UNIVERSITATEA GEORGE BACOVIA BACU

FACULTATEA DE MANAGEMENT
SPECIALIZAREA MANAGEMENT
Aprob,
DECAN
Prof. univ. dr. Tatiana PUIU


TEMATICA PENTRU PROBA DE
CUNOTIINE FUNDAMENTALE I DE SPECIALITATE
A EXAMENULUI DE LICEN SESIUNEA IUNIE 2010


1. Funciunile firmei i funciile managementului

2. Cultura organizaional
- concepte de cultur organizaional i managerial
- configuraia culturii organizaionale
- simboluri i oameni
- credine, valori i norme
- factorii influeni asupra culturii organizaionale
- modele de cultur organizaional

3. Organizarea firmei
- organizarea procesual
- organizarea structural
- delegarea de autoritate i descentralizarea

4. Decizia managerial
- concept
- tipologie
- proces decizional

5. Metode i procedee de management
- metode i procedee generale de management
- metode i procedee specifice de management

6. Strategiile firmei
- componentele strategiei
- tipologia strategiei

7. Particularitile managementului strategic la nivel microeconomic

8. Misiunea organizaiei
2

9. Obiectivele strategice ale organizaiei

10. Promotorii managementului calitii
- W. EDWARD DEMING
- JOSEPH M. JURAN
- ARMAND V. FEIGENBAUM
- KAORU ISHIKAWA
- PHILIP B. CROSBY

11. Sistemul de management al calitii
- definiie; importan; funcii
- cine sunt clienii?
- cerinele sistemului de management al calitii
- documentaia sistemului de management al calitii

12. Managementul calitii totale
- concepte; principii; funcii
- implementarea TQM
- TQM ISO 9000

13. Funciunea de personal
- analiza postului de lucru
- recrutarea i selecia resurselor umane
- integrarea i adaptarea profesional
- dezvoltarea resurselor umane
- evaluarea posturilor i salarizarea

14. Locul i rolul aprovizionrii tehnico-materiale n cadrul ntreprinderii

15. Formele aprovizionrii

16. Organizarea i concretizarea relaiilor economice de aprovizionare-desfacere

17. ntreprinderea industrial
- Conceptul de ntreprindere de producie industrial i trsturile ei
- Tipologia ntreprinderilor industriale

18. Procesul de producie
- Definirea noiunii de proces de producie
- Clasificarea proceselor de producie
- Factorii care influeneaz desfurarea procesului de producie

19. Structura de producie i concepie a ntreprinderii industriale
3

20. Tipuri sau sisteme de producie
- Noiune i clasificare
- Caracteristicile principalelor tipuri de producie
- Etape n evoluia sistemelor de producie

21. Capacitatea de producie a ntreprinderii industriale
- Noiunea de capacitate de producie i modaliti de exprimare
- Factorii care determin mrimea capacitii de producie
- Clasificarea capacitilor de producie
- Determinarea capacitii de producie

22. Serviciile n Noua Economie bazat pe cunoatere
- Conceptul de serviciu i sector teriar
- Caracteristicile serviciilor
- Categorii de servicii
- Serviciile i sectorul teriar
- Dimensiunile sectorului teriar n noua economie


BIBLIOGRAFIE:

1. Bonta, D. - Management general, Editura Moldavia, Bacu, 2003
2. Bonta, D. - Management general, Editura Universitii George Bacovia,
Bacu, 2007
3. Bonta, D. - Managementul resurselor umane, Editura Universitii
George Bacovia, Bacu, 2008
4. Florea, R. - Management strategic, Editura Tehnopress, Iai, 2007
5. Paraschivescu, A.O. - Managementul calitii, Editura Tehnopress, Iai,
2006
6. Puiu, T. Managementul produciei industriale, ediia a doua, Editura
Tehnica Info, Chiinu, 2005
7. Puiu, T., Urban, V. Aprovizionarea tehnico-material, Editura
Universitii George Bacovia, Bacu, 2009
8. Puiu, T., Bonta, B. - Managementul resurselor umane, note de curs,
Universitatea George Bacovia, Bacu, 2009
9. Urban, V. - Managementul serviciilor, note de curs, Universitatea George
Bacovia, Bacu, 2009






4





1. FUNCIILE MANAGEMENTULUI I FUNCIUNILE FIRMEI


Conceptul de management

Managementul, ca disciplin tiinific, explic natura i trsturile procesului de conducere
i ofer cunotinele specifice formrii i orientrii activitii managerilor.

Managementul, ca activitate practic, poate fi considerat ca un tip special de munc
intelectual, prin care o persoan (managerul) determin alte persoane (subordonaii) s
desfoare anumite activiti, n vederea realizrii unuia sau mai multor obiective ntr-un
sistem organizat.

Managementul, ca centru de decizie, este reprezentat de persoana sau grupul de persoane,
investite cu autoritate formal, n virtutea creia adopt decizii prin care vor influena
activitatea i/sau comportamentul altor persoane.

tiina managementului i managementul tiinific, sunt dou sintagme utilizate n mod
curent care relev semnificaia managementului ca domeniu tiinific i, respectiv, practica
metodelor, tehnicilor i procedeelor tiinifice de management.

Managementul poate fi considerat cea mai veche art. ntre primele domenii n care omul
i-a folosit talentul a fost coordonarea eforturilor membrilor grupurilor organizate de oameni.
n acest sens, J.J.Serven Screiber afirma: managementul este arta artelor, ntruct are n
vedere dirijarea talentului altora.


Funciile managementului

Principalele trsturi caracteristice ale funciilor manageriale sunt:
ansamblul activitilor care dau coninutul funciilor este specific numai muncii
managerilor
funciile managementului au caracter general, se exercit n toate firmele indiferent de
profil, mrime, nivel ierarhic etc.
ntre diversele niveluri ierarhice funciile managementului difer ca form i coninut; la
nivelele ierarhice superioare predomin previziunea i organizarea iar la nivelele
inferioare se manifest pregnant antrenarea, coordonarea i controlul-reglarea
funciile manageriale difer de la un compartiment la altul i de la un centru de decizie la
altul.

Funciile managementului, definite de majoritatea specialitilor n domeniu, sunt: previziunea,
organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul reglarea.

Previziunea permite coordonarea eforturilor n direciile stabilite de manageri pentru
dezvoltarea organizaiei n viitor. Absena previzionrii conduce la mersul n cerc i
5
contribuie la degradarea patrimoniului acesteia. Prin intermediul previzionrii se pot determina
incertitudinile i se pot anticipa schimbrile care vor surveni n mediul social, economic, politic
etc. Activitile aferente funciei de previziune se grupeaz n dou categorii: activiti de
prognozare-planificare i activiti de decizie. Prognozarea i planificarea schieaz tabloul
virtual al firmei n viitor iar decizia asigur detalierea obiectivelor i a orizonturilor de timp n
care acestea se vor realiza.

Organizarea asigur desfurarea proceselor de munc n structuri ordonate i grupeaz
activiti de organizare procesual i activiti de organizare structural. Organizarea
procesual delimiteaz procesele de munc pe posturi de lucru. Organizarea structural
grupeaz locurile de munc pe formaiuni, compartimente, servicii, ateliere, secii etc.,
respectnd anumite criterii manageriale i cu alocarea corespunztoare a resurselor necesare i
posibile.

Antrenarea permite asigurarea climatului de munc eficient i eficace. Activitile specifice
funciei de antrenare vizeaz cunoaterea i evaluarea modelelor umane individuale i
colective i activiti de motivaie ale resurselor umane, n condiii optime de stres i conflict
organizaional.

Coordonarea, ca funcie a managementului, se constituie ca un ansamblu de activiti prin
care se sincronizeaz i se armonizeaz aciunile individuale i colective privind utilizarea
resurselor umane, materiale i tehnico - economice n scopul atingerii obiectivelor programate
n cadrul sistemului organizatoric adoptat.
Controlul-reglarea se constituie ca un ansamblu de activiti prin care rezultatele organizaiei
sunt evaluate i comparate cu obiectivele previzionate, n scopul depistrii abaterilor, a
stabilirii cauzelor care le-au generat i a adoptrii deciziilor de corecie i reglare care se
impun.


Conceptul de funciune

Introducerea conceptului de funciune a firmei a fost determinat de necesitatea conturrii
activitilor generale ale organizaiei, pe baza unor criterii obiective, independente de
complexitatea i amploarea proceselor de lucru. Majoritatea specialitilor consider c oricare
firm are cinci funciuni de baz: cercetare-dezvoltare; producie; comercial; financiar-
contabil; personal

Funciunea firmei reprezint un ansamblu de activiti omogene i/sau complementare,
susinute de oameni cu o anumit pregtire profesional, folosind metode i tehnici specifice,
n scopul realizrii unor obiective care deriv din obiectivele generale ale organizaiei.

Conceptul de funciune are valoare teoretic i se caracterizeaz prin aceea c:
permite nelegerea mecanismelor firmei prin gruparea activitilor dup criterii
tiinifice, fr a delimita un contur precis
are valoare general, regsindu-se n toate firmele, indiferent de mrime, proprietate,
obiecte de activitate etc.
nu se suprapune cu activitile unei anumite subdiviziuni din structura firmei (exemplu-
funcia de personal nu este specific numai serviciului personal din firm).
Particularitile firmei, privit n mod sistemic, evideniaz o serie de dificulti privind
nelegerea deplin a complexului funciunilor sale.
6

Coninutul funciunilor firmei

Fiecare din cele cinci funciuni se constituie dintr-un ansamblu de activiti a crui
complexitate depinde de mrimea firmei, dinamica dezvoltrii economice, diversificarea
produciei modificarea concepiilor privind managementul etc. Fiecare funciune poate fi n una
dintre urmtoarele situaii:
potenial sau virtual atunci cnd, din anumite raiuni economice, funcia nu se
manifest
integrat cnd unele dintre activitile specifice se desfoar att n interiorul ct i n
afara firmei
real i efectiv cnd ansamblul activitilor specifice se manifest concret.

Funciunile firmei se manifest cu intensiti diferite, n funcie de etapa de dezvoltare a firmei
i strategiile previzionate.
Funciunea de cercetare-dezvoltare se constituie din ansamblul activitilor de creaie i
inovare, specifice domeniului firmei, urmrindu-se aspectele privind capacitile de producie,
investiiile, concepia i proiectarea produselor proprii i a proceselor de prelucrare, normarea
consumurilor de resurse, organizarea procesual i structural a firmei, protecia proprietii
intelectuale etc. Importana funciunii de cercetare-dezvoltare rezult din necesitatea adaptrii
permanente a firmei la noile descoperiri ale tiinei i tehnicii contemporane. Ignorarea
importanei acestei funciuni, chiar dac celelalte funciuni se manifest ideal, conduce la
stagnare i regres, la o involuie a firmei.
Funciunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex, prin faptul c se manifest
n toate domeniile firmei. Activitile specifice cercetrii-dezvoltrii se concretizeaz n trei
categorii principale de atribuii: previziune; cercetare-proiectare; organizare.
Principalele atribuii de previziune
elaborarea prognozelor, strategiilor i politicilor firmei
urmrirea ndeplinirii obiectivelor i raportarea rezultatelor
studii privind utilizarea capacitilor de producie

Atribuiile principale de cercetare-proiectare
conceperea i proiectarea produselor, proceselor tehnologice, a pregtirii de fabricaie i
omologarea principalelor procese de prelucrare i a produselor noi
studii i cercetri privind asimilarea i omologarea unor produse care s conduc la
diversificarea sau modernizarea produciei
informarea, documentarea tehnico-tiinific i protecia intelectual pentru licene i
brevete.

Principalele atribuii de organizare
elaborarea i aplicarea studiilor de organizarea proceselor de munc i a
compartimentelor firmei
adaptarea i aplicarea instruciunilor de normarea muncii
cooperarea i colaborarea cu organizaiile de consultan n management.

Funciunea de producie se constituie din ansamblul activitilor de baz i auxiliare prin care
se realizeaz obiectivele n domeniul obinerii produselor, lucrrilor i/sau serviciilor oferite de
firm clienilor i partenerilor de afaceri. Transformarea materiilor prime i semifabricatelor n
produse finite i/sau servicii constituie raiunea existenei firmei. Din acest motiv se manifest
7
uneori tendina identificrii acestei funciuni cu obiectivul global al firmei. n realitate aceast
identificare este numai aparent, ntruct activitile specifice acestei funciuni vizeaz
realizarea unor obiective derivate, mult mai numeroase dect obiectivele de baz. Funciunea
de producie se manifest n toate domeniile firmei. Principalele categorii de atribuii care
deriv din funciunea de producie sunt: programarea, lansarea i urmrirea produciei;
fabricaia; controlul tehnic de calitate; ntreinerea i repararea utilajelor, reelelor i a
celorlalte mijloace fixe din patrimoniul firmei; producia auxiliar i de deservire; asigurarea
mijloacelor de protecie a muncii; asigurarea mijloacelor de protecie a mediului natural;
asigurarea organizrii i desfurrii aciunilor de protecie civil n cazurile de catastrofe
naturale, explozii, incendii, rzboi etc.

