PROBLEME ACTUALE

DE CERCETARE ÎN MRU
Iulia Iurchevici, dr., conf.ULIM
„Experienţa nu este ceea ce ţi se întâmplă, ci ceea ce înţelegi
din ce ţi se întâmplă.”
Aldous HUXLEY
„Aşa cum este mintea ta, este şi căutarea ta – găseşti ceea ce
doreşti.”
Robert BROWNING
 BIBLIOGRAFIE:
• CONSTANTIN, T. Evaluarea Psihologică a personalului. Iaşi: Editura Polirom, 2004 .
• BOGATY , Z. Manual de tehnici și metode în ppsihologia muncii și organizațională. Iași: POLIROM,
2007. 388 p. ISBN 978-973-46-0428-7
• BOGATY , Z. Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași: POLIROM, 2004.
• BOGATHY, Z. Introducere în psihologia muncii. Timişoara: Tipografia Universităţii de Vest, 2002.
• CONSTANTIN, T. , STOICA-CONSTANTIN, A. Managementul resurselor umane. Ghid practic şi
instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi manageri. Iaşi: Institutul European, 2000.
• ROTARU, A. Managementul resurselor umane. Iaşi: Editura Sedcom Libris, 1998.
• MATHIS, R. L. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura Economică, 1997.
• CONSTANTIN T. (coord.). Determinanţi ai motivaţiei în muncă – de la teorie la analiza realităţii
organizaţionale. Iaşi: Editura Universităţii „Alexandru Ioan Cuza” 2008.
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE VS PSIHOLOGIA MUNCII, PSIHOLOGIA
PERSONALULUI

• Psihologia muncii este o disciplină cu o tradiţie de peste un secol, psihologii fiind cei care, încă din 1890,
construiau teste de evaluare a aptitudinilor individuale şi inteligenţei, iar din 1912 impuneau practica măsurării
aptitudinilor individuale pentru a vedea dacă ele corespund cu cerinţele (fizice şi psihice) unei profesii.
• Până în anii „70” principalele subdomenii ale psihologiei muncii se referă la :(1) adaptarea omului la o
activitate productivă specifică (elemente legate de orientarea vocaţională, selecţia profesională, evaluarea
profesională, formarea şi managementul carierei etc.) şi la (2) adaptarea activităţii productive la om (aspectele
ergonomice vizând adaptarea maşinilor, utilajelor şi proceselor tehnologice la nevoile şi caracteristicile
individului productiv în scopul eficientizării activităţii acestuia).
• Psihologia muncii - disciplină care se ocupa de studiul comportamentului uman în cadrul sistemelor socio-
tehnice (Leplat şi Cuny,1977).
• Pufan (1978) - obiectul psihologiei muncii îl constituie componentele psihologice ale diferitelor activităţi
precum şi factorii psihologici care contribuie la sporirea productivităţii muncii.
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE VS PSIHOLOGIA MUNCII, PSIHOLOGIA
PERSONALULUI

• Pitariu (1978) - psihologia muncii studiază modul de optimizare a interacţiunii om-maşină-

