Programul managerial al

schimbarii organizationale

- are ca principiu director minimalizarea impactului

negativ al schimbarii asupra resursei umane si controlarea
aspectelor umane ale schimbarii

- trateaza aspectele importante ale celor trei faze ale

schimbarii:
 dezghetarea
 zona neutra
 reinghetarea
 Dezghetarea vechiului
comportament. Principii
 orice sistem organizational are o inertie, prin care se
opune incercarilor de alterare, numita “rezistenta la
schimbare”

 rezistenta la schimbare este un fenomen psihologic, iar

promotorii ei sunt indivizii membri ai organizatiei

 indivizii rezista nu schimbarii in sine, ci opun rezistenta

sfarsitului vechiului comportament
1. Identificati indivizii care s-ar putea
opune schimbarii

Intrebari:
 Ce anume se schimba la nivelul sistemului?
 Cine trebuie sa-si schimbe comportamentele pentru a
genera aceasta schimbare la nivel organizational?
 Cum anume vor fi schimbate comportamentele individuale
ale acestor persoane?

Este necesara:
 Detalierea cat mai exacta a schimbarilor
 Verbalizarea explicita si concreta a detaliilor
 Schimbarea trebuie vazuta in detaliu, ca un joc de biliard, in
care fiecare lovitura poate avea efecte si asupra altor “bile”
2. Acceptati gravitatea pierderilor
subiective

 pierderea este o experienta subiectiva, si punctul dvs. de

vedere “obiectiv” (care de fapt nu este decat o alta parere
subiectiva) nu este relevant
 complianta indivizilor nu este suficienta, ci este necesara o
implicare totala a lor in programul schimbarii, de aceea ei
trebuie sa inteleaga ca acceptati gravitatea pierderilor

Important:
 Nu trebuiesc contrazise sau combatute plangerile si parerile
pe care indivizii doresc sa le exprime
3. Recunoasteti pierderile deschis

 Managerii sunt deseori tentati, atunci cand incearca sa

vorbeasca deschis despre efectele unei schimbari, sa
argumenteze in sensul ca “inteleg ce se intampla, dar nu este
asa de rau”. Un astfel de argument de fapt nu discuta
pierderea sau efectele ei, ci incearca sa sugereze ca ea nu
exista.

Important:
 Pierderile trebuiesc recunoscute deschis, simpatetic, de pe
pozitii de egalitate:
 “Stiu ca noul sistem informatic va va face pe toti sa va simtiti ca
incepatori. Chiar si eu ma simt astfel, si urasc acest lucru! ”
4. Acceptati semnele de nemultumire
ale angajatilor

 in timpul acestor perioade de renuntare si sfarsit a unui

sistem, indivizii devin nervosi, tristi, speriati, confuzi. Aceste
stari emotionale pot fi deseori considerate ca semne ale
unei probleme de moral scazut sau de slaba satisfactie a
muncii, dar nu se confunda cu acestea (Clarke, 1994).
 Se manifesta prin negare, furie, incercari de renegociere,
anxietate, depresie si dezorientare

Important:
 Aceste semne trebuiesc tratate cu seriozitate, dar nu
trebuie considerate mai mult decat sunt: mecanisme de
aparare
5. Compensati pierderile individuale

 Chiar daca organizatia ca intreg castiga, acest lucru nu se

resimte intotdeauna si la nivelul angajatilor
 Este absolut necesar sa se echilibreze pierderile prin
compensatii in mecanismele similare (Mirvis, 1990).

Important:
 Este obligatorie identificarea corecta a variabilei alterate, si
o interventie in acelasi segment;
 de exemplu daca oamenii si-au pierdut sentimentul ca erau
competenti, trebuie sa existe un mod prin care acest sentiment sa
fie revitalizat (prin training)
 6. Dati indivizilor cat mai multe
informatii privind schimbarea

 Nu este inca necesar ca ei sa stie. O sa le spunem cand vine timpul,

deocamdata doar o sa-i nelinisteasca.
 Aceasta rationalizare pleaca de la ideea desigur gresita ca
“lumea” nu cunoaste intentiile managementului de restructurare.
Cu siguranta insa ca cel putin zvonurile au inceput sa circule.
 Oricum stiu deja, am mai anuntat schimbarea.
 Informatiile indezirabile si neconforme cu asteptarile sunt
absorbite remarcabil de incet. Ele trebuie comunicate in repetate
randuri, folosind toate canalele posibile (sedinte mari,
intrevederi personale, panou publicitar etc.).
6. Dati indivizilor cat mai multe
informatii privind schimbarea