Atribuii de programare, lansare i urmrirea produciei
elaborarea programelor calendaristice de ealonare a produciei
programarea ncrcrii capacitilor de producie pn la nivelul fiecrui utilaj i pe
formaiuni de lucru
lansarea comenzilor de lucru i ntocmirea documentelor de circulaie a resurselor
materiale pe fluxurile de fabricaie
supravegherea desfurrii produciei i raportarea rezultatelor pe comenzi i cicluri
de fabricaie

Atribuii de fabricaie
asigurarea condiiilor de desfurare normal a proceselor de munc pe toate
fluxurile tehnologice; asigurarea cu materii prime, materiale i utiliti la fiecare loc
de munc; urmrirea respectrii normelor de protecie a muncii i a microclimatului
de munc etc.
coordonarea, controlul i reglarea ntregului proces de fabricaie, pn la nivelul
fiecrui loc de munc
transportul uzinal, stocarea i depozitarea semifabricatelor, subansamblelor i
produselor n curs de montaj i probe tehnologice
execuia, ntreinerea i reparaia sculelor, dispozitivelor i verificatoarelor utilizate
n procesele tehnologice etc.
Atribuii privind controlul tehnic de calitate
elaborarea strategiilor i politicilor firmei privind calitatea produselor i serviciilor
adaptarea procedurilor privind controlul tehnic de calitate
determinarea calitii materiilor prime, materialelor, semifabricatelor i produselor
finite i/sau serviciilor
elaborarea programelor privind mbuntirea calitii procese-lor industriale i a
calitii produselor i serviciilor
asigurarea condiiilor privind respectarea normelor de metrologie legal etc.

Atribuii privind ntreinerea i repararea utilajelor
organizarea subunitilor specializate de ntreinere i reparaie a utilajelor,
instalaiilor i a celorlalte mijloace fixe
programarea reviziilor tehnice i reparaiilor n sistem preventiv
executarea operaiunilor de revizie, ntreinere i reparaie
gospodrirea resurselor energetice i de ap
punerea n funciune a noilor utilaje i instalaii achiziionate de firm etc.
Atribuii privind producia auxiliar i de deservire
8
elaborarea strategiilor privind valorificarea deeurilor tehnologice rezultate din
procesele tehnologice de baz
organizarea i desfurarea proceselor de producie pentru valorificarea deeurilor
din producia de baz
organizarea i desfurarea proceselor de producie pentru energie termic, abur
tehnologic, aer comprimat .a. necesare proceselor produciei de baz
Activitile privind protecia muncii, protecia mediului i protecia civil sunt organizate prin
compartimente specializate, tehnico-administrative, cu atribuii stabilite pe cale legislativ.
Funciunea comercial se constituie din ansamblul de activiti menite a concura la realizarea
obiectivelor privind cunoaterea cererii i ofertei pieei, aprovizionarea cu materii prime,
echipamente tehnologice i mijloace de transport, vnzarea produselor firmei i asigurarea
dipozi-trii materiilor prime i produselor finite.
Aceast funciune s-a impus n ultima perioad, odat cu dezvolta-rea cercetrilor de
marketing, prin percepia c producia trebuie subordonat cerinelor clienilor. Principalele
atribuii care deriv din funciunea comercial sunt: aprovizionarea, vnzarea i marketingul.

Atribuii de aprovizionare
elaborarea i punerea n aplicare a programului de aprovizionare tehnico-material
corespunztor strategiilor i politicilor firmei
emiterea cererilor de ofert ctre furnizori i negocierea con-tracelor economice cu
fiecare partener
urmrirea derulrii contractelor economice de aprovizionare
dimensionarea judicioas a stocurilor de materii prime, mate-riale, semifabricate,
combustibili etc.
depozitarea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor, combustibililor i
carburanilor etc.
Atribuii de vnzare
elaborarea i punerea n aplicare a programului de vnzri corespunztor strategiilor
i politicilor firmei
asigurarea portofoliului de comenzi din partea beneficiarilor
negocierea contractelor economice cu fiecare partener
urmrirea derulrii contractelor de desfacere
organizarea depozitelor i magazinelor proprii de prezentare i vnzare a produselor

Atribuii de marketing
propuneri privind elaborarea strategiilor i politicilor comerciale ale firmei
prospectarea pieei interne i externe n vederea cunoaterii nevoilor i
comportamentului utilizatorilor i consumatorilor
propuneri privind structura, volumul i ealonarea produciei de realizat
promovarea unor proceduri de accelerarea vnzrii produselor
elaborarea i difuzarea cataloagelor i prospectelor de produse
organizarea participrii firmei la aciuni promoionale trguri, expoziii, reclama i
publicitatea ofertei de produse.

Funciunea financiar-contabil se constituie din ansamblul de activiti menite a concura la
realizarea obiectivelor privind obinerea i folosirea mijloacelor financiare necesare firmei
precum i evidena i nregistrarea n expresie valoric a fenomenelor economice din cadrul
acesteia. Aceast funciune are un rol static, pasiv, dac se au n vedere mai ales aspectele
9
privind evidena rezultatelor. Din acest motiv aceast funciune poate constitui uneori un
obstacol n ceea ce privete progresul i chiar manifestarea celorlalte funciuni. Principalele
categorii de atribu-iuni care deriv din funciunea financiar-contabil sunt: contabilitatea
financiar, contabilitatea de gestiune i controlul financiar i de gestiune.

Atribuiuni de contabilitate financiar
contribuia la elaborarea strategiei i politicii generale a firmei
fundamentarea politicii financiare
elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli
negocierea i urmrirea derulrii contractelor de credit cu bncile comerciale
elaborarea analizelor economice privind cifra de afaceri, profitul, eficiena utilizrii
resurselor, evoluia acumulrilor bneti etc.
reactualizarea periodic a necesarului de mijloace circulante i adoptarea msurilor
de cretere a vitezei de circulaie a acestora
urmrirea situaiei stocurilor
stabilirea preurilor i tarifelor pentru produsele i/sau serviciile oferite
asigurarea decontrilor cu furnizorii, clienii i creditorii firmei
organizarea efecturii la termen i n cuantumul stabilit a vrsmintelor ctre bugetul
de stat, bugetele speciale i bugetele locale
repartizarea profitului, cu respectarea prevederilor legale
asigurarea plii salariilor i a celorlalte drepturi bneti ctre salariai i acionari
etc.

Atribuiuni privind contabilitatea de gestiune
asigurarea evidenei analitice a mijloacelor circulante (materii prime, materiale,
piese schimb, produse finite etc.)
asigurarea evidenei rezultatelor economice pe baza ntocmirii bilanului contabil i a
analizelor privind principalii indicatori economico-financiari
asigurarea evidenei mijloacelor fixe
organizarea i derularea lucrrilor de inventariere a patrimoniului
organizarea, clasarea i arhivarea documentelor financiar-contabile

Atribuii privind controlul financiar i de gestiune
organizarea i executarea controlului financiar preventiv
organizarea i desfurarea controlului financiar de fond asupra gospodririi
resurselor firmei.

Funciunea de personal se constituie din ansamblul de activiti menite s contribuie la
realizarea obiectivelor privind asigurarea resurselor umane, dezvoltarea i motivarea acestora,
corespunztor necesitilor firmei. Locul i rolul acestei funciuni decurg, n mod firesc, din
caracteristicile deosebit de importante pe care le au resursele umane, singurele creatoare de
valoare i valoare de ntrebuinare n procesul muncii. Nu ntmpltor i din ce n ce mai
frecvent n firme competitive din rile dezvoltate se creeaz compartimente specializate n
domeniul personalului. Principalele activiti cuprinse n funciunea de personal se refer la:
planificarea, formarea, selectarea, ncadrarea, perfecionarea, motivarea, evaluarea,
promovarea, salarizarea, asigurarea serviciilor de protecie a muncii precum i a altor servicii
sociale convenite cu sindicatele.
Atribuii de personal
prognozarea necesarului de personal pe specialiti
10
organizarea i desfurarea activitilor de perfecionare profesional
organizarea i efectuarea selecionrii personalului
efectuarea ncadrrii personalului
ierarhizarea posturilor
promovarea personalului
evidena personalului
ncheierea contractelor de munc
asigurarea condiiilor sociale i de protecia muncii convenite prin contractul
colectiv de munc.

Desfurarea activitilor n cadrul funciunilor firmei are loc cu intensiti diferite de la o etap
la alta a dezvoltrii acesteia. Spre exemplu, n cazul unei firme noi, echipat cu instalaii i
utilaje moderne se va nregistra o intensitate maxim n manifestarea funciunilor de personal i
de producie i o intensitate minim n manifestarea funciunii de cercetare-dezvoltare. Pe
msura trecerii timpului aceste intensiti se pot modifica i chiar inversa.




































11




2. CULTURA ORGANIZAIONAL


Conceptele de cultur organizaional i cultur managerial

Debutul preocuprilor privind studiile tiinifice asupra culturii organizaionale i eticii n
afaceri a avut loc n ultimii ani ai deceniului 1950-1960. Interesul pentru aceste studii a fost
sugerat de necesitatea explicrii marii diversiti de imagini pe care o au firmele n decursul
istoriei lor. Aceeai firm este perceput n mediul su, n mod diferit la perioade de timp
diferite, nregistrnd succese sau eecuri determinate de fenomenele culturii organizaionale.

Cultura organizaional reprezint o parte intrinsec a cercetrilor moderne din domeniul
managementului resurselor umane. Numeroase personaliti tiinifice ale colii moderne de
management au definit cultura organizaional. n acest sens sunt cunoscute preocuprile
americanilor T. Peters i R. Waterman, olandezul G. Hofstede i alii.

Conceptul de cultur organizaional cuprinde totalitatea elementelor de natur uman,
tangibil, i a sistemelor de credine, valori, aspiraii i norme, conturate n decursul timpului
i care condiioneaz direct sau indirect performanele i funcionalitatea organizaiei.

Cercetrile de dup 1980 au relevat, ca o component important a culturii organizaionale,
cultura managerial. Dei cultura managerial se refer n mod direct la manageri, ea
marcheaz profund cultura organizaional.

Cultura managerial vizeaz sistemul de valori, credine, aspiraii i comportamente reflecte
n stilurile de management practicate n cadrul organizaiei.

n mare msur, cultura managerial poart amprenta managerului general al firmei. Din acest
motiv se apreciaz c, de regul, spre deosebire de cultura organizaional, cultura managerial
este personalizat. Dac personalizarea este ns excesiv, n timp va genera distorsiuni
funcionale i va afecta continuitatea dezvoltrii. Manifestarea personalitilor manageriale
puternice, pe fond participativ, reprezint cea mai bun abordare pentru prentmpinarea
fenomenelor de personalizare excesiv, duntoare evoluiei organizaiei.


Configuraia culturii organizaionale

Oamenii ajuni ntr-o organizaie, cu propriile idei despre ei, despre alii, despre bunstare i
fericire, despre efi i subordonai, i propag convingerile dar asimileaz n acelai timp
obiceiurile, regulile i restriciile existente n cadrul acesteia. Din aceste combinaii se nate
cultura fiecrei organizaii.
Cultura organizaional se prezint mai mult ca o configuraie cu puternice elemente
procesuale, dect ca o structur, n sensul clasic al acestui cuvnt. Este o combinaie de
elemente materiale i umane, contiente sau subcontiente, raionale i iraionale, de grup i
individuale, care au un impact major asupra funcionrii i performanelor sistemului firmei.

12
Cultura este configurat pe dou niveluri care se disting prin gradul de percepie i
flexibilitatea fa de schimbri. La primul nivel este partea vizibil a culturii organizaionale i
cuprinde simbolurile i oamenii. La al doilea nivel este partea invizibil a culturii
organizaionale i cuprinde credinele, valorile, normele i concepiile de baz promovate de
grupul care deine puterea n cadrul organizaiei (managerii firmei) i prin care se ntrevd
perspectivele firmei i fiecrui om n parte.


Simboluri i oameni

Simbolurile i oamenii provoac primul impact asupra mediului. Obiectele i persoanele
aparinnd unei organizaii sunt recunoscute uor i formeaz impresii publice unanime despre
firm.

Simbolurile sau produsele artificiale tangibile, sunt componente importante ale organizaiei
care au semnificaii i nelesuri comune pentru membrii si. Ele sunt reprezentate prin obiecte
(cldiri, mobilier, produse, decoraiuni, fanioane, steaguri etc.) care servesc drept vehicul
pentru a transmite mesaje culturale.

Mesajele culturale transmise prin simboluri relev particularitile activitilor profesionale.
Astfel, un decor sobru, n care apar pardoseli mozaicate sau placate cu gresie, tmplrie i
mobilier metalic, vestimentaia format din halate, arat orientarea spre producia industrial i
serviciile de profil mecanic, construcii, instalaii etc. Birourile spaioase, cu mobilier preios,
cu draperii i covoare, reflect orientarea firmei spre activiti de excelen, cu accentul pus pe
succes i prestigiu.
Imprimarea unui statut distinct ntre personalul de execuie i personalul de conducere se
reflect prin separarea cldirii administrative de construciile halelor de producie. Birourile
pentru directorul general i directorii executivi nu vor fi plasate la etajele superioare ale unor
cldiri fr ascensor.

