STRATEGII I POLTICI BANCARE Tema 1.

Necesitatea crerii i promovrii strategiei i politicii bancare la etapa actual clasificarea strategiilor bancare condiii de viabilitate a strategiei bancare clasificarea strategiilor bancare

n funcie de obiectivele avute n vedere de strategia respectiv pentru bncile comerciale: - n cazul bncilor universale: la nivel european se definesc ca bnci ce acord credite, subscriu la emisiunile de credit ale agenilor economici i cumpr titluri de capital ale acestora; lor li se acord un grad redus de autonomie privind observarea, vizarea i raportarea; de intermediere: pentru sucursale acordndu-se doar o competen parial pe linie decizional;

- descentralizate: atunci cnd sucursalelor li se acord cea mai mare competen n luarea deciziilor. n funcie de perioadele de timp care se iau n considerare:

- pe termen lung: se iau n analiz modificrile structurale de pe pia, previziunile de dezvoltare a bncii, deplasrile de fore dintre concurenii existeni i noii venii, modificrile legislative, alianele posibile; - pe termen mediu i scurt: se iau n analiz cererea i oportunitile de pe pia, avnd n vedere nevoile clienilor poteniali, precum i posibilitile de extindere a bncii, n condiiile asigurrii unei profitabiliti ridicate. Potrivit gradului de flexibilitate n elaborarea deciziilor, se disting strategii:

- centralizate: situaie n care hotrrile se iau la nivelul central al bncii sau holdingului, iar sucursalelor li se acord un grad redus de autonomie privind observarea, avizarea i raportarea; - de intermediere: pentru sucursale acordndu-se doar o competen parial pe linie decizional; - descentralizate: atunci cnd sucursalelor li se acord cea mai mare competen n luarea deciziilor. Potrivit necesitii de remodelare a structurilor bancare exist strategii de: restructurare, care presupun o readaptare la structurile de pe piaa bancar, respectiv o aciune complex de segmentare strategic pentru a identifica acele zone i elemente, care prin modernizare pot contribui la avantaje concureniale cu efect decisiv; consolidare, care se pot obine prin regruparea unor factori-cheie din activitatea bancar, n vederea unei rentabiliti sporite;

- dezvoltare, care presupun implementarea rapid a unor msuri de cretere a competitivitii obinute prin modernizarea tehnologiei informaionale, perfecionarea resurselor umane, revederea stilului managerial i o gestionare mai eficient a activelor i pasivelor. Dup natura schimbrii acionariatului:

-constituirea de societi mixte (joint venture), n situaia n care se urmrete ca partenerul strin s contribuie cu un capital suplimentar, cu tehnologie modern, cu experien pe linia desfacerii, cu o reea de uniti bine plasate sau cu un management performant; - efectuarea de fuziuni: n scopul consolidrii organizatorice i financiare, al efecturii raionalizrii privind activitatea bancar i al eficientizrii acesteia; - privatizarea: prin trecerea proprietii statului n domeniul bancar n cea privat, respectiv a unor persoane fizice sau juridice n scopul ntririi credibilitii, al mbuntirii calitii portofoliului i al revitalizrii managementului. Dup caracterul aciunii strategice:

- ofensive: n cadrul crora o component principal o constituie capacitatea inovaional i de adaptare a produselor i serviciilor pentru mbuntirea poziiei de pia i penetrarea pe noi piee; prin practicarea unei strategii ofensive se poate obine o poziie competitiv durabil; - defensive: caracteristice unei perioade de ncetinire n dezvoltarea bncii i cnd aceasta urmrete retragerea pe anumite aliniamente organizatorice, tehnologice i funcionale, care s-i permit pregtirea unei relansri viitoare pe pia i o contracarare puternic a concurenilor de pe pia; - statice: situaie n care banca urmrete meninerea poziiei pe pia, folosind n acest scop instrumente i tehnici de lucru consacrate. Dup cile de pregtire a expansiunii bancare:

-specializarea se realizeaz de ctre bnci prin opiunea unei identiti precise n domeniul bancar intern sau extern, viznd organizarea activitii pentru operaiuni, cum ar fi cele cu persoane juridice (corporate banking), pentru cele cu ntreprinderile mici i mijlocii, pentru operaiuni cu persoane fizice (retail banking), pentru decontri, investiii i tranzacii de trezorerie; diversificarea se refer la lrgirea activitilor i operaiunilor bancare efectuate, pentru a penetra pe piee mai puin evoluate;

- inovarea presupune mbuntirea calitativ a produselor i serviciilor lansate pe principalele segmente de pia, astfel nct acestea s fie comparabile cu cele existente pe plan internaional. Dup domeniile interne supuse transformrii strategice:

-managerial - pornete de la cercetarea factorilor care s permit elaborarea unor programe de realizare a parametrilor de eficien i a profitabilitii, scop n care urmeaz s se amelioreze atribuiile funciilor operaionale i de conducere si s se mbunteasc calitatea actului decizional; -organizatoric - pornete de la o cercetare i analiz a profitabilitii, lichiditii i solvabilitii, realizate de unitile bancare subordonate i se fac propuneri de mbuntire a indicatorilor de eficien, a structurii i a gradului de ncadrare a unitilor bancare i de cretere a competitivitii bancare;

informaional - prevede o modernizare, prin regndirea i reproiectarea tehnologiei, n conformitate cu dimensiunea bncii, numrul de uniti i legturile dintre acestea, gradul de Accesibilitate la informaii, dorit pentru central i pentru sucursale, msur n care se dorete operarea independent, configurarea hardware. Aceast strategie are un loc nsemnat pentru c este un pilon i o osatur care permite modernizarea activitii bancare i obinerea de performane ridicate; strategiile de marketing legate nemijlocit de promovarea n competiia bancar; de penetrarea pe piaa bancar cu noi produse i servicii, de stimularea unor clieni pentru activiti de export; de susinerea imaginii instituionale a bncii n rndul clienilor; strategia de cercetare urmrete susinerea inovaiei bancare, stabilirea de mecanisme care s permit mbuntirea calitii n serviciile bncii; evidenierea domeniilor n care banca este competitiv i ajustrile care se impun n strategia promovat; strategia privind resursele umane privete atingerea obiectivelor bncii n ceea ce privete recrutarea personalului, pregtirea acestuia, asigurarea unei structuri adecvate, formarea unei rezerve de cadre, promovarea personalului; strategia financiar - proiecii financiare care s permit obinerea unui profit ridicat, politica atragerii de resurse i de judicioas plasare a acestora; strategia calitii - promovarea TQM (total quality management managementul calitii totale) este "o cltorie i nu o destinaie", ceea ce nseamn motivarea personalului de la toate nivelurile de a nltura nesincronizrile i defectele n munc i n contactele cu clienii externi. n funcie de modul de implementare a strategiei, se utilizeaza: proceduri normale: n situaia n care nu sunt necesare modificri dese i ample, care s afecteze programul iniial; proceduri flexibile: care presupun modificri mai frecvente pe parcursul realizrii programului de implementare, pentru a asigura unele elemente de interfuncionalitate i posibilitatea de a opera corecii fa de programul iniial. Politicile bancare nu pot fi realizate fr s fie avizate i supravegheate de ctre autoritatea monetar i bancar suprem n stat BNM Politicile bancare se stabilesc pe termen scurt i mediu, variantele pe termen lung nu au dat pn acum rezultatele scontate. Principalele laturi ale politicii bancare sunt:

