ORGANIZATIA

COMUNICAREA IN ORGANIZATII

• În cadrul culturii organizaţionale, persoanele

îndeplinesc o gamă largă de roluri informale,
• pe lângă rolurile lor din cadrul organizaţiei.
Aceste roluri informale organizaţionale sunt
roluri raportate la cultura organizaţională şi la
răspândirea şi păstrarea acesteia. În
managementul comunicării, aceste roluri
informale poartă numele de comunicatori
ritualici:
• Story-tellers (povestitori): Cei care reiterează
miturile culturii organizaţionale, invocă poveşti
exemplare din istoria organizaţiei pentru a ghida
comportamente viitoare şi pentru a stabili
identitatea organizaţională. Sunt persoane cu
vechime în organizaţie.
• Priests (preoţi): Persoane cu experienţă, care
au rolul de a clarifica, sfătui membrii noi ai
echipei apelând la situaţii din trecutul
organizaţiei. În acelaşi timp, au rolul de a oferi
soluţii acestora în situaţiile care apar, bazându-
se pe studii de caz din trecutul organizaţional.
• Whisperers (şoptitori): Confidenţii celor din
management, sfătuitori, apropiaţi ai acestora, cei care
transmit (nu “toarnă”) informaţii din interiorul organizaţiei
celor din management. Transmit problemele, conflictele
şi opiniile membrilor echipei celor din management. Cei
din echipă se pot folosi de cei cu rolul de whisperers
pentru a se asigura că problemele şi opiniile lor ajung la
management. De obicei, inspiră încredere, sunt
persoane empatice şi loiale în raport cu managementul.
Sunt echilibrul organizaţiei.
• Gossipers (bârfitori): Sunt persoane din organizaţie
care au rolul de a răspândi şi explica zvonurile.
• Secretaries (secretari): Persoane din corpul
administrativ, de încredere, apropiate de
management, care preiau informaţii din sistem şi
le transmit de la management la echipă şi
invers.
• Cabalas (intrigatori): Sunt persoane care îşi
clădesc o “bisericuţă” şi lucrează în propria
cultură de grup pentru propria avansare şi
imagine (Ş. Stanciu, M.A. Ionescu,
• 2005)
• Simptome. Toate problemele legate de rol – ambiguitatea,
incompatibilitatea, conflictul, încărcarea, supraîncarcarea –
reduc eficienţa organizaţiilor. Diagnoza lor este un aspect al
diagnozei eficienţei organizaţionale. Simptomele problemelor
legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea, moralul
scăzut, dificultăţi de comunicare.
– Tensiunea. Se exprimă prin iritare, preocupare
excesivă faţă de lucruri banale, prea mare atenţie
acordată preciziei şi prin îmbolnăviri periodice.
– Moralul scăzut se exprimă ca neîncredere în firmă,
insatisfacţie a muncii şi sentimentul zădărniciei.
• Dificultăţi de comunicare cu cei din jur, merg până la evitarea
persoanelor cu care individul este obligat să interacţioneze,
evitare posibilă prin absent
 Comunicarea organizaţională

• - Comunicarea in organizatii este acea forţă care

menţine funcţionarea organizaţiei şi care leagă
obiectivele organizaţiei cu cele ale angajaţilor.
• -Funcţionarea organizaţiei depinde foarte mult
de calitatea, organizarea şi eficienţa transmiterii
informaţiilor. Din această perspectivă, psihologia
muncii şi organizaţională poate să valorifice
cercetările legate de comunicare, cum ar fi:
• Rolul sistemului informaţional în viaţa organizaţiei;
• Caracteristicile feedback-ului eficient;
• Relaţia dintre sistemul de comunicare şi structura organizaţiei;
• Barierele comunicării organizaţionale;
• Impactul tehnologiei informaticii asupra organizaţiei în general
şi asupra
• comunicării organizaţionale în special etc.
 Tipurile comunicării
organizaţionale:
In functie de directie:
• Comunicarea descendentă;
• Comunicarea ascendentă;
• Comunicarea diagonală;
• Comunicarea oblică;
• Comunicarea verticală.
 Tipurile comunicării
organizaţionale(2)
După modul de transmitere:
• Verbală;
• Nonverbală;
• Scrisă.
 Tipurile comunicării
organizaţionale(3)
După modul de desfăşurare
• Comunicarea reciproc-directă (faţă în
faţă);
• Comunicarea reciproc-indirectă;
• Comunicarea unilaterală directă;
• Comunicarea unilaterală indirectă.
 Tipurile comunicării
organizaţionale(4)
După gradul de oficializare:
• Comunicarea formală constă în ansamblul
mesajelor ascendente şi descendente care
circulă pe canalele relaţiilor organizatorice. Se
poate prezenta sub formă orală, scrisă,
directă, indirectă, bilaterală, multilaterală. Chiar
dacă atributul de formal include semnificaţia
unei ordini dusă până la rigiditate, creând un
soi de refuz, acest tip de comunicare rămâne
necesar pentru reglementarea funcţionării
organizaţiilor.
• Comunicarea informală – înformaţia
circulă în toate sensurile şi în toate
direcţiile (ascendant, descendent,
orizontal, diagonal, încrucişat etc). De
obicei, prin comunicarea informală se
scurg informaţii care nu sunt legate
neapărat de sarcinile sau de munca
membrilor organizaţiei, ci, mai ales, cele
cu privire la o serie de evenimente ce au
sau se presupune că vor avea loc în
organizaţie
 Comunicare descendentă