Principiile privind modul de comunicare i stabilire a relaiilor sunt sugerate prin amplasarea
mobilierului. Astfel, o ncpere n care troneaz un birou masiv, n faa cruia se aeaz n
prelungire o mas dreptunghiular i scaune, creeaz o barier psihic ntre manager i
subalterni sau ali interlocutori. Este un semn distinctiv al stilului autoritar de conducere. Dac
biroul este plasat ctre una dintre laturile camerei, managerul prefer stilul participativ, de
munc colegial, n echip.

Emblema sau sigla firmei reprezint adesea simboluri majore. Spre exemplu, tigrul simbolul
firmei Exxon, sugereaz puterea i mobilitatea oferite de carburanii produi de ctre una dintre
cele mai mari companii internaionale.

Panourile de publicitate i reclam comercial trans-mit mesaje cuprinztoare cu privire la
profilul de baz i produsele firmei, concepia organizaiei cu privire la grija manifestat fa
de clieni i fa de celelalte instituii complementare care asigur creterea satisfaciilor
consumatorilor, protecia ecologic, etc.

Concluzionnd, simbolurile culturale au rolul de a exprima anumite principii, concepii i a
promova anumite comportamente n interiorul firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii i
aciunii oamenilor, la formarea unor comportamente de grup, tipice pentru firm.

13
Oamenii reprezint cele mai importante componente ale culturii organizaionale, n partea
vizibil a acesteia. Ei sunt creatorii de simboluri, purttoarele mesajelor culturale. n acelai
timp, sunt operatorii procesului spontan, prin comportament n cadrul ritualurilor i
ceremoniilor organizaiei, prin limbaj, prin idei i aciuni. Ei sunt actori ai scenei cotidiene i
uneori, eroi ai miturilor organizaiei. Toate acestea constituie, produse artificiale de
comportament i produse artificiale verbale ale culturii organizaionale.

Produsele artificiale de comportament dau substan manifestrilor i evenimentelor
organizate de grupuri att n interiorul ct i n afara firmei. Ele se bazeaz pe obinuinele,
tradiiile i regulile nescrise ale organizaiei. Manifestrile i evenimentele organizate sunt
cunoscute sub denumirea de ritualuri, ceremonii i tabu-uri.
Ritualurile sunt aciuni programate, cu coninut artistic, prin care oamenii consolideaz
expresii ale culturii fcnd apel la simbolurile i oamenii organizaiei precum i la produsele
artificiale verbale.

Ceremoniile sunt ansambluri de reguli protocolare, folosite la adunri solemne sau festiviti,
cu ocazia srbtoririi unor evenimente dedicate oamenilor firmei. De cele mai multe ori
ritualurile i ceremoniile sunt programate s se desfoare mpreun.

Ritualurile i ceremoniile vizeaz integrarea, diferenierea sau marcarea frontierelor
grupurilor de oameni.

Aciunile integratoare au loc la ocazii deosebite:srbtorile aniversare ale firmei, srbtorile
grupurilor profesionale (constructori, chimiti, textiliti etc.). Aceste manifestri ofer
oamenilor posibilitatea destinderii ntr-un cadru plcut i cultiv sentimentele de apartenen la
o mare familie socio-profesional.

Diferenierea reflect poziiile de statut social n cadrul firmei sugerate prin organizarea unor
festiviti la care sunt invitai s participe anumii membri ai grupului, care ocup posturi
importante n structura ierarhic sau care au merite deosebite la realizarea obiectivelor
grupului.

Marcarea frontierelor grupului se manifest prin aciuni culturale care au drept scop
consolidarea sentimentelor de apartenen la grup prin promovarea unor valori culturale
sugerate de managerii de vrf. Prin aceste aciuni organizaia transmite mesaje de retragere a
puterii acordate anumitor oameni, sunt umilii cei care au nelat ateptrile considerate
legitime n cadrul firmei, se exprim dezacordul n legtur cu anumite atitudini i
comportamente.

Tabu-urile au sens figurativ i se refer la persoane sau lucruri despre care nu se discut din
motive de team sau pudoare. Tabu-urile pot fi determinate de evenimente malefice provenite
din interiorul sau din exteriorul firmei i care au un impact tragic asupra consumatorilor dar i
asupra integritii grupului organizaional. n literatura de specialitate sunt citate numeroase
exemple. Astfel, produsul Tylenol fabricat de J & J, infestat n mod intenionat de un
individ aparinnd grupului (din interior), a provocat moartea mai multor persoane i un
prejudiciu de peste 250 milioane de dolari firmei productoare. Firma P & G a fost nevoit
s retrag de pe pia un produs destinat igienei, datorit zvonurilor lansate de persoane ru
intenionate (din exterior), potrivit crora produsul ar fi provocat afeciuni grave.

Produsele artificiale verbale sunt manifestri ale oamenilor, n calitatea lor de reprezentani ai
culturii organizaionale, i se percep prin limbaje, mituri i povestiri.
14

Limbajele sunt modaliti specifice de exprimare a sentimentelor i gndurilor oamenilor care
utilizeaz cuvinte i expresii pentru a se referi la ei, la alii, la evenimente sau la grupul
organizaional n ansamblul su. n orice firm, dup un anumit numr de ani, apare i se
dezvolt un folclor care se refer la modelele umane demne de urmat sau la persoanele
denigrate, izolate i neacceptate de grup.
Miturile i povestirile n cultura organizaional, romaneaz i transmit, de la o generaie la
alta, fapte, ntmplri i situaii legendare. Ele exprim valori eseniale ale organizaiei,
onoreaz virtuile eroilor i ofer exemple demne de urmat n situaii similare sau ambigue.

Cercetrile din acest domeniu relev trei teme principale ale miturilor i povestirilor: tema
egalitii i inegalitii dintre membrii organizaiei; tema securitii i insecuritii
salariailor; tema confruntrii salariailor cu o situaie dificil. Aceste teme sunt abordate
n cadrul ritualurilor firmei i evideniaz, n mod frecvent, tensiunea ntre valori opuse,
prezentnd ambele laturi ale situaiei conflictuale. Rezolvarea relatat constituie o modalitate
de a fortifica organizaia, dezvoltnd anumite comportamente organizaionale.

Produsele artificiale verbale opereaz prin actori i eroi. Actorii sunt personajele care au
populat sau populeaz firma la un moment dat. Cu roluri mai mult sau mai puin importante,
ori fcnd parte numai din figuraie, actorii organizaiei sunt n general destinai uitrii. Eroii
sunt indivizi care, n virtutea personalitii, prin actele i atitudinea lor, intr n memoria
colectiv, oferind organizaiei o anumit identitate. Eroii sunt personaje centrale ale miturilor i
povestirilor. Rolul lor este de a consolida valorile, de a amplifica sentimentul de apartenen la
grup i la succesul acestuia, de a oferi modele demne de urmat. n mod obinuit apar ca eroi
fondatorii unor firme renumite sau persoanele care au adus succesul unor organizaii aflate n
situaii critice, care impun schimbri majore. Astfel de situaii scot n eviden manageri care
promoveaz spiritul liber, oameni de excepie care fac dovada unor competene sau aptitudini
ieite din comun.


Credine, valori, norme i concepii de baz

n configuraia culturii organizaionale partea invizibil o constituie credinele, valorile i
normele colective, care de cele mai multe ori nu sunt explicite. Prin acestea, managerii i
modeleaz concepiile de baz asupra mediului firmei, pot s neleag i s interpreteze ceea
ce se petrece, iar membrii grupului pot s acioneze adecvat n anumite momente i situaii de
perspectiv.

Credinele exprim convingeri, adevruri, certitudini enunate prin formulri generale despre
mediul n care exist i funcioneaz firma. Astfel, formularea grupul este mai puternic dect
individul izolat i ofer anse mai mari de reuit n situaii dificile este o credin.

Valorile sunt nsuiri ale unor idei, fapte i fenomene de a corespunde necesitilor sociale i
idealurilor generate de acestea. Valorile se relev n preferinele i atitudinile colective, impuse
i acceptate n grupul organizaional. Ele pot proveni fie din mediul social, ca atitudini
generale, promovate de cultura naional (exemplu atitudinea fa de munc, onoare, cinste
etc.), fie din experiena membrilor grupului i, mai ales, a managerilor lui. n mod obinuit,
valorile provoac o anumit ncrctur emoional i ajut la aprecierea diferitelor situaii att
n interiorul firmei ct i nafara acesteia.

15
Valorile sunt sugerate i/sau promovate de elita cultural (intelectualitatea i persoanele care
dein puterea). Ele sunt percepute att n interiorul ct i nafara firmei ca idealuri, standarde
sau pcate ale organizaiei.

n urma unui studiu efectuat asupra firmelor romaneti, privind valorile culturii
organizaionale, au fost selectate primele zece preferine i atitudini, n ordine descresctoare a
importanei: seriozitatea, disciplina, ndeplinirea responsabilitilor, performana, creativitatea,
participarea, autorealizarea, autonomia, democraia i egalitatea.

Normele sunt reguli i dispoziii fixate prin legi, instruciuni sau prin practica curent, care se
refer la comportamentul specific al membrilor grupului. Normele deriv n cea mai mare
msur din credine i valori. Astfel, credina general c organizaia este obligat s-i
protejeze angajaii oferindu-le locuri de munc i salarii, credin care se manifest mai ales n
instituiile de stat i n companiile naionale, poate genera ca valoare, securitatea nainte de
toate, iar ca norm practic, excluderea oricrui individ care ar da dovad de exces de zel.
Aa cum nu exist doar oameni dotai exclusiv cu caliti pozitive, nu exist nici firme n care
credinele i valorile s se materializeze n norme pozitive.

Normele pot genera credine i valori uneori total opuse. Astfel, firmele care i propun prin
norme s cultive promovarea i acceptarea noului, susin ca valori creativitatea i inovarea.
Aceste norme vor acorda autonomie i posibiliti de comunicare rapid, neoficial,
persoanelor implicate. Va fi tolerat, n anumite proporii, eecul iar succesele vor fi susinute
prin simboluri corespunztoare: diplome, medalii, salarii de merit, mediatizare etc. Firmele
conservatoare sunt reticente la nou i ncurajeaz drept valori obediena, meninerea tradiiilor,
disciplina strict. Normele prin care se statueaz aceste valori i credinele corespunztoare vor
impune centralizarea deciziei, comunicarea oficial, respectarea ierarhiilor, respingerea
propunerilor i sugestiilor de la subordonai.

De obicei, normele promoveaz sau sunt promovate de credine i valori pozitive. Atitudinea
fa de firm i profesie poate fi generat de normele care susin valori pozitive. Mndria
profesional i ataamentul fa de firm vor fi exprimate sub forma: problemele firmei sunt
problemele noastre. Acolo unde sunt preferate valori pozitive puternice, nelese i acceptate
de salariai prin norme corespunztoare, performanele sunt superioare i mult mai uor de
realizat. Dac exist ambiguiti i confuzii n stabilirea sistemului de norme, lips de fermitate
n aplicarea lor, rezultatele vor fi mediocre.

Concepiile de baz se constituie din ansamblul de preri i idei ale persoanelor care dein
puterea i autoritatea cu privire la grupul organizaional i mediul direct acionari, salariai,
parteneri de afaceri, concureni etc. Ele sunt exprimate, i rareori puse la ndoial att timp ct
puterea i autoritatea sunt deinute de un anumit grup sau de o persoan.

Concepiile de baz dau esena culturii organizaionale din care deriv cultura managerial,
tipul de manager i stilul de management. Ele prefigureaz perspectivele organizaiei i
individului.

Perspectivele reprezint o component important, nevzut, a culturii organizaionale prin
intermediul creia membrii grupului organizaional ntrevd posibiliti care i vor ajuta s
acioneze n viitor pentru a face fa anumitor situaii. Perspectivele au n vedere att firma ct
i oamenii.

16
Perspectivele firmei se refer al mediul acesteia i reflect posibilitile de dezvoltare ale
grupului organizaional n raport cu grupurile competitoare ntr-un anumit orizont de timp. Ele
sunt reflectate de strategiile firmei i obiectivele urmrite de grupul organizaional.

Perspectivele firmei pot fi percepute n mod diferit de oameni, astfel nct ele pot s insufle
sentimente de nesiguran i s-i fac s-i caute alt grup i alt loc de munc. n asemenea
situaii sunt necesare aciuni prompte de schimbare a culturii organizaionale.

Perspectivele omului se refer la performanele profesionale, criteriile i posibilitile de
promovare n cadrul sistemului organizaional generat de firm. Ele sunt ntrevzute concret n:
performanele ateptate de la fiecare n parte; criteriile i modalitile de selecie a
personalului; metode de perfecionare profesional.

Performanele ateptate de la fiecare n parte sunt elemente ale strategiilor i politicilor de
resurse umane din cadrul firmei. Acestea sunt fundamentate prin credinele, valorile i
normele culturii organizaionale. Astfel, n unele firme performanele sunt determinate de
dinamism, creativitate i inovare i prefigureaz o carier de succes pentru modelele umane
autodidacte, predispuse studiului i experimentelor prudente. n alte firme performanele sunt
posibile prin disciplin, rutin, respectarea strict a unor proceduri, regulamente i instruciuni
i prefigureaz o carier de succes pentru modelele umane cu spirit econom, pasive dar
capabile de mare efort.

