7

CAPITOLUL II PARTICULARITILE MARKETINGULUI ANTREPRENORIAL Marketingul antreprenorial este ofensiv, integrat, strategic, profitabil, i eficient realizat. Aceste caracteristici pot fi sintetizate astfel: O de la Ofensiv: firma trebuie s fie un lider de pia i s i fac pe concureni s o urmeze. Abordarea ofensiv presupune aciuni menite s menin firma pe primul plan i s nu lase concurenii s fac prima micare. I de la Integrat: abordarea de marketing trebuie introdus n ntreaga firm. Toi salariaii trebuie s-i desfoare activitatea n concordan cu nevoile pieei, satisfcnd n acelai timp i necesitile de profit ale firmei. Cele mai multe firme tiu c marketingul reprezint o abordare total a afacerii, care trebuie s ptrund n fiece compartiment al lor, ns multe l mai trateaz ca un amalgam de activiti funcionale, precum reclama, pota direct i promovarea. S de la Strategic: analiza corespunztoare a situaiei existente conduce la elaborarea de strategii viabile. Firmele care elaboreaz strategii pe termen lung sunt lideri pe pia, iar cele care i desfoar activitatea avnd n vedere doar perioadele mai scurte de timp sunt doar urmtori. P de la Profitabil: realizarea unui echilibru ntre necesitatea firmei de a obine profit i nevoile consumatorilor da a achiziiona valori. Obiectivele marketingului nu sunt doar mrirea cotei de pia sau oferirea unei valori corespunztoare clienilor, ci i obinerea de profit. n acest fel poate aprea o contradicie ntre oferirea consumatorului ceea ce dorete el i desfurarea eficient a activitii firmei. Marketingul antreprenorial trebuie s realizeze o balan ntre aceste elemente, pentru a elimina contradicia posibil. E de la Eficient realizat: ndeplinirea ferm a programelor, cu urmrirea zilnic a activitii. Realizarea eficient nu este doar o problem de bun desfurare a activitii de ctre persoanele implicate n activitatea de marketing. Ea este dependent n mod vital i de relaia dintre compartimentul de marketing i celelalte compartimente i de strategiile comune existente. Marketingul antreprenorial este mai puin o problem de inteligen i abilitate - cele mai multe firme le au din plin pe amndou ci mai mult una de atitudini, structuri i strategii. El necesit persisten i caracter. De aceea el este i mai greu implementat n practic. Ceea ce afirma din acest punct de vedere cu cca. 35 de ani n urm Theodore Levitt despre marketing n general este nc uimitor de actual i astzi, cnd vorbim despre marketingul antreprenorial. Cnd se discut despre conceptul de marketing, un zid de piatr de neclintit pare s separe adesea vorbele de fapte. n ciuda celor mai bune intenii i a eforturilor energice a multor oameni capabili, implementarea efectiv a conceptului de marketingului are de suferit. Cheia de bolt a marketingului antreprenorial o reprezint caracterul su ofensiv. El reprezint un grup de valori mprtite, fundamentate pe oferirea unor avantaje superioare consumatorului i costuri reduse. Odat ce a fost instituit o atitudine ofensiv, abordarea integrat i viziunea strategic au ansa de a o urma.

Cnd au fost realizate primele trei aciuni (OIS), urmeaz profitabilitatea, iar realizarea eficient devine o prioritate. Dac atitudinea ofensiv este punctul de plecare, toate celelalte componente trebuie avute n vedere i urmrite cu persisten i determinare. n marketing apar i dispar o serie ntreag de capricii. Atitudinea ofensiv nu este una dintre acestea. Ea este o problem de via i moarte care presupune furnizarea unei valori superioare consumatorului n condiiile unei creteri accentuate a profitului. Evaluarea caracterului antreprenorial al marketingului unei firme Nr. Criterii de evaluare crt. 1. Ofert puternic i difereniat clientului 2. Abilitatea de a actualiza i dezvolta produsele/serviciile existente 3. Reuit n lansarea profitabil a noilor produse/servicii care aduc vnzri sporite 4. Ptrunderi reuite pe noi piee n ultimii zece ani 5. Concentrare puternic asupra consumatorului a ntregii firme, inclusiv a compartimentelor de producie, distribuie i financiar 6. Concentrare puternic asupra profitului a ntregii firme, inclusiv a compartimentelor de marketing i vnzri 7. Strategie clar definit pe termen lung, actualizat cnd este necesar, ns aplicat consecvent 8. mbuntirea constant a calitii i valorii oferite pentru banii primii 9. Operare mai eficient/costuri mai sczute dect concurenii 10. Realizarea/adoptarea ultimelor inovaii de pe pieele majore 11. Nivel de investiii comparativ cu al concurenilor (faciliti, reclam, cercetare i dezvoltare, dezvoltare uman) Total 2.1. Atitudine ofensiv Atitudinea ofensiv cuprinde un grup de valori mprtite i abordri fundamentate pe oferirea unor servicii de calitate clientului i operarea la costuri sczute. Ea d coeziune i avnt firmei, iar salariailor mndrie i un sim al misiunii. Aceast atitudine ofensiv nu trebuie confundat cu atitudinea agresiv. Marketingul antreprenorial poate fi agresiv, ns este i imaginativ, profund i vizionar. Atitudinea ofensiv este adoptat de conducerea firmei i nu de oamenii de marketing. Conducerea firmei care adopt atitudinea ofensiv trebuie s ia decizii dificile privind calitatea, investiiile, costurile i clientul. n timpuri dificile, cu presiuni obinuite privind reducerea cheltuielilor de reclam, cercetare-dezvoltare, calitatea produciei i investiiile de capital, este necesar putere de voin, curaj i Punctaj maxim 15 5 7 7 10 10 8 10 12 8 8 100 Tabel 2.1 Punctajul dv.

tenacitate. Oamenii de marketing trebuie s inteasc ntotdeauna influenarea conducerii i gestionarea energic aciunilor de marketing. Cele apte comandamente ale atitudinii ofensive Cele apte comandamente ale atitudinii ofensive sunt ilustrate n figura urmtoare.
Viziune Vitez de rspuns Atitudinea ofensiv Inovare Valoar e

Atacuri persistent e

Investiii

Orientare pe termen lung

Fig. 2.1. Cele apte comandamente ale atitudinii ofensive Inovarea depinde de orientarea pe termen lung i investiii; valoarea depinde de inovare; viziunea angreneaz roata; fiecare dintre elemente se leag cu centru, pentru a construi o atitudine ofensiv. Comandamentul nr. 1. Viziune i scop. Pentru reuita pe termen lung cele mai multe afaceri au nevoie de o viziune asupra modului cum vor schimba i mbunti ele viitorul. Aceast viziune d afacerii vitalitate i motiveaz pe cei ce lucreaz n ea. Viziunea este de regul stabilit de indivizi i nu de comitete, aa c nu este surprinztor c multe viziuni de firm reflect concepia unei anumite persoane cu suficient influen pentru a-i impune voina n organizaie. Ceasta este apoi rafinat de grup sau organizaie. Cele mai bune viziuni sunt legate de client i anticipeaz corect diversificarea viitoare a nevoilor consumatorului. Pentru a fi eficiente, viziunile trebuie s fie realiste i capabile de a motiva sau chiar inspira salariaii, aa cum este de altfel i credo-ul firmei Johnson&Johnson. Credem c prima noastr responsabilitate este fa de doctori, surori, pacieni i mame i fa de toi aceia care folosesc produsele i serviciile noastre. Pentru satisfacerea nevoilor lor, tot ceea ce facem trebuie s fie de nalt calitate. Trebuie s ne strduim n mod constant s reducem costurile cu scopul de a menine preuri rezonabile

10

O viziune clar a afacerii va privi nspre viitor i va permite afacerii s se pregteasc de schimbare naintea concurenilor. Multe afaceri elaboreaz previziuni pertinente, ns greesc n evaluarea implicaiilor acestora. Viziunile mai slabe pot fi nerealiste sau nerelevante pentru nevoile consumatorului. Viziunile relevante trebuie s fie capabile s genereze suficient profit pentru a susine continuarea viziunii. Comandamentul nr. 2. Valoare. Nu este uor de oferit o valoare superioar clienilor o perioad mai mare de timp i o angajare puternic n fiecare zi la toate nivelele de management pentru a o realiza. Valoarea superioar se obine prin oferirea consumatorilor o a unei mai bine combinaii a avantajelor produsului i pre. Firma care se ocup realmente de valoarea superioar va controla permanent cum se nfptuiete aceasta i va face coreciile necesare atunci cnd este cazul. Piaa ofer n mod regulat sugestii, soluii sau chiar orientri privind oferta de valoare a fiecrei firme. Iat cteva ntrebri la care trebuie s se rspund i cteva aspecte la care trebuie reflectat. 1. Care este tendina vnzrilor produselor existente? Cifra vnzrilor este oglinda valorii produsului. 2. Care este nivelul i tendina cotei de pia? Diminuarea valorii produsului poate fi greu sesizabil din cauza ctigurilor realizate prin extinderea distribuiei sau a gamei de produse. 3. Cum se comport produsele/serviciile atunci cnd sunt evaluate obiectiv de clienii firmei, comparativ cu cele ale concurenilor? 4. Pot fi utilizate reducerile de pre la produsele firmei? Dac nu, sunt produsele adevrat mai bune? Standardul optim al valorii l constituie realizarea unui produs superior la costuri reduse. Aceasta va satisface clienii i aduce i profituri ridicate firmei. Compania IBM, de exemplu, a atins adesea acest standard. Trei dintre cele cinci obiective cheie ale firmei se refer la valoare. Ele sunt: produse superioare, realizate cu tehnologii avansate, siguran i valoare; eficien superioar nu doar n producie, ci i n cercetare-dezvoltare, marketing i servicii; calitate superioar. Realizarea acestor trei obiective legate de valoare reprezint baza pentru nfptuirea celorlalte dou obiective: cota de pia i profitabilitatea. Comandamentul nr. 3. Inovare. Atitudinea ofensiv spre inovare reprezint tendina de a conduce mai degrab dect a fi un imitator. Inovarea este un cuvnt folosit adesea pentru descrierea unor invenii deosebite. Noiunea de inovare noi o vom nelege ns ntr-un sens mult mai larg, pentru a cuprinde orice mbuntire a valorii clientului sau a costului de operare, cele dou arme ale marketingului antreprenorial. Prin urmare, n timp ce japonezii nu a fost neaparat inovativi n cercetare-dezvoltare n anii 70, ei au fost inovativi n producie i tehnologie. Aceasta le-a permis s vnd produse similare sau mai bune la costuri mai sczute. Inovarea are cea mai eficien atunci cnd este vzut ca un proces continuu i aplicat n toate domeniile de activitate ale firmei. Este mult mai uor de a transforma unele mici dezvoltri ntr-un pas nainte dect de a cuta i gsi invenii de succes. Raportul optim dintre micile i marile inovaii(invenii) este stabilit n funcie de caracteristicile firmei. Dac firma activeaz pe o pia cu schimbri rapide, precum cea echipamentelor de birou, lipsa inovrilor majore va fi un punct slab esenial.

11

Crearea unei atmosfere inovative n firm depinde orientarea conducerii superioare a acestei. Orientarea spre invenii este mult mai dificil deoarece presupune asumarea unor riscuri att de ctre salariai ct i de ctre firm. Pentru aceasta firma trebuie s aib o structur adecvat i o atitudine favorabil fa de risc. Pentru a reui s inoveze, firmele trebuie s fie cluzite de tehnologie i team, iar indivizii de speran i emoie. S ne referim pentru nceput la firme. Revista Fortune a intervievat cu ani n urm mai muli consultani, profesori i analiti pentru a alctui o list cu Opt maetri ai inovaiei. Apoi, a ntrebat aceste firme care este cheia succesului lor. Iat rspunsurile: 1. Forele cluzitoare au fost introducerea de noi tehnologii i teama de a fi depii de concureni. 2. Cea mai eficient structur au reprezentat-o unitile simple, descentralizate, n care inginerii, specialitii n marketing i cei n finane lucrau mpreun n grupuri foarte unite. 3. Conducerea de la nivel superior are nevoie mai degrab de date primare dect de informaii interpretate de conducerea de la nivel mediu. 4. Este necesar o orientare precis privind direcionarea i stabilirea prioritii fluxului de idei. 5. Este mai bine s se nceap cu mici inovaii pentru a putea controla riscul. Forele cluzitoare ale tehnologiei i teama trebuie transformate totui n dezvoltri noi, profitabile de ctre indivizi. De aici vin sperana i emoia. Presupunnd c exist o structur organizatoric raional, firmele care doresc s fie inovative trebuie s ncurajeze, s recunoasc i s rsplteasc asumtorii de riscuri. Modul cum realizeaz firmele acest lucru poate fi verificat prin rspunsul la urmtoarele ntrebri: 1. Care sunt inovaiile majore realizate n ultimii zece ani? 2. Cine au fost responsabilii principali? 3. Ce s-a ntmplat cu aceste persoane i unde lucreaz ele acum? Aceste ntrebri au fost puse i la o mare firm de succes, ajungndu-se la urmtoarele concluzii: Compania a realizat dou inovaii majore n ultimii zece ani. Una a fost o nou abordare a segmentrii pieei, inspirat din observarea practicilor firmelor strine. Cealalt a reprezentat-o nou metod de aezare a preurilor. n ambele cazuri nu generarea a fost ideii esenial, ci obinerea acesteia din cadrul firmei i depirea scepticismului iniial. Cei mai muli oameni nu au avut dificulti n identificarea celor trei persoane responsabile esenialmente de cele dou inovaii. Dintre aceste trei persoane , unul era pensionar, fost manager de nivel mediu, altul a fost omis de la promovare pentru a dou oar, iar cellalt lucreaz acum la un consulat dintr-o ar n curs de dezvoltare. Persoanele excentrice i dificile sunt adesea i cele mai inovative. Multe firme ns mai ateapt nc mrile idei care au fost pe deplin testate i nu implic nici un risc, fiind n cutarea unor inovatori mbrcai sobru, cu soie i 2-3 copii i care beau numai ap.

12

O firm faimoas pentru inovaiile sale de succes este 3M, care datoreaz reuita sa n inovare urmtoarelor motive: 1. Compania se consider nu ca o firm cu o cifr impresionant de vnzri, ci ca peste 100 de centre individuale de profit n toat lumea. Afacerile sunt pstrate mici, iar autoritatea este delegat. 2. Cheltuielile de cercetare-dezvoltare sunt meninute la minim 4-5% din vnzri an de an, att n vremurile bine ct i cele mai puin bune. 3. Cercettorilor li se permite s lucreze15% din timp la proiectele pe care i le aleg singuri. 5. ncurajarea asumrii riscului. 6. Exist un permanent schimb de informaii ntre indivizii din cadrul unitilor de afaceri i dintre diferitele uniti de afaceri n sfrit, se poate spune i faptul c necesitatea este mama inveniei, i c dac adevrata atitudine ofensiv este prezent, inovarea poate apare din dezastru, cum rezult i din urmtorul exemplu: Firma Playtex era lider pe piaa textilelor n Frana, cnd muncitorii ei au intrat n grev. Pentru a utiliza puternica for de vnzare pe care o avea i n timpul grevei, directorul i-a dat noi atribuii. El a concentrat fora de vnzare pe ncheierea de vnzri care se vor efectua peste 6-8 sptmni, cnd spera s se termine greva. El a dezvoltat un sistem sofisticat de comando de vnzri, n care fiecare vnztor lucra pe teritoriul altuia, ca parte a unui grup de comando ce cuprindea patru persoane, conduse de un ef, toi locuind la acelai hotel. Acest sistem a avut succes i cu unele mbuntiri a fost folosit apoi de firm n ntreaga lume. Ca i alte atitudini ofensive, inovaiile de succes se datoreaz att puterii de voin i persistenei ct i imaginaiei. Comandamentul nr. 4: Viziune pe termen lung. Aproape toi preedinii de firme din lumea occidental doresc s aib o viziune pe termen lung, ns puini realizeaz n practic acest lucru. Presiunile performanelor pe termen scurt devin din ce n ce mai intense, iar un an reprezint astzi un timp destul de lung din viaa unei firme. De asemenea, instituiile financiare exercit i ele presiuni asupra firmelor deoarece i ele nsele sunt supuse presiunilor pe termen scurt. Efectele acestor presiuni pe termen scurt pot avea urmtoarele consecine: 1. ncurajarea diminurii activelor pe termen lung n favoarea profiturilor pe termen scurt. Se pot astfel micora cheltuielile de reclam, cercetaredezvoltare i investiiile i creterea nerezonabil a preurilor. 2. Forarea concentrrii mai degrab asupra tacticilor dect asupra strategiilor pe termen lung. 3. Schimbarea prioritii de la inovarea produselor prin modificri tehnice i tehnologice la utilizarea ndemnatic a instrumentelor de marketing pentru susinerea produselor, omindu-se obinerea de avantaje concureniale pe termen lung. 4. Descurajarea investiiilor ce necesit o orientare pe termen lung i care pot fi justificate numai pe aceast baz. Problema este evident i larg recunoscut. Capitalismul tenace i orientarea pe termen lung sunt considerate adesea ca dou dintre motivele principale ale succesului n afaceri al japonezilor. Condiiile care au fcut posibil acest lucru n

13

Japonia diferite metode de finanare, angajare pe via, i tenacitate superioar par ns s nu fie ns transplantabile n alte pri ale lumii. Aa c putem accepta c presiunile pe termen scurt vor rmne puternice i chiar se vor intensifica. Confruntat cu o astfel de realitate, cum ar putea o firm s aib o viziune pe termen lung? Iat cteva dintre posibiliti: - asigurarea c firma este un operator la costuri sczute, n aa fel nct s supravieuiasc sau s ctige un eventual rzboi al preurilor; - utilizarea unei politici contabile conservatoare, cu formarea unor rezerve financiare pentru anii mai puin profitabili; - formarea unui mnunchi de idei verificate pentru a le utiliza n momente de criz; - pregtirea pentru realizarea unor investiii pe termen lung, dac sunt eseniale pentru sntatea pe termen lung a firmei, chiar dac pe termen scurt profiturilor pot fi diminuate; Una dintre companiile care are o orientare pe termen lung este Procter & Gamble: Fundamentul filozofiei de lucru a companiei Procter & Gamble l constituie conducerea mai degrab a afacerilor cu o cretere pe termen lung ca prim obiectiv dect concentrarea pe obiectivele de profit anuale. Comandamentul nr. 5: Investiii. Nivelul investiiilor firmei este cea mai bun msur a direcionrii acesteia spre o orientare pe termen lung. Definim investiiile ca fiind fondurile necesare rennoirii i mbuntirii tuturor activelor firmei. Cele mai importante dintre acestea sunt: 1. Mrcile existente. Pentru cele mai multe firme ce ofer bunuri consumatorului acestea sunt cele mai importante active i aceasta datorit goodwill-ului pe care l au sau activelor de marketing. Compania Philips Morris a pltit 5,6 milioane de dolari pentru achiziionarea firmei General Foods, ale crei active financiare au fost evaluate la 2,8 milioane dolari. Evaluarea mrcii General Foods i deprinderile manageriale au fost deci evaluate la alte 2,8 milioane dolari. Investiiile necesare pentru meninerea unor mrci i produse de calitate cuprind cheltuieli cu cercetarea pieei, sistemele informaionale, cercetareadezvoltarea, reclama i promovarea vnzrilor. 2. Noi produse. 3. nnoiri i mbuntiri tehnologice. 4. Instruirea i perfecionarea personalului. Investiiile trebuie orientate n mod evident spre cele mai bune oportuniti. Comandamentul nr. 6: Atacuri persistente. n ultimii ani s-au tot fcut analogii ntre strategiile de marketing i cele militare. Cea mai citat lucrare n acest sens este tratatul n rzboi, scris de generalul german din secolul al XIX-lea Clausewitz. Deoarece nici un rzboi nu a fost ctigat vreodat printr-o aprare persistent, un element esenial al abordrii ofensive l reprezint atacul persistent. Aceasta nu nseamn c o firm trebuie s atace pe toate fronturile n acelai timp, deoarece acest lucru nu este nici realizabil i nici profitabil. La un moment dat o firm este posibil s

