STRATEGII DE NEGOCIERE

 Negocierea este un proces la care obiectivele au fost deja fixate, echipa a fost

numit i s-a fixat strategia adecvat care s duc la un rezultat final optim.


nc de la nceputul negocierii trebuie s spunem c dorim ca, pornind de la buna credin a ambelor echipe, s ajungem la un rezultat care s satisfac n egal m sur ambele tabere.

 

 

Atac 1 Amenin ri ale adversarului c vom suferi consecin e grave dac nu vom accepta oferta f cut . Contraatac 1 Vom sublinia n r spunsul nostru c negocierea sub presiune duce la un rezultat din care ambele tabere vor avea de pierdut.

 

 

Atac 2 Adversarul contest buna preg tire a echipei de negociere pe care o are n fa i face remarci negative asupra bonit ii firmei pe care o reprezent m. Contraatac 2 Vom aten iona adversarul c dac insultele vor continua vom ntrerupe negocierile. Tonul pe care l vom utiliza va fi sc zut, deci calm i vom accentua pe fiecare cuvnt pentru a sublinia importan a mesajului.

 

 

Atac 3 Adversarul va ntrerupe de mai multe ori negocierile. Contraatac 3 Vom comunica adversarului c am n eles aceast tehnic folosit i vom solicita concesii din partea lui.

 

 

Atac 4 Adversarul va ataca acolo unde a sesizat c exist o nen elegere n cadrul echipei adverse. Contraatac 4 Vom solicita o pauz pentru a ne rezolva problemele din interiorul echipei. Vom analiza, n pauz , i modul cum aceast nen elegere a fost perceput de echipa advers .

 

 

Atac 5 Adversarul va ncerca mai multe atacuri emo ionale, ar tndu-se ofensat de faptul c noi i contest m buna credin . Contraatac 5 Se va face abstrac ie total de acest atac i vom sublinia dorin a noastr de a ajunge la o n elegere favorabil pentru ambele echipe.

Toat echipa de negociere, ncepnd nc din faza de prenegociere, trebuie s - i analizeze gesturile i mimica, deoarece ele pot oferi adversarului informa iile de care are nevoie. Atunci cnd se ncepe repeti ia, fiecare membru al echipei trebuie s repete tot ce ine de rolul s u, inclusiv mesajele pe care le va transmite adversarului prin intermediul corpului.

 

Atacul financiar - una din echipe anun c cealalt echip va fi obligat la plata unor costuri dac nu se ajunge la o n elegere. Exemple: - fiecare zi de ntrziere a negocierii va fi suportat individual de fiecare membru al echipei de negociere - hotelul, ncepnd din ziua a 3 a de negociere, va fi suportat individual

  

 

Atacul juridic - una din echipe anun sanc iunile juridice n cazul n care se ntrzie negocierea. Exemple: - n cazul n care nu ajungem la un acord, vom ac iona n judecat societatea, iar costurile de judecat vor fi suportate de membri echipei de negociere - legea conflictelor colective de munc n varianta actual este o mare eroare judiciar Obs: pornind de la acest enun se vor face pledoarii pro i contra care vor simula e ecul negocierii

  

Atacul social - una din echipe va dezaproba o propunere f cut invocnd nerespectarea criteriilor morale i a bunei-credin e evocate la nceputul negocierii. Exemple: - propunere f cut este pentru noi o adev rat insult - n urm cu trei ani de zile, ntr-o situa ie asem n toare, solu ia a fost alta; probabil c atunci se respecta buna-credin

 

Atacul emo ional - una din echipe va ncerca inducerea sentimentului de vinov ie deoarece refuz s fac concesii. Exemple: - prin ceea ce a i f cut acum a i c zut n ochii mei; am crezut c sunte i o persoan care v respecta i promisiunile f cute - refuzul dvs de a accepta solicitarea noastr m oblig s v spun c sunte i direct responsabil de nereu ita negocierii

  

Atacul public - una din echipe va ncerca, n cadrul negocierii, s umileasc unul din membri echipei adverse i s -i deterioreze imaginea avut anterior. Exemple: - dovedi i, prin ceea ce face i, c sunte i cel mai slab negociator pe care l-am ntlnit n ultimii trei ani - necunoa terea de c tre dvs a principiilor dup care se face o negociere mi dovede te c nu ave i ce c uta ntr-o echip de negociere Obs: acest atac poate avea consecin e favorabile pe termen scurt deoarece cel care a fost umilit va c uta s se r zbune pe termen lung.

