Sunteți pe pagina 1din 41

Capitolul 5 Cultura organizaional

"n timp ce particularitatea unui individ transpare


n personalitatea sa, individualitatea unei organizaii se manifest n cultura sa." (Eldrige i Crombie, 1974) ormarea cultural a individului ncepe n mediul n care a crescut, continu la coal, apoi la locul de munc. Comportarea salariailor este o prelungire a comportamentului dobndit n familie i la coal. Formare cultural este influenat i de ceteni i autoriti, de credinele religioase, de ideologii i teorii tiinifice, pe de alt parte, formare cultural difer de la un grup la altul n funcie de clasa social, sex, generaie, organizaia de munc etc. Exist astfel diferene de la o naiune la alta, ntre subgrupurile etnice, lingvistice i religioase din cadrul naiunilor, dar i de la o organizaie la alta.

Managementul resurselor umane

5.1 Definirea i evoluia conceptului de cultur

u fost identificate n timp patru tipuri de fenomene culturale n raport cu organizaiile: a) Influena culturii naionale i a culturii locale realizat prin intermediul membrilor organizaiei. b) Influena comunitii profesionale (prin statut social, relaii, mod de gndire, etc.). c) Cultura grupului din organizaie (preocupri, norme, categorii socio-profesionale, mod de gndire etc.) care adesea determin apariia subculturilor. d) Cultura organizaiei caracterizat prin ansamblul de comportamente i elemente ce dau o coeren intern, precum i anumite practici ce nu sunt ntmpltoare.

Petit Robert, nelege prin cultur, printre altele, ansamblul de forme de comportament nsuite de comunitile umane. Aceasta este accepiunea care va fi utilizat, n capitolul de fa, astfel: Cultura organizaional este un ansamblu. Aceasta presupune o anumit coeren intern, relaii ntre elementele care o compun i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse. Cultura unei organizaii formeaz un tot n cadrul cruia fiecare element rspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizaiei. Pot exista desigur trsturi comune mai multor culturi organizaionale, se pot asemna, dar nu se pot confunda. Elementele culturii sunt forme de comportament. Aceasta nseamn c elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoate regulariti, tipuri, caracteristici suficient de stabile i suficient de generale care dureaz i care se reproduc. Cultur organizaional, este un fenomen cultural de durat, care se poate modifica, dar mai degrab datorit unei evoluii lente dect unor rsturnri brute. Formele de comportament sunt nsuite de ctre indivizi. Spre deosebire de structura organizaional, cultur organizaional nu este suportat, definit, explicitat prin organigrame i proceduri. La fel cum locuitorii unei ri poart cu ei cultura naional aa i cultura organizaional este purtat de indivizii care o compun. Ea se regsete n interiorul indivizilor n funcie de nivelele de contiin. Noiunea de nsuire este esenial. Este important s sesizm c este vorba de nsuirea unor elemente durabile. Dac 1000 de persoane se regsesc n

Cultura organizaional

acelai loc la aceeai or, chiar dac mpart aceleai emoii urmrind un spectacol sau un meci, ele formeaz o adunare, dar nu au o cultur proprie. nsuirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezen fizic, ci i o interaciune i o nvare intens i continu. Pe de alt parte, cultura odat nsuit este sursa sentimentului de apartenen. n sfrit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele sunt mai degrab consecine ale culturii. O cultur organizaional, induce anumite comportamente membrilor organizaiei i descurajeaz altele. Dar cile prin care indivizii urmeaz sau nu instruciunile coninute de cultur pun n eviden alte elemente: reprezentri (imagini), credine, simboluri, fantasme. O cultur organizaional are mai multe elemente componente de natur diferit. n definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abordri posibile a acestei noiuni i de posibilitatea de a omite de fiecare dat anumite aspecte. Cultura organizaiei are tangen de asemenea cu culturile naionale. Pentru o ntreprindere cu activitate internaional se pune problema pstrrii trsturilor culturii sale care include i ara de origine i/sau s integreze influenele culturale multiple ale rilor unde i va deschide noi filiale. Ea poate gsi n cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi c cultura sa este nainte de toate romneasc (sau american, sau japonez). Evoluia conceptului de cultur organizaional Preocuprile pentru nelegerea acestui fenomen i au originile n cercetrile lui Mayo i Barnard n anii 30, dar cei care l transform n fenomen la mod sunt Peters i Waterman (1982)1 prin lucrarea lor devenit best-seller, In Search of Excellence. Definirea sa este considerat adesea vag dei n 1952 existau nregistrate 164 de definiii ale culturii2 aprute nainte ca acest subiect s devin unul de actualitate. A fost semnalat de ctre antropologi existena a numeroase curente de gndire, coli n domeniul culturii organizaiei (anexa nr. 2).

T.J. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best run Companies, New York: Harper, 1982, p. 85-127 2 C. K. Kluckholm, K. Kroeber, Culture - A Critical Review of Concepts and Definition, New York, Vintage, 1952, p. 35

Managementul resurselor umane

Studierea culturii organizaiei a cptat o amploare tot mai mare o dat cu dezvoltarea societilor transnaionale, cu trecerea de la managementul general la managementul internaional i apoi la cel global. O definiie tradiional separ cultura ntr-o cultur obiectiv i o cultur subiectiv; prima face referire la aspectele materiale, produsele i faptele create de ctre o organizaie pentru a-i afirma personalitatea sau identitatea, a doua, fundamental, cuprinde sistemele de credine i ipoteze fundamentale care fiind mprtite de toi membrii unei organizaiei le permite s funcioneze mpreun. Pentru a defini cultura am putea rezuma reinnd c organizaia ARE, pe de o parte, o cultur i, pe de alt parte, ESTE o cultur. n primul caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori i norme fundamentale, de coduri i imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii i al unui patrimoniu, dar i din confruntarea cu piaa i al compromisului dintre conductori i ali actori din ntreprindere, totul admis de majoritatea personalului i tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referine i proceduri ale unor demersuri colective. n al doilea caz, cultura este sinonimul unei identiti culturale, unei personaliti de baz, unei configuraii profunde; ea nglobeaz nu numai expresiile simbolice, dar i ansamblul structurilor, ntr-un sens antropologic. Identitatea cultural, sau personalitatea ntreprinderii, poate fi divizat n trei subansamble culturale. Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei, al structurilor productive. Intervin aici noiuni cum ar fi obiect i mediu tehnic, instrumente tehnico-comerciale. Este clar c toate acestea ating mai degrab problemele de inovare, dar cultura este cea care favorizeaz sau blocheaz aceast inovare. Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator coordonatoare ce ine de putere i de mediul social: moduri de exprimare a autoritii, organizare ierarhic, proceduri de gestionare a informaiei etc. Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde raionalitatea eficient, obiective de optimizare, criterii de performan, raporturi ntre bani i rentabilitate. SCHEIN E.3 definea cultura ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-i rezolva problemele de adaptare la mediul su i de integrare intern.

E. Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture, Organizational Studies, 1983, p. 13-28

Cultura organizaional

Pn n anii 70 teoreticienii organizrii ncercau mereu s arate c organizaiile sunt foarte dependente de mediul lor; aceast teorie sublinia necesitatea ca organizaiile s se adapteze la mediul lor i dificultile acestei adaptri. Prin noiunea de cultur a fost redat organizaiei dimensiunea sa uman; ea nu este numai o adunare de indivizi legai printro structur flotant n cadrul mediului, ci este i o comunitate marcat de o istorie, format din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicai n organizaie. n acest context Le Petit Larousse definete cultura ntreprinderii ca fiind ansamblul de tradiii de structur i savoir-faire care asigur un cod de comportament implicit i coeziunea intern a ntreprinderii. Noiunea de cultur permite astfel reafirmarea ntr-o perspectiv nou i fructuoas a rolului informalului fa de formal, a umanului fa de structur, a comportamentului i experienei fa de metode i raionalitate.

