Cultură organizațională

(II)
Modele teoretice și realități românești
Cultura organizațională-modele teoretice
Modelul lui Schein (2004)
Dimensiunile culturii organizaționale pe paliere
(Hofstede, Neuijen Ohavy şi Sanders ,1990)
Identitatea membrilor: gradul în care individul se identifică cu organizaţia ca întreg mai
degrabă decât ca subgrup sau specializare.
Greutatea grupului: gradul în care activitatea este organizată mai degrabă în jurul
grupurilor decât în jurul indivizilor.
 Accentul pus pe resursa umană: gradul în care managementul ia în considerare efectele
deciziilor luate asupra indivizilor din organizaţie.
Integrarea unităţilor componente: gradul în care sunt încurajate activităţi coordonate,
interdependente ale unităţilor componente.
Control: gradul în care regulile şi supervizarea sunt folosite pentru controlul angajaţilor.
Toleranţa la risc: încurajarea asumării riscurilor şi inovaţiei.
Criterii de recompensare: gradul în care recompensele sunt bazate pe performanţă sau,
dimpotrivă, pe favoritism, vechime/experienţă, etc.
Toleranţa la conflict: gradul de acceptare al conflictelor deschise.
Orientare în termeni de finalităţi: gradul în care managementul se concentrează mai
degrabă pe rezultate decât pe procese.
Deschiderea faţă de exterior: gradul de monitorizare al evoluţiilor exterioare.
Culturi, subculturi, contraculturi
organizaționale
Existența acestora reprezintă semnul diferențierilor interne.
Ele constituie o sursă de progres și de sănătate
organizațională.
Exemplu : în școală avem 3 tipuri de culturi (cultura
managerială,a cadrelor didactice & elevilor) și mai multe
subculturi (subcultura feminină/ masculină a cadrelor
didactice, subcultura învățătorilor și profesorilor, subcultura
tinerilor și vârstnicilor, celor cu vechime în școală sau nou
veniților ; subcultura proșcoală și antișcoală din rândul
elevilor). Contracultura ostilității față de școală susținută mai
ales de elevii defavorizați social care o contestă pentru că
promovează o ideologie a succesului.
Modelul Valorilor Concurente (Cameron și Quinn, 2011)
Provocarea momentului pentru organizații nu este „dacă
avem nevoie de schimbare” ci „cum să ne schimbăm pentru
a crește în eficiență” ?
În viziunea autorilor, implementarea cu succes a oricărei
strategii de îmbunătățire a mediului organizațional constă
în modificarea culturii organizaționale.
Există valori concurente (stabilitatea vs.flexibilitatea,
orientarea spre interior/ orientarea spre exterior).
Există 4 tipuri de cultură organizațională: de tip clan,
adhocrație, de tip piață și de tip ierarhie.
Modelul Valorilor Concurente (Cameron și Quinn,
2011)
Modelul Valorilor Concurente (Cameron și Quinn,
2011)
C.O. de tip ierarhic este caracterizată prin control,
formalism, structurare și predictibilitate, „procedurile
guvernează ceea ce fac oamenii, iar liderii sunt buni
coordonatori și organizatori”, „controlul intern este
asigurat prin reguli, specializarea locurilor de muncă,
centralizarea deciziilor” (vezi modelul birocratic-Max
Weber).
Cultura de tip piață este bazată pe concurență, fiind
orientată spre mediul extern și având ca trăsături esențiale
competența, eficiența și productivitatea. Cultura de tip
piață este orientată spre rezultate, acțiuni competitive și
realizarea unor obiective elastice iar membrii organizației
au ca țel accentuarea câștigului.
Modelul Valorilor Concurente (Cameron,Quinn)
Cultura de tip clan (cultura consensului) este definită prin
colaborare și are ca elemente specifice munca în echipă,
implicarea angajaților în luarea deciziei, loialitate, tradiție,
participare și consens. Valorile dominante ale acestui tip de
cultură sunt morala, respectul reciproc, integritatea,
împărtășirea acelorași valori și obiective, coeziune între
membrii grupului, participare activă și un grad ridicat de
orientare spre indivizi.
Cultura adhocratică e caracterizată prin inovație, asumarea
riscurilor, creativitate, adaptabilitate, spirit antreprenorial
și dinamism. Organizațiile adhocratice pun accentul pe
cunoștințe, inovație, disponibilitate la schimbare, noile
provocări fiind importante pentru atingerea scopului
propus.
Modelul lui Daniel Denison (1990)
Modelul lui Daniel Denison
 Există 4 niveluri ale culturii unei organizații ( dinspre
exterior/vizibil înspre interior/profund) :
1.nivelul material -elemente verbale (limbaj, povestiri, mituri,
ritualuri, ceremonii), elemente de comportament și elemente fizice
(tehnologie, artă).
2.perspectivele - normele și regulile grupului social.
3. valorile-baza de evaluare în judecata oamenilor, ele reprezintă
standarde ale organizației, împărtășite de membrii acesteia.
4. prezumpții/ presupoziții- credințele pe care membrii organizației le
au despre ei înșiși, despre ceilalți membri din comunitate, relațiile cu
aceștia și totodată despre natura organizației în care își desfășoară
activitatea.