mediul muncii, în scopul creşterii productivităţii şi calităţii muncii, fiabilităţii sistemelor
sociotehnice, eficientei şi confortului în muncă.
• M. Collum (apud Z. Bogathy, 2000) a interogat, în 1959, 72 de psihologi cu privire la
activitatea psihologului care lucrează în industrie. El a constatat că activitatea acestor
specialişti poate fi grupată în următoarele categorii: selecţia personalului, formarea
personalului, adaptarea la tehnologie, studiul productivităţii angajaţilor, coordonarea
activităţii, altele (accidente şi securitatea muncii, relaţii de muncă etc.).
• În zile noastre, progresul tehnologic şi ştiinţific a făcut posibilă apariţia şi a altor
responsabilităţi (managementul stresului; managementul carierei, analiza climatului etc.).
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE VS PSIHOLOGIA MUNCII, PSIHOLOGIA
PERSONALULUI
• Managementul resurselor umane ca disciplină distinctă apare abia în anii ‟60 şi se bazează pe realizările
psihologiei muncii (Graham şi Bennett, 1998). O dată cu dezvoltarea principiilor „managementului ştiinţific” a
apărut şi sintagma de „management al personalului”, cu referire strictă la gestiunea sau administrarea
personalului (redactarea şi gestiunea contractelor de muncă, instructajul de protecţia a muncii, cuantificarea
activităţii profesionale, programarea şi evidenţa concediilor etc.).
• Managementul personalului (MP) Managementul resurselor umane (MRU):
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE VS PSIHOLOGIA MUNCII, PSIHOLOGIA
PERSONALULUI
Managementul personalului (MP) Managementul resurselor umane (MRU):
• are o perspectivă pe termen scurt
• o perspectivă pe termen lung,
• vizează integrarea tuturor aspectelor umane ale organizaţiei într-un întreg coerent
• este concret, instrumental-birocratic
• este dedicat mai mult implementării concrete a politicilor care vizează administrarea personalului
• angajaţii implementează deciziile luate de către şefi, are dimensiuni strategice,
• este pro-activ şi încearcă să descopere noi modalităţi de a utiliza forţa de muncă
• este dedicat mai mult implementării concrete a politicilor care vizează administrarea personalului
• vizează implicarea în creşterea productivităţii, în stimularea gândirii creative,
• optimizează strategiile de conducere şi stimulare a angajaţilor
• dezvoltă abilităţi pentru o cultură organizaţională cu accent pe performanţă
• angajaţii sunt văzuţi ca participanţi direcţi şi parteneri în analiza muncii, luarea deciziilor, implementarea
procedurilor etc.
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE VS PSIHOLOGIA MUNCII, PSIHOLOGIA
PERSONALULUI
• Managementul personalului (MP) Managementul resurselor umane (MRU):
• MP are o perspectivă pe termen scurt în timp ce MRU are o perspectivă pe termen lung, vizând integrarea tuturor
aspectelor umane ale organizaţiei într-un întreg coerent. MP este concret, instrumental-birocratic şi dedicat mai
mult implementării concrete a politicilor care vizează administrarea personalului. Angajaţii implementează
deciziile luate de către şefi, fiind de cele mai multe ori simpli executanţi a procedurilor elaborate de specialişti.
• În schimb, MRU : a) are dimensiuni strategice, b) este pro-activ şi încearcă să descopere noi modalităţi de a utiliza
forţa de muncă într-o manieră mult mai eficientă; c) vizează implicarea în creşterea productivităţii, în stimularea
gândirii creative, în optimizarea strategiilor de conducere şi stimulare a angajaţilor şi în dezvoltarea abilităţilor
pentru o cultură organizaţională cu accent pe performanţă (Rotaru şi Prodan, 1998). Angajaţii sunt văzuţi ca
participanţi direcţi şi parteneri în analiza muncii, luarea deciziilor, implementarea procedurilor etc.
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE VS
PSIHOLOGIA MUNCII, PSIHOLOGIA PERSONALULUI

• Managementul resurselor umane (M.R.U.), vizează „ansamblul de activităţi generale şi

specifice privitoare la asigurarea, menţinerea şi folosirea eficientă a personalului din cadrul
agenţilor economici” (Rotaru şi Prodan, 1998). Scopul său este de a face ca angajaţii, adică
resursele umane ale unei organizaţii, să fie utilizați în aşa mod astfel încât angajatorul să
obţină un profit cât mai mare prin folosirea abilităţilor acestora iar angajaţii să abţină
recompense motivante (materiale şi simbolice /psihologice) pentru munca lor.

Psihologia muncii
are o orientare mai degrabă
umanistă (accentul fiind pus pe
factorii psihologici care
mobilizează individul spre
performanţă şi pe factorii care
asigură satisfacţia profesională)
şi tehnică (defineşte şi utilizează
cu exigenţă şi competenţă
instrumentarul general de analiză
a muncii şi performanţei sau cel
psihologic de analiză
şi evaluare psihologică a
angajaţilor).
Tematica comună:
•analiza postului de
muncă, Managementul resurselor
• recrutarea şi selecţie umane are o orientare mai
profesională, degrabă economică (accentul fiind
pus pe maximizarea randamentului
• integrare şi adaptare
individual în sarcină şi pe
profesională, gestionarea factorilor care
•formare şi dezvoltarea facilitează performanţa
profesională, organizaţională) şi holistică
•evaluarea (defineşte şi integrează o
performanţei multitudine de factori de ordin
profesionale, cultural, tehnologic, managerial sau
•factori de stres şi boli psihologic, susceptibili de a
profesionale, influenţa randamentul productiv
fără ai aprofunda).
•analiza climatului,
managementul carierei
etc.
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE VS
PSIHOLOGIA MUNCII, PSIHOLOGIA PERSONALULUI