14

atace pe anumite fronturi, aprndu-se pe altele i poate retrgndu-se sau ieind de pe fronturile unde perspectivele de succes par neclare. Prin atac persistent trebuie s se neleag concentrarea general a activitii unei firme spre atac i victorie. Orice efort defensiv este prin urmare o component a unui plan pe termen lung care va culmina ntr-un atac viguros, exact aa cum generalul Montgomery vedea ntotdeauna aprarea ca pe o situaie temporar, component a unui plan general care va culmina cu un atac la momentul i locul potrivit. Exist cteva avantaje n ncurajarea de ctre firm a orientrii spre atac: - motivare crescnd; se pot obine mari satisfacii luptnd i nvingnd. Mult lume este pregtit s aib o atitudine defensiv o anumit perioad de timp, ns a face acest lucru o perioad mai ndelungat fr nici un raid ofensiv este descurajant. Firme cu mari cote de pia precum IBM sau Kodak pun mare accent pe atitudinea defensiv, ns au un model general de atac care le permite ctigarea de mai mult teren. - atacurile planificate menin concurenii sub presiune, forndu-i s reacioneze i reducndu-le posibilitatea de a schia planuri viguroase pe termen lung. - deoarece nici o firm nu dorete s piard vreo btlie, tradiia de a ataca creaz presiuni interne de a rmne competitivi n ce privete performanele produselor i costurile. Atacurile persistente au o mai mare valoare atunci cnd sunt asociate cu celelalte comandamente, i n special cu valoarea i inovarea. Firmele care au o atitudine ofensiv rspund eecurilor prin contraatacuri i au voina de a reveni n lupt chiar i atunci cnd sufer eecuri usturtoare. Procter & Gamble a decis s intre pe piaa tampoanelor de vat la sfritul anilor 60 i pe la mijlocul anilor 70 a introdus i testat pe pia o marc superioar numit Rely (ncredere) care a atins o cot de pia substanial. Dezastrul s-a declanat la nceputul anilor 80, cnd au fost invocate cazuri de toxicitate i firma a trebuit s se concentreze asupra solicitrilor privind responsabilitatea produsului. Procter & Gamble a retras marca Rely, pierznd 75 milioane dolari. Ieind de pe piaa tampoanelor, Procter & Gamble a deschis un nou front pe piaa proteciei feminine prin lansarea mrcii Always (Mereu), un produs mai fin i mai absorbant, avnd o cot de pia n cretere. Existe momente cnd firmele care practic atacurile persistente ies de pe pia, ndreptndu-i atacurile spre inte mult mai promitoare. Comandamentul nr. 7. Vitez de rspuns. Viteza de rspuns reprezint un test al adaptrii firmei. Un specialist n marketing ofensiv va rspunde rapid modificrilor nevoilor clientului sau a mediului de afaceri i va contraataca loviturile concurenei. Rspunsurile lente reflect de regul o problem de atitudine sau una de structur organizatoric. Fabrica de bere Timioreana este cea mai veche din Romnia, fiind nfiinat n anul 1718. De-a lungul timpului a cutat s reacioneze rapid la modificrile mediului, avnd rezultate remarcabile, Astfel, n 1855 berea din

15

Timioara a obinut medalia de bronz la Budapesta, bronz i argint la Arad n 1890 i respectiv 1891. Dup un incendiu de la nceputul anilor 1890 reconstrucia ncepe imediat, fcndu-se i prima mare modernizare a fabricii. Investiiile realizate ntre 1955-1962 au nzestrat fabrica cu cele mai noi utilaje existente atunci pe plan mondial. n 1985 berea Bucegi produs la Timioara obine locul nti la o expoziie internaional la Londra. Dup revoluie, Bere Timioreana s-a micat la fel de rapid. O nou linie de mbuteliere de mare capacitate (24 mii de sticle/or) a fost achiziionat de la firma german Krones cu 5 milioane DM. nc patru milioane de DM au fost investite n reconstrucia halei de producie i a depozitului, precum i n noile ambalaje i sticle. A fost o schimbare total a ntregului lan de mbuteliere i a imaginii, totul derulndu-se n doar trei luni februarie-mai 2000. La 25 mai este lansat berea Club XXI i Club XXI Diet Beer adresat tinerilor consumatori. Cteodat este destul de corect s se descrie o firm mare ca pe un supertanc, n care micrile roilor produc o reacie superficial doar dup cinci kilometri. Micile afaceri au fost caracterizate ca nite crucitoare, care se deplaseaz rapid n jurul supertancurilor. Multe dintre firmele mari mai eficiente care au filiale obin ns avantaje din mrimea lor. Pentru acestea analogia mai corect ar fi o flot de crucitoare servite de un cuirasat. Firme precum 3M sau Johnson & Johnson au delegat autoritatea filialelor lor, care au obiective financiare precise. Totui, pentru a mbina avantajelor firmelor mari cu a celor mici este necesar crearea unui sistem riguros i instituirea de controale financiare. Altfel, crucitoarele vor naviga n direcii diferite sau se vor ciocni de cuirasat. Chiar i firmele mari cu un grad de centralizare relativ ridicat pot avea reacii surprinztoare, n special n perioadele de criz. Totui, firmele mici, mai suple, pot reaciona mult mai rapid modificrilor pieei dect firmele mari. Cele apte comandamente ale atitudinii ofensive sunt sesizabile n reorientarea strategiei companiei Renault. n timp ce mrcile de tradiie BMW i Daimler Chrysler tind s-i restrng producia destinat super-bogailor, francezii de la Renault au proiecte de cu totul alt factur: modelele auto de lux, destinate unor categorii de clieni ale cror cereri, dup prerea francezilor, nu sunt satisfcute de nici o clas de automobile dintre cele existente, care vor fi prezentate n anul 2001 (vitez de rspuns, viziune). Motivul l constituie exploatarea slbiciunilor adversarilor: segmentul de top al ofertei de automobile este prea omogen, orice noutate fiind absorbit imediat. Vrem s fim siguri c oamenii i dau seama dintr-o ochire, cnd vd o main de-a noastr, c este un Renault, spune inginerul ef Patrick LeQuement. Dou dintre modelele noi sunt deja cunoscute. Primul este Avantime, un coupe de lux, cu dou ui, dar foarte ncptor, cu acoperiul n intregime transparent (inovare). Un interior luminos i o impresie de aer i spaiu nemaivzute (valoare). Al doilea este Vel Satis, aerodinamic, artnd mai mult ca un tot-teren dect ca o limuzin tradiional, care va nlocui modelul Safrane. Vel Atis ncalc un teritoriu rezervat pn acum de Mercedes, Volvo, Saab i BMW. Rmne de vzut dac rzboiul declanat de strategii de la Renault, care este prevzut a dura un deceniu (orientare pe termen lung, atacuri persistente), i va arta roadele i extinderile ambiioase n Asia, n America Latin i n Europa de Est (investiii) i dac Renault va sparge imaginea tears a mainilor sale n strintate.

16

Evaluarea atitudinii ofensive Atitudinea ofensiv poate fi evaluat cu ajutorul urmtoarelor criterii. Criterii pentru evaluare atitudinii ofensive a unei firme Nr. Criterii de evaluare crt. 1. O viziune clar, realist i motivatoare asupra viitorului, neleas i acceptat de cei mai muli salariai 2. Angajare ferm pentru oferirea unei valori superioare clienilor, la costuri reduse 3. Accent puternic pe inovare n toate domeniile firmei att pe termen scurt ct i pe termen lung. Oferirea de sprijin, recunoaterea i rspltirea activitilor inovatorilor. Crearea unor structuri care s favorizeze inovaiile. 4. Abilitatea de a obine rezultate pe termen scurt, cu accente puternice ns pe obiectivele pe termen lung. 5. Angajarea ferm de investiii continue n toate activele firmei, precum mrci, oameni, noi produse i echipamente, chiar atunci cnd exist presiuni pe termen scurt. 6. Concentrare general pe atacarea concurenei, ns la momentul i locul potrivit. 7. Rspuns rapid, de calitate la noile oportuniti sau ameninri ale concurenei Total 2.2. Caracter integrat Integrarea reprezint aciunea de ncorporare, contopire a mai multor pri ntr-un ntreg. Atunci cnd marketingul unei firmei este integrat toate compartimentele firmei particip la realizarea aciunilor de marketingul i nu doar departamentul de marketing. Fiecare entitate a firmei particip la efortul comun de a satisface nevoile consumatorilor pentru a obine maximum de profit. Un fost preedinte al companiei Procter & Gamble, H. Morgens, sublinia: Nu exist deprinderi de marketing n sine. Pentru ca o firm s practice un marketing eficient trebuie s realizeze lucruri de calitate i n alte domenii, de la cercetare-dezvoltare la producie, de la controlul calitii la controalele financiare. Marketingul este mai degrab un mod de abordare a afacerilor dect o disciplin de specialitate. El nu reprezint responsabilitatea exclusiv a departamentului de marketing aa cum nici profitabilitatea nu este singura Punctaj maxim 15 20 15 Tabel 2.2 Punctajul dv.

10 15

15 10 100

17

responsabilitate a departamentului financiar. Spre deosebire de rolul mai specializat al activitilor de producie, cumprare, vnzare i cercetare-dezvoltare, marketingul cade n sarcina fiecrui salariat. Abordarea de marketing provoac toi salariaii firmei, indiferent de specializare, pentru a desfura o activitate n concordan cu cerinele pieei, n condiiile realizrii obiectivelor de profit ale firmei. De exemplu, ntr-o firm orientat spre marketing managerul de producie va asigura introducerea acelor standarde de calitate care evalueaz cel mai bine ceea ce doresc clienii de la produsele respective, urmrind n acelai timp realizarea cerinelor procesului de producie la costuri ct mai reduse. Managerul de aprovizionare va urmri ca materialele cumprate s satisfac cerinele clienilor i s fie n acelai timp achiziionate la cele mai mici preuri posibile. Aceasta va duce adesea la nlocuirea unor materiale scumpe cu altele mai ieftine. Totui, nainte de a se face aceast substituire compartimentul de aprovizionare va trebui s verifice mpreun cu departamentul de marketing reaciilor clienilor la aceast nlocuire. n cadrul unei firme departamentul de marketing este cel care trebuie s conduc i s catalizeze aplicarea abordrii de marketing. Totui, trebuie subliniat c, pentru a fi eficient, abordarea de marketing necesit sprijinul deplin a conducerii de vrf a firmei. Departamentul de marketing nu va putea aplica abordarea integrat de marketing ntr-o firm de unul singur, aa cum nici un antrenor de fotbal nu poate ctiga un meci fr echip. Marketingul integrat este primul i cel mai dificil pas spre marketingul antreprenorial. Fr el oamenii de marketing lucreaz n van, eforturile lor fiind ineficiente. Marketingul integrat reprezint unul din punctele tari ale japonezilor. Ei au reputaia de a fi decideni leni i implementatori rapizi, deoarece odat ce decizia a fost luat lumea o susine i acioneaz n aceeai direcie. Aa cum afirma Philip Kotler despre firmele japoneze, Deciziile de marketing sunt produsul sau consecina ntrrilor nu doar a oamenilor de marketing, ci i a altor uniti funcionale. Bancherilor care recomand achiziionarea de noi firme le place foarte mult s afirme c doi plus doi fac mai mult dect patru. Atunci cnd abordarea de marketing este prezent n cadrul firmei, se poate spune c impactul ntregului este mult mai mare dect suma prilor individuale. Barierele marketingului integrat Dei marketingul integrat are valene cu totul deosebite, el nu este aplicat de foarte multe firme. Una din marile companii care a neglijat acest aspect a fost firma Chrysler. La sfritul anilor 70 compania nu funciona ca o echip, ci ca un grup de persoane independente. Uzinele lucrau dup planuri necorelate cu cerinele clienilor sau dealerilor. De aici stocuri masive, cu mari eforturi lunare de a le diminua. Sistemul de lucru era urmtorul: La intervale de timp regulate divizia de producie transmitea diviziei de vnzri numrul i tipurile de autovehicole pe care le va produce. Apoi, divizia de vnzri le vindea dealerilor. Deci nu se inea deloc cont de comenzile clienilor i nici comenzile dealerilor nu aveau la baz cerinele clienilor. Exist cteva motive pentru care firmele nu aplic marketingul integrat. Iat patru dintre acestea.

18

Primul motiv este i cel mai evident. Firmele care nu sunt orientate spre client nu au fcut primul pas pe calea marketingului antreprenorial i prin urmare nu sunt capabile s aplice marketingul integrat. Sectorul bancar este un astfel de exemplu. Puine sunt bncile din Romnia care aplic marketing integrat, aa cum o fac bncile americane. Bncile romneti vorbesc mereu de marketing, ns n cele mai multe cazuri ele realizeaz doar o serie de activiti precum reclama, pota direct, noi servicii i cercetri de pia. Sub nici o form nu se poate spune c bncile sunt orientate spre consumator sau spre costuri. Comparnd bncile cu firmele cu amnuntul, constatm c n acestea din urm clientul poate alege dintr-un numr foarte mare de produse posibile, de caliti i la preuri diferite. Bncile sunt localizate n special la ora. Orarul pare s limiteze vizitele clienilor i fac aproape imposibil accesul funcionarilor care au program de lucru pn dup amiaz trziu. Smbta dimineaa este nchis. Obstacolul major n calea marketingul integrat n bnci l constituie managementul de la nivelul superior. El nu este pregtit s introduc schimbri majore n organizare i n atitudinea necesar transformrii bncilor n comerciani de servicii financiare eficiente. O a doua barier spre marketingul integrat o reprezint eecul managementul superior de a implementa angajarea verbal n procesul de perfecionare a activitii, ca n exemplu urmtor. Membrii consiliului de administraie a unei firme au fost de acord n marea lor majoritate cu ideea mbuntirii calitii produselor, unii dintre acetia, printre care i directorul, susinnd aciunea i n rndul salariailor. n acelai timp, consiliul insista ns i asupra reducerii costurilor. Presiunea de a obine profit pe termen scurt a fcut imposibil investirea de sume suficiente n msuri de mbuntire a calitii. Reducerea unor costuri a afectat calitatea, iar responsabilul cu aceast activitate a rmas dezamgit de diferena dintre declaraiile conducerii i aciunile acesteia. A treia barier o constituie lipsa consensului n probleme de strategie la nivelul consiliului de administraie. Aceasta se poate dovedi o barier decisiv a integrrii, deoarece poate provoca disensiuni i dezacorduri grave. Dac nenelegerile sunt doar temporare, aceasta poate reprezenta doar o barier temporar, ca n cazul urmtor. Directorul de marketing dorea cu ardoare s intre pe un nou segment de pia, chiar dac acest lucru va implica introducerea de noi tehnologii, investiii masive n echipamente i un nou nume de marc. Perioada minim de profit va fi de patru ani ns beneficiile poteniale de succes vor fi ridicate. Directorii financiar i de producie au prezentat consiliului de administraie un raport foarte argumentat privind renunarea la aceast aciune. Ei au menionat c n timp ce produsele firmei erau bine acceptate de consumatori i eficient realizate, existau rezerve de capacitate foarte mari. De ce n-ar gndi compartimentul de marketing mai practic elabornd noi produse atrgtoare folosind capacitile de producie existente?

19

ntlnim aici un conflict ntre marketingul orientat spre pia i cel orientat spre active, conflict recunoscut i de directorul general. Acesta a lsat lucrurile s curg de la sine vreo cteva luni, poate deliberat, i apoi a solicitat compartimentului de marketing s renune la marketingul orientat spre active, dei a permis testarea unei noi mrci. Apoi, compartimentul de marketing a continuat s elaboreze noi produse profitabile folosind capacitile de producie existente. A patra i ultima barier se ntlnete acolo unde firma are o strategie clar orientat spre marketing, ns integrarea este compromis de dispute privind competenele sau rivaliti personale. Exemplul urmtor, care reflect o structur organizatoric necorespunztoare, ridic un semnal de alarm pentru cei ce lucreaz n firme multinaionale. Directorul general al unei filiale romneti raporteaz preedintelui Diviziei internaionale din SUA. Directorul de producie raporteaz scriptic directorului romn, ins are puternice legturi cu vicepreedintele Diviziei internaionale de producie din SUA. Ambii directori americani sunt egali ca rang i au o rivalitate puternic ns tcut. Echipele de vnzri i marketing din Romnia i SUA s-ai ntrit i au fcut cteva micri bune. n consecin, volumul comenzilor a crescut cu 35% n ultimul an. Din pcate, fabricile nu au putut satisface aceste cerine privind vnzrile, n parte datorit faptului c previziunea vnzrilor nu a fost fcut corespunztor, ns cauza principal era producia, care nu prea s fie capabil s ating nivelele de producie planificate - un record n eec, cum afirma cu aciditate directorul de vnzri. Mai mult, conducerea din SUA respinge cu trie lrgirea capacitilor de producie n caz c afacerile din Romnia se dovedesc a fi doar temporar eficiente. Livrrile incomplete sau cu ntrziere au devenit o norm. Dei directorul din Romnia cheltuia trei zile pe lun personal pentru a conduce toate edinele de planificare a produciei i previziunea vnzrilor, el avea puin autoritate n faa directorului de producie, care raporta efului su din SUA. Producia nvinuia vnzrile i marketingul pentru previzionarea eronat a vnzrilor. Marketingul nvinuia producia pentru eecul n realizarea programelor de producie stabilite i inabilitatea de a mri capacitile. Situaia a fost agravat de contribuia grupurilor de fore potrivnice vnzri/marketing/finane pe de o parte i producie pe de alt parte. Ceea ce trebuia s fie o lovitur privind profiturile s-a transformat n eec i insatisfacia consumatorului. Marketingul integrat n aciune Principiul marketingului integrat este destul de simplu. El nu reprezint altceva dect asigurarea c tot personalul firmei are o orientare de marketing. Ideea ndreptrii spre acelai el i a interdependenei participanilor este similar cu cea din jocul de fotbal. Dei lucrurile sunt mai complicate n cadrul firmei, principiul participrii tuturor printr-o atitudine ofensiv la atingerea aceluiai scop este acelai. Grupul Mars din Marea Britanie este un exemplu de companie cu un marketing integrat eficient.

20

Grupul Mars are un numr de principii foarte clare, multe dintre acestea avndu-i originea n convingerile personale ale fondatorului companiei Forrest Mars. Ele s-au schimbat puin n decursul timpului i sunt bine nelese de cei mai muli salariai, dei nu ntotdeauna sunt perfect realizate. Iat zece dintre aceste principii. - Oferirea unei valori superioare pentru banii pe care i d clientul, prin realizarea unor produse diferite sau mai bune mai ales la preuri similare sau mai mari. - Atingerea unui anumit randament al activelor totale (RAT), care este variabil n timp i pe subuniti. Salariile sunt calculate n funcie de creterea vnzrilor i atingerea obiectivului RAT. - Operarea cu salariai mai puin i mai buni, pltii cu 30-50% mai mult dect media oferit de pia. - Rmnerea n afara sindicatelor, dac este posibil, dar cu o funcie de personal puternic i asigurarea c toi salariaii sunt bine informai asupra mersului activitii companiei. - Concentrarea asupra furirii unor mrci puternice, care duc la costuri unitare reduse i permit o reclam i promovare puternice i ntresc poziia de negociere a firmei cu detailitii (trei dintre mrcile Grupului Mars Mars Bar, Chum i Whiskas au vnzri impresionante, urmate ndeaproape de marca Twix). - Adaptarea unei poziii de atac, realizarea de inovaii i strduina de a ctiga o cot mai mare de pia. - Reclam puternic, n special la televiziune, cu o campanie adecvat. Reclama pentru Mars Muncete, odihnete-te i te joac a fost dat ntre 15-20 de ani . - Investiii masive n cele mai noi i mai eficiente echipamente i operarea la capacitate maxim (cele mai multe fabrici Mars lucreaz peste 150 ore pe sptmn). - Evitarea realizrii de produse pentru magazinele care au etichete proprii, pentru a evita etichetarea privat. - Meninerea proprietii private, cu o atmosfer democratic (puini directori au birouri, toi salariaii se duc la acelai restaurant i folosesc aceleai grupuri sanitare). Nu toat lumea este de acord cu aceste principii. Unele par banale. Important este ns c se nelege i se accept orientarea general a firmei de ctre cei mai muli salariai Mars de la toate nivelurile ierarhice. Se fac prezentri regulate privind mersul afacerilor Mars i cei mai muli salariai tiu dac cota de pia este n cretere sau scdere, dac pieele noi accept produsele i cum evolueaz competiia. Dac toat lumea vslete n aceeai direcie, barca se va deplasa nainte i probabil destul de rapid. Lucrul cel mai important att pentru motivarea salariailor ct i pentru rezultatele pieei este sensul deplasrii nainte. n situaiile inverse, cnd oamenii se deplaseaz n direcii diferite, totul st pe loc. Indivizii pot munci din greu, ns nu exist sentimentul avntului. Aceasta poate duce rapid la pierderea motivaiei i la performane sczute de pia. Cineva compara Casa de Asigurri de Sntate, care este o organizaie neintegrat, cu un zmeu care rspunde la orice adiere de vnt, dnd impresia de micare continu, ns n realitate nemicndu-se dintr-un punct fix central.