5.2 Componentele culturii organizaiei


umai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale culturale putem s nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad de centralizare sunt totui foarte diferite. Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura organizaiei. Marea majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afl toate la acelai nivel de vizibilitate, influen i nelegere. Cultura ntreprinderii este apreciat adesea4 c ar fi format din: a) Fondatori i mprejurrile n care a fost fondat Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii (prima alegere, prima experien). Personalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista. Fondatorii sunt importani prin: caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine, credine, personalitate, experiene, fapte, gesturi, caracteristici familiale);

M. Thvenet, La culture dentreprise, Que sais-je?, Presses Universitaires de France, Paris, 1993, p. 54-56

Managementul resurselor umane

abaterea lor de la epoca n care triau (mediul, grupul, situaia economic, originalitatea creaiei n raport cu mediul, piaa etc.); principiile lor (legate de producia i gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcionarea intern, relaiile cu clienii, furnizorii, etc.); Exemplul clasic de fondator este (dup Schein E.) M. Jones. Fiu de emigrani ai crui prini aveau o bcnie, Jones a fost influenat foarte mult de mama sa care l-a nvat ce este bine s fac ntr-o afacere comercial, dar i c numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lan de supermagazine n cadrul cruia el se ocupa numai de produsele de nalt calitate n sensul gusturilor consumatorilor; din aceast noiune de calitate fceau parte i relaiile cu cadrele de conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei respectiv n posturile cheie erau angajai membri ai familiei, iar Johns avea o putere centralizat. Dup moartea lui Jones ntreprinderea a trecut printr-o perioad foarte dificil i a fost foarte greu s se gseasc un manager capabil s integreze cultura ntreprinderii n specificul timpului respectiv. Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru organizaie. b) Istoria Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern. Istoria care intereseaz, este acea care explic mecanismele de funcionare ale colectivitii. Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la: o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere (elaborarea ei fcndu-se cu concursul compartimentului de marketing); o list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea nelege care le-au fost competenele i a avea o viziune asupra evoluiilor); structurile interne vor fi determinate pornind de la evoluia organigramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea i declinul lor, influena asupra conducerii; structurile externe, adic evoluia ntreprinderii prin achiziii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate artnd raporturile ntreprinderii cu activitile sale (raporturi financiare, divizarea activitilor etc.); conductori i portretele lor: experien profesional, educaie, tipul funciei, ocupaie, tipul de carier efectuat etc.;

Cultura organizaional

strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale, specializare/ diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele de distribuie. Dificultatea studierii culturii unei organizaii, prin prisma istoriei ei, este generat: de ntreprinderile fr istorie. Anumite ntreprinderi sunt mndre de a tri total n prezent i de a-i pregti viitorul fr a privi napoi. Intr-o ntreprindere american procedurile de munc sunt revzute la fiecare doi ani, iar n altele este interzis s fie evocat trecutul. de existena mai multor istorii, datorate unor reorganizri, a unor reorientri ale managementului, sau unor date inexacte; de istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat n timp. c) Ocupaia (profesia) Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre cultur i strategie ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar n mod radical. Cunoscnd avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe i pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care nseamn o posibil schimbare (diversificarea produciei, de exemplu). Ocupaia adeseori asociat cu competena i savoir-faire-ul nu se reduce la cunotine, ci se refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaii, de a trata realitatea. Profesile ntr-o organizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac (rutin, sisteme de gestiune, atitudini curente). d) Valorile Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze. Valorile rezult din experiena individului n cadrul grupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune c valorile sunt rezultatul unui impuls individual i unuia colectiv. Dei poate prea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o aciune care nu se refer la un cod de valori exprimnd concepia despre bine i ru a celui ce conduce sau execut. Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind identice ntotdeauna. Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de

Managementul resurselor umane

moment sau problematica dominant a ntreprinderii. Ele intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea. Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operaionale, care se regsesc n deciziile, strategiile i modurile de funcionare efective. De exemplu directorul unui mare magazin poate declara c valoarea cheie a ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul de remunerare se pare c vnztorii sunt pltii n procente din vnzri. Valoare operaional este, n acest caz, volumul vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor, rmas doar o valoare declarat. Dificultatea studierii valorilor deriv din faptul c: unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri, dar cel mai adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizaiei; poate avea la baz faptul c exist mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale i cel mai adesea ascunse n modul de aplicare al regulilor; poate apare i din faptul c aceste valori apar att n mod explicit ct i n mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajailor, din frecvena utilizrii, din originea lor; pe cnd cele implicite apar din operaionalitatea lor i din viziunea asupra lumii. e) Semne, credine i simboluri, ipoteze Adesea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc. Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor semne (manifestrile vizibile): organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i eficacitate); semne de difereniere statutar existente n orice societate uman: biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte (sunt semne);

Cultura organizaional

modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul: rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern, primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante; coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.; amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds - rou si negru); gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat. Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observator avizat i care dispune de o metodologie de anchet adecvat. Ele sunt alctuite din idei, reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritul membrilor organizaiei. Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec. Din categoria principalelor simboluri fac parte: discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legende despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular; modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare sau pensionare etc. tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de toi dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n genul asta nu se face; semnificaia limbajului. Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat, adesea ignorate, ele dau identitate organizaiei i reprezint modul n care individul interpreteaz diferite semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele.

Managementul resurselor umane

Dificultile ce pot apare n studierea semnelor i simbolurilor sunt legate de: detectarea unui semnal, dac el este purttor de sens sau dac el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenia observatorului; imposibilitatea de a reine tot, n acest scop se ntocmesc grile de observare; importana pe care o acordm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitnd ptrunderea mult mai n profunzime.

5.3 Tipuri de culturi organizaionale

umeroase clasificri ale culturilor organizaionale ofer o larg perspectiv asupra diferenelor existente ntre interpretrile conceptului de cultur. Clasificrile difer mult ntre ele mai ales n ceea ce privete complexitatea, numrul de variabile luate n considerare i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie. Astfel: A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite dou tipuri de culturi)5: Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, n general este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i inhibant dac se rupe de realitatea mediului ambiant. Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior.
T. Zorlenan, E. Burdu, Ghe. Cprrescu, op. cit., p. 189-223

Cultura organizaional

B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedbackului, (clasificarea T. Deal i A. Kennedy)6: Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, este necesar o adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni. ntlnim astfel de culturi: n departamente de poliie, chirurgi, firme de consultan n management, industria divertismentului. Tolereaz personaliti temperamentale i discriminri rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz. Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reacii lente. Dau natere unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident micorare a dinamismului. In aceast categorie ar putea fi inclui marii productori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai trziu. Sunt productoare de bunuri i invenii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme. Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor, elegant. Este cultura caracteristic organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonalds). Dei sunt organizaii de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe prezent mai mult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale atunci cnd apare o problem7. Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pe reguli i proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor de asigurri i administraiei publice. Cei care se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. O importan deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflectnd structura ierarhic rigid i importana puterii deinute ntr-o anumit poziie a organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntr-un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative.

T.E. Deal, A.A. Kennedy, Corporate Cultures:The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading, MA Addison-Wesley, 1982, p. 65-66 7 C. Handy, Gods of management, Century Business, London, 1991, p. 71-85

Managementul resurselor umane

Risc nalt Reacii imediate "Macho" "Word hard Play hard" Risc redus
Figura 5.1 Tipuri de culturi, dup tolerana la risc i viteza de reacie8

"Bet the Company" "Proces"

Imediate lente

C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie (Clasificarea Quinn & McGrath)9, conform concepiei c ntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaie ntruct determin statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita i gradul de satisfacie privitor la propriul statut. Mai mult dect att, aceste tranzacii vor fi guvernate de un set de reguli i norme care reflect valorile dominante din organizaie. Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaie furnizeaz modaliti de difereniere a tipurilor de culturi: Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i productivitatea. eful este n mod cert implicat n aceast organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat ctre obiective, iar implicarea decizional a angajailor i rspunderea acestora este garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai n funcie de rezultatele concrete, fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valorile dominante ale acestei organizaii sunt: agresivitatea, srguina i iniiativa. Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de performan: creterea, suportul exterior i achiziionarea resurselor. Autoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea este exercitat cu sprijinul valorilor existente. n asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i asume un grad nalt de risc, iar acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaiei. Membrii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate.
T.E. Deal, A.A. Kennedy, op. cit., p. 95-98 H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, The Strategy Process Concepts, Prentice Hall, 1991, p. 67-84
9 8

Cultura organizaional

Valorile ce susin cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i creativitatea. Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze. Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntruct au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membri ai organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de organizaie. Valorile primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social. Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un climat de stabilitate i control. In aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar puterea este exercitat de specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui. Acordul angajailor este meninut prin supraveghere i control, acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte, adaptarea la valorile organizaiei asigurndu-le securitate. Valorile dominante n cultura ierarhic sunt: logica, supunerea, ordinea i formalismul. D. Dup configuraia organizaiei, (Clasificarea Charles Handy)10 culturile sunt de patru tipuri: Cultura putere (tip pnz de pianjen) are urmtoarele caracteristici: este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni nclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanele individuale; egocentrismul, rezistena fizic i psihic; concepie: Scopul scuz mijloacele; atmosfer aspr, dur; ritualuri de umilire, difereniere, degradare; rareori se ntlnesc situaiile integratoare; reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie; fluctuaia crescut a personalului. Este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor. Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare; disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar; perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent;
10

