COMPETENŢELE

MANAGERIALE
PSIHOLOGICE ŞI SOCIALE
 Competenţele
 pot fi definite ca fiind patternuri observabile de cunoştinţe şi deprinderi,
susţinute de trăsături de personalitate specifice (operaţionalizate, măsurabile),
de care un individ are nevoie pentru a îndeplini cu succes responsabilităţile
postului ocupat în organizaţie (Boyatzis, 1982; Wood & Payne, 1999; Zlate,
2003).

 debutul MRU bazat pe competenţe este legat de doi autori, David McClelland
şi Richard Boyatzis, prima utilizare a termenului de competency fiindu-i
atribuită lui Boyatzis în 1982.

 Boyatzis>
- model al competenţelor cerute în muncă, care cuprindea 21 de competenţe
grupate în 6 clusteri;
- fiecare competenţă era definită pe trei niveluri:
- motive şi trăsături,
- imagine de sine şi rol social,
- deprinderi (Boyatzis apud Wood & Payne, 1999).

-
 Competenţele psihologice şi sociale

 O analiză a literaturii sugerează că este greu de făcut o distincţie între

aceste două elemente.

 În categoria competenţelor psihologice sunt incluse atât elemente

cognitive (nivelul inteligenţei academice, caracteristicile bazei de
cunoştinţe, mecanismele de procesare a informaţiei etc.), cât şi
afective (stabilitatea emoţională, empatia, toleranţa la stres, o imagine
de sine bună etc.).

 În ceea ce priveşte competenţele sociale, ele sunt considerate pattern-

uri ale comportamentului social care dau indivizi competenţi din punct
de vedere social, deci capabili să producă efectele dorite asupra
celorlalţi (Argyle, 1998).

 Şi în structura competenţelor sociale intră elemente cum ar fi:

asertivitatea, comunicarea verbală şi nonverbală, empatia, prezentarea
sinelui etc. (Argyle, 1984; 1989; 1991; Shure, 1981; Wine & Smye,
1981; Spence & Shepherd, 1983; Hollin & Trover, 1986; Spitzberg &
Cupach, 1989).
 Competenţele unui manager eficient
 Fleishman şi Peters (1962) - la baza comportamentului managerial stau
două constructe majore:
- considerarea – implică acţiuni manageriale orientate spre dezvoltarea unei
încrederi mutuale între manager şi subordonaţi, bazată pe respectul pentru
ideile subordonaţilor şi consideraţia pentru sentimentele acestora;
- structura iniţiatoare - măsura în care managerul este capabil să-şi structureze
şi să descrie atât propriul rol, cât şi pe acelea la care trebuie să tindă
subordonaţii.

 Lewis E. (1984) -
- tendinţa de a percepe organizaţiile ca instrumente pentru atingerea propriilor
scopuri;
- abilitatea de a crea impresia că ei deţin atât cunoştinţele cât şi capacitatea de
a avea realizări marcante;
- tendinţa de a extinde graniţele propriei organizaţii pentru a putea controla
din ce în ce mai multe domenii de interes (Lewis apud Vlăsceanu, 1993).
 Competenţele unui manager eficient
 Tichy şi Ulrich (1984) - vorbesc despre managerii transformaţionali, care
sunt capabili să creeze o viziune asupra misiunii organizaţiei, să comunice
această viziune celorlalţi şi să mobilizeze în această direcţie toate energiile.
Autorii diferenţiază managerii transformaţionali de cei tranzacţionali, care
caută doar soluţii de moment pentru problemele curente.

 Anterior lor, Hollander (1978) descria conducerea tranzacţională, iar mai

târziu Bass (1985) vorbea de liderii transformativi.

 Drucker (1985) - două responsabilităţi specifice:

a) crearea unei entităţi de producţie care să fie mai mult decât suma resurselor
utilizate şi
b) armonizarea în fiecare decizie, acţiune a cerinţelor imediate şi de lungă
durată.
 Realizarea sarcinilor generate de aceste responsabilităţi presupune
existenţa următoarelor competenţe: de a stabili obiective, de a organiza, de
a comunica, de a motiva, de a evalua şi de a asigura dezvoltarea calităţilor
profesionale ale oamenilor.
 Competenţele unui manager eficient
 Rosenbloom D. (1986) –
- credinţa în posibilitatea succesului,
- capacitatea de comunicare, empatia,
- energia şi
- judecata raţională (Rosenbloom apud Vlăsceanu, 1993).

