Tema 4.

Managementul inovațional:
realizarea procesului inovaţional la
întreprindere
1.Definirea procesului inovaţional
2.Etapele procesului inovațional al unei firme
3.Semnificația procesului inovațional pentru
întreprindere (într-o abordare evolutivă)
4.Eficientizarea procesului inovațional al întreprinderii
 1.Definirea procesului inovaţional
- Procesul de inovare este o strategie structurală care
asigură faptul că echipa de inovare idealizează o
inovație și rulează cu ea până când este implementată
cu succes. Cu toate acestea, modul în care înțelegem
procesul de inovare influențează foarte mult modul în
care îl stabiliți.
- Procesul de inovare este un sistem complex de
activități succesive, pornind de la generarea unei noi
idei de afaceri, inclusiv pe baza cercetării științifice,
care este urmată de crearea de noi produse, tehnologii
sau servicii care au un succes comercial pe piață.
 2. Etapele procesului inovațional al unei
firme
1. Generarea și mobilizarea ideilor
2. Advocacy si screening
3. Experimentare
4. Comercializare
5. Difuzare și implementare
 1. Generarea și mobilizarea ideilor
Ideile noi sunt create în timpul generării ideilor. Mobilizarea are loc atunci
când ideea este mutată într-o altă locație fizică sau logică, cum ar fi o firmă
externă sau un alt departament. Acesta este primul pas într-un proces de
inovare. Acesta este locul în care se decide asupra conceptului de dezvoltat
și se identifică motive pentru a îmbunătățiți ideea. Este important pentru să
fie implicați angajații și clienții. Implicarea multor persoane cu cunoștințe va
permite să înțelegerea mai bună a piaței. Inspirația pentru o idee nouă poate
proveni dintr-o îmbunătățire a unei idei existente sau ceva de la zero.

De ex., Apple a așteptat trei ani după introducerea playerelor MP3 pentru a crea iPod-ul, care era atractiv,
intuitiv, și oferea capacitate de până la 1.000 de melodii. Dimpotrivă, invenția benzii Scotch a fost o idee nouă.
Richard Drew, care a aderat la 3M, a văzut nevoia unui tip de bandă care să nu distrugă vopseaua mașinilor și
să depășească obstacolele pentru a-și completa invenția.Ca urmare a eticii muncii lui Drew, 3M oferă
angajaților timp (15% din ziua lor de muncă) pentru a explora idei în afara sarcinilor lor de lucru. Alte
organizații au urmat acest model, iar organizațiile solide, în general, oferă angajaților timpul și resursele
necesare pentru a inova.

Managerii trebuie să sublinieze inovația în măsura corectă - „necesitatea excesivă va

determina unii angajați să plece pentru locuri de muncă mai stabile”, în timp ce
„dacă nu o subliniem suficient va scădea urgența și generarea de idei la nivel
general”.
 2. Advocacy și screening
Nu toate ideile merită implementate. Evaluarea și screeningul ajută la
evaluarea unei idei și la măsurarea beneficiilor și problemelor sale
potențiale. De acolo, se poate lua o decizie cu privire la viitorul unei idei.
Unul dintre cele mai mari avantaje pentru procesele comune de advocacy
și screening este rafinamentul. Dacă ideea are potențial, discuțiile și
argumentele ajută la îmbunătățirea acesteia. Această etapă pregătește o
idee pentru managementul superior, care poate necesita o abordare
diferită. Deoarece generatorii de idei nu au întotdeauna abilitățile de a
pleda pentru ideile lor, managerii care lucrează cu generatorul de idei pot
facilita, încuraja și susține persoana respectivă.
Companiile care doresc să construiască o cultură robustă pot stabili
câteva bune practici pentru acest pas. În primul rând, angajații ar trebui să
aibă o mulțime de căi pentru a primi advocacy și feedback. În al doilea
rând, organizațiile trebuie să înțeleagă dificultățile implicate în evaluarea
ideilor cu adevărat inovatoare. În al treilea rând, organizațiile trebuie să
construiască protocoale transparente de evaluare și screening.