C. Handy , op. cit., p. 84-98

Managementul resurselor umane

atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale; ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului. Este un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia. Cultura sarcin (tip reea) are urmtoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i profesional al indivizilor; personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale; perspective: la nivelul rezultatelor obinute; concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate. Cultura persoan (tip roi) are caracteristicile: este specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociaiilor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate; este rar ntlnit; rolul central: individul; structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului; individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepii: autoritate profesional; valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie; membrii fac ceea ce tiu mai bine; ataament redus fa de organizaie. Acest tip de cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizi care tind spre cultur de tip roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi: consultanii din orice organizaie, arhitecii i medicii din organismele guvernamentale, cadre universitare. E. In funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile naionale (Clasificarea Fons Trompenaars)11 au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmtoarele particulariti: Familia: relaiile dintre salariai sunt difuze; autoritatea este deinut de personaje ce simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un caracter puternic i sunt apropiate de colectiv; modul de gndire i de formare este intuitiv, global, lateral i n etape succesive; indivizii sunt considerai membri ai familiei; tatl este cel care dirijeaz orice micare; satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai) management subiectiv; rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz principiile: a

11

Adaptare dup F. Trompenaars, Lentreprise multiculturelle, Ed. Laurent du Mesnil, 1994, p. 267

Cultura organizaional

ntinde i cellalt obraz, a nu pierde puterea, a-i mpiedica pe ceilali s-i piard obrazul. Turnul Eiffel: relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni impuse; autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raionament eficient; indivizii sunt considerai resurse umane; evoluia are la baz schimbarea regulilor i procedurilor; principala cale de motivare i satisfacie este promovarea pe un nivel superior management prin descrierea postului; a critica nseamn a acuza iraionalul n cazul n care nu exist proceduri de arbitrare a conflictelor. Racheta Teleghidat: relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobndit de membrii grupului care particip la proiect i la punerea lui n practic; modul de gndire i formare este bazat pe problemetem, profesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt considerai specialiti i experi; evoluia are la baz trecerea la un alt obiectiv schimbnd scopurile; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz remunerarea sau recunoaterea meritelor n funcie de performan management prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaz imediat. Cloca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces colectiv de creaie; autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac proiectul s avanseze; modul de gndire i formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiraie; indivizii sunt considerai participani la aceeai creaie; evoluia se realizeaz prin improvizare i armonizare; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz procesul de creaie, participarea la noi creaii management prin entuziasm; critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare, nu se admite negarea. F. In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman)12 regsim patru tipuri de culturi organizaionale: Echipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri. Angajaii sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un
12

D. Hellriegel, J.W. Slocum, R.W. Woodman, Organizational Behavior, West Publishing Company, 1992, p. 75-93

Managementul resurselor umane

grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exist. Cei mai performani dintre angajai tind s se vad ca fiind nite ageni liberi, asemntor sportivilor profesioniti. Fluctuaia de personal este ridicat, cu angajaii gata oricnd s plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultur este adesea ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan, bncile de investiii, birouri de avocai i firme de software. Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i experiena. Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate. Cultura de tip club recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rar ntlnit. De cele mai multe ori angajaii intr de foarte tineri n organizaie i rmn aici timp de 35 40 de ani. De exemplu la UPS (United Parcel Service) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri, funcionari sau management trainee. Culturi de tip club includ i Delta Airlines, majoritatea bncilor comerciale, ageniile guvernamentale, armata.13 Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregtirea angajailor pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cineva angajat n departamentul de marketing nu va ajunge niciodat s lucreze la producie. Cultura de academie insist pe continuitatea profesiei, a experienei profesionale i pe nelepciunea instituional. Cultura de academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble i la multe alte firme productoare de bunuri de larg consum, la mari productori de automobile din SUA, la companii farmaceutice, i la multe companii productoare de produse electronice. Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea ce privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa performanele angajailor. De obicei organizaiile cu o astfel de cultur sunt n proces de reducere a activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri. Dac o cultur de tip fortrea poate atrage indivizi care accept provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaiei respective, ea nu va atrage n nici un caz indivizii care caut sentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea profesional sau sigurana venitului viitor. Unele organizaii de tip fortrea au fost n trecut de tip echip de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o
13

H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, op. cit., p. 67-84

Cultura organizaional

evoluie ciclic (boom-decdere). Frecvent culturile de tip fortrea se ntlnesc n hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grositi i firme de produse textile. Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent ntlnite n organizaii. Multe dintre organizaii nu sunt nici echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici fortree. Unele companii pot fi o combinaie ntre cele patru, altele se pot afla n tranziie ntre dou tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul organizaiei Apple care a nceput ca o echip de baseball dar s-a maturizat, devenind o academie.

5.4

Formarea, funciile organizaionale

utilitatea

culturii

5.4.1 Formarea culturii organizaionale Formarea culturii se realizeaz ... 14: a) Procesele sociodinamice Ele sunt n mod particular mai clare n grupurile de talie mic. Un grup ia natere datorit asemnrii indivizilor ntr-o situaie dat. Aceti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil, etc.). Reunii n grup i pui ntr-o situaie nou pentru ei, acetia vor fi obligai s renune (parial) la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri i la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligai s coopereze, ei trebuie s gseasc mijloace de supravieuire i muncind mpreun s rezolve probleme cum ar fi: mprirea puterii i a autoritii; mprirea rolurilor i stabilirea relaiilor dintre pri; stabilirea gradului de deschidere ctre schimbare (fa de gradul de stabilitate); condiiile de supravieuire, de rezisten n timp, de dezvoltare a grupului i de integrare de noi membri. Procesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc.

14

Herv Laroche, Management. Aspect humains et organisationnels, PUF Fondamental, 1991

Managementul resurselor umane

b) Rolul fondatorilor i conductorilor (procesele de leadership) Dac cultura este ntotdeauna construit n mod colectiv, anumite persoane pot avea o contribuie predominant, acetia sunt fondatorii i leaderii care: Dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: au putere i/sau intervin la nceputul proceselor. Iau decizii marcante i au puterea de a-i impune alegerea fcut. Sunt firete n atenia celorlali membri ai organizaiei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac, cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse inteniile, i astfel iau natere reguli i apar modelele. Chiar dac este contient sau nu leaderul este un exemplu n sensul c orice comportament al lui are o semnificaie pentru ceilali. Se ateapt ca leaderul s fie cel care acioneaz n situaii neclare: situaii noi, excepionale, grave. In sfrit, conductorul are puterea de a sanciona i selecta indivizii. Rezult din toate acestea c personalitatea conductorului i stilul su de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii ntreprinderii. In acelai timp nu putem considera c aceast influen este unilateral, n mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar i membrii organizaiei reacioneaz la cultur. Elaborat de ctre conductor, cultura nu rmne o simpl descriere. Termenul de elaborat trebuie precizat c nu implic faptul c managerul i msoar toate aciunile sale n funcie de impactul lor asupra culturii. Putem chiar avansa ideea c, uneori, comportamentul conductorului poate avea un impact asupra culturii mai mare dect a intenionat. c) Cultura i nvarea (procesele de nvare) n interaciunile cu mediul, crora le corespund i interaciuni n interiorul organizaiei, cultura, am vzut, joac un rol dinamic important, pentru c ea constituie un ansamblu de cunotine i informaii stocate sub forme diverse (credine, norme, mituri, obiceiuri, imagini, etc.). n acest ansamblu membrii gsesc tot ce este esenial din ceea ce ei au nevoie pentru a-i rezolva problemele i a-i desfura munca. n studierea formrii culturii rmne s ne ntrebm de ce i cum anumite elemente sunt nglobate n i prin cultur, n timp ce altele sunt ignorate, uitate sau nlturate.