21

Evaluarea caracterului integrat Caracterul integrat al unei firme poate fi evaluat pe baza criteriilor prezentate n tabelul 2.3. Evaluarea caracterului integrat al unei firme Tabel 2.3 Nr. Criterii de evaluare Punctaj Punctajul crt. maxim dv. 1. Managerul firmei crede i ncurajeaz aceast 20 abordare? 2. Are firma obiective t strategii clare care sunt aduse 15 la cunotin n mod regulat tuturor salariailor? 3. Are compartimentul de marketing responsabilitatea 10 principal pentru elaborarea strategiei generale a firmei i a planurilor pe termen lung? 4. Are eful compartimentului de marketing ntlniri 15 periodice informale cu ali efi de compartimente pentru a integra strategiile? 5. Personalul din compartimentul de marketing i 10 vnzri face prezentri regulate despre situaia firmei salariailor din compartimentele de producie i distribuie? 6. Oamenii mai vrstnici din compartimentele de 10 producie, financiar i distribuie fac vizite clienilor sau nsoesc vnztorii firmei pe teren? 7. Compartimentele de marketing i vnzri 10 colaboreaz foarte strns? 8. Oamenii de marketing susin i rspndesc abordarea 10 marketingului integrat n cadrul firmei? Total 100 Organizarea activitii n vederea introducerii marketingului integrat O simpl privire asupra organigramei i a specificaiilor de lucru ne ofer prilejul de a constata dac ele sunt proiectate pentru a stimula abordarea integrat de marketing sau pentru a realiza o activitate strict specializat. Este desigur naiv s se pretind c organizarea n sine poate preveni automulumirea, atitudinea defensiv sau preocuparea pentru o activitate de rutin. Totui, organizarea bun poate crea un climat n care s fie recunoscute i rspltite inovarea, aciunile individuale i asumarea echilibrat a riscurilor. Organizarea ca atare nu poate face ca marketingul antreprenorial s apar de la sine ntr-o firm, ns va oferi un cadrul n care, cu personal calificat i cu o atitudine corect, abordarea marketingului integrat se poate s se dezvolte pe termen lung. Compartimentul de marketing este necesar n orice condiii? Religia se poate dezvolta fr biserici sau chiar i fr preoi, aa cum se ntmpl la quaqeri. La fel, abordarea marketingului integrat poate exist cu sau fr

22

un compartiment de marketing. Mark & Spencer, un puternic susintor al valorii superioare oferite consumatorului i al marjelor de profit ridicate, a avut succes peste 100 de ani fr un compartiment de marketing (acum are totui un departament de servicii de marketing). Compania Mercedes, cu produsele sale recunoscute i cu marje de profit adecvate nu avea departament de marketing la sfritul anilor 80 (personalul cu activiti de marketing face parte din divizia de vnzri). Funcia principal n aceast privin o are directorul de vnzri. Pn la mijlocul anilor 70 puine firme japoneze aveau departament de marketing, deci la muli ani dup ce au ptruns cu succes pe piaa mondial. Unele au continuat s nu aib compartimente de marketing. Prin urmare, nu existena compartimentului de marketing este esenial pentru abordarea marketingului antreprenorial. Conceptul general de afaceri al lui General Motors i politicile sale clasice de segmentare a pieei au avut efecte pozitive la nceputul anilor 20 i au fost realizate de persoane fr nici o pregtire n marketing. Unele dintre cele mai puternice mrci existente astzi - Nescaf, Jaguar, Lux, Kodak - au fost dezvoltate pe cnd cuvntul marketing nici nu fusese inventat. Compartimentul de marketing nu este esenial i nici de valoare dect atunci cnd catalizeaz aplicarea abordrii integrate de marketing. nfiinat la o firm cu o atitudine inofensiv sau cu o structur neintegrat, compartimentul de marketing mrete mai degrab costurile, avnd puine posibiliti de a-i dovedi utilitatea. Activitile zilnice ale compartimentului de marketing Cu greu se poate face analogie n privina muncii din compartimentul de marketing. Cei ce se opun abordrii marketingului antreprenorial pot sugera c micrile caracatiei cu opt brae prevzute cu ventuze care aspir n jurul gurii ofer o apropiere sugestiv. Probabil ns c cea mai bun analogie a compartimentului de marketing se poate face cu un dirijor de orchestr. Aceasta analogie este mgulitoare pentru marketingul n sine, deoarece poziia de lider a dirijorului pe scen poate da farmec i rang corespunztor autoritii i contribuiei fiecruia. Ceea ce au n comun omul de marketing i dirijorul este un program a crui ndeplinire depinde de eforturile comune ale un anumit numr de specialiti. Pentru dirijor acetia sunt instrumentitii; pentru oamenii de marketing acetia sunt inginerii muncitorii, cercettorii, economitii, vnztorii. Nici orchestra simfonic, nici planul de marketing nu vor avea succes dac fiecare specialist nu va nelege foarte clar rolul su i colaborarea cu ceilali. Eecul unui specialist de a executa corect partitura, fie el oboist care pierde intrarea, fie un manager care nu respect un termen convenit, poate da peste cap ntreg programul. Ca i dirijorul, specialitii n marketing trebuie s cunoasc obiectivele generale s instruiasc, s motiveze i s coordoneze specialitii lor pentru a a atinge aceste ntrun mod integrat. Compartimentul de marketing ncepe de regul prin instruirea fiecrui compartiment asupra rolului pe care l are n realizarea planului de marketing, prin evaluarea propunerilor rezultate i prin recomandarea acestora conducerii firmei spre aprobare, dac sunt viabile. ntr-o firm bine condus instruirea de marketing va precede nceperea altor aciuni eseniale de ctre alte compartimente. Motivul este evident. Un proiectant, de exemplu, care nu cunoate obiectivele de marketing nainte de a ncepe lucrul poate s elaboreze un proiect nerelevant. Un contabil care ine evidena costurilor poate cu greu face estimarea costurilor unui nou serviciu, dac specialistul n marketing se mai gndete nc la specificaii sau la amploarea

23

acestuia. efii de producie nu pot elabora un bun program de producie dac nu li se d informaii privind cantitatea, termenele de realizare a produselor, forma i tipul ambalajului. Instruirea eficient este clar, fr ambiguiti i se va limita la declararea obiectivelor de urmat. Nu se vor da detalii tehnice privind modul de realizare, deoarece aceasta este sarcina compartimentului implicat. Cnd un anumit compartiment rspunde instruirii printr-un elaborarea unui plan de aciune, proiect, nou produs etc. compartimentul de marketing va evalua modul n care sunt respectate sugestiile iniiale. Pot ns critica specialitii n marketing un proiectant sau un inginer de producie? Dac specialitii n marketing nu neleg n mod clar rspunsul la aceast ntrebare, ei vor avea o relaie necorespunztoare cu specialitii din celelalte compartimente. Regula de aur este aceea c specialitii n marketing nu trebuie s pun sub semnul ntrebrii competenele tehnice ale experilor sau s ncerce s le spun acestora cum s-i fac treaba. Ei trebuie s se limiteze la a verifica dac propunerea specialitilor este n concordan cu ceea ce s-a precizat la instruire i s se opreasc aici. Spre exemplu, o societate de asigurri dorete s-i schimbe logo-ul. eful departamentului de marketing va preciza care sunt obiectivele noul logo. Logo-ul trebuie s fie simplu, s confere o imagine de modernitate i de calitate superioar a serviciilor prestate, s se menin o continuitate perceptibil cu trecutul. Dup o anumit perioad se prezint patru variante de logo. Toate sunt foarte interesante, ns sunt foarte diferite de logo-ul existent. Aceasta este de fapt i ceea ce trebuie s i se spun proiectantului. Ca un bun cunosctor al comportamentului clienilor, considerai c acetia vor reaciona negativ la schimbarea radical a configuraiei logo-ului. Nu i se va spune ns cum trebuie s arate logo-ul cu exactitate pentru a satisface obiectivele, deoarece eful compartimentului de marketing nu este nici artist i nici nu are cunotine tehnice n domeniu. Dac proiectantul este un specialist, el va reproiecta logo-ul, stabilind linia de demarcaie dintre continuitate i difereniere. Odat ce compartimentul de marketing este satisfcut de rspunsul la instruirea fcut, el va autoriza realizarea logo-ului, dac problema nu este prea important, pentru a se solicita i acordul conducerii firmei i a consiliului de administraie. Responsabilitile i autoritatea compartimentului de marketing Compartimentul de marketing trebuie s fac mai mult dect reclam i promovare. El trebuie s rspund de stabilirea politicilor generale de marketing, delegnd altor compartimente autoritatea implementrii planurilor. Stabilirea limitelor responsabilitii i autoritii compartimentului de marketing i a relaiilor cu alte compartimente este o etap esenial n realizarea abordrii marketingului integrat. Mai nti este necesar s se fac o distincie foarte clar ntre strategie i planificare i apoi s se stabileasc modul detaliat de implementare a acestora. Strategia de marketing reflect convingerea cea mai bun a firmei referitoare la modul n care poate pune n practic n cea mai profitabil manier deprinderile i resursele sale pe pia. Strategia are o arie mai larg de manifestare, pe cnd planul ce decurge din aceasta are o sfer mai restrns, detaliind contribuia fiecrui departament la realizarea strategiei. Elaborarea strategiei cade n primul rnd n

24

responsabilitatea compartimentului de marketing, care cunoate cel mai bine clienii i are o viziune generic asupra ntregii firme, dar trebuie discutat i alte compartimente. Implementarea detaliat a planurilor aprobate cade n responsabilitatea compartimentelor funcionale de specialitate i ele au autoritatea deplin pentru nfptuirea lor. Directorul de producie, spre exemplu, este responsabil cu echipamentele i muncitorii, pe cnd cel de vnzri are controlul asupra forelor de vnzare. Care este deci autoritatea compartimentului de marketing? Poate el doar s stea linitit i s supravegheze implementarea planurilor sale ca un spectator n agonie? Din fericire, nu. Dac planurile sunt implementate fr probleme nu exist motive pentru ca departamentul de marketing s intervin. Dac se ncepe prost, compartimentul implicat trebuie s fac cunoscut acest lucru compartimentului de marketing, pentru a se stabili modalitatea de rezolvare a situaiei. Se poate ca planul de marketing s fie realizat cu unele cheltuieli suplimentare, cu schimbarea prioritilor sau modificarea acestuia. Dac un anumit compartiment are rezultate slabe n realizarea planului de marketing, compartimentul de marketing trebuie s aduc la cunotina conducerii aceast problem i s ntreprind aciuni pentru ndreptarea lucrurilor. Diferena dintre strategie/planificare i implementare este ilustrat n tabelul 2.4. cu cteva exemple din domeniul produciei. Diferena dintre strategie/planificare i implementare Tabel 2.4 N r. crt. . Strategie/planificare (Compartimentul de marketing are autoritatea principal) 1 Programarea operaiilor n funcie de previziunea vnzrilor realizat de compartimentul de marketing 2 Instruirea personalului de cercetare-dezvoltare innd cont de evaluarea oportunitilor de pia realizat de compartimentul de marketing 3 Acorduri cu compartimentul de distribuie pentru ca toate livrrile s fie realizate la trei zile de la primirea comenzii N r. crt. . Implementare (Compartimentul de marketing nu are nici o autoritate) 1 Realizarea fizic a produselor n conformitate cu programul stabilit 2 . Procese tehnice i activitate de laborator necesar realizrii aciunilor prevzute la instruire Conducerea i dirijarea autovehiculelor; identificarea i aprovizionarea depozitelor cu ridicata necesare implementrii strategiei

3 .

Chiar dac stabilirea regulilor privind delegarea autoritii i responsabilitii este fcut cu precizie, realizarea eficient a abordrii marketingului integrat depinde cu adevrat de spiritul de organizare numai dac se plaseaz rolul compartimentului de marketing n perspectiv adecvat. Dac exist doar preocupri obsesive privind procedurile de lucru i delimitarea nivelurilor de competen, nu se pot face mari progrese. Cele mai bune rezultate se obin cnd exist o atmosfer de cooperare, n care calitatea un idei conteaz mai mult dect vechimea sau pregtirea autorului ei. n

25

acest sens, un compartiment de marketing eficient va activa prin convingere chiar i atunci cnd are autoritatea final. Acesta se afl n poziia puternic de a convinge pe alii deoarece deine toate datele despre pia, care stau la tuturor aciunilor, i are o imagine clar a activitilor de ansamblu ale firmei. Responsabilitatea profitului Intr-o fabric ce practic marketingul antreprenorial directorul de producie are responsabilitatea principal pentru ncadrarea costurilor n limitele stabilite. Directorii de vnzri i distribuie rspund de costurile efectuate de lae poarta fabricii pn la rafturile angrositilor/detailitilor. Acestea se refer la costurile de vnzare, distribuie, reduceri de pre i promovarea realizat n special pentru vnzarea produselor. Directorul financiar este responsabil de costurile de gestiune i finanare i administrarea fluxului de cas. Directorul de marketing are responsabilitatea principal privind toate costurile efectuate de la luarea un produs de pe raft sau din depozitul cu ridicat i pn la ajungerea acestuia n minile consumatorului. Acestea se refer la reclam, cea mai mare parte din promovarea vnzrilor, ambalare i costuri de cercetare a pieei. ntr-o firm care adopt metodele marketingului antreprenorial, directorii de marketing au de asemenea responsabilitatea realizrii profitului brut, administrarea i pltirea impozitelor. Aceasta le permite s administreze aplicarea marketingului integrat i s ajung la echilibrul cel mai bun dintre nevoile consumatorului i nevoile de profit. Dac ei nu au responsabilitatea principal pentru efectuarea cheltuielilor de producie i vnzare, ei pot avea o influen puternic asupra acestora. Figura urmtoare ilustreaz modul cum funcioneaz responsabilitatea pentru realizarea profitului ntr-o firm care activeaz prin detailiti i distribuitori. Aceleai principii de baz se vor aplica i n sfera serviciilor. Poarta fabricii Director de producie Director Direc Direc Director Director de vnzri De tor Responsabilitate principal Influen i implicare n aciuni corective Fig. 2.2. Responsabiliti n realizarea profitului Structurarea compartimentului de marketing marketing gene Director financiar ral Rafturile detailitilor sau angrositilor Cheltuieli de vnzare aferente clientului Administrar e/finanare

26

n continuare vom prezenta cele patru principii care contribuie la organizarea marketingului integrat cu o orientare inovativ. 1. Organizarea compartimentului de marketing trebuie s reflecte structura pieei. Organizarea reprezint forma intern adoptat pentru a satisfacerea nevoilor consumatorului i obinerea unui profit maxim. Ea trebuie s reflecte nelegerea pieei. Dac structura pieelor i modul n care sunt segmentate acestea sunt interpretate greit, orice organizare bazat pe aceste interpretri va fi de asemenea greit. Aa cum pieele i clienii se schimb i organizarea intern trebuie s se modifice. n firmele productoare cu orientare spre marketingul antreprenorial structurile sunt de regul elaborate n jurul unor factori precum pieele, clienii i zonele geografice, aa cum se reflect i n tabelul 2.5. Organizarea activitii de marketing/vnzri ntr-o firm productoare Tabel 2.5 Factori externi Structur intern Deprinderi solicitate Piee Marketing Marketing Tipuri de Marketing Eviden contabil clieni/consumatori comercial Zone geografice Vnzri pe teren Managementul resurselor umane Compartimentul de marketing va fi mprit pe piee (manageri de marketing) i produse (manageri de produs). ntr-o firm cu amnuntul structura organizatoric se bazeaz pe aceleai principii, furnizorii jucnd ns un rol mai mare n marketing deoarece furnizeaz bunuri prelucrate. n tabelul 2.6 redm o astfel de structur. Organizarea activitii ntr-o firm cu amnuntul Factori externi Piee Furnizori Zone geografice Structur intern Marketing i cumprare Cumprare Operare magazin umane Tabel 2.6 Deprinderi solicitate Marketing Achiziii Managementul resurselor

Serviciile financiare i ageniile de turism vor pune accent pe ale elemente de organizare. Totui, se vor aplica aceleai principii: structura trebuie elaborat n funcie de piee, clieni, furnizori i zone geografice, deoarece acetia sunt factori externi care contribuie cel mai mult la formarea costurilor i aduc cele mai mari venituri. Cel mai prost tip de structur este acela bazat pe uniti de producie, care nu au relevan pentru consumator.

27

2. Compartimentele de marketing i vnzri trebuie s fie integrate. n multe firme aceste funcii se suprapun. Aceast suprapunere trebuie s fie o surs pentru construirea unei echipe constructive, nu de rivalitate dintre compartimente. n firmele productoare de bunuri de consum, compartimentul de marketing se concentreaz n primul rnd asupra consumatorului final. Consumatorul nu poate beneficia de eforturile compartimentului de marketing dac comercianii cu amnuntul nu stocheaz produsele n cauz. n mod similar, decizia comerciantului cu amnuntul de a le stoca sau nu este influenat de opinia sa privind influena marketingului asupra consumatorului final. Pentru a rezolva aceast situaie este necesar integrarea compartimentelor de marketing i vnzri n firmele productoare sau a compartimentelor de marketing i cumprare n firmele cu amnuntul. 3. Produsele noi i noile afaceri trebuie gestionate de grupuri distincte. Responsabilitatea pentru produsele noi trebuie atribuit unui alt grup dect cel care are n responsabilitate produsele existente. Managerul noului produs are anumite obiective de venit i profit i poate fi foarte influent. Fie c raporteaz directorului de marketing sau directorului general, el trebuie s lucreze foarte strns cu ultimul. Exist multe avantaje n aceast abordare. Noile produse sau servicii au o mare prioritate i nu pot fi realizate doar atunci cnd unele persoanele au timp s se ocupe de ele. Responsabilitatea noilor produse poate fi atribuit unui grup cu obiective clare de atins. Inevitabila sperietoare a elaborrii unui produs nou primete atenia deplin a unei persoane n vrst cu acces liber la directorul general. Aceast abordare are i unele capcane, ns ele pot fi depite. n primul rnd, grupul care se ocup cu produsul nou poate s nu mai aib contact cu restul firmei, construindu-i propriul turn de filde. Aceasta nu se va ntmpla dac managerul noului produs are o experien managerial ierarhic suficient. n al doilea rnd, punctul n care ideile sunt vehiculate de grupul ce gestioneaz noul produs spre compartimentul de marketing trebuie avut n vedere cu mare atenie. Este de regul mai bine s fie lsat grupul ce gestioneaz noul produs s aib responsabilitatea acestuia pn la sfritul primului an de expansiune. Tranziia este facilitat dac managerul de produs este secondat de compartimentul de marketing i apoi compartimentul de marketing preia din nou noul produs. Unele friciuni dintre compartimentul de marketing i grupul noilor produse sunt aproape inevitabile, ns este mai bine s ai probleme ntr-o firm dinamic dect s ai dureri de cap cu o afacere static. 4. Specialitii n marketing trebuie s fie integratori nu specialiti. Principiul final afirm c departamentul de marketing trebuie s fie un bun preparator i reparator. Dac specialitii n marketing vor deveni familiari cu activele firmelor lor aa cum sunt cu clienii, ei vor trebui s aloce un timp suficient pentru a afla cum gndesc alte departamente i care sunt preocuprile lor principale. Capcane de evitat Specialitii n marketing trebuie s evite urmtoare capcane majore: efectul de bingo, construirea de ziduri, birocraia de marketing, sindromul siguranei. Efectul de bingo. Cele mai vizibile activiti ale compartimentului de marketing sunt reclama i promovarea vnzrilor. Oamenii de marketing nu neleg adesea ct de uor poate fi interpretat greit rolul lor n cadrul firmei. Promovarea vnzrilor reprezint doar vrful aisbergului de marketing, ns dac specialitii n

28

marketing nu vor explica pe deplin rolul lor, ei vor continua s fie nenelei, iar contribuia lor poate fi banalizat. Efectul construirii zidului poate fi mai serios. Prin nfiinarea unui grup denumit compartiment de marketing exist pericolul de a nla un indicator care spune: Nu v apropiai toate contactele cu clientul le vor face doar oamenii de marketing. S lum cazul managerului de producie. nainte de a fi introdus marketingul el trebuia s citeasc scrisorile clienilor, verifica ideilor noi printre oamenii si i adesea purta discuii cu managerul de vnzri. Deoarece s-a nfiinat compartimentul de marketing, toate aceste lucruri nu se mai ntmpl, iar studiile privind consumatorul sunt realizate de agenii externe. Managerul de producie obinuia s lucreze pentru un client pe care l putea vedea. Acum i petrece tot timpul elabornd specificaii, realiznd planuri de producie i controlnd abaterile costurilor. Compartimentul de marketing a construit un zid ntre producie i client. Ce se va ntmpla cu calitatea produsului/serviciului i cu relaiile din cadrul ramurii? Este sarcina marketingului de a distruge zidul i de a uni oamenii din producie cu problemele i evoluiile pieei. Birocraia de marketing este produsul succesului compartimentelor de marketing, ns poate duce la sufocarea acestora. Izvorul de hrtie care curge n jurul compartimentului de marketing poate deveni cu adevrat o inundaie. Realitatea managerilor de producie birocrai supernpovrai este foarte diferit de imaginea pe care i-o doresc. Ei au foarte puin timp pentru a gndi, nu mai inoveaz i i planific s petreac toat ziua pe teren discutnd cu clienii, ns rar o i fac. Capcana final este binecunoscut: sindromul siguranei, care este legat de spiritul de turm care va discutat ulterior. Toi sunt specialiti n marketing Succesul compartimentului de marketing depinde i de eforturile tuturor salariailor. n tabelul 2.7 reflect modul n care fiecare compartiment poate mbunti valoarea adus clientului ntr-o firm productoare. Pentru productori integrarea este mai dificil dect pentru firmele prestatoare de servicii deoarece aicea oamenii care presteaz serviciile au n mod frecvent contact cu clienii fie fa n fa, fie prin telefon. Tabelul reflect faptul c marketingul este realizat de toat lumea, nu doar de ctre oamenii de marketing. Marketingul ntr-o firm productoare Funcie/co mpartiment Producie Financiar Vnzri Activitate principal Cantitate produs Termene de realizare Control Gestiunea datelor Flux de numerar Disponibilitate n magazine Vizibilitate Determinarea preurilor cu amnuntul Tabel 2.7 Impactul asupra consumatorului Disponibilitate Indirect Indirect Indirect Disponibilitate Disponibilitate Pre

