7_ MODELAREA SISTEMELOR DE AFACERI

INTRODUCERE
7.1 METODOLOGIA DE ANALIZĂ A SISTEMELOR SOFT
7.2 PERSPECTIVELE AFACERILOR
7.3 MODELE ALE ACTIVITĂȚILOR DE AFACERI
7.4 EVENIMENTE DE AFACERI ȘI REGULI DE AFACERI
7.5 FACTORI CRITICI DE SUCCES ȘI KPI
7.6 VALIDAREA UNUI MODEL DE AFACERI
7.7 UTILIZAREA MODELULUI DE AFACERI ÎN ANALIZA GAP

Modelling Business Systems 1

 INTRODUCERE

Analiştii de afaceri încearcă să îmbunătăţească situaţiile de afaceri care

sunt privite din anumite motive ca fiind problematice. Ei încep prin a fi
siguri că au o bună înţelegere asupra situaţiei pe care o investighează,
inclusiv asupra tuturor elementelor furnizate de stakeholderi.
Dar aceştia pot să aibă viziuni diferite, nevoi diferite, priorităţi diferite
şi chiar motive ascunse şi este important să înţelegem toate acestea
foarte bine înainte de a trece la definirea unui nou sistem de afaceri.
Analiştii de afaceri adeseori trebuie să aibă o viziune largă şi să
stabilească cum o organizaţie – sau o parte a acesteia – funcţionează
pentru a-şi atinge obiectivele.
Tehnicile pentru a înţelege si modela “Cum” şi “Ce” face un sistem de
afaceri sunt în continuare abordate în acest capitol.

Modelling Business Systems 2

Înţelegerea opiniilor diferiţilor stakeholderi este extrem de relevantă
pentru analiştii de afaceri şi va influenţa tipurile de schimbări ale
afacerii recomandate şi, în final, natura proceselor de afaceri care
sunt recomandate. Înainte de a prezenta modelul proceselor de
afaceri este necesar să avem o viziune clară asupra valorilor şi
cerinţelor stakeholderilor privind implementarea strategiei de
afaceri a organizaţiei.
Vom utiliza această înţelegere pentru a dezvolta modele ale
sistemelor de afaceri viitoare dorite, pe care apoi le vom compara cu
situaţiile reale curente.

Modelling Business Systems 3

 7.1 METODOLOGIA SISTEMELOR SOFT
Checkland în 1981, continuând tradiţia ştiinţei şi gândirii sistemice,
dezvoltată de lucrările unor oameni de ştiinţă ca Stafford Beer
(fondatorul Ciberneticii Manageriale), presupune că situaţiile de
afaceri ar trebui considerate ca sisteme.
El a arătat că multe dintre dificultăţile întâlnite în domeniu ar fi
simplificate dacă presupunem că un proces de afaceri este un sistem
cu scopuri şi obiective bine definite. O astfel de abordare sistemică
necesită ca analistul să urmeze în continuare o metodă sistematică
pentru a corecta problemele şi a obţine astfel un sistem cu o
funcţionare mai eficientă.
Acesta contrastează cu realitatea situaţiilor de afaceri, unde
problemele sunt rareori bine definite şi apar foarte multe diferenţe
de opinii în ceea ce priveşte natura problemei de afaceri, lăsând la o
parte întrebarea dacă se pot determina în fiecare situaţie soluţii
potrivite.
Modelling Business Systems 4
Ca o alternativă la metoda gândirii sistemice, Checkland a propus
ceea ce se numeşte modelul sistemelor soft (SSM), principalele
caracteristici ale acesteia fiind reprezentate în figura 7.1.