Cultura organizaional

Aceast interpretare este rezultat din experien, care arat c n realitate informaiile pot s fie sau s nu fie stocate. Nu ne intereseaz acum dac acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, raional sau nu. Este vorba numai de aciunile care au legtur direct cu organizaia. Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaii: sentimente (ce produc plcere, eliberare), percepii (de genul comparaiilor "A este ca i B", "B este diferit de C"), de legtur cauz efect ("dac A atunci B"), principii de aciune ("niciodat A", "ntotdeauna B"), etc. O organizaie tnr tie puine lucruri despre ea nsi i despre lumea care o nconjoar. Prin aciunile sale, prin experiena pe care o triete, prin interpretrile pe care le face, ea va acumula informaii, le va seleciona i va stoca ceea ce i se potrivete, ceea ce pare c va aduce rezultate pozitive sau conform ateptrilor, ceea ce este confirmat de realitate. Cultura se dezvolt astfel dup un proces de nvare i i va consolida o manier de nvare dup anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul n care se formeaz procesul su de nvare, i de istoria acumulat n relaiile sale cu mediul. Aceasta explic faptul c putem gsi asemnri ntre ntreprinderi care sunt plasate n contexte similare. Cultura organizaiei poate, de altfel, s se formeze ntr-o cultur foarte vast de la care s preia elemente importante: cultura local sau cultura ocupaiei, de exemplu. n final toat evoluia semnificativ a culturii poate depinde i de structura de putere pe care se sprijin. In eventualitatea unei rsturnri de putere a grupului dominant aceasta va influena i procesul de nvare. n concluzie deintorii de putere din organizaie sunt purttorii de cuvnt ai culturii ntreprinderii. Acceptai de ea, ei au acceptat-o la rndul lor, mbogind-o cu credinele pe care ei le susin i antrennd mituri i obiceiuri ce se vor perpetua. 5.4.2 Funciile culturii organizaionale Cultura condiioneaz adesea aciunea avnd prin funciile sale efecte pe termen lung i scurt: astfel pe termen scurt cultura organizaional este un cod care permite membrilor organizaiei s neleag lumea care i nconjoar i s acioneze corect, iar pe termen lung cultura realizeaz o adaptare i o integrare dinamic, care regleaz raporturile organizaiei cu mediul su i relaiile interne dintre membri, asigurnd coerena intern i extern a organizaiei.

Managementul resurselor umane

Cultura d individului un fel de echipament mental care i permite s pun ordine n complexitatea care l nconjoar, s gseasc regulariti i deci s reduc incertitudinea cu care este confruntat. Acest echipament mental funcioneaz ca un cod ce condiioneaz indivizii i comportamentele lor, dndu-le elementele necesare pentru a discerne, pentru a aciona i pentru a judeca. A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiiona percepia indivizilor. Cultura semnaleaz: ce este important i ce nu este; ce trebuie s fie obiectul unei atenii vigilente i ce poate s fie observat numai cu un ochi; la ce ne putem atepta i ce trebuie s ne surprind; ce este normal i ce nu este. Percepia contribuie, de asemenea, la orientarea selectiv a ateniei indivizilor. Dar percepia nu nseamn numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. Individul gsete n cultur grile de interpretare, sisteme explicative, teorii care i permit s neleag ce se petrece n jurul lui, n organizaie i n afara ei. Ca orice cod, codul culturii va fi judecat n funcie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie s o sesizeze. Cum se efectueaz aceast orientare a percepiei? Pentru nceput este mobilizat experiena acumulat de organizaie i este transmis tuturor membrilor si sub forme diverse: reguli implicite sau explicite, evocarea unor aciuni precedente, comparaii i analogii, nvminte trase din succese sau eecuri anterioare. Percepia mobilizeaz, de asemenea, reprezentri i imagini colective. Valorile i credinele din organizaie contribuie evident la orientarea percepiilor, nu numai retrospectiv, dar i prospectiv, alimentnd previziunile i anticiprile fcute de organizaie. A aciona. Al doilea efect al codificrii culturale este generat de comportamente, adic de a indica membrilor organizaiei cum s acioneze. La un prim nivel apare ca o programare prin care indivizii asociaz rspunsuri gata pregtite la problemele lor, deci percepia nsi ar fi codificat. Exemple de astfel de efecte de programare sunt numeroase n aspectele cotidiene ale vieii sociale din organizaie: maniera de a se mbrca, de a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi condiionate de aceste obiceiuri: de exemplu care este ntrzierea tolerabil fa de o cerere a unui client?

Cultura organizaional

Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare n cazul deciziilor neobinuite: cnd regulile normale i principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda n cazul unei contradicii (cererea unui client important este incompatibil cu o regul intern)? Dar n cazul unei situaii excepionale (caz neprevzut; absena unui responsabil abilitat; urgen)? Cultura conine informaii ntotdeauna disponibile, care sunt mai generale i suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversiti de circumstane. Ea furnizeaz deci rspunsuri sau indicaii pentru a construi rspunsuri adaptate situaiilor neobinuite. Aceste informaii sunt stocate n credine, norme i tabuuri, dar i n istorii edificatoare, n coduri morale i n comportamente ale unor eroi ai organizaiei. Aceste istorii furnizeaz precedente, analogii, care pot ajuta la rezolvarea situaiilor problematice. A judeca. Cultura este o surs de legitimitate pentru comportamente i pentru indivizi. Comportamentele neregulate sau surprinztoare, abaterile, inovaiile, vor fi, de asemenea, confruntate cu informaiile stocate n cultur. Dac sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent i istoriile i va contribui la precizarea credinelor i normelor: credinele inspir comportamente, care la rndul lor vor duce la precizarea unor credine. Similar, anumite cuvinte pot acoperi accepiuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este adesea generalizat. De exemplu, ce nelegem printr-un angajat dinamic? pn la ce punct vom accepta n organizaie c dinamismul este obinuit? Cultura ofer criterii de judecat care nu figureaz n descrierea posturilor, a fielor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite judecarea conformrii individului la cultur, la caracterele dorite; vor fi analizate diferenele i el va fi judecat dac comportamentul lui este tolerabil sau nu, dac este interesant sau nu. 5.4.3 Utilitatea cunoaterii i existenei culturii Cunoaterea culturii organizaionale, efectuarea unor comparaii ntre culturile diferitelor organizaii sau pri de organizaii ne vor fi utile la: Testarea faptului c o cultur se potrivete sau nu strategiilor stabilite pentru viitor. Identificarea sferelor poteniale ale conflictului cultural dintre parteneri n cazul fuzionrilor i al achiziiilor. Evaluarea dezvoltrii culturilor organizaionale n timp.

Managementul resurselor umane

Efectuarea unor eventuale schimbri pe care dorim s le facem. nelegerea i acceptarea culturii de ctre noile generaii care se integreaz n grupul de munc. Prin faptul c exist ntr-o organizaie cultura prezint importan sub mai multe aspecte dintre care patru par s aib o relevan deosebit: a) Cultura este un element determinant n schimbarea mentalitii. Necesitatea schimbrii modului de gndire al personalului determin ntreprinderile s se apropie de cultur n situaii de genul: ntreprinderi care admit c descentralizarea, practic frecvent n ultimul timp, nu se poate limita la msuri juridice i de organizare, dar aceasta cere ca toate persoanele implicate s i schimbe orientrile; fuziunilor, participrilor i cooperrilor tot mai des ntlnite astzi; ntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid, trecnd de la stadiul familial la cel de mare ntreprindere i care se vd ameninate de pericolul de a-i vedea personalul c nu se identific cu ntreprinderea; ntreprinderi care vd o nou direcie i ntrevd c au nevoie de o cultur nou opus celei care a fost dominant pn n acel moment etc. b) Cultura este un element cheie n conducerea strategic. Urmtoarele elemente sunt relevante, din acest punct de vedere: cultura ntreprinderii este ncorporat n dezvoltarea strategiei cnd se va ncerca punerea n eviden a variantelor strategice realiste i realizabile. o cultur care posed o amprent specific constituie fundamentul unei afirmri pe termen lung. n cadrul unei reorientri strategice i a schimbrilor pe care ea le implic cultura organizaional joac un rol capital. n cadrul controlului sunt studiate modificrile de comportament necesare noii strategii, acesta se realizeaz printr-un audit al culturii ntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp. c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. ntreprinderile ctigtoare sunt cele care tiu s-i angajeze personal entuziast i motivat. Cultura organizaiei creaz un context pozitiv i stabilete bazele unei nelegeri ce poate face din ntreprindere o ctigtoare.

Cultura organizaional

O cultur de ntreprindere forte ne va permite s evitm mcar o parte din problemele de organizare, de gestiune i control i deci cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite conductorilor s ia decizii cu o mai mare siguran. d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc ntr-o ntreprindere cu o cultur puternic tiu ce se ateapt de la ei. Existena normelor culturale este baza identificrii i angajamentului personal. Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate i sunt determinante pentru viaa ntreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dac s-ar gndi foarte mult asupra manierei de aciune. Cultura ntreprinderii lor le d sigurana de care au nevoie n luarea deciziilor. Cnd fiecare tie ceea ce este i ceea ce convine, deciziile se iau uor i fr dubii. Ceea ce este n conformitate cu identitatea ntreprinderii este acceptat de toi cu mare entuziasm. Cultura ntreprinderii ajut i la integrarea social i faciliteaz asimilarea noilor venii. Acetia urmeaz s fac cunotin cu cultura ntreprinderii, s triasc n conformitate cu ea i s fie integrai n ntreprindere i acceptai de toi. Cultura ntreprinderii face s se nasc un sentiment de securitate i apartenen la o comunitate. Cultura organizaiei creeaz un sens i un mod de identificare pentru fiecare persoan care se angajeaz. Ea asigur, ca i punct de reper, unitatea aciunii membrilor si.