Negocierea, ca proces este compus din trei p r i: prenegocierea, negocierea propri-zis i postnegocierea

A.Negocierea propriu-zis este trunchiul central al fiec rei negocieri i fiecare echip se va concentra asupra realiz rii scopurilor i obiectivelor propuse. Tensiunea n acest perioad este maxim putnd uneori s ia aspecte dramatice datorit unei mari implic ri emotive a ambelor tabere. Negocierea nseamn aplicarea tuturor strategiilor de negociere care s ne conduc c tre un rezultat final favorabil.

   

Negocierea propriu-zis , ca faz a procesului, are trei p r i: nceputul negocierii, mijlocul negocierii i sfr itul negocierii.

1.1 Aplicarea strategiilor de negociere

  


Strategia 1. Descoper ce dore te adversarul t u. Strategia 2. Influen eaz percep ia adversarului privind propriile interese Strategia 3. Influen eaz percep ia adversarului privind interesele tale
.

Strategia 4. Dac nu se ajunge la un acord, apar strategiile de schimbare Strategia 5. M re te poten ial tensiunea negocierii. Strategia 6. Folose te tehnica pauzelor

 

Strategia 1. Vom pune adversarului ntreb rile care ne vor ajuta s descoperim care-i sunt obiectivele. De asemenea, n "pauzele fortuite" n cadrul discu iilor personale, vom c p ta o mare cantitate de informa ii. Trebuie s fim aten i la informa iile care ni se transmit deoarece adversarul poate s introduc o informa ie fals .

 

Strategia 2. Vom ncerca s ne apropiem fa de adversar i fa de propunerile pe care ni le face prin ra ionamente care s -i argumenteze propria pozi ie i care s -i fie cunoscute. V znd c i d m dreptate i c i i argument m acest fapt, va c p ta o ncredere i mai mare n afirma iile sale.

 

Strategia 3. Vom folosi sursa de zvonuri, care are rolul r spndirii de informa ii false asupra ceea ce ne dorim din negociere. Astfel, se pot l sa scrisori de inten ie nesemnate sau proiecte de negociere n diferite locuri unde adversarul va merge cu siguran i le va g si.

Strategia 4.

Vom prevedea solu ii pentru situa ia n care nu se ajunge la acordul p r ilor i se va face discu ia acestor solu ii de compromis cu toat echipa de negociere. Dac va fi nevoie s renun m la o prevedere, ntotdeauna trebuie s solicit m ceva n compensa ie.

 

Strategia 5. Cu ct negocierea avanseaz , ntreaga echip trebuie s arate tot mai agitat , con tient de importan a negocierii i de riscul la care poate fi expus prin nereu it . Aceast tensiune crescnd trebuie s o transmitem echipei adverse pentru a gr bi negocierea i pentru a o obliga s negocieze sub presiune.

Vom g si motive minore, pe care le vom transforma n obiective majore, datorit c rora vom ntrerupe negocierile pe perioade de timp prelungite. Tot n acest scop vom utiliza convorbirile

telefonice urgente care vor m

ri mai mult nervozitatea adversarului i l vor convinge de necesitatea ncheierii negocierii.

 

Strategia 6. Aceast tehnic , a "pauzelor mici i dese, cheia marilor succese", se folose te n negocierile unde obiectul negocierii este bine cunoscut de ambele echipe nc din faza prenegocierii.

1.2 Negocierea punctelor n divergen

nainte de a ncepe negocierea punctelor n divergen se va face un inventar al tuturor ofertelor care au r mas deschise deoarece n aceast faz negocierea se va face pe ntregul pachet de oferte, indiferent c sunt deschise sau nchise. .

n cadrul acestei negocieri, exist posibilitatea s fim obliga i, datorit unui compromis acceptat, s deschidem o ofert nchis deja. Acest principiu al concesiilor perioada negocierilor, dar el este caracteristic acestei perioade

reciproce se poate face pe toat

Aceasta nseamn c trebuie s gr bim mult negocierea, deoarece n aceast etap , "temperatura negocierii" cre te exponen ial cu timpul de negociere. Rezult c

gestionarea timpului de negociere va fi cheia de bolt n

aceast etap .

 Excep

mnnd deschise prea multe oferte, se compromite ntreaga negociere. Iat de ce decizia

ia este cnd, r

de a angaja un personaj exterior negocierii va

trebui luat de ambele tabere animate de buna-credin

   

Independen ii sunt n num r de trei: mediatori-negociatori arbitri-negociatori instan ele de judecat .

