Aspecte ale selecţiei profesionale

Curs
Selecţia profesională - Practici

• Psihologul - partea a echipei care

derulează procesul de recrutare şi
selecţie profesională
• Rol:
– Furnizarea de informaţii despre
candidaţi
– Furnizarea de consultanţă echipei
de management în vederea asistă rii
deciziei de selecţie profesională
Selecţia profesională - Practici
• Legatura selecţie profesională – alte activită ţi de HR (exemple):
– Decizii ulterioare de recrutare şi selecţie
– Promovarea profesională
– Instruirea profesională
– Managementul talentelor
– Aprecierea performanţelor profesionale
– Managemetul performanţei profesionale
– Cazuri în instanţă

• Plasarea evaluă rii psihologice în etapa selecţiei profesionale:

– La început (evaluare cu miză scă zută )
– Spre final (evaluare cu miză crescută )
Selecţia profesională – Scop – Întrebare de referinţă
Inv
est
iga
rea
po
tri
vir
ii
din
tre
car
act
eri
sti
cil
e
Este X un candidat
pe
rso
potrivit pentru
nal
e
ale
postul Y?
ca
ndi
dat
ulu
i şi
cer
inţ
ele
po
stu
lui
Selecţia profesională - Scop
Re
ali
zar
ea
de
pr
edi
cţii
pri
vin
d
pe
rfo
Care este
rm
anţ
a
performanţa
viit
oa
aşteptată de la
re

ca
a candidatul X pe
ndi
daţ
ilo
postul Y?
r
în
rol
ul
pr
ofe
sio
nal
Selecţia profesională - Scop
Furniza
rea de
idei
pentru
organiz
aţie
privind
modalit
ă ţile Cum se va comporta /
adaptat
ive şi va face faţă X în
compor situaţiile a, b, c, d?
tament
ale
preferat
e de
candida
ţi în
situaţii
tipice
Selecţia profesională - Scop
Ide
nti
fic
are
a
pu
nct
elo
r
tar
i şi
sla
be
ale
ca
ndi
daţ
Cum sunt punctele
ilo
r tari şi slabe ale
în
ra
po
candidatului X?
rt
cu
cer
inţ
ele
rol
ulu
ii
pr
ofe
sio
nal
Selecţia profesională - Scop
Es
ti
m
ar
ea
po
te
nţi
al
ul
ui
de
de
zv
Care este potenţialul
olt
ar
de dezvoltare
e
pr profesională a lui X?
of
esi
on
al
ăa
ca
nd
id
aţi
lo
r
Selecţia profesională - Scop
Realiza
rea de
compa
raţii
între
doi sau
mai
mulţi Care este cel mai bun
candid
aţi,
candidat? (Care este
indifer ordinea
ent
dacă
candidaţilor?)
implică
sau nu
ordona
rea
acestor
a
Selecţia profesională - Scop
Trier
ea
unui
num
ăr
mar
e de
pers
oane
în
func Care candidaţi trec/
ţie
de nu trec testul?
valor
ile
unui
num
ăr
limit
at de
varia
bile
Selecţia profesională – Criterii şi predictori
• Criteriile urmă rite prin evaluarea în selecţia profesională pot avea
semnificaţie diferită în funcţie de:
– Natura postului
– Nivelul ierarhic
– Contextul organizaţional
• Alegerea corectă a predictorilor este dependentă de:
– Existenţa unei prealabile analize a muncii
– Corectitudinea analizei muncii
• Dinamica şi schimbarea organizaţională
– Structura organizaţională
– Structura rolului
 Ployhart & Schneider, 2012

Predictor 4 Performanţă
(Mă surare) (Mă surare)

3 5 1

2
Predictor Performanţă
(Construct) (Construct)
Deficienţa şi contaminarea criteriului
Relevanța Criteriului

Criteriul Criteriul
teoretic observat
(actual)

Deficiența Contaminarea
Criteriului criteriului
 Deficienţa şi contaminarea criteriului
CONCEPT DEFINIŢIE
Criteriul actual Mă sura actuală a performanţei în muncă
Criteriu teoretic Mă sura ideală a tuturor aspectelor relevante
(ultim) ale performanţei în muncă

