PLANIFICAREA STRATEGIC A RU 3.

1 Procesul planificrii strategice Prin planificarea strategic se nelege procesul de previziune al activitii organizaiei, care-i permite acesteia s stabileasc i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte i posibilitile oferite de pia, pe de alt parte. Cu alte cuvinte planificarea strategic este procesul de identificare i stabilire a obiectivelor organizaiei i aciunile necesare pentru a ndeplini aceste obiective. Procesul planificrii strategice poate fi conceput ca o succesiune de etape/momente, aa cum rezult din fig.3.1 Procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i a misiunii organizaiei. Acest pas/moment nseamn a gsi rspunsuri raionale la unele ntrebri cum snt: - De ce exist organizaia? Care snt motivele existenei i misiunea acesteia? - Care este contribuia pe care o aduce? - Care snt valorile fundamentale ale organizaiei? Coninutul misiunii firmei, clarific msura n care aceasta se deosebete de alte organizaii cu care se afl n competiie. Componentele specifice care definesc misiunea snt: scopurile principale, obiectivele firmei, identificarea firmei, politicele i valorile firmei.
Definirea filosofiei i misiunii organizaiei Definirea filosofiei i misiunii organizaiei

Implimentarea, supravegherea, revizuirea Implimentarea, supravegherea, revizuirea planurilor planurilor

Cercetarea mediului extern Cercetarea mediului extern

Planuri de dezvoltare. Obiective i strategii Planuri de dezvoltare. Obiective i strategii

Evaluarea punctelor tari, i a punctelor slabe Evaluarea punctelor tari, i a punctelor slabe

Previziunea capacitilor i a Previziunea capacitilor i a oportunitilor organizaiei n mediul oportunitilor organizaiei n mediul nconjurtor nconjurtor

Fig.3.1 Procesul planificrii strategice Un al doilea pas al procesului de planificare strategic este cercetarea mediului nconjurtor extern (social-economic). Aceasta nseamn studierea atent a mediului socialeconomic n care organizaia exist i n care i desfoar activitatea i identificarea oportunitilor i eventualelor ameninri sau elemente critice. Prin cercetarea mediului ambiant extern se pot obine informaii despre forele externe i factorii de presiune asupra organizaiei i a personalului acesteia. Fora de munc, condiiile economice, dezvoltarea tiinific i tehnologic etc, snt unii din factorii economici ce trebuie cercetai.

n continuare se face o evaluare i analiz a posibilitilor interne ale organizaiei, n sensul c se caut de a stabili punctele tari i cele slabe ale organizaiei. Pregtirea i perfecionarea forei de munc, sistemul de salarizare, de pensionare i folosirea forei de munc snt unii din factorii care reflect capacitatea RU. Pasul urmtor este stabilirea unor previziuni (prognoze) privind capacitatea organizaiei i a viitoarelor oportuniti din mediul nconjurtor, pentru a stabili obiectivele i strategiile viitoare ale organizaiei. Snt stabilite obiectivele specifice dorite i se identific strategiile i snt alocate resurse necesare pentru realizarea obiectivelor. Obiectivele i strategiile care se elaboreaz ncerc s armonizeze oportunitile sau pericolele care vin din mediul extern cu punctele tari i slabe ale organizaiei. Pe aceast baz, n pasul urmtor, se elaboreaz i se dezvolt planuri specifice pentru a identifica care strategii vor fi implimentate i cum/n ce fel. Planurile trebuie s fie urmrite, ajustate i completate continuu. Pe msura aplicrii planurilor strategice pot s apar 2 direcii n care s se acioneze: pe de o parte s se aduc unele redefiniri i completri misiunii organizaiei, iar pe de alt parte s fie necesare cercetri ale mediului social-economic al organizaiei pentru adaptarea continu la acest mediu care este schimbtor i lrgirea orizontului strategic al organizaiei. Rezult c momentele planificrii strategice trebuie s fie reluate mereu. Planificarea RU Ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei ntreprinderi, panificarea RU este procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex. La determinarea necesarului de personal se iau n consideraie elemente cum snt: numrul i structura personalului existent i nivelul de calificare; vacantrile ateptate prin pensionare, promovare, transfer, mbolnviri .a. identificarea profesilor i meseriilor care nu au acoperire cu personal, analiza piramidei vrstei personalului, analiza fluctuaiei personalului pe compartimente; compararea cerinelor cu disponibilul (fig.3.2.). n procesul planificrii trebuie s se in seama de o eventual dezvoltare sau diminuare a activitii, precum i schimbrile tehnologice care pot afecta organizaia. Pe baza unor asemenea analize, planurile conin: - prevederi privind schimbarea personalului n cadrul organizaiei; - eliberarea prin trecerea n omaj sau alte modaliti de reducere a numrului de angajai; - recalificarea i perfecionarea profesional a angajailor existeni precum i recrutarea i angajarea unor noi salariai.