 Le-am spus sefilor de departamente, e treaba lor sa raspandeasca

vestea.
 Este foarte probabil ca si respectivii sefi sa fie afectati de
tranzitie, motiv pentru care este posibil ca ei sa se opuna ei, si
sa distorsioneze voit informatia (Bridges, 1995), sau sa se afle
inca in starea de materializare a mecanismelor de aparare, si
sa o distorsioneze ne-intentionat (Clarke, 1994).
 Nu cunoastem nici noi detaliile, deci nu are rost sa comunicam nimic,
pana cand nu stabilim totul cu siguranta.
 Cunoscand faptul ca “ceva” potential defavorabil se pregateste,
indivizii pot deveni nervosi, speriati si neproductivi. Apar
efectele perverse ale lipsei de informatii vitale (zvonuri
alarmiste, plecari din organizatie). De aceea informatiile aflate
la dispozitie trebuie comunicate, iar pentru lipsuri trebuie fixat
un termen: “vom veni cu completari pana la ...”.
7. Definiti cat mai explicit la care
comportamente se renunta si la care nu

 Aceste comportamente trebuiesc definite concret si operational

 Nespecificarea lor poate trei tipuri de efecte perverse (Campbell &

Converse, 1972):
 Indivizii nu vor indrazni sa renunte la nici un comportament.
Vor aplica noile proceduri impreuna cu cele vechi, creand astfel
confuzie si poate chiar disfunctii in eficienta
 Indivizii vor lua propriile decizii in legatura cu comportamentele
ce vor trebui retinute si cele la care vor trebui sa renunte
 Indivizii vor renunta la toate comportamentele din trecut
8. Marcati sfarsitul “vechii ere” cu
dramatism

 De multe ori nu este suficient ca managerul sa comunice ori

chiar sa discute schimbarile, ci este necesara o actiune voit
dramatica, cu rang de simbol, similara ca valoare declarativa
gestului lui Fernando Cortez, care, odata ajuns in Lumea
Noua, si-a incendiat corabiile.
9. Tratati trecutul cu respect
 incercarea de a delimita cu strictete trecutul de viitor este un pas corect,
insa acest lucru trebuie facut fara a introduce judecati de valoare.
 vechiul sistem nu trebuie denigrat niciodata. Multi manageri, in entuziasmul
lor pentru a promova o schimbare, ridiculizeaza sau ofera critici acide ale
actualului sistem. Este o greseala fundamentala, care nu face altceva decat
sa accentueze rezistenta individuala opusa tranzitiei, fiindca indivizii tind sa
se identifice cu acest sistem (inca neinlocuit), si el constituie un segment
important al sistemului lor identitar (Noer, 1993).

Important:
 pentru a nu crea o schisma intre promotorii schimbarii
(managementul, consultantul extern) si indivizii afectati, inovatiile
trebuie prezentate intotdeauna ca sprijinindu-se pe trecut, pe
vechi structuri sau procese, si trebuie accentuate mai ales acelea
care constituie parti ale mecanismului identitar (Noer, 1993).
10. Explicati ca schimbarea protejeaza
continuitatea unui tot mai mare

 Majoritatea schimbarilor organizationale incearca sa protejeze

continuitatea organizatiei globale, si acest lucru trebuie
explicat indivizilor implicati.
 Daca totusi apar rupturi definitive, solutia este aceea de a
permite indivizilor sa "ia cu ei" ceva din vechiul sistem

Exemplu:
 Exemplu este hotararea luata de directiunea companiei Western
Airlines, atunci cand a renuntat in 1984 la un sediu important, si a
trebuit sa mute tot personalul in alta parte, de a infiinta la noul sediu o
gradina de trandafiri exact ca cea din vechiul sediu (Bridges, 1995). A
fost astfel semnalata si continuitatea cu vechile practici, dar li s-a permis
indivizilor si mentinerea unui mediu familiar.
 Zona neutra. Principii

 Zona intermediara este durata de timp care se scurge de la

momentul in care se trece la schimbare, si pana cand noul sistem este
operational si functioneaza cu adevarat.

