CURS DE PERFECTIONARE

MANAGER DE PROIECT
Obiectivele cursului
 Familiarizarea cu principiile de bază ale
Managementului de Proiect

 Prezentarea grupurilor de procese

 Prezentarea ariilor de expertiză

 Să reușim să administrăm corect un proiect

 Obținerea certificării CNFPA

Agenda zilei:

Ce este un proiect

Grupurile de procese

Roluri și responsabilități în proiect

Definitia proiectului
 “A project is a temporary endeavor undertaken to create a
unique product or service” - PM Book definition

 Proiectele reprezintă elemente-cheie în realizarea strategiilor

companiilor

 Proiectele pot implica:

 o singură persoană - câteva mii
 un singur departament – mai multe departamente – mai mulți
parteneri

 Exemple de proiecte: dezvoltarea unui nou produs / efectuarea

unei schimbări într-o organizație / dezvoltarea unui proiect de
real estate
Definiția proiectului

 Este o organizație temporară cu un început și un

sfârșit bine determinate
 Poate fi interpretat ca un sistem social
 Are ca scop realizarea unui produs sau serviciu
relativ unic
 Există constrângeri în ceea ce privește bugetul
alocat, specificațiile privind funcționalitatea și
calitatea
 Este caracterizat de o complexitate medie sau mare
Factori care asigură succesul unui proiect

1. Definirea proiectului

2. Suport al top-management-ului

3. Planul proiectului – acţiuni, resurse, grafic

4. Stakeholders – i/o – implicare activă/interese/influenţă

5. Implicarea în proiect a actorilor

6. Monitorizare și feed-back

7. Management-ul crizelor
Management de proiect – conţinutul proiectului

SCOP

RESURSE PRE- , POST- PROIECT

RISC
STRATEGIA ORGANIZAȚIEI

CALITATE

VENITURI GENERATE ALTE PROIECTE

BUGET TIMP
Ciclul de viață al proiectului
 Pentru fiecare trebuie definit un input (suma de
input-uri) și un output (livrabil sau livrabile) –
livrabilul se definește ca fiind un produs tangibil,
verificabil care rezultă în urma realizării unui pachet
(pachete) de activități

 La sfârșitul fiecărei faze este recomandabil a se

verifica performanța proiectului pentru a hotărî dacă
livrabilul acelei faze este conform cu ceea ce am
stabilit inițial (caz în care se poate merge mai
departe în faza următoare) sau dacă au apărut erori
sau abateri de la planificare
Resurse implicate în fazele proiectului

Cost and I n t e r m e d ia te P h a s e s
S ta ffin g (o n e o r m o re )
Level
I n it ia l F in a l
P hase P hase

S ta rt F in is h
T im e
Importanța analizei ciclului de viață a proiectului

 Ce se întâmplă înainte ?

 Ce se întâmplă în timpul?

 Ce fel de resurse și expertiză am nevoie în fiecare fază?

 Ce se întâmplă în paralel?

 Ce se întâmplă după?

 Cine va folosi ceea ce am realizat ? Știe să folosească?

 Cine este afectat pozitiv sau negativ de ce se întâmplă?

Exemplu
 Elaborarea studiului de prefezabilitate
 Elaborarea studiului de fezabilitate
 Elaborarea proiectului tehnic și a detaliilor de
execuție inclusiv obținerea avizelor și a
autorizației de construcție (uneori obținerea
avizelor și autorizațiilor necesare construcției
poate fi fază separată)
 Execuția obiectivului de investiție
 Punerea în funcțiune a obiectivului de investiție
Proiect – grupurile de procese

INIȚIERE
PLANIFICARE

EXECUȚIE

CONTROL

ÎNCHEIERE
Grupuri de procese și relația dintre
ele
 GOVERNMENT CLIENT

Top M

Other PM PMTM 1 FM

PMTM 2
PMTM 4 PM
TM
PM

Admn M
Op M PMTM 3

OTHER ORG SUPPLIER

Ce este o organizație
 Organizațiile pot fi definite ca și grupuri de oameni care își
coordonează activitățile pentru a duce la îndeplinire un obiectiv
(obiective comune ale grupului)

 Funcția de coordonare necesită comunicare și o înțelegere foarte

clară a sarcinilor fiecărui membru al organizației.

 Structura organizațiilor este dependentă de gradul de tehnologie,

complexitatea obiectivelor, disponibilitatea resurselor, produsele
sau serviciile care trebuiesc produse sau oferite, competiție și
modul decizională.
Factori importanți în organizații
 autoritatea – puterea de decizie cu care
anumiți membri sunt investiți (prin poziția pe
care o ocupă, temporar sau nu), astfel încât
ei pot lua decizia finală

 responsabilitatea – obligația transferată

membrilor organizației prin care aceștia
trebuie să-și îndeplinească eficient și
eficace sarcinile primite în rolurile
respective.
Influențe organizaționale:
 Sistem organizațional

 Cultura organizațională

 Structura organizațională – autoritate/implicare PM

 Departamentală – grupați pe specialități (P, Mkt, HR, Ec, Eng)