Evaluarea RU necesare Evaluarea RU necesare n perspectiv n perspectiv

An-za disponibililor cantitative An-za disponibililor cantitative i calitative de RU i calitative de RU

An-za posibil.de asigurare cu An-za posibil.de asigurare cu RU din interiorul i din exterioRU din interiorul i din exteriorul organizaiei rul organizaiei

Schimbrile mediului Schimbrile mediului ambiant ambiant

Planificarea Planificarea RU RU

Planul de recrutare: Planul de recrutare: -recrutri; -recrutri; -selecie -selecie -plasare -plasare

Planul de pregtire i Planul de pregtire i perfecionare perfecionare

Planul de promovare Planul de promovare -performane -performane -promovare -promovare

Stabilirea necesarului cantitii pe: Stabilirea necesarului cantitii pe: -- profesii -vrst profesii -vrst -meserii -sexe -meserii -sexe

Fig.3.2 Etapele planificrii RU La planificarea RU particip att personalul din conducerea organizaiei ct i specialitii din compartimentul de personal. Principalele responsabiliti n domeniul planificrii RU se pot meniona: a. Pentru specialiti - pregtirea obiectivelor privitoare la planificarea RU; - participarea la procesul planificrii strategice in ansamblul organizaiei; - proiectarea i elaborarea sistemelor de date privind planificarea resurselor umane; - culegerea i analiza de date de la manageri privind nevoile de personal; - implimentarea planurilor RU dup aprobare de ctre managementul superior. b. Pentru manageri - a identifica posibilitile de asigurare i necesitile pentru fiecare compartiment al organizaiei; - revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul personalului i RU; - integrarea planurilor RU n planurile departamentale; - urmrirea realizrii planurilor RU pentru a identifica schimbrile necesare. 3.2 Cercetarea mediului extern i intern la planificarea resurselor umane 3.2.1 Mediul extern i planificarea RU La baza planificrii strategice st cercetarea atent a mediului extern, n ce privete tendinele ce se presupun a se manifesta n perspectiv. Acesta deoarece organizaia trebuie s-i asigure personalul din aceeai pia a muncii cu toate organizaiile existente. n acest sens,

eficiena activitii organizaiei poate fi dat de abilitatea acesteia de a concura pentru asigurarea resurselor umane necesare. Asigurarea RU de munc poate fi influenat de factori multipli din mediul extern (fig.3.3).

Influene Influene guvernamentale guvernamentale Evenimente Evenimente internaionale internaionale Factori ai mobiliFactori ai mobilitii funciei tii funciei Schimbri n Schimbri n tipurile muncii tipurile muncii

Compoziia forei Compoziia forei de munc de munc

Asigurarea firei de munc Asigurarea firei de munc

Scimbri n Scimbri n valori sociale valori sociale Schimbri Schimbri tehnologice tehnologice Nivelul educaional Nivelul educaional al muncitorilor al muncitorilor