 Mann F. şi Katz R. :
a) calităţi tehnice – abilităţi de a folosi proceduri tehnice sau cunoştinţe
specifice domeniului de specialitate;
b) calităţi umane – abilitatea de a lucra cu oamenii, de a reuşi să-i motiveze
astfel încât aceştia să se implice în realizarea obiectivelor firmei, având ca
premisă cunoaşterea principiilor comportamentului uman;
c) calităţi conceptuale / administrative – abilitatea de a coordona şi integra
toate interesele şi activităţile în cadrul organizaţiei.

Combinarea optimă a celor trei tipuri de deprinderi este dictată de ambianţă:

nivelul ierarhic la care se situează managerul, tipul de organizaţie etc.
(Mann, Katz apud Vlăsceanu, 1993).
 Competenţele unui manager eficient
 M. Roco (1981, 1985) identifică trăsăturile şefului unui colectiv de creaţie
(modelul poate fi extrapolat la managerii din organizaţiile noncomerciale):
- orientat spre valori moral-profesionale,
- asigură o atmosferă de cooperare, un climat de competenţă şi motivaţie
profesională,
- stil democrat de conducere, orientat spre solidaritate şi progres colectiv,
- grad înalt de integrare socio-afectivă în grup, acomodare interpersonală
uşoară.

 Într-un studiu pe tema relaţiei dintre management şi inteligenţa emoţională

autoarea - managerii de succes au (Roco, 2003):
- un nivel ridicat al inteligenţei emoţionale,
- autocontrol în plan emoţional,
- anxietate redusă,
- bine adaptaţi la stres,
- ambiţie moderată,
- mediu empatici
 Competenţele unui manager eficient
 Cârciumaru I. (2001) identifică opt dimensiuni de bază ale profilului
managerului eficient (top-manageri şi middle-manageri):
- capacitatea de relaţionare în raportul şef-subordonat;
- capacitatea de comunicare;
- capacitatea de motivare în muncă;
- capacitatea de a adopta un stil de management participativ;
- capacitatea de a promova noul şi de a învinge rezistenţa la schimbare;
- capacitatea de a fi lider;
- capacitatea de organizare şi promovare a propriei munci;
- capacitatea de previziune şi de orientare pe piaţă.

 se evidenţiază existenţa unor deosebiri între profilurile top-managerului şi

middle-managerului:
- top-managerii au scoruri mai mari privind orientarea pe piaţă, promovarea
noului, organizarea propriei munci şi capacitatea de a fi lider;
- middle-managerii evidenţiază scoruri mai mari în ceea ce priveşte
managementul participativ, capacitatea de relaţionare, comunicare,
motivare.
 Competenţele unui manager eficient
 Tabachiu A. (1997) construieşte profiluri manageriale psihosocio-
profesionale extrem de detaliate, adaptate diverselor funcţiuni ale firmei:
compartiment personal, aprovizionare, desfacere, producţie (programare,
lansare, CTC, mecano-energetic) etc. cu precizarea fiecărui nivel ierarhic.
 Dincolo de toate aceste profiluri sunt oferite trei calităţi esenţiale ale oricărui
manager: o mare putere de muncă, credinţa în ceva (o puternică motivaţie) şi
capacitatea de a-i mobiliza pe alţii.

 Nicolescu O., Verboncu I. (1996) identifică o serie de competenţe necesare

managerilor, indiferent de nivelul ierarhic:
- capacitatea de a decide,
- cunoştinţele manageriale,
- cunoştinţele economice,
- abilitatea de a dirija oamenii şi
- capacitatea de autoperfecţionare continuă.