29

Marketing Armonizarea produselor cu nevoile Inovarea produselor Determinarea preurilor comerciale Ambalare/promovare Reclam Cercetaredezvoltare Personal mbuntirea produselor Noi produse Specificaii de calitate Reducerea costurilor Recrutare/instruire Relaii n cadrul ramurii 2.3. Viziune strategic Cele trei etape ale btliei

Atracia produsului Atracia produsului Pre Vizibilitate i imagine Vizibilitate i imagine Atracia produsului Atracia produsului Atracia produsului Determinarea preului Indirect Indirect

Aciunea eficient este de regul precedat de pai logici, care pot fi elaborai documentat sau urmai intuitiv. Acetia sunt obiectivele, strategia i planul. 1. Obiectivele descriu destinaiile (unde mergem?). Ele sunt stabilite de regul n termeni de venituri i profit. 2. Strategiile stabilesc calea aleas sau mijloacele pentru atingerea obiectivelor (cum ajungem acolo?). 3. Planurile constituie vehiculul pentru ajungerea la destinaie pe ruta aleas (care este planul pentru ajungerea la destinaie?). Ele realizeaz n detaliu strategia. Aceast secven furnizeaz un cadru raional pentru luarea deciziilor ndreptat spre o finalitate dorit i se aplic att la jocul de ah, ct i n rzboi sau afaceri. ntreprinderea unei cltorii este o analogie simpl dar util n aceast privin. S presupunem c vom cltori la Viena. Obiectivul cltoriei este de merge de acas la Viena. Exist mai multe alternative strategice pentru atingerea acestui obiectiv. Se poate merge cu avionul, trenul, autocarul sau automobilul. Strategia aleas va avea n vedere criterii precum timpul disponibil, preul, dorina de a face din cnd n cnd opriri etc. Odat stabilit strategia, urmtorul pas l reprezint planificarea. Aceasta presupune aranjamente detaliate pentru plecare, facerea bagajelor, cumprarea biletelor etc. Eforturile de redresare ale firmei BMW n Germania furnizeaz un exemplu bun privind cele trei etape ale btliei privite ntr-un context de afaceri. n 1960compania BMW era n pragul falimentului. Producea biciclete cu motor pentru o pia nesemnificativ i fcnd puin profit de pe urma autoturismelor sale spaioase cu ase cilindri. O ofert de preluare fcut de Daimler-Benz, productorul mrcii Mercedes a fost evitat la limit, grupul fiind salvat de un grup de investitori din Bavaria. Paul G. Hahnemann, distribuitorul angrosist de frunte al lui Opel a fost numit director executiv. Primul lui obiectiv a fost evident s aduc BMW la linia de plutire pentru a fi suficient de profitabil pe termen lung. Ajungnd acolo, el i va stabili un

30

obiectiv mai ambiios i anume s provoace firma Mercedes pentru supremaia pieei automobilelor de nalt calitate. El era convins c exista o pia neexploatat pentru autoturisme sport spaioase pe care Mercedes nu le avea n fabricaie. Aa cum afirma el Dac ai fi un ofer sportiv i german nu exist autoturism pentru tine. Mercedes este mare, negru i masiv. El este pentru parcare, nu pentru condus. n consecin, el a elaborat o strategie pentru producerea unei game de autoturisme de calitate superioar cu performane mbuntite i cu o imagine mai sportiv dect orice alt autoturism spaios. Aceasta strategie a rmas n mare nemodificat. Planurile de realizare a acestui autoturism au fost ns dezvoltate i rafinate. Aceast secven este destul de elementar. Totui, este surprinztor c managerii se pierd adesea n discuii detaliate despre planuri, nainte de a cdea de acord asupra obiectivelor sau strategiilor. Necesitatea elaborrii strategiei Dei puin lume se ndoiete de necesitatea stabilirii obiectivelor i elaborarea planurilor de aciune, unele persoane sunt sceptice n privina valorii strategiei. Prerea c strategiile au un caracter prea academic deriv din convingerea c orice discuie care nu se refer la aciuni imediate sunt teoretice i fr valoare. Strategiile au un caracter academic n sensul c elaborarea acestora pleac de la o analiz detaliat a tuturor faptelor relevante i de la concluziile care rezult n urma acestei analize. Totui, nu exist nimic academic n activitatea companiei McDonalds, de exemplu. Ea a reuit prin pregtirea atent a strategiilor de ptrundere pe pia. O bun strategie va da o direcie clar ca i abordarea general, ns permite o anumit variaie n aciune. De exemplu, strategia de produs a unei firme poate fi atingerea i meninerea unor nalte performane tehnice i superioritatea stilistic asupra tuturor mrcilor din aceeai gam de preuri. Modalitile specifice prin care se poate realiza acest lucru sunt nenumrate i ofer o mare flexibilitate. Trebuie ns subliniat c nu va exista flexibilitate n comercializarea un produs cu performane similare. n acest sens, strategia nu limiteaz libertatea de aciune, acesta este i obiectivul su, deoarece n acest caz performana produsului este o problem n care nu trebuie fcut nici un compromis. Criticarea faptului c strategiile necesit mult timp pentru elaborare pleac de necesitatea de a discuta cu un numr mare de oameni din multe compartimente. O astfel de critic este ns nu i are locul. Elaborarea strategiilor este fundamental pentru abordarea marketingului ingrat. Discuiile ample ntre compartimente sunt eseniale pentru atingerea unei abordri integrative, deoarece nelegerea necesit dezbateri. Faptul real c strategiile nasc controverse reprezint un motiv puternic pentru a le da prioritate. Este mult mai bine s se rezolve dezacordurile de timpuriu dect s fie raportate mai trziu, riscnd astfel ncetinirea realizrii programelor. O strategie de marketing discutat numai n compartimentul de marketing este un exerciiu fr sens. Strategia servete ca baz pentru acordul tuturor prilor asupra scopurilor spre care se ndreapt eforturile firmei i contribuie la asigurarea coordonrii aciunilor. Dac strategia nu este agreat, aciunea ntreprins poate reflecta ipoteze diferite asupra modului de atingere a obiectivelor i s ia un curs oscilant.

31

Strategia foreaz de asemenea conducerea s fie selectiv i ferm n eliminarea scopurilor mai puin vitale ale firmei. Identificarea clar a non-prioritilor poate fi adesea un proces dificil. Prin urmare, dac o strategie este greu de stabilit, este posibil ca ea s fie una bun. Aceia care nc se opun strategiei vor fi totui ncurajai de faptul c multe dintre descoperirile cele mai mari ale lumii - penicilina, legea gravitaiei - au fost fcute ntmpltor, aa c orice Fleming sau Newton n fa vor ignora cu siguran acest capitol. Ei vor fi amuzai de faptul c noiunea strategic a devenit un cuvnt des folosit, utilizat ca un fel de sufix pentru aproape toate activitile din vocabularul afacerilor. Astfel, nu exist doar planificare strategic, management strategic, consultani strategici, ci i merchandising strategic, achiziii strategice i, desigur, marketing strategic. Dac folosirea mai larg a cuvntului reflect o acceptare mai mare a faptului c strategiile trebuie s precead planurile, ea este binevenit. Tenacitate i talent Una dintre cele mai bune cri destinate avocailor tineri referitoare la arta interogatoriului subliniaz c tenacitatea este mai important chiar dect inteligena nativ. Cu alte cuvinte, pregtirea (munca) conteaz mai mult dect perspicacitatea strlucitoare de moment (talentul) (transpiraie 99%, inspiraie 1%) n orice caz, cele dou merg bine mpreun. Acelai lucru se poate spune i despre elaborarea strategiei, care este o munc dificil i care are un mare succes atunci cnd este precedat de analize riguroase ale afacerii, n care fiecare fapt relevant i cifr sunt examinate cu atenie, ntr-o secven bine pus la punct. Figura 2.3 sintetizeaz avantajele analizei riguroase a afacerii. Avantajele realizrii nelegerea afacerii Controlul afacerii Decizii tactice rapide/corecte Baz pentru elaborarea unor strategii clare Presiune asupra competiiei Oportuniti timpurii Lider Dezavantajele nerealizrii O mulime de date neinterpretate Nenelegeri Decizii tactice necorespunztoare Aversiune strategic Sub presiunea competiiei Oportuniti trzii Urmritor

Fig. 2.3 Avantajele analizei riguroase a afacerii Analiza eficient este comparabil cu procesul de producie. Ea selecteaz datele primare relevante, le transform n cunotine i n final n nelegere, care este sfritul analizei produsului. Ca i n cazul produciei, calitatea materiei prime i grija n prelucrare sunt eseniale pentru obinerea unor rezultate bune. Trim ntr-o lume n care abund datele. Specialitii n marketing vslesc ntrun torent de hrtii ca ntr-o maree n fiecare diminea. Pentru a face ca mareea s lucreze pentru specialistul n marketing, el trebuie s se asigure c lucrrile de rutin vnzri, profit pe produs, analiza pieei etc. ajung pe masa sa ntr-o form utilizabil, cernut. Cei mai mari productor de lucrri de rutin compartimentele financiar, vnzri, administraia i compartimentul de marketing n sine tind s se

32

orienteze spre producie dac destinatarii acestor lucrri de rutin nu fac exact ceea ce doresc consumatorii. In sfrit, analiza eficient are doar un singur scop: aciunea. Uneori analiza devine un scop n sine, conducnd mereu la alte analize. Acest lucru este denumit analizezi, paralizezi. Alteori, analiza poate duce la tactici de amnare n care destinatarul analizei solicit mereu noi date, disimulnd teama de risc i luare a deciziilor. Cei cinci pai ai analizei strategice Cuvntul strategie este justificat n acest subcapitol deoarece ne referim la analiza necesar elaborrii strategiei de marketing. Dei exist mai multe modaliti de a realiza acest lucru, marketingul antreprenorial presupune parcurgerea urmtorilor cinci pai: analiza mediului de afaceri, evaluarea intern, analiza concurenei, factori cheie de succes, analiza SWOT. Analiza mediului de afaceri presupune evaluarea factorilor direci, indireci i macroeconomici care influeneaz afacerea n prezent i n perspectiv. Evaluarea intern este un diagnostic al afaceri care presupune cercetri mai ample dect analizele obinuite ale conducerii. Analiza concurenei definete competitorii, evalund ce fac acetia, bun sau ru, i care sunt tendinele lor de viitor. Factorii cheie de succes reliefeaz elementele care sunt cu adevrat importante pe pia i identific domeniile de prioritate pentru ctigarea de avantaje competitive. Analiza SWOT (Strengths, Weaknessess, Opportunities, Threats) (puncte tari, puncte slabe, oportuniti, ameninri) asambleaz toate elementele evaluate subliniind punctele forte i slabe ale firmei, rezultate din evaluarea intern i oportunitile i ameninrile rezultate din analiza mediului de afaceri. 1. Analiza mediului de afaceri Mediul de afaceri poate fi mprit n trei categorii de factori: direci, indireci i macroeconomici care afecteaz o firm. Reprezentarea lor grafic este redat in figura 2.4.

Factori macro (afecteaz ntreaga economie) Factori indireci (afecteaz anumite firme) Factori direci (afecteaz firma i piaa proprie)

33

Fig. 2.4 Factori care influeneaz mediul afacerii Factorii macroeconomici care afecteaz o afacere au un efect mai puin imediat dect factorii direcii. Principalii factori macro sunt redai n tabelul 2.8. Factori macroeconomici care afecteaz o afacere Tabel 2.8 Factori economici generali Inflaia omajul Rata de schimb Rata dobnzii Puterea de cumprare Factori de atitudine Atitudinea consumatorului Climatul din ramur Atitudinea conducerii fa de: Noile produse Structura organizatoric Cretere Investiii Marketing Calitate Risc Politici guvernamentale Reglementri guvernamentale Impozite directe i indirecte Atitudinea fa de afaceri Protecionism/liberalism economic Dezvoltri tehnologice Echipamente de birou Echipamente de uz casnic Viteza de introducere a noilor tehnoogii Factori regionali Modificarea structurii populaiei omajul Atitudinea consumatorului Factori demografici Vrst Sex Educaie Ocupaie Mrimea familiei Reclam Schimbri n tipurile de media Creterea costurilor media Proliferarea canalelor de televiziune Transport/distribuie

34

mbuntiri majore ale infrastructurii Factorii indireci cuprind competitorii indireci, adic aceia care satisfac aceeai nevoi, ns cu produse diferite (biscuii, produse de patiserie) i pieele nrudite care nu sunt concurente, dar al cror succes afecteaz firma n cauz (industria modei cu tendinele sale are influen asupra industriei confeciilor). n tabelul 2.9 sunt prezentate o serie de afaceri indirecte, afacerile din stnga fiind nrudite cu cele din dreapta. Piee nrudite i efectele lor Tabel 2.9 Factor de influen Maini de splat mbrcminte Congelatoare Calculatoare Magazine amnuntul Industria grea Automobile Agricultura cu Benefiaciar Productorii de detergeni Productorii de lenjerie Productorii de alimente congelate Productorii de programe pe calculator Productorii de bunuri de consum Calea ferat Industria petrolier Productorii de echipamente agricole

Factori indireci care afecteaz o afacere Tabel 2.8 Performana produselor nrudite Tendina de cretere a produselor/serviciilor nrudite Schimbarea structurii produselor/serviciilor nrudite Dezvoltri pe pieele nrudite mbuntirea performanei Schimbarea preurilor Modificarea reglementrilor Modificri n prezentare, ambalare Schimbarea modei Canale de distribuie Noi canale Modificarea importanei canalelor existente Modificarea strategiei de distribuie Modificarea puterii de negociere Achiziii Factorii direci afecteaz propria afacere i pieele acesteia. n tabelul 2.9 redm o parte din aceti factori. Factori direci care afecteaz o afacere

35

Tabel 2.9 Consumatorii Piaa total i tendina segmentelor de pia Modificarea preferinelor de ambalare Modificarea serviciilor solicitate Atitudinii fa de pre Atitudinea fa de noile produse/inovare Canale de cumprare/distribuie Modificarea strategiilor, nevoilor, structurii, criteriilor de cumprare Modificarea personalului Efectul noilor venii asupra cumprtorilor Atitudinea fa de pre/calitate/servicii Atitudinea fa de noile produse/inovare Produse/servicii cumprate Tendina preului materiilor prime, energiei i disponibilitatea lor Tendina tarifelor de transport Tendina tarifelor de reclam Nivele de calitate performan Politica guvernamental Modificarea impozitelor, taxelor Modificarea TVA Noi reglemntri Tehnologie Romneasc sau strin Concureni Capaciti disponibile Strategii de pre Noi produse Structura costurilor Strategii de marketing Nivelul investiiilor Noi concureni Pentru exemplificarea tuturor factorilor care influeneaz mediul afacerii, s lum o fabric de biscuii. Factorii direci de influen sunt: preul ciocolatei, preurile practicate de concureni, promovarea folosit de concuren, spaul din magazin folosit pentru depozitare, noile produse, aroma, calitatea produsului. Factorii indireci sunt: apelarea la cofetrii, noi forme ale ambalajului, noi forme ale produsului, preul snacks-urilor, ngheatei. Factorii macro ce influeneaz o fabric de biscuii sunt: inflaia la produsele alimentare, modificarea structurii familiei, modificarea audienei TV, modificarea modelelor de consum, modificarea tendinelor privind alimentaia sntoas. 2. Evaluarea intern Dificultatea evalurii interne rezid n analiza faptic a firmei, care conduce la cunoatere i nelegere. Dup aceea, se vor putea pune o serie de ntrebri referitoare

36

la performanele din trecut, atitudini, strategie i calitatea realizrii. Rspunsul la aceste ntrebri furnizeaz noi elemente privind punctele tari i slabe ale produselor/serviciilor firmei. Secvena de evaluare intern ntrebri rspunsuri este urmtoarea: 1. Cunoatere date corecte, form corect, transformarea lor n informaii prin analiz. 2. Performane Unde exist ctiguri/pierderi? De ce? 3. Atitudini n ce domenii suntem lideri? n ce domenii suntem urmritori? 4. Strategii Piee/segmente corecte? Strategii clare? Strategii solide? 5. Calitatea realizrii responsabilitate, rapiditate, eficien, cost. Evaluarea intern permite constatarea dac abordarea de marketing a ptruns n toate domeniile afacerii deoarece se analizeaz factorii de producie, vnzri, financiari etc. care afecteaz poziia competitiv general. Cadrul general al analizei interne este schiat n tabelul 2.10 i prezentat pe larg n tabelul 11. Cadrul general al evalurii interne Tabel 2.10 Piee Tendine generale Tendine pe segmente Factori de influen Firma sau produsul Tendina vnzrilor Tendina cotei de pia Tendina distribuiei Determinarea preurilor Activitile cumprtorului/ distribuitorului/detailistului Valoarea/performanele produsului Activiti de marketing Inovri Alocarea resurselor Analiza profitului Cadrul detaliat al evalurii interne Tabel 2.11 1. Piaa Performanele generale de pia Valoare Volum Valoare real Performanele de pia pe segmente Felul produselor Canale de distribuie Felul ambalrii Avantaje pentru cumprtor Motive de cumprare Arie geografic Pre Felul utilizatorilor (demografia) Metode de plat Factori de influen a pieei Obiceiuri de cumprare

37

Tendine pe pieele nrudite Modificarea canalelor de distribuie Inovarea i tehnologie Metode de stabilire a preurilor Noi concureni pe pia 2. Firma sau produsul/serviciul Tendinele vnzrilor Generale Pe segmente Pe canale de distribuie Pentru produsele existente/noi Tendinele cotei de pia Poziia relativ pe pia Structura mixului de pia Motive de schimbare Distribuie, spaii de depozitare Pe canale Pe antrepozite Ctiguri/pierderi pe antrepozite Metode de determinare a preului Valoare real general pe unitate Modificarea mixului de pre Tendina preurilor relative n raport cu concurena Evoluia elasticitii preului la volum Indicele de recuperare a inflaiei Cumprtori/distribuitori/detailiti Ponderea primilor zece vnzri Tendina i structura vnzrilor Tendina bonificaiilor Puterea relativ de negociere Operaii Tendine reale de evoluie a costurilor unitare Utilizarea capacitilor de producie pe ramur Utilizarea capacitilor de producie pe firm/marc Performanele produselor/serviciilor Acceptarea relativ de ctre consumator Nivele de verificare/loialitate Tendine de contientizare/imagine Inovare Modernizarea produselor existente Extinderea gamei de fabricaie Noi dezvoltri de produse Noi canale de distribuie Extinderea utilizrii Nou ambalaj/design Noi segmentri ale pieei Merchandising Analiza profitului Pe produs Pe mrime