Deficienţa criteriului Criteriul actual pierde informaţie care

constituie o parte a comportamentului de
mă surat
Contaminarea Criteriul actual include informaţii care nu
criteriului sunt relaţionate comportamentului de
mă surat
Selecţia profesională – Criterii şi predictori

Recomandări:
1. Utilizarea surselor multiple de informaţii
pentru stabilirea criteriilor şi a
predictorilor
2. Utilizarea exclusivă a predictorilor
pentru care există dovezi de validitate
Selecţia profesională – Metode şi instrumente
Recomandări:
1. Abordare multimetodă în selecţia
instrumentelor şi în evaluare
2. Utilizarea doar a instrumentelor de evaluare
adecvate scopului urmă rit
3. Utilizarea doar a instrumentelor de evaluare
cu proprietă ţi psihometrice dovedite
(validitatea relativă la criteriu)
4. Utilizarea doar a instrumentelor de evaluare
adaptate şi normate pentru populaţia ţintă
Tehnici de selecţie
Trebuie:
• Să fie valide
– Bazate pe analiza muncii (validitate de conţinut)
– Prezic comportamentele de muncă relevante (validitate
relativă la criteriu)
– Realizarea inferenţelor valide (validitate de construct)
• Să reducă riscurile de contestare în tribunal
– Să fie relaţionate cu munca (validitate de aspect)
– Nu invadează intimitatea candidaţilor
• Să fie eficiente sub raportul costuri-beneficii
• Aspect fundamental al
scorurilor obţinute la test şi al
utiliză rilor lor
• Gradul în care toate dovezile
acumulate susţin
interpretarea pe care
intenţionă m să o dă m
scorurilor obţinute la teste,
conform scopului propus
(AERA, APA, NCME, 1999, p.11)
ASPECTE ALE SURSE DE DOVEZI
VALIDITĂŢII DE
CONSTRUCT

În raport cu conţinutul 1. Relevanţa şi reprezentativitatea conţinutului testului

şi a proceselor implicate în ră spunsul la sarcină
2. Validitate de aspect (ex. aparenţă superficială )

Tipare de convergenţă și 1. Consistenţă internă a rezultatelor testelor şi alte

divergenţă mă suri ale fidelită ţii
2. Corelaţii între teste şi sub-teste
3. Matrice multitră să tură - multimetodă
4. Diferenţierea scorurilor consonantă cu diferenţe
aşteptate pe baza vâ rstei şi a altor variabile de statut
5. Rezultate experimentale
6. Analiză factorială exploratorie
7. Modelarea ecuaţiei structurale
ASPECTE ALE SURSE DE DOVEZI
VALIDITĂŢII DE
CONSTRUCT

În raport cu • Precizia deciziilor bazate pe

criteriul validarea concurentă (ex.,
corelaţii între scorurile testelor şi
criteriile existente)
• Precizia deciziilor sau predicţiilor
bazate pe validarea predictivă
(ex., corelaţii dintre scorurile
testului şi predicţia fă cută pentru
criteriu)
Grafologia (analiza scrisului de mână)
• scrisoare de intenţie care trebuie
completată cu scris de mâ nă şi care se
pretinde să însoţească o cerere de
angajare, poate avea ca scop analiza
grafologică
• Predicţia personalită ţii şi a rezultatelor
muncii (Fowler, 1991)
• Nu prezintă validitate relativă la
criteriu (Neter & Ben-Shakhar, 1989)
!!! Relaţia dintre performanţa
profesională şi analiza grafologică este
r = .02 (Schmidt & Hunter, 1998)
Astrologia

- este mai rar utilizată în selecţia de

personal, însă cu frecvenţă mai mare
în orientarea profesională a tinerilor

- are o fidelitate bună , dar validitatea

este similară cu a grafologiei

- se bazează pe „că utarea” unor

semne legate de poziţia stelelor în
momentul naşterii
Tipologiile constituţionale
- E. Kretschmer este primul care a ajuns la concluzia că există o
asociere semnificativă între conformaţia fizică şi profilul psihologic

- W. H. Sheldon clasifică oamenii pe baza a trei indici somatici:

ectomorf, mezomorf şi endomorf
Frenologia F. J. Gall (1758-1828) şi G. Spurzheim
(1776-1832)
• Ar exista o relaţie între forma
craniului, cea a creierului şi
dezvoltarea funcţiilor mentale

