4_MODELUL PROCESULUI DE ANALIZĂ A AFACERII

INTRODUCERE
4.1 O METODĂ DE REZOLVARE A PROBLEMEI
4.2 MODELUL PROCESULUI DE AFACERI
4.3 INVESTIGAREA SITUAȚIEI
4.4 PERSPECTIVELE CONSIDERATE
4.5 NEVOILE ANALIZATE
4.6 OPTIUNILE EVALUATE
4.7 CERINȚE DEFINITE
4.8 SCHIMBĂRI FURNIZATE
INTRODUCERE

În continuare, vom prezenta un model de proces al analizei de sistem ca pe un cadru în

care atât tehnicile de modelare standard cât şi tiparele organizaţionale pot fi utilizate.
Această metodă încorporează, de asemenea, principiile ingineriei cerinţelor de afaceri
pentru a evidenţia cele mai bune practici atunci când definim cerinţele sistemului.
4.1 O METODA DE REZOLVARE A PROBLEMELOR
Analistul de afaceri examinează întregul domeniu al afacerii şi alege o metodă raţională
sau creativă pentru a dezvolta ideile sale privind soluţia. Rezolvarea creativă a problemei
este vitală în lumea afacerilor actuale când, din ce în ce mai mult, organizaţiile au nevoie
de idei inovative pentru a răspunde la schimbări în mediul de afaceri, incluzând acţiuni
ale competitorilor.
În figura 4.1 se prezintă un cadru util pentru înţelegerea problemelor şi dezvoltarea de
soluţii creative, în particular atunci când se utilizează un model pentru investigare şi
analiză mai degrabă, decât atunci când sunt oferite soluţii rapide, posibil premature
(analiza agilă).
Acest model propune o metodă care poate fi aplicată cu succes în analiza afacerilor.
Primele trei etape sunt dedicate înţelegerii problemei şi ele introduc o structură pentru a
realiza acest lucru.
Primul pas, determinarea erorilor, este cel cu care se începe deseori o investigare a
problemei. În analiza afacerilor acest pas priveşte găsirea acelor elemente care determină
complexitatea situaţiei problemă. Multe probleme sunt slab definite şi fiecare situaţie
problemă este posibil să fie complexă şi să conţină diferite viziuni şi opinii. Cu alte cuvinte,
este posibil să fie eronat formulate şi diferite componente pot să fie greşite. Identificarea
acestora ca un punct de plecare în acest model ajută să se accentueze că este necesară o
înţelegere a situaţiei de ansamblu înainte de a trece la formularea de opţiuni şi soluţii.
Determinarea datelor, al doilea pas din model, este dedicat analizei opiniilor, părerilor,
cunoaşterii şi ideilor nedescoperite în primul pas, pentru a identifica cum aceste informaţii
pot fi cuantificate şi susţinute de datele obţinute. Este adeseori util să se examineze
imaginea de ansamblu sau harta minţii pentru a clarifica gândirea oamenilor despre
respectiva situaţie. Este de o importanţă deosebită să se stabilească ce informaţie este
factuală şi care este bazată pe opinii.
Al treilea pas, Descoperirea problemei, se bazează pe primii doi paşi în precizarea
problemei care trebuie soluţionată. Acum cunoaştem complexitatea situaţiei cu care ne
confruntăm şi suntem capabili să cuantificăm unele elemente, în timp ce despre alte
elemente avem culese opinii sau viziuni personale. Putem face o formulare a problemei
dar, la acest pas, este mai important să revizuim informaţiile deţinute deja pentru a
înţelege în realitate cu ce problemă ne confruntăm. Determinarea problemei reale cu
care ne confruntăm este deseori o parte necesară a analizei afacerilor, analistul
considerând problema ca fiind compusă din simptome ce trebuie înţelese din ce în ce
mai bine pentru a găsi unde este problema reală.
Următoarele două etape se concentrează pe dezvoltarea de soluţii.