Se consideră că potenţialul managerial suportă un anume grad de variaţie: pe

măsura înaintării în ierarhie ponderea cunoştinţelor şi aptitudinilor de
management tinde să crească, în timp ce ponderea aptitudinilor şi
deprinderilor de specialitate tinde să scadă.
 Competenţele unui manager eficient
 Pitariu, H.A. (2000) - managerii obţin un profil de
personalitate care depăşeşte valoarea medie a profilului etalon
şi sunt grupaţi în tipul Alpha de comportament cu un nivel de
realizare superior (CPI):
 persoane cu prezenţă socială,
 lipsiţi de complexe,
 ambiţioşi,
 cu calităţi empatice remarcabile,
 eficienţi intelectual,
 cu o bună intuiţie psihologică,
 receptivi la nou,
 cu o bună motivaţie faţă de muncă,
 cu o responsabilitate şi un nivel de socializare mediu,
 autocontrol, toleranţă şi
 optimism.
 Competenţele unui manager eficient
 Pitariu, utilizând o procedură de tip SEAC identifică şapte competenţe manageriale:
 comunicare (Com – empatie, abilităţi de comunicare verbală şi nonverbală etc.);
 comportament etic (Eth – onestitate, altruism, generozitate, disponibilitatea de a
acorda ajutor persoanelor care le înconjoară, de a-şi asuma responsabilitatea în cazul
unor eşecuri etc.);
 managementul sarcinilor (MT – capacitatea de a alege şi defini obiective, gestionarea
eficientă a resurselor, eficienţa în situaţii de criză etc.);
 managementul oamenilor (MP - motivarea oamenilor, capacitatea de a oferi feed-
back-uri pozitive, de a stabili standarde clare pentru o bună performanţă, de a sprijini
atât dezvoltarea echipei cât şi a membrilor ei, de a se manifesta empatic, asertiv, de a
realiza un echilibru între control şi delegarea de autoritate etc. );
 eficienţă interpersonală (Int - mai siguri de ei, mai motivaţi, dau dovadă de
sensibilitate şi tact în relaţiile cu oamenii, rezolvă conflictele în mod eficace, îşi
păstrează calmul în situaţiile critice etc.);
 viziune (Vis – creativitate, capacitatea de a analiza variantele disponibile din diferite
unghiuri; caută noi moduri de a optimiza performanţele lor şi ale echipei; ţin cont în
luarea deciziei de piaţă, de tehnologii dar şi de oameni; pun sub semnul întrebării
normele organizaţiei dar propun subordonaţilor lor şi o viziune referitoare la
integrarea obiectivelor lor în cele ale organizaţiei etc.);
 orientarea spre clienţi (CF – atenţia faţă de clienţi, faţă de calitate).
 Competenţele unui manager eficient - concluzii
 Unii autori diferenţiază, într-o manieră sau alta, două categorii de competenţe,
caracterizate de o relaţie de complementaritate:
a) competenţe manageriale generice, existente indiferent de contextualitatea
managementului;
b) competenţe manageriale specifice, a căror notă particulară este conferită de
detaliile extrem de concrete ale situaţiei în care îşi desfăşoară managerul
activitatea.

 Alţi autori consideră că un management de nivel inferior se deosebeşte

fundamental de managementul liniei de mijloc sau de vârf şi afirmă că fiecare
nivel ierarhic solicită cu stringenţă anumite calităţi.

 În concluzie, în structura competenţelor psihologice şi sociale pot fi identificate

elemente cognitive şi elemente afective, acestea din urmă manifestându-se în plan
intrapersonal, dar şi în plan interpersonal.

 Elementele afective pot fi subsumate conceptului de inteligenţă emoţională.

 Achiziţiile în planul inteligenţei emoţionale sunt susceptibile să faciliteze obţinerea

de performanţe contextuale, în timp ce achiziţiile cognitive vor contribui la
obţinerea unor performanţe tehnice, deşi distincţia este pur teoretică.
 Inteligenţa emoţională şi competenţa emoţională
 Debutul studiilor privind inteligenţa emoţională (IE) este relativ recent, în jurul
anilor ’90, în timp conturându-se trei direcţii de abordare a inteligenţei emoţionale
(Roco, 2001):
a) teoriile lui Mayer J.D. şi Salovey P.;
b) teoria lui Bar-On R.;
c) teoria lui Goleman D.

 Anterior impunerii conceptului de inteligenţă emoţională diverse studii au

investigat dimensiunile IE utilizând concepte adiacente, ce fuseseră deja acceptate:
- inteligenţă socială (E. Thorndike),
- inteligenţele multiple (Gardner, 1983),
- inteligenţa triarhică a lui R. Sternberg,
- inteligenţă intrapersonală şi inteligenţă interpersonală,
- competenţă interpersonală etc.