• Principiul fundamental al
localiză rilor cerebrale; aptitudinile şi
funcţiile mentale ale omului ar fi
poziţionate în zonele specifice
encefalului
Chiromanţia şi varianta ei modernă, chirologia
- „citirea” din palmă a conformaţiei
striaţilor
- Originile sunt vechi, practicile hindu şi
mitologia greacă amintesc de aceste
preocupă ri de gă sire a elementelor de
personalitate şi preziceri ale viitorului
- Asocieri cu caracterul şi personalitate,
chirologia fiind utilizată în orientarea
profesională
Numerologia
• lipsită de fundamentare ştiinţifică ,
deşi a fost în atenţia mai ales a
matematicienilor (Pitagora)
• o regă sim în practicile vechi
ebraice de interpretare a scripturii
• selecţie de personal după
„algoritmi” numerologici
Proceduri de evaluare a diferenţelor individuale: Conţinut

Conţinut
Inteligenţă Aptitudini
emoţională cognitive

Alte atribute
Integritate (ex. competenţe)

Personalitate
Teste de
- Screening out
- Screening in cunoştinţe
Aptitudini fizice
și psihomotorii
29
Proceduri de evaluare a diferenţelor individuale: Proces

Evaluarea individuală Interviu Centre de evaluare

Probe de lucru şi teste

Note şi scrisori de
de judecată Biodate
recomandare
situaţională

Testarea consumului Testare bazată pe30

Califică ri
 Procedura de evaluare – conținut
• Teste de evaluare a aptitudinilor
cognitive
– Teste care oferă un singur scor –
aptitudinea mentală generală (testul
de inteligență Raven; Wonderlic
Personnel Test)
– Teste pentru evaluarea aptitudinilor
specifice (Bennett Test of Mechanical
Comprehension)
– Baterii de teste cognitive (MAB II)
– Teste de cunoștințe
Exemplu item Test de inteligență Raven
 Procedura de evaluare – conținut
• Exemple itemi Wonderlic Personnel Test
– Care dintre urmă toarele date este cea mai recentă ?
a) 16 Ian. 1898
b) 21 Feb. 1889
c) 2 Feb. 1898
d) 7 Ian. 1898
e) 30 Ian. 1889
– Scă zut este pentru crescut, ceea ce ușor este pentru……
a) De succes
b) Pur
c) Înalt
d) Interesant
e) Dificil
Procedura de evaluare – conținut

• Exemple itemi Wonderlic Personnel Test

– O companie furnizoare de Internet a lansat pe piață un produs
care a generat 27, 99, 80, 115 și 213 comenzi timp de 5 ore. Care
grafic descrie cel mai bine acest pattern?
Procedura de evaluare – conținut

• Exemple itemi Bennett Test

of Mechanical
Comprehension
– Care dintre cele două
instrumente permite mai
bine tă ierea metalului?
•A
•B
Procedura de evaluare – conținut