Modelling Business Systems 5

Cum se arată în figura 7.1, SSM începe cu o investigaţie a situaţiei
reale avută în vedere. Checkland a propus o tehnică cunoscută sub
denumirea de “imagine bogată” pentru a documenta o astfel de
situaţie.
Investigarea situaţiei este urmată de speculaţii despre diferite “viziuni
asupra lumii”, fiecare dintre acestea dând naştere la un sistem
conceptual care poate influenţa viitorul situaţiei afacerii.
Aceste sisteme posibile pot fi atunci utilizate pentru a identifica
oportunităţi de îmbunătăţire când ele sunt comparate cu situaţia care
există. Diferitele viziuni asupra lumii pot fi obţinute în urma unor
discuţii cu stakeholderii sau pot fi deduse de către analişti pe baza
discuţiilor despre situaţie.
În SSM fiecare viziune este dezvoltată şi formalizată sub forma unei
propoziţii. Checkland numeşte aceste propoziţii “definiţii rădăcină”, dar
în prezent se preferă termenul de “perspectivă a afacerii”. Diferiţi
stackeholderi pot identifica diferite sisteme bazate pe credinţele şi
valorile lor privind domeniul Modelling
de afaceri în discuţie.
Business Systems 6
Diferenţele între aceste sisteme pot fi considerate examinând
modelele reprezentând sistemele şi considerând unde ele se
potrivesc, unde ele sunt în conflict unele cu altele sau unde există
diferenţe.
Acestă metodă poate conduce la dezvoltarea unui model
consensual în care un sistem dorit viitor este construit, acest model
putând apoi să fie utilizat pentru a explora posibile îmbunătăţiri ale
situaţiei existente.
Un element important al gândirii sistemice a lui Checkland este că
analistul de afaceri este necesar să aibă în minte că sistemul cu
toate componentele sale lucrează împreună şi are caracteristici
care nu sunt ale nici unei componente. Acest lucru este cunoscut
sub numele de “proprietăţi emergente”, un termen care reflectă
faptul că întregul sistem este mai mult decât suma tuturor părţilor
sale componente (sinergie).

Modelling Business Systems 7

De exemplu, dacă considerăm un autoturism ca un sistem care ne
permite să călătorim, mişcarea sa de-a lungul unui drum corect cu o
viteză corectă este o proprietate emergentă necesitând motor,
suspensie, direcţie, conducător auto şi un grup de alte părţi
componente necesare pentru a reuşi acest lucru. Motorul singur nu
poate face singur nimic; orice parte componentă individuală nu
poate nici ea să facă acest lucru.
Analistul de afaceri trebuie să fie conştient de proprietăţile
emergente ale sistemelor analizate şi să le aibă în vedere atunci
când face recomandări privind schimbările în afaceri, deoarece
aceste proprietăţi emergente pot fi dezirabile sau nu.