38

Pe canale de distribuie i antrepozite 3. Alocarea resurselor Reduceri comerciale Cum le oprim creterea? Ce primim n schimb? Putem supraveghea avantajele promise? Profit brut Care este mixul pentru produsele n cretere i declin? Exist un program activ de analiz a valorii? Ce rezultate s-au obinut? Exist contacte ntre compartimentul de marketing i cel de producie? Reclam Promisiunea fcut clientului este real? Execuia este adecvat? Cum putem ti? Care este ponderea diferitelor mijloace de reclam? Care sunt fondurile alocate? Promovarea vnzrilor Are caracter ofensiv sau defensiv? Exist un sistem adecvat de analiz a promovrii vnzrilor? Se cunoate profitabilitatea pe tipuri de promovare? Pe baza acestui tabel se pot pune ntrebri despre cele patru elemente menionate anterior: performane, atitudini, strategii, calitatea realizrii. 3. Analiza concurenei Pn acum s-au analizat mediul extern, pieele i performanele firmei sau produsului de pe aceste piee. Acum trebuie adugat elementul vital al competiiei. Analiza concurenei presupune rspunderea la urmtoarele ntrebri: 1. Ce trebuie s tim despre concurenii notri? 2. Care sunt sursele principale de infirmaii despre concureni? 3. Cum se poate elabora un sistem eficient de analiz a concurenei n tabelul 2.12 sunt sintetizate principale aspecte care trebuie cunoscute despre concurenii firmei, cele mai dificile probleme de informare fiind menionate cu un asterisc. Aspectele din stnga tabelului sunt cunoscute celor mai multe dintre firmele care realizeaz cercetri de pia. Ce trebuie cunoscut despre concureni Tabel 2.12 Cele mai multe firme cunosc Cele mai multe firme nu cunosc Vnzrile pe mrci Metodele de segmentare a pieei Structura mrcilor Structura bonificaiilor Distribuia pe mrci comerciale* Stabilirea preurilor pe mrci Structura organizatoric Cheltuielile de reclam pe mrci Vnzrile pe salariat Activitatea de promovare a Utilizarea capacitilor de vnzrilor producie* Sistemele de distribuie Felul echipamentelor utilizate Depozitele Numrul de salariai

39

Numrul de vnztori Metode de achiziie a materiilor Numrul/amplasarea fabricilor prime Identitatea managerilor principali Furnizorii principali Cunoaterea/atitudinea fa de Strategiile de viitor* mrci Politicile firmei Performanele comparative ale Planul de introducere a produselor produselor noi* Strategiile remarcabile ale Motivarea managerilor cheie concurenilor Profitul pe piee/produse/clieni* Profitul total al firmei Planurile de investiii Puine firme cunosc majoritatea aspectelor menionate n ambele coloane din tabelul 2.12 . Pentru a le obine nu este nevoie totui de spionaj industrial sau un comportament neetic, ci de o munc asidu, persistent i bine organizat realizat de compartimentul de marketing. n privina surselor de informaii, exist trei tipuri de date despre concureni: nregistrate, observabile i oportuniste. n tabelul 2.13 sunt date cteva exemple n acest sens. Surse principale de date despre concureni Tabel 2.13 Date nregistrate Date observabile Date ocazionale Cercetri ale pieei Stabilirea preurilor Furnizori de Studiul Promovarea echipamente consumatorului Aplicarea Furnizori de Rapoarte anuale patentelor materii prime Publicaii Testarea noilor Furnizori de comerciale produse ambalaje Revistele tehnice Teste de pia Rapoarte ale Reclama acionarilor Folosirea mrcilor Analize externe private Cheltuieli media S lum dou exemple aleatoare. Rapoartele anuale ale concurenei, n special ale firmelor multinaionale, pot fi a min de informaii deoarece spaiul afectat pieei firmei sau rii reflect de regul gradul de interes al companiei respective. Revistele tehnice pot fi un ghid valoros n privina interesului concurenei, precum i ca surs de idei. n definitiv, firma japonez Seiko s-a inspirat n introducerea tehnologiei ceasurilor cu cuar din revistele tehnice elveiene, ignorate de industria ceasornicriei locale. Datele nregistrate tind s nu fie analizate n timp i adesea nu trec de barierele funcionale. Datele observabile sunt de regul nregistrate n mod aleator, fr prea mult evaluare. Datele ocazionale nu sunt ntotdeauna cutate i diseminate n mod activ. Probabil c ele sunt cele mai neglijate date i necesit un mare efort pentru a le sistematiza. O analiz concurenial necorespunztoare poate face imposibil identificarea ameninrilor concurenei sau anticiparea aciunilor acesteia. Ea poate aduce surprize neplcute, firma devenind un urmritor, nu un lider.

40

Analiza concurenei ofer specialitilor n marketing marea oportunitate de a utiliza analiza concurenial n cadrul firmei i de a o actualiza. Iat cteva sugestii pentru a realiza acest lucru. - alegerea pentru analiza doar a concurenilor cheie 3-4 pe fiecare pia cel mult, - alegerea i instruirea culegtorilor de date din fiecare compartiment: vnzri, achiziii, producie, marketing, cercetare-dezvoltare i finane, - insistarea asupra importanei culegerii adecvate a datelor, - ntocmirea de rapoarte periodice asupra concurenei. n continuare vom prezenta analiza concurenial realizat de ctre compania american General Electric. Ea presupune rspunderea la apte ntrebri. 1. Cine sunt concurenii acum i peste cinci ani? Concurenii principali sunt acele produse/servicii pe care consumatorul le consider viabile. Deci, produsul poate avea concureni diferii pe segmente diferite de pia. Autobuzul de exemplu, poate concurent trenul n cursul sptmnii pe piaa navetitilor i autoturismele n week-end pe piaa recreerii. Situaia concurenilor sau a mrcilor principale ale acestora trebuie revizuit n mod regulat, pentru c pot apare modificri ce trebuie surprinse la momentul oportun. Trebuie supravegheai i noii concureni, nu doar cei mai vechi. Factorii care pot contribui la modificarea situaiei concurenilor sunt: - achiziiile i fuziunile, - creterea rapid a importurilor. Italienii i suedezii au devenit concureni puternici la bunurile de folosin ndelungat prin exportul mrcilor Indesit, Zanussi i Electrolux, - modificarea importanei relative a canalelor de distribuie, - aplicarea de noi tehnologii pe pia. Tehnologia cuar a schimbat structura competiiei, - modificri majore ale structurii materiilor prime, - legislaia. Toi aceti factori trebuie urmrii ndeaproape. Ei pot modifica alocarea resurselor firmei sau furniza noi oportuniti de marketing. 2. Care sunt prioritile n materie de investiii, obiectivele i scopurile concurenilor majori ai firmei? Atitudinea i filozofia concurenilor necesit omatenie deosebit. Concurenii puternici tind s modifice foarte puin, dac nu de lor, atitudinile lor. Concurenii companiei general Electric sau Mars, de exemplu, tiu c acestea doresc s fie lideri de pia i nu se mulumesc cu locul doi sau trei. Muli concureni japonezi ateapt i zece ani pn a obine avantaje din investiia realizat, atunci cnd ptrund pe o nou pia. Atitudinile se pot totui modifica i la firmele de succes, datorit noii echipe de conducere sau constatrii c o veche practic nu mai este eficient, ca n urmtorul exemplu. Ani la rndul firma Procter & Gamble a avut o practic foarte bine pus la punct de realizare a testelor de marketing. Conceptul presupunea testarea ntr-un ora, elaborarea i mbuntirea planului de testare i dac rezultatele sunt concludente cumprarea unei fabrici pentru extindere pe scar larg i lansare naional.

41

Eficiena acestei abordri a nceput s scad n anii 70, cnd concurenii au nceput s distorsioneze testele de pia. De exemplu, cnd Procter & Gamble a ptruns pe pia tampoanelor de vat cu marca Rely, ntr-un test n Rochester (SUA) firma Playtex a cheltuit nzecit n acest domeniu. Testarea de ctre Procter & Gamble a produsului Pampers n Suedia a fost invalidat de ctre liderul local Molynlyke. De cteva ori, companiile Lever i Colgate au surprins firma Procter & Gamble prin abilitatea de a aciona dup rezultatele testelor de pia realizate de aceasta. Pe la mijlocul anilor 80 compania Procter & Gamble a schimbat n mod radical filozofia sa, trecnd de la testele de pia la distribuia naional i n anumite cazuri angajndu-se n echipamente de capital naionale nainte de a ptrunde n zonele testate. Un alt indicator al prioritilor i scopurilor concureniale l reprezint succesele sau eecurile precedente. Este foarte normal s se continue cu o formul de succes i s se modifice una care nu este eficient. Dac un concurent a fost speriat de un anumit produs sau pia este bine de tiut, ca n exemplul urmtor. O firma internaional puternic a avut capacitatea de a intra pe piaa Franei n categoria produselor de baz. Avea un produs i un know-how superioare, concuren local era relativ nepretenioas, cu o strategie preuri sczute/calitate mediocr. Cu toate acestea conducerea internaional a firmei nu a fost pregtit nici s aib mcar n vedere intrarea pe piaa Franei. apte-opt ani mai trziu aceast firm a fcut o achiziie foarte proast n Frana i a trebuit s nchid dup doi ani firma achiziionat cu pierderi foarte mari. Faptele au fost constate numai o discuie particular, deoarece nici unul din membri echipei de conducere nu a dorit s discute despre acest lucru. Faptul c piaa s-a schimbat i c greelile trecute pot fi evitate n viitor au cntrit prea puin. Pare puin posibil ca aceast firm s mai ptrund vreodat pe piaa Franei. Un al treilea indicator al scopurilor viitoare ale concurenei l reprezint tendina reclamei i investiiile uzinale. Concurenii raionali fac reclam mai mult la produsele sau pieele pe care le consider c au potenialul cel mai ridicat. Cunoaterea investiiilor uzinale ale concurenei, care pot fi aflate de la furnizorii de echipamente, reprezint un ghid inestimabil privind planurile de viitor ale concurenilor. Un indicator final este situaia costurilor. Cunoscnd poziia pe care o ocup concurenii n privina costurilor, comparativ cu alte firme, se poate deduce dac ei vor pune accent pe reducerea acestora n viitor. 3.Ct de important este piaa firmei pentru fiecare concurent i care este gradul su de angajare? Rspunsul la aceast ntrebare reflect efortul pe care fiecare concurent este posibil s-l fac pentru a apra sau mbunti poziia sa pe piaa firmei. Factorii care influeneaz nivelul angajrii concurenilor pentru un produs sau gam de produse sunt: - rata profitului firmei n ar i strintate, - tendin de cretere a gamei de produse,

42

- atitudinea managementului, tradiii, - marjele de profit. Oricine va ataca firma Kodak n domeniul filmelor color sau Xerox n domeniul copiatoarelor de birou se poate atepta la represalii puternice. Reacia nu va fi att de vehement dac firma Kodak va fi concurat n domeniul echipamentelor medicale. Tabelul 2.14 reflect importana angajrii concurenei pe piaa cerealelor din Marea Britanie (mai ridicat pentru Kelloggs, mai sc pentru Nabisco). Importana i angajarea concurenilor pe piaa cerealelor pentru micul dejun Tabel 2.14 Compania Importan Angajare Kelloggs Ridicat Foarte ridicat Weetabix Foarte ridicat Foarte ridicat Nabisco Sczut Medie/sczut Quaker Sczut Limitat 4.Care sunt punctele tari i limitele concurenei? Analiza concurenial ne ofer informaii n aceast privin. n evaluarea concurenei este indicat s se ia firma proprie drept referin. n ce domenii sunt mai buni sau mai slabi concurenii dect firma? Care strategii sunt viabile i care nu? Se poate presupune c primele vor fi continuate i ultimele modificate? Unele din cele mai importante domenii de evaluare a concurenilor sunt: - costul operrii, - calitatea i valoarea produsului, - viteza de rspuns, - persistena i determinarea, - dezvoltarea produselor, - situaia financiar, - dorina de angajare n investiii pe termen lung. 5.Ce puncte slabe i fac pe concureni vulnerabili? Cunoaterea acestora este un important atu, deoarece concurenii pot fi atacai n punctele lor slabe. Posibile puncte slabe care fac competitorii vulnerabili sunt: - lipsa numerarului, - marje sczute, - cretere lent, - costuri ridicate, - avantaje n sectoarele n scdere, - orientare pe termen scurt, - probleme cu personalul - previzibilitate, - produse/servicii nvechite, - cot sczut de pia. 6. Ce schimbri este posibil s fac n strategiile lor de viitor concurenii? Dac primele cinci ntrebri au fost bine analizate, rspunsul la aceast ntrebare vine de la sine. Totui, este bine de estimat unde se afl produsele concurenilor n analiza

43

portofoliu (stele, vaci cu lapte, copii problem, pietre de moar). Este mai greu de concurat o stea deoarece necesit investiii mari. 7.Ce efecte vor avea strategiile concurenilor asupra ramurii, pieei i firmei? Aici se pune n practic ntregul proces al analizei concureniale. 4. Factorii cheie de succes Aceast etap face posibil identificarea gradului n care firma este pregtit s intre sau s concureze pe pia. Nu trebuie avui n vedere toi factorii de succes, ci doar cei mai importani (ntre 4 i 6). Valoarea acestor factori cheie rezid n aceea c ei fac posibil evaluarea compatibilitii firmei cu pieele existente sau cele noi i identificarea domeniilor prioritare pentru furirea de avantaje competitive. Avantajul firmei asupra concurenilor n domeniul factorilor cheie de succes este extrem de important i trebuie exploatat. Natura factorilor cheie este variat. Printre ntrebrile ce pot fi puse pentru identificarea factorilor cheie de succes sunt: 1. Care sunt domeniile cu costurile cele mai ridicate din cadrul firmei? ( n fast-food-uri sunt cheltuielile cu materialele i salariile, n industria cosmetic poate fi costul ambalajului i reclamei). 2. Care sunt cauzele succesului sau eecului firmelor concurente din domeniu? (gama produselor, ridicat sau redus poate fi una din cauze). 3. n ce domeniu al afacerii se poate obine un avantaj competitiv? (o privire asupra a ceea ce a avut succes la concureni i ce nu poate da un rspuns, ns exist i oportuniti neluate n considerare de concuren). Tabelul 2.15 prezint factorii cheie de succes n domeniul filmelor color i felicitrilor. Factori cheie de succes n domeniul filmelor color i al felicitrilor Tabel 2.15 Filme color Felicitri Produse de calitate Abilitatea de a observa modificarea Preuri competitive nevoilor Distribuie larg cu amnuntul Designeri de talent Relaii strnse cu laboratoarele de Strategie de distribuie eficient prelucrare Controlulul dispunerii pe raft Sprijin al reclamei Producere eficient Control eficient al stocurilor Factorii cheie de succes din domeniul filmelor color sunt privii din punctul de vedere al firmei Kodak, care se prezint bine la toi cei cinci factori. Produsul este bun, dei nu este superior lui Fuji, preul este mai ridicat dect la Fuji, nu ns dincolo de nivelul justificat de reputai firmei. Relaia cu laboratoarele este foarte strns, nct a investit n echipamente noi pe cheltuiala proprie. n privina felicitrilor este clar c pentru a fi competitiv este necesar s existe rezultate bune la toi cei ase factori. Distribuia este deosebit de important, datorit numeroaselor opiuni. Dispunerea pe raft este de asemenea esenial. Punctele cheie se pot schimba n timp. Aceste schimbri por fi ameninri pentru unii concureni i oportuniti pentru alii. Folosirea microbuzelor n

44

transportul urban este o ameninare pentru regia de transport n comun i o oportunitate pentru ntreprinztori. 5. Analiza SWOT Aceast tehnic familiar transform cei patru pai anteriori ntr-un model ce ofer baza elaborrii strategiilor de succes viitoare. Analiza SWOT (a se vedea tabelul 2.16) este o sintez a punctelor tari i slabe ale firmei, ale oportunitilor i ameninrilor acesteia. Ea poate fi aplicat la nivel de marc, pia, compartiment sau firm i are trei funcii principale: planificare, ofensiv i defensiv. Cele trei funcii ale analizei SWOT Tabel 2.16 Funcie Planificare Ofensiv Defensiv Rezultat i valoare Realizarea legturii dintre analiza afacerii i elaborarea strategiei Folosirea punctelor tari pentru atacarea slbiciunilor concurenilor Identificarea i exploatarea celor mai bune oportuniti Evidenierea ameninrilor Baz pentru reliefarea celor mai importante ameninri sau pregtirea contraatacului

Utilizarea analizei SWOT de ctre compania britanic International Thomson, care a decis s intre pe piaa pachetelor de servicii de srbtori este redat n cele ce urmeaz. Compania avea ca obiect de activitate editarea ziarelor i revistelor i tehnologia informaional. n vederea diversificrii, ea i-a definit punctele tari principale astfel: - orientare de marketing, cu competene n vnzarea ctre consumatorul final, - manageri bine instruii, - posibilitatea de folosi ziarele i revistele firmei pentru a face reclam la tarife sczute, Printre punctele sale slabe menionm: - resurse financiare limitate, - evoluia neciclic a numerarului, mai bun n ultima parte a anului. Pe baza acestei analize compania Thomson a stabilit o serie de criterii pentru alegerea noilor piee, care cuprind urmtoarele cerine: - investiii de capital iniiale relativ sczute, - potenial de cretere, - flux de numerar mai bun n prima parte a anului, - preferin pentru industria serviciilor, cu evitarea totui a acelor servicii care folosesc tehnologia de vrf. Aplicnd aceste criterii, firma Thomson a ales noua afacere a pachetelor de vacan. Dei erau respectate cerine, piaa era plin de ntreprinztori cu resurse limitate. Thomson a cumprat trei firme ofertante de pachete de servicii i o mic linie aerian. Ulterior a elaborat o strategie de lrgire a gamei de produse, preuri

45

competitive i lider n tehnologia informaiei, ca mijloc de realizare a unor servicii superioare consumatorului. Muli ani Thomson a fost lider n domeniul pachetelor de vacan. Calitatea analizei SWOT va depinde evident de temeinicia parcurgerii celor patru pai anteriori, iar aplicarea sa poate fi mbuntit respectnd urmtoarele reguli simple: 1. Prezentare succint., trei, patru pagini cel mult. 2. Corelarea punctelor tari i slabe n primul rnd cu factorii cheie de succes, ceea ce asigur concentrarea asupra punctelor tari. 3. Punctele tari i slabe trebuie enunate n termeni competitivi, acolo unde este posibil (este bine s fii bun la ceva dar este mai eficient s fii mai bun dect alii). Exemplu incorect: Firma A are o for de vnzri foarte disciplinat de 1500 persoane, cu o frecven ridicat a solicitrilor. Exemplu corect: Firma A are o for de vnzri mai mare dect firma B (1.500 fa de 500), cu o frecven a solicitrilor de trei ori mai mare 4. Declaraiile trebuie s fie specifice, amabilitile trebuie evitate. Exemplu incorect: Firma A are un nivel al costurilor i calitii peste cel al concurenilor din domeniul tehnologiei producerii pastei de dini cu gel Exemplu corect: Firma A are un nivel al costurilor i calitii peste cel al tuturor concurenilor din domeniul tehnologiei gelului. Formularea corect deschide posibilitatea folosirea tehnologie gel i pe alte piee, cum ar fi cea a igienei prului, pe cnd cea incorect o limiteaz la fabricarea pastei de dini. 5. Analiza SWOT nu trebuie limitat la problemele de marketing, ci trebuie s se refere la ntreaga firm. De aceea, trebuie cuprinse i aspecte precum: oportuniti i riscuri tehnice, poziia costurilor firmei fa de cea a concurenilor, atitudinea fa de investiii i risc. 6. Obiectivitate att fa de firma proprie, ct i fa de concuren. Analiza SWOT este un important instrument strategic, nu o modalitate de a face pe plac conducerii. 7. Analiza obiectiv a concurenilor. n general se supraestimeaz punctele forte ale marilor competitori i se subestimeaz cele ale micilor firme. n acest moment se pot elabora strategii de succes. Elaborarea strategiilor de succes Strategiile de succes au un caracter ofensiv. Scopul marketingul ofensiv este de a ctiga. Pe msur ce mediul devine tot mai concurenial este din ce mai dificil de a ctiga. Aa cum scrie n Coran, Dac nu tii unde s mergi, orice drum te va duce acolo. Cea mai important ntrebare pentru oamenii de marketing este: De ce clienii trebuie s cumpere produsele noastre i nu ale concurenilor acum i n perspectiv? Dac rspunsul nu este clar, convingtor i susinut de o eviden neambigu, nu se poate elabora o strategie de succes. Scopul marketingului antreprenorial este de a ctiga. Pe msur ce firmele devin din ce n ce mai competitive, este din ce n ce mai greu de ctigat. Fiecare dorete s gseasc o pia n cretere rapid, cu marje ridicate i competiie redus. Puine firme sunt ns att de norocoase, deoarece cele mai multe piee cu cretere

46

rapid se dovedesc profitabile numai celor cu cele mai puternice oferte i putere de meninere pe pia. Strategia ofensiv, caracteristic marketingului antreprenorial, const n stabilirea prioritilor, evitarea amabilitilor i a jumtilor de msur. Ea presupune: - Alegerea celui mai eficient punct de atacat. Ofensiva militar clasic concentreaz cele mai puternice arme ale atacatorului asupra liniilor de aprare cele mai slabe ale inamicului. Marketingul urmeaz principii similare i cele mai de succes atacuri sunt direcionate asupra anumitor segmente int, ale concurenilor alei. - Concentrarea resurselor afacerii n domeniile cele mai profitabile. Aceasta presupune de regul deplasarea resurselor din domenii mai puin profitabile spre domeniile foarte profitabile. - Furirea de avantaje competitive pentru ca atacurile planificate asupra punctelor alese s fie suficiente. Clarificarea primelor dou aspecte se realizeaz prin analiza portofoliu. Aceasta presupune evaluarea poziiei competitive ale produselor sau a firmei i determin conducerea s stabileasc prioritile i sa ia decizii adecvate. Analiza portofoliu se folosete cel mai adesea pentru alocarea resurselor pe produs sau, n firmele mai mari, pe tipuri de afaceri. Cea mai obinuit form de analiz portofoliu este cea propus de Boston Consulting Group, denumit metoda G.C.B Aceast metod presupune mprirea activitilor firmei n uniti strategice de afaceri (u.s.a.). Dup mprirea activitilor n u.s.a., planificarea trebuie s clasifice firmele n funcie de potenialul viitor sperat. Metoda G.C.B. clasific toate u.s.a. ntr-o matrice de portofoliu de afaceri, prezentat n fig. 2.5.