Prima etapă constă în descoperirea ideii, în cursul căreia analiştii de afaceri încearcă să
genereze un număr mare de idei. Se utilizează câteodată metode de tip brainstorming
pentru descoperirea de idei, dar şi alte metode care duc la stimularea apariţiei de idei
noi, inclusive tehnici de gândire creativă.
Odată ce unele idei au fost identificate, ele pot fi evaluate. Putem astfel să ne
concentram asupra ideilor care ar putea constitui soluţii ale problemei. Acesta este
etapa de descoperire a soluţiei şi este semnificativ faptul că o astfel de etapă apare atât
de târziu în model.
Analistul de afaceri se aşteaptă să ofere soluţii rapid, dar este important ca el să reziste
la presiunea de a face acest lucru în etapele timpurii ale modelului; există alte aspecte
care trebuie considerate mai întâi.
Etapa finală a modelului este Acceptarea soluţiei găsite, care priveşte implementarea
soluţiei, un aspect care este critic pentru succesul oricărei schimbări propuse prin
proiect, dar care adeseori este realizată cu multă dificultate.
 4.2 MODELUL DE PROCES
Sistemele de afaceri existente pot fi extrem de variate şi, în cadrul unui proiect particular,
analistul de afaceri poate să aplice mai multe tehnici şi să analizeze un număr de viziuni
diferite.
Dificultatea dezvoltării unui model de proces este de a oferi ceva suficient de flexibil ca un
cadru care va ajuta în continuare analiştii de afaceri să-şi facă munca.
Modelul de proces (Figura 4.2) stabileşte etapele cheie ale proiectului de analiză a afacerii,
fiecare etapă a acestuia reprezentând un domeniu care trebuie luat în considerare în mod
individual.
 4.3 INVESTIGAREA SITUATIEI
Această etapă este dedicată descoperirii problemelor şi elementelor situaţiei. Termenii de
referinţă pentru proiect, sau posibil un document initial mai detaliat al proiectului sunt
necesare pentru a stabili contextul în care activitatea de analiză a afacerii va avea loc. Un
domeniu cheie pentru analist este să clarifice obiectivul studiului şi să aleagă în funcţie de
acesta metoda – adeseori aceasta este o sarcină care necesită o calificare ridicată.
În decursul perioadei iniţiale, analistul poate prezenta o formulare a “problemei”; este
important să investigheze mai multe astfel de probleme posibile pentru a determina exact
care este problema adevărată şi nu să confunde simptomele problemei cu condiţiile reale
ale afacerii. Este, de asemenea, vital ca analistul să nu facă ipoteze false sau să accepte
toate informaţiile furnizate fără întrebări.
Analiza afacerilor necesită, de asemenea, o apreciere a contextului afacerii, în particular
ale strategiei şi obiectivelor generale ale afacerii pentru organizaţie sau unitatea de afaceri.
Este important ca acestea să fie disponibile în cursul etapei de investigare astfel încât
analiştii să înţeleagă contextul afacerii pentru activitatea pe care o vor întreprinde. Odată
ce analistul a început să înţeleagă situaţia, o anumită formă de descriere va fi cerută; mai
întâi, acesta va fi o înregistrare a rezultatelor investigaţiei ca atare, şi apoi ea îi va face pe
ceilalţi membri ai echipei să înţeleagă situaţia.
• Tehnici de investigare
Există multe tehnici şi metode de investigare pe care analistul de afaceri le poate
utiliza. Este important să considerăm mai multe posibile tehnici de investigare şi să o
alegem pe cea mai potrivită pentru a lucra în mod coerent.
Nivelul de detaliere cerut în cursul acestei etape poate varia considerabil, depinzând
de orientarea activităţii analistului de afaceri. Dacă analistul încearcă să obţină o
apreciere generală asupra domeniului afacerii, de exemplu să identifice stakeholderii
cheie şi încearcă să înţeleagă viziunile şi opiniiile acestora asupra naturii activităţii pe
care o întreprinde, atunci tehnicile utilizate sunt cele care permit obţinerea unei
perspective generale: interviul, observaţia şi workshopul vor fi cu precădere utilizate.