Modelling Business Systems 8

 7.2 PERSPECTIVELE (OPORTUNITĂȚILE) AFACERII

Punctul de plecare în identificarea şi analiza perspectivelor afacerii

este analiza stakeholderilor.
Stakeholderii cheie trebuie întrebaţi cum văd ei afacerea, din
perspectiva lor proprie, scopul şi perspectivele părţii de organizaţie
din care fac parte, ca şi scopul urmărit prin proiectul de schimbare.
De exemplu:
• Angajaţii băncilor trebuie să urmărească nevoile clienţilor din
sucursala unde sunt angajaţi, să privească afacerea ca “un sistem
care asigură clienţilor servicii rapide şi de calitate, menţinând în
acelaşi timp securitatea cashului”.
• Un manager de dezvoltare al afacerii din acelaşi domeniu poate
percepe afacerea ca pe “un sistem care încurajează clienţii prezenţi
şi potenţiali să utilizeze facilităţile de investiţii oferite de bancă”.
Modelling Business Systems 9
Se observă că funcţionarul bancar, fiind în relaţie directă cu clienţii,
priveşte serviciile pentru client ca fiind de importanţă particulară, în
timp ce managerul priveşte dezvoltarea afacerii ca fiind prioritatea
principală. Putem analiza care dintre aceste două perspective este
“adevărată”, dar este probabil ca amândouă să fie şi, când se studiază
sistemul de afaceri al băncii, analistul le poate lua pe amândouă în
considerare.
SSM oferă un cadru util pentru definirea şi analiza perspectivelor
afacerilor, cunoscut sub numele de metoda CATWOE.
Elementele mnemonicului CATWOE sunt:
• C = client: beneficiarul transformării, recipientul produsului final al
sistemului sau persoana sau grupul ce va primi serviciile.
• A = actor: cel ce este responsabil pentru executarea activităţilor de
afaceri în scopul dat de viziunea ce este considerată. Actorii pot fi în
cadrul organizaţiei (cu alte cuvinte, ei reprezintă rolurile joburilor)
sau pot fi din afara organizaţiei, de exemplu partenerii de afaceri,
cum ar fi firmele de distribuţie sau furnizorii de soluţii IT.
Modelling Business Systems 10
• T = Transformare: activitatea care stă în centrul sistemului,
transformarea inputurilor în outputurile rezultate. Ea
încapsulează procesele de afaceri centrale, care sunt efectuate
pentru transformarea unui input într-un output de valoare pentru
client.
• W = Weltanschauung sau viziunea asupra lumii: o prezentare a
convingerilor individului despre organizaţie sau sistemul de
afaceri sau, cu alte cuvinte, viziunile oamenilor despre ce există şi
ce se poate face.
• O = owner sau proprietar: persoana sau grupul de persone care
iau majoritatea deciziilor despre sistemul de afaceri, care poate
schimba direcţia acesteia sau care poate în cazurile extreme să
decidă încetarea afacerii.
• E = Environment: condiţiile şi regulile în care sistemul trebuie să
opereze care sunt în afara controlului proprietarului şi care
trebuie să fie privit ca dat.
Modelling Business Systems 11
Analiza PESTLE constituie un mijloc de identificare a multor factori
din mediu, după cum ştim deja. Politicile de afaceri interne pot fi, de
asemenea, relevante dacă ele sunt privite ca fiind fixe şi
neschimbătoare.
Să considerăm exemplul sistemului bancar cunoscut şi să-l analizăm
utilizând CATWOE:
• Client: individ cu un cont la bancă sau la alte sucursale ale băncii,
care vizitează banca pentru a face o tranzacţie de cont.
• Actori: funcţionari bancari, staful back office şi managementul
băncii.
• Transformare: mijloc de a face o schimbare într-o stare în care
există clienţi care necesită unul sau mai multe din varietatea de
servicii bancare care satisfac clienţii ce au solicitat serviciile
respective. Aceasta încorporează servicii de cont ale băncii cum
sunt depozit cash şi depozit la termen, răspuns la interogarea
contului şi întocmirea de ordine de plată.
Modelling Business Systems 12
• Weltanschauung: clienţii continuă să opereze printr-o sucursală a
băncii mai degrabă decât la telefon sau pe Internet, deoarece ei
apreciază serviciul personal şi contactul uman şi găsesc o
sucursală bancară convenabilă.
• Proprietar: managementul superior – posibil directorul de
sucursală – al băncii. (Este mai bine să identifici un individ decât
un grup, din motive de claritate privind autoritatea acestuia şi
operativitatea în efectuarea operaţiilor bancare).
• Mediul : politicile guvernamentale de reglare bancară (P); criza
bancară globală (E); creşterea utilizării serviciilor online (S);
transferul electronic de fonduri (T); atitudinea reglementatorilor
financiari (L) şi comportamentul protestatanţilor anti-capitalişti
(E).

Modelling Business Systems 13

Când utilizăm CATWOE este important să începem cu înţelegerea
Weltansghauung-ului sau viziunii asupra lumii, deoarece ea
încapsulează convingerile care susţin restul din CATWOE. După
aceasta este util să definim transformarea şi clientul, şi apoi să
considerăm actorii, proprietarul şi mediul înconjurător.
Uneori perspectivele de dezvoltate pentru stakeholderii cheie sunt
atât de diferite încât orice progres este imposibil. De exemplu, dacă
un director al unei companii spune că el preferă comerţul en gross,
iar altul comerţul de detaliu, atunci este clar că va fi dificil să mergem
mai departe în analiză până când diferitele viziuni vor fi reconciliate
sau un anumit stakeholder va fi capabil să-i domine pe ceilalţi.
Diferenţele se întâlnesc mai des atunci când se insistă asupra
priorităţilor din cadrul unui anumit domeniu al afacerii. În acest caz,
implicaţiile perspectivelor stakeholderilor pot fi dezvoltate doar
utilizând modele ale activităţii de afaceri şi acestea pot fi utilizate
considerând că organizaţia poate să fie supusă la anumite schimbări
preconizate. Modelling Business Systems 14
 7.3 MODELE ALE ACTIVITĂȚII DE AFACERI (BAM)
Un BAM este un “model conceptual” (termen utilizat de Checkland)
care arată activităţile de afaceri pe care ne aşteptăm să le aflăm în
sistem, dându-se perspectiva afacerii de la care a fost dezvoltat,
pentru a atinge cu succes transformarea.
Dezvoltarea unui BAM necesită deci ca analistul să utilizeze atât
abilitatea sa analitică, cât şi gândirea creativă.
Este necesar să ignorăm - atât cât putem acest lucru – ce se va
petrece în organizaţie acum şi, în loc de aceasta, să considerăm ce ar
putea fi prezent, bazându-ne pe perspectiva afacerii.
Deci un BAM dezvoltă perspectiva afacerii sau definiţia rădăcină,
pentru a revela activităţile care alcătuiesc sistemul avut în vedere de
stakeholder.