Stele

Semne de ntrebare

Ridicat

ata dce cre ere a

Vaci de lapte Ridicat Cota relativ de pia

Cini Sczut

Sczut

Fig. 2.5 Matricea G.C.B. Matricea ia n considerare att u.s.a. curente ct i cele poteniale sau oportunitile propuse. Acestea din urm sunt, de regul, o extensie a afacerii curente prin ptrunderea pe o nou pia sau introducerea unui nou produs. Metodologia G.C.B. clasific aceste afaceri n funcie de rata de cretere a pieei i de cota de pia. Rata de cretere a pieei se refer la creterea cererii anuale totale de pia sperat pe o baz anual. Cota de pia reprezint cota relativ a firmei, comparat cu cel mai mare concurent. De exemplu, o rat de 1,0 nseamn c u.s.a. are aceeai cot ca i urmtorul competitor, o rat de 0,5 nseamn c u.s.a. are o jumtate de cot din urmtorul cel mai

47

mare competitor i 3% nseamn c u.s.a. are o cot de pia de 3 ori mai mare dect urmtorul cel mai mare competitor. Metoda G.C.B. se bazeaz pe ipoteza c firma cu cea mai mare cot de pia n raport cu competitorii i trebuie s fie capabil s produc la cele mai sczute costuri. Invers, firmele cu o cot de pia sczut n raport cu competitorii vor fi productori la costuri ridicate. Folosind cele dou dimensiuni menionate, afacerile sau produsele pot fi clasificate n patru categorii: stele, vaci cu lapte, semne de ntrebare i cini. Afacerile (produsele) din fiecare categorie au caracteristici financiare distincte i ofer diverse alegeri strategice. Stele. Liderii cu rate de cretere a pieei ridicate i cote de pia mari sunt denumii "stele" (vedete). Ei genereaz numerar n cantiti mari, care va fi reinvestit n capital circulant i fix, n vederea creterii capacitilor i stocului nsoite de creterea pieei. n felul acesta, produsele stele reprezint probabil cea mai bun ans de profit disponibil pentru o firm i poziia sa competitiv trebuie meninut. n cazul n care cota unei stele se reduce pentru c a obinut mult numerar pe termen scurt sau au crescut preurile (crend o umbrel pentru concureni), steaua va deveni n cele din urm un cine. Valoarea unui produs sau serviciu este reflectat de fluxul de numerar care l genereaz. Pentru o stea acest flux este n viitor, uneori ndeprtat, i pentru a se obine valoarea real trebuie actualizate valorile viitoare. Vaci de lapte. Specific vacilor de lapte le este o cretere sczut a pieei i o cot de pia ridicat. Ele sunt furnizoare nete de numerar. Ctigurile lor ridicate, cuplate cu amortizarea, reprezint intrri de numerar ridicate, n timp ce au nevoi sczute pentru reinvestire. Astfel, aceste produse genereaz un surplus de numerar ridicat, ce permite plata dividentelor i a dobnzii, a cheltuielilor de cercetare, a cheltuielilor indirecte i a disponibilitilor pentru investiii n alte produse. Aceste produse trebuie protejate. Semne de ntrebare. Semnele de ntrebare (copiii problem) reprezint produse aflate pe piee n cretere, ns au o pondere sczut a pieei. Datorit creterii, ele cer mai mult numerar dect pot produce, deoarece au o cot de pia redus. Dac nu se se va schimba cota de pia, semnele de ntrebare vor absorbi pur i simplu numerarul pe termen scurt i apoi, pe msur ce creterea va ncetini, vor deveni cini. Cini. Cinii (pietrele de moar) sunt produse cu o cot de pia i o rat cretere sczute. Poziia lor competitiv slab nu aduce profituri. Ei sunt utilizatori de numerar, ctigurile lor fiind reduse. Pentru a supravieui pe termen lung, o firm trebuie s echilibreze afacerea n fiecare zon. n timp, afacerile i schimb poziia. Multe u.s.a. ncep prin a fi semne de ntrebare, devin apoi stele, vaci de lapte i, n final, cini. Compartimentul de marketing al firmei trebuie s conduc n aa fel u.s.a. nct s poat prevedea combinaiile viitoare ale afacerilor din fiecare zon. Apoi, se vor aloca resurse n funcie de aceste previziuni i de obiectivele firmei. n acest sens, firmele vor folosi una din urmtoarele strategii: 1. Construirea - investirea pentru viitor, prestabilind ctigul pe termen scurt, n timp ce i mbuntete poziia pe pia. 2. Meninerea - meninerea poziiei curente. 3. Recoltarea - generarea de flux de numerar pe termen scurt. 4. Scoaterea - vinderea sau lichidarea. Cea mai dificil parte a folosirii metodei G.C.B. este determinarea nivelului sau unitii de analiz ce va fi examinat.

48

Furirea de avantaje competitive se realizeaz atunci cnd firma dobndete avantaje fa de concureni. Pentru a elabora o strategie de succes este necesar ca firma s aib unul sau mai multe avantaje competitive. Principalele tipuri de avantaje competitive sunt redate n tabelul 2.17. Tipuri de avantaje competitive Tabel 2.17 Avantajul superioritii produsului Caracteristici superioare Mai multe caracteristici Utilitate mai mare Servicii superioare Rezultate finale superioare Durabilitate mai mare Avantaje percepute la consumator Imagine mai puternic dect caracteristicile produsului Concentrarea asupra unei nie Atracie special pentru un segment de mici dimensiuni Operare la costuri mai sczute Costuri de producie mai mici Distribuie la costuri mai mici Cheltuieli generale mai mici Cunotine superioare privind: Segmentarea, producia, cercetarea-dezvoltarea Alocarea superioar a resurselor Contacte mai puternice cu: Clienii cheie Liceniatori inovativi Parteneri de societi mixte Avantaje de scar Poziia pe pia Atuurile mrcii Mrimea gamei de produse Cheltuieli de reclam Fora de vnzare/distribuie Surse de materii prime/furnizori Operare/prelucrare Avantaje legale Protecia patentelor Drepturi exclusive Drepturi de autor Atitudinea firmei Orientare pe termen lung etc Avantajul superioritii produsului. Superioritatea produsului reprezint unul dintre cele mai importante avantaje competitive, n special dac natura avantajului este important pentru consumator. La automobinl, de exemplu, stilul i aspectul exterior au o mare importan pentru client, sigurana neavnd acelai impact.

49

Motorola, cunoscuta firm american, a elaborat tehnologia circuitelor integrate n anul 1966, ns i-a acordat o mai puin importan dect firmele japoneze. Aceast tehnologie ofer o mai mare rezisten, mai puine servicii i un consum de energie mai mic dect lmpile, permind i un grad mai mare de automatizare. Cinci ani de zile firmele japoneze au beneficiat de aceast superioritate, Hitachi fiind prima companie care i-a transformat n ntregime tehnologia sa , urmat apoi i de alte firme japoneze. Totui, produsul superior reprezint fundamentul elaborrii unei strategii de succes numai dac este susinut de o strategii de preuri, distribuie i marketing corecte. Avantaje percepute la consumator. Avantajul produsului superior poate fi dovedit prin demonstrare, prin analiz obiectiv sau prin testul orb printre consumatori. Avantajul perceput, din contr, este format n mintea consumatorului, ca rezultat al imaginii i personalitii produsului. Avantajele percepute de consumator se formeaz de regul prin reclam i ambalare. Ele sunt ntlnite mai ales la produsele asociate cu unele evenimente sociale sau consumuri colective. Astfel de exemplu sunt mbrcmintea, cosmeticele, buturile rcoritoare, buturile alcoolice, igrile. Marlboro, de exemplu, cu imaginea sa puternic a cowboy-ului (Acoperi cerul, perei vnturile, i unii numesc aceasta cas Marlboro man) atinsese la un moment dar 22% din piaa SUA. Marca este bine comercializat, ns nu exist motive s se cread c igrile Marlboro sunt obiectiv superioare n acceptarea lor de ctre consumator. Coca-Cola este un exemplu de marc a crei imagine i motenire sunt suficient de puternice pentru a depi slbiciunile aparente ale produsului. nainte de a se lansa marca New Coke de ctre firma Coca-Cola, Pepsi-Cola era preferat la testul orb de ctre consumatorii americani. n 1985 s-a introdus marca New Coke care a fost preferat produsului original Coke la testul orb. Totui reacia consumatorilor la marca New Coke a fost att de contradictorie nct a fost reintrodus vechea formul redenumit Coca-Cola Classic, ca o marc sor. Ca urmare, ea s-a vndut mult mai bine dect marca New Coke. Ne aflm aici n situaia paradoxal ca marca Coca-Cola Classic s depeasc vnzrile aceluiai produs la care pierdea la testul orb. Aceasta confirm c ceea ce era evident pentru muli i anume c avantajul firmei Coca-Cola const n imagine i tradiie, nu n produsul n sine. Avantajele percepute se pot obine i din design sau stil. Preul unui autoturism Mercedes fcut la comand este mult mai mare dect al unuia realizat printr-o analiz obiectiv i autentic. Operare la costuri sczute. Problema nu este de genul Lucrm prost, dar lucrm ieftin, ea mergnd dincolo de producerea la costuri sczute. Un operator la costuri sczute se strduiete s obin costuri mai sczute dect ale concurenei la produsele similare, la unele componente incluse n produsul final. Aceasta presupune operare la costuri sczute nu doar n prelucrare, ci i n vnzare, distribuie, administrare i marketing. Operarea la costuri sczute se strduiete s obin avantaje la costuri pentru a elabora o strategie de succes de valoare superioar. Firmele japoneze sunt operatori la costuri sczute. Compania IBM urmeaz aceeai strategie.

50

Exist numeroase modaliti de a obine avantaje competitive prin operare la costuri sczute. Iat cteva dintre acestea: - Productivitatea ridicat. Concentrarea fabricilor i furnizorilor firmei Toyota n special n jurul oraului Toyota mrete numrul de autovehicule produse i implicit productivitatea. - Cheltuieli generale sczute. Multe firme mici i mijlocii au acest avantaj, Ele au personal indirect mai puin (uneori ntreprinztorul i contabilul). - Costul sczut al muncii. Firmele mici au i aici avantaje, ntruct nu sunt afiliate la sindicate i au o mai mare flexibilitate n privina metodelor de munc. - Achiziii mai bune. Deprinderile n achiziii pot fi mai importante dect puterea de negociere. - Gama limitat de produse. Gama restrns poate fi cumprat i vndut n cantiti mari i nu necesit marcarea individual preurilor, vnztorii cunoscnd toate preurile pe dinafar. - Distribuie i vnzri la costuri sczute. Firmele mici cu marje restrnse pot obine adesea avantaje competitive prin concentrarea achiziiilor spre un numr limitat de clieni i prin livrarea la antrepozite. Cunotine superioare. Avantaje competitive se pot obine i prin analize mai eficiente ale firmei, sistem informaional superior, segmentare creativ a pieei sau nelegerea mai bun a costurilor. Contacte mai puternice. n multe firme contactele cu uniti mari de cumprare pot fi avantaje competitive importante. Firmele n care au o importan special contactele puternice sunt acelea n care un singur cumprtor poate face comenzi foarte mari, ca n construcii sau aprare. Contactele pot constitui avantaje competitive dac sunt realizate la ct mai multe niveluri ierarhice att la vnztor ct i la cumprtor, nu doar ntre 1-2 persoane. Un exemplu de contacte ntre productor (orizontal) i detailist (vertical) este redat n fig 2.6 Director general Director de achiziii Manager de marketing Controlor achiziii Cumprtor Controlor regional magazine ef de magazin Director general Director vnzri Director marketing Manager naional Manager zon Vnztor

Fig, 2.6 Contacte ntre productor i detailist

51

Principiile acestui model pot fi aplicate i la agenii re publicitate i clieni, productorii de alimente pentru fast-foo-uri i restaurantele fast-food. Avantaje de scar. Volumul produciei poate fi un avantaj competitiv. Avantajele se pot obine n special la costuri i vnzri. Cheltuielile relativ constante sunt mai mici pe produs, iar vnzrile pe vnztor mai mari. n felul acesta se pot obine profituri totale mai mari la preuri mai sczute pe unitate de produs. Avantaje legale. Patentele, drepturile de autor, distribuia exclusiv pot oferi avantaje competitive. Orice firm i poate furi avantaje competitive. n tabelul 2.18 se prezint cinci niveluri de avantaje competitive. Cinci niveluri de avantaje competitive Nivel 1 2 3 4 5 Situaie competitiv Unul sau mai multe avantaje principale Cteva mici avantaje adugate la unul principal Avantaje existente, ns nerecunoscute sau neexploatate Avantaje competitive nesemnificative Dezavantaje competitive Tabel 2.18 Exemplu IBM McDonalds ASIROM ARDAF Credit Bank

Obiectivul firmei trebuie s fie tendina de a ajunge la unul din avantajele competitive eseniale. Firmele de pe primele trei niveluri lupt s supravieuiasc pe termen lung. Firmele de la nivelul cinci dispar. Cele mai multe firme ocup nivelurile 2 i 4. Firmele de pe nivelul 3 pot cel mai uor s urce deoarece le lipsete doar un bun management. Strategii ofensive pentru exploatarea avantajului competitiv Ultima etap pentru stabilirea unei strategii de succes o reprezint alegerea strategiei ofensive. Termenul "strategie" a fost utilizat nc din antichitate i nsemna "arta de a desfura forele pentru a coplei inamicul", accepiune utilizat secole de-a rndul n abordrile militare. n secolul al XX-lea noiunea a fost extins i n alte domenii ca economia, politologia i altele. Deoarece termenul strategie este de sorginte militar vom prezenta principalele strategii ofensive de marketing pe care le poate adopta o ntreprindere pentru a cuceri o piaa n termeni militari. Strategia atacului frontal Atacul frontal este n general consecina penetrrii pe pia a mai multor concureni care ncep s se infiltreze pe segmente de pia din ce n ce mai mari. Firmele mari se pot angaja simultan ntr-un contraatac care are ca scop ndeprtarea noilor venii, care au devenit amenintori, prin introducerea de produse din ce n ce mai asemntoare cu cele ale noilor venii. Atacul frontal are mai multe variante.

52

Atacul frontal pur presupune c agresorul ncearc s rspund la un produs prin acelai produs, la un pre printr-un pre identic, la o metod de promovare prin aceeai metod de promovare. Agresorul ncearc s ating aceeai clieni ca i celelalte firme. Se poate spune c aceast strategie este o strategie a similitudinii i a lui "i eu la fel". Agresorul crede c poate nvinge concurenii ntr-o competiie direct. El conteaz pe resursele sale superioare, considerate suficiente. Dac firma nu dispune de un avantaj competitiv, pe termen lung ansele sale de a nvinge concurena sunt destule de mici. Agresorul va cheltui resurse considerabile i va ctiga o cota de pia foarte mic. De aceea, pentru crearea unui avantaj competitiv sunt de preferat atacurile frontale modificate i nu cele frontale pure. Exist mai multe forme de atacuri frontale modificate. Atacul frontal limitat const n concentrarea numai asupra anumitor clieni i ncercarea de a-i atrage i a nvinge astfel concurena. Aceast strategie orientat spre clieni se poate aplica numai dup ce firma a ptruns pe o anumit pia. Atacul frontal bazat pe pre presupune c agresorul dup ce a ptruns pe o pia propune un produs foarte asemntor cu cel al concurenilor, ns btlia o va duce pe trmul preurilor. Strategia are succes dac concurenii nu riposteaz "sprgnd" preurile sau convingnd clienii c produsul lor este superior. De aceea, el va trebui s conceap o strategie care s reziste eventualelor contraatacuri. Atacul frontal bazat pe cercetare-dezvoltare presupune c atacatorul ncearc s confere produselor sale atribute ce vor permite diferite atacuri frontale de succes. Una din modaliti o constituie investirea n cercetare-dezvoltare pentru reducerea costurilor i deci susinerea atacului pe baz de pre. Reuita atacului frontal depinde de urmtoarele condiii. 1. Firma trebuie s aib resurse egale sau comparabile cu cele ale concurenilor pentru a susine atacul frontal. n tratatul su "n rzboi" Clausewitz susine c agresorul trebuie s aib resurse cel puin de trei ori mai mari dect ale adversarilor pentru a obine victoria. Dac btlia este de durat, disponibilitatea resurselor poate deveni factorul decisiv de succes. 2. Existena unui avantaj competitiv pe pia. Agresorul va trebui s ofere pieei ceva n plus fa de concurenii si. 3. Agresorul trebuie s fie capabil s ademeneasc i s seduc clienii pentru a realiza ataamentul acestora fa de produs. Atacul frontal are i unele riscuri inerente. Riscul principal l constituie riposta violent a concurenilor. n aceast situaie poate fi util trezirea "dulului ce doarme". Dac firma atacatoare nu are ns resursele necesare sus_inerii unei lupte prelungite, ea risc pierderi considerabile. De asemenea, i concurenilor le poate provoca pierderi considerabile. n concluzie, riscurile firmei vor fi foarte mari dac aceasta nu se bazeaz pe avantaje concureniale serioase i pe resurse superioare concurenilor. Strategia ofensivei laterale Ofensiva lateral const n provocarea inamicului (concurenei) n niele (crenelurile) mai puin aprate sau n cele n care prezena sa este slab. Ea i bazeaz fora pe slbiciunile adversarului. Scopul strategiei este de a cuceri o poziie suficient de puternic pentru a lansa ulterior atacuri asupra adversarului. Glumind, am putea spune c ofensiva lateral se bazeaz pe sperana de a nu trezi dulul care doarme. Prin urmare, se subnelege c firma evit concurena direct sau cel puin nu se antreneaz ntr-o astfel de btlie pn cnd nu este pregtit s o fac.