1. politica de produse i servicii; 2. politica de servicii a clienilor; 3. politica de capitalizare i privatizare; 4. politica de resurse umane; 5. politica de informatizare a activitii bncii; 6. politica de performane. Printre elementele de politic bancar sint:

1. Sporirea atribuiilor bncilor inclusiv prin nlocuirea termenului de banc comercial cu cel de banc, astfel ca bncile s-i poat desfura activitatea, delimitndu-se de firmele economice prin obiective majore care sunt defalcate de multe ori din politica general economic a statului. 2. Precizarea unor concepte cu mare acoperire n activitatea bancar: afiliat, depozit, credit, acionar, capital, pruden, utilizarea profitului. 3. Precizarea n mai mare msur a activitilor permise bncilor. 4. Politici de fuzionare i divizare a bncilor. 5. Politici privind rezolvarea conflictelor de interese dintre bnci i sectoarele economiei reale. 6. Managementul ca instrument aparte, special de gestionare a bncilor. Politicile bancare s-au mbuntit i n privina emiterii i gestionrii instrumentelor

de plat i credit. Un alt aspect de politic bancar s-a concretizat n ultimii ani n emiterea garaniilor bancare i de asumare a angajamentului de ctre bnci. n ultimii ani tot mai prezente sunt politicile bancare de rezolvare a crizelor de management.

A aprut o seciune special a managementului - managementul crizei. Meritul politicii bancare actuale const n faptul c rezultatele momentelor de criz se realizeaz i prin introducerea unor instrumente moderne n activitatea bancar: relaiile publice, imaginea i notorietatea bncii, relaia cu mediul politic, cu mass-media, cu organismele financiare internaionale. Numai aa se poate ajunge la publicul int format fie din clientel, fie din deponeni, fie din investitorii pe baza relaiilor cu banca. Din cele mai sus rezult c politicile bancare reprezint totalitatea instrumentelor, metodelor, prghiilor necesare realizrii n bnci a unui management performant i ndeplinirea obiectivelor strategice i misiunii fiecrei bnci. n realizarea principiilor generale incluse n politica bncilor sunt necesare instrumente de execuie care se concretizeaz n tehnici bancare, metode de operare bancare, operaiuni cu clienii,

contabilitatea i statistica bancar, instrumente de economisire, pli, produse derivate.

Actualmente, principalele tehnici bancare se refer la tehnicile bancare, de determinare a dobnzii, tehnici de gestionare a depozitelor constituite la banc, tehnici de pli, tehnici de gestiune a portofoliului de credite i a riscului bancar. Tehnicile sunt activiti complexe constituite din operaiuni bancare. Operaiunile bancare la rndul lor se mpart n urmtoarele: operaiuni pasive (se refer i afecteaz patrimoniul bncii i sunt nregistrate n pasivul bilanului, de unde i denumirea.; - operaiuni active (constau n utilizarea resurselor bncii, deci n plasamente.; - operaiuni derivate. Ele sunt o alternativ la acreditare, sunt foarte multe, ncepnd cu leasingul, factoringul pn la asigurri bancare i vnzarea creditului pe titluri financiare (titularizare). - operaiuni conexe (de exemplu, activitatea de participaiune la capitalul social al unor firme de unde bncile primesc dividende, aciuni de evaluare a patrimoniului firmei, de garanie bancar).; Principalii factori care afecteaz creterea unei bnci i diversificarea serviciilor oferite sunt: capitalul utilizat de banc; reeaua de sucursale; reglementrile guvernamentale; deciziile conducerii. Domeniile n care se specializeaz bncile sunt: retail banking; corporate banking; private banking; universal banking; activitate bancar de investiii (investment banking). Una din principala POLITICA I TEHNICA bancare este:

Constituirea depozitelor totui cel mai popular mod de clasificare a depozitelor este n raport cu scadena i cu caracteristicile contului. Principalele caracteristici ale celor mai importante tipuri de conturi sunt prezentate mai jos:

1. Conturi curente / conturi prin cecuri 2. Conturi de economii 3. Conturi cu termen fix 4. Certificate de depozit (CD) 5.Operaiunile de ghieu - front office 6.Operaiunile din spatele ghieelor - back office 1. POLITICA DE CREDIT 1. Credite pentru persoane fizice 2. Faciliti overdraft (cont descoperit) 3. Creditarea prin carduri 4. Cont de credit tip revolving CARDURILE N POLITICILE BANCARE Card de credit Card ATM Card de debit Card inteligent (smart card): un card care conine un microprocesor incorporat, n memoria cruia sunt coninute informaii legate de limita creditului. POLITICI SI TEHNICI BANCARE DE INVESTIII Termenul investiie n activitatea bancar are dou aspecte: unul se refer la bncile specializate n investiii

2. celalalt se refer la domeniul activitii de investiii din orice banc. POLITICI SI TEHNICI PRIVIND DERIVATELE BANCARE

Derivativele sunt contracte sau acorduri ntre dou pri ca s fac un schimb de pli, valoarea crora deriv din anumite instrumente financiare (valori mobiliare, cursuri valutare, rate ale dobnzii, indici bursieri etc. folosii ca active n aceste tranzacii). Derivativele se extind pe toate pieele (primare sau secundare)

pe pieele de capital (capital social, titluri, hibrizi); pe pieele monetare i pe pieele de schimburi valutare.

n acest sens, utilitatea i avantajele derivativelor sunt:

management al riscului; reducerea costurilor; creterea randamentului i speculaiile i arbitrajul. Exemplu