• La baza psihologiei personalului stă psihologia muncii cu întreaga sa istorie şi expertiză

dar, spre deosebirea de acesta din urmă, psihologia personalului se centrează numai pe
identificarea, evaluarea şi utilizarea diferenţelor psihologice individuale în scopul
optimizării nivelului de performanţă profesională şi a satisfacţiei în muncă. Mai simplu
spus psihologia personalului vizează aplicarea psihologiei în domeniul resurselor umane.
 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE VS PSIHOLOGIA MUNCII,
PSIHOLOGIA PERSONALULUI
Psihologia personalului vizează, în principal:
• definirea strategiei generale de gestiune şi dezvoltare a resurselor umane (planificarea resurselor umane) identificarea abilităţilor
şi competenţelor necesare exercitării cu succes a unui job (analiza muncii; proiectarea şi evaluarea posturilor);
• atragerea candidaţilor şi evaluarea aptitudinilor, competenţelor şi trăsăturilor lor de personalitate prin raportare exigenţele unui
post (recrutare şi selecţie profesională) integrarea noilor angajaţi şi gestionarea procesului de adaptare a acestora la noul colectiv
şi la noile sarcini profesionale (inducţie şi integrare profesională);
• planificarea şi coordonarea proceselor de formare profesională, în funcţie de specificaţiile postului şi de expertiza angajatului
(formare şi dezvoltare profesională);
• evaluarea şi optimizarea nivelului de performanţă (calitatea şi cantitatea muncii) a angajatului (evaluarea activităţii /performanţei
angajaţilor);
• crearea şi optimizarea sistemului de motivare /stimulare a angajaţilor în vederea creşterii eficienţei activităţii /randamentului
individual (motivarea personalului);
• consilierea profesională a angajaţilor pe probleme ce ţin de opţiuni şi oportunităţi de dezvoltare profesională (managementul
carierei);
• evaluarea şi gestiunea factorilor individuali şi organizaţionali care pot influenţa, în sens negativ performanţa profesională
individuală (gestiunea incidentelor critice).
• Psihologia personalului este orientată atât spre analiza şi explicarea antecedentelor psihologice, a factorilor psihologici implicaţi
în realizarea activităţii propriu-zise şi a consecinţelor psihologice ale muncii cât şi spre aplicarea în practică a concluziilor utile
extrase din aceste analize.
• În acord cu această orientare şi cu nevoia de a insista pe aspectele practice, necesare activităţii unui psiholog în firmă,
principalele teme abordate de Psihologia Personalului sunt cele legate de:
• Gestiunea psihologică a angajaţilor între teorie şi realitate,
• Analiza şi proiectarea postului,
• Procesul de recrutare şi selecţie profesională,
• Inducţia şi integrarea profesională a noilor angajaţi,
• Formarea şi dezvoltarea profesională,
• Evaluarea activităţii profesionale,
• Motivarea şi recompensarea angajaţilor,
• Orientarea şi consilierea vocaţională,
• Consilierea profesională (managementul carierei),
• Analiza factorilor disfuncţionali în muncă
• Incidentele critice si accidentele de munca,
• Analiza climatului socio-profesional
 ATRIBUŢII ALE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE
• Departamentul de resurse umane reprezintă structura organizaţiei abilitată să pună în valoare toate celelalte
resurse de care dispune organizaţia, în vederea atingerii obiectivelor strategice şi imediate (Stanciu St. Ionescu
M. 2003).

Domenii Atribuții
1. Recrutare, selecţie, – stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie – elaborarea şi aplicarea testelor pentru selecţie –
angajare angajarea şi repartizarea pe posturi – negocierea contractelor individuale – desfacerea contractului
de muncă – integrarea noilor angajaţi – evidenţa personalului – controlul respectării disciplinei
muncii

2. Motivare, salarizare - stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare – evaluarea performanţelor fiecărui angajat –
aplicarea unor forme adecvate de salarizare – conceperea unui sistem de stimulente bonus-uri –
asigurarea unor corelaţii între creşterea producţiei, productivităţii muncii, fondului de salarii şi
salariului individual

3. Calificare şi – stabilirea nevoilor de pregătire şi de perfecţionare a pregătirii profesionale – elaborarea

perfecţionare programelor de pregătire şi de perfecţionare, precum şi urmărirea aplicării lor – organizarea
profesională cursurilor de pregătire şi de perfecţionare – asigurarea condiţiilor pentru participarea salariaţilor –
evaluarea acţiunilor de pregătire şi perfecţionare
 Domenii Atribuții
4. Promovarea personalului – elaborarea criteriilor de promovare – elaborarea unor strategii de promovare – organizarea
concursurilor de promovare
5. Stabilirea necesarului de – elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal – normarea muncii –
personal dimensionarea echipelor de lucru – descrierea şi analiza posturilor, elaborarea fişelor posturilor
– proiectarea structurii organizatorice şi repartizarea posturilor – elaborarea Regulamentului de
Ordine Interioară (ROI) – elaborarea planului de muncă şi salarii
6. Strategia şi politicile de – elaborarea strategiei şi politicii de personal – crearea unei bănci de date cu date relevante –
personal întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii şi profesii, cu
precizarea surselor de recrutare şi stimulare – elaborarea programului de îmbunătăţire a
condiţiilor de muncă
7. Asigurarea unor condiţii – elaborarea contractului colectiv de muncă – negocierea şi urmărirea realizării prevederilor
bune de muncă acestuia – identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei şi igienei muncii –
organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale

Principalele atribuţii ale departamentului de resurse umane (Mathis, 1997, pp. 17-18).
 ATRIBUŢII ALE DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE
Într-o viziune complementară (V. Cornescu şi colab., 2004), Departamentul de Resurse Umane trebuie să
monitorizeze activităţi legate de:
• asigurarea cu personal calificat şi adecvat posturilor (planificare, recrutare şi selecţie, integrare profesională);
• dezvoltarea personalului (definirea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane, formarea şi perfecţionarea
angajaţilor, managementul carierei);
• motivarea angajaţilor /stimularea randamentului (analiza, proiectarea sau (re)proiectarea posturilor; definirea
strategiilor de evaluare profesională; aplicarea politicilor de salarizare şi recompensare a angajaţilor);
• menţinerea personalului (consilierea angajaţilor pe probleme profesionale, monitorizarea stresului şi a altor
factori de risc; aplicarea măsurilor de disciplina a muncii, securitate şi sănătate).
Toate cele patru funcţii sunt realizate prin intermediul a diferite proceduri. Indiferent de etapa în care se realizează
sau se implementează aceste proceduri, ele au ca finalitate două obiective majore: facilitarea performanţei
individuale şi organizaţionale și crearea a unui climat organizaţional stimulativ, favorabil performanţei
individuale şi colective.
 AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PP. P.M. SAU M.R.U.
• F. W. TAYLOR a publicat tratatul Principles of Scientific Management (1911) în care susţine că: a) principalul
obiectiv vizat prin gestiunea activităţii este îmbogăţirea patronilor şi angajaţilor; b) activitatea este prost
organizată şi, în consecinţă, aceste obiective nu pot fi atinse; c) cuvintele de ordine ale unei organizări eficiente
a muncii sunt specializarea, simplificarea şi standardizarea modului de executare a sarcinii.
• Am putea rezuma întreaga filosofie a şcolii tayloriste printr-o expresie simplă: „organizarea ştiinţifică a
muncii”, care se poate realiza prin:
• ▪ analiza sarcinii;
• ▪ utilizarea metodelor ştiinţifice, ( măsurări ale timpilor şi mişcărilor, în scopul de a stabili standardele de
execuţie şi definirea unei strategii de implementare a acestor mişcări de execuţie standard);
• ▪ întărirea financiară.
Restaurantele de tip “fast-food” constituie un bun exemplu de organizare a muncii după principiile taylorismului.
De exemplu, la “McDonald‟s” standardizarea activităţii este maximă: un manual detaliat reglează realizarea
fiecărui tip de activitate, o universitate din Oak Brook din S.U.A. oferă o pregătire de specialitate viitorilor şefi
de restaurant, fiecare angajat ocupă un post specializat, structura ierarhică este foarte clar delimitată etc.
 AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PP. P.M. SAU M.R.U.
• Georges FRIEDMAN a realizat o serie de studii referitoare la consecinţele automatizării muncii şi, în
special, la consecinţele organizării muncii după principiile tayloriste. Referindu-se la studii privind
impactul diviziunii formale a muncii şi al monotoniei asupra randamentului şi oboselii, el ajunge la
concluzia că cercetarea nu a furnizat bazele fiziologice şi psihologice care ar putea susţine modelul
taylorist. G. Friedman susţine că viteza nu este un criteriu al eficacităţii, că fiecare muncitor are
propria sa capacitate corporală şi fizică, că fiecare om poate executa o sarcină într-o manieră
proprie şi că mult mai important este ritmul personal de executate a sarcinii. G. Friedman a realizat
numeroase cercetări referitoare la oboseala în muncă, impactul monotoniei sau a ritmului natural
asupra eficienţei în muncă.
 AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PP. P.M. SAU M.R.U.
• George Elton MAYO este considerat fondatorul curentului relaţiilor umane şi al sociologiei muncii, fiind primul
care a propus studii referitoare la relaţiile dintre productivitate şi moralul angajaţilor, raporturile dintre personalul din
grup şi cel din afara grupului etc. În anii 1920 studiile psihologice asupra muncii erau centrate în mod esenţial asupra
condiţiilor materiale ale muncii.
• Una din primele investigaţii realizate de E. Mayo (1923) a fost la o fabrică de textile din Philadelphia, unde în secţia
de filatură există o rotaţie a personalului de 250% pe an (100 noi angajaţi la 40 vechi angajaţi) în condiţiile în care în
alte secţii rotaţia personalului nu era decât de 5 – 6%. În urma analizei făcute, E. Mayo a recomandat introducerea
unor 4 – 6 de pauze 10 minute, fapt care a dus la scăderea rotaţiei personalului la valoarea medie, creşterea
productivităţii şi a moralului angajaţilor.
• Investigaţiile care l-au făcut celebru au fost cele de la Western Electric Company (1927 şi 1932), când E. Mayo s-a
alăturat unei echipe care studia efectul condiţiilor fizice de lucru asupra productivităţii angajaţilor. În urma unei suite