 Orientată pe proiecte

 Matrice organizațională
Eu ce am de făcut?
 CEO

Functional Manager Functional Manager Functional Manager Functional Manager

PM
Caracteristicile organizației de tip
funcțional
 PM se subordonează unui Manager Funcțional

 Resursele sunt distribuite peste tot în organizație, și membrii echipei se

subordonează dublu atât PM cât și unui manager funcțional

 Membrii echipei de proiect sunt evaluați și de managerii funcționali

 Membrii echipei de proiect au duble sarcini: atât sarcini primite de la

managerul de proiect cât și sarcini primite de la managerul funcțional

 Membrii echipei sunt remunerați de către managerul lor funcțional, chiar

dacă parte din timpul lor de muncă se desfășoară în cadrul unui proiect
 CEO

Project Manager 1 Project Manager 2 Project Manger 3 Project manger 4

Caracteristicile organizației orientată pe
proiecte
 Managerul de proiect are autoritate formală asupra membrilor de
proiect

 Membrii echipei sunt dedicați proiectului

 Membrii echipei sunt remunerați de către managerul de proiect

 Membrii echipei nu raportează nici unui alt manager, doar managerului

de proiect

 Procesul de luare a deciziei este mai scurt datorită existenței

comunicării directe între membrii echipei și managerul de proiect

 Putem întâlni o risipă a resurselor ( în sensul în care membrii echipei nu

sunt folosiți întotdeauna în mod continuu)
 CEO

Program manager Functional Manager Functional manager Functional manager

Project manager A

Project Manager B

Project Manager C
Caracteristicile organizației de tip
matrice
 Managerul de proiect raportează direct la vârful organizației (sau
unui manager de program) și nu unui manager funcțional

 Managerul de proiect este direct responsabil pentru succesul sau

eșecul proiectului

 Departamentele funcționale, uneori, au sarcina de a sprijini

proiectul

 Membrii echipei de proiect se subordonează în primul rând

managerului de proiect

 Fiecare membru de proiect are „un loc în departament” unde se

va întoarce după ce proiectul va fi finalizat
Caracteristicile organizației de tip
matrice
 Comunicarea se realizează atât pe verticală cât și pe
orizontală:raportare duală

 Riscul de conflicte potențiale este mai mare

 Performanța membrilor echipei este evaluată și de managerul de

proiect și de managerul funcțional

 Presupune un efort considerabil pentru a manageria aceste

echipe interdepartamentale

 Prioritățile se pot schimba în timpul desfășurării proiectului la

nivel funcțional, ceea ce va perturba proiectul
Influența structurii
organizaționale
Functională Matrice Bazată pe
proiecte

Autoritate PM Foarte mică moderată Puternică

Implicare PM Part time Part/full time Full time

Implicarea Mică Moderată Totală

membrilor
echipei
Autoritatea managerilor de proiect
 CE? – autoritatea de a încredința un pachet de activități sau de a
controla progresul acestora
 CÂT DE BINE? – autoritatea de a controla calitatea pachetelor de
activități
 CINE? – autoritatea de a selecta persoana care va performa un
anumit pachet de activități
 CUM? – autoritatea de a decide ce metode, instrumente,
echipamente se vor folosi pentru a se realiza un anumit pachet de
activități
 CÂND? – autoritatea de a agrea perioada de timp alocată unui pachet
de activități și de a controla acest lucru
 CÂT DE MULT? – autoritatea de a agrea resursele și costurile pentru
realizarea unui pachet de activități și de a controla acest lucru.
Arii de expertiză în project management
1. Integrarea
2. Conținut
3. Timp
4. Cost
5. Calitate
6. Resursa umană
7. Comunicare
8. Risc
9. Achiziții
Managerul de proiect - pregătire
Calități și abilități – manager de
proiect
• Conducere (leadership)
• Comunicare
• Negociere
• Capacitatea (abilitatea ) de a rezolva
problemele
• Autoritatea în organizație
APL – Management de proiect
 Dacă nu există un număr suficient de angajați (datorită unor constrângeri
bugetare sau a resurselor umane) este evident că nu va fi înființat un serviciu
special pentru implementarea proiectelor

 Dacă nu au implementat nici un proiect este evident că nu s-au lovit de

greutățile și riscurile care apar în momentul implementării, pentru a conștientiza
că poate este nevoie de un departament special pentru implementarea
proiectelor

 Dacă atragerea de fonduri nerambursabile (europene sau guvernamentale ) nu

reprezintă un obiectiv al respectivei administrații atunci nu ne așteptăm ca
accentul să cadă pe managementul proiectelor

 Dacă nu se dorește asigurarea nivelului de transparență a alocării și cheltuirii

resurselor nu vom întâlni serviciu de management al proiectelor

 Dacă conducătorul organizației nu este obișnuit cu delegarea activităților și

sarcinilor, probabil că nu vom întâlni management al proiectelor în acea
autoritate publică locală.
Matricea Analiză actori – Roluri în proiecte