Datele oferite: Un importator care triete i lucreaz n Germania are azi (1 martie 2005) o obligaie de a plti o rat n valut, la 1 septembrie 2005, furnizorului su, n valoare de 1.000.000 USD. Cursul de schimb azi, 1 martie 2005 este: 1USD = 0,82 EUR. Rata dobnzii pentru o perioad de 6 luni este de 6% pentru USD i de 8% pentru EUR. Risc existent - condiii de ndeplinit: Riscul care exist pentru importator este posibil o apreciere a dolarului fa de EUR de azi i pn la data efecturii tranzaciei. Condiia pe care importatorul trebuie s o ndeplineasc este acordul cu banca pentru ca aceasta s i vnd suma de 1.000.000 USD la 1 septembrie 2005, la un curs stabilit azi, 1 martie 2005. ACIUNIle bancii

banca ia un mprumut azi, 1 martie 2005 n EUR; pentru a cumpra USD ntr-o cantitate care s ajung la suma de (plus dobnda aferent perioadei) 1.000.000 USD la 1 septembrie 2005. Acest 1.000.000 USD i va fi dat importatorului de ctre banc la o dat viitoare. suma cerut azi n USD este USD 1.000.000/(1+ 0,06*6/12) = USD 970874 n consecin, mprumutul n EUR azi, 1 martie 2005 este:

USD 970874 1.6 = EUR 1553398 continuare

cu suma de EUR 1553398, banca cumpr USD 970874; se pun ntr-un depozit aceti USD 970874 la o rat a dobnzii de 6% pe 6 luni; dup 6 luni, la 1 septembrie 2005 banca i retrage depozitul care incluznd i dobnda este acum de 1.000.000 USD; banca i d importatorului cei 1.000.000 USD, iar importatorul pltete bncii n EUR suma convenit la 1 martie 2005 ziua semnrii acordului de tip forward, bazat pe o rat a dobnzii a pieei i deci suma este: continuare

1.000.000*(l,6*((l+(0,08*6/12)) / ((l+( 0,06*6 /12))) = 1.000.000*(1,6*1,04/1,03) =

= 1615534 EUR Rezultat: Importatorul i-a acoperit riscul generat de posibila apreciere a dolarului fa de EUR pn la 1 septembrie 2005. El a transferat acest risc bncii. Dac banca dorete s se protejeze, ea apeleaz la un alt tip de tranzacie i i acoper poziia. Tema 2. Planificarea strategica n bnci - obiective strategice pe activitati bancare - obiective suport ale strategiei bancare -inte strategice Componentele obiectivelor strategiei bancare sunt urmtoarele: locul pe pia, care este un domeniu central al orientrii strategice i definete poziia pe plan central i local pe care o deine banca, monitorizarea modificrilor reprezentnd o surs de analiz primordial privind evoluia bncii, comparativ cu bncile concurente; politicile bancare au o arie mai larg dect prevederile strategiei.

Utiliznd elemente adiionale rezultnd din schimbrile care afecteaz mediul economic i sistemul bancar, precum i din interiorul bncii, politicile confer un caracter realist strategiei, n practic, politicile se concretizeaz n programe anuale sau speciale i asigur o dezvoltare coordonat a unor domenii bancare credite, garanii, marketing, investiii personale etc. - pe perioade scurte; Planul strategic una din strategii bancare fixe Planul strategic este rezultatul important al planificrii strategice, determinat prin dezvoltarea pe termen lung a unui segment (segmente) pe pia bancara i abordarea prioritara pentru atingerea obiectivelor stabilite. Etapa I: ALEGEREA Misiunii Bncii

Misiunea bncii ca un "super-sarcin", ceea ce o difereniaz de concurenii prin relevanta sa pe pia. Acesta ar trebui s includ: 1. principala prioritate a activitii bncii, care ar trebui s-i ofere avantaje competitive respective; Exemplu: Principala prioritate a activitii bncii servete acordarea de servicii bancare specializate (sectorul agrar, industrial, construciilor), concepute pentru a oferi o atractie deosebita a serviciilor sale pentru zona de business relevant. " Obiectivele strategice prioritare (nu mai mult de unul) pentru fiecare din sectoarele autorizate ale bncii i alegera cilor pentru punerea n aplicare a acestora;

Exemplu: "Prioritatea n formarea strategiei de resurse umane i sporirea productivitii muncii n colectiv este spiritul de echip, care este asigurat de "capitalul uman". Punctele conceptului de planificare strategica pot fi prezentate astfel sa considere viitorul deciziilor curente ca un raport cauza-efect; definitivarea strategiilor si planurile de actiune sa fie considerate ca un proces de decizie logica; atitudinea, filosofia sa fie socotite un exercitiu intelectual; structurile de plan sa cuprinda planuri in sensul larg (general), planuri strategice, planuri proiect si operatiuni de plan-buget. Etapa II: Definirea obiectivelor strategice ale Bncii Obiective strategice - probleme majore (pe termen lung) n activitatea bancar vizeaz punerea n aplicare a misiunii menionat mai sus. Arborele int - un set de obiective strategice ale Bncii care decurg una din alta n ordinea lor ierarhic. Structura arborelui tin este: Rdcinile arborelui" - setul de canale prin care banca primete resurse , utilizate n viitor n activitile sale statutare:

-canalul ce asigura resursele financiare; - canal ce asigura resurse informaionale; -canal ce asigura resurse umane; -canal ce asigura resurse tehnologice; -canal ce asigura resurse materiale i tehnice Trunchiul copacului" - Misiunea bncii i strategia comportamentului pe pia (a se vedea etapa a VI-a de dezvoltare a planului strategic al bncii). Ramurile trunchiului de copac "- strategii destinate specifice operaiunilor bancare: strategia de marketing a bncii; strategia financiar a bncii; strategia de personal a bncii; Strategia garantrii securitii bancare; strategia de management contra riscului bancar. "Ramurile arborelui" - strategii de politic n activitile autorizate: Ca parte a strategiei de marketing a bncii: politica de preuri;