• Exemple itemi aptitudinea

spațială
– Aceasta este imaginea din
față a unei fabrici. Cum ar
trebui să arate imaginea
fabricii din spate?
•A
•B
•C
•D
Procedura de evaluare – conținut
• Exemple baterie cognitivă MAB II
 Procedura de evaluare – conținut
• Teste de aptitudini fizice
– Mă surate împreună
– Mă surate separat
– Utile mai ales pentru ocupațiile solicitante fizic
– Contestate mai des câ nd sunt mă surate pentru
a prezice performanța și nu riscul de
accidentare
• Teste de aptitudini psihomotorii
– Sarcini complexe vs. Sarcini simple
– Sarcini cu materiale fizice vs. tehnologie
– Implică de obicei mă surarea dexterită ții
 Procedura de evaluare – conținut
• Teste de personalitate
– Teste screen out – utilizate pentru
a elimina candidații care sunt
nepotriviți pentru angajare (teste
psihopatologice)
– Teste screen in – utilizate pentru a
aduce informație despre atributele
pozitive ale candidatului care ar
putea prezice o performanță bună
în muncă (teste de personalitate
normală )
Procedura de evaluare – conținut
• Testarea integrită ții
– Teste deschise - întrebă ri directe
despre comportamentele oneste
anterioare și atitudini față de
comportamente oneste
– Teste de personalitate – inferează
despre onestitate și integritate pe baza
itemilor care mă soară factori de
personalitate (de ex. conștiinciozitate,
seriozitate, responsabilitate socială )
– Tehnica poligraf
Procedura de evaluare – conținut
• Teste de inteligență emoțională
– Unele oferă un coeficient de inteligență emoțională
(QE)
• Testul de inteligență emoțională Mayer-Salovey-
Caruso MSCEIT
1. Perceperea emoțiilor
2. Facilitarea gâ ndirii
3. Înțelegerea emoțiilor
4. Gestionarea emoțiilor
• Emotional Quotient Inventory EQ-I (Bar-On)
Procedura de evaluare – conținut
• Teste de inteligență emoțională -Exemplu MSCEIT din Landy & Conte (2013)
Proces - Evaluarea individuală
• Situația de evaluare în care un candidat (sau foarte
puțini) este evaluat sub aspectul mai multor atribute
(KSAOs)
• Caracteristici:
– Crearea unui profil individual pentru fiecare candidat și nu
compararea lor
– Implică adesea teste creion-hâ rtie
– Posturi superioare din organizație
– Arii: selecție, instruire, consiliere în carieră , feedback
privind performanța
– Mai multe tipuri de teste și constructe psihologice evaluate
– Consumatoare de timp și resurse
Proces - Interviuri
• Adresarea de întrebă ri specifice fiecă rui candidat
• Conținutul interviului dictează gradul de structurare al unui interviu:
1. Structurat
– Adresarea de întrebă ri specifice fiecă rui candidat și a acelorași întrebă ri
fiecă rui candidat; scheme de scorare elaborate specific, cu indicații
detaliate privind notarea performanței candidatului în cadrul interviului
– Situaționale – ce ar face într-o situație specifică
– Comportamentale/bazat pe competențe – ce a fă cut într-o situație
dintre trecut
2. Nestructurat
– Adresarea de întrebă ri care pot varia de la candidat la candidat și care îi
permit candidatului să ofere un ră spuns într-un mod preferat
Proces – Interviuri - Interviu bazat pe competenţe
Competenţa Relaţionare interpersonală
Întrebare Descrieţi-mi o situaţie în care aţi gestionat sau
rezolvat o situaţie de confict între doi sau mai
mulţi colegi.
Întrebă ri de tatonare: Dovezi:
• Ce a vizat conflictul? S - situaţie
• Câ t de grav a fost conflictul? T - sarcină
• Ce intervenţii aţi realizat? A – acţiune
• Cum au fost primite aceste R - rezultate
intervenţii de că tre celelalte pă rţi?
• Cum v-au perceput celelalte pă rţi?
• Care au fost rezultatele intervenţiei?
• În ce mă sură a reapă rut conflictul
după intervenţia Dvs.?
Proces – Centre de evaluare
• Utilizează o colecție de proceduri de evaluare
pentru a evalua grupuri de candidaţi care au aplicat
pentru acelaşi post, cu scopul de a oferi o imagine
de ansamblu şi acurată privind gradul de potrivire
a fiecă rui membru al grupului cu postul pentru
care a aplicat. De obicei, un candidat este evaluat
de că tre doi evaluatori.
• Caracteristici (Finkle, 1976):
1. Evaluare realizată în grup
2. Evaluare realizată de un grup de evaluatori
3. Utilizarea metodelor multiple de evaluare
4. Validitate de aspect crescută
Proces - Teste de judecată situațională (SJT)
• Teste în care sunt prezentate scenarii (scrise vs. video, format creion-hâ rtie
sau pe calculator) iar candidatul trebuie să aleagă cel mai bun ră spuns dintr-
o serie de alternative prezentate pentru fiecare scenariu (Motowidlo, Dunnette, &
Carter, 1990; McDaniel, Morgeson, Finnegan, Campion, & Braverman, 2001)