Totuşi, dacă activitatea este orientată către elicitarea mai multor informaţii detaliate
cum ar fi necesarul de date sau fluxul procesului de afaceri, atunci cele mai potrivite
tehnici ce trebuie utilizate sunt analiza scenariului sau prototiparea. Multe dintre
informaţiile obţinute aici pot fi subiective şi pot necesita o analiză mai detaliată; în
acest caz, tehnici cum ar fi chestionarul sau înregistrarea convorbirilor pot fi utile
pentru a cuantifica unele dintre informaţiile existente deja.
• Documentarea situaţiei de afaceri
Există un număr de tehnici utile pentru documentarea investigaţiei iniţiale a unui sistem
de afaceri. De regulă, o viziune generală asupra situaţiei va fi necesară în cursul
investigaţiei iniţiale, în particular când elementele sunt complexe şi influenţate de cauze
diferite. O “imagine bogată” poate fi utilizată pentru a surprinde esenţa unei situaţii şi o
metodă alternativă, dar similară cu aceasta, este harta minţii, care oferă şi un grad de
structurare a informaţiei.
• Rezumatul etapei
Procedura:
(i) Studiul materialului de bază: documentul de iniţiere al proiectului, termenii de
referinţă.
(ii) Efectuarea investigaţiei iniţiale asupra stakeholderilor cheie.
(iii) Documentarea rezultatelor investigaţiei utilizând rapoartele de întâlniri plus o
diagramă cum ar fi o “imagine a bogată” sau o hartă a minţii.
Inputuri:
• Termenii de referinţă sau documentul de iniţiere al proiectului
• Obiectivele şi strategia de afaceri
Outputuri:
• O privire asupra situaţiei existente a afacerii, incluzând rapoarte de întâlniri şi diagrame
cum ar fi imagini bogate, hărţi ale minţii şi diagrame Fishbone (Oase de peşte)
• Lista elementelor/problemelor
• Lista preliminară a nevoilor afacerii
Tehnici:
• Tehnici de investigare cum sunt interviul, observarea şi workshopurile
• Tehnici de investigare cantitative cum ar fi chestionarele, eşantionul şi analiza
documentelor
• Imagini bogate – din Soft Systems Methodology dezvoltată de Checkland (1981)
• Hărti ale minţii (Buzan şi Buzan, 2000)
• Hărţi spaghetti
• Diagrame Fishbone, cunoscute şi ca diagramele Ishikawa (Ishikawa 1990)
 4.4 CONSIDERAND PERSPECTIVELE

Etapa constă în analiza stakeholderilor şi a perspectivelor acestora asupra situaţiei. Mulţi

stakeholderi au viziuni foarte clare asupra problemelor pe care le are sistemul de afaceri. Acolo
unde apar diferenţe între viziunile stakeholderilor este important ca ele să fie explorate şi,
unde este posibil, să se ţină cont de recomandările făcute de aceştia în etapele următoare.
• Identificarea şi analiza stakeholderilor
Fiecare situaţie de afaceri va afecta un număr de indivizi şi organizaţii. Din acest grup vor face
parte oameni cu diferite interese şi puteri. Unii stakeholderi vor fi direct afectaţi de orice
recomandare şi pot avea păreri foarte clare asupra modului în care sistemul şi modul în care
acesta lucrează trebuie să se schimbe. Alţii pot fi afectaţi doar indirect şi, chiar dacă au opinii,
pot fi mai puţin preocupaţi de natura noului sistem.
• Perspectivele stakeholderilor
Stakeholderii au adeseori viziuni diferite asupra ceea ce este mai important în sistemul de
afaceri şi îmbunătăţirile care sunt necesare. Aceste viziuni sunt adeseori contradictorii şi pot
conduce la agende ascunse, conflicte şi priorităţi greşite. Este important ca analistul de afaceri
să fie conştient de potenţialul de conflict şi să fie alertat de astfel de situaţii şi unde pot ele să
apară.