Politic de "Ni"; politica regional; Politic de publicitate. "Frunzele arborelui" - obiective strategice specifice fiecrei din politicile de mai sus. "Fructele arborelui" - poziia pe pia planificat, financiar i de alte rezultate , realizarea crora duce la atingerea obiectivului stabilit de ctre banc. Factori luai n considerare n stabilirea obiectivelor strategice: resursele interne ale bncii (n special - de informare financiar, i a personalului); Cerinele ctre fondatorii (acionarii, pri interesate); constrngerile i oportunitile mediului; cultur general a bncii. Cerinele metodologice stabilesc obiective: reale, i anume posibilitatea realizrilor practice ale acestora (prin resursele proprii disponibile ale bncii); msurabile, posibilitatea de cartografiere (executarea planurilor) cantitative; orientarea n timp, i anume obiective difereniate pentru trei categorii - pe termen lung, pe termen mediu i pe termen scurt (curent); compatibilitate, adic inadmisibilitate a contradiciilor dintre obiective pentru diferite activiti ale bncii. Etapa III: ANALIZA PIEEI

PASUL 1: Determinarea pieei - ca intersecie dintre clieni i produse bancare. PASUL 2: Evaluarea caracteristicilor pieei bancare PASUL 3: atractivitatea pieei (efectuate pe fiecare din segmentele selectate ale pieei bancare). Etapa IV: factori de evaluare care afecteaz Strategia bncii Pasul 1: analiza mediului macroeconomic Pasul 2: analiza mediului microeconomic (evaluarea factorilor interni, pentru care Banca poate influena, direct sau indirect, cel puin): relaii cu concureni relaiilor cu clienii; Relaii interbancare Relaia cu publicul relaiile cu intermediarii;

Relaii cu furnizorii. Etapa V. Evaluarea riscului i OPORTUNITI Etapa VI. Strategia dezvoltrii economice sau comportamentul de pia al bncii Influena comportamentului de pia asupra

strategiilor bancare: a. Strategia de cretere Strategii agresiv-competitive Strategii contra ameninrilor la adresa securitii Stragii cu grad inalt de risc

b. Strategia limit Strategii provocator-competitive

-strategii cu caracter regulator contra securitii -strategii de diversificare a riscurilor continuare c. Strategii de minimizare -Strategii pasiv-competitive -strategii pasiv mpotriva ameninrilor securitii - strategii de minimizare a riscurilor Etapa VI. Strategii cu posibile ajustri Scopul principal: este de a asigura strategii de adaptare constante la condiiile actuale la nivel macro i micro. Etapa VIII: REZULTATELE ATEPTATE FINANCIARE n etapa final de dezvoltare a planului strategic sunt calculai parametrii financiari cheie pentru care Banca ar trebui s "ias", n cazul punerii n aplicare cu succes a prezentului plan strategic. Bncile strine, de obicei, utilizeaz aceste tehnici de modelare financiare bazate pe tehnologia informaional modern. Planificarea strategica cuprinde, in primul rand, elaborarea planului strategic al afacerilor de banca. Dar elementele componente sunt mult mai numeroase. De exemplu, planificarea strategica in banca cuprinde si elaborarea si aplicarea unor tehnici. De asemenea, planificarea strategica presupune inclusiv trecerea programului strategic in faza de executie. Planificarea strategica inseamna si utilizarea unor instrumente care pot tine de planificare in general, sau sunt anexe si studii preliminare financiare, de analiza, de piata etc.

Rezulta ca in cazul planificarii strategice se include atat planul de marketing al actiunilor, cat si planul de suporturi de tehnologie informationala. Planul de marketing influenteaza mult modul cum se stabilesc suporturile, deci al doilea plan. Obiectivul planificarii strategice nu este planul, ci sa pornim si sa adaptam organizarea. Sa urmarim procesul de planificare strategica, actiunile intreprinse.

PLANUL NU ESTE NIMIC, PLANIFICAREA ESTE TOTUL (Nimic nu este permanent, mai putin schimbarea) Procesul de planificare strategica cere existenta unor lucruri clare. Aici indicatorii sunt foarte rari.

Ne trebuie EXPERIENTA, TINERETE, VIOICIUNE sau mai degraba o linie medie a acestora. De multe ori, salariatii sau chiar managerii cu vechime in banca au idei preconcepute. Dar tot idei preconcepute au si cei care vin. Este necesar sa se lupte impotriva acestora, sa se caute toate posibilitatile. Cei de la strategie trebuie sa fie flexibili la toate ideile. Exista specialisti care spun ca marketingul nu are ce cauta in banca, dar el prezinta un interes in plus pentru om. Alteori, oamenilor le este frica sa vina cu sugestii, pentru ca exista si sefi marginiti. Dar aceste idei, neaparat trebuie sa fie promovate, pentru ca bancile sunt amplasate in ramura serviciilor financiare, unde competitia vine din toate directiile, iar inlocuitorii sunt foarte rari. Banca reactioneaza la toate sferele de activitate. De aceea, procesul de luare a deciziilor trebuie sa tina seama de toate modificarile. Planificarea strategica trebuie sa tina seama ca BANCILE SUNT AGENTI CARE CONSTIENTIZAREA DECIDENTILOR. TREBUIE SA ACTIONEZE PENTRU

Cum actionati daca o alta banca foloseste tehnici de marketing pentru a va atrage clientii? Evident ca veti folosi toate tehnicile de sporire a profiturilor. Daca este necesar, schimbarile le veti introduce si cu ajutorul planificarii strategice. Aceste schimbari nu se fac usor, totusi exista multe posibilitati, solutii, variante. La inceput se insista pe necesitatea unor schimbari. In aceasta privinta, avem doua coordonate: agentii schimbarilor si conducerea schimbarilor. Schimbarea inseamna infaptuirea unui proces fundamental in organizare. Este necesara implementarea planificarii strategice in cadrul politicii generale a bancii. De exemplu, putem implica criteriile de creditare in planificarea strategica. Asa gasim noi solutii. Planificarea strategica in bancile comerciale poate fi realizata fie de firme specializate, fie de compartimentele specializate, sau un grup de specialisti ai fiecarei banci. In marile banci comerciale s-au infiintat de curand, departamente de strategie, care elaboreaza si programul strategic. In orice caz, bancile sunt obligate sa prezinte un program strategic pentru a fi considerate banci moderne, conform standardelor internationale. Firmele care fac expertizarea bilantului contabil, solicita cu acest prilej si programul strategic. Aceste firme acorda de fapt, consultanta in elaborarea si aplicarea programului strategic. In Statele Unite ale Americii, numarul bancilor comerciale a scazut in ultimii 10 ani. Cele care au luat in serios strategia au devenit mari banci. Ele au elaborat un judicios plan strategic si indeosebi de marketing. Prin planul de marketing se poate pune problema si achizitionarii unor banci de catre alte banci.