Competențe de Criterii de
Diferențe judecată performanță în
individuale situațională muncă și alte
(KSAOs) Constructe privind rezultate
Aptitudini cunoștințe legate de Perf. în sarcină
cognitive muncă contextuale Perf. contextuală
Tră să turi de Perf. adaptativă
personalitate Inteligență practică Comp. de retragere
Comp.
Valori
Constructe legat de contraproductive
Experiență adaptabilitate
Proces - Teste de judecată situațională (SJT)
Un soldat trimis într-o misiune urgentă pe teren află că
trebuie să treacă peste un râ u lat de aproximativ 12m. A
pornit un viscol destul de puternic și apa râ ului a înghețat.
Însă , datorită ză pezii, soldatul nu știe câ t de groasă este
gheața. Acesta vede două scâ nduri de aproximativ 3m
aproape de locul pe unde dorește să treacă . De-asemenea,
știe că există un pod la aproximativ 3 km în partea de jos a
râ ului. În aceste condiții, ce ar trebui să facă soldatul:
a. Să meargă pâ nă la pod și să îl treacă
b. Să fugă repede pe gheață
c. Să facă o gaură în gheață aproape de malul râ ului pentru a
vedea câ t de groasă este gheața
d. Să treacă cu ajutorul celor două scâ nduri, împingâ nd în
față câ te una
e. Să se miște încet pe gheață
Proces - Teste de judecată situațională (SJT)