Condiii economice Condiii economice

Preocupri geografice Preocupri geografice i competitive i competitive

Fig.3.3 Factorii mediului extern care afecteaz asigurarea forei de munc Aceti factori acioneaz n strns interdependen. La planificarea forei de munc trebuie luai n consideraie aceti factori ai mediului nconjurtor i impactul lor asupra personalului organizaiei. n condiiile actuale firmele snt adesea confruntate cu o expansiune a reglementrilor legale i unele restricii care au impact puternic asupra activitii organizaiei. Politica comercial i fiscal a guvernului i unele restricii pot afecta pozitiv sau negativ planificarea RU. De exemplu unele reglementri n ce privete importul i exportul de produse industriale sau agricole, poate stimula sau din contra restrnge activitatea economic i prin aceasta folosirea sau nefolosirea forei de munc. Legislaia n domeniul impozitelor, asigurrilor sociale, a pensiilor i altele are implicaii corespunztoare la planificarea forei de munc. Ciclul economic general cu perioade de stagnare, recesiune i prosperitate, afecteaz planificarea RU. Factorii cum snt rata dobnzii, inflaia, creterea sau recesiunea economic afecteaz planurile i obiectivele organizaiei. Factorii geografici care afecteaz asigurarea RU snt migraia i modificrile demografice. Competitorii/Concurenii constituie, de asemenea un factor extern important care afecteaz planificarea RU. Este necesar s se ia n consideraie competiia pe piaa muncii, n ce privete salariile, premiile, recompensele, ajutoarele i diferite nlesniri acordate angajailor. Plata necorespunztoare, necompetitiv poate avea ca rezultat o calitate sczut a forei de munc, absenteism i fluctuaia accentuat a acesteia. Competiia internaional, schimbrile tiinifice i tehnologice, factorii educaionali, modificrile n valorile sociale i ali factori externi, trebuie s fie cercetai i luai n consideraie la planificarea RU.

3.2.2 Mediul intern i planificarea resurselor umane Dup cercetarea mediului extern, planificarea strategic impune ca managerii i specialitii, s identifice factorii interni, n special punctele slabe i cele tari ale organizaiei. Primul obiectiv al evalurii punctelor tari i slabe este verificarea funciilor ce trebuiesc ndeplinite. Se examineaz aspecte cum snt: funciile existente, care snt raporturile/legturile ntre diferite funcii; numrul persoanelor care ndeplinesc anumite funcii; importana i rolul fiecrei funcii, tendine n coninutul funciilor. Analiza calificrii/ndemnrii se poate efectua pe baza datelor din domeniul RU obinute din sisteme de informare existente. Datele personale pentru planificarea RU includ: - date demografice individuale ale angajailor (vrst, vechimea n munc i organizaie, vechimea n funcie .a.); - procesul individual n carier (funcii deinute, durata meninerii n funcie, promovri, alte schimbri n funcie, plata); - date privind performanele individuale (ndeplinirea sarcinilor, progrese n calificare i specializare). Datele privind calificarea/ndemnarea i unele caracteristici ale angajailor se refer la urmtoarele aspecte: - educaie i pregtire profesional; - mobilitatea i preferinele geografice; - aptitudini i abiliti specifice; - domenii de interes i trepte interne de promovare; - evaluarea promovrii; - pensionarea, inclusiv pensionarea anticipat. Asemenea informaii se pot regsi ntr-un inventar/fi a calificrii angajatului sau ntr-un sistem informaional computerizat. Inventarul calificrii se folosete n planificarea RU pentru a face o comparaie ntre pregtirea profesional existent i pregtirea ce se va cere n viitor. Aceast comparaie poate servi celor care efectueaz planificarea RU pentru a determina necesitile viitoare privind recrutarea, selecia i pregtirea personalului. Odat ce datele snt stabilite, ele trebuie sintetizate ntr-un profil al forei de munc existente. Acest profil pune n eviden punctele tari i slabe n domeniul forei de munc. Absena unor categorii de personal calificat necesare n viitor, poate afecta abilitatea, capacitatea organizaiei de a folosi eficient noile dezvoltri n domeniul tehnologic, economic i organizatoric. De asemenea dac structura pe vrste nu este proporionat corespunztor, pot aprea unele situaii dificile, pentru care snt necesare msuri adecvate. Dac, de exemplu, un numr mare de angajai au o vrst, apropiat de pensionare, se poate crea un deficit de personal calificat, ceea ce impune o politic de pensionare care s evite sau s diminueze efectele unei asemenea situaii. 3.3 Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal Managementul previzional al personalului presupune analiza situaiei existente privind resursele umane ale ntreprinderii. Aceast analiz trebuie s se fac sub diferite aspecte : - numrul i structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.); - nivelul de competen profesional n raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea lucrtorilor; - gradul de absenteism. Datele ce caracterizeaz situaia actual a personalului se pot prezenta sub diverse forme, tabele, organigrame, histograme etc.