IN MEDIUL BANCAR, A RAMANE LA ACEEASI DIMENSIUNE INSEAMNA SA TE APROPII DE MOARTE. INSEAMNA DE FAPT, SA NU AI STRATEGIE.

O strategie corespunzatoare contribuie la cresterea valorii actiunilor unei banci. Marketingul face ca bancile comerciale sa cumpere ieftin produse bancare. Si aceasta tocmai pentru ca nu toate bancile au o strategie bine planificata si aplicata. Planificarea strategica mai are in vedere: schimbarea comportamentului institutiilor bancare este greu de indeplinit; implicarea in prea mare masura a psihologiei; impresia unor manageri de banci ca nu au prea multi investitori.

Pentru unele banci, uneori, studiile de marketing nu mai par asa bune ca la inceput. Schimbarea ii stanjeneste pe oameni, mai ales cand a fost elaborata o analiza retrospectiva. Este usor sa uiti ca in momentul initial, ideea a fost considerata buna. NU SE PORNESTE CU SCHIMBARILE CELE MAI DRAMATICE Este necesar sa testam unde este cea mai mica rezistenta si ce este mai usor de introdus. De exemplu, multe din bancile comerciale au introdus sistemul de a vira salariile in contul fiecarui angajat. Schimbarile trebuie sa se faca pe un cadru cat mai putin rezistent. Printre principiile ce trebuie adoptate in planificarea strategica cu privire la schimbarile sociale amintim:

1. Principiul credibilitatii. De exemplu, carnetele de economii devin credibile, atunci cand clientii observa ca sunt eficiente. 2. Principiul separabilitatii. Schimbarile sa nu afecteze alte domenii de activitate. Uneori este necesar sa izolam alte activitati si apoi sa facem schimbarile. Este necesar sa se apeleze la utilizarea zvonurilor , pentru ca ele reprezinta cel mai bun sistem de raspandire a informatiei in banca. Se revad unele procese. In felul acesta se repara greselile inainte de a aparea efectiv (ci doar in plan, sau schita de plan). 3. Principiul cresterii. Schimbarea trebuie sa genereze la randul ei schimbare. Activitatea de planificare strategica are in vedere ca schimbarile sa se faca sub un control. Nu se fac schimbari inainte de a controla dimensiunile, efectele, inainte de a le tine sub control. Schimbarea trebuie sa sustina cresterea pe care o avem in vedere. De exemplu, introducerea hartiilor de valoare si tranzactionarea lor la bursa, conduce la dezvoltarea pietei financiare, la cresterea vitezei de rotatie a valorilor mobiliare, inclusiv a unor produse si servicii bancare. Inseamna ca schimbarea si-a sustinut cresterea. SA FOLOSIM METODE ALTERNATIVE SCHIMBARILOR STRATEGICE PENTRU INTRODUCEREA

Este vorba de necesitatea utilizarii unor metode reale ale schimbarilor. Printre cele mai cunoscute si eficiente mentionam: 1. Metoda pas cu pas a implementarii logice. Este metoda introducerii schimbarilor in transe sau ESALONAREA. Planificarea strategica nu porneste direct si dintr-o data. Fiecare sector din banca isi dezvolta cum crede punctele de schimbare. Procesul repetat conduce la strategia generala. Daca activitatea bancii este rationala, eficienta, micile strategii vin si se imbina foarte bine una cu alta. In aceasta situatie, conducerea bancii, sau departamentul de strategie face doar mici modificari. Evident ca activitatea sectoarelor din banca sub raportul micilor strategii trebuie coordonata si desfasurata in cooperare cu celelalte compartimente.

2. Metoda de organizare. Conducerea bancii nu trebuie sa se ocupe neaparat de strategii. Strategia o face departamentul specializat si celelalte departamente. Dezvoltarea strategiilor ajunge insa la date si cote concrete. Este vorba de o directionare a obiectivelor, a procedurilor care vin de jos. Problema care se pune in aceasta etapa este ca departamentul de specialitate sa convinga celelalte structuri sa aplice strategiile. Tot in acest sens, este necesar ca sefii sa-si convinga subalternii, dar in acelasi timp sa le lase mana libera in realizarea unor procese strategice. Este deci un proces complex de organizare, comunicare, management. Este o abordare antreprenoriala. SE FACE TREPTAT TRECEREA DE LA PLANIFICARE LA ACTIUNE

Uneori se poate crea o societate speciala. In orice caz este nevoie de un grup inventiv, cu oameni talentati si foarte priceputi. Ideile grupului pot fi preluate de alte firme si dezvoltate foarte mult. ATENTIE LA CONCURENTA!

Ideile strategice ale bancii, nu trebuie preluate prea devreme de concurenta. Sferele de influenta nu trebuie sa fie prea mult penetrate de alte banci sau alte firme. Aceasta metoda a organizarii, care mai este denumita si de introducere antreprenoriala sau de introducere a schimbarii, face necesara revenirea la grupurile de interese. Pentru organizarea si introducerea schimbarilor este necesar sa identificam in banca noastra grupurile de interese. Chiar cand unii din grup gresesc, este nevoie sa-i ascultam si pe ei. Acest lucru este foarte important, pentru ca in acest fel evitam greselile in deciziile noastre. SCHIMBAREA POATE FI ACCEPTATA ATUNCI CAND ESTE INTELEASA. CAND NU, AMENINTA SECURITATEA BANCII O schimbare este acceptata mai bine, daca grupurile sau salariatii au lucrat la propunerea de schimbare, decat daca ea a fost impusa din afara.