 3. Experimentare
Etapa de experimentare testează o idee, cum ar fi cu un prototip sau un test
pilot. „Experimentarea nu testează meritele obiective ale unei idei, ci
adecvarea pentru o anumită organizație la un moment dat.” Unele idei „ar
putea fi înaintea timpului lor sau dincolo de capacitatea actuală a companiei ...
[ele] pot fi puse deoparte într-o bancă de idei sau într-o bibliotecă de idei
pentru dezvoltare ulterioară”. Experimentarea poate rămâne continuă sau
poate fi contunuă, deoarece examinatorii reevaluează o idee. Uneori,
experimentarea duce la idei noi datorită informațiilor colectate cu privire la
rezultate și fezabilitatea generală a ideii originale. Timpul este crucial în acest
proces; indivizilor trebuie să li se acorde un timp adecvat pentru a derula
experimentele. Pe măsură ce apar rafinamente și evaluări, trebuie să li se
acorde suficient timp pentru a reflecta asupra experimentelor.
Multe companii experimentează cu produse și servicii noi, cum ar fi
magazinele alimentare.
Exemplu: O inovație a venit în 2007, când Amazon și-a testat serviciul de livrare de produse
alimentare în anumite suburbii din Seattle. După acest experiment de succes, Amazon Fresh s-a
extins în Los Angeles, San Diego și New York City; New Jersey se deschide într-o fereastră nouă,
iar Regatul Unit se deschide într-o fereastră nouă sunt cele mai recente locații vizate de Amazon.
 4. Comercializare
Comercializarea își propune să creeze valoare de piață pentru o idee,
concentrându-se pe impactul potențial al acesteia. Acest pas face ca
ideea să fie atrăgătoare pentru public, cum ar fi împachetarea unei
idei cu alte idei, clarificarea modului și momentului în care ideea poate
fi utilizată și utilizarea datelor sau prototipurilor din experimente
pentru a demonstra beneficiile.
O parte importantă a comercializării este stabilirea specificațiilor
oricărei idei date. „Promisiunile și potențialele etapelor anterioare ale
inovației trebuie eliminate, astfel încât beneficiile reale ale noii inovații
să poată fi percepute și comunicate.” Odată ce o idee este rafinată,
aceasta poate viza în mod adecvat și satisface nevoile publicului.
Comercializarea este etapa procesului de inovare atunci când accentul
se mută de la dezvoltare la convingere. După ce ideea este clarificată și
se creează un plan de afaceri, acesta va fi gata pentru difuzare și
implementare.
 5. Difuzare și implementare
„Difuzarea și implementarea sunt cele două fețe ale aceleiași monede”
Difuzarea este acceptarea la nivel de companie a unei idei inovatoare, iar
implementarea stabilește tot ce este necesar pentru a dezvolta, utiliza sau
produce inovația.
Difuzarea are loc la toate nivelurile unei organizații. Acest proces este
adesea ajutat de brokeri de cunoștințe, care sunt eficienți în prezentarea unei
inovații, folosindu-și conștientizarea „conținutului și aplicației specifice în care
poate fi inserată o idee, un produs sau un serviciu”. Drept urmare, brokerii de
cunoștințe pot ajuta la implementarea rapidă.
Utilizarea sau aplicarea inovației ar trebui demonstrată până la sfârșitul
acestei etape, împreună cu acceptarea inovației. Pentru ca inovația să aibă
succes, va avea nevoie de resursele adecvate, un plan de marketing pentru
clienți și o cultură deschisă, cu o susținere puternică. De asemenea,
importantă pentru difuzare și implementare este oportunitatea pentru idei
viitoare; această etapă finală permite organizației să determine următorul set
de nevoi pentru clienți. Primirea de feedback, pe lângă indicatorii pentru
indicatorii de succes și alte criterii de referință, permite organizației să
stimuleze din nou procesul de inovare.