5.5 Cultura organizaional variabil de management


iversitatea tot mai mare a lumii organizaionale, cuplat cu ritmul crescut al schimbrilor pe care le sufer mediu ambiant, aduc noi cerine i probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaiei, iar acetia deseori nu sunt pregtii s fac fa n mod corespunztor situaiei. n cazul unui manager expatriat, de exemplu, marea lui problem sunt diferenele sau similaritile dintre ara de origine i cea a filialei; sau, ntr-o negociere, reprezentanii localnici au obiceiul s treac direct la afaceri, sau mai nti au loc o serie de activiti sociale? Poziia lor iniial este o ofert autentic sau doar o abatere nefireasc de la nivelul cu care vor fi de acord? Managerul trebuie s aib capacitatea de a se integra sau, cel puin, s poat lucra eficient n cadrul culturii locale.

Managementul resurselor umane

5.5.1

Relaia cultur organizaional cultur naional

Nu putem neglija relaiei dintre cultura naional i cea organizaional. Succesul economiei japoneze de la sfritul anilor 70 i nceputul anilor 80, concomitent cu declinul dominaiei economice americane, a condus la ncercarea de a gsi o explicaie plauzibil pentru diferenele evidente de productivitate i de succes comercial dintre cele dou ri (Meek 1988). Ouchi (1981) a descoperit c aceste diferene organizaionale corespund cadrului culturilor naionale i a argumentat c unele caracteristici ale managementului japonez, n special cea privitoare la strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmele americane. Pentru Ouchi, legtura existent ntre cultura naional i cea organizaional este crucial. Aceste cercetri au fost popularizate de ctre Excellence Movement (Peters i Waterman 1982 ; Deal i Kennedy 1982). Unul din studiile care se refer direct la relaia existent ntre cultura naional i cea organizaional este cel condus de Hofstede i colectivul (1990). Ei aduc n discuie faptul c latura cultural naional i cea organizaional deriv din surse diferite. Cultura naional, n viziunea lor, cuprinde un set de orientri relativ difuze aprute ca valori primare formate la nceputul vieii n cadrul familiei i prin alte mecanisme sociale care opereaz nc de la nceputul copilriei. Dei exist valori specifice ce se pot stabili la nivel organizaional, totui n acest caz dimensiunea cultural este bazat aici pe practici de munc nsuite n organizaie, n special prin intermediul unor procese sociale care acioneaz mai trziu n viaa individului. Hofstede i colectivul postuleaz existena unui nivel cultural care interfereaz, nivelul ocupaional, care este influenat att de valori ct i de practici. Omul de tiin, Geert Hofstede15, a adresat ntrebri legate de munc unui numr de 116.000 de angajai ai IBM, localizai n 40 de ri (au existat 20 de variante din punctul de vedere al limbii folosite). Au participat practic toi angajaii de la muncitori la directori. Analiznd rezultatele Hofstede a descoperit patru, apoi cinci dimensiuni de baz n lungul crora valorile legate de munc, variau n cadrul diferitelor culturi: Distana Impus prin Exercitarea Puterii, distana fa de putere gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii: distana mare (Mexic, Filipine) n cadrul creia: inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili, diferenele fa de putere sunt subliniate;

15

G. Hofstede, D. Bollinger, Les differences culturelles dans le management, Les editions dorganisation, 1986

Cultura organizaional

distana mic (Danemarca, Israel, Austria) n cadrul creia: inegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili, diferenelor de putere nu li se acord mare importan. Individualism versus colectivism: societile individualiste (SUA, Australia, Marea Britanie, Canada) subliniaz: independena, iniiativa individual, intimitatea; societile colectiviste (Venezuela, Columbia, Pakistan) sunt cele care: favorizeaz interdependena, loialitatea fa de familie sau clan. Masculinitate versus feminitate: culturi masculine (Japonia, Mexic, Austria) sunt culturi ce: difereniaz clar rolurile sexelor, sprijin dominaia brbailor, subliniaz performana economic; culturi feminine (Tarile Scandinave) sunt culturi ce: accept diferite roluri sexelor, subliniaz egalitatea sexelor, accentueaz calitatea vieii. Evitarea incertitudinii (gradul de asumare a riscului, msura n care oamenii se simt inconfortabil n situaii nesigure i ambigue): evitarea puternic (Japonia, Grecia, Portugalia) in cadrul creia sunt accentuate: regulile, reglementrile, munca din greu, conformitatea, sigurana; evitarea slaba (Singapore, Danemarca, Suedia) in cadrul creia persoanele sunt puin preocupate de: reguli, conformitate, securitate, munca din greu nu e privit ca o virtute. Orientarea pe termen lung/scurt (dinamismul confucianist) culturile cu o orientare pe termen lung (China, Hong Kong, Taiwan, Japonia) subliniaz: struina, perseverena, chibzuina, atenie fa de diferenele de poziie; culturile cu o orientare pe termen scurt (SUA, Canada, M. Britanie, Zimbabwe, Nigeria) accentueaz: feminitatea, stabilitatea personal, o bun reputaie, fineea social. Folosind aceeai metodologie utilizat i n Cultures Consequences (1980), cercettorii au ncercat s extrag caracteristicile de baz ale culturii organizaionale dintr-un sondaj de 20 de uniti din 10 organizaii din Danemarca i Olanda. Rezultatele obinute (Hofstede i colectivul 1990; Hofstede 1991) aduc n discuie existena a ase dimensiuni, practici, care descriu cadrul cultural organizaional (vezi Anexa 3)

Managementul resurselor umane

5.5.2 Managementul culturii la nivel microeconomic Organizaiile i managementul au vzut n dezvoltarea culturii o perspectiv de soluionare a problemelor concrete, ce apruser n cadrul activitilor desfurate n anii 80. Succesul fenomenal al crii Preul excelenei popularizeaz noiunea de cultur i ptrunderea acestei noiuni n discursurile i practicile managerilor. Toate acestea au fcut din cultur o tem central a managementului. Pe lng faptul c devine un fenomen la mod i de aspectul su comercial, ideea de cultur ofer specialitilor i practicienilor din management o prghie suplimentar de aciune n cadrul organizaiilor. neleas ca o variabil de management, noiunea de cultur organizaional lmurete n zilele noastre probleme de adaptare strategic i de managementul resurselor umane, ca i evoluii economice, tehnologice i ale societii, dndu-le o anumit claritate. Unele organizaii sunt foarte contiente de cultura lor considernd-o ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitile i toi oamenii ctre eluri comune, pentru a mobiliza iniiativa salariailor, a asigura loialitatea i a uura comunicarea. Scopul este acela de a crea o cultur proprie i de a asigura nelegerea ei de ctre toi angajaii i aderarea total la aceast cultur. Valorile culturale specifice unei organizaii pot fi, de exemplu16: misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie de vrf, calitate superioar, mndria de a fi n fruntea sectorului, dorina de a menine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendina puternic spre iniiativ); vechimea n munc i autoritatea (autoritatea inerent unei funcii sau persoane, respectul pentru experien i autoritate, vechimea n munc drept criteriu al autoritii); importana diverselor posturi i funcii de conducere (autoritatea serviciului de personal, importana funciilor diverilor vice - preedini, rolurile i autoritatea din cadrul sectorului de cercetare dezvoltare, ale celui de producie sau marketing); modul n care sunt tratai oamenii (atenia acordat oamenilor i nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectul pentru drepturile individuale, posibilitile de instruire i perfecionare, garantarea locului de munc, remuneraia echitabil, cum sunt motivai oamenii);
16

Management consulting, International Labour Office, Geneva, 1986

Cultura organizaional

rolul femeilor n conducere i n alte posturi (acceptarea femeilor n conducere i n alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul egal, condiii speciale.); criteriile de selecie pentru posturile de conducere i supraveghere (vechimea n munc sau competena profesional, prioritatea acordat celor din interior, criterii etnice, de naionalitate sau de alt natur, influena relaiilor neoficiale i clicilor); organizarea muncii i disciplina (disciplina liber consimit n contrast cu cea impus, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj, flexibilitatea n schimbarea rolurilor n munc, utilizarea unor noi forme de organizare a muncii); stilul de conducere i administrare (stilul autoritar, consultativ sau participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul personal al conductorilor, flexibilitatea i adaptabilitatea stilului); procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie s fie consultat, luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens); circulaia informaiilor i gradul de accesibilitate al acestora (salariaii sunt amplu informai sau dimpotriv, foarte puin, informaiile sunt uor disponibile sau nu); tipare de comunicaie (preferina pentru comunicare oral sau scris, rigiditate sau flexibilitate n utilizarea unor canale de comunicaie stabilite, importana acordat aspectelor formale, accesul la cadrele de conducere superioare, utilizarea edinelor, cine este invitat i la ce edine, comportamentul practicat n desfurarea edinelor); contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru i dup orele de lucru, bariere i ci de inhibare existente, faciliti speciale ca bufete sau cluburi rezervate); modul de abordare a conflictelor (dorina de a evita conflictul i de a ajunge la un compromis, preferina pentru modalitile neoficiale sau oficiale, implicarea conducerii superioare); evaluarea performanei (oficial sau neoficial, confidenial sau public, de cine e realizat, cum se folosesc rezultatele); identificarea cu organizaia (n ce msur conducerea i personalul ader la obiectivele i politicile organizaiei, loialitate i integritate, spiritul de echip, n ce msur este agreabil s lucrezi n organizaie). In plus multe culturi organizaionale i dezvolt un vocabular specializat i o gam larg de simboluri i ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie s le utilizeze i s le respecte dac nu vor s fie considerai ca strini de ctre colegii lor.