De asemenea, este mai bine ca schimbarea sa nu fie impusa printr-un ordin, ci sa urmeze unei serii de schimbari deja reusite. Deci o schimbare este mai bine primita si acceptata cand apare dupa o prima schimbare care a fost asimilata, decat in urma uneia care a provocat confuzie. O schimbare este acceptata mai usor cand persoanele sunt noi (de curand venite). O schimbare este mai usor asimilata, daca persoanele ce schimba, impart si profitul. Tot mai usor se face schimbarea si in cazul in care banca planifica si organizeaza unele actiuni, deci nu este statica. PLANIFICAREA NU ESTE EXPERIMENT. Tema 3. Concurena i strategia de marketing n banc concurenta marketingul - instrument al concurenei bancare rolul si importana cercetrilor de marketing n banc Politica n domeniul concurenei st ca unul dintre domeniile de strategie privind concentrarea comercial a activitilor sale i definete abordarea fundamental a relaiei dintre banc cu concurenii si. Concurena bancar - este un proces continuu de rivalitate ntre organizaiile de credit pentru a asigura condiii optime n efectuarea serviciilor financiare pe diferite segmente ale pieei bancare. Principalii concureni ai pieei bancare sint

bncile universale; bncile specializate (de economii, credit ipotecar, de investiii, de compensare, etc); instituii financiare non-bancare (cooperative de credit, case de amanet, fonduri de investiii, companii de asigurri, etc.) Opiuni strategice competitive: Strategie agresiv, rezultat din strategia de cretere economic i care vizeaz eliminarea concurenilor; Strategie ofensiv care rezult din cretere limitat, axat pe extinderea treptat a pieei, fr utilizarea unor metode de presiune directa asupra concurenilor; Strategia pasiv , care rezult din strategiile de reducere i care vizeaz meninerea sau reducerea unei piee deservite prin asigurarea nivelului necesar de competitivitate a produsului bancar relevant. Factorii care determin alegerea unei strategii: Externi: - Situaia general n economie

1.Politica monetar a Bncii Centrale 2.politica fiscal; 3. Situaia sectorial i regional a pieelor relevante Metodele de marketing: schimbare deschise (preturi mai mici); modificri de pre ascunse (o mbuntire semnificativ a calitii serviciilor, cu o uoar cretere de preuri). gama tot mai mare de servicii tradiionale; introducerea de servicii inovatoare; Interni (definit de condiiile de o anumit banc): oportuniti financiare (ca factor principal); Imaginea bncii ; cota de pia; personal calificat; Utilizarea tehnologii bancare; gradul de dezvoltare a reelei de sucursale; numrul de bnci corespondente;

mbunti calitatea serviciilor i a culturii de desrvire pentru clieni; Intensificarea publicitii. Metode financiare: reducerea costurilor produselor bancare, n comparaie cu costurile similare ale concurenilor (de exemplu, prin cutarea de surse mai ieftine pe pia operaiunilor pasive); reducerea costurilor de vnzare a produselor bancare (de exemplu, cu metode nestandarde de atragere de noi clienti, debarasndu-se de costurile tradiionale la publicitate, etc). Metode organizaionale:

introducerea tehnologiilor mai eficiente; dezvoltarea reelei de sucursale; utilizarea unor noi forme de organizare de interaciune cu clienii i partenerii n activitile financiare i de afaceri (de exemplu, prin crearea suplimentar a Biroul Executiv direct n sediul companiei, fiind clientul VIP al bncii). Caracteristici concurenei bancare n condiiile moderne Tema 4. Strategia de resurse umane a bancii managementul personalului planificarea resurselor umane strategia de securitate a bncii Managementul personalului (MP) sau managementul resurselor umane (MRU), include totalitatea deciziilor manageriale care influeneaz nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate n activitatea de munc solicitat de o organizaie. Printre activitile specifice MRU amintim: Selecia personalului, Instruirea profesional i Recompensarea muncii prestate Un model mai complex al MRU este prezentat n Figura 1.1 (dup Fisher, Schoenfeld & Shaw, 1996). Modelul surprinde relaia dintre mediul organizaional, angajai, posturi de munc, rezultatele muncii i rezultatele organizaiei. n mod firesc, modelul prezentat condiiile specifice de formare a instituiilor de credit ne-statale, iniial stabilit de inexistena concurenei perfecte, Existena monopolului n bncile comerciale, cu capital majoritar de stat, cererea limitat insolvent pentru cele mai multe tipuri de servicii bancare de ctre majoritatea utilizatorilor poteniali ai numrul de entiti juridice i fizice;

sugereaz domeniile mari care trebuie acoperite de orice departament de resurse umane. Vom prezenta o succint descriere a acestora. Proiectarea / planificarea pentru organizaie, posturi de munc i oameni. Managementul strategic al RU. n contextul prezent se consider c RU trebuie integrate n planurile manageriale i lurile de decizii ale conducerii organizaiei. Managerii au devenit din ce n ce mai contieni de faptul c studiile de personal trebuie efectuate nainte de a se formula decizii de afaceri / producie. De pild, dac o companie vrea s se impun pe pia prin calitatea produselor, ea trebuie s investigheze din timp dac sub raport uman acest lucru este sau nu posibil i numai dup aceea s ia decizia respectiv. Planificarea RU. Pentru imprimarea unei dinamici de dezvoltare a organizaiei din care face parte, Departamentul de RU trebuie s estimeze condiiile economice i politice, piaa muncii, concurena etc. Recrutarea resurselor umane. Una din atribuiile cele mai importante ale departamentelor de RU este recrutarea de personal calificat, scanarea pieei muncii i selectarea celor mai potrivii candidai pentru locurile de munc disponibile, repartiia celor selecionai, operarea transferurilor sau promovarea personalului existent. Managementul performanelor individuale i organizaionale. Organizaiile sunt foarte interesate de formarea profesional a angajailor i de erfecionarea pregtirii profesionale a acestora. Recompensarea angajailor . ntotdeauna organizaiile au fost interesate de competen i competitivitate. Pentru aceasta, Departamentul de RU este interesat de implementarea unor sisteme performante de apreciere profesional a angajailor. Stabilizarea RU. Este ct se poate de firesc ca personalul unei organizaii s-i schimbe locul de munc sau organizaia, dac percepe c ceea ce face este sub nivelul su de aspiraii sau dac organizaia nu-i ofer un mediu confortabil de desfurare a activitii de munc. Formarea profesional a personalului este costisitoare i se realizeaz n timp, ori prsirea organizaiei de ctre acesta constituie o pierdere care nu poate fi neglijat. Managementul multinaional al RU.

Este un domeniu nou de abordare n contextul n care problemele globalizrii se impun din ce n ce mai mult. n momentul n care companiile fac investiii n strintate, pe msur ce posibilitile de dispariie a restriciilor impuse de graniele fizice ale unei ri i extindere a pieei forei de munc sunt din ce n ce mai evidente, asistm la confruntarea cu noi culturi organizaionale i noi filosofii manageriale. Pstrarea unor principii etice n politica i comportamentul organizaional. Dac pn nu de mult departamentele de RU se rezumau la a-i aduce contribuia legat de creterea productivitii muncii i urmrirea ndeplinirii obiectivelor organizaiei, n prezent se insist tot mai mult pe implementarea i respectarea unui cadru etic n cadrul organizaiei, aplicarea principiilor etice i vizavi de clieni, dar i n contextul mediului n care funcioneaz organizaia respectiv. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Planificarea RU este un proces continuu i sistematic, care pune n aplicare obiectivele generale ale organizaiei.