 • Modelarea activităţii de afaceri
Perspectivele stakeholderilor pot fi analizate în continuare considerând activităţile de
afaceri care vor fi cerute pentru a realiza o perspectivă particulară. Această metodă,
dezvoltată de Checkland (1981), permite analiştilor să construiască un model conceptual al
unui sistem de afaceri din perspectiva unui anumit stakeholder. De exemplu, acolo unde un
manager crede că o organizaţie trebuie să se orienteze pe calitate, ar trebui să se pună
accent pe activităţi cum ar fi:
• Dezvoltarea stafului de înaltă calificare;
• Introducerea proceselor orientate pe client;
• Monitorizarea nivelelor de satisfacţie ale clienţilor.
O viziune alternativă ar putea fi aceea a unui comerţ necostisitor. În acest sistem accentul
se va pune pe următoarele activităţi:
• Păstrarea costurilor scăzute;
• Monitorizarea numărului de participanţi la evenimente.
Această metodă permite analiştilor de afaceri să considere ce priorităţi au şi pe ce ar trebui să
se concentreze în îmbunătăţirea sistemului de afaceri. O viziune a stakeholderului poate să
constituie un precedent al alteia, astfel că mai multe modele pot fi sintetizate astfel încât să se
obţină un model al activităţii de afaceri.
• Rezumatul etapei
Obiectiv:
Obiectivul acestei etape este să se înregistreze perspectivele stakeholderilor despre sistemul
de afaceri aflat în investigare. Aceste perspective pot fi apoi analizate în funcţie de valorile şi
credinţele stakeholderului şi dezvoltate în modele ale activităţii de afaceri. Totuşi, unde există
limitări ale activităţii analistului de afaceri (de exemplu, dacă el este preocupat mai întâi cu
îmbunătăţirea unui proces particular) atunci va fi important pentru identificarea şi
managementul stakeholderilor să considerăm că întregul sistem poate fi dincolo de scopul
activităţii acestuia.
Procedura:
(i) Identificarea stakeholderilor cheie ale căror perspective sunt importante pentru
proiectul de analiză a afacerii.
(ii) Investigarea valorilor, credinţelor şi priorităţilor stakeholderilor cheie.
(iii) Dezvoltarea şi analiza perspectivelor stakeholderilor.
 (iv) Construirea modelelor conceptuale ale activităţilor care corespund perspectivelor
stakeholderilor.
(v) Explorarea şi rezolvarea conflictelor între perspectivele stakeholderilor.
(vi) Sinteza modelelor conceptuale într-unul corespunzând sistemului de afaceri dorit.
Inputuri:
• Termenii de referinţă sau documentul initial al proiectului
• Obiectivele şi strategia de afaceri
• Identificarea stakeholderilor (din documentaţia sistemului de afaceri existent)
Outputuri:
• Perspectivele stakeholderilor
• Modelele activităţilor de afaceri bazate pe perspectivele stakeholderilor individuali
• Modelul unic al sistemului de afaceri agreat
Tehnici:
• Tehnici de investigare şi negociere
• Identificarea şi analiza stakeholderilor
• Analiza perspectivelor stakeholderilor
• Modelarea activităţii de afaceri
 4.5 ANALIZA NEVOILOR
Scopul acestei etape este să identifice unde pot fi făcute îmbunătăţiri în sistemul de
afaceri. Metoda utilizată este cunoscută sub numele de “Analiza Gap” deoarece o viziune
actuală sau “as is” este comparată cu una dorită, viitoare sau “to be”.
Metoda contrastează cu metoda tradiţională, mai sistematică de îmbunătăţire a
sistemelor sau afacerilor, unde noi caracteristici sunt adăugate unei mulţimi existente de
proceduri sau unui sistem IT existent.
Cu analiza gap, accentul este pus pe înţelegerea a ceea ce am dori să fie, privind unde
suntem acum şi identificând ce nevoi de schimbare există pentru a ajunge acolo.