Actori şi Interese şi cum Capacitate şi Cofinanţare posibilă

caracteristici de sunt afectate de motivare pentru şi acţiune pentru a
bază probleme schimbare se adresa nevoilor
actorilor

Actor 1

Actor 2

Actor ….
 Analiza SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
Planul resurselor

Planul de resurse este reprezentarea

necesarului de resurse pe o anumită
perioadă de timp pentru realizarea unui
anumit proiect.
Resursele în proiecte

Resursele unui proiect sunt de mai multe tipuri:

 Resurse umane – totalitatea resurselor necesar ducerii la bun sfârșit a proiectului

 Ne interesează foarte mult cantitatea și calitatea acestor resurse.
 Resurse tehnice
 Foarte important sunt specificațiile pentru echipamentele și utilajele necesare ducerii la
bun sfârșit a proiectului.
 Resurse materiale
 Ce materiale trebuiesc pentru realizarea proiectului/ care sunt specificațiile pentru ele?
 Resurse financiare
 De câți bani va fi nevoie și când?
Elaborarea structurii de descompunere a proiectului
WBS (work breakdown structure)

Ce este WBS?

 Această metodă constă în detalierea activităților în părți

componente, a unităților în subunități până la un nivel de detaliere
de comun acord stabilit.

 Nivelul de detaliere al activităților trebuie să permită planificarea și

controlul pachetelor de activități.

 WBS poate fi reprezentat grafic sub forma unui tabel sau arbore
(mai sugestiv).
La ce folosește WBS?

 planului de resurse
 planului de alocare a responsabilităților
 planului de cost
 graficului de realizare a activităților
 planului de risc
 planului de achiziții
 planului de comunicare (WBS reprezintă un
instrument de comunicare foarte puternic).
WBS - EXAMPLE
A irc ra ft
S y s te m

P r o je c t A ir S u p p o rt Test and
T r a in in g D a ta F a c ilitie s
M anagem ent V e h ic le E q u ip m e n t E v a lu a t io n

S y s te m s T e c h n ic a l O r g a n iz a tio n a l
E n g in e e r in g E q u ip m e n t C o n s t r u c t io n M o c k -u p s
O rd e rs Level
M anagem ent

S u p p o r tin g E n g in e e r in g In te r m e d ia te O p e r a tio n a l
P M A c t i v it ie s F a c ili t i e s D a ta Level M a in t e n a n c e Te s t

M anagem ent D epot D e v e lo p m e n ta l

S e r v ic e s D a ta Level Te s t

Te s t

A ir f r a m e E n g in e C o m m u n ic a t i o n N a v ig a tio n F ir e C o n tr o l

T h is W B S i s i ll u s t r a t iv e o n l y . I t i s n o t i n t e n d e d t o r e p r e s e n t t h e f u ll p r o je c t s c o p e o f a n y s p e c if i c
p r o j e c t , n o r t o im p l y t h a t t h is i s t h e o n l y w a y t o o r g a n i z e a W B S o n t h is t y p e o f p r o je c t .
WBS - exemplificare

 1.2. Achiziția serviciilor de proiectare

 1.2.1 Pregătirea documentelor de licitație

 1.2.1.1 Întocmirea specificațiilor tehnice

 1.2.1.2 Validarea specificațiilor tehnice
 K itc h e n
R e m o d e llin g
P r o je c t

1 2 3 4 5
K itc h e n A p p lia n c e s W a lls a n d K itc h e n R e w ir e P lu m b in g
D e s ig n C a b in e t s M o d if ic a t io n

1 .1 3 .1
D e s ig n e r W a ll 4 .1
2 .1 5 .1
S e le c t io n R e p la c e m e n t W ir in g
S in k P ip in g
In s t a lla tio n

1 .2 3 .2
P la n s a n d W a ll P a in tin g 5 .2
D e s ig n 2 .2
4 .2 S in k
L ig h t s
L ig h t s In s ta lla tio n
In s t a lla tio n
1 .3
3 .3
C o n tra c to r
C a b in e ts 5 .3
S e le c t io n
D is h w a h e r
In s ta lla tio n
3 .4
F lo o r in g

3 .5
W ra p U p
Analiza drumului critic și Graficul Gantt

 Desfășurarea în timp a proiectului este unul din lucrurile care

sunt urmărite de către toată lumea:

 În primul rând cel care finanțează proiectul dorește ca

proiectul să producă beneficii cât mai curând posibil
deoarece „ TIME IS MONEY!”;
 Prelungirea în timp a proiectului înseamnă costuri
suplimentare;
 Prelungirea în timp înseamnă că beneficiarii finali (grupul
țintă) nu vor beneficia de beneficiile proiectului.
Analiza drumului critic și Graficul Gantt

 Proiecția temporală a proiectului va fi facută pornind de la

WBS.
 Pentru fiecare din activități va fi estimată perioada de timp
necesară pentru a fi activitatea prestată conform
specificațiilor.
 Estimările se vor face pe o unitate de timp aleasă în funcție
de specificul resursei
 Estimările vor fi preluate din proiecte similare sau activități
similare prestate în trecut (se poate apela și la un
consultant extern).
Analiza drumului critic și Graficul Gantt
 Graficele de tip Gantt (graficul cu bare):