 Este o perioada periculoasa, de vreme ce in acest moment noul

sistem nu mai prezinta incredere, este discreditat si neoperational, iar
noua realitate nu a fost inca definita, motiv pentru care situatia
seamana cu saritura unui acrobat la trapez.
 Zona neutra. Caracteristici

 Creste anxietatea si scade motivatia. Oamenii se simt dezorientati si

neincrezatori. Deseori sunt irascibili si exacerbeaza mecanismele de protectie
psihologica, motiv pentru care energia productiva este redirectionata spre tactici
de coping. Uneori eficienta individuala scade pana la 30% din vechea norma
(Guastello, 1987; Noer, 1993).
 Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi lipsa de la munca, uneori
nemotivata, dar de cele mai multe ori pe motive de sanatate. Fenomen uneori
minor, acest comportament poate duce chiar la o triplare a absenteismului
(Noer, 1993, Bridges, 1995).
 Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar in aceasta perioada. Toate
segmentele care au avut probleme (de management, ori supervizare, ori
comunicare) este posibil sa cada. Toate conflictele si resentimentele sunt
pasibile a aparea din nou.
Zona neutra. Caracteristici
 În zona neutra sistemele sunt fluctuante, deci imprevizibile si nu se poate
pune baza pe ele. Drept urmare, nu pot fi fixate in mod univoc prioritati,
informatiile sunt comunicate gresit, sarcinile nu sunt rezolvate. De vreme ce
indivizii sunt suprasolicitati, si situatia este incerta, incepe sa apara
fenomenul pierderii de personal (Guastello, 1995, Huber & Glick, 1993).
 Data fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii se grupeaza, referitor la
fiecare problema a organizatiei, in jurul unor opinii polarizate, ceea ce face
foarte probabila reaparitia sau crearea unor conflicte, intre anumiti indivizi
sau anumite grupuri. Este posibil sa apara astfel probleme privind munca in
echipa, si in cazuri mai extreme este posibil chiar un fenomen de amploare
privind loialitatea fata de organizatie (Huber & Glick, 1993).
11. “Normalizati” zona intermediara.
Creati aparenta unei coerente

 Unul din aspectele cele mai critice ale vietii organizationale in zona
intermediara este faptul ca indivizii nu recunosc prezenta acestei
perioade de trecere.
 Indivizii se asteapta de obicei ca, odata ce vechiul sistem a fost
desfiintat, sa inceapa sa functioneze noua "oranduire" (Bridges, 1995).
 Trebuie creata aparenta unei oarecare coerente:
 Organizatia trebuie protejata de noi schimbari.
 Atunci cand acest lucru nu este posibil ele trebuiesc integrate in ansamblul
mai mare al tranzitiei deja demarate.
 Motivul pentru aceasta este faptul ca indivizii pot face fata chiar si unor
schimbari majore si fundamentale, daca ele sunt integrate intr-un
ansamblu coerent, pe cand schimbarile mici, in segmente diferite si
facute cu viziuni diferite, pot duce la neintelegere, confuzie si esec
(Mintzberg, 1994; Bridges, 1995).
12. Redefiniti zona intermediara
 Chiar daca existenta zonei intermediare nu este recunoscuta de indivizii
afectati, ei folosesc totusi de multe ori metafore pentru a o descrie (Mitroff &
Kilmann, 1975; Schein, 1995; Senge, 1990), ca mijloace de verbalizare a unei
perceptii, de cele mai multe ori negative.
 Aceste metafore indezirabile trebuiesc neaparat atacate, prin modalitati
subtile de management al culturii (simbolurilor), modificand prin aceasta
redefinire a situatiei de fapt nu atat situatia cat modul in care ea este
perceputa de indivizii implicati (Schein, 1995).
 Exemplu:
 intr-o mare corporatie americana se anuntase intentia managementului de
a inchide una din fabrici peste 6 luni, iar metafora care circula era
"scufundarea vasului". Este evident deci ca fabrica s-a confundat cu o
masiva pierdere de personal, si o scadere a productivitatii intr-un moment
in care organizatia mai avea nevoie de outputul ei. Noua metafora lansata a
fost promovata prin toate mijloacele culturale aflate la dispozitia
managementului: "ultima calatorie”, perioada in care ambele parti puteau
profita: organizatia prin outputul atat de necesar, iar indivizii prin
programele vocationale si de cariera (training, reconversie) pe care
organizatia le-a lansat. Efectul a fost deosebit: fluctuatia de personal s-a
tinut la cifre mai mici decat inaintea anuntului, iar in ultimele 3 luni
productivitatea a crescut chiar cu aproape 15% (Bridges, 1995).
 13. Creati sisteme intermediare pentru
zona neutra