Managementul resurselor umane

5.5.3 Cultura organizaiei i managementul resurselor umane Brewster17, n 1993, a propus un model european de MRU care recunoate explicit diferenele instituionale dintre Europa i SUA n relaiile angajailor. Aceast distincie nu e desigur o propunere cu totul nou. Aa cum remarca Pieper18, naiunile industrializate din vest au dezvoltat abordri caracteristice ale MRU care ntr-adevr indic unele similariti, dar sunt diferite, deseori contradictorii din multe puncte de vedere . Se pare c n practic nu exist un singur concept universal de MRU. Pieper merge mai departe sugernd c dimensiunea crucial discriminatorie care conteaz pentru diferene este gradul n care culturile sunt n termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicaii severe asupra modurilor n care indivizii se ateapt s fie condui i asupra reaciei lor la practicile de management. Clark (1996) concluzioneaz c n cazul naiunilor europene exist 3 elemente comune de MRU care depesc graniele naionale: recunoaterea importanei Resurselor Umane ca surs a avantajului competitiv; delegarea responsabilitii pentru Resursele Umane ntreprinderii i/sau managerilor din domeniu; integrarea i consolidarea reciproc a strategiilor de Resurse Umane i a strategiei generale. n timp ce aceste 3 principii de baz pot fi aplicate ctorva naiuni europene, mediile sociale pe care ele le conin expun nc importante diferene culturale i instituionale. Dei exist dovada convergenei unor noiuni de MRU, a lega mediile de munc de practicile de MRU implic nelegerea contextelor culturale i instituionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica cultur suedez colectivist inhib dezvoltarea unei orientri mai individualiste spre problemele de compensare i relaiile dintre angajai i conducere, n timp ce cultura feminin din Olanda descurajeaz angajaii olandezi n acceptarea practicilor dure de MRU (Clark i Pugh19 1997). n Frana, prezena puternicilor angajai-proprietari restrnge descentralizarea funciilor MRU.
17 18 19

C. Brewster, Developing a European model of human resource management, International Journal of Human Resource Management 4, 1993, p. 765-784 R. Pieper, Introduction in Human Resource Management: An International Comparison, Berlin, 1990, p. 11 T.A.R. Clark, D. Pugh, Convergence and divergence in European HRM, European Academy of Management Conference, Dublin, June, 1997, p. 41

Cultura organizaional

Una dintre funciile MRU cele mai susceptibile la influen cultural i de aceea cel mai probabil s ridice resentimente cnd sunt ignorate aceste influene este evaluarea performanei. Odat cu expansiunea continu a organizaiilor globale i cererea concomitent pentru directori internaionali experimentai, angajarea corect de manageri i poteniali manageri strini devine o funcie important a MRU. nelegerea a ceea ce cuprinde o performan bun variaz nc de la o cultur la alta. Aceste contraste dintre societi n funciile MRU pun adevrate probleme dezvoltrii unei abordri consistente a conducerii RU ntr-o organizaie global. Exist numeroase probleme implicate n cercetare pentru o politic internaional efectiv de MRU. Unul dintre determinanii importani ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior. Exist 3 atitudini generale pe care o societate-mam le poate adopta n privina managementului internaional al RU: adaptivul, exportivul i integrativul (S. Taylor i colaboratorii20 1996). Firmele cu o abordare adaptiv sunt mai puin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale i mai mult interesate de adaptarea la practicile locale. Organizaiile cu o atitudine exportiv fa de MRU accentueaz regulile i practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor. Abordarea integrativ implic o structur general consistent n interiorul creia sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societii-mam va fi influenat de ateptrile culturale ale rii de origine. Se va atepta, de exemplu, ca ntr-o ar unde universalismul este apreciat, o abordare exportiv s fie mult mai obinuit. Elemente de gestiune a resurselor umane La nivelul organizaiei se poate interveni asupra culturii i prin intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: previziunea necesarului de personal; recrutarea i selecia cadrelor; integrarea personalului; promovarea personalului i gestiunea carierei; principiile i sistemele de gestiune a personalului.

20

S. Taylor .a., op. cit., p. 959-985

Managementul resurselor umane

Previziunea necesarului de personal Previziunea ncadrrii cu personal este de importan strategic, i este indispensabil chiar dac este vorba de promovare intern (angajaii rmn fideli unei ntreprinderi n care tiu c au anse de promovare). Previziunea necesarului trebuie s se fac n raport cu nevoile strategice i culturale, dar i n funcie de potenialul i performanele profesionale ale resurselor umane existente i necesare. Alte aspecte precum vrsta, interesul, dorine, cerere i ofert pot fi luate, de asemenea, n considerare. Recrutarea i selecia cadrelor n msura n care este posibil este bine s se apeleze la recrutarea intern i numai cnd aceasta nu este posibil vom apela la recrutarea extern. Bunii colaboratori nu pot fi angajai dect ntr-o proporie limitat. Dac se va gndi pe termen lung se va putea realiza o selecie din vreme; a crete i a avansa ntr-o ntreprindere ofer o baz solid de motivaie i ncredere. Cadrele recrutate din interior ofer avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei ntreprinderi. Exist adesea bariere care mpiedic promovarea intern. Prin selecia cadrelor ntreprinderea pune bazele viitorului su. In acest domeniu este dificil s se revin asupra unor erori deja comise. Arthur Rock, celebrul fondator al McDonalds, recunoate gndindu-se la trecut c: "practic toate greelile pe care le-am fcut au venit de la faptul c mi-am ales greit colaboratorii". Trebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se face, pentru a determina de ce oameni avem nevoie, innd cont de contextul strategic i cultural; ar trebui fcut n final o alegere nu neaprat a candidatului remarcabil, ci a aceluia care se potrivete cel mai bine culturii existente i strategiei dorite. n ceea ce privesc posturile cheie esenial este dac persoanele respective se pot integra n familia ntreprinderii. Alegerea nu ine cont numai de aptitudinile tehnice, ci i de caracterul i starea de spirit a persoanei. Reciproc, cultura i mentalitatea ntreprinderii trebuiesc artate candidatului cu deschidere i realism. Integrarea personalului Primele experiene ntr-o ntreprindere l marcheaz pe orice nou colaborator. Primirea lui n organizaie poate fi privit att la nivel informal (valorile, reaciile i comportamentele pe care le observ), ct i formal (dac se organizeaz primirea sub forma unei luri n primire sau exist ceva anume organizat pentru ca noul venit s fie prezentat grupului cu care va colabora).

Cultura organizaional

In cadrul organizaiei Tandem, de exemplu, orice nou venit primete o carte a fondatorului Jim Trybig, n care sunt expuse convingerile fundamentale ale ntreprinderii. Promovarea personalului i gestiunea carierei Nu sunt rare cazurile n care o ntreprindere este prsit pentru c nu se ntrevede nici un curs de perfecionare, nici o posibilitate de promovare. Schimbrile ce pot interveni pe parcurs pot constitui de asemenea o posibilitate de formare continu (managementul proiectelor, rotaia posturilor, delegarea de responsabiliti suplimentare, lrgirea competenelor, perfecionri n strintate). Formarea continu ar trebui s se realizeze n funcie de strategie i de cultur, sensibiliznd angajaii prin discuii despre cultura ntreprinderii lor n cadrul unor seminarii speciale. 5.5.4 Cultura i motivarea angajailor Teoriile motivrii i practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amndou de dimensiunea Individualism-Colectivism. n S.U.A. motivaiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-i ndeplini obligaiile fa de sine. Termeni ca "automplinire" sau "respect de sine" se gsesc pe primele poziii ale listei de factori motivaionali. ntr-o societate mai colectivist, oamenii ncearc, n primul rnd, s-i ndeplineasc obligaiile fa de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar contiina colectiv ar putea fi direcionat i ctre obiective mai importante: instituia sau ara. Aceti oameni nu sunt preocupai de mplinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a lsa o impresie pozitiv n relaiile cu ceilali membri ai grupului. n literatura american acest factor motivaional nu apare. n 1974 antropologul Ruth Benedict identific dou tipuri distincte de culturi: cultur de tip "ruine" i cultur de tip "vinovie", distincie similar cu "impresie asupra celorlali", respectiv "respect de sine". Alte dimensiuni relevante pentru motivaie sunt Evitarea incertitudinii i Masculinitate-Feminitate. Tema dominant a culturii americane din ultimii 20 de ani este: oamenii sunt motivai fundamental de dorina de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocai i trebuie s li se diversifice munca, n cazul n care aceasta nu-i incit cu nimic.