 Sunt ușor de înțeles

 Foarte ușor de reprezentat statusul și progresul
 Ușor de întocmit și de urmărit
 ID Nome attività
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
MGLASONDGFMAMGLASONDGFMAMGLASONDGFMAMGLASONDGFMAMGLASONDGFMAMGLASONDGFMAMGLASO
26 C1. Institution Building for RDP
STEP 1: 27 Establish a Strategy Committee in each region RDA STEP 5:
STEP 7,8:
List main activities Summarise
28 Identify and meet with members of the SC Define expertise
from Logframe Scheduling of
29 Develop modalities & mechanism for the operation of the SC required & allocate
main activities
30 Submit SC membership to EC Delegation and Project Partners tasks
STEP 2: 31 Establish Working Groups in each region RDA
STEP 6:
Break activities 32 Define thematic Working Groups
Define milestones
Into tasks 33 Identify members of the Working Groups

34 Develop mechanism and modalities for the operation of the WGs

35 Submit WG membership to EC Delegation and Project Beneficiaries 04/05

36 Training on RDP for both SC and WG members RDA STEP 4:
Estimate start-up,
37 Design and agree training programme on RDP
Duration &
38 Select participants
completion
39 Organise & deliver training workshops in RDP

40 Evaluate the performance & supplementary trainings as needed

41 Assist regional officials with drafting RD strategies RDA

42 Assist to carry out Regional Socio-Economic Analyses

43 Assist to set priorities & draft RD strategies

STEP 3:
44 Assist to formulate action plans for implementation of RD strategies
Clarify sequence &
45 Facilitate acceptance of RDPs by the Central Governement dependence
46 Develop & implement Marketing Strategy to implement RDP
 Egypt Textile & Ready-Made Garments'
SMG proposal
Weeks after start-up ( TOTAL 5 MONTHS)

Text No.
Task Res pons ib. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Stage ( A) Preparation: Markets Penetration
and Product / M arket Match
2.1 Introduction RR

2.2 Buyers identification and qualification RR/JP/AG/AS

Initial Approach to buyers and
2.3 RR/JP/AG/AS
consolidation of contacts
2.4 Completion of Sampling and Matchmaking RR/JP/AG/AS
Stage (B): Inward Buying Mission from THE
EUROPEAN UNION and Egyptian companies
visits to THE EUROPEAN UNION
Stage (B-1): Implementation: Inward
Buying Mission (IBM)
Preparation of factories, buyers´ itineraries
2.5 RR/JP/AG/AS
and completion of buyers´ visits
2.6 Follow-up activities RR/JP/AG/AS
Stage (B)-2 : Implementation: In Country
Marketing Support ( ICMS)
Preparation of Individual SMG members
RR/JP/AG/AS
2.7 programs
2.8 SMG members´ Visits´ Follow- up RR/JP/AG/AS

Total ManDays
Atunci când dorim să construim un grafic de tip
Gantt trebuie să :
 Estimăm durata activităților în aceeași unitate de timp
 Unitatea de timp folosită de obicei este în zile lucrătoare
 Trebuie să estimăm pachetul de activități așa cum este el definit
în WBS
 Nu este recomandat a se adăuga rezerve de timp
 Este recomandabil ca estimarea să fie făcută de cei care sunt
responsabili pentru execuția acelui pachet de activități
 Este o metodă înglobată în toate soluțiile de soft pentru
managementul de proiect
Metoda drumului critic (CPM – critical path
method)
 CPM este o metodă prin care se reprezintă grafic activitățile
proiectului luând în considerare durata acestora și relațiile dintre
ele.

 Metoda se poate aplica pentru tot proiectul sau doar pentru o

parte din proiect (o anumita fază).

 Scopul este de a identifica drumul critic al proiectului, care este

definit ca seria de activități care determină perioada cea mai
scurtă în care proiectul poate fi terminat.
 Metoda drumului critic
(CPM – critical path method)
 în primul rând se alege partea din proiect pentru care se dorește a fi
aplicată

 se enumeră activitățile care fac parte din partea respectivă de proiect -

se presupun următoarele
 activitatea este executată fără întrerupere
 necesarul de resursă este constant pe unitatea de timp
 există o relație proporțională între livrabilul activității și durata acesteia

 Relațiile dintre activități sunt studiate din punct de vedere al dependenței

funcționale (sau al fluxului tehnologic – EX : nu poți începe execuția
până nu este încredințat contractul de execuție unui contractor)
 Metoda drumului critic (CPM – critical path
method)
 se estimează durata activităților (atenție că unitatea de timp trebuie păstrată)

 se calculează datele de început și de sfârșit pentru fiecare activitate (în

funcție de relațiile care sunt stabilite cu activitățile care o preced și care o
urmează)