 Obiective intermediare
 Indivizii sunt foarte suspiciosi si usor de descurajat in aceasta
perioada; ei fac o continua evaluare a situatiei organizatiei, si
pentru ca increderea lor sa fie rapid restabilita au nevoie de dovezi
cat mai rapide pentru faptul ca lucrurile merg bine. De aceea
obiectivele fixate trebuiesc sa fie usor de atins, si observabile in
termen scurt (Conner, 1993; Deming, 1986).

 Proceduri intermediare
 Trebuiesc fixate proceduri pentru a contracara confuzia acestei
perioade: pentru fluxul muncii, mai ales a activitatilor ce
supraincarca anumite sisteme / departamente, pentru modul in
care va fi desfasurat trainingul indivizilor, pentru luarea unor
decizii, etc.
 14. Intariti conexiunile intergrupale

 Datorita confuziei si izolarii resimtite de indivizi, precum si a fricii si

nesigurantei care exacerbeaza mecanismele de aparare, este foarte posibil ca
aceasta perioada sa marcheze aparitia unor conflicte sau re-animarea unor
conflicte mai vechi. De aceea este important ca sentimentul de apartenenta
la acelasi grup sa nu fie neglijat.
 Chiar daca metafora “toti intr-o barca” nu este lansata in mod voit, ea este o
componenta importanta a culturii tranzitiei.
 Este absolut contraindicat sa existe preferinte pentru anumite grupuri profesionale
sau anumite departamente, cu atat mai putin pentru anumiti indivizi.
 Oamenii afectati de schimbare pot face fata unei multitudini de aspecte disruptive,
daca simt ca merg toti impreuna, insa anumite simboluri ale privilegiului pot crea
conflicte grave (Schein, 1995).
 Se numara printre acestea si multe aspecte care inainte vreme pareau normale,
cum ar fi bunaoara locuri de parcare rezervate pentru personalul de conducere, o
sala de mese separata, masina firmei asigurata unui mic numar de sefi, etc.
(Schein, 1995; Mintzberg, 1994).
15. Infiintati o echipa de monitorizare
a tranzitiei (TMT)