• Analizând activităţi
Dacă am dezvoltat un model al activităţii de afaceri din perspectiva stakholderilor, acesta
poate fi utilizat pentru a efectua o analiză detaliată asupra sistemului de afaceri dorit,
examinând fiecare activitate în parte. Această analiză ne va permite să identificăm unde
există elemente care trebuie să fie abordate în orice soluţie care va fi recomandată.
Deoarece modelul conţine o imagine conceptuală a activităţilor de afaceri dorite, el permite
analistului de afaceri să vadă unde sistemul de afaceri curent este deficient.
Când examinăm modelul, numărul şi mărimea gapurilor determinate va varia de la activitate
la activitate. Unele activităţi pot să se afle în locuri potrivite şi să funcţioneze satisfăcător, dar
altele pot fi inadecvate pentru sistemul de afaceri actual şi altele chiar pot să nu existe. Poate
să existe o susţinere bună pentru activitatea de afaceri din partea sistemelor informaţionale
ale organizaţiei sau acest suport poate fi deficient şi necesar să fie îmbunătăţit.
Identificarea gapurilor la acest nivel ne va ajuta să determinăm potenţialul de schimbare al
sistemului de afaceri şi măsura în care acest lucru este cerut. Modelul activităţii de afaceri
poate identifica un şir de domenii ce trebuie considerate în lumina situaţiei de afaceri
curente. Totuşi, este posibil ca unele aspecte să fie dincolo de scopul activităţii de analiză a
afacerilor.
• Analiza proceselor de afaceri
Un alt obiectiv al analizei gap se concentrează pe procesele de afaceri existente în sistemul
de afaceri. În timp ce activităţile modelate de modelul activităţii de afaceri prezintă o viziune
conceptuală asupra activităţile care trebuie incluse în cadrul sistemului de afaceri dorit,
modelele proceselor de afaceri permit să vedem ce face fiecare activitate în parte.
Un proces de afaceri începe cu un comutator care uneori este denumit şi un eveniment
de afaceri şi se termină când scopul procesului a fost atins. Această viziune asupra
situaţiei de afaceri depăşeşte rolurile departamentelor şi joburilor pentru a prezenta o
viziune orientată pe rezultate care este concentrată asupra realizării nevoilor clienţilor.
Metoda utilizată pentru a realiza acest lucru este să modelăm procesul de afaceri existent
şi apoi să considerăm schimbările posibile ale procesului înainte de a proiecta procesul
cerut. Deci, dezvoltăm mai întâi un model “as is” care constituie baza pentru dezvoltarea
modelului cerut sau modelul “to be”. Când reproiectăm un proces, putem căuta să
descoperim micile schimbări care afectează unul sau doi paşi ai procesului, sau putem
decide să proiectăm un întreg nou proces.
• Rezumatul etapei
Obiective:
Obiectivele acestei etape sunt să explorăm diferenţele dintre situaţiile curente şi cele
dorite şi să identificăm oportunităţile de schimbare ale afacerii analizând aceste
diferenţe sau “gapuri”.
Procedura:
(i) Examinează activităţile din cadrul modelului activităţilor de afaceri.
(ii) Evaluează cât de bine sunt realizate aceste activităţi în sistemul de afaceri actual şi
cât de bine sunt susţinute de sistemele informaţionale ale organizaţiei.
(iii) Identifică evenimentele de afaceri cheie care vor avea loc în sistemul de afaceri şi
dezvoltă modele ale proceselor de afaceri “as is” pentru fiecare dintre acestea.
(iv) Dezvoltă modele ale proceselor de afaceri “to be” pentru evenimentele de afaceri
cheie.
(v) Analizează gapul dintre situaţia existentă şi cea dorită. Utilizează această analiză ca
o bază pentru a identifica îmbunătăţirile potenţiale ale sistemului de afaceri.