 Activitățile care au rezervă de timp zero sunt activități critice

 optimizarea se poate face dacă activitățile care sunt considerate critice pot fi
realizate în paralel (dacă se dorește în continuare scurtarea perioadei de timp
se poate lua în considerare creșterea de resurse pe aceste activități astfel
încât durata de execuție a lor să scadă)
Estimarea resurselor proiectului
 Stabilim calitatea și cantitatea necesară a resurselor necesare
desfășurării proiectului

 vom investiga disponibilitatea acestor resurse de a fi implicate în

proiectul nostru ( dacă este posibil) cu date corespunzătoare pachetelor
de activități din WBS

 Probabil că din suprapunerea WBS cu graficul de activități și cu tipul și

cantitatea de resurse necesară executării activităților, vom observa că
pentru unele activități avem probleme în ceea ce privește asigurarea
resurselor necesare în perioada în care este programată să se
desfășoare.
Estimarea resurselor proiectului
 Putem găsi resursa în afara organizației dar aceasta are un anumit cost
(probabil diferit de costul resursei din organizația proprie)

 Vom verifica disponibilitatea acelei resurse de a lucra în cadrul proiectului

 Vom verifica dacă bugetul ne permite să o angajăm

 Vom analiza, în caz ca bugetul nu ne permite sau resursa nu e

disponibilă, care este impactul pe desfășurarea proiectului

 Se va realiza o optimizare a resurselor de către echipa de proiect și

managerul de proiect.
Managementul resurselor umane ale
proiectului

 Planificarea organizațională

 Alcătuirea echipei de proiect

 Dezvoltarea echipei de proiect

Managementul resurselor umane ale proiectului

 definirea regulilor de desfășurare a activității echipei de

proiect

 definirea rolurilor în echipă

 întocmirea matricei reponsabilităților în cadrul proiectului

 întocmirea planului de comunicare

 Months
Name Position 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 18 20 21 22 23 24 Number of
months
Geoffry Cobb Team Leader 21
K Kappe LT 18
International
Expert
Javier LT 18
Fargas International
Expert
Total Man Months 57
Months
Name Position 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Estimated
Number of days
Pool of ST Turnaround 175
Experts
Pool of ST Finance 150
Experts
Pool of ST Marketing 75
Experts
Pool of ST Reg. Dev. / 100
Experts Policy
Pool of ST Institutional 120
Experts Strengthenin
g/ Training
Pool of ST Trade Policy 30
Experts
Pool of ST Quality 50
Experts
Pool of ST Industry 200
Experts Specialist
Pool of ST Bosnian 350
Experts Consultants
International 900
Local 350
Total Man Days 1250
Estimarea costurilor proiectului

 Pentru fiecare activitate din WBS, am

identificat tipul și specificațiile pentru
resursele necesare realizării ei, așa că acum
vom estima costurile pentru unitatea aplicată
fiecărei resurse astfel încât vom reuși să
creionăm de la bază către vârf ceea ce
înseamnă costul total al proiectului.
 Estimarea costurilor proiectului

 Necesar resurse Preț unitar resursăPreț total resursă/activitate 1.1.3

 Expert 1 – 8 ore 50 euro/ora 8x50= 400 euro
 Expert 2 – 3 ore 75 euro/ora 3x75= 225 euro
 Expert 3 – 12 ore 35 euro/ora 12x35= 420 euro
 Transport – 500 km 2,5 euro/km 500x2,5=1250 euro
 Cazare – 2 zile 180 euro/zi 2x180= 360 euro
 Preț total resurse pe activitatea 1.1.3 2655 euro
Bugetarea costurilor în cadrul
proiectului
 Toate activitățile identificate trebuie bugetate

 Costurile să fie rezonabile (estimări din

piața/uneori există indicații în acest sens)

 Respectarea formularului de buget impus

 ETAPA 1:
ETAPA 7: ETAPA 8: ETAPA 9: ETAPA 10:
Copiere activităţi din ETAPA 4: ETAPA 5: ETAPA 6:
Identificare surse Alocare costuri Plan costuri Calculare totală
planul de activităţie Specificaţi unităţi Specificaţi cantitateEstimaţi cost unitar
de finanţare

Annual
Cost per Funding Project recurrent
ACTIVITIES / INPUTS Unit Quantity per planning period unit source Cost codes Cost per planning period Total costs
1st Q 2nd Q 3rd Q 4th Q Donor Govt 1st Q 2nd Q 3rd Q 4th Q
C1.2 Establish WGs in each region
Equipment
computers no. 2 2 1000 2000 2000 4000
fax, modem no. 1 500 500 500
furniture lump 1 3000 3000 3000
Salaries & allow ances
office staff mm 4 4 4 4 200 800 800 800 800 3200 3200
counterparts mm 2 3 3 3 100 200 300 300 300 1100 1100
ETC

ETAPA 2:
ETAPA 11:
Specificaţi INPUT ETAPA 3:
Estimare costuri
Puneţi input-uri în
curente
categorii de cost
Managementul riscurilor

 Managementul riscului este procesul sistematic care identifică,

analizează și răspunde riscurilor care pot apare în proiectul
nostru.