 Problema feedbackului este o problema spinoasa si in circumstantele

unui mediu organizational stabil, si devine si mai complicata in
conditiile schimbarii organizationale, comunicarea spre esaloanele
superioare din organizatie fiind blocata si distorsionata prin cele mai
neasteptate mecanisme (Bridges, 1995).
 Ed Carlson, unul din managerii United Airlines a numit aceasta
problema drept "problema NETMA" ("Nobody Ever Tells Me
Anything" - "Nimeni nu-mi spune niciodata nimic").
 TMT
 TMT este
 un grup de 7-12 indivizi, alesi pe cat posibil din toate departamentele, sau
macar din toate structurile ocupationale ale organizatiei, si care sa asigure
o reprezentare uniforma.
 Se intalneste saptamanal, sau ori de cate ori este nevoie, pentru a lua
pulsul organizatiei aflate in tranzitie.
 Nu are putere de decizie, si nu trebuie sa sugereze sau sa prescrie cursul
actiunilor.
 Scopul lui prim este acela de a facilita comunicarea informatiilor
importante inspre factorii de decizie.
 in plus, TMT are si urmatoarele scopuri secundare (Bridges, 1995):
 TMT demonstreaza ca "organizatia" (conducerea, de fapt) doreste cu
adevarat sa stie cum evolueaza schimbarea la nivelul indivizilor ce compun
organizatia
 TMT este un grup de discutii foarte eficient pentru a testa impactul asupra
indivizilor a anumitor planuri de restructurare si a anumitor comunicari din
partea conducerii
 TMT este o modalitate ideala de acces asupra "radiosantului", a zvonurilor
care circula in organizatie, modalitate prin care pot fi aflate grijile si
nemultumirile indivizilor, si se pot demara actiuni de corectare a unor
perceptii gresite si neproductive
 16. Folositi zona intermediara in mod
creativ
 Orice organizatie are un "sistem imunitar" care o face sa reziste inovatiilor. Acest lucru nu
este rau in sine, fiind singura modalitate de a crea in organizatie acea stabilitate necesara
pentru a duce la sfarsit o activitate si acea continuitate necesara indivizilor pentru a-si
genera o identitate.
 in zona neutra mecanismele organizationale de rezistenta la inovatie sunt foarte slabe,
astfel incat este posibila generarea de solutii ingenioase, creative, mai ales daca acest
lucru este incurajat, declarativ si faptic, de conducerea organizatiei.
 Exemple de posibile modalitati de incurajare a creativitatii (Guastello, 1995;
Overman, 1996):
 Dati exemplu, incercand solutii creative pentru acele proceduri si probleme asupra
carora aveti control
 Aplicati toate metodele propuse de OD ca metode ale creativitatii organizationale:
creativity training, T-Groups, brainstorming, discutii nestructurate, etc.
 Creati un instrument (anunturi, ziar, panou de anunturi) prin care indivizii sa fie in
permanenta informati asupra modalitatilor in care a fost implementata o anumita
propunere (sau daca nu a fost implementata, de ce a constituit un esec). Nimic nu
este mai contraproductiv in astfel de situatii decat sentimentul ca o idee buna a fost
uitata sau a trecut nebagata in seama.
 incurajati experimentarile. Marea majoritate a indivizilor au in cursul activitatii idei pe
care ar dori sa le incerce, insa de cele mai multe ori nu au ocazia. Oferiti-le ocazia, si
daca este posibil sprijinul pentru experimentarea acestor idei.
 Priviti lipsurile drept ocazii de a genera si experimenta noi solutii.
 Încercati sa atacati in aceasta perioada si vechile probleme, ramase nerezolvate.
 Reinghetarea. Principii
 Modelul celor 4 P (Bridges, 1995): Purpose, Picture, Plan, Part.

 Explicitat, acest model actional se prezinta dupa cum urmeaza

(Bridges, 1995):
 Trebuie explicat scopul ultim al intregii schimbari, pentru ca
oamenii sa inteleaga logica a ceea ce li se cere.
 Trebuie descrisa sau chiar desenata o imagine a rezultatului,
pentru ca oamenii sa poata avea o experienta, macar imaginativa,
inainte sa i se dedice.
 Trebuie facut un plan detaliat pe etape pentru atingerea
obiectivului, pentru ca oamenii sa aiba o idee clara despre modul in
care trebuie actionat.
 Trebuie ca fiecare individ sa aiba un rol bine definit atat in proces
cat si in rezultat, pentru ca oamenii au nevoie de roluri tangibile in
care sa contribuie si sa participe la actiuni.
17. Scopul

 Scopul ultim al schimbarii si al fiecarei parti a acestui proces trebuie explicat pe

larg tuturor participantilor la schimbare. El este cel care da logica si coerenta
necesara demersurilor intreprinse, si asigura astfel in ultima instanta participarea
indivizilor implicati si succesul intregii operatiuni.

 Situatii sensibile in procesul de comunicare a scopului (Baligh, Burton & Obel,

1990):
 scopul nu este inteligibil pentru indivizii implicati, pentru ca nu a fost explicat corect
 scopul nu a fost comunicat eficient pentru ca nu ii este suficient de clar nici
managerului
 De multe ori scopul adevarat nici nu este unul care sa priveasca in mod direct organizatia si
supravietuirea ei ori locul ei pe piata, ci ne confruntam cu motivatii ciudate, de genul "si
concurenta a facut asta", "trebuie sa aratam oamenilor ca managementul nu este pasiv, ci se
adapteaza situatiilor", "toata tara este in tranzitie, noi de ce sa nu fim", etc.
 scopul nu este inteligibil, pentru ca nu a fost comunicat deloc. Ne putem confrunta ori
cu situatia deja explicata, in care managementul este de parere ca indivizii implicati "nu
trebuie sa stie inca despre ce este vorba", ori ne putem confrunta cu situatia in care
scopul adevarat este altul decat cel comunicat oficial.
 18. Imaginea
 Scopurile sunt entitati fundamentale pentru perioada de reinghetare a
comportamentelor, dar ele sunt mai degraba abstracte. Sunt idei, iar oamenii au
nevoie de o imagine clara a viitorului, pentru a se dedica lui. Este desigur vorba de
o imagine mentala, insa instrumentele folosite la crearea ei sunt de multe ori chiar
vizuale.
 O seama de practicieni (Burns & Stalker, 1961; Baligh, Burton & Obel,
1990) recomanda folosirea unor scheme, planse sau chiar machete: cum va
arata noua linie automata, cum vor arata noile birouri, noile calculatoare,
etc.
 Este de asemenea recomandata (Bridges, 1995) vizitarea unei companii in
care noul sistem lucreaza deja, deoarece contactul cu sistemul, dar mai
ales contactul cu indivizii care il folosesc ii va face sa se familiarizeze: nu cu
functionarea noii realitati, insa cu siguranta cu ideea ca aceasta noua
structura este posibil de realizat.
" Efectul maraton"
(Bridges, 1995)