Condiții obligatorii pentru asigurarea unei bune
inovări la nivelul unei întreprinderi:
- susținerea și încurajarea activității de inovare de către conducerea
întreprinderii;
- asigurarea unei bune circulații a informațiilor dinspre mediul extern
către întreprindere dar și în interiorul acesteia, la nivelul
angajaților;
- identificarea perioadă a nevoilor pieței și modificările de structură
ale acesteia;
- menținerea unei legături permanente și strânse cu mediul științific;
- încurajarea formării ideilor de către diferiți angajați și analiza
acestora;
- acordarea unei atenții sporite în formarea echipelor care au ca scop
implementarea ideilor formulate în etapa de conceptualizare.
 Principalii factori care contribuie
la asigurarea succesului unei inovații:
a.Deschiderea spre mediului înconjurător firmei – o analiză corectă și
completă a mediului intern și mediului extern specific firmei oferă informații
prețioase cu privire la poziția acesteia pe piață și capacitatea de
implementare a proiectului de inovare;
b.Resursele umane – considerate principala categorie de resurse dat fiind
faptul că pot contribui semnificativ la crearea și menținerea unui avantaj
competitiv specific firmei;
c.Resursele tehnologice
d.Resursele financiare
e.Organizarea întreprinderii
f. Strategia adoptată – este esențială și foarte adesea ignorată de IMM-uri;
g.Conducerea întreprinderii – prin imaginea pe care o are asupra importanței
inovării, prin modul în care reușește sa asigure interacțiunea cu mediul
extern și de a mobiliza eficient totalitatea resurselor de care dispune.
Procesul inovaţional la întreprindere este condiţionat de o serie de
elemente ce depind într-o mare măsură de conducerea firmei. Se
diferenţiază două elemente esenţiale de care depinde eficienţa procesului
inovaţional:
1. Componentele de bază ale sistemului managerial ce reprezintă condiţii-
cadru, pentru dezvoltarea capacităţii inovaţionale a personalului firmei,
şi anume: formarea şi perfecţionarea personalului; structura
organizatorică; sistemul informaţional; sistemul decizional; sistemul de
motivaţii; stilul managerial.
2. Factorii care influenţează nemijlocit formarea şi dezvoltarea
potenţialului inovaţional:
- capacitatea inovatoare a persoanelor şi a colectivelor din cadrul firmei;
- sensibilitatea faţă de perturbări în cooperarea echipelor;
- pregătirea în domeniul metodelor manageriale;
- pregătirea în domeniul aptitudinilor creatoare şi a metodelor de gândire.
 Indicatori ai inovării
Numărul total al invenţiilor existente
Numărul total al invenţiilor aplicate
Cheltuieli pentru invenţii
Volumul total al economiilor post calculate pentru invenţii
Volumul total al încasărilor valutare realizate din valorificarea
invenţiilor
Numărul total al inovaţiilor existente
Numărul total al inovaţiilor aplicate
Cheltuieli pentru inovaţii
Volumul recompenselor pentru inovatori
Volumul total al economiilor post calculate pentru inovaţii
 Reguli de amplificare a inovării
Menţinerea unui permanent contact între manageri şi executanţi, în deosebi
între cei aflaţi în raporturi de subordonare ierarhică nemijlocită
Recunoaşterea şi încurajarea persoanelor care posedă o apreciabilă
capacitate creatoare
Instaurarea unei atmosfere ambiante, permisive la nou, flexibile în cadrul
firmei
Protejarea şi menţinerea încrederii în sine a creatorilor
Crearea posibilităţilor creatorilor de a munci independent
Toleranţa faţă de eşecurile creatorilor
Abţinerea de a pretinde componenţilor firmei un spirit creator total
Evaluarea rapidă a ideilor noi de către manageri
Trecerea cu vederea de către manageri şi colegi a unor ciudăţenii ale
persoanelor creative
Motivarea morală şi materială a creatorilor corespunzător performanţelor
generate sau facilitate prin aplicarea inovaţiilor
 Obiective ale inovării procesului în
cadrul întreprinderii:
• creşterea volumului şi a vitezei de producţie;
• îmbunătăţirea capacităţilor de producţie;
• folosirea tehnologiilor noi;
• reducerea timpului de lansare pe piaţă;
• creşterea calităţii.