Un indicator de baz al analizei situaiei existente privind disponibilul de personal l reprezint indicatorul fluctuaia personalului, calculat astfel: Fp=(Np/ N 1)*100 Fp- reprezint fluctuaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai din ntreprindere, ntr-o anumit perioad; Np- numrul de salariai care au plecat din ntreprindere; N 1- numrul mediu de lucrtori n perioada respectiv. Indicatorul fluctuaia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce trebuie recrutai n perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai ai unitii. Pentru a fi semnificativ, n luarea deciziilor de ncadrare acest indicator trebuie s se calculeze la diferite nivele, cum ar fi ntreprinderile, categorii de salariai (personal tehnic administrativ, comercial, etc.), specializare (tehnicieni de ntreinere, electricieni, etc.) nivelul de calificare etc. Pentru a analiza situaia existent sub aspectul competenelor profesionale ale lucrtorilor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment de munc (serviciu, birou) sau verig de producie (secie, atelier) o fi a competenei salariailor (fig. 3.4. )

Lucrarea Nr. Lucrarea Nr. Numele salariailor Numele salariailor

L1 L1

L2 L2

L3 L3

L4 L4

Rusu A. Rusu A. Donu B. Donu B.

4 4

2 2

3 3

3 3

0 0

4 4

0 0

3 3

Boan L. Boan L.

0 0

2 2

4 4

0 0

Popa C. Popa C.

0 0

0 0

0 0

2 2

Fig.3.4. Fia privind competenele salariailor unui compartiment de munc pentru diferite lucrri n cadrul acestui tabel, notaiile folosite au urmtoarele semnificaii: 0- salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii respective; 1- salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient pentru a fi pregtit n vederea executrii lucrrii; 2- salariatul cunoate n general lucrarea; 3- salariatul cunoate bine lucrarea; 4- salariatul cunoate foarte bine lucrarea. Din aceast fi, rezult c pentru anumite lucrri (L1), ntreprinderea dispune doar de o singur persoan pentru efectuarea activitilor necesare, iar dac persoana respectiv prsete unitatea, ntreprinderea va fi imposibil s efectueze aceast lucrare, de asemenea, anumii lucrtori snt competeni doar pentru o singur lucrare (cazul salariatului Popa), sau ntr-o mic msur pentru efectuarea altor lucrri (Boan L.). Drept urmare, o analiz calitativ a competenelor salariailor pentru diferite lucrri va permite luarea de msuri, n viitor, pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor lucrtori astfel nct s se asigure la nevoie flexibilitatea n folosirea forei de munc.