Rezultatul unui proces de planificare a RU este un document / raport scris, adesea denumit Plan strategic privind RU din organizaia . Acesta conine detalii privind urmtoarele pri componente: 1. Obiectivele studiului privind strategia de personal a organizaiei 2. Analiza mediului extern i intern cu referire la fora de munc din organizaie 3. Resursele existente de punere n aplicare a strategiei de personal 4. Modalitile de implementare a strategiilor de personal adoptate 5. Mijloacele de evaluare a strategiilor implementate 6. Concluzii Factorii care influeneaz cererea de for de munc : Obiectivele companiei i planurile ei de viitor. Cererea pe pia pentru componente sinterizate. Tehnologia utilizat de companie. Diversitatea componentelor produse i destinaia lor. Productivitatea muncii pe angajat

Msura n care componentele au fost achiziionate n trecut. Stocul existent Factorii care influeneaz rezerva de for de munc Politicile de personal din trecut ale companiei aa cum au afectat recrutarea i selecia, nivelurile de conducere, pensionrile i redundanele. Atractivitatea / capacitatea de a atrage personal a diferitelor locuri de munc din companie, incluznd salariile i alte faciliti i condiii de angajare. Deprinderile / calificrile disponibile pe piaa muncii. Condiiile de locuit n localitate. Profilul de vrst a populaiei din care compania face recrutarea forei de munc. Legislaia curent, de exemplu drepturile angajailor. ETAPA 1. indici de msurare a fluctuaiei de personal Indexul de fluctuaie a forei de munc (IFFM) Numeroase companii utilizeaz acest index pentru a determina numrul de fluctuani / stabili, sub forma unui procent. Formula de calcul a IFFM este urmtoarea:

IFFM = Nr. celor care au prsit organizaia ntr-o perioad de timp ( de obicei 1 an) / Media angajailor din perioada de referin n mod obinuit, perioada de timp luat n studiu este de un an sau minimum o lun. Pentru calculul mediei numrului de angajai (MNA) se folosete urmtoarea formul

MNA= (Nr. angajailor la startul perioadei de studiu + Nr. angajailor la ncheierea perioadei de studiu) / 2. Indexul de stabilitate a forei de munc (IS). Acesta este un alt index important. Formula de calcul este urmtoarea: IS = (Nr. angajailor cu 1 an(sau mai mult) de serviciu din organizaie) / (Nr. Personalului angajat cu un an n urm) X 100 De obicei, IS se calculeaz pe perioada unui an.

Exemplu BetaSoft SA, are 235 angajai la nceputul lunii aprilie i 245 la nceputul lui mai. Pe parcursul lunii aprilie au prsit compania 73 persoane Media numrului angajailor n luna ianuarie = (235 +245) : 2 = 240. Calculai indexul de fluctuaie pe luna

aprilie? Exemplu Supermarketul BB are 350 de angajai dintre care 300 au o vechime de peste un an. Activitile s-au restrns. Cu un an nainte au fost angajate 400 persoane. Calculai indexul de stabilitate a personalului? Pe baza formulei precedente este uor s calculm indexul de stabilitate:

IS = (300 : 400) x 100 = 75% Atwood (1989) menioneaz o list a cauzelor fluctuaiei personalului, care nu este exhaustiv, dar totui e de un real folos: Concediere / disponibilizare; Transferuri interne (promovare) Decesul Boal Mai muli bani Munc mai interesant Graviditate Probleme casnice (schimbarea locului de munc a soului / soiei) Pensionare Relaii conflictuale cu eful direct sau cu colegii. ETAPA 2: ANALIZA PLANURILOR STRATEGICE DE VIITOR ALE ORGANIZAIEI N TERMENI DE RU

Departamentul de resurse umane este acela care va include n planificrile pe care le proiecteaz organizaia necesarul de personal solicitat pentru ndeplinirea obiectivelor acestuia, calificrile necesare, ct i costurile aproximative ale asigurrii cu fora de munc. Pentru aceasta au fost create o serie de tehnici de lucru care pot oferi o imagine privind necesarul de personal, specificul ncrcrii muncii etc. Tehnicile respective pot fi calitative sau intuitive i cantitative. Printre cele mai cunoscute sunt: Metoda Delphi; Estimrile manageriale; Analiza tendinelor; Tehnicile de studiu al muncii. Metoda Delphi

Este o tehnic de lucru calitativ. Se utilizeaz un grup de experi, 15-20, crora li se explic obiectivul, adic efectuarea unor previziuni privitor la necesarul de for de munc pentru realizarea planificrilor de producie, de pild, peste trei ani. Opiniile experilor sunt colectate independent, pe baza unor chestionare structurate, acestora cerndu-li-se s fac predicii legate de necesarul de personal i s le motiveze. Ele sunt analizate, concluziile sunt sintetizate i procedura de completare a chestionarelor se repet avnd n fa rezultatele analizei precedente. Dup patru sau cinci reluri ale anchetei, se va ajunge la un consens. ETAPA 3. ANALIZA POTRIVIRILOR SAU NEPOTRIVIRILOR NTRE APROVIZIONAREA I PREDICIA CERERII DE RU ETAPA 4. EVALUAREA OPIUNILOR n cazul existenei unui surplus de personal avem cteva posibiliti de studiu/intervenie care trebuie luate n considerare: Reducerea cheltuielilor inutile de personal Soluii ergonomice (includ i instruirile profesionale) Pensionri nainte de termen Disponibilizri nghearea recrutrilor de personal Angajri cu jumti de norm Eliminarea orelor suplimentare Introducerea de noi metode intensive de munc sau de produse noi Cutarea de activiti adiionale sau noi. ETAPA 5. SELECTAREA ALTERNATIVEI OPTIME I IMPLEMENTAREA EI N PLANUL DE RU CU MONITORIZAREA I REVIZUIREA PROCEDURILOR Tema 6. Managemntul strategic privind riscul bancar

Riscurile genereaz anumite strategii n vederea eliminrii i diminurii acestora. Dac n anii 70 bncile au adoptat strategiile bazate pe creterea bilanului i a cotei de pia, n prezent acestea sunt orientate ctre maximizarea profiturilor i gestionarea riscurilor. Strategiile bancare referitoare la riscuri constituie centrul strategiilor bancare i reprezint sursa unor avantaje concureniale decisive. n faa riscurilor, instituiile financiare pot adopta una din urmtoarele 4 strategii fundamentale. Evitarea riscului Limitarea riscurilor Transferarea riscurilor Plata riscurilor Strategii bancare pentru limitarea riscurilor Procedurile tradiionale de limitare a riscurilor se bazeaz pe trei principii: utilizarea unui sistem de limite, concretizat n plafonarea global a angajamentelor;