53

Ofensiva lateral are dou variante: geografic i segmentat. Ofensiva lateral geografic presupune atacarea acelor zone n care adversarii sunt slab implantai. Acetia sunt deci vulnerabili, flancurile lor fiind expuse pericolului. Ofensiva lateral segmentat const n identificarea n interiorul unei anumite zone geografice a nevoilor i nielor neexploatate de concureni. Aceast variant este mai puternic dect cea precedent ntruct se bazeaz din start pe satisfacerea nevoilor pieei i pe difereniere. Succesul ofensivei laterale depinde de urmtoarele condiii: 1. Identificarea segmentelor de pia neexploatate sau slab exploatate de principalii concureni. 2. Piaa sau ramura respectiv s fie n expansiune. 3. Concurenii puternici au o atitudine de toleran fa de noii venii, pe care i consider incapabili de a face fa cu succes btliei. 4. Firma s aib mijloacele necesare susinerii unui atac direct n toate domeniile de aciune (marketing, finane, cercetare-dezvoltare etc.). Ofensiva lateral comport i unele riscuri. Ea depinde de existena unei nie importante, care apare destul de greu. Dac ofensiva lateral este aplicat doar la niele mici sau la cele aflate n stagnare, ea risc s fie nerentabil. Un alt risc al acestei strategii este acela c ea poate cpta efect de bumerang. Firma aflat n ofensiv s-ar putea s nu reueasc dect crearea unei nie pentru firmele mai mari. n aceast situaie ea va trebui s evalueze capacitatea sa de aprare, posibilitatea atacrii niei de ctre firmele mai mari i modalitatea n care o vor face. n concluzie, ofensiva lateral se situeaz n cea mai bun tradiie a filozofiei moderne a marketingului care susine c obiectivul acestuia este descoperirea i satisfacerea nevoilor clienilor. Ea are mai mari anse de reuit dect atacul frontal. i istoria militar confirm de fapt c ofensiva lateral este una din strategiile cele mai eficace i mai economice. Strategia evitrii Dup cum reiese i din denumirea sa, aceast strategie presupune evitarea concurenei directe pe o anumit pia. Evitarea reprezint cea mai indirect strategie deoarece presupune pur i simplu ocolirea contactului nemijlocit cu adversarul. Aceast strategie se bazeaz pe o viziune mai larg asupra concurenei. Ea presupune evitarea concurenei i implic studiul pieelor pe care aceasta nu este prezent. Sunt posibile trei tipuri de strategii de evitare: elaborarea de produse noi - adic satisfacerea nevoilor clienilor nesatisfcui nc, lansarea de produse radical diferite, inplantarea n sectoare geografice noi cu produse existente. Elaborarea de produse noi presupune introducerea de produse noi pentru a nu ataca concurenii cu produse similare. Lansarea de produse radical diferite implic extinderea gamei de produse prin realizarea de produse specifice altor ramuri (industrie, construcii, turism etc.). Inplantarea n sectoare geografice noi const n cucerirea unor sectoare geografice noi prin ocolirea concurenilor. Reuita strategiei evitrii necesit ndeplinirea urmtoarelor condiii: 1. Prezena pe o anumit pia care constituie un fel de trambulin ce permite evitarea concurenilor. 2. Competene n materie de cercetare-dezvoltare, cum ar fi un know-how considerabil i chiar mai mult competene diferite fa de liderii de pe pieele

54

dominante, cum ar fi cele n marketing care s permit implantarea pe piee noi cu produse existente. 3. Resurse suficiente pentru a susine o diversificare intern i o schimbare radical a activitii. Deseori, aglomerarea pieelor cu muli concureni constituie una din principalele fore motrice ale strategiei de evitare: existena unui mare numr de concureni care se bat pentru aceeai pia poate incita la evitarea btliei. Diferitele opiuni de evitare reflect de fapt modurile variate de ocolire a concurenei. Evitarea via produse noi implic deplasarea cmpului de btlie spre un alt nivel al produsului, n interiorul aceluiai segment geografic. Deplasarea spre fabricarea de ceasuri digitale i electronice, de exemplu, evit ceasurile mecanice, ns firma n cauz se bate mereu pentru meninerea poziiei sale n cadrul industriei ceasurilor i probabil contra acelorai concureni. n schimb, deplasarea spre un nou segment geografic are misiunea de a ocoli realmente concurenii existeni sau cel puin s transfere lupta spre un segment de pia n care concurenii nu sunt att de bine implantai. La urma urmei, deplasarea spre produse total diferite este o tentativ radical de a evita btlia. Strategia evitrii are i unele riscuri majore. Ea poate depi posibilitile firmei. Strategia este riscant n msura n care competenele firmei sunt reduse. Aceasta este cu att mai adevrat cu ct firma va ncerca s lanseze produse radical diferite. Un alt risc inerent al acestei strategii, mai ales dac firma se bazeaz pe produse radical diferite sau dac ea implic noi sectoare geografice, este acela c firma poate pierde n detrimentul concurenei o parte din pieele sale existente, cel puin pe termen scurt. Evitarea n sine sau minimizarea nfruntrii directe las adversarului libertatea de a exploata piaa i se poate merge pn la sesizarea de ctre concureni a ocaziei de a se ntri pornind tocmai de la atacarea firmei ce evit lupta. Dac strategia evitrii eueaz, firma poate fi foarte vulnerabil pe pia. Strategia mpresurrii Prin strategia mpresurrii agresorul ncercuiete poziia concurentului pentru a-i limita posibilitile de ripostare. Scopul acestei strategii l reprezint forarea concurenilor de a-i apra poziia ctigat pe toate ntinderea sa n intenia de a-i dispersa eforturile i resursele. Strategia mpresurrii reuete dup o anumit perioad de timp pe o pia care este mai uor de strpuns n mai multe puncte i pe care agresorul le-ar putea transforma n noi segmente de pia. Acest fapt corespunde principiului ofensivei militare care afirm: "Dac se pregtete mai nti avangarda, ariergarda va fi slab; dac se pregtete ariergarda, avangarda va fi slab; dac se pregtete flancul stng, flancul drept va fi vulnerabil; dac se pregtete flancul drept, forele vor fi diminuate pe flancul stng. i dac se fac pregtiri pe toate fronturile deodat, acestea vor fi vulnerabile n ntregime". Exist dou forme de strategii de mpresurare: mpresurarea produsului i mpresurarea pieei. Dei pot fi confundate n anumite situaii, pe plan conceptual ele sunt totui distincte. mpresurarea produsului const n lansarea de produse cu o mare varietate de caracteristici, trsturi i caliti cu scopul de a nvinge concurentul pe ntreaga gam de produse a acestuia.

55

mpresurarea pieei const n extinderea pieei prin cucerirea aproape a tuturor segmentelor adiacente. Ea se extinde pn la utilizatorul final, cuprinznd i circuitele de distribuie. Folosirea cu succes a acestei strategii depinde de urmtoarele condiii: 1. mpresurarea este posibil atunci cnd agresorul dispune de resurse superioare i le utilizeaz n decursul unei perioade mai mari de timp pentru a-i asigura dominaia pe pia. Pe lng resursele superioare, la fel de importante sunt: accesul la circuitele de distribuie, capacitile de producie, cercetarea dezvoltarea, mrimea forei de vnzare i conducerea acesteia. 2. Voina agresorului de angajare a resurselor sale pe termen lung ntr-o btlie de mpresurare. Aceasta depinde ns i de dorina mpresuratului de a se angaja n aprarea pieei sale pe termen lung. Dac se apreciaz c actualii concureni nu se vor bate pe toate fronturile, strategia mpresurrii are mari anse de reuit. Strategia mpresurrii are ns i unele riscuri inerente. mpresurarea poziiei concurenilor reclam resurse importante i angajarea hotrt a firmei n acest demers. De asemenea, acest proces nu este realizabil ntr-un timp scurt. Prin urmare, unul din riscurile enorme ale acestei strategii este c "nu face daraua ct ocaua". Cmpul btliei se poate transforma ntr-o pia n stagnare sau chiar n cdere liber. De asemenea, o strategie de mpresurare axat doar pe nfrngerea adversarului i care nu studiaz atent modificrile pieei (dezvoltarea tehnologic, schimbarea preferinelor consumatorilor etc.) este extrem de periculoas. Strategia de gheril Strategia de gheril const n lansarea de mici asalturi intermitente asupra a diferite poziii sau teritorii ale adversarului. Scopul ei este de a hrui i demoraliza adversarul n intenia de a-i smulge eventuale concesiuni. O strategie de gheril i propune s macine echilibrul concurenilor si. Ea i oblig fr ncetare s ghiceasc locul urmtoarei lovituri. Exist n pricipal dou tactici de gheril: atacul centrat pe pia i atacul necentrat pe pia. Atacul centrat pe pia este cu adevrat o tactic de gheril: el presupune atacarea simultan a concurenilor n mai multe puncte i efectuarea de replieri frecvente i rapide. Pentru a-i furi un nume pe pia, de exemplu, o firm poate oferi promovri speciale, poate reduce preurile n sectorul geografic ales, poate exercita presiuni asupra reelei de distribuie i chiar a punctelor individuale de vnzare cu scopul de mri volumul produselor expuse n raioane sau de a beneficia de alte avantaje. Atacul necentrat pe pia presupune concentrarea eforturilor n domenii ca: nfrngerea adversarului prin intervievri pentru angajare a salariailor concurenilor; angajarea responsabililor cheie ai concurenilor sau ai cercetrilor profesioniti; observri directe n condiii secrete; mituirea furnizorilor sau a salariailor concurenilor; "implantarea" de ageni pe statele de plat ale concurenilor; furtul de proiecte, documente eantioane, de la concureni; antaj i extorcare de informaii etc. Succesul strategie de gheril depinde de urm_toarele condiii: 1. Firma s aib a poziie pe pia i mijloace mai reduse dect aceea pe care o atac. 2. Strategia are mai mare anse de reuit dac sleiete resursele altor firme n mod disproporionat i dac d posibilitatea firmei atacatoare de a obine un avantaj concurenial mai important.

56

Strategia de gheril este conceput mai ales ca o etap nou n consolidarea unei poziii durabile a firmei pe pia, de fapt, nc o etap pe drumul dominaiei economice a acesteia. Strategia de gheril are i unele riscuri. Riscul principal este acela c ea provoac msuri de represalii din partea concurenilor vizai, pe care firma s-ar putea s nu aib posibiliti s le susin. Este hazardat s provoci adversarul dac nu ai resursele necesare pentru a-i asuma consecinele. Astfel, atacurile de gheril neprecedate de o evaluare atent a reaciilor concurenilor i a resurselor proprii ale firmei pot antrena pagube ireparabile. Strategia de gheril risc de asemenea s aib un rezultat slab datorit resurselor mari pe care le antreneaz n special n cazul aciunilor centrate pe pia. n consecin, vor trebui studiate atent obiectivele acestei strategii. Altfel, succesul sperat se poate transforma mai degrab n daune produse concurenilor dect n ctiguri imediate pentru agresor. Alegerea strategiei de succes n alegerea strategiei de succes este important s se cunoasc toate alternativele strategice posibile i s fac o selecie riguroas. Strategiile prezentate sunt aplicabile tuturor firmelor, cu excepia strategiei atacului frontal care este recomandat doar firmelor mari, puternice. Factorii de care trebuie inut cont n alegere sunt: - mrimea firmei, - resursele firmei, - punctele tari ale firmei, - punctele slabe ale concurenilor, - oportunitile de pia. Strategiile de succes trebuie dezvoltate, actualizate i modificate pentru a satisface nevoile noi ale consumatorului i a face fa provocrilor concurenei. Firme cu strategii de succes n anii 60, precum Polaroid i Avon i-au pierdut din elan n anii 80. Factorii care contribuie la actualizarea strategiilor sunt: - modificarea cerinelor consumatorului, - modificarea sistemelor de distribuie, - inovaii ale concurenilor, - controlul neadecvat al costurilor firmei, - lipsa investiiilor susinute, - modificri necorespunztoare ale strategiilor de succes. Exemplu de strategie de succes Firma Ambli S.A. este lider internaional n ambalarea lichidelor pentru consumul uman. Ea vinde produsele sale n peste 80 de ri. Exist 30 de fabrici productoare de materiale sau de maini de ambalat lichide n ntreaga lume. Un punct important n evoluia firmei a fost producerea unui ambalaj de carton pentru sucuri din fructe. Produsele sunt sterilizate i mpachetate aseptic. Avantajul esenial era c sucul de fructe nu mai trebuie congelat n magazine sau acas. Viaa produsului a fost extins de la cteva zile la cteva luni. Ambalajele se mai folosesc i la ambalarea laptelui.

57

Filozofia firmei la nceput a constat n concentrarea pe o anumit pia pentru a fi lider, considerndu-se c astfel riscul este minimizat. Firma s-a dezvoltat dintr-o mic fabric ntr-o companie multinaional, fr achiziii. Pentru a explica aceast evoluie trebuie s analizm atitudinea firmei, avantajele sale competitive, concentrndu-ne apoi asupra strategiei de succes a acesteia Atitudinea ofensiv a firmei. Firma Ambli S.A. are cteva puncte de vedere foarte clare asupra afacerilor sale i acestea pot fi sintetizate astfel: 1. Firma Ambli S.A este o companie de ambalare a lichidelor destinate consumului uman. Ea nu vinde ambalaje pentru bunurile nealimentare cum ar fi uleiurile de motor, detergeni etc., deoarece ambalajele sale trebuie s se identifice n mod clar doar cu alimentele i buturile lichide. Firma crede n concentrarea eforturilor i nu are interes n extinderea ambalrii produselor solide. 2. Firma vede ambalarea n sens larg, cuprinznd sistemele de umplere, transportul, depozitarea, i manipularea n magazine i antrepozite i containere. Rolul ei se extinde de la procurarea materialelor pn la cumprarea de ctre consumatorul final. 3. Un ambalaj eficient trebuie s economiseasc mai mult dect cost 4. Firma produce ambalaje distincte i superioare pe pieele int. Evit imitarea i copierea , protejnd rezultatelor cercetri prin patente, cnd este posibil. 5. Firma cheltuiete masiv pe cercetare dezvoltare, ca baz pentru inovarea noilor produse. O mare parte din profit este destinat cercetrii i inovrii. 6. Abordarea afacerilor este internaional. Marea majoritate a managerilor sunt locali, cu excepia managerilor de producie. 7. Managerii locali au un grad ridicat de autonomie. Deciziile se iau rapid, nebirocratic. 8. Rolul firmei este de satisface patru tipuri de clieni consumatori direci (productori de sucuri, ferme de lactate), comerciani cu amnuntul, consumatorii finali i societatea (factori de mediu). 9. ntreaga firm se concentreaz asupra clienilor. Managerii locali petrec cel puin 50% din timp cu clienii. 10. Implicarea n relaiile cu clienii este activ, nu pasiv. Ea nu vinde doar ambalaje, ci se implic i n cercetri pentru a satisface ct mai bine clientul Avantajele competitive ale firmei Ambli S.A. Firma are trei concureni direci: C1, C2 i C3. Concurentul C1 produce ambalaje folosite pentru laptele congelat i suc de fructe. El opereaz n principal prin liceniere. Concurentul C2 vinde maini pentru ambalare. El este cel mai direct concurent. Concurentul C2 lucreaz prin ageni. La calitate, eficien i durabilitate este un concurent viabil. Concurentul C3 produce ambalaje din plastic, sticl i cutii de aluminiu. El este un concurent indirect. Multe din avantajele concureniale ale firmei Ambli S.A rezid n atitudinea i structura sa. Avantajele sale concureniale sunt:

58

1. Orientarea mai mare spre consumator. Aceasta se realizeaz prin definirea mai larg a celor patru tipuri de clieni, sublinierea importanei contactelor cu clienii, autonomia managerilor locali i viteza de luare a deciziilor. 2. Structura mai integrat. Firma nu are ageni sau liceniai. Exist a strns legtur ntre clieni, ambalare i producerea mainilor. 3. Accent asupra unor piee concentrate. Firma este specializat In ambalaje pentru produsele alimentare de baz. 4. Poziia pe pia. Firma este un lider necontestat de pia. 5. Investiii n cercetare-dezvoltare. Firma cheltuiete pe cercetri mult mai mult dect o fac concurenii. Strategii de succes ale firmei. Baza strategiei de succes o constituie armonizarea atitudinii ofensive cu avantajele competitive, cu o bun nelegere a tendinelor pieei. Firma a aplicat strategii diferite pentru fiecare tip de clieni, dup cum urmeaz: 1. Comerciani cu amnuntul. n acest caz s-a aplicat strategia atacului frontal n special mpotriva ambalajelor din sticl i carton pentru congelare. Avantajele au fost costuri mai sczute de operare, convenien n manipulare, utilizare mai bun a spaiului, ambalaje nedistruse. Firma este atrgtoare pentru aceti clieni. Produsele nu se congeleaz, ceea ce economisete cheltuielile de livrare zilnic, economisete spaii destinate congelatoarelor n magazine. 2. Productori. Strategia adoptat este cea a ofensivei laterale prin oferirea productorilor acces la noile oportuniti de pia. Firma este atractiv n special pentru dou categorii de productori: cei regionali, care doresc s se extind de la ambalarea laptelui la cea sucurilor i productorii de bunuri deshidratate, care doresc s se extind la producerea de sucuri. 3. Consumatori. Strategia este cea a valorii superioare. Firma vinde cu 25% mai puin dect concurenii produse cu o via mai lung. Dezavantajul ar fi pierderea din savoare i deschiderea ceva mai greoaie. 4. Societatea. Strategia const n realizarea de cercetri pentru a constata c ambalajele pot fi recuperate i transformate n energie. Strategii de viitor. Strategiile de viitor se elaboreaz n funcie de urmtoarele abordri: - Creterea n special pe baza ambalarea de noi lichide (vin, ap mineral) pe pieele existente i cele noi. - Folosirea de noi materiale n ambalare n afar de hrtie (polistiren extrudat) n special n rile care produc polistiren i nu au fabrici de hrtie. - Ambalarea produselor carbonate (bere i buturi rcoritoare). 2.4. Profitabililate Marketingul antreprenorial presupune ientificarea unui consumator profitabil, elaborarea unui produs mai bun i comunicarea acestui fapt. Secvena bumerangului

59

Marketingul antreprenorial urmeaz succesiunea bumerangului pentru a transforma nevoile consumatorului n produse sau servicii profitabile. Cei trei pai ai secvenei sunt: cercetarea, proiectarea i vnzarea. Cercetarea este necesar pentru a descoperi ce doresc consumatorii i distribuitorii. Obiectivul ei este de a urmri nevoile nesatisfcute pe care firma trebuie s le satisfac. Proiectarea este procesul dezvoltrii produselor sau serviciilor care satisfac nevoile ce au fost identificate. Ea cuprinde i elaborarea planului financiar, care asigur c nevoile pot fi satisfcute profitabil. Vnzarea este actul final prin care i se vinde consumatorului i distribuitorului produsul sau serviciul dezvoltat. Reclama, promovarea, merchandising-ul, efortul forei de vnzare i proiectarea ambalajului sunt componente ale stadiului de vnzare. Figura 2.7 reflect principiul bumerangului.

Cercetare Proiectare

Vnzare

Fig 2.7 Principiul bumerangului Secvena bumerangului pare sigur, ns n practic traiectoria sa este distorsionat de regul de tot felul de aspecte. Interpretarea greit i exagerat sunt cauze importante ale distorsionrii, aa c atunci cnd bumerangul se ntoarce la consumator deseori este respins. Fiecare din cele trei stadii ale bumerangului presupune un anumit numr de departamente i ageni externi n afara celui de marketing, tabelul 2.19 reflectnd participarea acestora. El arat c n mod virtual fiecare compartiment joac un anumit rol n design i vnzri, ns cercetarea este de regul condus de compartimentele de marketing i cercetare-dezvoltare. Implicarea compartimentelor n secvena bumerangului Compartiment Marketing Cercetare-dezvoltare Producie Financiar Aprovizionare Distribuie Vnzri Cercetare * * Proiectare * * * * * * * Tabel 2.19 Vnzri * * * * * *

60

Agenie de reclam Proiectare produse Promovarea vnzrilor

* * *

* * *

Secvena bumerangului se refer att la produsele existente ct i la cele noi. Specialitii n marketing continu s cerceteze n permanen noi modaliti de a satisface consumatorul ntr-un mod ct mai profitabil pentru firm. Cercetarea Cercetarea reprezint ochii i urechile unei firme. Ea este att un post de audiie ct i un turn de control. Directorul de marketing trebuie s stabileasc ntrebrile i s interpreteze rezultatele. Dac exist o idee suficient de rezonabil de clar a ceea ce se caut, cercetarea pieei este un mijloc de ncredere n orice cercetare. Cercetarea pieei are dou aspecte: identificarea a ceea ce gndesc consumatorii (studiul comportamentului consumatorului) i observarea aciunilor lor pe pia (studiul pieei). Studiul comportamentului consumatorului se ocup cu atitudinile i opiniile fa de produsele existente sau cele viitoare. Tehnicile folosite sunt variate, de la simple interviuri structurate la eantioane largi ale consumatorilor i discuii ample cu diferite grupuri conduse de psihologi calificai. Studiul pieei este mai practic deoarece se preocup cu aciunile i nu cu opiniile. El observ ceea ce se petrece pe pia, reflectat n cumprturi i msoar aciunile bazate pe tranzaciile monetare. Aceste date sunt apoi proiectate n estimri al mrimii totale a pieei i a tendinelor acesteia, cote de pia, distribuia cu amnuntul, determinarea preurilor i stabilirea nivelului stocurilor. Studiul comportamentului consumatorului i studiul pieei sunt complementare i acioneaz la unison. Studiul comportamentului consumatorului este folosit adesea pentru a verifica motivele comportamentului de cumprare reieite din studiul de pia. Studiul de pia verific n cele din urm situaia pieei n privina dezvoltrii produselor cu ajutorul studiului comportamentului consumatorului. Nu este dificil de identificat cele mai evidente nevoile ale consumatorului, dac se gndete cu claritate i fr prejudeci. Firma Daedalus Consulting Marketing & Research Company a realizat n anul 2000 n Romnia un studiu despre mini i supermarketuri n mediul urban. S-a urmrit frecvena cumprturilor i motivele pentru care romnii obinuiesc sau nu s cumpere din astfel de uniti comerciale. Rezultatele studiului relev faptul c 55,7% din populaia n vrst de peste 15 ani care triete n mediul urban a cumprat produse dintr-un supermarket sau minimarket cel puin o dat n ultimele trei luni. Se poate contata o corelaie strns ntre vrst i comportamentul de cumprare. Astfel, incidena persoanelor care au cumprat ceva din acest gen de magazine n ultimele trei luni scade de la 69,1% n cazul persoanelor cu vrsta cuprins ntre 15 i 24 ani la 48,3% pentru persoanele cu vrsta ntre 55 i 64 ani i la doar 36,1% n cazul celor care au peste 65% ani. Venitul i educaia joac, de asemenea, un rol important: incidena celor care au cumprat mcar o dat n ultimele trei luni din super/minimarketuri crete de la 20,2% n cazul celor cu coal primar (8 clase) la 71,5% n cazul celor cu studii superioare i de la 46,8% n cazul