Inputuri:
• Modelul activităţii de afaceri agreat
• Viziunea asupra sistemului de afaceri existent
• Obiectivele şi strategia afacerii
Outputuri:
• Analiza activităţilor, incluzând identificarea punctelor slabe
• Modelele proceselor de afaceri “as is” şi “to be”
• Lista potenţialelor îmbunătăţiri ale sistemului de afaceri
Tehnici:
• Analiza gap
• Analiza activităţii
• Modelarea proceselor de afaceri
 4.6 EVALUAREA OPTIUNILOR
Această etapă are drept scop examinarea îmbunătăţirilor potenţiale identificate mai sus,
dezvoltarea unor opţiuni de afaceri şi evaluarea lor pentru a fi acceptate şi fezabile.
Analiza gap dintre sistemul existent şi cel dorit este acum orientată către transformarea acestor
idei în opţiuni de afaceri. Acestea pot să includă opţiuni de schimbare într-un număr de domenii;
de exemplu, pot fi schimbări ale proceselor de afaceri, rolurilor joburilor, structurii de conducere
sau a sistemelor IT.
În această etapă, schimbările sunt posibil să fie definite în general, deci nu vor fi suficient de
detaliate astfel încât să fie dezvoltat un caz de afaceri care să conţină recomandări şi să constituie
o bază pentru luarea deciziilor. Odată ce activitatea de definire a schimbărilor începe să capete
contur, pot să apară noi opţiuni de schimbare legate de acestea.
• Identificarea opţiunilor potenţiale
Primul pas în identificare potenţialelor opţiuni este determinarea locurilor în care pot fi făcute
schimbări şi care dintre ele vor determina beneficiile potenţiale cele mai mari.
Odată ce un număr de opţiuni a fost identificat, acestea pot fi reduse la o listă scurtă a celor care
vor fi dezvoltate în continuare. Obiectivele şi strategia de afaceri sunt considerate ca o parte a
dezvoltării şi evaluării opţiunilor, deoarece ele trebuie să fie susţinute de orice schimbare.
 • Asigurarea fezabilităţii
Toate opţiunile care vor fi considerate în detaliu este necesar să fie evaluate din punctul de
vedere al fezabilităţii tehnice, financiare şi în afaceri.
În plus, aspecte cum ar fi impactul opţiunilor asupra organizaţiei şi riscurile care pot fi
asociate cu opţinunile este, de asemenea, necesar să fie considerate, deoarece ele vor afecta
acceptabilitatea opţiunilor.
Consideraţii asupra obiectivelor şi strategiei de afaceri trebuie să formeze, de asemenea, o
parte a acestei activităţi, deoarece orice sistem de afaceri nou va fi în mod necesar aliniat cu
strategia şi va susţine realizarea obiectivelor de afaceri.
• Rezumatul etapei
Obiective:
Obiectivul acestei etape este să culeagă toate potenţialele schimbări în pachete de acţiuni de
îmbunătăţire. Aceste pachete formează baza pentru dezvoltarea unui set de opţiuni care sunt
apoi dezvoltate şi documentate în detaliu. Ele sunt prezentate managerului afacerii pentru a fi
luate în considerare.
Procedura:
(i) Identificarea unui şir de opţiuni de afaceri.
(ii) Explorarea acceptabilităţii opţiunilor şi reducerea lor la o listă scurtă.
(iii) Dezvoltarea şi documentarea fiecărei opţiuni de pe lista scurtă în detaliu. În
particular, se vor considera fezabilitatea tehnică, financiară şi de afaceri ale fiecărei opţiuni.
(iv) Dezvoltarea unui caz de afaceri, incluzând prezentarea opţiunilor şi recomandări
pentru managerii afacerilor.
