor


in asteptarea pozitiei potrivite
35
Succes!!!

valentin-ion.hanga@molsoncoors.com
Tel: 0735.316.747