• Exemple de instrucţiuni pentru un

test de judecată situaţională care
mă soară
• competenţa de îndeplinire a
cerinţelor clientului (relaţii clienţi)
Un client se mişcă dintr-o parte în alta în cadrul secţiunii de libră rie de care sunteţi
responsabil(ă ), timp de 10 minute. Acesta este nemulţumit şi frustrat. Vă abordează şi vă
adresează întrebă ri despre o anumită carte şi dacă aceasta este comercializată în libră ria Dvs.
Că utaţi în calculator dacă această carte există în stoc, însă constataţi că nu o mai aveţi. Trebuie
să informaţi clientul că nu aveţi cartea solicitată .
Cel mai Cel mai puţin
probabil să probabil să
faceţi faceţi
1. Vă cereţi scuze pentru faptul că nu este disponibilă cartea în
libră ria Dvs. şi sugeraţi clientului să caute în libră ria X sau pe
paginile online ale editurii.
2. Vă oferiţi să comandaţi cartea şi informaţi clientul câ t de mult
va dura pâ nă să fie onorată comanda. Câ nd va ajunge cartea, îl veţi
telefona.
3. Îi daţi clientului numă rul ISBN ca să gă sească cartea uşor şi
rapid în altă parte, fie libră rii, fie online.
4. Sugeraţi clientului să încerce şi în alte libră rii din oraş,
sugerâ ndu-i libră rii care se află la 30 de minute de mers cu
maşina.
Un client se mişcă dintr-o parte în alta în cadrul secţiunii de libră rie de care sunteţi
responsabil(ă ), timp de 10 minute. Acesta este nemulţumit şi frustrat. Vă abordează şi vă
adresează întrebă ri despre o anumită carte şi dacă aceasta este comercializată în libră ria Dvs.
Că utaţi în calculator dacă această carte există în stoc, însă constataţi că nu o mai aveţi. Trebuie
să informaţi clientul că nu aveţi cartea solicitată .
Ce aţi face? Ce trebuie să faceţi?
1. Vă cereţi scuze pentru faptul că nu este disponibilă
cartea în libră ria Dvs. şi sugeraţi clientului să caute în
libră ria X sau pe paginile online ale editurii.
2. Vă oferiţi să comandaţi cartea şi informaţi clientul câ t
de mult va dura pâ nă să fie onorată comanda. Câ nd va
ajunge cartea, îl veţi telefona.
3. Îi daţi clientului numă rul ISBN ca să gă sească cartea
uşor şi rapid în altă parte, fie libră rii, fie online.
4. Sugeraţi clientului să încerce şi în alte libră rii din
oraş, sugerâ ndu-i libră rii care se află la 30 de minute de
mers cu maşina.
Un client se mişcă dintr-o parte în alta în cadrul secţiunii de libră rie de care sunteţi
responsabil(ă ), timp de 10 minute. Acesta este nemulţumit şi frustrat. Vă abordează şi vă
adresează întrebă ri despre o anumită carte şi dacă aceasta este comercializată în libră ria Dvs.
Că utaţi în calculator dacă această carte există în stoc, însă constataţi că nu o mai aveţi. Trebuie
să informaţi clientul că nu aveţi cartea solicitată .
Cel mai Cel mai puţin
eficace eficace ră spuns
ră spuns
1. Vă cereţi scuze pentru faptul că nu este disponibilă cartea în
libră ria Dvs. şi sugeraţi clientului să caute în libră ria X sau pe paginile
online ale editurii.
2. Vă oferiţi să comandaţi cartea şi informaţi clientul câ t de mult va
dura pâ nă să fie onorată comanda. Câ nd va ajunge cartea, îl veţi
telefona.
3. Îi daţi clientului numă rul ISBN ca să gă sească cartea uşor şi rapid
în altă parte, fie libră rii, fie online.
4. Sugeraţi clientului să încerce şi în alte libră rii din oraş, sugerâ ndu-i
libră rii care se află la 30 de minute de mers cu maşina.
Un client se mişcă dintr-o parte în alta în cadrul secţiunii de libră rie de care sunteţi responsabil(ă ),
timp de 10 minute. Acesta este nemulţumit şi frustrat. Vă abordează şi vă adresează întrebă ri despre o
anumită carte şi dacă aceasta este comercializată în libră ria Dvs. Că utaţi în calculator dacă această
carte există în stoc, însă constataţi că nu o mai aveţi. Trebuie să informaţi clientul că nu aveţi cartea
solicitată . Cel mai Al doilea Al treilea Cel mai puţin
eficace ră spuns dpdv ră spuns dpdv eficace
ră spuns al eficacită ţii al eficacită ţii ră spuns
1. Vă cereţi scuze pentru faptul că nu este
disponibilă cartea în libră ria Dvs. şi sugeraţi
clientului să caute în libră ria X sau pe paginile
online ale editurii.
2. Vă oferiţi să comandaţi cartea şi informaţi
clientul câ t de mult va dura pâ nă să fie onorată
comanda. Câ nd va ajunge cartea, îl veţi telefona.
3. Îi daţi clientului numă rul ISBN ca să gă sească
cartea uşor şi rapid în altă parte, fie libră rii, fie
online.
4. Sugeraţi clientului să încerce şi în alte libră rii
din oraş, sugerâ ndu-i libră rii care se află la 30 de
minute de mers cu maşina.
Un client se mişcă dintr-o parte în alta în cadrul secţiunii de libră rie de care sunteţi responsabil(ă ),