Se impune astfel ca fiecare ef ierarhic (la nivel de echip, atelier, secie, serviciu, birou) s ntocmeasc un diagnostic al disponibilului de personal aflat n subordine sa. La nivel de ntreprindere va fi fcut de compartimentul de resurse umane. Totodat se pot stabili i o serie de elemente de care trebuie s se in cont, cum ar fi: - dezechilibre existente n cadrul piramidei vrstelor salariailor din unele compartimente; - existena unor situaii de blocaj a carierei profesionale a tinerilor; - nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului i al fluctuaiei personalului etc. Pornind de la existena unor astfel de situaii trebuie s se analizeze cauzele respective i s fie luate unele msuri, privind: - numrul i nivelul angajailor pentru anumite posturi; - nevoile viitore de pregtire profesional a unor salariai; - perspectiva efecturii unor schimbri n folosirea forei de munc etc. 3.4 Previziunea necesarului de personal n literatura de specialitate snt prezentate diferite metode pentru determinarea necesarului de personal, astfel: a. Metoda de regresie, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii (volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat etc.). Pornind de la aceste relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de indicatorii planificai de ntreprindere. Rezult astfel un necesar probabil de personal care ns nu poate s in seama de diferite evoluii viitoare-concurena, evoluia tehnologiilor, schimbrile n cererile clienilor etc. b. Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de personal innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n trecut privind efectivele de salariai, structura personalului etc. Se obin estimri globale ale necesarului probabil de personal, n raport de datele din perioadele trecute. Trebuie de avut n vedere c datele snt bazate pe tendina trecut care se poate schimba n viitor. c. Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic. Aceast metod presupune ca la nivelul fiecrui compartiment de munc, verig de producie i concepie, efii ierarhici respectivi s evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie ns corelate i integrate n strategia general a ntreprinderii. d. Metoda Delphi. n ntreprinderile unde specificul activitilor face dificil cuantificarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se poate previziona necesarul de personal folosind tehnica Delphi. n acest scop se constituie un grup de 10-20 specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor desfurate. Experii i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a ntreprinderii, completnd anumite chestionare, pe parcursul a mai multor etape interactive, coordonate de ctre un expert-specialist n domeniul previziunii. Coordonatorul este singurul care tie cine particip la grupul respectiv, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei n timpul procesului de chestionare. Scopul comun este de a se ajunge la un consens al grupului de experi asupra estimrilor viitoare privind activitile ce se vor desfura i necesarul previzional de personal. n fiecare etap a chestionrii se solicit experilor s furnizeze estimri, completnd individual un chestionar: coordonatorul sintetizeaz estimrile experilor i apoi le comunic rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare din rspunsurile lor care se abat de la media calculat (de ctre coordonator). nainte de a se ncepe o nou etap a chestionarului, coordonatorul informeaz individual experii privind nivelele de previziune pe baza ultimelor estimri. n general, dup 3-5 etape de chestionri se ajunge la o stabilizare a estimrilor experilor; n acest

moment, procesul de previzionare a activitilor i necesarului de personal, se poate finaliza printr-o discuie ntre experii participani. e. Previziuni empirice se bazeaz pe un normativ aplicat la o situaie specific din cadrul organizaiei. De exemplu, norma de un manager la 5 maitrii servete pentru previziunea numrului de maitrii n exces dintr-o organizaie. f. Analiza succesiunii este o metod pentru previziunea asigurrii personalului pentru anumite categorii i funcii prin folosirea diagramelor de nlocuire/succesiune. Aceste diagrame snt planuri de nlocuire elaborate pentru a identifica schimbrile poteniale a poziiei personalului, selecia candidailor care urmeaz, promovarea persoanelor i o viziune a nlocuirii (demisie, pensionare) pentru fiecare compartiment din cadrul organizaiei. g. Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii . Nevoia de resurse umane constituie n realitate o cerere derivat care depinde n primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va crete, se va nregistra, n general, i o sporire a cererii de resurse umane. Cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii care reflect producia suplimentar (vnzrile suplimentare, valoarea adugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou lucrtor. Wm=(P/L) P - sporul de producie; L - sporul de personal, lucrtorii. Totodat, ns, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal i de cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat. n general, venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate a produciei: Vm=(V/P) De aici rezult c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind deci o problem de cost i beneficiu. Se poate concluziona c cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal (Wm) ct i de venitul marginal (Vm), astfel: M=f(Wm,Vm)=f((P/L),(V/P)) n cadrul unitilor productive, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca diferen ntre preul de vnzare al produselor i costul materiilor prime i al furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele), constituie un element de baz pentru calculul PM i astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane. 3.5 Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente Managementul previzional al personalului trebuie s rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre necesarul de RU stabilit de ctre o ntreprindere pentru o anumit perioad i efectivele de lucrtori existente. Meninerea unui surplus (excedent) de for de munc reprezint o surs de costuri suplimentare datorit unor pli salariale care nu-i au o coresponden n munca prestat; insuficiena de lucrtori conduce la pierderi de producie i implicit de profit, degradarea serviciilor i a calitii produselor fabricate. Drept urmare, pentru a se evita surplusurile de for de munc, respectiv deficitele de lucrtori, politica de ocupare a RU trebuie s se caracterizeze prin elasticitate: n acest sens, atunci cnd i prevede nevoile de personal i-i stabilete dimensiunile angajailor de noi lucrtori, ntreprinderea trebuie s in cont i de eventualele scderi posibile n viitor ale necesarului de RU