Criteriile i performanele de selecie a personalului au un caracter formal i cu
aplicabilitate cvasigeneral n mediul firmelor. Ele vizeaz caliti, aptitudini i cunotine
profesionale, credine i valori specifice culturii organizaionale, necesare pentru ndeplinirea
sarcinilor, atribuiunilor i responsabilitilor la un anumit loc de munc n cadrul firmei. n
general, sunt avute n vedere:
diplomele, licenele i/sau titlurile profesionale precum i instituiile de educaie
absolvite n procesul de formare
recomandrile venite din partea unor persoane cu autoritate i credibilitate din interiorul
firmei, preferndu-se membri ai familiilor salariailor existeni i care asigur astfel,
pentru nou venii, nsuirea cu uurin a aerului casei
vechimea n munc, experiena profesional, performanele realizate n cariera
anterioar
rezultatele dobndite la concursul de selecie etc.

Metodele de perfecionare profesional sunt specifice fiecrei firme i reflect n mare
msur concepiile de baz cu privire la angajai. n literatura de specialitate sunt prezentate
numeroase particulariti n acest domeniu. Astfel, n multe dintre marile companii americane
de succes, salariaii tineri sunt antrenai n seminarii interactive cu durata de 6-8 luni. n aceast
perioad, tinerii locuiesc n imobile ce aparin firmei cptnd n felul acesta sentimentul
siguranei i al apartenenei la grupul organizaional. La aceste seminarii tinerii sunt ncadrai
n echipe ad-hoc, lucreaz la proiecte comune, se ntlnesc cu managerii de vrf, care i iniiaz
asupra valorilor, normelor i filozofiei firmei. Aceste ntlniri
clarific perspectivele firmei i ofer exemple de eroi, antieroi i mituri.


Factorii influeni asupra culturii organizaionale

Necesitatea explicrii diferenierilor existente ntre firmele care au profil i activiti
asemntoare a determinat evidenierea factorilor care intervin asupra componentelor culturii
17
organizaionale. Aceti factori pot s aib originea n interiorul firmei factorii interni, sau n
mediul ambiant al firmei factorii externi, aciunile lor fiind interdependente, simultane sau
succesive.
Factorii interni
Modul de organizare, evoluia i personalitatea firmei determin cteva categorii de factori
interni: fondatorii; tradiiile organizaiei; mrimea firmei; metodele de selecie i ncadrare a
personalului; perenitatea normelor i concepiilor; tehnica i tehnologiile utilizate; faza ciclului
de via al firmei; sistemul de management al firmei.

Fondatorii pot fi reprezentai de o persoan sau de un grup de persoane i/sau firme. Alturi de
fondatori, pe parcursul funcionrii firmei, pot aprea i alte persoane, cu contribuii majore la
dezvoltarea climatului cultural al organizaiei.

nsuirile culturale majore ale multor companii internaionale de succes au fost conturate de
fondatorii lor. Astfel, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney
Productions, Thomas Watson jr. la IBM, George Eastman la Eastman Kodak, Bill Gates
la Microsoft etc. i-au pus puternic amprenta personalitii asupra ntreprinderilor create i
conduse de ei un anumit timp. Cnd proprietatea s-a dispersat ntre un numr mai mare de
acionari, influena fondatorului este sensibil redus, crescnd n compensaie influena
managerilor care au preluat puterea de la proprietarul iniial.

Tradiiile organizaiei reprezint ansamblul de concepii, de norme i obiceiuri care se
statornicesc istoricete n cadrul grupului organizaional i care se transmit prin viu grai, de la o
generaie la alta, constituind pentru firm o trstur caracteristic. Spre exemplu, n firmele
private, unipersonale i familiale, nu sunt promovai manageri din exteriorul familiei. Normele
i concepiile n acest caz au un caracter paternalist.

Salariaii firmelor sunt ntotdeauna contieni de trecutul grupului organizaional fapt ce
conduce la consolidarea culturii organizaiei. n general, normele i concepiile stabilite la un
moment dat n mod deliberat sunt consolidate nu numai prin obiceiuri i experien ci i prin
tendina oamenilor de a se opune la schimbrii.

Mrimea firmei constituie un factor de influen att prin valoarea produciei ct i prin
rspndirea unitilor proprii pe o arie mai mare sau mai mic din punct de vedere geografic. n
cazul firmelor relativ mici, avnd activitile organizate ntr-un singur loc, cultura are un
caracter omogen i stabil cu o puternic nrdcinare n tradiii i cu o mare stabilitate. Firmele
mari, cu filiale rspndite n mai multe localiti sau chiar n mai multe ri, genereaz
concomitent mai multe tipuri de cultur care exist n cadrul unei culturi dominante.

Metodele de recrutare i selecie sunt percepute de oameni ca o categorie de factori interni, cu
ocazia schimbrii locului de munc i trecerii de la o firm la alta sau cu ocazia unor
evenimente care provoac schimbri radicale n structura firmei divizri, fuziuni, restrngeri
de activitate. n asemenea mprejurri se simte ocul schimbrii culturii organizaionale i
nevoia acordrii sistemului propriu de credine, valori i concepii, format ntr-o alt form, cu
noile valori impuse cu ocazia suportrii procedurilor de selecie i ncadrare la noul loc de
munc.

Perenitatea normelor i concepiilor reprezint un factor intern de meninere i consolidare a
culturii organizaionale la care contribuie n mod hotrtor managementul de vrf al firmei.
18
Astfel, spre exemplu n cazul companiei IBM a fost stabilit un set de concepii care se
menine nc de la nfiinarea organizaiei:
firma nseamn garania utilizrii produselor sale cu succes de ctre clieni
firma respect individul i personalitatea lui
fiecare persoan trebuie s-i ndeplineasc sarcinile, tinznd mereu spre perfeciune i
excelen.
Aceste concepii au fost meninute nc de la nfiinarea firmei, genernd valori prin
care se recunoate i se recompenseaz eforturile de creativitate i inovare precum i aderena
la obiectivele i idealurile organizaiei.
Tehnica i tehnologiile utilizate de firm se manifest prin nlocuirea din ce n ce mai mult a
muncii omului prin robotizarea, informatizarea i automatizarea proceselor tehnologice, cu
efecte asupra creterii productivitii muncii, a reducerii densitii oamenilor n spaiile de
producie i cu influen direct asupra coninutului i dinamicii culturii organizaionale. De
cele mai multe ori acest factor provoac perspective individuale nesigure i favorizeaz stresul
organizaional.

Faza ciclului de via al firmei constituie un factor intern deosebit de important dei este mai
puin luat n considerare. Fiecare firm, la fel ca fiecare om, are o anumit evoluie. Fazele
ciclului de via, acceptate de marea majoritate a specialitilor din acest domeniu, sunt
urmtoarele: naterea sau nfiinarea; tinereea sau creterea rapid; maturitatea sau
valorificarea investiiilor; btrneea sau declinul economic. Firete, n fiecare faz cultura
organizaional prezint anumite caracteristici. Managerii sunt aceia care, prin setul de
ndatoriri fundamentale, asigur prelungirea fazei de maturitate, genernd mereu o nou
tineree organizaional.

Soliditatea i puterea sistemului firmei intervine prin eficiena i eficacitatea procesului
managerial. Este o credin faptul c sistemul bine nchegat realizeaz o puternic motivaie a
oamenilor i conduce la formarea unei culturi organizaionale cu adnci rezonane n mediul
firmei.


Factorii externi

Mediul ambiant, prin componentele sale naionale i internaionale, influeneaz direct sau
indirect componentele culturii organizaionale. Aciunea mediului firmei se manifest prin
cteva categorii de factori externi dintre care cea mai vizibil influen o au urmtorii: cultura
naional; mediul juridico-instituional; mediul economic.

Cultura naional determin n mod direct sistemul de valori, credine i concepii care
formeaz cultura organizaional a fiecrei firme aflate pe teritoriul rii. Dei, pe fondul
globalizrii activitilor economice, apar tot mai multe companii internaionale, cultura
organizaional a fiecrei filiale este determinat n mare msur de cultura naional a statului
unde funcioneaz dar i de cultura statului de origine.

Cercettorul olandez Hofstede a remarcat specificul culturilor difereniate prin atitudini
contrare: individualism-colectivism; acceptarea-refuzul incertitudinii; distana mare-mic a
grupurilor fa de putere; masculin-feminin n profesie. Prin intermediul factorilor demografici
i socioculturali sunt acceptate sau respinse credine, valori, norme, simboluri i perspective ale
culturii organizaionale.

19
Mediul juridico-instituional se refer la ansamblul legilor i a celorlalte norme cu caracter
legislativ ale autoritilor i instituiilor statului unde exist i funcioneaz firma sau filialele
sale. Prin intermediul lor sunt stabilite regulile nfiinrii, funcionrii, dezvoltrii i lichidrii
firmelor.

Dac mediul juridico-instituional este coerent i stabil, ncurajeaz dezvoltarea activitilor i
toate procesele din cadrul firmei, inclusiv cele care vizeaz cultura organizaional, vor
nregistra evoluii pozitive, pe msura ateptrilor i speranelor grupurilor organizaionale.

Pentru firmele naionale, modul de interpretare i respectare a legilor poate genera valori sau
nonvalori legate de cinste, corectitudine, aprarea i garantarea proprietii etc.

Companiile internaionale dezvolt de regul o politic unic de conducere a filialelor,
indiferent de spaiul geografic. Aplicarea acestei politici se adapteaz la legislaia local, ceea
ce influeneaz vizibil cultura organizaional a filialelor. Astfel, reglementrile privind
salariile, drepturile de concediu, durata zilei i a sptmnii de lucru, protecia social pot
dezvolta perspective i valori diferite n filialele din Romnia fa de cele din SUA, Anglia,
Frana etc. ale unei companii internaionale cu sediul central n Germania.

Mediul economic este n strns interdependen cu mediul juridico-instituional dar se
manifest interes fiind determinat de performanele economice ale rii unde se afl grupul
organizaional. Cnd economia naional nregistreaz un proces de cretere, firmele cunosc o
dezvoltare pe aceeai msur dac cultura organizaional i managerial se afl ntr-o deplin
maturitate i stabilitate. Atunci cnd mediul economic exercit stresuri prin fiscalitate i politici
bancare descurajante, perspectivele individuale i de grup se anticipeaz cu mari dificulti i n
consecin apar modificri de comportament, de credine i valori n cadrul culturii
organizaionale.


Modele de cultur organizaionale

Ordonarea marii diversiti a culturilor organizaionale este determinat de multitudinea
firmelor i a criteriilor promovate de diveri cercettori i autori. n cele ce urmeaz se vor
prezenta modele ale culturii organizaionale ordonate dup trei criterii: gradul de susinere i
rspndire; structura; performanele firmei.

Modele dependente de gradul de susinere i rspndire

Culturile forte i culturile slabe sunt cele dou categorii de modele identificate dup gradul de
susinere i rspndire.

Cultura forte este specific firmelor mici i mijlocii i se caracterizeaz printr-o puternic
implantare n contiina i comportamentul oamenilor a credinelor, valorilor i perspectivelor
grupului. Acest model cultural este susinut n mod deosebit prin ritualuri, ceremonii i mituri.

Practica demonstreaz c n cadrul firmelor mari, cu profil complex, acest model cultural nu
poate fi cultivat dect cu eforturi mari.

Dei beneficiaz de o serie de avantaje facilitatea coordonrii, diminuarea unor blocaje n
comunicare, prevenirea i diminuarea strilor conflictuale, aceste culturi au i o serie de puncte
20
slabe. Astfel, consensul i stabilitatea pot conduce la imobilism i conservatorism, la reticen
fa de schimbri i nnoire.

Cultura slab se caracterizeaz prin neomogenitate; valorile, credinele i normele sunt
ambigue. Apar n mod frecvent contradicii i conflicte greu de aplanat. Perspectivele
individuale i de grup sunt neclare, personalul fiind debusolat i nemotivat. Eroii i miturile
sunt desconsiderate. n general, starea de insatisfacie a oamenilor i climatul ncordat
determin o eficien sczut a firmei.

Modele culturale dependente de structur

Structura culturii organizaionale relev patru modele culturale: cultura tip pnz de
pianjen; cultura tip templu; cultura tip reea i cultura tip roi.

Cultura tip pnz de pianjen se ntlnete mai puin n firme i predomin n grupurile
organizaionale de mici dimensiuni de tip sindicate i partide politice. Acest model cultural este
structurat n jurul unui centru de autoritate de la care se rspndesc radial, de la centru spre
exterior, linii de influen i de for.

Puterea este concentrat la nivelul unui singur pro-motor i animator cultural. Controlul este
exercitat de persoane bine alese i instruite. Funcionarea grupului depinde exclusiv de
deciziile centrului. Acest gen de model cultural atrage oameni nclinai spre putere i
neinteresai de securitate. El se poate adapta rapid la condiiile de mediu. Valorile se
concentreaz asupra performanelor individuale, egocentrismului i rezistenei fizice i psihice.
Exist o mare toleran n privina mijloacelor folosite pentru atingerea obiectivelor. Concepia
de baz a acestui model se fundamenteaz pe celebrul dicton scopul scuz mijloacele.