 Responsabilii schimbării trec întotdeauna mai repede prin fazele

schimbării decât ceilalţi indivizi implicaţi:
 destructurarea se face în momentul în care se pune pentru prima dată
cu seriozitate problema schimbării,
 zona neutră este acea perioadă în care ei se confruntă cu problemele şi
încearcă să le găsească soluţii viabile.
 În momentul în care anunţă schimbarea în mod public, ei ai trecut deja
de zona neutră.

Însă acest lucru nu este valabil şi pentru ceilalţi membri ai organizaţiei,

care abia în acel moment încep să destructureze vechile
comportamente
19. Planul

 Imaginea viitorului, desi este interesanta, nu este suficienta pentru

marea masa a membrilor organizatiei. Desi ea descrie incotro se
indreapta sistemul, nu arata si cum va face acea evolutie, si de aceea
indivizii au nevoie de un plan, care sa dea raspunsul la intrebarea "Ce
facem maine?". in plus, existenta unui plan semnalizeaza inconstient
faptul ca evenimentele sunt de fapt controlate si nu sunt aleatorii,
intamplatoare, si "cineva" incearca sa aduca ordine in haosul tranzitiei.
 Acest plan nu trebuie confundat cu planul schimbarii (cand soseste
noua linie automata, cand este instalata, cand este data in folosinta,
etc.). Este vorba mai degraba de un "plan al tranzitiei" care explica
secventa acelor elemente cu impact psihologic de care indivizii au
nevoie pentru a destructura vechiul comportament, si a restructura o
noua ordine (ceremonia de inchidere a unei sectii, formarea unui TMT,
vizitarea altei intreprinderi, workshop-ul cu participarea membrilor unei
organizatii similare, programul de training, etc.)
20. Rolul
 Scopul, imaginea, planul, se adreseaza de fapt organizatiei ca intreg. Un mare
numar de autori (Schein, 1995, Bridges, 1995, Conner, 1993; Dooley, Johnson
& Bush, 1995) recomanda personalizarea acestor entitati in doua moduri:
indivizii au nevoie de un rol bine stabilit in noua ordine, ce se prefigureaza, si
au nevoie de asemenea de un rol bine definit in haosul ce caracterizeaza zona
intermediara.
 Primul deziderat este usor de atins prin stipularea exacta a noii
organigrame, astfel incat indivizii sa-si cunoasca noul loc in organizatie,
superiorii, subalternii si colegii. Desi poate da nastere la resentimente
pentru cei care nu se gasesc la locul asteptat, este cu siguranta mai
productiva decat complacerea in zvonuri si supozitii (Bridges, 1995).

 Al doilea tip de rol trebuie asigurat prin "inrolarea" fiecarui individ intr-
un cadru formal de contributie la managementul tranzitiei: intr-un grup
de discutii, in TMT, intr-un grup de monitorizare a climatului, intr-o
echipa de planificare, etc.
Cele patru reguli care incurajeaza
reinghetarea (Bridges, 1995)

 Reinghetarea este incurajata de patru tipuri de

comportamente si actiuni din partea echipei manageriale:
 consecventa
 asigurarea unui succes rapid
 simbolizarea noii identitati
 “marcarea” succesului tranzitiei
21. Consecventa