Toate aceste definiţii accentuau ideea că există o abilitate ce asigură succesul în viaţa
cotidiană, care este distinctă de inteligenţa academică şi care ia forma unei
“sensibilităţi specifice faţă de practică şi faţă de relaţiile interumane” (Roco,
2001).
 Inteligenţa emoţională şi competenţa
emoţională
 Mayer şi Salovey (1990, 1993) evidenţiază corelaţiile dintre
emoţie şi gândire şi afirmă că inteligenţa emoţională implică
trei abilităţi:
a) de a percepe cât mai corect emoţiile şi de a le exprima;
b) de a genera sentimente atunci când ele facilitează gândirea;
c) de a cunoaşte şi înţelege emoţiile, de a le regulariza pentru a
promova dezvoltarea emoţională şi intelectuală.

 Autorii accentuează corelaţiile dintre emoţie şi gândire astfel

că ei revin în 1997 asupra definiţiei iniţiale, considerând că
ea se referea doar la emoţia observabilă şi omitea
sentimentele: sentimentele favorizează interacţiunile optime
dintre emoţionalitate şi raţionalitate şi că IE înseamnă şi
abilitatea de a înţelege emoţiile astfel încât ele să poată
contribui la dezvoltarea intelectuală şi emoţională.
 Inteligenţa emoţională şi competenţa emoţională
 Bar-On (1992) grupează componentele inteligenţei emoţionale
în cinci dimensiuni, pe care apoi le detaliază:
 aspectul intrapersonal (conştientizarea propriilor emoţii,
asertivitatea, autostima, autorealizarea, independenţa);
 aspectul interpersonal (empatia, abilitatea de a stabili relaţii
interpersonale, responsabilitate socială);
 adaptabilitatea (rezolvarea de probleme, testarea realităţii,
flexibilitatea);
 controlul stresului (toleranţa la stres, controlul impulsurilor);
 dispoziţia generală (optimismul şi abilitatea de a se bucura de
propria viaţă).

!!!relaţia dintre gândire şi afectivitate - consideră că funcţionarea

IE implică şi o serie de elemente cognitive, de tipul rezolvării
de probleme (capacitatea de a defini problemele, de a
implementa potenţiale soluţii), flexibilităţii gândirii etc.
 Inteligenţa emoţională şi competenţa emoţională

 Goleman (1995, 1998) - pornind de la definiţiile lui Mayer şi Salovey, introduce

în structura inteligenţei o serie de variabile care sunt trăsături de personalitate
(perseverenţa, capacitatea de a amâna satisfacţiile, optimismul etc.).

 Constructe:
 conştiinţa de sine (a cunoaşte ceea ce simţim la un moment dat şi a utiliza aceste
preferinţe în procesul decizional; a da dovadă de autostimă şi a ne aprecia realist
propriile abilităţi);
 autoreglarea (controlul propriilor stări afective astfel încât acestea mai degrabă
să faciliteze decât să interfereze cu sarcinile - eustres; a–şi reveni fără dificultăţi
de pe urma trăirii unei stări de distres, a înţelege oportunitatea amânării
recompenselor în favoarea atingerii obiectivelor propuse etc.);
 motivaţia (a activa dorinţa de a cuceri, de a se dezvolta, de a persevera în faţa
obstacolelor etc.);
 empatia (a privi lucrurile din perspectiva celorlalţi);
 aptitudinile sociale (capacitatea de a ne controla emoţiile în relaţiile cu ceilalţi,
de a înţelege cu claritate situaţiile şi relaţiile sociale, de a interacţiona calm şi
plăcut, de a utiliza toate aceste capacităţi pentru a convinge, a conduce, a negocia
şi rezolva dispute).
 Inteligenţa emoţională şi competenţa emoţională

 Pitariu (2003):
 dincolo de diferenţele teoretice, toţi aceşti autori sunt de
acord că IE este o variabilă semnificativă în obţinerea
reuşitei sociale şi profesionale, uneori fiind chiar mai
importantă decât inteligenţa academică;

 în ceea ce priveşte relaţia dintre inteligenţa emoţională şi

inteligenţa academică, se afirmă că IE cuprinde abilităţi
distincte dar şi complementare cu inteligenţa academică şi
că numeroase persoane inteligente, dar cu un oarecare
deficit în ceea ce priveşte IE ajung să muncească pentru
persoane cu un IQ mai scăzut ca al lor, dar care dau
dovadă de un nivel mai crescut al IE
 Inteligenţa emoţională şi competenţa emoţională
 formarea inteligenţei emoţionale este rezultatul unui proces de învăţare, bazat pe o serie de
modele emoţionale identificate în familie sau în mediul şcolar. Inteligenţa academică este din
acest punct de vedere mai flexibilă şi mai independentă de contextele concrete în care se
construieşte (Roco, 2001).