Modelling Business Systems 15

Principiile care stau la baza realizării unui BAM sunt următoarele:
(1) Există un BAM pentru fiecare perspectivă de afacere.
(2) Un BAM separat este necesar pentru a descrie fiecare
perspectivă. Aceasta va fi transformat ulterior pentru a forma un
model consensual, posibil acoperind toate perspectivele relevante.
(3) BAM ajută în analiza unei situaţii de afaceri şi la identificarea
îmbunătăţirilor posibile ale acesteia.
(4) Modelul nu este preocupat de cine realizează activităţile sau
unde sunt ele realizate.
Toate sistemele de afaceri pot fi descrise în funcţie de cinci tipuri de
activităţi de afaceri şi de dependenţele dintre ele:
– Activităţi de planificare;
– Activităţi premize;
– Activităţi realizate;
– Activităţi de monitorizare;
– Activităţi de control. Modelling Business Systems 16
Acestea definesc regulile ce dictează tipul de resurse necesare şi modul în
care aceste resurse vor fi măsurate.
• Activităţile de planificare
De exemplu, într-o companie oferind vacanţe de înaltă calitate clienţilor,
activităţile de planificare pot include decizia privind numărul de personal
necesar şi calificările pe care ei ar trebui să le aibă, deciziile privind
politicile de marketing etc. În cadrul activităţilor de planificare, aşteptările
privind performanţa ar trebui, de asemenea, să fie stabilite. De exemplu,
dacă se identifică o activitate de planificare intitulată “decide privind
cerinţele de personal”, atunci ne vom aştepta ca această activitate să
includă metrici (KPI) pentru numărul de personal şi cerinţele de calificare.
Dacă Weltaschauungul pentru această organizaţie este bazat pe o cerinţă
privind cererea clienţilor de vacanţe de înaltă calitate, atunci aceasta ar
putea afecta deciziile privind personalul. Serviciile pentru clienţi sunt
importante, ceea ce duce la necesitatea asigurării unui personal suficient,
astfel încât clienţii să nu aştepte să fie serviţi şi ca personalul să aibă
calificări legate de relaţiile excelente cu clienţii. Ne vom aştepta ca aceşti
factori să se reflecte în ţinteleModelling
de performanţă.
Business Systems 17
• Activităţi premize
Acestea asigură ca resursele şi facilităţile necesare prin executarea
activităţilor să fie obţinute şi oferite. Resursele includ materii
prime, infrastructura, personalul etc. Pentru compania de turism
de mai sus, acestea ar putea include recrutarea şi pregătirea
personalului în calificări necesare, atragerea clienţilor, negocierea
preţurilor cu hotelurile etc. Activităţile de planificare vor influenţa
asupra modului în care activităţile premize sunt executate. De
exemplu, ne vom aştepta ca activitatea “recrutarea personalului”
să ţină cont de deciziile de planificare asupra cerinţelor stafului.
• Activităţi realizate
Acestea sunt legate direct de atingerea transformărilor descrise în
perspectiva afacerii şi sunt, în acelaşi timp, considerate ca
activităţi primare pentru atingerea sarcinilor. Ele contribuie direct
la scopul sistemului de afaceri.