Atmosfera n aceste grupuri este aspr i dur, predominat de ritualuri de umilire, de
difereniere i de delimitare a frontierelor grupului. Reuitele sunt nsoite de un grup redus de
satisfacii. Fluctuaiile de personal sunt predominante din cauza climatului dur, de competiie.
Este un model cultural extrem de neplcut dar foarte eficient n realizarea obiectivelor.

Cultura de tip templu este specific firmelor mari, cu pronunate mecanisme birocratice i
de rutin. n cadrul acestui model apar i se dezvolt subculturi specializate pe departamente:
producie, financiar, aprovizionare, vnzri, personal etc. Aceste departamente formeaz i
coloanele pe care se sprijin templul.

Valorile i normele eman de la acoperiul templului; sunt clare, exprimate n scris, cu tendin
evident formal i rigid. Exceleaz procedurile, instruciunile, regulamentele de ordine
interioar i regulamentele de funcionare. Perspectivele individuale sunt relativ restrnse i
sunt legate de nde-plinirea unui rol specializat.

Promovarea este lent. Atmosfera este relativ calm i protectoare pentru indivizii care accept
greu competiia. Sunt mai puin ntlnite ritualurile de integrare i mai frecvente cele de
difereniere. Pentru persoanele cu spirit creativ i novator este un model cultural nesatisfctor.
Aceste persoane vor urmri fie ocuparea unei poziii la acoperiul templului fie vor prsi
grupul.

Cultura de tip reea este specific firmelor mari, cu structuri complexe, n care
mecanismele funcionale sunt ordonate dup criterii matriceale. ncrcarea posturilor de lucru
se realizeaz n funcie de potenialul intelectual al salariailor. n cadrul acestui model cultural
21
personalul dispune de autonomie n privina alegerii modalitilor de ndeplinire a sarcinilor.
Credinele i valorile sunt edificate prin promovarea creativitii i inovrii, a lucrului n
echip, realizarea cu prioritate a obiectivelor comune i apoi a celor individuale.

Perspectivele individuale sunt determinate de rezultatele obinute. Concepiile de baz relev
ncrederea n om, n capacitatea intelectual creativ i novatoare, cu un nalt nivel de
responsabilitate.

Cultura de tip roi este ntlnit foarte rar n cadrul firmelor cu profil de producie i
predomin n firmele de consultan, n organizaiile profesionale barouri de avocai, asociaii
de artiti plastici, firme de publicitate etc. n cadrul acestui model cultural individul ocup rolul
central. Structura organizaiei este pus n slujba intereselor individuale. Organizaia nu pare s
dein suficient putere pentru a impune oamenilor un obiectiv comun. ntr-o asemenea
organizaie individul poate oricnd prsi grupul dar acesta nu-l poate disponibiliza.
Concepiile de baz relev faptul c autoritatea profesional prevaleaz n raport cu autoritatea
ierarhic.

Valorile i credinele acestui model se ntemeiaz pe performan, individualism, indiferen
fa de organizaie. Membrii organizaiei fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai n legtur
cu problemele pentru care sunt experi.

Acest model cultural este rar ntlnit n stare pur. Exist numeroi indivizi, n cadrul altor
modele culturale care tind spre cultura de tip roi. Astfel, avocaii medicii, cadrele
universitare, consultanii, experii, arhitecii etc. au un redus ataament fa de organizaia n
care activeaz.

Modelele culturale dependente de performanele firmei

Potrivit criteriului de ordonare a modelelor culturale dup performanele firmei se deosebesc
dou tipuri: culturi pozitive i culturi negative.

Culturile pozitive sunt caracterizate prin omogenitatea credinelor i valorilor. Perspectivele
relevate de acest model ofer membrilor grupului motivarea pozitiv. Concepiile de baz sunt
orientate spre atragerea subordonailor n stabilirea obiectivelor i adoptarea deciziilor.

n mod obinuit, acest gen de cultur genereaz performane nalte dar pot exista i efecte
nedorite. Dac sunt ignorate aspectele reale ale mediului firmei, acest gen de cultur devine
rigid, sufocant i inhibant.

Culturile pozitive se erodeaz n timp i pot provoca declinul firmei atunci cnd se trece de la o
generaie la alta sau atunci cnd sunt nlocuii managerii fr a se realiza o adecvare a valorilor,
normelor i concepiilor de baz corespunztor noilor realiti ale mediului.

Culturile negative se pot ntlni n mod obinuit n firmele mari, acolo unde nu este
descurajat arogana, birocraia i centralismul excesiv. Sistemul de valori este orientat spre
soluionarea problemelor corporative i sunt ignorate interesele acionarilor, partenerilor i
salariailor.

Elita cultural n acest caz promoveaz strategii inadecvate, fr a ine cont de schimbrile care
apar n mediul firmei. Managerii promoveaz conservatorismul i ignor orice sugestie din
22
partea personalului de execuie sau a colaboratorilor. Persoanele ale cror valori individuale
converg spre altruism i transparen nu sunt acceptate.










































23




3. ORGANIZAREA INSTITUIEI I FIRMEI


Prezentare general

Se afirm de multe ori c organizarea este cea mai dificil problem a managementului pentru
c orice structur ierarhizat creeaz n mod inevitabil birocraie. Structura ierarhizat a stat la
baza evoluiei civilizaiei, ncepnd de la edificarea piramidelor vechiului Egipt, continund cu
catedralele medievale i ajungnd pn la cele mai complexe realizri ale lumii moderne. n
prezent se pun n valoare principii noi privind optimizarea ierarhizrii imprimnd structurilor
de organizare un caracter dublu, vizibil sau formal i nevizibil sau informal, capabil s
elimine birocratizarea excesiv, mai ales n cazul marilor companii naionale i internaionale.

Partea vizibil sau formal a organizrii ne arat cum sunt repartizai oamenii pe posturi,
cum sunt grupate posturile n compartimente, birouri, servicii, ateliere, secii .a.m.d. Aspectul
formal al organizrii se explic prin ordonarea componentelor structurale corespunztor unor
norme, reglementri i documente manageriale adoptate oficial la nivelul superior al ierarhiei -
la nivelul managementului strategic al instituiei/firmei.

Partea nevizibil sau informal a organizrii grupeaz liber oamenii n structuri paralele cu
structurile formale, ca urmare a relaiilor spontane i flexibile care se realizeaz ntre ei n
procesul muncii. Natura exact a interaciunilor dintre membrii structurii informale, uneori
chiar scopurile n care se constituie aceste grupuri, nu sunt foarte clare i nici specificate n
vreun mod.

Interfaa dintre partea vizibil, formal i partea nevizibil, informal, a structurilor de
organizare, dei este ca un liant greu de identificat, trebuie avut n vedere la proiectarea
modului de funcionare a instituiei/firmei ca ntreg, pentru limitarea tendinelor negative de
birocratizare sau de anarhie.
Organizarea are dou componente majore: procesele sistemului (de munc, de prelucrare, de
management) i structurile sistemului. Corespunztor acestor componente, organizarea
mbrac dou aspecte principale: organizarea procesual i organizarea structural.


Organizarea procesual

Organizarea procesual analizeaz procesele de munc, de prelucrare i de management i le
divizeaz pe posturi de lucru n interiorul piramidei ierarhice. Divizarea se realizeaz pe
orizontal n interiorul piramidei ierarhice i presupune delimitarea activitilor i gruparea lor
pe posturi i compartimente. Divizarea vertical presupune stabilirea nivelelor ierarhice de
desfurare a procesului managerial pe baza relaiilor de munc ntre posturile de lucru i ntre
compartimente.

Mai multe posturi de acelai profil profesional desemneaz o funcie de munc n cadrul firmei
(inginer, economist, jurist, muncitor, funcionar etc.) capabil s susin o funciune de
prelucrare (tehnic, economic, juridic etc.) sub autoritatea unui post de manager. Altfel spus,
pentru o anumit activitate profesional, viznd o anumit munc i o anumit prelucrare,
24
exist mai multe posturi de execuie i un post de management prin intermediul crora se
configureaz un compartiment ( o echip ) n structura sistemului. La un nivelul ierarhic exist
totdeauna mai multe compartimente.
Gruparea mai multor compartimente de la un nivel ierarhic conduce la formarea unor noi
componente structurale la un nivel ierarhic superior. Continuarea asocierilor de compartimente
de la nivelul nou creat conduce la formarea altui nivel ierarhic superior, combinaiile
continund pn la vrful piramidei ierarhice. Sinteza organizrii procesuale se concretizeaz
n statele de funcii ale instituiei/firmei.


Postul de lucru

Elementul de baz al structurilor de organizare este postul de lucru. Fiecare post de lucru
include aspecte procesuale de munc, de prelucrare i de management i are alocate obiective
operaionale i resursele necesare ndeplinirii lor.

Analiza oricrui post de lucru scoate n eviden dou categorii de elemente: elemente de
coninut i elemente de disciplin a muncii. Elementele de coninut se refer la activitile de
ordin profesional i la relaiile de munc n procesele de prelucrare iar elementele de disciplina
muncii au n vedere aspectele formale, specifice proceselor manageriale i se refer la
competen, autoritate, responsabilitate i obiective operaionale (figura 1.).

















Activitile reprezint un ansamblu de atribuiuni ntr-un domeniu profesional care solicit o
anumit calificare. Activitile sunt clasificate i descrise n standardele elaborate de autoritatea
naional competent cu concursul ministerelor de profil (educaie-nvmnt, munc i
protecie social). n acest sens este relevant clasificarea ocupaiilor profesionale pe plan
naional.

Atribuiile se constituie din nsumarea tuturor sarcinilor ce trebuie ndeplinite n scopul
realizrii unei pri dintr-o activitate (de analiz, de concepie, de elaborare, de execuie, de
control, de audit etc.).Identificarea i enumerarea atribuiunilor este specific fiecrui tip de
activitate profesional i fiecrei calificri.

Sarcinile sunt uniti indivizibile de munc individual, concretizate prin aciuni orientate spre
realizarea atribuiunilor postului, respectnd instruciuni de lucru specifice, n cadrul
Fig.1. Structura postului de lucru
C
O
M
P
E
T
E
N

AUTORITATE
OBIECTIVE

R

S
P
U
N
D
E
R
E

- Activiti
(Atribuii
Sarcini)
- Relaii de
munc
25
procedurilor de sistem ale proceselor (de munc, de prelucrare i de management), organizate
n cadrul sistemului instituiei/firmei.

n privina relaiilor de munc se vor face toate precizrile necesare n paragraful urmtor. Vom
nelege mult mai bine semnificaiile acestui important element de coninut al postului de lucru
n contextul definirii compartimentelor de munc ale organizrii procesuale.

Rspunderea este obligaia titularului postului de a realiza obiectivele operaionale la termen,
n condiiile de cantitate i de calitate prescrise prin instruciuni i proceduri. Acest element
relev subordonarea formal (ierarhic) ntre posturile de lucru i arat c ntre posturi nu
trebuie s existe n acelai timp mai multe grade de subordonare. Pentru asigurarea continuitii
proceselor n cadrul sistemului instituiei/firmei, relaia ntre posturi este ntotdeauna biunivoc

Competena este ansamblul structural de cunotine i aptitudini dobndite prin nvare i
care asigur capacitatea titularului de post de a ndeplini obiectivele ncredinate. Competena
are o dubl semnificaie: este formal pentru c este atribuit prin decizie managerial, i este
oficializat la nivelul organizaiei; este informal pentru c arat nivelul intrinsec de
cunoatere, experiena practic, aptitudinile i abilitile profesionale recunoscute public dar
neoficial n cadrul organizaiei. Competena formal se invoc n proceduri, instruciuni
metodologice care arat n ce mod i cum trebuie executate activitile n cadrul
instituiei/firmei. Dac competena formal este dublat i de competena informal, succesul
ndeplinirii obiectivelor operaionale este garantat.

Autoritatea este dreptul titularului de post de a dispune aplicarea deciziei manageriale a crui
decident se afl pe o poziie ierarhic superioar. Autoritatea asigur linia de comunicare
formal n aplicarea deciziilor manageriale. Ea se atribuie titularului de post i se oficializeaz
prin reglementri, norme i decizii manageriale. Autoritatea se concretizeaz n declanarea
aciunilor de punere n aplicare a deciziilor de management i arat ce i cnd trebuie fcut.

Obiectivele operaionale compun la nivelul firmei sistemul piramidal al obiectivelor prin care
se asigur realizarea tacticii i strategiei organizaiei. Ele justific crearea i funcionarea
posturilor n structura firmei ntr-o perioad dat. nsuirea i realizarea acestora garanteaz
orientarea strategic a instituiei/firmei.

Conceperea i elaborarea structurii postului de lucru presupune evidenierea cu claritate a
tuturor elementelor amintite n corelaie cu particularitile proceselor (de munc, de prelucrare
i de management) n care sunt incluse.
n funcie de elementele de disciplin a muncii, posturile de lucru sunt:
posturi de execuie cu responsabiliti, competene i autoritate restrnse la sarcini
individuale, fr a implica alte persoane
posturi de conducere cu responsabiliti, competene i autoritate de complexitate
sporit care implic mai multe persoane n vederea ndeplinirii sarcinilor.