 Unii autori afirmă că IE creşte treptat începând cu finalul adolescenţei, ajunge la o valoare
medie şi rămâne relativ constantă până în jurul vârstei de 40 de ani. După această vârstă IE
scade uşor, dar se afirmă că declinul nu este semnificativ (Stein, 2003).

 Alte studii au încercat să evalueze relaţiile dintre inteligenţa emoţională şi o serie de

variabile: vârstă, nivelul de educaţie, stima de sine, creativitatea, rezistenţa la stres, echilibrul
dintre viaţa personală şi muncă, nivelul salarial, motivaţia şi satisfacţia în muncă (Sjoberg,
2003 apud Constantin, 2004):
- persoanele de sex feminin obţin în medie scoruri mai mari decât cele de sex masculin, ceea ce
sugerează un nivel mai crescut al inteligenţei emoţionale în cazul femeilor;
- IE a corelat pozitiv cu nivelul educaţional şi cu vârsta, persoanele tinere şi cu studii superioare
obţinând cele mai mari scoruri;
- scoruri ridicate la IE au fost asociate cu rezistenţa la stres, cu creativitatea şi cu o stimă de sine
ridicate;
- corelaţii pozitive au fost identificate şi în ceea ce priveşte IE şi echilibrul viaţă personală-
muncă, ca şi referitor la inteligenţa emoţională şi nivelul salarial înalt;
- în schimb inteligenţa emoţională nu a corelat cu motivaţia şi satisfacţia la locul de muncă şi nici
cu valorile de tip economic.
 Inteligenţa emoţională şi performanţă în muncă
 abilităţile emoţionale sunt importante pentru adaptarea profesională deoarece ele furnizează o
anumită bună dispoziţie (good mood), care va impulsiona persoana într-un stil moderat,
echilibrat şi o va ajuta să-şi îndeplinească cu succes sarcinile propuse (Goleman, 1995).

 DAR IE în sine nu reprezintă un predictor puternic al performanţei în muncă, ea asigurând

baza competenţelor ulterioare.

 Goleman (1995) face distincţia între inteligenţa emoţională şi competenţele emoţionale,

acestea din urmă fiind bazate pe inteligenţa emoţională şi reprezentând acele abilităţi
personale şi sociale ce conduc la obţinerea de performanţe în muncă (Goleman, 1995).

 Managerul trebuie să fie capabil să genereze, să conducă şi să controleze relaţiile

interpersonale din jurul său. Pentru a putea avea o putere interpersonală mare managerul
trebuie să dea dovadă de autocontrol şi să aibă capacitatea de a trece peste anxietate şi stres.

 În absenţa competenţei sociale, excelenţa intelectuală face ca persoana să devină mai

arogantă, mai insensibilă, deci mai incapabilă să transmită subordonaţilor o viziune şi mai
ales să-i convingă pe aceştia să lupte pentru acea nouă viziune.

 În această interacţiune expresivitatea şi contagiunea emoţională joacă un rol foarte important,

deoarece între manager şi subordonaţi au loc permanente schimburi emoţionale subtile, multe
realizate la niveluri imperceptibile, subliminale, dar cu impact puternic în planul
comportamentului partenerilor.Apare un fel de sincronizare emoţională, ce caracterizează mai
ales liderii cu inteligenţă emoţională (Goleman, 1995).
 Inteligenţa emoţională şi performanţă în muncă
 Capacitatea de a conduce oameni presupune următoarele elemente de
inteligenţă emoţională (Argyle, 1998; Hatch & Gardner, apud Roco,
2001; Roco, 2003):
 organizarea grupului – este o abilitate esenţială a liderului implicat în
iniţierea şi coordonarea eforturilor membrilor grupului; de asemenea,
managerul trebuie să fie capabil să rezolve nevoile grupului;