1. Mediatorul-negociator este un independent foarte bine preg tit profesional i care este n acela i timp un diplomat care st pne te la perfec ie tiin a rela ion rii cu oamenii. El are calit i nn scute pe care i le cultiv fiind o personalitate n domeniul tiin ei aplicate.

 

Arbitrul-negociator Dac cele dou echipe nu au g sit

consensul prin propunerile consultative

ale mediatorului se trece la urm toarea etap . n aceast etap , de comun acord cele dou echipe angajeaz un arbitru-negociator care va face propuneri cu caracter

obligatoriu.

 

Instan ele de judecat Instan ele de judecat sunt ultima solu ie pentru echipele de negociere care, prin eforturi interne, nu au reu it s dep easc etapa punctelor n divergen . Pentru a ajunge la aceast etap p r ile trebuie, n general, s parcurg etapa ter ilor independen i.

1.3 ncheierea negocierii

Dup parcurgerea ultimului act al negocierii, indiferent c ea s-a ncheiat prin efort propriu sau cu aport extern, p r ile se vor felicita reciproc pentru rezultatele bune ob inute n negociere. Se vor permanentiza leg turile ntre membri echipelor de negociere prin schimburi

de
.

mici amintiri nso ite de o carte de vizit

Oferirea unui cadou trebuie s consolideze

rela ia nceput i s fie n acela i timp i o dovad de recuno tin fa de efortul care a fost depus pentru finalizarea negocierii. Este important modul de prezentare al cadoului care va trebui s fie completat cu modul n care se ofer , pentru a marca importan a pe care noi o acord m persoanei c reia i oferim acest cadou.

1.4 Postnegocierea

Este o faz a negocierii n care se studiaz cu aten ie tot ce s-a negociat, se face

analiza rezultatelor bune i a e ecurilor.



Toate deciziile care s-au luat n negociere trebuie cunoscute i studiate.

Aceast sarcin o va avea una sau mai multe echipe care vor supraveghea modul n care se duc la ndeplinire cele convenite n negociere. Aceste echipe vor trebui s raporteze cele constatate conduc torului echipei de negociere sau celui care a angajat echipa de negociere.

2. STRATEGII DE RESURSE UMANE

 

2.1. CONCEPTE Strategia este parte component a artei militare care se ocup cu problemele preg tirii, planific rii si ducerii razboiului si opera iunilor militare conform Dic ionarului Explicativ al Limbii Romne (D.E.X., edi ia 1996),iar originea cuvntului este indicat de Dic ionarul Limbii Moderne (edi ia 1959) ca fiind latin , de la cuvntul strategus.

 

Cole [3] identific obiectivele strategiilor astfel: satisfacerea necesarului de R.U, men inerea remunera iilor la un nivel suficient de mare pentru p strarea si motivarea angaja ilor,

 

realizarea unei rela ii armonioase ntre manageri si salaria i, asigurarea dot rilor necesare pentru perfec ionarea for ei de munc , comunicare bun in cadrul organiza iei, asigurarea mecanismelor necesare pentru ca organiza ia sa fac fat schimb rii

To i ace ti autori consider ca strategia mbin cunoa terea prezentului

cu previziunea fundamental a viitorului, iar pentru a defini strategia

sunt necesare informa ii despre trecut, prezent si viitor. Apare un nou concept, care se nume te




planificarea strategic
.

Aceasta nseamna posibilitatea previzion rii pentru o organiza ie care s -i permit o leg tura permanent ntre resurse, obiective i posibilit tile pie ii. Ea se bazeaz pe particularit ile organiza iei (misiune, cultur , puncte slabe) ct i pe condi iile, oportunit tile, riscurile pe care le prezint pia a

2.2. TIPURI DE STRATEGII DE R.U



Literatura de specialitate [4] identific 3 tipuri de strategii: care R.U. devin obiect de investi ii pentru ca organiza ia s se dezvolte, pentru a- i atinge obiectivele fixate.

strategia orientat spre investi ii n

 

strategia orientat valoric n care

au mare importan a necesita ile angaja ilor. Acestea trebuiesc puse in concordan a cu cerin ele segmentului pie ei de personal unde ac ioneaz firma. Se pot afirma in cadrul acestei strategii valori fundamentale, valori noi, st ri prezente, trecute si viitoare.

strategia orientat spre resurse n care personalul are un rol

hot rtor in atingerea obiectivelor firmei. Prin evaluarea poten ialului uman, de care dispune firma la un moment dat, se poate aprecia pe ce pie e poate p trunde, datorit preg tirii profesionale a salaria ilor.