Fiecare post de lucru este caracterizat prin dou mrimi ale componentelor proprii: sfera de
cuprindere a muncii i profunzimea muncii.

Sfera de cuprindere a muncii este dat att de numrul de activiti distincte ct i de
frecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii obiectivelor. n cazul posturilor de
execuie numrul de activiti este mic i frecvena realizrii mare ceea ce arat c sfera de
cuprindere este mic. n cazul posturilor de conducere numrul de activiti este mare i
frecvena redus ceea ce indic o sfer mare de cuprindere.
26

Profunzimea muncii se refer la ponderea activitilor pentru care titularul postului are
libertatea de a decide cum planific i cum i organizeaz propria munc. n cazul posturilor
de execuie ponderea acestor activiti este mic i, evident, profunzimea muncii este redus.
Pentru posturile de conducere ponderea activitilor pentru care exist libertatea de a decide
planificarea i organizarea propriei munci este mare, profunzimea muncii fiind mare.

Sfera de cuprindere i profunzimea muncii permit ierarhizarea posturilor n cadrul structurii de
organizare a firmei.


Compartimentarea proceselor de munc

Gruparea mai multor posturi de execuie, cu coninut similar sau complementar, se numete
compartimentare. Un compartiment de munc este format din totalitatea persoanelor care
desfoar activiti orientate spre ndeplinirea unor obiective care aparin unui post de
conducere.

Compartimentarea proceselor de munc se realizeaz pe baza urmtoarelor criterii: natura
activitilor (fizice-intelectuale); produsele sau serviciile realizate; clienii; zona geografic de
lucru. n raport cu aceste criterii, compartimentele care se formeaz pot avea structur
funcional sau operaional, pe uniti de afaceri sau pe zone geografice.

Compartimentele funcionale contribuie la realizarea obiectivelor generale, strategice, ale
instituiei/firmei prin totalitatea obiectivelor tactice pe care le realizeaz. Prin intermediul lor se
fundamenteaz i se elaboreaz prognozele, planurile, programele, procedurile, instruciunile i
toate celelalte documente ale instituiei/firmei; se asigur asistena de specialitate (tehnic,
economic, organizatoric) pentru activitile operaionale, de prelucrare propriu zis a
produselor instituiei/firmei. n categoria acestor compartimente se nscriu birourile i serviciile
care fundamenteaz i elaboreaz proiectele i documentaiile tehnice, planul i bugetul,
studiile economice i de marketing, recrutarea, selectarea, integrarea i perfecionarea
personalului .a.m.d. Ele sunt localizate la nivelele ierarhice intermediare i de vrf ale
piramidei ierarhice.

Compartimentele operaionale contribuie n mod direct la atingerea obiectivelor firmei, prin
prelucrarea propriu zis a produselor sau componentelor acestora. Aceste compartimente
presteaz de asemenea o serie de servicii absolut necesare obinerii produsului final. n
categoria acestor compartimente se nscriu echipele de muncitori, atelierele, seciile, uzinele
etc. care particip direct la prelucrarea produselor, reparaia i ntreinerea utilajelor, execuia
sculelor, dispozitivelor .a. Ele sunt localizate la nivelele ierarhice de baz. n cazul instituiilor
aceste compartimente sunt specializate n realizarea serviciilor ctre clieni i se afl n contact
direct cu beneficiarii acestui gen de produse.

Compartimentele pe uniti de afaceri sunt specifice firmelor societare mari, se organizeaz
n scopul specializrii pe uniti de producie, ntr-o gam restrns de produse, destinate unei
piee sigure i pe termen ct mai lung. Aceste compartimente sunt configurate la nivelul unitii
de afacere i au structur complex funcional operativ.

Compartimentele pe zone geografice se ntlnesc n cazul companiilor naionale i
internaionale, rspndite pe arii geografice mari, n scopul realizrii unor obiective strategice
i tactice de produs sau de afacere. Sunt organizate de asemenea i n cazul instituiilor
27
naionale care au activiti organizate la nivel local, pe uniti administrativ-teritoriale. Aceste
compartimente au de asemenea o structur complex funcional operaional i sunt
organizate ca filiale sau sucursale ale firmei sau, respectiv ca direcii ale serviciilor
deconcentrate, teritoriale, ale instituiilor naionale.

Principiile dup care se realizeaz compartimentarea proceselor de munc au n vedere:
echilibrul, flexibilitatea i facilitile n toate categoriile de procese organizate n sistemul
instituiei/firmei.

Principiul echilibrului arat c pentru a fi eficient, organizarea trebuie s asigure ncrcarea
uniform a compartimentelor la nivelul ntregii firme. Astfel se creeaz bazele motivaiei
echitabile i un climat armonios de munc..

Principiul flexibilitii asigur adaptarea organizrii din mers, n funcie de impactul factorilor
de mediu i pe msura schimbrilor care se impun.

Principiul facilitilor vizeaz sistemul de relaii procesuale de munc ntre compartimente,
att pe orizontal (la acelai nivel ierarhic) ct i pe vertical (dup linia de autoritate formal).
Acest principiu sugereaz delegarea de autoritate i descentralizarea, asigurnd un climat
orientat spre aciune, nalt performant i excelen calitativ.

Sfera de autoritate, cunoscut i sub denumirea de norm de conducere sau pondere
ierarhic, arat care este numrul de posturi grupate ntr-un compartiment i care sunt conduse
nemijlocit de ctre un manager. Influenat de o multitudine de factori, sfera de autoritate este
variabil att pe vertical ct i pe orizontal n structura piramidal de organizare a
instituiei/firmei. Astfel, pe vertical sfera de autoritate crete odat cu coborrea pe scar
ierarhic, datorit simplificrii activitilor i creterii repetabilitii sarcinilor. Pe orizontal,
sfera de autoritate este mai redus n cazul compartimentelor unde profunzimea muncii este
mai mare, (concepie, proiectare, analiz economic) i este mai mare n cazul
compartimentelor care cuprind activiti de rutin, cu un grad mare de repetabilitate, cu sfer i
profunzime restrnse.

Prin studii statistice, n mai multe firme, s-a constatat c un manager poate coordona 4 posturi
de conducere sau 20 posturi de execuie. Rezult c un post de conducere (C) este echivalent,
n medie, cu 5 posturi de execuie (E) n cadrul proceselor de munc, de prelucrare i de
management.
1 C = 5 E

n legtur cu determinarea sferei optime de autoritate, literatura de specialitate prezint
metode specifice de calcul analitic.

Relaiile de munc

Legturile care se stabilesc n mod curent ntre posturile i compartimentele firmei, pe baza
unor reglementri oficiale, formeaz relaiile de munc n cadrul organizrii procesuale.
Tipologia relaiilor de munc reflect complexitatea raporturilor care se stabilesc ntre posturi
i ntre compartimente n cadrul organizrii procesuale. n figura 2 se prezint schema
tipologiei relaiilor de munc.

Relaiile funcionale rezult din exercitarea competenelor atribuite unor posturi sau
compartimente funcionale i se materializeaz n indicaii sau instruciuni metodologice,
28
studii, regulamente, norme interne etc. care trebuie preluate i respectate de posturi sau
compartimente operaionale.

Relaiile de execuie exprim raporturile ierarhice stabilite ntre titularii posturilor de
conducere i cei ai posturilor de execuie n cadrul unui compartiment. Aceleai relaii exist
ntre posturile de conducere ierarhic superioare i cele de conducere ierarhic inferioare n
cadrul unui ealon al structurii de organizare.

Relaiile de stat major iau natere ca urmare a delegrii formale a autoritii, competenei i
rspunderii de ctre titularul unui post superior de conducere unui grup de persoane (comitet,
comisie) n vederea soluionrii unor probleme complexe care afecteaz obiectivele unuia sau
mai multor compartimente aflate n subordinea sa. Aceste relaii sunt temporare i sunt
practicate atunci cnd apar creteri ale volumului i complexitii activitilor manageriale
ocazionate de apariia unor schimbri n procesele sistemului (asimilarea unor produse noi,
diversificarea sau modernizarea produselor existente, punerea n funciune a unor capaciti noi
de producie etc.).















Fig. 2. Tipologia relaiilor de munc



Relaiile de autoritate sunt instituite prin reglementri oficiale, la nivelul ntregii
instituii/firme, exercitarea acestora avnd caracter obligatoriu. Aceste relaii sunt la rndul lor
de tip funcional, de execuie i de stat major.

Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi n interiorul unui compartiment sau ntre
posturi aflate n compartimente diferite, la acelai nivel ierarhic, ca urmare a necesitii de a
realiza n comun unele sarcini care vizeaz obiective complexe. Aceste relaii
descongestioneaz liniile ierarhice de autoritate motiv pentru care mai sunt denumite i relaii
de pasarel.

Relaiile de control apar i se realizeaz ntre compartimentele operaionale i compartimentele
funcionale specializate n activiti de control. n exercitarea relaiilor de control se respect
principiul separaiei. Acest principiu oblig eful compartimentului controlat s asigure condiii
optime pentru desfurarea procesului de control iar pe executantul controlului s transmit
concluziile ctre eful compartimentului de control. Rapoartele de control sunt analizate de
seful compartimentului de control cu eful ierarhic superior compartimentului controlat n
vederea adoptrii deciziilor care se impun atunci cnd se constat abateri neadmisibile fa de
obiectivele postului sau parametrii calitativi ai prelucrrilor.

funcionale de execuie de stat major
de autoritate
Relaiile de munc
de cooperare
de control
de reprezentare
29
Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre titularii posturilor superioare de conducere sau
subordonaii delegai de acetia, pe de o parte, cu reprezentanii sau persoanele autorizate ale
altor instituii/firme partenere sau alte instituii publice, de cealalt parte.

Studiind relaiile interpersonale care se stabilesc n procesul managerial, V.A. Graicunas a
ajuns la concluzia c dac numrul membrilor unui grup (compartiment) crete liniar, numrul
maxim de relaii posibile crete n progresie geometric. Astfel, dac numrul membrilor
grupului este n, numrul total de legturi posibile N
r
este :

N
r
= n ( 2
n
+ n - 1 ) / 2

Expresia de mai sus, cunoscut sub denumirea de relaia lui Graicunas, arat c odat cu
creterea dimensiunii unui grup sau compartiment, crete mult mai rapid att complexitatea
activitilor manageriale ct i diversitatea relaiilor de soluionare a obiectivelor.




Nivelele ierarhice

Ansamblul compartimentelor de munc i posturilor de lucru plasate pe linii orizontale, la
aceeai distan fa de managementul de vrf, formeaz un nivel ierarhic (fig. 3.).

Ordonarea pe nivele ierarhice, n raport cu poziia postului de conducere superior, nu impune
obiective, competene, autoritate i rspundere identice sau dintr-un singur domeniu de
activitate pentru toate compartimentele liniei.

Canalele de comunicare a deciziei manageriale, de la decident pn la executantul deciziei,
precum i cele privind circulaia informaiei de la posturile de execuie ctre posturile de
conducere, poart denumirea de linii de autoritate, sau ealoane ierarhice (fig. 3.).














Fig. 3. Nivelele ierarhice


Ansamblul vertical al nivelelor ierarhice formeaz piramida ierarhic. Elementele piramidei
ierarhice sunt: nlimea piramidei (H), proporional cu numrul de nivele ierarhice (N) i
baza piramidei (B) a crei mrime este proporional cu numrul total al posturilor operaionale
(fig. 4.).

Numrul nivelelor ierarhice este determinat de o serie de factori de influen dintre care cei mai
importani sunt: mrimea instituiei/firmei, diversitatea produselor, complexitatea proceselor de
munc i tehnologiilor de prelucrare, competena profesional a managerilor etc. Considernd
A
B
C
D E F G
Nivelul ierarhic 1
2
3
Ealonul ierarhic sau
Linia de autoritate
30
c sfera de autoritate (n) este constant, indiferent de nivelul ierarhic, c numrul total al
salariailor instituiei/firmei este (S) i c numrul de nivele ierarhice este (N), relaia
matematic evident ntre aceste mrimi este:
N
n n n S + + + + = ..... 1
2















Fig. 4. Piramida ierarhic.
(a) piramida alungit; (b) piramida aplatizat.

Rezolvarea

acestei expresii n raport cu numrul de nivele (N) conduce la o soluie practic de
forma:
n
S
N
log
log
=

n tabelul 1. sunt prezentate caracteristicile pozitive i negative ale piramidelor ierarhice .
Caracteristicile piramidelor ierarhice
Tabelul 1.
Piramida
Caracteristici pozitive
Caracteristici negative


Alungit
Posturile de lucru specializate
Cunotinele profesionale temeinice
Fundamentarea riguroas a
deciziilor, strategiilor
Circuite lungi de informare
ntrzieri n adoptarea deciziilor
Distorsiuni n vehicularea
informaiilor
Scurtcircuitarea informaiilor
Costuri mari de management





Aplatizat
Comunicare direct ef-subaltern
Decizii mai aproape de locul faptei
Informaii culese direct de la surs
Operativitate n adoptarea deciziilor
Responsabilitate mai mare a
salariailor
Costuri reduse de management
Dificulti de cuprindere a
problemelor la nivelul managerilor
Insuficient fundamentare a
deciziilor
ncrcarea excesiv a managerilor.