 negocierea soluţiilor – managerul cu un nivel bun al IE este capabil să

preîntâmpine apariţia conflictului nedorit şi să medieze disputele,
contribuind la menţinerea coeziunii grupului de muncă; a negocia
înseamnă a găsi o soluţie integrativă, fiecare parte făcând concesii astfel
încât principalele obiective ale fiecărei părţi să fie atinse;

 conexiunile personale – se referă la capacitatea de a recunoaşte şi de a

răspunde sentimentelor altor persoane, la capacitatea de a empatiza cu
alţii, de a oferi atenţie;

 analiza socială – vizează capacitatea managerului de a detecta ceea ce se

află în spatele sentimentelor, motivelor şi preocupărilor personale sau ale
altora.
 Inteligenţa emoţională şi performanţă în muncă
 Argyle (1998):
 indiferent de nivelul ierarhic, managerii care au un
coeficient emoţional mai ridicat au mai mult succes
comparativ cu aceia care au doar o bună calificare
tehnică.

 Managerii cu un nivel mai ridicat al IE sunt mai bine

priviţi în organizaţie, sunt mai cooperanţi, mai
puternic motivaţi intrinsec, mai optimişti etc.

 În schimb, managerii lipsiţi de competenţe sociale

generează în rândul angajaţilor nemulţumire,
absenteism şi o mare intensitate a rotaţiei personalului
 Direcţii posibile de optimizare a inteligenţei emoţionale
 În contextul schimbărilor rapide pe care trebuie să le traverseze o organizaţie în
prezent, un nivel ridicat al inteligenţei emoţionale a devenit un factor important
al succesului, uneori chiar mai important decât competenţa tehnică profesională.

 De aceea, pentru ca o organizaţie să obţină succes, este nevoie să se acorde

atenţie abilităţilor emoţionale ale membrilor săi, mergând până la asigurarea unei
compatibilităţi emoţional-afective.

 În realizarea managementului inteligenţei emoţionale se au în vedere următoarele

elemente (Goleman, 1995), ce pot fi considerate drept direcţii de optimizare:
 dezvoltarea abilităţii persoanei de a folosi emoţiile ca sursă de energie
productivă;
 dezvoltarea abilităţii de a nu escalada conflictele şi de a le folosi ca sursă de
feed-back;
 considerarea sentimentelor membrilor organizaţiei ca variabile importante ale
succesului;
 cunoaşterea şi înlăturarea dificultăţilor emoţionale şi de relaţionare ale experţilor;
 crearea unui mediu organizaţional în care angajaţii să se simtă în siguranţă,
speciali, necesari, să fie motivaţi şi productivi.

 Se observă trecerea de la nivel individual, la nivel interpersonal, grupal şi

organizaţional.
 Inteligenţa emoţională a grupurilor
 Premise:
 cea mai mare parte a muncii dintr-o organizaţie se realizează la nivelul grupurilor de muncă;
 inteligenţa emoţională nu este doar o competenţă individuală ci şi a grupului (Urch Druskat,
Wolff, 2001).

 Performanţa unui grup este condiţionată de satisfacerea a trei condiţii:

- încrederea mutuală între membrii grupului,
- un anumit sens al identităţii grupului (sentimentul că ei aparţin unui grup special, unic) şi
- un anumit sens al eficienţei grupului (convingerea că echipa poate obţine performanţe şi că
membrii grupului sunt mult mai productivi lucrând împreună decât lucrând în mod
independent).

 Pentru ca un grup de muncă (echipă) să fie eficace el are nevoie să creeze norme ale inteligenţei
emoţionale, traduse în atitudini şi comportamente specifice (care permit conştientizarea şi
autoreglarea emoţiilor), care sprijină acţiunile de construire a încrederii, identităţii şi eficienţei
grupului.

 O echipă alcătuită din persoane cu un înalt nivel al inteligenţei emoţionale nu se transformă

automat într-un grup cu inteligenţă emoţională înaltă. Cu alte cuvinte, simpla sumare a
abilităţilor emoţionale/competenţelor emoţionale ale membrilor nu transformă grupul într-o
echipă cu un nivel înalt al inteligenţei emoţionale şi aceasta deoarece în grup interacţiunile se
pot plasa la mai multe niveluri.
 Inteligenţa emoţională a grupurilor
 Grupul – implică trei niveluri, trebuie să fie atent:
- la emoţiile membrilor săi,
- la emoţiile grupului ca întreg şi
- la emoţiile altor grupuri sau indivizi din afară.