 

Adaptare comportamentului la acqui-ul comunitar nu mai e o simpla vorba. Din 2007 pia a intern s-a m rit pna la grani ele U.E.

 Mentalitatea managerilor i a salaria ilor trebuie s mearg n direc ia VEST i s se poat adapta cerin elor pie elor na ionale ale rilor membre U.E.

Firmele trebuie sa-si dezvolte servicii de training sau coaching pentru a face fa a mediului extern concuren ial. Pornind de la aceast abordare tipologic strategiile pot fi:

strategii corective sau reactive, n care se porne te de la

realitatea dezvolt rii profesionale a salariatului. Se merge c tre acea preg tire profesional a salariatului, necesar pentru ca societatea s ating performan a propus prin strategiile globale organiza ionale.

resc dezvoltarea previzional a resurselor umane ncercnd astfel ca resursa uman s fie bine preg tita pentru orice situa ie a pie ii.

strategii proactive, care urm

urm re te ca n cadrul societa ii s existe implementat un cadru bine organizat pentru nva area continu .Aceast strategie nu exclude celelalte tipuri de strategii.

strategia procesual

2.3. DOMENIUL STRATEGIILOR DE R.U.



 

Unii autori [9], indic domeniile de aplicare ale strategiilor ca fiind urmatoarele : culegerea de informa ii n domeniul R.U.. Aceasta urm reste n elegerea practicilor de management reprezentative, dar i perspectivele lor.

     

Subdomenii : structura sistemului de recompense; nivelul salariz rii pe posturi i activit ti; tendin e n asocierea sindical ; tendin e n legisla ia muncii.

 

organizarea func iunii de R.U. i cl direa infrastructurii manageriale. Subdomenii: localizarea managementului R.U. n structura organizatoric ; sistemele i procedurile necesare administr rii personalului.

 

selec ia, integrarea i promovarea personalului. Subdomenii: politica si procedurile utilizate la angajarea si integrarea salaria ilor;

politica si procedurile utilizate pentru trannsferarea intern a angaja ilor; politica si procedurile utilizate la promovarea angaja ilor.

 

performan a angaja ilor i evaluarea acestei performan e. Subdomenii: programe de preg tire a salaria ilor pentru dezvoltarea competitivit ii firmei, procedurile de evaluarea performan ei.

   

recompensarea salaria ilor. Subdomenii: recompensarea b neasca, avantaje non-b nesti (laude,posibilita i de promovare, siguran a locului de munc , climatul locului de munc ).

  

dezvoltare manageri prin programe care s confere noi abilita i rela ii management salaria ii. Subdomenii: mecanisme de comunicare eficienta efisalariat, proceduri de rezolvare conflicte.

2.4. ELABORAREA STRATEGIILOR



Rolf Bhner apreciaz c prima etap n elaborarea unei strategii de R.U.este analiza resurselor umane existente. Aceast analiz identific personalul existent de care dispune firma i felul n care se poate realiza concordan a obiectivelor pe care acesta le urm re te cu obiectivele generale ale firmei [4].

Mi s-a p rut interesant, ca n acest capitol, s men ionez opinia unui specialist american care stabile te o rela ie ntre strategiile de R.U. i ciclul de via al organiza iei [8]. Aceast opinie este valabil pentru o economie de pia stabil n care schimb rile au caracteristici diferite vis-a-vis de o economie de pia a romneasc cu o vechime de numai 17 ani.

    

Cele 4 etape ale ciclului de via na terea, cre terea, Maturitatea i declinul.

snt:

n prima perioad strategiilor de personal li se acord mic importan . n perioada de cre tere organiza ia se orienteaz spre recrutare i selec ie de personal ncepnd s se ntocmeasc strategiile de personal.

n perioada de maturitate strategiile de personal sunt vitale pentru organiza ie. n perioada de declin se reduce num rul personalului iar strategiile cap t o importan mai mic

m surare comparat se nume te metoda profilului (Rolf Bhner) i este o metod recomandat n practica managerial . Cu ajutorul metodei se pot identifica acei factori care sunt importan i pentru solicitantul de loc de munc precum i ansele i riscurile firmei n leg tur cu asigurarea de resurse umane n viitorul mai apropiat sau mai dep rtat. Metoda profilului este prezentat n fig.4

  

Strategia pe termen scurt cuprinde urmatoarele etape: atragerea personalului extern, planificarea pe temen scurt a personalului, dezvoltarea moderat a personalului.