de cercetări s-a constatat că productivitatea grupului supus variaţiilor condiţiilor de lucru creşte atunci când condiţiile
sunt deosebit de favorabile, dar rămâne crescută sau variază foarte puţin atunci când condiţiile sunt proaste (iluminat
deficitar, fără pauze etc.). Pornind de la aceste observaţii, E. Mayo ajunge la concluzia că variabilele psihologice şi
sociale influenţează randamentul în mai mare măsură decât simplele condiţii de iluminat, că apartenenţa la grup şi
caracterul informal al vieţii organizaţionale se pot dovedi mult mai importante pentru productivitate decât principiile
unei gestiuni a muncii formale.
 AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PP. P.M. SAU M.R.U.
• Experienţele lui E. Mayo, au fost continuate de F. G. Roethlisberger şi W. J. Dikson.
• Aportul esenţial al şcolii relaţiilor umane iniţiată de E. Mayo ar putea fi rezumat la următoarele aserţiuni:
• ▪ cantitatea de muncă realizată de către un muncitor nu este determinată de capacitatea sa fizică, ci de către
capacitatea sa socială;
• ▪ recompensarea non-economică are un rol esenţial pentru motivarea şi satisfacţia angajatului;
• ▪ înalta specializare nu este o forma cea mai eficace a diviziunii muncii;
• ▪ angajaţii reacţionează la directivele conducerii, la normele sau recompensele propuse de aceasta nu ca
indivizi izolaţi, ci ca membri ai unui grup de lucru.
 AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PP. P.M. SAU M.R.U.
• Herman MUNSTERBERG este considerat părintele psihotehnicii, după ce în 1912 lansează ideea măsurării
aptitudinilor umane pentru a vedea dacă ele corespund cerinţelor unei profesii. El îşi expune aceste principii în
două lucrări: „Psihologia şi viaţa economică” (1912) şi „Psihologie şi eficienţă industrială” (1913). În
activitatea sa ulterioară, H. Munsterberg elaborează o serie de metode şi tehnici pentru măsurarea capacităţilor
/aptitudinilor umane, pe care le publică în lucrarea „Principii de psihotehnică” (1914).
• Kurt LEWIN, care afirma că « nimic nu este mai practic decât o bună teorie», a exercitat o influenţă
considerabilă asupra lucrărilor psihologice ale epocii sale. Cercetările sale au abordat succesiv o serie de
subiecte oarecum diferite: procesele cognitive ale percepţiei şi învăţării, procesele care apar în grupul restrâns
(leadership, climat social, valori şi standarde ale grupului); constrângerile sociale exercitate de tehnologie,
economie, legislaţie şi politică asupra grupurilor.
• Cele mai celebre cercetări realizate de K. Lewin au fost cele referitoare la autoritate şi influenţa socială.
Împreună cu R. Lippit şi R. W. White, el a studiat grupuri de copii într-un club de activităţi dirijate, pentru a
vedea efectul diferitelor stiluri de leadeship asupra atmosferei în grup, productivităţii şi comportamentului
membrilor grupului.
 AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PP. P.M. SAU M.R.U.
• K. Lewin a încercat să explice procesul de saţietate în muncă. Împreună cu A. Karsten (1928), a stabilit că
a ajunge la saţietate în muncă depinde de contextul activităţii, de implicarea personală în activitate, de
starea psihologică a persoanei şi de gradul de rigiditate a sistemului de relaţii psihologice. Împreună cu T.
Dembo (1931), a încercat să înţeleagă procesele de frustrare şi de regresie în muncă, analizând simptomele
subiecţilor puşi să realizeze sarcini imposibile şi ajungând la concluzia că există legături între frustrare şi
regresia intelectuală. În alte cercetări realizate în aceeaşi manieră (împreună cu discipoli sau studenţi ai săi)
K. Lewin a arătat că succesul sau eşecul în muncă depinde mai degrabă de aspiraţiile persoanei, decât de
performanţele tehnice obiective, că discuţiile de grup şi deciziile colective obţin un rezultat mai bun în
schimbarea unor conduite .
 AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PP. P.M. SAU M.R.U.
• Rensis LIKERT, continuă eforturile lui E. Mayo şi K. Lewin pentru a înţelege cum relaţiile între oameni
la locul de muncă pot determina rezultate foarte diferite chiar şi atunci când structura formală şi tehnologia
sunt aceleaşi.
• În anii 1932–1936 R. Likert publică o serie de lucrări centrate pe măsurarea variabilelor calitative, folosind
şi definind scalele de măsurare a atitudinilor care îi poartă numele, iar în 1946 înfiinţează „Survey
Research Center” la universitatea din Michigan (Ann Arbor) care devine în 1946 « Institute for Social
Research, pe care îl va conduce până în 1971. R.
• Likert a fost interesat de studiul raporturilor dintre şefi şi subalterni. În urma unor anchete realizate un
firme americane el constată că managerii care au rezultate foarte bune au un comportament diferit de cei
care au rezultate mai slabe. Aceştia din urmă sunt în primul rând centraţi pe sarcină, iar stilul lor de