Are loc de sus în jos între şefi şi subordonaţi, sensul ei

funcţional fiind de la şef/manager spre/către
subordonat. În mod obişnuit, comunicarea
descendentă are următoarele scopuri:
• Implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor
• Transmiterea normelor/ instrucţiunilor/ directivelor/
comenzilor şi a raţiunilor acestora
• Furnizarea informaţiilor cu privire la practici şi
proceduri, altfel spus, la politica organizaţiei, la regulile
şi regulamentele existente în ea, la beneficiile şi
aranjamentele structurale;
• Feedback-uri privind performanţele realizate (cuprind
mesaje referitoare la evaluarea rezultatelor obţinute în
muncă);
• Îndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe subordonaţi
şi, mai ales, a pune în acord misiunea organizaţiei cu
valorile ei culturale, astfel încât angajaţii să participe nu
doar la activităţile productive, ci şi la ceremoniile
organizate cu diferite prilejuri).
 Probleme critice ale comunicării descendente:

• Nu există întotdeauna o corespondenţă între intenţiile

şefilor şi percepţiile subordonaţilor;
• Distorsionarea informaţiilor (mai ales a celor transmise
pe cale orală) pe măsură ce trec/coboară de la un nivel
ierarhic la altul, acestea devenind din ce în ce mai puţin
precise.
 Comunicare ascendentă

• Are loc de jos în sus între subordonaţi şi şefii lor erarhici,

deci de la nivelurile ierarhice inferioare către cele
superioare. Prin intermediul ei sunt vehiculate informaţii
de care managerii au nevoie în actul decizional, în cel al
planificării, organizării şi conducerii activităţii. Pe de altă
parte, comunicarea ascendentă satisface nevoia
subordonaţilor de a fi luaţi în considerare, de a li se lua
în seamă revendicările, plângerile.
Scopurile acestui tip de comunicare
sunt:
• Transmiterea problemelor şi excepţiilor (mesajele conţin
informaţii referitoare la dificultăţile apărute în activităţile
curente, ca şi abaterile de la regulă, de la normal, ceea
ce afectează productivitatea organizaţiei);
• Furnizarea sugestiilor pentru îmbunătăţirea activităţii (se
referă la orice idee, orice propunere menită a contribui la
perfecţionarea activităţii, inclusiv la creşterea calităţii sau
eficienţei activităţii);
Scopurile acestui tip de comunicare
sunt(2):
• Întocmirea şi transmiterea rapoartelor de stare sau de
performanţă (prin care managerii superiori sunt informaţi
cu privire la nivelul cantitativ şi calitativ al performanţelor
obţinute, la ritmul realizărilor, o performanţă putând fi
realizată înainte de termen, dar şi cu o oarecare
întârziere);
• Revendicări şi dispute (acestea sunt mesajele care
conţin nemulţumirile, plângerile, disputele şi conflictele
angajaţilor; ele sunt transmise în ideea
considerării/cunoaşterii şi, mai ales, a soluţionării lor);
Scopurile acestui tip de comunicare
sunt(3):
• Informaţii contabile şi financiare (se referă la costurile de
producţie, volumul vânzărilor pe o anumită perioadă,
profitul anticipat, investiţiile acoperite etc – informaţii de
care managerii superiori au nevoie în deciziile lor).
Comunicarea ascendentă ridică problema interpretării către
superiori a informaţiilor transmise de către subordonaţi.
De pildă, una dintre acestea apare din tendinţa oamenilor de
a-şi supraevalua realizările şi minimaliza eşecurile pentru
a fi bine văzuţi. Apoi, angajaţii se feresc să fie sinceri c u
superiorii lor din teama de a nu fi mustraţi de aceştia,
reducându-şi astfel drastic şansele de a fi promovaţi.
• Fenomenul de ineficienţă dezvoltat într-o echipă de
persoane cu remarcabile calităţi individuale a fost
numit sindromul Apollo.
• Belbin afirmă că pentru a alcătui o echipă bună este
necesară asigurarea a opt roluri:
• Presedintele - este o persoană care prezidează
echipa şi-i coordonează eforturile;
• Formatorul - este lider în raport cu sarcina
grupului. Este nevoie de el ca stimulent al actiunii
celorlalti.
• Producătorul - este introvertit, dar dominant
intelectual. El este sursa ideilor şi propunerilor
originale, fiind cel mai imaginativ şi cel mai
inteligent membru din echipă;
• Monitorul-evaluatorul - este şi el inteligent, dar
are o inteligenţă analitică mai curând decât
creativă;
• Investigatorul resurselor - acesta este un
membru popular al echipei, extravertit, sociabil şi
relaxat. Propune idei şi direcţii de dezvoltare
pentru grup, fiind totodată responsabilul cu
valorificarea rezultatelor, diplomatul şi omul
relaţiilor. El nu este un original şi nici un
conducător şi de aceea echipa trebuie să-i
capteze contribuţiile;
• Muncitorul companiei - lucrătorul companiei
este organizatorul practic. El este cel care
transformă ideile în sarcini monitorizabile.
Planurile, organigramele sunt lucruri care-i
aparţin;
• Coechipierul - este omul de echipă, este liantul
ei. Este susţinătorul altora, ştie să-i asculte, să-i
încurajeze. Este omul pe care nu-l observi când
este acolo, dar căruia îi sesizezi lipsa;
• Vataful - fără el echipa nu-şi poate niciodată
respecta termenul de predare a lucrării. Se
îngrijorează asupra termenelor şi îi plictiseşte pe
alţii cu nevoia de urgentare a lucrărilor.