Inputuri:
• Documentul de iniţiere al proiectului
• Obiectivele şi strategia de afaceri
• Lista cu potenţialele îmbunătăţiri ale sistemului de afaceri
Outputuri:
• Lista scurtă cu opţiunile de afaceri
• Cazul de afaceri, incluzând opţiuni, asigurarea fezabilităţii şi recomandările pentru
managerul afacerii
Tehnici:
• Identificarea opţiunilor de afaceri
• Analiza cost/beneficiu, incluzând cuantificarea costurilor şi beneficiilor şi
tehnicile de evaluare a investiţiilor necesare
• Analiza de impact
• Analiza de risc
 4.7 DEFINIREA CERINTELOR
Această etapă este orientată către obţinerea şi documentarea cerinţelor detaliate pentru
schimbări în sistemele de afaceri.
Aceste schimbări pot fi într-unul (sau în toate) dintre cele patru aspecte ale sistemului de
afaceri: procese de afaceri, sisteme IT de susţinere, oameni care realizează activităţi sau
structura organizatorică.
Analiştii de afaceri au o responsabilitate în a defini cerinţele complet şi precis, deoarece
documentarea va forma baza pentru dezvoltarea sistemului. Dacă cerinţele nu sunt
documentate clar, atunci aceasta poate să provoace probleme nu numai în cursul dezvoltării
sistemului, dar şi atunci când acesta va fi implementat. Este foarte important, deci, ca
cerinţele să poată fi legate direct de nevoile afacerii şi să susţină obiectivele afacerii.
• Ingineria cerinţelor
Metoda ingineriei cerinţelor a fost dezvoltată ca un răspuns la lipsa de rigoare, adeseori
regăsită în documentaţia cerută. Ingineria cerinţelor propune un cadru care să ajute pe
analist să îmbunătăţeasca munca de definire a cerinţelor prin utilizarea unei analize
proactive, organizare, documentare şi management al cerinţelor stabilite.
 • Modelarea sistemelor IT
Există multe tehnici de modelare disponibile pentru analiştii de afaceri. Aceste tehnici provin, în
principal, din analiza de sistem şi din metodele de proiectare cum ar fi UML. Fiecare tehnică de
modelare conţine un anumit aspect particular al IT. De exemplu, tehnicile cum sunt modelarea
claselor obiect şi modelarea entităţilor relaţionale conţin mijloace clare şi neambigue de
documentare în ceea ce priveşte datele sistemului.
Analiştii de afaceri găsesc aceste tehnici extrem de utile când explorează cerinţele, deoarece ele
ajută în introducerea rigorii în activitatea de analiză a cerinţelor.
Construind şi comparând modelele unui sistem de afaceri vor ajuta să se genereze întrebări
adiţionale şi să se descopere omisiuni, erori şi inconsistenţe.
• Rezumatul etapei
Obiective:
Obiectivul acestei etape este să producă un document asupra cerinţelor bine format, stabilind
cerinţele afacerii pentru noul sistem de afaceri. Acest document trebuie să include clar descrieri
textuale ale cerinţelor şi informaţie suficientă pentru a trasa fiecare cerinţă de la origini până la
rezolvarea sa completă. Tehnicile de modelare pot fi utilizate pentru a reprezenta procesul şi
datele asociate diagramatic şi deci pentru a îmbunătăţi rigoarea definirii cerinţelor.
Procedura:
(i) Obţinerea cerinţelor:
• Elicitarea şi analiza cerinţelor de afaceri pentru noul sistem de afaceri.
• Documentarea şi managementul cerinţelor.
• Validarea cerinţelor documentate.
(ii) Documentarea cerinţelor pentru noul sistem de afaceri, incluzând:
• Modele ale procesului de afaceri;
• Catalogul cerinţelor de afaceri;
• Modele ale prelucrării IT şi ale datelor;
• Glosarul de termeni.