 Consecventa mesajului. Fiecare strategie, plan, procedura si lista de prioritati, fiecare

actiune a conducerii organizatiei emite in mod difuz si neintentionat un mesaj. Aceste
mesaje trebuie sa fie conforme cu comunicarile oficiale facute referitor la scopurile
schimbarii si caile prin care acestea sunt atinse. De exemplu, daca se pune accent in mod
oficial pe faptul ca noile tehnologii computerizate asigura flux informational ne-birocratic,
insa sunt cerute rapoarte zilnice, scrise de la sefii de departamente, referitor la starea
sistemului, atunci se emite un mesaj conflictual.
 Consecventa propriilor actiuni. Actiunile conducerii sunt in astfel de perioade de
tranzitie monitorizate cu grija de toti subalternii, si reprezinta pentru ei o instanta
importanta prin care pot confirma sau infirma linia oficiala ce le-a fost comunicata. Este
deci important ca managerul sa se comporte in conformitate cu liniile schimbarii trasate
chiar de el. De exemplu, daca spune ca doreste sa incurajeze lucrul in echipa, trebuie sa
renunte si el la modalitatile dictatoriale de a conduce echipa manageriala.
 Consecventa recompenselor. Aceasta este poate cea mai importanta forma a
consecventei in comportamentul managerial, deoarece influenteaza indivizii in mod direct.
Termenul de "recompensa" folosit aici nu se refera doar la recompensele materiale, ci de
asemenea la cele ne-materiale (privilegii deosebite, atentie sporita, recompense verbale
sau ceremoniale, etc.).
22. Asigurarea succesului rapid
 Indivizii dintr-o organizatie au nevoie de un cat mai rapid succes pentru
a reveni la eficienta anterioara.
 Zona neutra marcheaza profund increderea in sine a majoritatii
indivizilor implicati, pentru ca este o perioada de productivitate scazuta,
si in care sentimentul de competenta este absent sau foarte vag
(Bridges, 1995).
 Poate de asemenea, prin rezonanta, sa descopere si sa accentueze
probleme deja existente privind stima de sine sau poate avea si alte
manifestari relative la autoperceptia celor implicati (Noer, 1993).

 Acest succes trebuie asigurat de management atat la nivel individual

cat si la nivel grupal, prin urmatoarele instrumente:
 atribuirea de sarcini simple, care pot fi realizate chiar in conditiile de
slaba productivitate existente;
 sarcini mai complicate, dar cu risc scazut de esec;
 obiective a caror realizare era deja asigurata inainte de atribuirea
sarcinii.
23. Simbolizarea noii identitati

 Aceasta regula se adreseaza segmentului cultural a vietii

organizationale.
 Exista pareri in randul teoreticienilor privind faptul ca simbolismul nu
contribuie in mod direct la succesul schimbarii organizationale (Schein,
1995), insa cu siguranta el are un aport important in consolidarea noii
identitati.
 in timpul situatiilor de tranzitie, orice actiune (ori lipsa de actiune) a
conducerii are o importanta ce intra sub incidenta culturii
organizationale. De aceea este important ca actiunile sa fie gandite
corect in sensul simbolisticii lor, dat fiind ca indivizii implicati vor
interpreta si acele comportamente care nu sunt menite sa sugereze
nimic.
24. “Marcarea” succesului tranzitiei
 Exista autori care atribuie acestui ultim pas o importanta covarsitoare
(Bridges, 1995). Este vorba de a marca in mod formal, oficial, faptul ca
tranzitia s-a incheiat.
 Desigur ca intotdeauna vor mai exista de pus la punct unele lucruri, insa in
momentul in care observati ca majoritatea indivizilor au iesit la liman, si ca
s-a confirmat existenta faptica a unui nou scop, a unui nou sistem si a unei
noi identitati, este indicat un gest "ceremonial" prin care sa fie marcat
sfarsitul tranzitiei.
 Poate fi vorba de o manifestare de amploare redusa (cum ar fi o seara
comuna a membrilor organizatiei, o petrecere, o iesire la iarba verde, etc.),
sau mai mare (o mare excursie de 2-3 zile la care sa participe toti).
 Este o idee buna ca in cadrul acestei celebrari sa se faca uz si de alte
elemente eminamente culturale, cum ar fi anumite obiecte care sa le
aminteasca indivizilor de abia trecuta tranzitie: un tricou pe care sa scrie
"Am supravietuit preluarii" ("I survived the merger", Western Airlines,
Bridges, 1995), sau o diploma prin care se multumeste fiecarui individ
pentru participarea lui la TMT, grupul de criza, etc.