Modelul lui Daniel Denison
 Există 4 dimensiuni ale culturii organizaționale, fiecare având 3
trăsături:
 1. IMPLICAREA – legată de sentimentul de proprietate și de responsabilitate.
 Trăsături: a. Împuternicire-angajații au autoritate, inițiativă și capacitatea de a-
și administra propria activitate;
 b. Orientarea înspre munca în echipă-organizația se bazează pe echipă;
 c. Dezvoltarea abilităților-se investește în dezvoltarea competențelor
angajaților;
 2. CONSISTENȚA – indivizii din cadrul organizației sunt angajați, există valori-
cheie centrale, o metodă distinctă de afaceri, o tendință de a promova din
interior și un set clar de norme.
 Trăsături: a. Valorile de bază: un set comun de valori;
 b. Consens: atât consens general cât și capacitatea de a reconcilia diferențele
care apar;
 c. Coordonare și integrare: unități diferite pot lucra împreună;
Modelul lui Daniel Denison
3. ADAPTABILITATE – a răspunde la semnalele externe, cerințele clienților
și capacitatea de schimbare.
Trăsături: a. Crearea schimbării- capacitatea de schimbare;
b. Orientarea către client- organizația reacționează și anticipează nevoile
clienților;
c. Învățarea organizațională-organizația se axează pe cunoaștere și inovare.
4. MISIUNE – angajații știu de ce lucrează precum și importanța muncii
lor.
Trăsături: a. Direcție strategică-strategia este clară tuturor;
b. Scopuri și obiective-un set clar de scopuri și obiective ghidează
activitatea tuturor;
c. Viziune- organizația are o viziune comună cu privire la viitorul
organizației.
Funcțiile culturii organizaționale
(Schein,2004)
Cultură organizațională-realități
românești
Studiul Human Synergetics (2004-2006)
Datele provin de la 3.887 de angajați din 34 de companii.
 Organizațiile românești au o cultură caracterizată prin:
Competitivitate exagerată. Totul se învârte în jurului lui „a câștiga” sau „a pierde”.
Oamenii încearcă în mod constant să dovedească faptul că sunt mai buni decât
colegii lor, nu neapărat să îndeplinească obiectivele organizației.
Convenționalism-o mare doză de convențional, pornire spre respectarea, fie și
aparentă, a regulilor și procedurilor. E o reacție a oamenilor în fața agresivității
crescute a organizației, o portiță simplă de scăpare din fața responsabilității
individuale. Regulile devin mai importante decât ideile.
Autodezvoltare. Aceasta dimensiune e cea mai paradoxală. Organizațiile românești
au un nivel ridicat de orientare spre viitor, spre mai bine, spre calitate, spre
depășirea creativă a obstacolelor. Aceasta nu vine doar din deja proverbiala
capacitate a românului de „a se descurca” dar și dintr-o preocupare sinceră a
membrilor de a face un lucru de bună calitate.
Studiul „Cultura organizațională a instituțiilor publice românești”
(Macarie, Șandor și Creța, 2011)
Studiul „Cultura organizațională a instituțiilor publice
românești” (Macarie, Șandor și Creța, 2011)
Studiul Interact-Gallup Romania (Luca,
2005)
Modelului dezvoltat de Geert Hofstede , cu un
eșantion de populație de 1.076 de respondenți.
Studiul Interact-Gallup Romania (Luca,
2005)
Cercetarea a demonstrat că Distanța față de Putere și Evitarea
Incertitudinii determină modul în care ne comportăm și ne
organizăm în cadrul firmelor. România are valori similare cu
alte țări balcanice- distanța mare față de autoritate,
colectivism (grad de individualism scăzut), feminitate (valori
precum cooperarea, grija pentru alții, preocuparea pentru
calitatea vieții), grad ridicat de evitare a incertitudinilor și
orientare pe termen scurt.
România, asemenea celorlalte țări din Balcani, se află la polul
opus țărilor anglo-saxone, din care împrumută toate
practicile manageriale și de management al resurselor umane.
Studiu național privind stadiul dezvoltării culturii calității la nivelul sistemului de
învățământ preuniversitar (Agenția Română de Asigurare a Calității în
Învățământul Preuniversitar, 2013)
 Eșantion reprezentativ la nivel național: 1.956 unități de învățământ (grădinițe, școli
primare, gimnaziale, licee și școli postliceale) din urban și rural, 11.077 cadre didactice,
2.397 elevi,789 părinți,426 reprezentanți ai administrației publice locale.
Concluziile cercetării ne ilustrează o cultură a sistemului educațional preuniversitar
românesc caracterizată prin: • distanță mare față de putere la trei categorii de subiecți
(părinți, elevi, reprezentanți ai autorităților publice locale), adică grad mare de
acceptare a unui tip de management top-down, de sus în jos în ierarhie; • colectivism
mai degrabă decât individualism; grupul conferă în primul rând identitate membrilor,
grupul/echipa generează performanță și, dacă grupul interacționează sinergic, aceasta
este superioară performanțelor individuale, apartenența la un anume grup
influențează și viața privată a membrilor. • masculinitate mai degrabă decât feminitate;
indivizii (atât femeile cât și bărbații) urmăresc să obțină afirmare, putere decizională,
bunuri materiale, dar și spirituale, acces la informații esențiale, să se perfecționeze din
punct de vedere profesional, să promoveze schimbări și inovări. • evitarea
incertitudinii; scorurile realizate indică un gradul mare de evitare a incertitudinii,
adică un nivel redus de toleranță față de nou, față de schimbare, față de nesiguranță.