 Autorii descriu modalitatea prin care pot fi

construite norme de grup, ce ulterior generează
pattern-uri comportamentale, la toate cele trei
niveluri menţionate, diferenţiind două categorii de
norme:
1) norme ce facilitează conştientizarea emoţiilor şi
2) norme ce facilitează autoreglarea emoţională (Urch
Druskat, Wolff, 2001).
 Normele ce facilitează conştientizarea emoţiilor
la nivel individual -
• trebuie ca membrilor grupului să li se ofere posibilitatea de a se
cunoaşte unii pe ceilalţi, departe de contextul sarcinii de muncă;
• la debutul fiecărei întâlniri managerul trebuie să solicite informaţii
referitoare la starea fiecărui membru al grupului, adoptând o atitudine
de tipul „ce mai faceţi ?”;
• este mai productivă acceptarea faptului că un comportament indezirabil
apărut are o anumită cauză; în consecinţă înainte de a penaliza
comportamentul nedorit se recomandă identificarea cauzei, prin
adoptarea unei atitudini de ascultare activă şi evitarea atitudinilor
interpretative sau de judecată morală;
• membrii grupului trebuie să înveţe să-şi dezvăluie gândurile şi
sentimentele în faţa colegilor, ca expresie a unei atitudini de respect
faţă de aceştia;
• în cazul luării unei decizii trebuie oferită posibilitatea ca fiecare
membru al grupului să-şi exprime opinia, chiar şi atunci când aceştia au
tendinţa de a fi mai degrabă tăcuţi;
• în luarea unei decizii trebuie acordată atenţie rapidităţii cu care decizia
este luată; se afirmă că în cazul deciziilor la care se ajunge într-un timp
prea scurt managerul trebuie să-şi pună întrebări referitoare la motivul
care i-a determinat pe membrii grupului să fie atât de coezivi; un
element util ar fi atribuirea rolului de „avocatul diavolului” unui
membru al grupului.
 Normele ce facilitează conştientizarea emoţiilor

 b) la nivelul grupului -
• se recomandă evaluarea periodică a eficienţei grupului, intervalul
de timp fiind special alocat, fapt comunicat grupului;
• sarcinile propuse trebuie să fie clare, bine definite, iar efortul
depus în realizarea lor trebuie să fie cuantificabil şi evaluat
periodic;
• climatul de la nivelul grupului de muncă trebuie diagnosticat
(satisfacţia în muncă, structura motivaţională, relaţiile de
comunicare, dispoziţia grupului, atmosfera generală etc.), iar
rezultatele trebuie discutate la nivelul grupului;
• managerul trebuie să comunice grupului viziunea sa referitoare la
sarcinile de muncă, dar mai ales referitoare la funcţionarea
grupului (elementele de încredere mutuală şi un anumit sens al
identităţii şi eficienţei grupului);
• membrii grupului trebuie instruiţi în a declanşa procese de
autoevaluare şi insight; trebuie să li se permită membrilor punerea
de întrebări de tipul – „ceea ce facem noi acum este o pierdere de
timp?”, cu adoptarea unor măsuri corective atunci când este cazul;
• managerul trebuie să se centreze pe obţinerea de feedback-uri, din
care să rezulte starea fiecărui membru al grupului (percepţia
referitoare la sine, la alţii şi la grup);
 Normele ce facilitează conştientizarea emoţiilor

 c) la nivel organizaţional –
• identificarea preocupărilor şi nevoilor celorlalte
persoane din organizaţie;
• identificarea persoanelor care ar putea influenţa
abilitatea grupului de muncă de a-şi atinge
obiectivele;
• analiza culturii organizaţionale şi discutarea ei în
interiorul grupului de muncă;
• evaluarea în grup a gradului de congruenţă dintre
obiectivele şi acţiunile grupului şi elementele de
bază ale culturii organizaţionale.
 Normele ce facilitează autoreglarea emoţională