 Riscul se definește ca fiind posibilitatea de abatere (pozitivă sau

negativă) de la obiectivele proiectului. Abaterile se pot înregistra
în ceea ce privește conținutul, durata, costurile, calitatea.

 Riscul este de fapt probabilitatea apariției unui eveniment și

impactul consecințelor acelei apariții.
Managementul riscurilor

 Riscurile se caracterizează prin:

 Probabilitatea apariției
 Impactul (sau consecința) apariției:
 Impactul poate fi negativ
 Impactul poate fi pozitiv
 Perioada de timp estimată ca fiind cea în care
riscul va apare
 Frecvența anticipată a apariției
Managementul riscurilor

Întocmirea unui plan de management al riscului

 identificarea riscurilor
 analiza calitativă a riscului
 analiza cantitativă a riscului
 planificarea măsurilor de răspuns la risc
 monitorizarea riscurilor (cuprinde și identificarea
riscurilor noi ăi planificarea unor măsuri adiționale).
Managementul riscurilor
 Identificarea riscurilor este un proces continuu care începe încă din faza de
preproiect, se concretizează în planul de management al riscului în procesul
de start al proiectului și va continua până la aprobarea formală a proiectului.

 Când vorbim de identificarea riscurilor trebuie să discutăm despre cauză,

risc, efect.

 CAUZĂ RISC EFECT

 Cauza este definită ca fiind o situație existentă care implică un potențial risc.

 Efectul este ceea ce se întâmplă când riscul (evenimentul) se produce.

Managementul riscurilor

Sursele de risc în cadrul proiectului pot fi:

 graficul de execuție
 costurile
 calitatea
 conținutul proiectului
 resursele
 satisfacția clientului
Managementul riscurilor

Tehnici de identificare a riscurilor

 brainstorming

 analiza de tip SWOT

 tehnica Delphi

 realizarea de analogii

 diagrame de tip cauză-efect , diagrame ale

influențelor, grafice ale proceselor

 Managementul riscurilor
 Fiecare risc trebuie evaluat în funcție de probabilitatea cu care acesta
se poate produce și impactul pe care apariția sa îl are asupra proiectului
 În această analiză este foarte importantă calitatea datelor folosită ca
input
 Doar unele dintre riscuri vor intra și în analiza de tip cantitativ

 În acest fel, prin cuantificarea tuturor riscurilor, fiecărui proiect i se poate

da un anume grad de risc

 Gradul de risc se obține prin înmulțirea probabilității de apariții cu

magnitudinea impactului produs rezultând astfel o clasificarea a tuturor
riscurilor proiectului
Managementul riscurilor

 Matricea riscurilor presupune realizare unei matrici în care vor fi

reprezentate grafic atât impactul cât și probabilitatea de apariție

 Întocmirea acestei matrici este foarte folositoare pentru că va

indica pentru care anume dintre riscuri trebuie să întocmim un
plan de măsuri de răspuns la risc.

 Riscurile mici vor fi ignorate, cele medii vor fi ținute sub observație
iar pentru cele încadrate în grupa de risc mare vor fi întocmite
măsuri de prevenire sau măsuri de răspuns la apariția riscurilor
Managementul riscurilor

 Estimarea costurilor riscului proiectului

 Estimarea costurilor asociate riscurilor proiectului
presupune identificarea și estimarea pentru
fiecare risc considerat :
 a unor costuri suplimentare ce apar datorită producerii
riscului
 a impactului pe graficul de execuție
 Exemplu
Managementul riscurilor
Ce măsuri generale se pot aplica în fiecare proiect pentru a reduce
apariția riscurilor?

 folosirea metodologiei de management de proiect pentru implementarea

proiectelor
 folosirea personalului calificat pentru execuția pachetelor de activități
 selectarea unor furnizori cu o bună reputație
 asigurarea acceptării formale a proiectului de către stakeholderi
 implicarea viitorilor utilizatori ai proiectului în fazele inițiale ale acestuia
 construiește o echipă bazată pe încredere și competență
 alege un manager de proiect competent!
Plan de achiziții
 Dacă cumpărăm

 Cum cumpărăm – tip de achiziție

 Ce cumpărăm

 Cât de mult cumpărăm

 Când cumpărăm
Achiziții în cadrul proiectului

 Ce presupune procesul de atribuire?

 Parcurgerea etapelor prevăzute de lege în

vederea obținerii unui produs sau a dreptului
de utilizare a unui serviciu sau lucrări
 Care considerați că este ordinea în care
se derulează etapele procesului de
atribuire?
definitivarea dosarului de achiziție publică………..

derularea procedurii de atribuire…………………………..

atribuirea contractului de achiziție publică…………

elaborarea documentației de atribuire…………………………………..

derularea contractului ……………………….

chemarea la competiție……………………………………..

închiderea contractului…………………………………….
Ce conține documentația de atribuire?