Inputuri:
• Opţiuni selectate pentru sistemul de afaceri revizuit
• Obiectivele şi strategia de afaceri
• Termeni de referinţă/documentul de iniţiere al proiectului
Outputuri:
• Modelele de proces “to be”
• Definiţiile joburilor
• Structura organizatorică revizuită
• Documentul cu cerinţele validate, incluzând:
- Catalogul cerinţelor
- Modele ale procesului de afaceri şi cerinţelor de sistem
- Glosarul de termeni
Tehnici:
• Modelarea proceselor de afaceri
• Proiectarea joburilor
• Tehnici de investigare
• Elicitarea, analiza şi validarea cerinţelor
• Documentarea şi managementul cerinţelor
• Tehnici de modelare ale sistemelor IT
 4.8 LIVRAREA SCHIMBĂRILOR
Odată ce analiştii de afaceri au considerat şi analizat situaţia problemă, au dezvoltat
opţiuni pentru îmbunătăţirea acesteia şi au definit cerinţele ce vor fi livrate, este important
să se considere cum aceste cerinţe vor fi livrate, schimbările implementate şi beneficiile de
afaceri realizate. În esenţă, această activitate nu este responsabilitatea analiştilor de
afaceri, dar aceştia trebuie să realizeze anumite sarcini şi să ofere suport pentru echipa de
proiect. Figura 4.3 arată o versiune extinsă a modelului procesului de analiză a afacerilor,
incluzând şi etapa în care analiştii de afaceri sprijină livrarea schimbărilor în afacere.
Cerinţele va fi necesar să fie transformate în soluţia de schimbare a afacerii. Această
soluţie poate include procese, oameni, schimbări organizationale şi în sistemul IT.
Ciclul de viaţă şi metoda ce va fi adoptată pentru a dezvolta şi livra schimbările vor fi bine
stabilite. Această decizie va avea un impact imortant asupra rolurilor din echipa de
proiect, deliverabilelor ce vor fi produse şi tehnicilor care vor fi utilizate.
• Implementarea schimbărilor în afacere
Implementarea schimbărilor în afacere considerară aspecte cum ar fi: cultura organizaţiei,
impactul emotional al schimbării şi realizarea de beneficii din afacere. Din nou, analistul
de afaceri nu va fi cel responsabil de această activitate, dar va susţine implementarea
schimbărilor şi va evidenţia beneficiile de orice fel atrase de implementarea soluţiei.
• Rezumatul etapei
Procedura:
(i) Decide ciclul de viaţă al analizei afacerii şi metoda ce va fi adoptată.
(ii) Dezvoltă soluţia de schimbare a afacerii.
 (iii) Planifică implementarea:
• Consideră mediul pentru schimbare.
• Consideră cultura organizational.
• Defineşte metoda de învăţare şi dezvoltă materialele de învăţare necesare.
(iv) Revizuieşte beneficiile prevăzute.
(v) Identifică orice acţiune necesară pentru realizarea beneficiilor.
Inputuri:
• Procesul de schimbare a afacerii şi proiectare organizatională
• Soluţia software IT
• Cazul de afaceri
Outputuri:
• Planul de schimbare a afacerii
• Planul de comunicare
• Metoda de învăţare şi materialele necesare
• Rolurile joburilor revizuite şi descrierea acestora
• Documentul de revizuire post-implementare
• Planul de realizare a beneficiilor
Tehnici:
• Analiza de putere/impact a stakeholderilor
• Analiza web şi culturală a organizaţiei
• Analiza 7-S a lui McKinsey
• Modelul de adoptare bazat pe constatări.

REZUMATUL CAPITOLULUI
Proiectele de analiză a afacerilor sunt, de regulă, orientate către îmbunătăţirea
activităţilor desfăşurate în cadrul sistemelor de afaceri. Acest lucru poate să includă
schimbări într-un şir de aspect care formează sistemul de afaceri, incluzând capacitatea
stafului, procesele de afaceri sau sistemele informaţionale de susţinere.
Din ce în ce mai mult, analiza afacerilor este necesară pentru a sprijini dezvoltarea de
soluţii, livrarea de schimbări ale afacerii şi realizarea de beneficii în afaceri. Modelul
procesului de analiză a afacerii intenţionează să ajute analiştii de afaceri să decidă cum îşi
structurează activităţile pe care le întreprind. Modelul include, de asemenea, referinţe la
unele dintre tehnicile cele mai utilizate şi arată când ele sunt cele mai utile.