61

celor cu venituri nete lunare sub un milion lei la 79,1% n cazul celor cu venituri nete de peste trei milioane lei. n medie, una din cinci persoane obinuiete s-i fac n mod regulat cumprturile dintru-un supermarket sau minimarket, adic sptmnal sau mai des. Majoritatea celor care evit aceste locuri declar c preurile sunt prea mari (32,4%). n mod paradoxal, o bun parte dintre cei care le trec frecvent pragul (18,6%) afirm c tocmai preul redus al produselor i determin s cumpere de aici. Dac ntre oraele mari sau medii nu exist diferene semnificative n ceea ce privete frecvena de cumprare, n oraele care au sub 50.000 de locuitori, popularitatea unor astfel de magazine este mult redus. De altfel, aproape 60% din locuitorii oraelor mici care nu au apelat la aceste centre comerciale declar c nu exist nici unul n zon. Motivaia de achiziie pare a avea i influene culturale la nivelul regiunilor istorico-geografice. Astfel, n Bucureti i n Transilvania, economia de timp este un factor major n decizia de alegere a acestor tipuri de magazine. n Moldova, garania originalitii produselor i calitatea lor sunt aspecte mult mai importante dect n celelalte regiuni, n timp ce n sudul rii (Oltenia, Muntenia, Dobrogea), cel mai mult conteaz preul. Bucuretenii apreciaz n mod deosebit curenia i faptul c pot face cumprturi ntr-o manier civilizat. Cercetrile directe ale obiceiurilor de cumprare, utilizrilor produsului i atitudinilor fa de mrci i piee vor revela n mod normal nevoile evidente. De exemplu, nu trebuie fcute cercetri subtile pentru a constata c mbuntirea calitii benzilor video, durata mai lung de via i viteza mai mare a mainilor-unelte sunt atribute dezirabile. Cercetrile complexe merit s fie realizate pe orice pia care atrage n mod serios interesul firmei. S admitem chiar c cercetrile ample confirm adesea bunul sim ns cel puin dau firmei informaii despre situaiei acesteia i idei de la care s se porneasc noi cercetri. Lund un exemplu ipotetic, un studiu privind utilizarea i atitudinea ce presupune intervievarea a 1000 de persoane privind o anumit pia alimentar poate indica faptul c produsele existente sunt considerate prea dense sau prea dulci, c se consum n special de ctre familiile cu copii, fiind destul de elocvent pentru a justifica introducerea unui produs orientat spre copii sau c cei mai muli consumatori au adugat ingrediente suplimentare, ceea ce ofer posibilitatea producerii unui nou produs n funcie de noile cerine. n ciuda sublinierii nevoii de cercetri ample n marketing pentru identificarea nevoilor consumatorului, n ultimele decenii s-au introdus produse noi care au satisfcut cele mai evidente nevoi, pe care le relev cele mai simple forme de investigare a pieei. Firma Canon a utilizat o nou tehnologie pentru a satisface o nevoie evident. Cnd a ptruns pe piaa marii Britanii nu a dorit s atace companie Rank Xeros pe piaa copiatoarelor mari. Ea a ales micile ntreprinderi, introducnd un copiator cu un pre mai mic, adecvat unui volum mai mic de lucrri i cu ntreinere gratuit. Aceasta a reprezentat o parte evident i important a strategiei, deoarece nu era economic s se fac apeluri telefonice directe pentru ntreinere de micile ntreprinderi. Soluia a reprezentat-o un cartu etan care poate fi cumprat de la orice magazin de specialitate i care se nlocuiete la 3000 de copii.

62

Desigur, ceea ce poate fi evident pentru unii poate fi scpat total din vedere de ctre alii. Deseori, firmele existente nu pot observa acest evident sau l observ ns ezit s l introduc din cauza tradiiei. Nu este deci deloc surprinztor cu noile firme surprind aceste oportuniti i le exploateaz. Firma Carux SRL a identificat cerinele privind mobilierul de birou modern, la preuri relativ acceptabile, cu un design i un confort foarte reuite, firmele mari din domeniu nereuind s nving tradiia producerii un mobilier masiv, scump. Mobilierul este modular i foarte uor de instalat, nefiind greoi, transportul efectundu-se fr cerine speciale. nainte de ase face cercetri sofisticate este necesar s se realizeze o corelare ntre gradul de complexitate al firmei i nivelul ei de profitabilitate. Utilizarea eficient a instrumentelor de cercetare este o arm potrivit pentru marketingul ofensiv deoarece acestea pot identifica oportuniti ascunse, oferindu-le posibilitatea de a fi transformate n inovaii. Sublinierea este pe cuvntul eficient. Cercetrile calitative sunt investigaii n necunoscut i dac nu sunt conduse n mod eficient rezultatele lor pot s nu fie deloc utile. Este ca i cum s-ar sonda dup petrol n locuri n care acesta nu exist. Cele mai dificile inovaii de cercetat sunt acelea care presupun modificarea obiceiurilor. Soluiile inovative ale unor nevoi bine cunoscute sunt mai uor de cercetat deoarece nu necesit modificarea esenial a obiceiurilor i atitudinilor. Spiritul de turm. Specialitii n marketingul ofensiv efectueaz propriile cercetri i apoi realizeaz inovaiile. Cei ce pun accent pe ntreinere sunt mulumii cu situaia existent, punnd accent pe rutin. Ei sunt nclinai s copie succesul altora, fiind cluzii de spiritul de turm. Spiritul de turm este un corolar al binecunoscutului principiu din economie care subliniaz c inovatorilor care fac profit foarte mare li se vor altura curnd urmritorii, care vor ncerca s se nfrupte din acel profit. Din fericire, urmritorii nu abin aceleai rezultate notabile. Este uimitor ct de multe firme care au fost lideri pe pia se menin de decenii n aceast poziie. Companii precum Coca-Cola, Kodak, Lipton, Goodyear sunt lideri din anii 20. Produse compatibile. Odat ce a fost identificat nevoia prin cercetri de pia, firma trebuie s decid dac poate s satisfac n mod corespunztor aceast nevoie. Aceast compatibilitate ntre firm i pia poate s nu existe dac nevoia necesit noi calificri sau concurenii au puncte forte n acest domeniu. De asemenea, este posibil ca nevoia s se adreseze altui segment de pia. De exemplu, nevoia se poate adresa unui segment cu preuri ridicate, iar firma realizeaz produse la preuri mici. n acest caz problema trebuie foarte bine analizat nainte de a se lua o decizie. Un alt aspect l reprezint tehnologia. Se poate ca nevoia s necesite un produs cu tehnologie nou pentru firm. Firma va trebui s cntreasc cu atenie dac exist suficient potenial de pia pentru a justifica introducerea noii tehnologii. Decizia poate fi imediat sau de durat, n funcie de aciunile care trebuiesc ntreprinse. Compatibilitatea este mult mai important atunci cnd sunt avute n vedere peste cu totul noi pentru firm. n acest caz firma trebuie s aib o anumit superioritate pentru a contrabalansa lipsa sa de experien. Totui, este recomandat ca firma s aib o atitudine ofensiv cnd are n vedere compatibilitatea cu noile piee.

63

Este posibil ca firma s fie intimidat de concurentul cu puncte forte n acea pia, dar un concurent determinat cu o bun idee are o ans destul de mare de succes chiar i piee nefamiliare. Totul este s fie obiectiv n aceast situaie. Un exempolu de compatibilitate ntre firm i pia este cazul urmtor. Competenele companiei Procter & Gamble constau n comercializarea bunurilor adresate consumatorului cumprate n mod frecvent. n timp ea a obinut cele mai mari succese n produse ca detergenni, ampon anti-mtrea, sau past de dini, la care calitatea performanelor rezultatului final pot fi evaluate obiectiv. Procter & Gamble se simte foarte confortabil pe piee n care poate demonstra n timp valoarea superioar a produselor sale. n general, Procter & Gamble a avut succes pe noile piee care au corespuns acestui profil. Ea a obinut rezultate notabile pe piaa consumatorilor de hrtie (de toalet i facial), produsele catifelate Pamper sau cele de protecie sanitar Always. Pe aceste piee criteriile prin care consumatorii analizeaz performanele produsului - moliciunea, absorbia, etaneitatea pot fi obiectiv evaluate. Cnd a ncercat s se implice i n alte domenii, compania a avut tendina de a lupta. Performanele sale n domeniul cafelei i prjiturilor nu au fost stimulative, iar eforturile de a intra pe piaa snack-surilor, buturilor rcoritoare i biscuiilor nu au reuit pn acum. Alimentele difer de produsele din hrtie i de igien prin aceea c este dificil de a produce un produs net superior i chiar mai dificil de evitat imitarea rapid de ctre concureni. Compatibilitatea trebuie avut n vedere i n relaie cu reeaua de distribuie. Este foarte dificil de a lansa produse prin canale noi sau nefamiliare, indiferent de atracia produsului. Muli comerciani cu amnuntul i distribuitori au devenit comerciani eficieni. Cerinelor lor trebuie avute n vedere ca i cele ale consumatorului final, folosind aceeai secvena a bumerangului. Un produs cu atracie la clieni, dar cu o distribuie lent este o experien nefericit. n consecin, investigarea oportunitilor de afaceri de pe pia presupune rspuns la urmtoarele ntrebri: 1. Exist o nevoie autentic ce nu este satisfcut n mod corespunztor n prezent? 2. Putem noi, ca firm, s satisfacem aceste nevoi cu eficien? 3. Pare ea profitabil? S-a dat rspuns la primele dou ntrebri pn acum. S rspundem la a treia. Cineva poate fi tentat s spun: Hai s proiectm produsul mai nti i apoi s vedem ct cost. De fapt acesta poate fi ultimul lucru care s fie fcut pentru a obine profit. Se poate s tragem unele concluzii generale despre profitul probail din rezultatele cercetrii. Problema esenial este c o cercetare corespunztoare implic nu doar identificarea unei nevoi nesatisfcute, ci i elementele definitorii ale profitului posibil. Este dificil de realizat acest lucru, ns foarte util. Chiar dac nu se pot obine date foarte certe, nu se vor realiza totui produse care s nu aduc profit. Dac va trebuie s se cheltuiasc de 2-3 ori mai mult dect preul normal pentru un produs doar uor mai bun dect unul existent, proiectul trebuie abandonat n favoarea altuia mai promitor. S nu ne amgim c ideea marketingul este o tiin. Niciodat nu va fi, deoarece marketingul are de a face cu clieni care sunt impredictibili i cu o idei vagi despre viitor, care sunt greu de evaluat.

64

Proiectarea Am identificat n cercetare o nevoie nesatisfcut care este profitabil, compatibil cu activitile firmei i care pare s-l ncnte pe client. Ceea ce mai avem de fcut este s realizam un produs sau serviciu care s satisfac acea nevoie i s l vindem. Nevoia identificat n cercetare pare mai degrab un portret robot dect o fotografie autentic. Profilul nevoii este compus dintr-o varietate de opinii ale clienilor, bazate pe comportamentele de cumprare existente pe pia. Rolul proiectrii este de a transforma portretul robot ntr-un produs identificabil, pe care consumatorii l vor recunoate ca pe un lucru pe care l-au avut n vedere iniial, cnd i-au exprimat o nevoie. Cercetarea transform un grup de informaii ntr-o nevoie, iar proiectarea o transform ntr-un avantaj comercial viabil. Ilustrarea acestui proces n cazul mbuntirii unor produse existente i elaborarea altora noi este prezentat n tabelul 2.20. Nevoi i avantaje Nevoia consumatorului Unitate audio portabil personal Stabilitate superioar pentru oferi Plat mai convenabil Tabel 2.20 Avantaj al consumatorului proiectat Walkman Sony Traciune pe patru roi (Audi Quatro) Carduri bancare

Compartimentul de marketing este responsabil cu definirea nevoilor relevante ale consumatorului i prin elaborarea unor instruciuni pentru orientarea compartimentului de cercetare-dezvoltare sau proiectare. Detalierea instruciunilor depinde de detaliile tehnice. Dac nevoia consumatorului este foarte specific precum producerea unor igri care s concureze pe un nou segment de preuri instruciunile vor defini natura, calitatea i costul int al produsului n detaliu. Dac ns sarcina cercetrii este de a realiza o nou invenie major, instruciunile nu vor cuprinde mijloacele de atingere a obiectivului foarte clar, oferind o marj de timp i una financiar mai largi. n proiectarea cu succes a avantajelor, managerii de marketing trebuie s aib patru bastoane n rani: imaginaia, tehnologia, proiectarea produsului i bunul sim. Uneori este suficient doar unu, ns alteori sunt necesare toate patru. n cazul walkman-ului Sony, de exemplu, a fost necesar mai nti un salt imaginativ, mbuntit printr-o proiectare elegant i miniaturizat, produsul utiliznd o tehnologie existent ntr-un mod nou. Dintre cele patru bastoane, proiectarea bun este cea mai des neglijat. Proiectarea bun poate mbunti conveniena i funciile, ameliornd atracia vizual. Exemplul urmtor ilustreaz cum cercetarea imaginativ i proiectarea bun por crea avantaje produsului. Duracell produce baterii cu funcionare de durat, la preuri ridicate. Dorind s-i extind gama de produse, firma era interesat n acele categorii de produse care pot folosi bateriile Duracell i care erau comercializate mai puin i care sunt compatibile cu reeaua de distribuie existent a firmei.

65

Cercetarea a identificat o palet larg de oportuniti de la lanterne de buzunar la iluminatul general, fr utilizarea minilor. Produsele vor fi superioare celor ale concurenei i mai costisitoare. A fost solicitat i instruit o firm de proiectare. Meniunea din instruciuni surse de lumin portabile sugera c se pune accent pe o gam de produse foarte diferite. La nceput firma de proiectare a elaborat manual un concept, n culori negru i galben. A fost testat i acceptat de clieni. Dezvoltrile au fost apoi concentrate asupra lmpilor de buzunar i birou. Proiectarea a mbuntit conceptul, a elaborat prototipuri pentru testare, fiind adnc implicat n realizarea efectiv n producie a noilor produse. Estimarea costurilor cu doi ani nainte de producie a fost fcut cu destul de mare acuratee. Cele patru produse din gama lansat aveau aceleai caracteristici: longevitate, poziionare liber, design modern n negru i galben. Firma era preocupat c preul este prea ridicat, ceea ce s-a dovedit fals, avnd surpriza ca dou dintre cele mai ieftine modele s fie cumprate pentru cadouri. Aa cum s-a mai subliniat, cercetarea i proiectarea pot fi la fel de eficiente n remodelarea unei mrci existente, ct i n lansarea unora noi. Exemplul urmtor, cel al mrcii de alimente pentru cini Chum, una dintre cale mai comercializate mrci ale consumatorului n perioada postbelic, ilustreaz o mulime de lucruri. El arat importana avantajelor psihologice i este un exemplu clasic de segmentare a pieei. El demonstreaz, de asemenea, principiul ilustrat de Arhimede n baia sa - c valoarea informaiei depinde de ochii care se uit i urechile ce aud. Alimentul pentru cini marca Chum a fost introdus n anii 60 de ctre firma Petfoods Ltd. La nceput era un produs nedistinctiv. A avut un succes mediu pn cnd a fost angajat un nou manager de marc. Noul manager, care nu avea experien n domeniu, a reinut din discuia cu un medic veterinar al firmei c cinii pedigree au cerine nutritive diferite de ale altor cini. Verificnd cercetrile disponibile, a descoperit c aproape 50% din deintori au cini pedigree i procentul este n cretere. Aa c s-a decis s fie repoziionat marca Chum ca aliment special conceput pentru cinii pedigree. Compartimentul de cercetare-dezvoltare a descoperit c aceast pretenie ar putea fi legal validat prin introducerea unei doze ridicate de tiamin n produs, deoarece cinii pedigree sunt mult mai sensibili dect ali cini. Produsul a fost mbuntit n alte moduri prin ameliorarea coninutului, punndu-se cantiti mai mari de ficat, prnd mai mult ca o bucata de carne. A fost proiectat un ambalaj de calitate i o reclam care sublinia noile mbuntiri, preul mrcii crescnd. Punctul forte al abordrii produsului a fost acela c atrgea deintorii de cini pedigree, care priveau produsul ca fiind realizat pentru cinii lor, dar i rsfnd stpnii ce priveau cinii lor ca pe nite pedigree sau dorind s dea corciturilor lor cel mai bun aliment existent. Poziionarea produsului a permis mrcii s fie confirmat ca un produs de calitate n categoria sa. Firma i-a schimbat chiar i numele n Pedigree Petfood Ltd. n sfrit, avantajele trebuie proiectate pentru comerciantul cu amnuntul sau distribuitor, bazate pe nelegerea clar a cerinelor lor. Ele trebuie s ia n considerare

66

modul n care produsul corespunde gamei de produse pe care o are, modului de ambalare i utilizare a spaiului n antrepozite i zona de vnzare. n trecut, compania Procter & Gamble privea comerciantul cu amnuntul ca pe un distribuitor care face legtura ntre productor i consumator i nu ca pe un consumator cu nevoi specifice. n consecin, produsele au fost proiectate doar cu gndul la consumatorul final. Procter & Gamble era ncreztoare c distribuitorii cu amnuntul vor fi forai s stocheze noile lor produse deoarece ele ofer o bun valoare contra banilor pltii i sunt puternic promovate. Pe msur ce comercianii cu amnuntul au reuit din ce n ce mai mult s introduc mrci proprii i, n special n SUA, s identifice costurile de manipulare pe produs, abordarea tradiional a companiei Procter & Gamble a devenit vulnerabil. Acum compania Procter & Gamble ncepe s reproiecteze produsele innd cont de nevoile comercianilor cu amnuntul. Detergenul Tide, de exemplu, a fost reproiectat pentru a ocupa mai puin spaiu pe raft. n faza de cercetare, profitul unui produs nou poate fi estimat doar cu aproximaie. Odat ce produsului i-au fost proiectate avantajele costurile pot fi stabilite cu precizie. Planul de marketing poate fi elaborat acum n detaliu, pentru a se determina preul, marjele comerciale, cheltuielile de reclam i promovare, elemente ce afecteaz profitul. Specialitilor n marketing ofensiv li se cere s proiecteze un profit pentru firm, precum i noi avantaje pentru consumator, aspecte ce trebuie mbinate armonios. Planul de marketing schiat n stadiul de cercetare pentru a determina intele de cost pentru produs i ambalaj n proiectarea instruciunilor trebuie mbuntit treptat, pe msura proiectrii produsului. Trebuie elaborate diferite variante ale planului de marketing, mergndu-se pe principiul c preul mrcii i sprijinul de marketing necesar lansrii i sprijinirii trebuie determinat n funcie de realitile pieei. Ignorarea acestui principiu duce la stabilirea preului doar dup metoda adaosului comercial. Pe msur ce produsul i ambalajul sunt proiectate, ele trebuie testate pentru a constata dac satisfac nevoile consumatorului. Este mult mai bine s se descopere acum dac produsul nu satisface cerinele consumatorului dect mai trziu, cnd s-au fcut investiii serioase n acesta. Dac produsul nu are avantaje superioare, el trebuie abandonat. Firmele se mpotrivesc adesea renunrii la un proiect la care s-au cheltuit muli bani, deoarece managerii nu vor s admit c s-au fcut cheltuieli neproductive. Exist i concepia greit c o investiie masiv aduce i avantaje superioare i implicit succesul Totui, este bine s se renune la proiect. Dac nu este petrol, nu are importan ct de adnc s-a spat. Unele pierderi sunt inevitabile n ncercarea de a inova. Aciunile rapide minimizeaz pierderile suferite. Vnzarea Vnzarea ntr-un sens mai larg, cuprinde tot ceea ce influeneaz comerul sau consumatorul s cumpere produsul sau serviciul. Ea cuprinde marjele comerciale i merchandising-ul, promovrile comerciale i cele ale consumatorului, ambalarea i reclama.

67

Aici simplificm deoarece, cum s-a spus deja, elaborarea ambalajului i reclama pot fi factori importani i n proiectarea avantajelor consumatorului. Rolul reclamei este de a merge n paralel cu avantajele produsului, n intenia de a crea o atitudini favorabile consumatorului fa de acesta. Promovarea i merchandising-ul puternic aduc stimulentele de cumprare pe termen scurt n atenia consumatorului i au scopul de a transforma n bani atitudinile favorabile. n plus, produsul trebuie s aib suficient atracie comercial pentru a asigura disponibilitatea sa larg la punctele de cumprare. 2.5. Eficien Deoarece realizarea eficient a activitilor de marketing este o problem de maxim important pentru dezvoltarea firmei, i vom dedica un capital aparte.