-diversificarea, manifestat prin divizarea riscurilor i evitarea concentrrii acestora asupra unor ntreprinderi, activiti sau zone; - selectivitatea, care const n alegerea atent a beneficiarilor de credit. Noile bancare strategii de gestionare a riscurilor

Dintre noile modaliti de gestionare a riscurilor bancare, o poziie aparte o deine tratamentul standardizat al operaiunilor de mas, ntruct bncile trebuie s trateze un volum din ce n ce mai important de microdecizii n materie de credite, ceea ce conduce la o standardizare a produciei lor, n condiiile utilizrii unei tehnologii adesea sofisticat. Pentru standardizarea operaiunilor de acordare a creditelor, se utilizeaz dou tipuri de instrumente i anume: metoda scorurilor i a sistemelor de expert, adaptate unei gestionri automate a creditelor. O abordare nou a riscurilor bancare este

reprezentat de gestiunea externalizat, prin care bncile recurg la produse derivate pentru a acoperi riscurile de rat a dobnzii i a cursului de schimb. Cele trei categorii principale de produse derivate sunt: contractele de tip swap (schimburi bilaterale de pli viitoare, stabilite pentru o anumit sum i o perioad determinat); contractele la termen (futures), de vnzare sau cumprare a unei cantiti de active dat, la o dat i la un pre determinate n avans; contractele

de natura opiunilor, Urmatoarea strategie Titularizarea creditelor bancare constituie procedura de convertire a blocurilor sau portofoliilor de credite n instrumente negociabile destinate investiiilor. Prin acest instrument, instituia creditoare cur bilanul de aceste creane lipsite de lichiditate, ceea ce confer o mai mare flexibilitate gestionrii bilanului. Datorit insuficienei metodelor clasice de gestionare a riscurilor, bncile au elaborat sisteme interne de control care asociaz o serie de elemente: modele interne de msurarea i gestionare operaional a riscurilor de pia, limite impuse operatorilor i procedurilor de audit, care au modificate, n ansamblu, organizarea intern a bncilor. Analiza sistemelor bancare naionale din rile dezvoltate evideniaz c acestea sunt foarte diferite i constituie dintr-o mare varietate de instituii, cu precdere n cadrul spaial financiar european. n literatura de specialitate s-au conturat dou concepii, respectiv dou modele de banc pentru perioada viitoare, i anume: banca dividende i banca fragmentat. Modelul bncii dividende a fost lansat n anul 1995 de ctre autorul Henry de Carmoy, care propune un model al bncii capitaliste, generalizat, deja, n acel moment n SUA, ca urmare a crizei bancare din anii 80 i n Marea Britanie, dup restructurarea sistemului bancar. Obiectivul prioritar al bncii dividende este

rentabilitatea fondurilor proprii. n opinia autorului, maximizarea ctigului acionarului face ca banca sectorului XXI s fie o ntreprindere obinuit, sub rezerva respectrii regulilor prudeniale. Pentru atingerea obiectivului amintit, bncile trebuie s adopte i anumite strategii, respectiv s se orienteze pe

segmentele de pia cele mai rentabile. De asemenea, este necesar cunoaterea detaliat a costurilor i rentabilitatea operaiunilor bancare, precum i tarifarea precis i personalizat a clientelei. Din punct de vedere al normei de rentabilitate care se impune bncilor, modelul bancdividende propune 15%. n momentul actual acest nivel este atins doar de bncile internaionale cotate la burse sau supuse rating-ului, deoarece mediul economic nu permite atingerea unui nivel al rentabilitii de 15% pentru capitalul investit dect printro selectare sever a riscurilor proprii. n sectorul bancar, o norm de rentabilitate de 15% antreneaz diminuarea ofertei de finanare i este puin redus. Modelul bncii fragmentate, a fost propus de ctre economistul american L. Bryan, fiind conceput ca un mod de regndire asupra noiunii de intermediere clasic, prin separarea complet a activitilor de depozit i de creditare. Diferitele funcii ale unei bnci trebuie s fie exercitate de entiti juridice care alctuiesc, de sine stttor, o banc. Dup opinia autorului, banca fragmentat este mai performant, n msura n care fiecare funcie bancar este luat n considerare de o categorie de operatori specializai i competitivi n domeniul activitii lor. Actualmente se estimeaz c modificrile tehnologice vor afecta relaia banc-

clieni, ceea ce s-a produs deja, n anumite ri, o dat cu dezvoltarea bncii la distan. Acest model recurge la o serie de instrumente bazate pe telefonie i informatic, prin care se efectueaz trei categorii de operaiuni bancare: gestionarea mijloacelor de plat, distribuirea de credite, gestionarea economiilor. Elemente care pot contura strategia bncii Extinderea activitatii din punct de vedere teritorial (prin deschiderea de noi sucursale i agenii), Metode stimulative pentru acetia: dobnzi mai mici pentru creditele acordate, dobnzi mai mari pentru sumele clienilor din conturile deschise n banca respectiv, perceperea unor comisioane moderate, n condiiile asigurrii unor servicii prompte i de calitate. muli economiti spun c n orientarea strategiei bancare ar putea fi folosite indirect politica monetar i de credit, n sensul orientrii dezvoltrii economice ca pornind de la dimensiunea creditului i implicit a masei monetare, fiind totodat instrumentul de control al creditului. Perspective ale strategiei bancare O metod de stabilire, realizare i evaluare a obiectivelor o constituie managementul prin obiective. Strategiile alternative ale unei bnci sunt

programe de aciune i desfurare a forelor i resurselor viznd realizarea integral a obiectivelor. Politicile bancare sunt liniile directoare, de ordin

general, care orienteaz concepia i aciunile n deciziile ce trebuiesc luate. Procedurile i regulile sunt planuri ce pun la cale metode uzuale privind desfurarea activitii. Programele sunt asemntoare pailor ce trebuie parcuri, resursele de utilizare i alte elemente necesare unei activiti date. Bugetele de venituri i cheltuieli ale unei bnci constituie expresia valoric a rezultatelor prevzute n programe i strategii. planificare strategic