  

Strategia pe termen lung cuprinde urm toarele etape: dezvoltarea accentuat a personalului, planificarea pe termen lung a personalului, promovarea intern a personalului.

Mediul extern firmei poate fi afectat i de factori imprevizibili care nu pot prev zuti n strategiile de firm i cu att mai pu in n strategiile de personal. .

  

 

Acesti factori pot fi: decesul proprietarului, nchiderea firmei din motive externe, care nu in de firm (de exemplu:motive ecologice), terorism, c derea bursei de valori

In leg tur cu factorul terorism exist autori [7] care au studiat o pia de produse informatice care gestiona site-urile din domeniul rela iilor de munca. Aceast anchet a surprins influen a actului terorist din 11 septembrie din S.U.A. asupra organiza iilor intermediare de for a de munc , dar i asupra beneficiarilor de servicii.

Post act-terorist au fost constatate urm toarele: actul terorist a m rit num rul de responden i la chestionare, dup actul terorist angajatorii au ar tat un interes mai ridicat pentru o buna reputa ie i credibilitate a solicitan ilor,

dup actul terorist angajatorii au ar tat o preferin a mult mai mare pentru tipul de recrutare fa a in fa a, dup actul terorist mai pu ini angajatori au solicitat referin e scrise.

3.ETIC SI ECHITATE


n anul 1997 a fost creat Agentia C.E.P.A.A. (Concil on Economic Priorities Acreditation Agency) n S.U.A care a elaborat un cod de practic universal pentru condi iile de lucru din produc ie, pentru a satisface dorin a clien ilor, ca bunurile pe care le-au achizitionat s provina dintr-un mediu s n tos.

Agen ia s-a transformat n anul 2000 in S.A.I. (Social Accontability International) care

elaboreaza standarde de responsabilitate social voluntar .

Primul astfel de standard este S.A.8000 i este inspirat din ISO 9001 privind angaj rile de for de munc .  Aplican ii S.A. 8000 au creat au o funda ie exclusivist .



    

Codul de practic con ine 9

domenii:

munca efectuat de copii, munca for at , s n tatea i siguran a n munc , libertatea de asociere i negociere colectiv ,

    

discriminarea, practicile disciplinare, Programul de lucru, compensarea, sisteme de management

4.IERARHIZARE SI DECIZIE IN STRATEGIILE M.R.U.



O unitate organiza ionala, dup unii autori ,(10),este structurat astfel: Top managerii. Adopt decizii n ceea ce prive te obiectivele fundamentale.

Middle managerii. Au rolul de curelele de transmisie, elaboreaz decizii, defalc sarcini i urm resc punerea lor in practic . .First-line manageri.Conduc nemijlocit colectivele i au sarcina de a implementa deciziile celor 2 e aloane superioare. Tot ei trebuie sa raporteze sistematic rezultatele celorlal i manager

  

Decizia manageriala se ia n func ie de natura problemei de rezolvat si solu ia de aplicat pentru a o rezolva. In func ie de aceste lucruri putem discuta de 3 tipuri de decizii de R.U(fig.3) Decizii de rutin .Aceste decizii au in vedere probleme bine definite i o solu ie bine amorsat . Se iau in condi ii de certitudine i implic un efort intelectual minim iar decizia se adopt cu mare rapiditate.

 

Decizii adaptive. Presupun un grad de incertitudine privind apari ia fenomenelor ce vor avea loc in viitor. Problema este cunoscuta din experien ele anterioare dar ea se va baza pe obiectivele programate pe care compania le va atinge n viitor.Acest gen de decizii presupune o continu adaptare.

 

Decizii inovative. Sunt cele mai rare dar i cele mai dificile fiind legate de obiectivele fundamentale ale firmei. De cele mai multe ori aceste decizii sunt decizii unice.

Deciziile n zona rutin sunt decizii care folosesc 2 tipuri de tehnici: Tehnica R.S.O.P. (Rules,Standard,Operating,Procedures); Tehnica T.S.Exp. (Tehnica utiliz rii sistemelor expert). .

Decizii in zona adaptiv sunt decizii care utilizeaza 2 tipuri de tehnici: Tehnica T.P.C. (Tehnica punctului critic); Tehnica T.P.M. (Tehnica PayoffMatrix).

Decizii in zona inovativ sunt decizii care utilizeaza 2 tipuri de tehnici: Tehnica T.A.D. (Tehnica arborelui decizional); Tehnica M.C.O. (Tehnica modelui de creativitate; Model Creativity Osborne