Comparnd disponibilul de RU (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv din punct de vedere al efectivelor dar i al nivelului de calificare) cu necesarul de personal pentru o anumit perioad la o ntreprindere, pot s apar urmtoarele situaii: - din punct de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi surplusuri (+), situaii de echilibru (=), sau deficite (-) de lucrtori; - sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi de asemenea urmtoarele: excedent al calificrii lucrtorilor (+), stare de echilibru (=), sau deficit de calificri (). Combinarea diferitelor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative, privind RU, conduce la posibilitatea nregistrrii a 9 situaii diferite.(fig.3.5)
Nivelul Nivelul

(calitativ) calificrii (calitativ) calificrii

existente existente

+ +

G G

H H

II

= = _ _

D D

E E

F F

A A

B B

C C + +
Nivelul Nivelul efectivului (cantitativ) efectivului (cantitativ) disponibil disponibil

---

= =

Fig.3.5 Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil Din figura de mai sus rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un optim calitativ i cantitativ, ntre necesarul de personal i efectivul disponibil pentru o anumit perioad. n cazurile C,F,I unitatea nregistreaz excedente de for de munc, iar n situaiile A,D,G, snt semnalate deficite de lucrtori. n situaiile A,B,C au loc dezechilibre pe linia calificrii deoarece nivelul existent este inferior fa de cerinele activitii ntreprinderii (situaie ce se poate datora fie unor evoluii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene ale unitii respective privind sistemul de formare profesional a lucrtorilor); de asemenea, dezechilibre pe linia calificrii (n acest caz n sensul unui excedent) snt nregistrate i n cazurile G,H,I. Drept urmare, este important pentru perioadele viitoare ca fiecare ntreprindere s-i stabileasc exact poziia n care se afl: existena unor dezechilibre cantitative (A,C,D,F,G,H) sau/i a unora calitative (A,B,C,G,H,I) sau n caz ideal n situaie de optim (E). n raport cu cazurile ntlnite, conducerea ntreprinderii va trebui s acioneze n mod diferit pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente (tabelul nr. 3.1). Precizm ns c efectele unor astfel de msuri pot fi pe termene diferite, de la cteva luni pn la civa ani.

Tabelul nr. 3.1 Msuri pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente

Nr. Nr. Crt.. Crt

Situaia Situaia nregistrat nregistrat

Masuri ce se pot aplica Masuri ce se pot aplica

Formarea profesional, ncadrri Formarea profesional, ncadrri Formarea profesional, ncadrri n locul salariailor care pleac Formarea profesional, ncadrri n locul salariailor care pleac Formarea profesional, stoparea ncadrrilor Formarea profesional, stoparea ncadrrilor ncadrri. Formare profesional doar pentru noi meserii ncadrri. Formare profesional doar pentru noi meserii

1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8

A A B B C C D D F F G G H H II

Reducerea efectivelor Reducerea efectivelor ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii disponibiluluui numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni)) meninerii disponibiluluui numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare

Diferitele msuri ce se pot aplica pentru echilibrarea, cantitativ i calitativ, a necesarului de personal n raport cu efectivele existente, trebuie ns integrate n strategia general a ntreprinderii ; unele calificri care apar excedentare pot fi ns necesare n viitor, dup cum un deficit numeric de lucrtori n prezent poate s fie justificat pentru perioadele urmtoare. Aceste aspecte accentueaz necesitatea cutrilor pentru flexibilitatea ntreprinderii privind resursele umane, n special prin aplicarea diferitelor forme de ncadrare a personalului (n afara ncadrrilor pe baz de contract cu durat nedeterminat), cum ar fi: - contract cu durat determinat; - lucrul n regim de timp parial; - lucrul intermitent; - lucrul la domiciliu; - colaborarea intern sau extern. Contractul cu durat determinat este forma prin care un lucrtor poate s fie angajat pn la un termen fix, precizat n documentul respectiv, sau pe un termen neprecizat legat ns de anumite situaii: cnd nlocuiete un salariat absent; pentru activitile sezoniere; pentru executarea unor activiti temporale etc. n cazul ntreprinderii, practicarea angajrilor pe baz de contract cu durat determinat prezint o serie de avantaje:

adaptarea efectivelor de salariai la necesitile de lucru din anumite perioade, mai ales sezoniere, fr ns a crete numrul lucrtorilor permaneni; - dispunerea de anumite rezerve de lucrtori; - Posibilitatea ncadrrii unor lucrtori pentru o perioad de prob, pentru verificarea capacitii lor; Subliniem faptul c n practica ntreprinderilor din rile dezvoltate, contractul cu durat determinat nu se ncheie pentru a nlocui o persoan ce se afl n conflict de munc cu unitatea. Lucrul n regim de timp parial se caracterizeaz prin faptul c programul de munc prevzut este inferior duratei legale sau convenionale de lucru din ntreprindere. Prin contractul de munc se va prevedea ns repartizarea duratei lucrului n cadrul zilei sau al sptmnii, respectiv lunii calendaristice. Pentru ntreprindere, lucrul n timp parial d posibilitatea unei anumite flexibiliti n activitatea sa n funcie de solicitrile concrete de munc fcute salariailor n cursul zilei sau sptmnii (de exemplu n cazul unor secii sau ateliere de producie unde snt locuri nguste; n situaia unor magazine pentru orele de vrf, n activitatea comercial etc. Lucrul intermitent presupune prestarea unor activiti din partea salariailor pentru perioade cu durate variabile, cu periodiciti diferite. Astfel ntreprinderea dispune de flexibilitate n activitatea sa, solicitnd lucrtori cnd are nevoie, iar pentru unele categorii de persoane aceast situaie este convenabil (innd cont de situaia personal, familial,etc). Lucrul la domiciliu se practic n unele cazuri innd cont de specificul activitilor ntreprinderii. Pentru unele persoane este convenabil aceast variant de activitate(economii la transport, persoane n vrst, femei ce au n ngrijire copii etc.). n cazul ntreprinderii apar o serie de avantaje, cum ar fi: economii la investiii pentru locurile de munc; costuri mai mici pentru mna de lucru; productivitate mai mare(n unele cazuri persoana ce lucreaz la domiciliu este ajutat de alte persoane apropiate)etc. Cooperarea intern sau extern pentru diferite activiti. n practica ntreprinderilor occidentale aceast soluie constituie o prghie important privind flexibilitatea n acoperirea nevoilor de personal n raport de activitile solicitate. n acest sens, cooperarea intern privete mai ales prestarea unor servicii din cadrul ntreprinderii (paz, curenie, ntreinerea instalaiilor etc.) de ctre salariai ce aparin altor uniti (societi de servicii); avantajul n acest caz al ntreprinderii care solicit cooperarea, este c poate s ntrerup contractul atunci cnd calitatea serviciilor prestate nu este corespunztoare sau cnd i reduce propriu-zis volumul de activitate. n cazul cooperrii externe se ncredineaz efectuarea unor lucrri, activiti etc., ale ntreprinderii altor uniti; astfel, ntreprinderea care ofer lucrrile sale pentru cooperare cu alte uniti realizeaz economii la efectivele de lucrtori i la costurile salariale, iar n situaia n care trebuie s-i reduc volumul de producie ea renuna la cooperare i deci nu se va confrunta cu supraefective (surplus) de personal. ntrebri de verificare Ce este planificarea resurselor umane? Descriei etapele planificrii resurselor umane. Ce factorii din mediul extern afecteaz planificarea resurselor umane? Care sunt cele mai utilizate tehnici de prognozare a resurselor umane? Ce situaii pot aprea cnd comparm necesarul de personal cu efectivul disponibil? Care sunt formele de ncadrare a personalului?

1. 2. 3. 4. 5. 6.