Modelling Business Systems 18

În compania de turism considerată transformarea cerută poate fi
“acoperirea cererii potenţiale de vacanţe de înalt nivel existentă pe
piaţă”. Activităţile realizate vor susţine acest lucru prin includerea
de rezervări de vacanţe de înalt nivel şi oferirea de planuri de
vacanţă detaliate.
• Activităţi de monitorizare
Aceste activităţi utilizează metrici pentru a verifica performanţa
celorlalte activităţi în raport cu ţintele şi utilizează aşteptările privind
performanţa stabilită ca parte a activităţilor de planificare.
Astfel de activităţi pot include rezervările efectuate pentru vacanţe
de lux în comparaţie cu cele stabilite inițial şi înregistrarea vânzărilor
de vacanţe pe fiecare angajat al companiei şi compararea acestora
cu cele stabilite ca ţinte. Dacă ne referim la livrarea de vacanţe de
înaltă calitate, vom vrea, de asemenea, să monitorizăm nivelul de
satisfacţie al clienţilor, exprimat prin aspecte cum ar fi serviciile
oferite, hoteluri şi zboruri aeriene.
Modelling Business Systems 19
• Activităţi de control
Aceste activităţi acţionează asupra altor activităţi când, prin
monitorizare, s-a identificat că unele acţiuni sunt necesare. Acest lucru
se întâmplă, în general, atunci când aşteptările privind performanţa nu
se îndeplinesc sau atunci când în realizarea unei acţiuni se ating
anumite limite, cum ar fi cele legate de consumul de resurse. O
acţiune de control poate include schimbări ale oricăror tipuri de
activităţi, inclusiv ale activităţilor de monitorizare. De exemplu, dacă
ţinta de vânzări pentru un şir de produse nu a fost atinsă, acţiuni de
control posibile pot include reconsiderarea preţului, revederea ţintei
stabilite sau efectuarea unui training suplimentar cu angajaţii.
• Dependenţele
În BAM, activităţile sunt conectate prin săgeţi. Astfel de săgeţi
reprezintă dependenţa logică între activităţi. Acest lucru înseamnă că
pentru ca să apară activitatea B, activitatea A trebuie să fi apărut.
Acestă relaţie permite posibilitatea ca activitatea B să poată fi una care
se întâmplă zilnic, chiar dacăModelling
activitatea A se întâmplă lunar.
Business Systems 20
• Notaţii de modelare
Vestea bună aici este că nu există o notaţie universal agreată pentru
crearea BAM, ceea ce lasă analistului de afaceri libertatea de a proiecta
una proprie. Specialiştilor în sisteme soft le place să utilizeze simbolori
de tip “nori”, cum se arată în figura 7.2, deoarece aceasta subliniază
natura conceptuală esenţială a modelului. Totuşi elipsele, cum se
utilizează în Figura 7.3, sunt destul de acceptabile, de asemenea.
Activităţile de afaceri ar trebui să aibă un identificator şi un titlu
constând dintr-un verb imperativ şi un substantive – “fă ceva”. Trebuie
observat că activitatea de control din figura 7.2 are un simbol de tip
“fulger”, ceea ce semnifică faptul că se va continua cu alte activităţi.
Acest lucru arată că acţiunea de control curentă care este luată poate fi
trimisă oriunde în model; ea poate, de exemplu, să include
îmbunătăţirea procesului de recrutare sau schimbarea modului în care
se face vânzarea – sau chiar o revizuire a strategiei.

Modelling Business Systems 21

Figure 7.2 Notatia BAM utilizand simboluri “cloud”

Modelling Business Systems 22

Încercarea de modelare a tuturor acestor posibilităţi cu linii
individuale conduce la un model imposibil de înţeles care mai mult
ascunde decât clarifică ceea ce are de făcut organizaţia.
Într-o reprezentare mai completă a BAM, arătată în figura 7.3,
convingerea centrală a companiei de turism care este reprezentată
de model, este că clienţii vor vacanţe de înaltă calitate care le oferă
un înalt nivel de servicii. Deci, activităţile de monitorizare sunt
orientate către verificarea nivelului de satisfacţie al clienţilor, plus
performanţele hotelurilor şi zborurilor aeriene, în concordanţă cu
ţintele predefinite. Aceasta este în plus pe lângă monitorizarea atât
a nivelului vânzărilor, cât şi al profitabilităţii pentru a fi siguri că
oferirea de vacanţe de înaltă calitate este o strategie potrivită
aducătoare de profit.

Modelling Business Systems 23

Figure 7.3 BAM pentru o companie de turism

Modelling Business Systems 24

• Dezvoltarea unui BAM
Crearea unui BAM include utilizarea atât a cunoaşterii afacerii, cât şi
creativitate din partea analistului. Weltanschauung sau viziunea
asupra lumii trebuie să fie păstrată în minte când se construieşte un
BAM, deoarece acesta reprezintă setul de convingeri pe care modelul
le va reprezenta.
BAM poate fi dezvoltat în următorul mod:
(i) Începe prin identificarea principalelor activităţi desfăşurate.
Aceasta poate fi făcut referindu-ne la transformarea conţinută în
perspectiva afacerii. Activităţile din BAM trebuie să reflecte nevoia de
transformare.
(ii) Priveşte la activităţile necesare care trebuie să fie îndeplinite
pentru a asigura resursele care vor permite activităţilor să
funcţioneze.