timp de 10 minute. Acesta este nemulţumit şi frustrat. Vă abordează şi vă adresează întrebă ri despre o
anumită carte şi dacă aceasta este comercializată în libră ria Dvs. Că utaţi în calculator dacă această
carte există în stoc, însă constataţi că nu o mai aveţi. Trebuie să informaţi clientul că nu aveţi cartea
solicitată . Foarte Eficace Oarecum Ineficient Contraprodu
eficace eficace ctiv
1. Vă cereţi scuze pentru faptul că nu este
disponibilă cartea în libră ria Dvs. şi
sugeraţi clientului să caute în libră ria X
sau pe paginile online ale editurii.
2. Vă oferiţi să comandaţi cartea şi
informaţi clientul câ t de mult va dura
pâ nă să fie onorată comanda. Câ nd va
ajunge cartea, îl veţi telefona.
3. Îi daţi clientului numă rul ISBN ca să
gă sească cartea uşor şi rapid în altă parte,
fie librării, fie online.
4. Sugeraţi clientului să încerce şi în alte
libră rii din oraş, sugerâ ndu-i libră rii care
se află la 30 de minute de mers cu maşina.
În ultimii trei ani, aţi muncit în aceeaşi companie. Însă , consideraţi că această activitate de
muncă nu mai dezvoltă potenţialul pe care îl aveţi. Deja aţi că utat alte locuri de muncă în alte
organizaţii. Sunteţi în procesul de negociere a rolului într-o nouă companie. La locul actual de
muncă , s-au ră spâ ndit zvonuri despre plecarea Dvs. din compania curentă . Ce faceţi în această
situaţie?
A. Din moment ce zvonul este deja ră spâ ndit, îi informez pe toţi cei cunoscuţi de la locul de
muncă despre faptul că deja negociez un rol într-o altă companie. Acest fapt ar putea
încuraja supervizorii mei să mă promoveze în cadrul companiei actuale.
B. Din ce moment ce sunt doar zvonuri, nu informez pe nimeni pâ nă în momentul plecă rii.
Nu am decis încă nimic privind noul meu rol, încă negociez.
C. Din moment ce zvonul este deja ră spâ ndit şi am o mare probabilitate să pă ră resc
compania actuală , mă voi implica mai puţin în munca actuală şi mai mult în a-mi gă si un alt
loc de muncă .
D. Deoarece zvonul este deja răspândit, îmi informez doar managerul despre inteţia
mea de a părăsi compania actuală. Încă sunt angajat al companiei actuale, ca urmare
mă voi aplica cum am făcut-o în ultimii trei ani.
Proces - Probe de lucru
• Executarea unor sarcini în condiții
asemă nă toare celor existente în postul de
muncă
• Sarcinile și echipamentele de lucru sunt
simulă ri realiste ale postului de muncă actual
• Validitate de aspect
• Validitate de conținut
• Validitate predictivă
• Sarcini:
a. Motorii – Progranmarea unei secvențe IT
b. Verbale – Un discurs în fața studenților
 Proces - Date biografice
• Formulare care solicită completarea cu informații foarte specifice cu privire la
experiența de muncă , educaţie, instruire specifică și istoric personal. Adesea,
aceste formulare includ întrebă ri despre hobby-urile, interesele şi realiză rile
anterioare (întrebă ri cu variante multiple de ră spuns din care se alege ră spunsul
cel mai potrivit)
• Modelul ecologiei (Mumford, Uhlman, & Kilcullen, 1992)
– Evenimentele din istoricul personal reprezintă alegeri care pot fi indicatori pentru aptitudini,
interese, caracteristici personale
• Caracteristici (Guion, 1998):
1. Istoric
2. Externe
3. Obiective
4. Discrete
5. Control
6. Relevante și non-invazive
Proces – Alte metode
• Recomandă ri
• Note
• Testarea consumului de substanțe
• Testarea pe calculator și Internet
– Testarea nesupravegheată prin Internet - Completarea de teste pe
calculator prin intermediul Internetului, în funcţie de programul
candidatului, fă ră a fi supravegheat de că tre viitorul angajator
– Testarea adaptativă computerizată – Candidatul ră spunde la câ ţiva
itemi care acoperă întreaga paletă de dificultate a testului (scă zută ,
medie şi crescută ). După completarea acestor itemi, candidatului i se
stabileşte un nivel aproximativ al abilită ții. Urmă torii itemi pe care îi
primește vizează clarificarea nivelului abilită ţii candidatului.
Oferta de probe psihologice la nivel naţional
• Informaţii oferite de dezvoltatori de probe psihologice acreditate:
– Cognitrom (www.cognitrom.ro)
– TestCentral (www.testcentral.ro)
– Psiho Proiect (www.psihoproiect.ro)
– Profiles International (www.ProfilesInternational.ro)
– Romanian Psychological Testing Service (www.rtscluj.ro)
– RQPlus (www.psiho.ro; PSI-RUTEVA; PSI-SELTEVA)
• PsihoProfile (Iaşi)
• Informaţii oferite de Colegiul Psihologilor din Româ nia
(http://www.copsi.ro/metode-si-tehnici-de-evaluare-si-asistenta)
Selecţie profesională – Derularea evaluării

