Universitatea din Bucuresti

Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei

Master Psihologie Organizationala si Managementul Resurselor Umane

Job engagement, perceived organizational support (POS),

high-performance human resource practices, and
cultural value orientations: A cross-level
investigation

Implicarea în muncă, sprijinul organizațional perceput,

practici de resurse umane performante și
orientări valorice culturale: nivel încrucișat

Journal of Organizational Behavior

Burcus Nicolae-Alexandru
27 Mai 2020
 Rezumat

Pe baza teoriei schimbului social, autorii au dezvoltat și testat un model de predictori la nivel organizațional de
implicare în muncă. Mai exact, au examinat impactul resurselor umane de înaltă performanță (HR) practici
privind implicarea angajaților și rezultatele muncii. Pe baza unui eșantion de 605 de angajați, supraveghetorii și
managerii de resurse umane din 130 de companii, rezultatele au indicat că practicile de înaltă performanță în
domeniul resurselor umane au fost direct legate de implicarea în muncă, precum și indirect legate de angajații
ce au perceput sprijin organizațional. La rândul său, implicarea în muncă a fost legată pozitiv de performanța în
rol și negative legat de intenția de a renunța. Cultura acționează ca un factor contextual critic, deoarece
rezultatele autorilor au relevat relația dintre practicile de resurse umane și sprijinul organizațional a fost mai
puternică atunci când colectivul era mare și când orientarea la distanță de putere era scăzută. În general,
rezultatele aruncă o nouă lumină asupra proceselor și condițiile prin care rezultatele legate de munca
angajaților sunt îmbunătățite datorita performantei resurselor umane (2015 John Wiley & Sons)
Fundamentare teoretica

Cercetătorii organizaționali au arătat recent un interes considerabil în a înțelege implicarea

angajaților în muncă (Albrecht, 2010; Gruman & Saks, 2011; Schaufeli, 2012). Potrivit lui
Kahn (1990), implicarea în muncă este fundamentală un concept motivațional care
reprezintă valorificarea activă a angajaților din resursele lor personale către sarcini de
muncă. Studiile indică faptul că angajații implicati sunt mai dedicați, motivați și
împuterniciți să îndeplinească funcții și comportamente suplimentare (Christian, Garza, &
Slaughter, 2011; Rich, LePine, & Crawford, 2010) și sunt mai rar absent și nu
intenționează să părăsească organizația ”(Schaufeli, 2012, p. 5). Prin urmare, atât
cercetatorii, cât și practicienii sugerează că organizațiile pot influența angajamentul
angajaților și pot crea un avantaj competitive (Macey & Schneider, 2008).
Fundamentare teoretica

Cu toate acestea, deși cercetările existente au demonstrat în general că angajarea în muncă

este legată de munca angajaților. Rezultatele, factorii de organizare și antecedente
individuale care influențează implicarea angajaților în muncă sunt încă în mare parte
necunoscut (Crawford, LePine, & Rich, 2010; Saks, 2006). În special, explicația mai puțin
teoretică și munca empirică a fost dedicată examinării antecedentelor la nivel de
organizație ale implicarii angajaților în muncă, cum ar fi practici de resurse umane de
înaltă performanță (HR) (Rich et al., 2010; Saks, 2006).
Ipotezele cercetarii
 Suport organizațional perceput și implicare în muncă
 Ipoteza 1: Sprijinul organizatoric perceput este legat în mod pozitiv de implicarea angajatului în muncă
 Practici de înaltă performanță în domeniul resurselor umane și angajament în muncă: POS ca mediator
 Ipoteza 2: Practicile de înaltă performanță în domeniul resurselor umane sunt pozitiv legate de POS.
 Ipoteza 3: Practicile de înaltă performanță în domeniul resurselor umane sunt pozitive legate de implicarea în muncă.
 Ipoteza 4: Sprijinul organizațional perceput mediază relația dintre practicile HR de înaltă performanță și implicarea în muncă.
 Influența moderată a colectivismului
 Ipoteza 5: Colectivismul moderează relația dintre practicile HR de înaltă performanță și POS, cum ar fi că relația este mai
puternică atunci când colectivismul este mare decât atunci când este scăzut. Practici de înaltă performanță în domeniul resurselor
umane și angajament în muncă: POS ca mediator
 Moderarea influenței orientării la distanță de putere
 Ipoteza 6: Orientarea la distanță de putere moderează relația dintre practicile HR de înaltă performanță și POS, astfel încât
relația este mai puternică atunci când orientarea la distanță de putere este scăzută decât atunci când este mare.
 Angajarea în muncă și rezultatele legate de munca angajaților
 Ipoteza 7: Angajamentul în muncă al angajaților este pozitiv legat de performanța angajatului (a) în funcție și (B) OCB și
înrudite negativ cu (c) intenția de a renunța.
Metoda
1. Participanti
Am colectat date de la 130 de companii situate la Beijing din Republica Populară
Chineză pentru a testa propunerea model. Șapte sute de angajați cu normă
întreagă, 140 de supervizori și 140 de manageri de resurse umane din
organizațiile lor au fost invitate să participe la studiu.
Metoda
2. Instrumente
Măsurarea de înaltă performanță a practicilor de resurse umane a fost inițial
dezvoltată în chineză, dar toate celelalte scale au fost construite în engleză, așa
că le-am tradus în chineză printr-o procedură standard de traducere și traducere
din spate (Brislin, 1986). Cu excepția cazului în care se indică altfel, toate
variabilele au fost măsurate pe o scară Likert în 5 puncte, care variază de la o
putere puternică nu sunt de acord (1) pentru a fi puternic de acord (5).
Metoda
3. Procedura