Modelling Business Systems 25

 (iii) Identificarea activităţilor de planificare, care trebuie să facă
două lucruri: mai întâi, să se decidă asupra resurselor care vor fi
asigurate şi, în al doilea rând, să se definească ţintele de performanţă
care trebuie să fie atinse utilizând acele resurse. Este necesar să
considerăm Weltanshcauung pentru a înţelege resursele care vor fi
necesare şi aşteptările privind performanţa.
(iv) Adăugarea activităţilor de monitorizare pentru a compara
performanţa actuală cu cea planificată. Acestea monitorizează
aşteptările definite de activităţile de planificare.
(v) Adaugă activităţile de control pentru a răspunde abaterilor
dintre performanţa actuală şi cea planificată.
(vi) Unde se face referire la restricţiile din mediu legate de
perspectiva afacerii, ar trebui să fie adăugate activități considerând
restricţiile (activităţile de planificare) pentru a măsura performanţa în
relaţie cu acestea (activităţi de monitorizare) şi să se răspundă la orice
ameninţare de apariţie a erorilor în îndeplinirea acestora (activităţi de
control).
Modelling Business Systems 26
 (vii) Se adaugă săgeţi ale dependenţelor dintre activităţi,
arătând care activităţi sunt dependente de altele.
(viii) Adăugarea săgeţilor de control de tip fulger pentru
activităţile de control pentru a arăta buclele de control feedback.
• Producerea unui model consensual
BAM produse până la acest punct au fost fiecare deduse din
perspectiva de afaceri individuală derivată de la un stakeholder
cheie. Potenţial, deci, putem avea în acest punct mai multe BAM,
fiecare reprezentând a viziune oarecum diferită asupra organizaţiei
sau sistemului de afaceri. Scopul nostru este, eventual, să
determinăm doar un BAM definitiv a activităţilor necesare pentru
afaceri, reunind modelele individuale într-unul singur. Acest model
se numeşte “model consensual”.
Pentru a ajunge la un model consensual, analistul de afaceri trebuie
să rezolve orice conflict dintre diferitele viziuni care au dus la
crearea unor modele separate, diferite.
Modelling Business Systems 27
Pentru a realiza acest lucru, trebuie să examinăm necesitatea fiecărei
activităţi în fiecare BAM şi combina pe acelea care sunt agreate ca
fiind necesare de către stakeholderii în cadrul modelului consensual.
Acesta este mai uşor de spus decât de făcut, deoarece stakeholderii
au convingeri care se supun viziunilor lor, şi ei, în mod natural, nu
sunt capabili să aprecieze celelalte puncte de vedere.
Aceasta poate necesita facilitarea capcităţii pentru a permite fiecărui
stakeholder să accepte alte perspective ca fiind valide.
Există trei tipuri de consensuri care pot fi considerate:
• Consensul global, care presupune existenţa unui model neutral
aplicabil oricărei organizaţii de un anumit tip particular. De
exemplu, toate afacerile comerciale au activităţi legate de
cumpărare, vânzare, marketing şi finanţe.
• Consensul sută la sută, în care toţi participanţii sunt de acord că o
activitate dată, adeseori una care este comună tuturor modelelor
individuale, este necesară.
Modelling Business Systems 28
• Consensul prin acomodare, în care participanţii cu viziuni
conflictuale cad de acord asupra unui compromis. Crearea unor
activităţi adiţionale şi/sau modificarea celor existente pot fi
necesare pentru a atinge acest tip de consens sau compromis.
Procesul de creare a unui model consensual este cel mai bine
realizat printr-un workshop controlat, în care viziunile să fie expuse
deschis şi conflictele rezolvate într-o manieră corectă.
Un workshop pentru un model consensual ar trebui să aibă în vedere
următoarele:
• Crearea unui model consensual inițial, combinând toate
activităţile din BAM individuale, evenimentele şi dependenţele
menţionate de către acestea;
• Obţinerea unei noi perspective a afacerii consensuale pentru
domeniul de studiu;
• Testarea modelului initial în condiţiile noii perspective de afaceri
adăugând, înlăturând sau modifcând activităţile necesare pentru a
satisfice viziunea consensuală;
Modelling Business Systems 29
• În final, se verifică modelul consensual pentru a asigura că el
satisfice în întregime noua perspectivă de afaceri şi obiectivele
domeniului de studiu şi proiectului de schimbare.
Prin obţinerea modelului consensual în acest fel, am identificat nu
numai domeniile comune, dar şi diferenţele şi ariile de neînţelegere.
BAM consensual rezultat este un instrument puternic şi eficient de
comunicare, orientat către activităţi care nu încalcă restricţiile din
lumea reală. Dezvoltarea şi discutarea acestui BAM consensual va da
analistului de afaceri un vehicul de elicitare şi clarificare a cerinţelor.