Managementul resurselor umane

Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei, desprindem patru grupe de ri, adic patru tipuri de motivaii: rile scandinave, rile de Jos i rile din Africa neagr au aceeai caracteristic cultural: indice sczut la Controlul incertitudinii cultur Feminin. Li se potrivete nainte de toate punerea n practic a unei motivri prin performane i prin calitatea relaiilor umane. Acestor ri le place s msoare performanele ca succese colective care respect calitatea relaiilor umane i a cadrului de via. S.U.A., Marea Britanie i fostele sale principale colonii au o cultur masculin, combinat cu un slab Control al incertituinii. Motivarea se face prin performane individuale, sub forma obinerii de bunuri materiale i a unei realizri personale. Aici regsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland, Maslow i Herzberg. Japonia, rile germanofone, Grecia, cteva ri latine i rile arabe au o cultur Masculin combinat cu un Control puternic al incertitudinii. Aceste ri au nevoie de o motivare bazat pe sigurana personal, care poate fi gsit prin obinerea bogiei i prin munc intens. Aceste ri au realizat o puternic cretere economic n perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland). Frana, Spania, Portugalia, Yugoslavia i alte ri latine i asiatice au o cultur feminin, combinat cu un Control al incertitudinii puternic. Pentru acest grup de ri, caracteristice sunt motivaiile prin securitate i apartenen. i solidaritatea de grup este important, chiar n raport cu binele individual.

5.6 Cultura organizaiei n sectorul serviciilor n Romnia

n cadrul companiilor internaionale, cultura naional, prin dimensiunile ei, poate influena puternic succesul diverselor modele manageriale utilizate; salariaii pot fi motivai ntr-o ar de lucrul n echip, iar n alt ar dimpotriv, de lucrul pe cont propriu (dimensiunea Individualism/ Colectivism); n acest caz cultura acionnd asupra sistemului de motivare. n Romnia, studierea culturii organizaiei se afl la nceputuri; n 1997 s-a fcut primul studiu, pe baza unei cercetri la nivelul ntreprinderilor din ara noastr. Rezultatele sunt caracteristice strii de

Cultura organizaional

tranziie, care i-a pus amprenta pe mentaliti, valori, atitudini, dar sunt importante prin prisma alinierii lor la teoriile din literatura internaional de specialitate, prin faptul c sunt trasate profiluri de cultur pe baza situaiei reale, concrete a organizaiilor romneti, profiluri crora li se asociaz tipurile de conducere corespunztoare. Conceptul de cultur organizaional este foarte complex, parial invizibil i de aceea, foarte greu de observat. n cadrul culturii organizaionale, cultura managerial are un rol primordial, direcionnd promovarea anumitor valori, comportamente, care servesc obiectivelor companiei, i aceasta se face prin instrumente de management al resurselor umane. Intervenia asupra culturii trebuie s nceap cu un diagnostic al acesteia, ajutndu-ne s ne dm seama cum funcioneaz ntreprinderea pe care o analizm. De exemplu, dac am fi ntrebai cnd ne punem pantalonii cu ce picior ncepem, cu stngul sau cu dreptul, 90% dintre noi nu am ti s rspundem deoarece adesea nu suntem ateni la propriile noastre obiceiuri; aa se ntmpl i n cazul unei organizaii unde lucrurile se fac adesea n virtutea obinuinei ntr-un anume fel; de cele mai multe ori la ntrebarea De ce procedai aa? angajaii vor rspunde Pentru c aa se fac lucrurile la noi. nainte de a fi utilizat aceast metafor - cultura organizaiei puini erau n organizaii cei care erau ateni la astfel de aspecte (cum fac un anume lucru). Cnd au fost angajai consultani, acetia s-au ntrebat de ce organizaia ntmpin dificulti n anumite situaii i au nceput s observe cum se desfoar lucrurile n acele organizaii. S-a constatat adesea c numeroi conductori utilizau procedee total neadaptate noilor obiective i astfel acest comportament incontient care se manifest prin modul de a fi al oamenilor a nceput s fie studiat i luat n considerare n organizaii. Jonglarea cu cultura organizaional poate deveni un puternic instrument managerial, ceea ce demonstreaz c aceasta depete starea de concept i poate fi cu succes pus n practic. n servicii, avnd n vedere i faptul c doar un mic procent dintre meserii impun o pregtire superioar, culturile au unele trsturi specifice: Valorile sunt direcionate spre maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor clientului; Comportamentul lucrtorului din servicii trebuie s fie conform poziiei sale de om de contact cu clientul; Munca n echip; Respectarea unor standarde, reguli, proceduri; Controlul direct al angajailor de ctre efi;

Managementul resurselor umane

Comunicarea interpersonal este foarte important: comunicarea client-angajat, angajat-angajat, angajat-ef ; Departamentele trebuie organizate n aa fel nct s permit o comunicare uoar, rapid i eficient ntre ele; Salariile sunt mici, deci trebuie s acioneze foarte puternic ali factori motivaionali, ca: atmosfera de lucru, condiiile de munc oferite, premieri i evidenieri pentru stimulare. De reinut ar fi faptul c istoricul societilor din Romnia nu se leag n mod deosebit de fondatorul sau conductorii acesteia aa cum se ntmpl n marile companii internaionale; istoricul nu este corelat cu managementul societii, ci mai degrab cu rezultatele acesteia (ce public a atras, de ce dotare dispune, etc.). ns trebuie reinut c personalul i ndeosebi managementul asigur personalizarea fiecrei societi n parte. Studierea culturii unei organizaii va deveni n viitor tot mai necesar deoarece nu putem conduce o organizaie fr s-i cunoatem valorile, organizaia fiind o mic naiune care are credinele i valorile sale. Numai cunoscnd cultura unei organizaii putem aciona n concordan cu ea i numai innd cont de ea o putem schimba. Culturile puternice au adesea un anume grad de rigiditate i inflexibilitate i sunt adesea ameninate de pierderea sensibilitii la schimbri interne sau externe fapt care constituie un pericol pentru traiul sntos al organizaiei. ntruct ndeosebi schimbrile determinate de mediul extern sunt rapide nu putem spune c exist culturi ideale, dar putem afirma cu convingere c pentru viitor culturile ideale sunt cele flexibile. Pentru a schimba ns o ntreprindere romneasc birocratic, protejat i izolat de clienii si ntr-o ntreprindere flexibil, disponibil i deschis trebuie s fim contieni c avem nevoie de timp, ncredere i perseveren. Nici un program de schimbare nu va rezolva nimic dac nu este nsoit i de schimbri la nivel structural. In zadar se ncearc o orientare ctre oameni dac sunt pstrate nc apte sau opt nivele ierarhice. Trebuie s existe de asemenea o autonomie bugetar i nu numai. Cel mai adesea este nevoie de mult curaj pentru a impune msuri personale i organizaionale drastice legate de schimbare. Uneori este benefic un management apropiat de resursele umane ale organizaiei, crearea de celule culturale la nivelele ierarhice inferioare putnd dinamiza schimbarea dorit. ntreg procesul de intervenie asupra culturii poate fi ajutat prin comportament conform cu cultura dorit i recompensnd pe cei ce acioneaz n concordan cu aceasta dei este adevrat c muli conductori nu reuesc s manipuleze aciunile simbolice i mijloacele indirecte. Este