- Informații generale privind autoritatea contractantă;

- Instrucțiuni privind datele limită, precum și formalitățile care trebuie respectate;
- indicarea documentelor care trebuie prezentate de ofertanți pentru a dovedi
îndeplinirea criteriilor de selecție;
- caietul de sarcini;
- Instrucțiuni privind modul de elaborare și prezentare a ofertei tehnice și financiare
- indicarea căilor de atac
- Informații privind clauzele contractuale obligatorii.
Ce este caietul de sarcini?
 un document recomandat dar nu obligatoriu pentru
derularea procesului de achiziție;
 un document care include date despre evaluarea ofertelor
depuse;
 un document obligatoriu ce trebuie inclus în documentația
de atribuire;
 un document ce definește în mod formal cererile autorității
contractante și definește obiectivele urmărite de aceasta;
 un document ce stabilește cerințe privind originea
produselor, serviciilor sau bunurilor ce urmează a fi
achiziționate.
Definiția legală a caietului de sarcini

• caietul de sarcini conține în mod obligatoriu specificații tehnice;

• specificațiile tehnice reprezintă după caz:
- cerințe;
- prescripții;
- caracteristici de natură tehnică
…… ce permit fiecărui produs, serviciu sau lucrare să fie descris în
mod obiectiv astfel încât să corespundă necesităților autorității
contractante
Definiția legală a caietului de sarcini

există 4 alternative pentru definirea specificațiilor tehnice:

1. prin referire la standarde naționale, care adoptă standarde europene, la
omologări tehnice europene, la standarde internaționale;
2. prin precizarea performanțelor și/sau cerintelor funcționale solicitate care
trebuie să fie detaliat descrise pentru a permite determinarea obiectului
contractului;
3. atât prin precizarea performanțelor/cerințelor funcționale cât și prin referirea la
standarde/omologări sau specificații tehnice pentru asigurarea conformității cu
nivelul de performanță solicitat;
4. atât prin precizarea performanțelor/cerințelor funcționale pentru anumite
caracteristici, precum și prin referirea la standarde pentru alte caracteristici
Caietul de sarcini
Aspecte practice

De regulă, caietul de sarcini stabilește:

• obiectivul urmărit de autoritatea contractantă atunci când
efectuează respectiva achiziție;
• termenele care trebuie respectate pentru executarea unei
lucrări/furnizarea unor bunuri/prestarea unor servicii;
• obiectul achiziției;
• costurile estimate de autoritatea contractantă pentru atingerea
obiectivului propus
Caietul de sarcini
Exemplu servicii informatice

Caietul de sarcini conține prevederi referitoare la:

• Situația existentă (de ex. activitatea autorității contractante și materialele
de care aceasta dispune);
• Definirea obiectivelor respectivei achiziții – constă în răspunsul la
întrebarea “La ce servește aceasta?;
• Obiectivele funcționale ale respectivului serviciu prezentate detaliat prin
grafice, scheme și indicații tehnice…chiar și un glosar de termeni
eventual..;
• Un eventual calendar al prestării serviciilor/executării lucrărilor;
• Viitoarele evoluții propuse.
Caietul de sarcini
Exemplu servicii de consultanță

În acest caz, caietul de sarcini definește:

• Obiectivele, precum și

• Necesitatile autoritatii contractante

Caietul de sarcini
Exemplu servicii de consultanță

Pentru indicarea cât mai clară a necesităților trebuie:

• prezentată situația autorității contractante;

• scopurile urmărite prin achiziția acestui serviciu (de ex. accesarea de
fonduri europene; obținerea anumitor certificate de calitate);
• constrângerile la care este supus consultantul ( de ex. obligația de a
păstra discreția, termenele impuse acestuia);
Caietul de sarcini
Exemplu servicii de consultanță
• De asemenea, autoritatea contractantă va indica exigențele impuse
eventualului consultant (de ex. forma răspunsului, referințe cu privire la
prestațiile similare, numele consultanților și CV-urile acestora);
• Este recomandat să nu se indice sarcinile efective impuse viitorului
consultant sau soluțiile pe care acesta ar trebui să le indice;
• De obicei, consultantului i se impun obligații de mijloace, însă…..
• În cazul stabilirii unor obligații de rezultat trebuie indicată atât natura
exactă a rezultatelor, precum și a mijloacelor utilizate.
Definiția legală a caietului de sarcini

De exemplu……!!

În cazul contractelor de lucrări, specificațiile tehnice pot include

prescripții de proiectare, calcule ale costurilor, procedee și metode
de execuție sau condiții privind recepția lucrărilor
Ce conține documentația de
atribuire?
• Cerințele de calificare, respectiv criteriile de selecție vizează
exclusiv:
- situația personală a ofertantului;
- capacitatea de exercitare a activității profesionale;
- situația economică și financiară;
- capacitatea tehnică și/ sau profesională;
- standarde de asigurare a calității;
- standarde de protecție a mediului.
Tipuri de contracte

 Preț fix
 Preț fix + bonus
 “Time and material”
 Cost + sumă fixă
 Cost + bonus
 Nivel de efort
Comunicare

Managementul comunicării presupune procese

care asigură:

 generarea
 colectarea
 diseminarea
 stocarea

în timp util a informației în cadrul proiectului.