In scrisoarea de întâmpinare care însoțește sondajul, respondenții au fost

asigurați de confidențialitatea răspunsurilor lor și că, dacă este solicitat, o sa
primeasca feedback cu privire la rezultatele generale ale studiului.
Metoda

 În testarea ipotezelor, s-a efectuat analizează de modelarea (HLM;

Raudenbush și Bryk, 2002),. Efecte directe și moderatoare la nivel
transversal.
Rezultate

 Statisticile descriptive, incluzând

mijloacele, abaterile standard,
fiabilitățile interne de coerență și
corelațiile dintre toate variabilele
de studiu sunt prezentate în
tabelul 1.
Rezultate
Rezultate 3

În primul rând, rezultatele au indicat că organizațiile pot căuta să îmbunătățească

POS-ul angajaților pentru a avea un impact asupra angajamentului angajaților și
rezultate legate de muncă, cum ar fi performanța în rol și intențiile privind cifra
de afaceri.
În al doilea rând, în motivarea și implicarea angajaților în comportamente de
performanță, practicile de HR de înaltă performanță se aplică si contează. Mai
exact, rezultatele au sugerat că practicile HR de înaltă performanță au
capacitatea de a genera un nivel ridicat nivelul POS, care motivează angajații să
lucreze cu un nivel ridicat de angajare în muncă și, la rândul său, îi crește
performanța în rol și reduce intenția de a renunța.
În al treilea rând, rezultatele au sugerat că, pentru a îmbunătăți performanța în
rol a angajaților și pentru a reduce intenția acestora pentru a renunța,
organizațiile se pot baza pe angajarea angajării în rândul angajaților.
Concluzii

Concluziile studiului actual sugerează că implicarea în muncă nu este influențată

doar de POS direct, ci și de impact prin practici de HR de înaltă performanță
indirect prin POS. Angajarea în muncă este legată în mod pozitiv de rolul lor
performanță și negativ legate de intenția de a renunța. Influența practicilor de
HR de înaltă performanță asupra POS poate modifica de orientările culturale ale
angajaților, cum ar fi colectivismul și putere de orientarea la distanță.
Limite

Deoarece studiul a investigat probleme de percepție pozitivă a muncii și a folosit

teoria schimbului social ca bază teoretică, alegere non-aleatorie (adică, alegerea
unui supervizor cu care studentul MBA are o relație pozitivă) ar putea influența în
mod semnificativ constatările autorilor.
Bibliografie
LIFENG ZHONG1*, SANDY J. WAYNE2 AND ROBERT C. LIDEN2
Aselage, J., & Eisenberger, R. (2003). Perceived organizational support and
psychological contracts: A theoretical integration.
Journal of Organizational Behavior, 24, 491–509.
Avery, D. R., McKay, P. F., & Wilson, D. C. (2007). Engaging the aging workforce:
The relationship between perceived age
similarity, satisfaction with coworkers, and employee engagement. Journal of
Applied Psychology, 92, 1542–1556.
Bakker, A. B., & Xanthopoulou, D. (2009). The crossover of daily work engagement:
Test of an actor–partner interdependence
model. Journal of Applied Psychology, 94, 1562–1571.
Becker, B. E., & Huselid, M. A. (1998). High performance work systems and firm
performance: A synthesis of research and
managerial implications. In G. R. Ferris (Eds.), Research in personnel and human
resources management (pp. 53–101).
Greenwich, CT: JAI Press.
Becker, B. E., & Huselid, M. A. (2006). Strategic human resources management:
Where do we go from here? Journal of
Management, 32, 898–925.
Blau, P. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.
Bliese, P. D. (2000). Within-group agreement, non-independence, and reliability:
Implications for data aggregation and analysis.
In K. J. Klein & S. W. J. Kozlowski (Eds.), Multilevel theory, research, and methods
in organizations: Foundations, extensions,
and new directions (pp. 349–381). San Francisco: Jossey-Bass.
Brislin, R. W. (1986). Translation and content analysis of oral and written materials.
In H. C. Triandis & J. W. Berry (Eds.),
Handbook of cross-cultural psychology (pp. 389–444). Boston: Allyn & Bacon.
Chen, C. C. (1995). New trends in rewards allocation preferences: A Sino-U.S.
comparison. Academy of Management Journal,
38, 408–428.
Chen, Z. X., & Aryee, S. (2007). Delegation and employee work outcomes: An
examination of the cultural context of mediating
processes in China. Academy of Management Journal, 50, 226–238.
Christian, M. S., Garza, A. S., & Slaughter, J. E. (2011). Work engagement: A
quantitative review and test of its relations with
task and contextual performance. Personnel Psychology, 64, 89–136.
Clugston, M., Howell, J. P., & Dorfman, P. W.