Atenţie la:
1. Orice situaţie de selecţie implică existenţa unei
mize din partea persoanei evaluate şi care
poate avea un impact asupra
comportamentului acestuia în situaţia de
evaluare şi asupra rezultatelor obţinute
2. Orice situaţie de selecţie implică existenţa unui
terţ – etica
3. Gestionarea relaţiei de interacţiune directă şi
comunicare cu persoana evaluată
Sisteme de selecţie profesională

compensatorie
selecţie
Sisteme de
Sisteme de selecţie
comprehensivă
Sisteme de selecţie profesională

1. Sisteme de selecţie comprehensivă

– Obţinerea de informaţii suficiente de
calitate crescută despre candidaţi cu
scopul de a prezice probabilitatea
succesului în realizarea diferitelor
solicită ri ale slujbei
– Accent pe :
• predicţia aspectelor importante ale
performanţei profesionale
• predicţia comportamentelor specifice de
muncă
Sisteme de selecţie profesională

2. Sisteme de selecţie compensatorie

– Media aritmetică a KSAOs
– Media ponderată a KSAOs – un
atribut psihologic este mai
important decâ t restul pentru
obţinerea performanţei în muncă
– Implică modalită ţi diferite de
combinare a informaţiei despre
candidaţi
Combinarea informaţiilor în selecţia profesională

1. ●
Decizie clinică vs. Statistică

2. ●
Sistemul pragului

3. ●
● Combinarea scorurilor prin regresie (abordare compensatorie)

4. ●
Banda scorului (score banding)

5. ●
Norme pentru subgrupuri
1. Decizie clinică vs. Statistică

Decizia
Decizia clinică
statistică
●
Metoda intuitivă
●
Metoda actuarială
●
Utilizarea judecă ţii pentru a combina ●
Combinarea de informaţii după o
informaţii şi a lua decizii cu privire la formulă matematică – strategia de
valoarea relativă a diferiţilor candidaţi selecţie
●
Tinde să fie lipsită de fidelitate şi ●
Combină ri statistice ale datelor
idiosincratică rezultate din evaluarea atributelor
●
Decizii distorsionate psihologice
2. Sistemul pragului

Sistem
compensator

Sistem cu
prag(uri)
 ●
Model în care un scor bun obţinut la un test poate compensa
Sistem compensator
un scor mic obţinut la un alt test

●
Strategie noncompensatorie în care un aplicant nu are
Sistemul pragului oportunitatea de a compensa într-o etapă ulterioară scorul
mic obţinut în etapa iniţială a procesului de evaluare

●
● Implică utilizarea mai multor praguri astfel încâ t candidaţii care nu
depă şesc un scor minim la dimensiunile investigate sunt excluşi din
Sistemul pragului multiplu selecţie
●
● Strategia cu praguri de secţionare multiple – scoruri simultan
●
● Strategia cu obstacole multiple – eliminare pe parcurs
3. Combinarea scorurilor prin regresie (abordare
compensatorie)
• Corelaţia multiplă (R)
– modalitate de examinare a relaţiei dintre mai multe scoruri la
variabile test şi scorul la performanţa în muncă

• Analiza de regresie
– Permite elaborarea unei ecuaţii pentru combinarea scorurilor
la variabilele test într-un scor compozit bazat pe corelaţii
între scorurile la variabilele test şi corelaţiile dintre fiecare
scor la o variabilă test şi scorul la performanţa în muncă
3. Combinarea scorurilor prin regresie (abordare compensatorie)

Criteriu

Predictor Predictor
1 2
3. Combinarea scorurilor prin regresie (abordare compensatorie)

Criteriu

Predictor Predictor
1 2
3. Combinarea scorurilor prin regresie (abordare compensatorie)

Predictor
1 Criteriu

Predictor
2
4. Banda scorului (score banding)

• Abordare în care aplicanţii cu scoruri similare la test sunt

grupaţi într-o categorie sau bandă de scor
• Selecţia într-o bandă este realizată după alte considerente
• Eroarea standard a mă sură rii pentru a identifica diferenţe între
aplicanţi
4. Banda scorului (score banding)

• Tipuri:
a. Fixe
– Sunt stabilite şi nu se schimbă în funcţie de cine este selectat dintr-
o bandă
– Toţi aplicanţii dntr-o bandă pot fi selectaţi/respinşi înaine de
trecerea la o altă bandă
b. Glisante
– Se schimbă în funcţie de cine este selectat din bandă
– Atunci câ nd un aplicant este selectat dintr-o bandă , banda este
recalculată (de obicie, prin trecerea la urmă torul scor superior din
bandă )
5. Norme pentru subgrupuri

• Sunt elaborate liste separate cu aplicanţii care aparţin unor

grupuri demografice diferite iar, ulterior, aceşti aplicanţi sunt
ierarhizaţi în cadrul grupului demografic că ruia îi aparţin
Selecţie profesională – Interpretarea şi raportarea
rezultatelor
Atenţie la:
1. Tendinţa de suprainterpretare
2. Integrarea datelor din surse multiple
Recomandă ri:
3. Includerea ră spunsului la întrebarea de referinţă
4. Utilizarea limbajului accesibil persoanelor fă ră pregă tire
psihologică şi referirea în mod direct la comportamentul
organizaţional
5. Rapoarte comprehensive dar uşor de înţeles