conducere este autoritar. Managerii cu performanţe deosebite sunt cei care ştiu că acestea nu sunt suficiente
şi încearcă să-şi motiveze subordonaţii ţinând cont de aşteptările şi valorile lor personale.
 AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PP. P.M. SAU M.R.U.
R. Likert a fundamentat o nouă teorie a managementului, bazată pe natura interacţiunilor dintre şefi şi subordonaţi. În
urma cercetărilor saleR. Likert distinge patru sisteme de management:
• sistemul autoritar exploatator – şefii utilizează în special ameninţarea şi sancţiunile pentru motivarea angajaţilor;
comunicarea este univocă de sus în jos; între şefi şi subalterni este o distanţă foarte mare; nu există un spirit de
echipă; este o centralizare mare, deciziile fiind luate numai la vârf;
• sistemul autoritar paternalist – şefii utilizează recompensele şi sancţiunile pentru motivarea angajaţilor; subalternii
au o atitudine supusă cu o conştientizare slabă a responsabilităţilor lor; există o organizare informală parţial ostilă
conducerii; este o centralizare mare dar unele decizii sunt luate şi la nivelurile inferioare;
• sistemul consultativ – şefii încercă să implice subalternii în luarea deciziilor; comunicarea este atât descendentă cât şi
ascendentă şi este transmisă cu fidelitate, există raporturi laterale de colaborare, angajaţii simt o motivare pentru
muncă; este încurajată munca şi cooperarea în echipă;
• sistemul participativ în grup – sistem de conducere utilizat în mod regulat de către grup pentru a lua decizii, pentru a-
şi regla conflictele, pentru a stabili obiectivele; comunicarea este eficientă în ambele sensuri, participarea fiecărui
angajat la mai multe grupuri dă coeziune organizaţiei; deciziile sunt descentralizate.
Rezultatele anchetei realizate de către R. Likert arată că sistemele participative prin grup sunt de departe cele mai
eficace.
 AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PP. P.M. SAU M.R.U.
R. R. BLAKE ŞI J. S. MOUTON au fost printre autorii care, între anii 1950 şi 1970, au încercat să evalueze natura interacţiunilor
dintre şefi şi subalterni. Autorii menţionaţi au construit o grilă de analiză a comportamentului managerului în funcţie de două axe:
a) interesul liderului pentru producţie şi b) interesul pentru relaţiile umane. Din combinarea celor două axe rezultă cinci tipuri de
conducere:
• gestiunea autocratică - stil de gestiune centrat pe sarcină; interes maxim pentru producţie şi un interes minim pentru individ;
preocuparea principală acestui stil de lider este de a menţine un randament care să permită atingerea obiectivelor organizaţionale;
el poate adopta măsuri predominant coercitive şi nu este preocupat de trebuinţele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele
angajaţilor;
• gestiunea paternalistă – stil de gestiune centrat pe relaţie; interes minim pentru producţie şi maxim pentru individ; preocuparea
principală – menţinerea unor relaţii pozitive şi armonioase cu angajaţii ; sunt deseori sacrificate obiectivelor legate de producţie;
• gestiunea anemică - stil de gestiune “demisionar”, care evită luarea de decizii sau stabilirea unor relaţii cu subordonaţii; interes
minim pentru ambele dimensiuni;
• gestiunea democratică - stil de gestiune ce corespunde liderului ideal, existând un interes maxim pentru ambele dimensiuni;
liderul fixează obiective, acordă încredere angajaţilor şi caută să maximizeze creativitatea, satisfacţia, productivitatea şi
eficacitatea;
• gestiunea de tip intermediar – adoptă o atitudine de compromis, demonstrând un interes mediu pentru individ şi pentru
productivitate; fixează obiective ce necesită puţin efort şi cere o muncă care să se situeze doar la un nivel acceptabil; oferă o
recunoaştere rezonabilă pentru eforturi rezonabile.
 AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PP. P.M. SAU M.R.U.
Frederick HERZBERG publică în lucrarea “The Motivation to Work” (1959) rezultatele unui studiu care au
provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale şi organizaţionale. Acest studiu a arătat că
anumiţi factori contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie. Conform acestei teorii,
persoana posedă două grupe de trebuinţe fundamentale, care sunt alcătuite din două categorii diferite de
factori: a) factorii de igienă (factorii extrinseci, asociaţi mediului de muncă) şi b) factori motivaţionali (factorii
intrinseci, referitori la natura muncii). Nevoia de a evita situaţii penibile şi disconfortul este legată de factori
de igienă (sau factori de condiţionare), cuprinzând politica şi administrarea întreprinderii, supervizarea
tehnică, salariul, relaţiile şi condiţiile de muncă. Trebuinţele de dezvoltare profesională, auto-realizare şi de
recunoaştere sunt legate de factori de motivaţie. Ei cuprind reuşita, consideraţia, munca pentru sine,
responsabilităţile şi avansarea.