Prin analiza acestor caracteristici se poate alege, ntr-un caz concret, cea mai potrivit variant
de piramid (aplatizat sau alungit) pentru fundamentarea i elaborarea structurilor de
organizare.

1

2

3
.
.
N

H

B
H

B

1

2
.
.
N
( a ) ( b )
31

Organizarea structural

Organizarea structural este a doua component a organizrii formale a instituiei/firmei.
Conceptul de structur sugereaz stabilitatea i permanena proceselor care se desfoar n
cadrul sistemului n strns corelaie cu modelul de cultur realizat pe parcursul istoriei
instituiei/firmei. Chiar n condiiile schimbrii mai multor generaii de manageri, structura se
detaeaz prin permanen ceea ce confer instituiei/firmei evoluie pe termen lung.

Vorbind despre organizarea structural asociem totdeauna trei elemente definitorii ale
funcionrii sistemului instituiei/firmei: Organigrama (O), Regulamentul de organizare i
funcionare (ROF) i Regulamentul de ordine interioar (ROI). Organigrama este exprimarea
grafic a articulrii compartimentelor n interiorul piramidei ierarhice i sugereaz cinematica
funcionrii mecanismelor sistemului.

Regulamentul de organizare i funcionare descrie funciile, funciunile i mecanismul
decizional, n conformitate cu principiile descriptive ale sistemului instituiei/firmei. n fine,
Regulamentul de ordine interioar cuprinde toate regulile formale care trebuie respectate
pentru ca structura s funcioneze corect. Parafrazndu-l pe Redactorul ef al Revistei Calitate
i Management, dr.ing. Traian Teodoru, ROF-ul este Constituia iar ROI ul este Codul
penal al sistemului instituiei/firmei.

Pentru elaborarea Organigramei, a Regulamentului de organizare i funcionare i a
Regulamentului de ordine interioar trebuie evideniai factorii de influen precum i
principiile generale care sau dovedit a fi valabile n practica organizrii structurale evideniate
primii reprezentani ai colii clasice de management .


Factorii de influen ai organizrii structurale

Structurile de organizare sunt influenate de dou categorii de factori: factorii de context i
factorii de eficien.

Factorii de context sunt componente ale mediului intern i extern care imprim dinamism
structurii de organizare. Componentele mediului intern deriv din cultura instituiei/firmei i
din caracteristicile proceselor tehnologice de prelucrare.

Modelele culturale i pun amprenta n mod direct asupra structurilor organizatorice. Astfel,
cultura forte, care este specific sistemelor mici i mijlocii, va determina piramide ierarhice
aplatizate, flexibile i stabile. Cultura slab va determina structuri piramidale instabile, cu
personal debusolat i nemotivat. Cultura de tip reea este specific firmelor mari, cu structuri
organizatorice complexe, n care relaiile de munc sunt ordonate dup criterii matriceale.
Posturile de lucru i compartimentele dispun de autonomie n privina organizrii procesuale i
structurale. Cultura de tip templu, specific firmelor mari, va determina structuri
organizatorice cu pronunat caracter birocratic i de rutin, insensibile la modificrile impuse
de mediu, ordonate n piramide ierarhice alungite.

Proceselor tehnologice determin n mare msur structura organizatoric. Astfel, procesle
tehnologice complexe, pentru serii mici de produse, determin un numr mare de nivele
ierarhice (piramide alungite) care impun numeroase compartimente funcionale i operaionale.
Procesele tehnologice specializate, de serie mare i de mas, cu un mare grad de automatizare,
32
cibernetizare i robotizare, determin un numr redus de nivele ierarhice (piramide aplatizate),
cu numr restrns de compartimente funcionale i operaionale.

Componentele mediului extern se apreciaz prin gradul de stabilitate a factorilor de influen
(mediu stabil sau dinamic) i prin complexitatea mediului (mediu simplu sau mediu complex).

Mediul stabil-simplu se caracterizeaz prin legislaie, produse, tehnologii i pia
neschimbtoare pe termen lung. n acest caz structurile organizatorice capt un caracter
birocratic, cu un grad ridicat de centralizare.

Mediul stabil-complex aduce n plus tendine de standardizare a cunotinelor ceea ce permite
o cretere a descentralizrii structurilor organizatorice.

Mediul dinamic-simplu se caracterizeaz prin modificri frecvente ale unui numr restrns de
factori - legislaie, tehnologii, produse.

Mediul dinamic-complex aduce n plus o serie de fluctuaii brute ale unor factori sociali,
demografici, ecologici, politici. Este un mediu n contrast cu factorii mediului stabil-complex.

Structurile organizatorice se vor caracteriza prin centralizare pronunat n cazul mediului
stabil i al mediului dinamic-simplu i prin descentralizare, n cazul mediului dinamic-
complex.

Factorii de eficien arat influena costurilor salariale asupra dimensionrii structurilor de
organizare i asupra climatului de munc. Aceti factori au relevan economic i social
asupra organizrii structurale.

Eficiena economic se reflect prin ocuparea tuturor posturilor de conducere cu personal
competent i bine pltit n cazul firmelor performante sau ocuparea posturilor de conducere
folosind personal mai puin competent i cu salarii mici, n cazul firmelor cu rezultate
mediocre.

Eficiena social se resimte n calitatea climatului de munc cu consecine directe asupra
fluctuaiei personalului i a performanelor angajailor. O structur subdimensionat conduce la
suprasolicitarea oamenilor cu efecte negative asupra stresului organizaional i asupra
conflictelor de munc. Chiar dac salariile sunt atractive, n asemenea situaii oamenii nu
rezist mult timp.


Principii de organizare structural

Enunarea principiilor de organizare structural permite evidenierea cerinelor eseniale cu
privire la elaborarea celor trei documente caracteristice organigrama i regulamentele de
organizare, respectiv de ordine interioar.
1. Principiul unitii obiectivelor. Structura de organizare trebuie s asigure
participarea fiecrui salariat la atingerea obiectivelor generale ale instituiei/firmei. Realizarea
obiectivelor generale ale instituiei/firmei este posibil n condiiile realizrii obiectivelor
fiecrui post de lucru. Fiecare salariat, pe fiecare post de lucru, trebuie s fie contient c prin
realizarea obiectivelor postului de lucru contribuie la atingerea obiectivelor de ansamblu ale
sistemului n care lucreaz.
2. Principiul competitivitii. Structura de organizare este n acelai timp eficace i
eficient dac asigur atingerea celor mai mari performane (productivitate, calitate, pre) cu
costuri ct mai mici .
33
3. Principiul sferei de autoritate. Fiecare titular al unui post de conducere poate
coordona un numr optim de posturi. Acest numr depinde de sfera de cuprindere a muncii i
de profunzimea activitilor conduse. Atunci cnd sfera de cuprindere i profunzimea sunt
mari, norma de conducere este mic. Cu alte cuvinte, norma de conducere este invers
proporional cu sfera de cuprindere i profunzimea muncii.
4. Principiul scalar. Cu ct este mai clar linia de autoritate cu att mai bine va fi
neleas responsabilitatea lurii deciziei i comunicarea informaiilor, n ambele sensuri, pe
direcie vertical, n piramida ierarhic.
5. Principiul delegrii prin rezultate dorite. Autoritatea delegat spre managerii de
mijloc i de baz trebuie s asigure atingerea performanelor dorite de manageri de vrf. n
acest scop, o parte din atribuii, competene i autoritatea managerilor de vrf se transfer
informal subordonailor fixndu-le i rezultatele ce trebuie s fie realizate. Delegarea de
autoritate nu reduce responsabilitatea conductorului. Cu alte cuvinte, responsabilitatea nu
poate fi delegat.
6. Principiul responsabilitii absolute. Responsabilitatea executanilor fa de
manageri, sau a managerilor de la nivelele de baz fa de managerii de la nivelele superioare
pe linia ierarhic, n legtur cu atingerea obiectivelor postului, este absolut. n acelai
context, managerii sunt obligai s asigure condiiile necesare desfurrii activitilor
propriilor subordonai.
7. Principiul unitii de comand. Un compartiment are totdeauna un singur
conductor. nelegerea i respectarea relaiilor de autoritate dintre manager i subordonai,
elimin posibilitatea apariiei unor confuzii i permite creterea responsabilitii personale
pentru rezultatele obinute n procesul muncii.
8. Principiul nivelului de autoritate. La delegarea de autoritate se transfer de la
managerul superior ctre managerul delegat dreptul de a decide, n limita autoritii acordate,
fr ca managerul superior s intervin n desfurarea proceselor respective de munc.
9. Principiul diviziunii muncii. Structura organizatoric este mai eficace atunci cnd
activitile, atribuiunile i sarcinile sunt delimitate pe posturi de lucru n strns concordan
cu nivelul de calificare, nclinaiile i abilitile salariailor.
10. Principiul definirii funciei. Cu ct posturile de lucru i compartimentele au mai
bine definite activitile, atribuiunile, sarcinile, obiectivele, responsabilitile, competenele i
autoritatea cu att nivelul performanelor este mai mare.
11. Principiul separaiei. n organizarea activitilor de control i verificare,
persoanele competente s controleze execut sarcinile de verificare i control independent de
conductorul compartimentului controlat i raporteaz rezultatele conductorului superior din
ealonul ierarhic al compartimentului controlat.
12. Principiul echilibrului. Elaborarea structurii de organizare trebuie s in cont de
armonizarea general a sistemului. Fiecare principiu ofer avantaje i dezavantaje. De aceea,
aplicarea principiilor organizrii nu se face n mod rigid ci cu asigurarea unui echilibru care s
confere structurii de organizare stabilitate.
13. Principiul flexibilitii. Fiecare firm trebuie s funcioneze n condiiile
schimbtoare determinate de mediul intern i extern. Aplicarea acestui principiu, n elaborarea
structurii de organizare, presupune anticiparea schimbrilor posibile i a soluiilor ce trebuie s
fie adoptate prompt, pentru a nu bloca funcionarea firmei.
14. Principiul facilitrii actului de conducere. Cu ct structura de organizare i
delegrile de autoritate dau posibiliti mai mari managerilor s creeze i s susin un nivel
ridicat de performan, cu att mai mult vor putea fi dezvoltate abilitile de conducere ale
acestora.
34
Principiile de elaborare a structurii de organizare i regulamentelor nu trebuie s fie
absolutizate. Acestea trebuie s fie adaptabile n funcie de condiiile concrete ale fiecrei
instituii/firme. De fapt, aceasta este o problem de cunoatere a modului cum trebuie folosite
aceste principii, o problem de discernmnt i experien n nsuirea temeinic a tiinei
managementului.


Tipologia structurii de organizare

Marea diversitate a firmelor este determinat i de marea diversitate a structurilor de
organizare. Analiza, compararea i perfecionarea sistemului firmei presupune, pe lng multe
alte aspecte, i cunoaterea tipurilor posibile de structuri organizatorice. Problematica privind
tipologia structurilor organizatorice a constituit obiectul unor preocupri ndelungate ale tiinei
managementului.

n prezent exist numeroase opinii privind criteriile de clasificare i tipologia structurilor de
organizare. n cele ce urmeaz se prezint o suit tipologic, ncepnd de la structurile simple
i ncheind cu cele complexe.
1) Structura antreprenorial este specific firmelor mici i se caracterizeaz prin urmtoarele
particulariti:
conductorul firmei lucreaz direct cu salariaii
singurul post de conducere, nafara de cel al efului instituiei/firmei, la nceputurile
funcionrii organizaiei, este orientat spre activitile de investiii sau de producie
pe msura creterii volumului activitilor firmei structura se completeaz cu
compartimente avnd caracter polivalent (funcional i operativ), fr o definire precis
a responsabilitilor
sfera de autoritate a posturilor de conducere este relativ ridicat

Structura antreprenorial se realizeaz n dou variante: simpl i prefuncional.
Structura antreprenorial simpl se utilizeaz n perioada de nceput de drum n viaa
instituiilor/firmelor mici i se caracterizeaz prin (fig. 5.):







Fig. 5. Structur antreprenorial simpl
1- Manager, 2 ef compartiment administrativ, 3,4 efi compartimente funcionale de
proiectare i comercializare, 5,6 efi compartimente operaionale de producie.
2-
eful instituiei/firmei se ocup de toate cele cinci funciuni ale sistemului: cercetare-
dezvoltare, producie, comercial, analiz economic i personal
1
2 3 4
5 6
35
eful instituiei/firmei 1, este asistat de personalul administrativ cu calificare redus i
de supervizori cu experien practic care ocup posturile de conducere la
compartimentele funcionale 2, 3 i 4. Compartimentele operaionale 5 i 6 sunt
conduse de muncitori specialiti care ndeplinesc funcia de ef de echip (fig.5.).

Structura antreprenorial prefuncional este specific perioadei de dezvoltare a instituiilor
i firmelor i se caracterizeaz prin (fig. 6.):
eful instituiei/firmei este secondat de directorul economic i directorul comercial
dei pentru funciunea de producie nu exist un adjunct al efului firmei, se observ c
exist nuclee specializate de proiectare, producie i control tehnic de calitate care
prefigureaz apariia postului de conduce

Dezavantajele structurii antreprenoriale sunt determinate de sfera mare de autoritate cu
posibiliti restrnse de susinere a ntregului complex al procesului de management la nivelul
firmei de ctre eful acesteia.