Modelling Business Systems 30

 7.4 EVENIMENTE DE AFACERI ȘI ROLURI ÎN AFACERI

O modalitate de a analiza un BAM este să considerăm evenimentele de

afaceri la care organizaţia trebuie să răspundă şi regulile de afaceri care
restricţionează procesele de afaceri. Acestă informaţie este, de
asemenea, foarte utilă atunci când reproiectăm procesele de afaceri.
7.4.1 Evenimente de afaceri
Evenimentele de afaceri se întâmplă în lumea reală. De exemplu, clienţii
lansează comenzi, furnizorii trimit facturi şi angajaţii demisionează.
Toate aceste evenimente fac ca sistemul de afaceri să întreprindă ceva –
de regulă o activitate sau o serie de activităţi – pentru a răspunde la
eveniment.
Metoda aleasă pentru modelarea activităţii de afaceri trebuie să aibă
un mijloc de documentare a evenimentelor de afaceri şi de legare a lor
de activităţile pe care le declanşează.

Modelling Business Systems 31

Drept urmare, un eveniment de afaceri ne va spune când o activitate de
afaceri va trebui declanşată; ea va aduce la viaţă procesul care realizează
activitatea. Deci, identificarea evenimentelor de afaceri va ajuta să
gândim la procesele care formează răspunsul sistemului de afaceri la
acestea.
Există trei tipuri de evenimente de afaceri importante:
• Externe: evenimentele inițiale apar din afara limitelor sistemului de
afaceri. În compania de turism considerată, un eveniment extern va
putea fi un client potenţial care telefonează pentru a se interesa de
oferta de vacanţe de lux. Altul, mai puţin dorit, poate fi sosirea unui
client la uşa companiei cu o plângere privind faptul că unul dintre
hotelurile rezervate a dat faliment.
• Puncte decizionale interne: aceste evenimente sunt, de regulă, decizii
interne luate de managerii afacerii. De exemplu, managementul
superior al firmei de turism decide să acorde discounturi pentru
vacanţele care sunt contractate în luna următoare. Acest eveniment va
fi rezultatul unei decizii interne şi mai puţin al unui eveniment extern.
Modelling Business Systems 32
• Puncte programate în timp: acestea sunt evenimente care apar
regulat. De exemplu, la începutul fiecărei zile, personalul agenţiei
de turism emite documente de călătorie pentru vacanţele care
urmează să înceapă peste două săptămâni.
În BAM, evenimentele pot fi înregistrate ca săgeţi ce intră într-o
activitate, dar nu au o sursă, deoarece ele nu provin de la o altă
activitate. Unele evenimente de afaceri pot declanşa mai mult de o
activitate, şi unele activităţi pot fi declanşate de mai multe
evenimente de afaceri.
Figura 7.4 arată două activităţi declanşate de un eveniment.

Modelling Business Systems 33

Figure 7.4 Activitati declansand evenimente de afaceri

Modelling Business Systems 34

7.4.2 Reguli de afaceri
Pentru activităţile identificate într-un BAM vor exista reguli
guvernând performanţa acestora. Este important ca aceste reguli să
fie considerate atunci când modelăm procesele de afaceri care
realizează activităţi. Regulile sunt de două tipuri:
• Restricţii: aceste restricţii se aplică modului în care o activitate
este realizată. Ele pot include legi şi reglementări şi – dacă acestea
nu pot fi modificate – politici de afaceri.
• Ghiduri şi proceduri operaţionale: ele descriu regulile procedurale
care orientează activităţile care vor fi realizate. Un exemplu pentru
organizaţia de turism ar putea fi regulile după care se calculează
discounturile pentru vacanţe unde există o rezervare de grup.
Regulile de afaceri vor decurge din discuţiile privind activităţile avute
cu stakeholderii şi vor fi documentate pentru a susţine BAM.