• S-au exprimat şi numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: a) utilizarea unei metode de
culegere a datelor care favorizează conformismul şi colectarea de “reprezentări” asupra fenomenului, indivizii
fiind înclinaţi să ofere răspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei că aşteaptă cercetătorul să
afle; b) indivizii au tendinţa de a atribui rezultatele bune (deci şi satisfacţia) efortului personal şi rezultatele
proaste (şi insatisfacţia) factorilor externi; c) rezultate contradictorii raportate de alţi cercetători cu privire la
existenţa sau inexistenţa celor două categorii de factori identificaţi de F. Herzberg.
 AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PP. P.M. SAU M.R.U.
• Douglas MCGREGOR, în 1960, încearcă să explice factorii care motivează oamenii să muncească şi
elaborează teoriile X şi Y. Aceste teorii se referă la motivaţia angajaţilor aşa cum este percepută de şefi
/manageri.
• Teoria X postulează că în general oamenilor nu le place să muncească, nu au ambiţie şi fug de toate formele de
responsabilitate. McGregor susţine că managerii care aderă la această teorie cred că trebuie să modifice, să
dirijeze, să controleze comportamentul subordonaţilor lor pentru a atinge obiectivele organizaţionale. Dacă
managerii refuză să exercite un control strict şi riguros, există riscul ca angajaţii să nu adopte comportamentele
care conduc la atingerea obiectivelor organizaţiei. Astfel, o supraveghere strictă este indispensabilă pentru a
motiva angajaţii cărora, prin natură, nu le place să lucreze. O întărire pozitivă, ca banii, reprezintă într-un
astfel de context un element motivator şi explică, în parte, de ce aceşti angajaţi lucrează. „Teoria X” a lui
McGregor nu ţine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaţia în muncă.
• Teoria Y vine să acopere această lacună, explicând motivaţia prin factori intrinseci. În cadrul postulatului
„Teoriei Y”, oamenilor le place să muncească, găsesc satisfacţie în munca în sine, munca reprezintă pentru ei
ceva plăcut. Managerii care aderă la această teorie cred că angajaţii vor căuta autonomie şi responsabilităţi
dând dovadă de ingeniozitate şi creativitate în efectuarea sarcinilor lor.
 AUTORI IMPORTANŢI ÎN STUDIUL PP. P.M. SAU M.R.U.
• În zilele noastre Managementul resurselor umane (MRU) a devenit o veriga importanta in coducerea
inteligenta a companiilor. Cea mai mare parte a conflictelor de munca sau declinul unor organizatii au ca
principala cauza un management defectuos imprimat de insuficientele cunostinte din domeniul MRU.
Desigur, avem de-a face cu cliseele provenite de pe urma unor practici indelungate a unei anumite politici
uniforme de personal sau, simplu, cu lipsa de informatii din domeniul respectiv. Este adevarat ca politicile
de personal caracteristice unei societati capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltandu-se intr-o
anumita cultura si climat organizational, o structura economica si orientare politica specifica. La aceasta se
adauga problemele complexe ale tranzitiei social-economice, cat si ale tendintelor din ce in ce mai
penetrante ale fenomenului de internationalizare sau globalizare (Horia Pitariu,2002).
 PROBLEME ACTUALE ABORDATE DE PSIHOLOGIA MUNCII,
PSIHOLOGIA PERSONALULUI ȘI MRU:
• Analiza postului de muncă,
• Recrutarea şi selecţie profesională,
• Integrare şi adaptare profesională,
• Formare şi dezvoltarea profesională,
• Evaluarea performanţei profesionale,
• Analiza climatului socio-profesional,
• Motivaţia şi satisfacţia în muncă a resurselor umane,
• Comunicarea în resursele umane
• Recompensarea și promovarea angajaţilor,
• Relaţiile dintre sindicate şi management,
• Orientarea şi consilierea vocaţională,
• Consilierea profesională (managementul carierei),
• Analiza factorilor disfuncţionali în muncă (oboseală, stres, comportamente contra-productive),
• Incidentele critice și accidentele de muncă.
ACTIVITATE PRACTICĂ
• Pornind de la descrierea principalelor contribuţii ale autorilor prezentaţi mai sus,
analizaţi natura realizărilor acestora şi măsura în care în aceste realizări accentul este
pus pe aspectul economic sau pe aspectul psihologic al gestiunii resurselor umane.
Realizaţi astfel un tabel în care vor fi trecuţi în două coloane distincte cele două
categorii de autori. Argumentaţi alegerea dumneavoastră pentru fiecare caz în parte.
ÎNTREBĂRI
• 1.Care sunt elementele de similitudine şi de diferenţieze între disciplinele de Psihologia
muncii, Managementul resurselor umane şi Psihologia Personalului?
• 2.Care sunt disciplinele înrudite cu Psihologia Personalului şi în ce constă specificul
acestora.
• 3.Care din autorii prezentaţi în curs aparţin mai degrabă orientării psihologice şi care
orientării economice în analiza modului de abordare a activităţii umane?
 TEME PENTRU LUCRUL INDIVIDUAL: PREZENTARE PP
1. Analiza muncii