Comunicare
 Planul de comunicare este o metodă de planificare
care constă în întocmirea unui document care va
decie modul în care informația va circula în interiorul
și în exteriorul proiectului astfel încât membrii
echipei de proiect vor fi permanent informați despre
ce se întâmplă cu proiectul, la ei va ajunge doar
informația relevantă astfel încât procesul de luare a
deciziilor sau de soluționare a conflictelor să fie
optime.
De ce este importantă comunicarea?
 În primul rând comunicarea este unul dintre factorii care asigură
succesul proiectului

 În al doilea rând slaba comunicare duce la frustrări, conflicte și

ineficiență.

 În al treilea rând integrarea tuturor aspectelor și problemelor unui

proiect, se face prin comunicare.

 În al patrulea rând 90 % din timpul unui manager de proiect (din

activitatea lui) înseamnă comunicare.
Comunicare

Trebuie să deosebim însă comunicarea de

comunicarea efectivă, care se definește ca
procesul prin care persoana în drept să
recepționeze informația, recepționează
informația corectă în timp cu costuri reduse
.
Comunicare
 Forme de comunicare :
 Comunicare verbală
 Întâlniri de orice fel
 Presentări
 Workshop-uri
 Discuții față în față
 Comunicare scrisă
 Planurile proiectului
 Rapoartele de progres
 Convocări
Planul de comunicare al proiectului va
cuprinde:
 ce fel de informație trebuie colectată

 când informația trebuie colectată

 cine va distribui informația

 cui va fi distribuită informația

 echipamente și metode de colectare, stocare și distribuire a

informației
Planul de comunicare al proiectului va
cuprinde:
 relațiile de raportare

 documentele de raportare

 date de contact

 planificarea în timp a distribuției informației

Control

Procesul de control al proiectului are ca

obiect determinarea statusului proiectului
la un anumit moment în timp din punct de
vedere al: conținut, timp, bani, calitate
Rolurile procesului de control
 determinarea statusului proiectului

 evidențierea realității în ceea ce privește aspectele importante

ale proiectului

 identificarea abaterilor de la planurile inițiale stabilite în etapa

de start a proiectului

 identificarea celor mai bune măsuri corective pentru

readucerea proiectului cât mai aproape de ceea ce a fost
planificat

 actualizarea planurilor proiectului în funcție de măsurile

corective stabilite
Control

 În timpul procesului de control nu ne limităm la a

constata care este situația în proiect la respectivul
moment;

 Vom face analize comparative de tipul „actual versus

planificat” pentru timp și bani;

 Vom încerca să aflăm care a fost cauza acestor

devieri (dacă există).
Monitorizare vs Evaluare

MONITORIZARE EVALUARE

Responsabilitatea managementului De obicei include input-uri

CINE? intern externe

Periodic, mid-term, la final,

Continuu ex-post
CÂND?
Verificarea progresului, acțiuni
Învățăminte
DE CE? corectoare

Input-uri, activități, Rezultate, scopuri, obiectiv

Legături rezultate general, relevanță

Relevanță, eficiență &

Impact & sustenabilitate
Criterii eficacitate
Monitorizare
 Monitorizarea proiectelor este descrisă de managementul
proiectului și vizează:

 Identificarea succeselor şi problemelor pe durata implementării

proiectului;
 Luarea de decizii la timp şi informat;
 Justificarea resurselor utilizate şi rezultatelor realizate;
 Informarea şi participarea actorilor;
 Evaluare şi audit.
 Monitorizarea implică colectarea, analiza, comunicarea şi
utilizarea informaţiilor despre progresul proiectului.
Monitorizarea proiectului
 Un sistem bun de monitorizare trebuie să ofere
informaţii relevante persoanelor potrivite, la timpul
potrivit, pentru a le ajuta să ia decizii informate.

 Monitorizarea trebuie să evidenţieze punctele tari şi

punctele slabe şi să permită persoanelor
responsabile să îmbunătăţească performanţa, să
construiască succesul şi să se adapteze la
circumstanţe.
Rapoarte de progres
 Raportul de progres este documentul care atestă statusul
proiectului în urma încheierii unui control.

Dacă în urma controlului au fost constatate devieri, iar anexele

raportului se vor găsi și măsurile corective ce trebuie luate pentru
corectarea devierilor constatate.

Raportul de progres este un instrument important nu doar pentru

echipă, dar și pentru managerul de proiect și mai ales pentru
proprietarul proiectului.
Evaluare

 În timpul procesului de control nu ne limităm la a

constata care este situația în proiect la respectivul
moment;
 Vom face analize comparative de tipul „actual
versus planificat” pentru timp și bani;
 Vom încerca să aflăm care a fost cauza acestor
devieri (dacă există).
Închiderea proiectului

 Se realizează acceptarea formală a

proiectului

 Se arhivează documentele

 Se diseminează “experiența “ în organizații

 Se dizolvă echipa de proiect

Mulțumesc frumos!
Succes la test!