Modelling Business Systems 35

 7.5 FACTORI CRITICI DE SUCCES (CSF) ȘI INDICATORII CHEIE DE PERFORMANȚĂ (KPI)

O altă modalitate de a realiza BAM este să considerăm Factorii

Critici de Succes (CFS) şi Indicatorii Cheie de Performanţă (KPI).
• CFS sunt lucruri care trebuie să fie bune în organizaţie pentru ca
aceasta să aibă succes. Ele se referă la aspecte cum ar fi
planificarea activităţilor care sunt necesare. De exemplu, “servicii
excelente pentru clienţi” poate fi un CFS – în care caz recrutarea,
pregătirea şi angajarea personalului care execută astfel de servicii
de înaltă calitate poate fi necesar să fie descris într-un BAM.
• KPI sunt lucruri cu care organizaţia măsoară pentru a determina
cum se face cel mai bine o activitate. Acestea pot fi identificate
considerând activităţile de planificare din BAM. Verificând KPI ar
trebui deci să reflecte activităţile de monitorizare ale BAM.

Modelling Business Systems 36

 7.6 VALIDAREA UNUI MODEL AL SISTEMULUI DE AFACERI
Următoarea listă de verificare, derivată din lucrarea lui Peter Checkland
(1981), conţine o serie de criterii de verificare ce se aplică pentru a
vedea dacă un BAM este complet şi cel puţin consistent intern. Lista de
verificare constă din următoarele:
• Obiective şi scopuri (ale sistemului): trebuie să fie explicit formulate.
• Conectivitatea: activităţile din model trebuie să fie toate conectate.
Dacă ele nu sunt conectate, atunci ele reprezintă sisteme separate.
• Măsuri ale performanţei: acestea trebuie să existe şi nivelele
aşteptate de performanţă trebuie să fie stabilite.
• Monitorizarea şi mecanisme de control: trebuie să existe activităţi
de control care au puterea de a schimba alte activităţi când
aşteptările nu sunt atinse.
• Proceduri de luarea a deciziilor: acestea trebuie să fie proceduri
care vor fi influenţate de acţiunile de control.
Modelling Business Systems 37
• Limite: extinderea sistemului trebuie să fie clară şi comunicaţiile
peste limitele sistemului să fie definite clar.
• Resurse: personalul, materialele şi alte resurse utilizate de sistem
trebuie să fie achiziţionate, alocate, reînnoite şi evaluate.
• Ierarhia sistemului: trebuie să fie posibil să descompunem
sistemul ierarhic bazându-ne pe scop şi activităţile de control.
Orice activitate de afaceri ar trebui să corespundă unui scop şi să
aibă doar o activitate de control. Dacă nu, atunci activităţi
adiţionale este necesar să fie introduse pentru a rezolva orice
conflict.

Modelling Business Systems 38

 7.7 UTILIZAREA UNUI MODEL DE ACTIVITATE A AFACERII ÎN ANALIZA GAP

Deşi analiza problemelor de afaceri şi a soluţiilor corespunzătoare

vor fi abordate în următoarele capitole, este util să înţelegem cum
putem utiliza un BAM pentru a identifica problemele de afaceri de
înalt nivel şi alte elemente.
BAM reprezintă un model teoretic (conceptual) al activităţilor pe
care ne aşteptăm să le găsim în condiţiile perspectivei de afaceri
iniţiale.
Când comparăm BAM cu realitatea existentă la momentul iniţial în
organizaţie, am putea găsi următoarele:
• Unele activităţi sunt realizate şi sunt chiar satisfăcătoare. Deci,
apare clar că ele vor fi lăsate aşa cum sunt, cu excepţia situaţiei în
care vor fi modificate de schimbările propuse.

Modelling Business Systems 39

• Unele activităţi sunt realizate, dar nu în mod satisfăcător. Asta s-
ar putea datora faptului că procesele în care sunt prezente sunt
slabe, există elemente în organizaţie asociate cu ele care sunt
greşit conectate, de exemplu o activitate este realizată de un
department greşit sau există probleme cu oamenii implicaţi. S-ar
putea, de asemenea, ca aceste activităţi să fie slab susţinute de
sistemele IT existente. În unele dintre aceste cazuri, vor exista
oportunităţi clare pentru îmbunătăţirea afacerii.
• Unele activităţi nu se realizează de loc. În acest caz, vor apărea
din nou implicaţii pentru organizaţie şi oportunităţi pentru a
beneficia de schimbare.

Modelling Business Systems 40