2. Securitatea muncii

3. Postul și spațiul de muncă

4. Recrutarea și selecția

5. Performanța în muncă

6. Activitatea de mentoring și coaching

7. Consilierea psihologică a angajaților

8. Grupuri și echipe în organizații

9. Tehnici și metode la nivelul grupului și echipelor organizaționale

10. Trainingul organizațuional

11. Stresul osupațional

12. Diagnoza organizațională

13. Dezvoltarea organizațională

14. Politici motivațiuonale

15. Climatul etic în organizații

Sursa:

BOGATY , Z. Manual de psihologia muncii și organizațională. Iași: POLIROM, 2004.

BOGATY , Z. Manual de tehnici și metode în ppsihologia muncii și organizațională. Iași: POLIROM, 2007. 388 p. ISBN 978-973-46-0428-7
 TEME PENTRU LUCRUL INDIVIDUAL: RZUMATE A ARTICOLELOR ȘTIINȚIFICE
1. Analiza muncii

2. Securitatea muncii

3. Postul și spațiul de muncă

4. Recrutarea și selecția

5. Performanța în muncă

6. Activitatea de mentoring și coaching

7. Consilierea psihologică a angajaților

8. Grupuri și echipe în organizații

9. Tehnici și metode la nivelul grupului și echipelor organizaționale

10. Trainingul organizațuional

11. Stresul osupațional

12. Diagnoza organizațională

13. Dezvoltarea organizațională

14. Politici motivațiuonale

15. Climatul etic în organizații

Sursa:

• REVISTA PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE , http://www.apio.ro

• REVISTA DE PSIHOLOGIE ORGANIZA}IONAL| Centrul de Psihologie Aplicat\ Universitatea din București, https://alingavreliuc.files.wordpress.com

• REVISTA DE PSIHOLOGIE , http://revistadepsihologie.ipsihologie.ro

 SURSE ELECTRONICE

• http://psihologie.upsc.md/
• http://www.akademos.asm.md/
• http://www.psihologie.key.md/
• https://ibn.idsi.md/ro/
• http://psyjournals.ru