Metode şi tehnici de management – modalităţi
de implementare a inovaţiei în cadrul firmei
MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE. Aplicarea acestei metode presupune
parcurgerea următoarelor etape:
Etapa I, de definire a proiectului, în care se formulează obiectivul şi conţinutul
lucrării, se evidenţiază activităţile ce urmează să se realizeze pe parcursul
proiectului şi se conturează problemele privitoare la organizare, răspunderi, timp
costuri şi efective.
Etapa II, de organizare managerială, în care se numeşte conducătorul de proiect,
se stabileşte forma de structură organizatorică în care se va realiza proiectul.
Etapa III, de realizare a proiectului şi de menţinere a echilibrului în interior (care
cuprinde următoarele faze: planificarea, alocarea resurselor, încercări,
experimentări, execuţii, urmărirea şi controlul fiecărei subactivităţi).
Etapa IV, de lichidare a proiectului şi de dizolvare a echipei, în care se
întocmeşte documentaţia privitoare la rezultatele şi darea de seamă contabilă, se
compară cheltuielile, termenele şi se întocmesc fişele de apreciere a personalului
care a participat la proiect.
MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE. Această
metodă se bazează pe determinarea riguroasă a
obiectivelor până la nivelul executanţilor, care
participă nemijlocit la stabilirea lor. Metoda mai
are în vedere corelarea strânsă a recompenselor
şi a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor
stabilite. De asemenea, metoda se bazează pe
individualizarea bugetelor de cheltuieli pe
principalele subdiviziuni organizatorice şi, în
special pe centrele de producţie.
MANAGEMENTUL PE PRODUS. Necesitatea şi utilizarea
acestei metode este impusă de scurtarea duratei de
viaţă a produselor, generată de unii factori:
descoperirile, invenţiile, etc. Metoda se caracterizează,
în principal, prin aceea că managerul de produs asigură
organizarea, coordonarea şi gestiunea globală a tuturor
activităţilor privind produsul din momentul conceperii
lui până la scoaterea din fabricaţie. Folosirea
managementului prin produs presupune crearea în
cadrul structurii organizatorice a funcţiei de manager de
produs sau grup de produse, care au ponderea cea mai
mare în valoarea producţiei marfă şi a profitului.
MANAGEMENTUL PRIN REZULTATE. Această metodă
reprezintă o modalitate de a asigura desfăşurarea şi
evaluarea activităţii unui centru de profit, potrivit
realizării obiectivelor pe termen lung sau scurt şi
concordanţei acestora cu obiectivele generale ale
firmei. Această metodă permite managerului centrului
de profit să-şi concentreze eforturile asupra
problemelor care reclamă în special atenţia sa.
Managerul este cel care fixează obiectivele şi tot el este
cel care, comparând rezultatele obţinute, se poate
alerta când se produc abateri şi interveni cu măsuri
corective de redresare.
MANAGEMENTUL PRIN BUGETE. Această metodă managerială
reprezintă un sistem de management ce asigură realizarea
procesului managerial, precum şi evaluarea activităţilor firmei şi
ale principalelor sale componente procesuale şi structurale cu
ajutorul bugetelor. În esenţă, bugetul reprezintă instrumentul
cu ajutorul căruia managerul fundamentează şi înfăptuieşte
deciziile, îşi asumă răspunderi pentru utilizarea eficientă a
resurselor, controlează nivelul veniturilor, cheltuielilor şi
profitului, precum şi evaluează inovaţiile. Managementul prin
bugete foloseşte etalonul bănesc pentru exprimarea reală a
muncii, defalcă costurile şi localizează cheltuielile. Prin toate
acestea el relevă finalitatea economică a întreprinderii,
mobilizând eforturile în vederea sporirii eficienţei economice, a
stimulării procesului inovaţional în cadrul firmei.