 la nivel individual –
• vizează oferirea de reguli referitoare la confruntările din interiorul grupului şi
respectarea regulilor;
• managerul trebuie să fie capabil să descrie comportamentele inacceptabile în
grup, să nominalizeze toate persoanele care adoptă astfel de comportamente şi
să creeze premisele sancţionării acestor comportamente inacceptabile chiar de
către membrii grupului, fără a mai fi necesară o intervenţie pe linie ierarhică;
• se afirmă că adeseori excluderea persoanelor ce adoptă comportamente
indezirabile este rezultatul unei atitudini spontane, ce emerge din atitudinile
membrilor grupului, fiind o poziţie colectivă;
• sancţionarea colectivă a unui comportament indezirabil trebuie întărită de către
manager şi trebuie preferată unei sume de atitudini individuale;
• membrii grupului trebuie sprijiniţi prin oferirea de suport emoţional şi prin
oferirea de ajutor (pe bază de voluntariat), atunci când aceştia declară că sunt în
dificultate;
• contribuţiile membrilor grupului în direcţia ajutorării celorlalţi membri trebuie
recunoscute şi valorizate;
• membrii grupului de muncă trebuie să fie apăraţi de atacurile din afara grupului;
• trebuie respectate diferenţele individuale şi perspectivele diferite pe care le pot
aborda persoanele în interiorul grupului de muncă;
 Normele ce facilitează autoreglarea emoţională
 b) la nivelul grupului -
• vizează crearea unor resurse pentru a utiliza constructiv emoţiile, ca surse de dezvoltare
intelectuală şi emoţională;
• acordarea unui timp suficient pentru a discuta subiecte dificile, cu manifestarea
disponibilităţii de a aborda şi stările emoţionale ce acompaniază aceste subiecte dificile;
• identificarea unor modalităţi creative şi rapide de a cunoaşte şi exprima emoţiile în grup;
pro punerea unor modalităţi hazlii de a elibera stresul şi tensiunea din grup;
• exprimarea acceptării emoţiilor membrilor grupului;
• crearea unui mediu stimulativ, ce valorizează afirmarea de sine; insuflarea ideii că echipa
poate face faţă unei competiţii, că poate trece peste obstacole, că se poate descurca;
• concentrarea pe elementele care pot fi cu adevărat controlate;
• reamintirea importanţei obiectivelor grupului, accentuând beneficiile aduse de atingerea
obiectivelor;
• raportarea la momente din istoria grupului când acesta s-a dovedit eficient (în cazul unor
probleme diferite sau similare);
• construirea şi valorizarea unor atitudini rezolutive şi nu de identificare şi culpabilizare a
vinovaţilor;
• structurarea unei atitudini proactive în rezolvarea problemelor; dezvoltarea capacităţii de a
anticipa o problemă; valorizarea comportamentelor de înţelegere şi rezolvare a problemei,
chiar şi atunci când ceilalţi membri ai grupului nu sesizează încă riscul potenţial;
• evitarea diluării responsabilităţii personale în responsabilitatea grupului;
 Normele ce facilitează autoreglarea emoţională

c)la nivel organizaţional -

• vizează construirea unor relaţii externe grupului; se
obţine prin crearea oportunităţilor de a comunica şi
interacţiona în reţeaua organizaţională;
• manifestarea disponibilităţii de a afla despre nevoile
altor grupuri şi de a le oferi sprijin;
• invitarea unor persoane străine de a asista la întâlnirile
grupului, mai ales dacă experienţa şi cunoştinţele lor
pot fi relevante pentru ceea ce grupul intenţionează să
facă.
 Concluzii:
 Ideea centrală este de a aduce emoţiile la suprafaţă, într-o manieră
provocativă şi deliberată, şi de a înţelege modul în care aceste emoţii pot să
afecteze munca echipei.

 Competenţa emoţională semnifică deci explorarea, experimentarea şi

utilizarea creativă şi constructivă a emoţiilor în situaţia de muncă. Este
rezultatul construirii şi funcţionării unor norme ale inteligenţei emoţionale
la nivel grupului şi în afara acestuia.

 V. Urch Druskat şi S. Wolff (2001) au identificat cinci posibile surse de

generare a acestor norme:
– instituirea lor de către o echipă formală de manageri;
– construirea lor de către un grup informal de lideri;
– introducerea normelor de către persoane curajoase, cu vocaţii inovatoare;
– construirea normelor ca rezultat al unui efort de antrenare;
– generarea normelor de către cultura organizaţională extinsă, care recunoaşte şi
valorizează emoţiile angajaţilor.

 Se conturează astfel un tip de management mai special şi anume

managementul inteligenţei emoţionale dintr-o organizaţie.