Cultura organizaional

indispensabil, de asemenea, s se redefineasc periodic poziia, s se constate schimbrile efectuate i s se dea eventual noi impulsuri. ntruct este imposibil ca un manager s analizeze obiectiv cultura propriei organizaii este preferabil ca acest lucru s se realizeze de ctre specialiti din afara acesteia. In cadrul interveniei asupra culturii experiena unui consultant poate fi de mare ajutor att n planul metodei ct i pentru a menine evoluia procesului de intervenie. Pentru a interveni asupra culturii trebuie ntotdeauna s se realizeze o adaptare a metodelor la condiiile particulare din ntreprindere ntruct fiecare caz este unic. Nu exist un tip universal valabil de cultur a ntreprinderii. Cultura nu poate fi cumprat, nu poate fi imitat ci ea se dezvolt treptat i este unic. De asemenea putem spune c nu exist un management al culturii, dar exist un management contient de noiunea de cultur i conductori sensibili la astfel de lucruri. Evoluiile sau schimbrile de strategie trebuie s in cont de contextul cultural pentru a reui. Cultura ntreprinderii este un sprijin n orientare, esenial pentru conducere i angajai, ea este sursa de identificare i creeaz un sentiment de securitate i refugiu. Cultura ntreprinderii exercit o influen foarte puternic asupra tuturor angajailor i deci asupra reuitei ntreprinderii, efectele ei nu sunt direct cuantificabile, dar ele creeaz un cadru care permite ameliorarea productivitii. Noiunea de "cultura organizaiei" tinde s fie inclus tot mai des n studierea organizaiilor i s devin o nou variabil a managementului. Pentru a reui n viitor organizaiile vor trebui s utilizeze metode directe, ndeosebi strategii i structuri adaptate la pia, dar i metode indirecte, care pot influena comportamentele, n special punerea n valoare sistematic a culturii ntreprinderii.

Managementul resurselor umane

Autoverificarea cunotinelor din capitolul 5

1.

Formarea cultural a individului are loc: a) n mediul unde el a crescut c) la locul de munc b) la scoal d) toate acestea Cultura organizaional nseamn a) dezvoltarea unor faculti ale spiritului b) ansamblul aspectelor intelectuale ale unei civilizaii c) ansamblul de forme de comportament nsuite d) toate acestea Pentru a defini cultura am putea spune c organizaia: a) are o cultur c) ambele rspunsuri sunt corecte b) este o cultur d) nici un rspuns nu este corect "Organizaia este o cultur" nseamn: a) cultura e un ansamblu de valori i norme fundamentale b) cultura e sinonimul unei identiti culturale c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect n studierea culturii unei organizaii ceea ce ne intereseaz ndeosebi sunt valorile: a) declarate c) ambele rspunsuri sunt corecte b) operante d) nici un rspuns nu este corect Dintre componentele vizibile ale culturii fac parte: a) semnele c) ambele rspunsuri sunt corecte b) simbolurile d) nici un rspuns nu este corect Printre factorii interni ce influeneaz cultura unei organizaii ntlnim: a) proprietarii organizaiei c) managerii organizaiei b) istoria i tradiia organizaiei d) toate acestea

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Cultura organizaional

8.

Printre factorii externi ce influeneaz cultura unei organizaii ntlnim: a) clienii c) mediul tehnic b) cultura naional i/sau cea local d) toate acestea O cultur forte sau pozitiv: a) nu genereaz ntotdeauna performan b) poate deveni rigid, inhibant c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect

9.

10. Cultura tip "Cuvinte grele Joc dur" are la baz: a) risc nalt, reacii lente c) risc redus, reacii lente b) risc nalt, reacii imediate d) risc redus, reacii imediate 11. Cea mai interesant munc n ceea ce privete subculturile i aparine lui: a) G. Hofstede c) F. Trompenaars b) R. Sainsaulieu d) T. Deal i A. Kennedy 12. Indivizii se reunesc n subculturi n funcie de: a) formarea profesional c) ambele rspunsuri sunt corecte b) o istorie comun d) nici un rspuns nu este corect 13. Cultura organizaiei este: a) un element determinant n schimbarea mentalitii b) un element cheie n conducerea strategic c) instrument de gestiune pentru management d) toate acestea 14. Cte dimensiuni de baz (valori) au fost identificate ca variind n cadrul diferitelor culturi naionale: a) trei c) ase b) patru, apoi cinci d) nici un rspuns nu este corect 15. Exist o relaie ntre cultura naional i cea organizaional: a) este demonstrat ca nu c) este posibil s existe b) este demonstrat ca da d) nici un raspuns

Managementul resurselor umane

16. La nivelul organizaiei se poate interveni asupra culturii i prin intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: a) previziunea necesarului de personal c) integrarea personalului b) recrutarea i selecia cadrelor d) toate acestea i altele 17. Cte grupe de ri desprindem din legtura cultur motivare? a) 3 c) 5 b) 4 d) 6 18. Chestionarul utilizat n diagnosticul culturii organizaionale are: a) 10 - 15 pagini c) 5, 6 pagini b) 7 - 9 pagini d) 2, 3 pagini 19. Printre instrumentele de diagnostic al culturii ntlnim: a) analiza documentar c) interviurile b) observarea d) toate acestea 20. n selecia personalului trebuie s se in cont i de: a) aptitudinile tehnice c) starea de spirit a persoanei b) caracterul persoanei d) toate rspunsurile sunt corecte

Rspunsuri corecte

ntrebarea 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Rspunsul D C C B B C D D C D

ntrebarea 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

Rspunsul B C D B C D B A D D

Cultura organizaional

Verificarea cunotinelor din capitolul 5

1.

Formarea cultural a salariailor este influenat i de: a) ceteni i autoriti c) ideologii i teorii tiinifice b) credinele religioase d) toate acestea Primele preocupri pentru nelegerea culturii organizaionale au avut loc: a) in anii 1915 c) n anii 1952 b) n anii 1930 d) n anii 1980 "Organizaia are o cultur" nseamn: a) cultura e un ansamblu de valori i norme fundamentale b) cultura e sinonimul unei identiti culturale c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect Printre componentele culturii organizaiei ntlnim: a) fondatorii c) ocupaia (profesia) b) istoria d) toate acestea Dintre componentele invizibile ale culturii fac parte: a) semnele c) ipotezele b) simbolurile d) toate acestea Printre caracteristicile culturii ntlnim: a) cultura se transmite c) cultura depete nivelul individului b) cultura este numai parial d) toate acestea contient

2.

3.

4.

5.

6.

Managementul resurselor umane

7.

Printre factorii interni ce influeneaz cultura unei organizaii ntlnim: a) situaia economic a organizaiei b) faza ciclului de via al organizaiei c) scopul i obiectivele organizaiei d) toate acestea O cultur forte sau pozitiv: a) genereaz ntotdeauna performan b) nu poate deveni rigid, inhibant c) ambele rspunsuri sunt corecte d) nici un rspuns nu este corect Cultura tip "Miza companiei" are la baz: a) risc nalt, reacii lente c) risc redus, reacii lente b) risc nalt, reacii imediate d) risc redus, reacii imediate Ce tip de cultur atrage personal cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri? a) echipa de baseball c) academia b) clubul d) fortreaa Indivizii se reunesc n subculturi n funcie de: a) atitudinea n raport cu munca c) localizarea geografic b) conform nevoilor ierarhice d) toate acestea n formarea culturii pot fi identificate anumite tipuri de procese: a) procese sociodinamice c) procese de nvare b) procese de leadership d) toate acestea Cine a identificat prin studiile sale dimensiunile (practicile) care descriu cadrul cultural organizaional: a) E. Mayo c) F. Trompenaars b) G. Hofstede d) C. Handy

8.

9.

10.

11.

12.

13.

Cultura organizaional

14.

Cte dimensiuni (practici) descriu cadrul cultural organizaional? a) trei c) ase b) patru, apoi cinci d) nici un rspuns nu este corect Ce dimensiune are implicaii severe asupra modului n care indivizii se ateapt s fie condui? a) distana fa de putere c) masculinitate/feminitate b) individualism/colectivism d) evitarea incertitudinii Formarea continu a resurselor umane ar trebui s se realizeze n funcie de: a) strategie c) ambele rspunsuri b) cultur d) nici un rspuns Pentru rile cu o cultur feminin combinat cu un control al incertitudinii puternic ce motivaii sunt caracteristice? a) motivarea prin performane c) motivarea prin securitate i individuale apartenen b) motivarea prin munc intens d) nici un rspuns Este mai bine s se realizeze sondajul scris asupra ntregului personal n cazul ntreprinderilor ce ajung pn la: a) 500 persoane c) 300 persoane b) 1000 persoane d) 700 persoane Pentru viitor culturile ideale sunt cele: a) ce pot fi imitate c) ambele rspunsuri sunt corecte b) flexibile d) nici un rspuns Dimensiunile relevante pentru motivaie sunt: a) individualism - colectivism c) masculinitate - feminitate b) evitarea incertitudinii d) toate rspunsurile sunt corecte

15.

16.

17.

18.

19.

20.