MANAGEMENTUL PE BAZĂ DE SISTEM. Această metodă
reprezintă felul în care se desfăşoară procesul managerial
pentru a pune în acţiune factorii umani, capabili să creeze şi
inoveze, de care dispune întreprinderea în vederea obţinerii
de rezultate. Managementul pe bază de sistem presupune
integrarea factorului uman în cadrul unui sistem,
simplificarea procesului managerial şi clara structurare a
acestuia, precum şi reglarea, analiza, ingineria şi
managementul sistemelor, în vederea înviorării procesului
inovaţional în cadrul firmei. În special dorim să evidenţiem
oportunitatea utilizării managementului participativ în
cadrul firmei, ca o condiţie esenţială pentru stimularea
spiritului creativităţii şi a implementării inovaţiilor.
MANAGEMENTUL PARTICIPATIV constă în organizarea metodică a activităţii fiecărui
salariat pe baza unei puternice motivări determinată, preponderent, de identificarea
necesităţilor de dezvoltare a fiecărui component cu obiectivele pe 62 care managerul i
le propune. Scopul managementului participativ constă în stimularea iniţiativei,
creativităţii şi aptitudinilor salariaţilor pentru schimbare şi progres în folosul
întreprinderii şi al lor personal. Metoda respectivă se realizează de către manager care
repartizează colaboratorilor săi obiective de atins şi nu sarcini de executat, oferindu-le
posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le consideră necesare.
Li se lasă colaboratorilor posibilitatea de a-şi manifesta iniţiativa şi creativitatea, iar ca
procedeu organizatoric principal de realizare se utilizează delegarea deciziilor. Pentru a
asigura eficienţa metodei este necesar ca obiectivele să fie raportate la salariaţi şi
grupuri de salariaţi bine definiţi, încorporaţi într-o structură coerentă şi care să dispună
de mijloace definite. În acest scop se va apela la documente organizatorice adecvate:
organigramă, descrieri de funcţii şi regulamente de organizare şi funcţionare.
Managementul participativ implică promovarea pe scară largă a procedurilor
participative, al căror rol constă în organizarea comunicărilor complexe a interacţiunilor
şi ajustărilor dintre salariaţi. Aceste proceduri vizează fixarea obiectivelor şi bugetelor
anuale şi realizarea lor, evaluarea performanţelor individuale şi luarea deciziilor,
selectarea, angajarea şi integrarea cadrelor, studii şi decizii privind modificările
structurale, toate având drept scop instituţionalizarea în cadrul firmei a spiritului
inovativ.
REENGINEERING-UL reprezintă reconsiderarea fundamentală şi radicală a
proceselor dintr-o firmă pentru a obţine şi a asigura creşterea
performanţelor sale într-un mediu în continuă schimbare. Reengineering-ul
vizează reorganizarea întreprinderii în funcţie exclusiv de procesele sale,
prin reducerea consumurilor ineficiente şi a pierderilor, folosirea mai
eficientă a resurselor disponibile, în scopul satisfacerii nevoilor clienţilor
organizaţiei.
Direcţiile prioritare ale reengineering-ului organizaţiilor contemporane sunt
determinate de informatizarea şi tehnologizarea activităţii lor, bazându-se
pe conceptul instituţionalizării schimbărilor organizaţionale, a promovării
inovaţiilor.
Necesitatea reengineering-ului pentru o firmă este determinată de
următorii factori:
- necesitatea dezvoltării competitivităţii organizaţiei într-un mediu de
concurenţă acerbă;
- amplificarea exigenţilor clienţilor;
- eficientizarea activităţii în scopul creşterii profitabilităţii organizaţiei;
- creşterea calificării şi competenţei personalului întreprinderii etc