Fig. 6. Structur antreprenorial prefuncional
1 Manager, 2 ef compartiment administrativ, 3 ef compartiment de control, 4
Director comercial, 5- Director economic, 6 ef compartiment producie, 7, 8 efi
compartimente funcionale comerciale i economice, 9,10 efi compartimente funcional -
operative tehnice (de proiectare i producie)

2) Structura funcional se utilizeaz, n cazul instituiilor/firmelor mijlocii i mari,
specializate ntr-un singur domeniu de activiti, o singur afacere, n care funciunile
sistemului sunt bine definite (fig. 7.).
Structura funcional se distinge printr-o serie de caracteristici importante, dup cum urmeaz:
asigur ordonarea activitilor pe specialiti distincte, corespunztoare fiecrei
funciuni a sistemului
se bazeaz pe o configurare n compartimente funcionale i operaionale specializate
pe activiti de prelucrare
permite coordonarea unitar i controlul complet asupra ntrgului sistem
simplific procesul de selecie, ncadrare i perfecionare a personalului.



1
2 3
4 6
7 8 9
10
5
36













Fig. 7. Structura funcional
1 Director general, 2- ef compartiment funcional de planificare, 3 ef compartiment
juridic i de audit, 4 - Director cercetare dezvoltare, 5 Director de producie, 6 Director
de personal, 7 Director economic, 8 Director comercial, 9 efi compartimente
funcionale,10 efi compartimente operaionale

Dezavantajul structurii funcionale este determinat de caracterul secvenial al activitilor i
rupturile relative dintre funciunile instituiei/firmei. Se tie c realitatea a impus ntotdeauna o
strns legtur ntre concepia, proiectarea, executarea, vnzarea i adaptarea permanent a
calitii la nevoile n permanent schimbare ale clienilor. Acest gen de structur poate genera
conflicte i rivaliti ntre compartimente datorit super specializrii. Miopia funcional
lucreaz adesea mpotriva schimbrilor impuse de mobilitatea mediului i de competitivitate.

3) Structura pe uniti descentralizate de cost este specific instituiilor/firmelor mari, cu o
gam diversificat de produse i servicii (fig. 8.). n acest caz instituia/firma promoveaz
principiul descentralizrii pe familii de produse, n scopul consolidrii i dezvoltrii strategiilor
n mai multe domenii de activitate. n prezent aceast structur este aplicat n peste 60% din
firmele mari americane.













Fig. 8. Structura pe uniti descentralizate de profit
1 Director general, 2 efi compartimente funcionale strategice, 3 Director de produs A,
4 Director de produs B, 5 Director de produs N
6 efi compartimente funcionale tactice, 7 efi compartimente operaionale.

1
9
4 5 6
9 9
10
2 3
10
9 9
7 8
10 10
1

2

2
5 4 3

7

6

7

7

6

6
37
Crearea unor uniti specializate pe activiti distincte n aceeai sistem conduce la
descentralizarea conducerii. Astfel este posibil creterea libertii i responsabilitii
salariailor n formularea i aplicarea strategiilor de produs. n acest mod se asigur motivarea
prin contabilizarea rezultatelor pe obiective tactice i operaionale, fiecare unitate acionnd ca
un centru de cost.

Descentralizarea pe uniti de cost poate provoca uneori probleme serioase pentru
instituie/firm. Atunci cnd realizarea unor obiective tactice solicit participarea mai multor
subuniti structurale, apar conflicte de interes n stabilirea prioritilor. Datorit acestui fapt,
pentru realizarea unei viziuni de ansamblu, este necesar instituirea unor relaii de stat major
care s conduc la o cooperare eficient i eficace ntre unitile concurente din cadrul
sistemului.

n figura 8. se prezint schema structurii pe uniti descentralizate de cost din care se poate
constata c la nivelul directorului general i al fiecrui director de produs, exist cele dou
categorii de compartimente (funcionale i operaionale) specializate pe cele cinci funciuni
cercetare-dezvoltare, producie, analiz economic, comercializare i de personal.

Dezavantajele structurii pe uniti descentralizate de cost sunt determinate de dublarea
costurilor cu personalul compartimentelor funcionale i creterea competiiei dintre uniti
pentru atragerea resurselor cu consecine conflictuale i de distorsionare a procesului general
de management.

Unitile descentralizate de cost se afla n aceiai localitate cu nucleul de vrf al
managementului firmei sau se pot distribui n mai multe localiti, pe zone geografice diferite,
organizate sub forma serviciilor deconcentrate, a filialelor sau sucursalelor. n aceste cazuri
structura de organizare este cunoscut ca structur pe uniti de afaceri sau pe zone geografice.

4) Structura matriceal este evoluat n raport cu celelalte tipuri prezentate anterior i mbin
caracteristicile structurii funcionale i ale structurii pe uniti descentralizate. n esen,
matricea organizaional este un sistem de soluionare, prin negociere, a concurenei dintre
obiectivele tactice i prioritile operative ale instituiei/firmei. Ea permite folosirea unor
modaliti noi de structurare a sistemului pe produse, grupuri de beneficiari/clieni, tehnologii
sau linii de afaceri, zone geografice etc. (fig. 9.)












Fig. 9. Structura matriceal
1 Director general, 2 Director cercetare-dezvoltare, 3 Director producie, 4 Director
comercial, 5 Director economic, 6 Director de personal, 7 Director produse familia A,
8 Director produse familia B, 9, 10 efi compartimente funcionale i operaionale pentru
produse familia A, respectiv B.

1
2 3 4 5 6
7
8
9
10
38
Structura matriceal este specific instituiilor/firmelor de mari dimensiuni, cu o mare
diversitate de servicii sau produse i cu o larg rspndire teritorial. Coordonarea i controlul
se realizeaz att n plan orizontal, pe nivele de servicii/produse, ct i n direcie vertical, pe
linii de autoritate funcional. Fiecare compartiment se afl ntr-o dubl subordonare.

Acest tip de structur are cea mai mare capacitate de reacie la cerinele impuse de mediu
asigurnd perenitatea sistemului pe termen lung.

Deoarece aceast structur are un caracter complex, pot apare i unele confuzii determinate de
dubla subordonare a posturilor de conducere i de posibilitatea emiterii unor decizii, adresate
aceluiai post, care s aib dispoziii contradictorii.

5) Structura de tip conglomerat este cea mai complex. Se ntlnete la instituiile/firmele de
foarte mari dimensiuni (organisme instituionale internaionale, companii naionale i/sau
internaionale).

















Fig. 10. Structura de tip conglomerat
1 Director general, 2 efi compartimente funcionale de nivel strategic,
(a) sub - structur de cost antreprenorial, (b) sub structur de cost funcional, (c) sub
structur de cost matriceal

n figura 10. se prezint, pentru exemplificare, o schem simplificat a structurii conglomerat.
Principalul avantaj al acestei structuri const n adaptabilitatea organizrii la specificul fiecrei
activiti sau afaceri, produs sau zonei geografice de amplasare. Aceast structur ilustreaz
evoluia organizrii de la configurarea antreprenorial ierarhic la cea funcional i cea
matriceal.

n prezent, marile instituii sau companii progresiste se structureaz n uniti semiautonome
ale instituiei sau corporaiei mam, care se comport ca i instituii sau firme separate, cu
drepturi i obligaii proprii. Unele instituii sau corporaii globale, cum ar fi Asea Brown
Bavari (ABB), au mii de asfel de centre semiautonome, cu produsele lor specifice, cu proprii
lor clieni i concureni. Acestea pot cumpra i vinde altor uniti din cadrul corporaiei-
mam, pot s se afle n competiie una cu cealalt i, eventual, s lucreze cu concurenii din
afar.

1
2
(a ) ( b ) ( c )
39
Elaborarea structurii de organizare

Activitatea de elaborare a structurii de organizare presupune cunoaterea temeinic a factorilor
de influen i a principiilor care trebuie s fie avute n vedere, aa cum s-au prezentat n
paragrafele anterioare. La elaborarea structurii de organizare se adopt varianta tipologic
corespunztoare mrimii firmei, stadiului de via al instituiei/firmei i modelului cultural al
sistemului.
n cadrul structurii de organizare, posturile de conducere sunt normate n funcie de nivelul
ierarhic, cu un numr echivalent de 20 posturi de execuie. Astfel, managerul de vrf are n
subordine direct 4-5 posturi de conducere, managerii de mijloc 2-3 posturi de conducere i 8-
15 posturi de execuie subordonate direct, managerii inferiori 20-30 posturi de execuie
subordonate direct.

Procesul de concepere i elaborare a structurii de organizare cuprinde o serie de etape distincte.
Aceste etape valorific un material informaional complex, furnizat de surse multiple, att din
interiorul ct i din exteriorul instituiei/firmei. Informaiile respective se regsesc i n
procesul de fundamentare i elaborare a planului strategic, planului tactic i bugetului firmei.
1. Studiul premizelor constituie etapa de plecare n elaborarea structurii de organizare.
Premizele sunt determinate de mulimea factorilor de influen contextuali i de eficien.
2. Analiza obiectivelor strategiei de sistem, a strategiei de produs i a tacticii
instituiei/firmei n strns corelaie cu dimensiunea organizaiei, profilul produselor, dispersia
teritorial a compartimentelor, calitatea resurselor etc.
3. Definirea i detalierea proceselor de munc necesare desfurrii activitilor
funcionale i operaionale dirijate n scopul atingerii obiectivelor firmei. n aceast etap sunt
analizate procesele tehnologice de producie i normele de munc pentru fiecare faz de
prelucrare, se definesc posturile de lucru i relaiile de munc, se stabilesc dimensiunile
piramidei ierarhice i se delimiteaz compartimentele pe nivele ierarhice.
4. Completarea structurii de organizare cu personalul calificat i specializat pentru
fiecare post de conducere i de execuie. Desfurarea acestei etape are n vedere normarea
fcut prin statele de funcii.
5. Analiza eficienei economice presupune efectuarea studiului privind ocuparea
tuturor posturilor cu personal competent i bine pltit, care s conduc la o anumit
performan sau ocuparea incomplet a posturilor i limitarea performanelor la un nivel de
supravieuire, n funcie de evoluia factorilor de mediu. Analiza eficienei economice are n
vedere i o serie de aspecte de ordin social care deriv din modul de formare a
compartimentelor i care se reflect n climatul de munc.
Succesul sau eecul n aplicarea structurii organizatorice constituie un subiect clasic de
studiu al consultanilor n management. Muli dintre ei au cptat un renume ca urmare a
recomandrii de schimbare a oricrei structuri ntlnite. Este un domeniu n care managerii se
pot ajuta singuri, dac au competena i autoritatea necesare unei cariere de succes.
n legtur cu succesul sau eecul posibil al structurii de organizare, se pot trage concluziile
necesare din rspunsurile corecte care se dau la urmtoarele ntrebri:
Permite structura de organizare derularea rapid, coerent i eficient a procesului
decizional de management?
Fac toi oamenii de la toate nivelele ierarhice, ceea ce se ateapt de la ei?
Funcioneaz cu acuratee i rapiditate canalele de comunicare din interiorul firmei?
Exist conflicte sau rivaliti inter-compartimentale?
Rspunde structura de organizare rapid i n mod adecvat la nevoia de schimbare
provocat de mediu?
40
Sunt suficient de motivai toi angajaii firmei pentru a fi n msur s satisfac
exigenele clienilor?
Exist prea mult birocraie i prea multe rapoarte n comparaie cu ceea ce se vede la
parteneri sau competitori?
Sunt prea multe edine sau comandamente de stat major consumatoare de timp i
neproductive?
Exist prea muli efi de trib i prea puini indieni?
Moralul este bun, att pe ansamblul sistemului, ct i n fiecare compartiment al
organizaiei?
Asigurarea succesului n aplicarea structurii de organizare este determinat de nelegerea i
respectarea principiilor de numire a managerilor.
1. Principiul definirii funciei (postului de conducere). Pentru ca rezultatele unui
manager s fie ct mai bune, trebuie s fie foarte clar precizate poziia ierarhic, autoritatea,
competena, rspunderile, obiectivele, posibilitile de perfecionare i modul de salarizare.
2. Principiul evalurii manageriale. Managerii sunt evaluai dup dou criterii
fundamentale:
performan n ndeplinirea obiectivelor ca efect al abilitii i inteligenei privind
selecionarea prioritilor, identificarea variantelor decizionale eficiente, urmrirea
consecvent a aplicrii planurilor strategiei, tacticii i bugetului
performana managerial sub aspectul previzionrii, organizrii, antrenrii, coordonrii
i controlului managerial.
3. Principiul competenei deschise. Asigurarea unui management de calitate este
posibil prin organizarea concursurilor deschise pentru ocuparea posturilor de conducere. La
aceste concursuri particip candidai att din interiorul ct i din afara firmei. Folosind criterii
corecte i clare de selecie a candidailor, ntotdeauna va fi ales cel mai bun.
Pentru managementul de vrf, sunt preferai candidaii din afar. Acetia fiind suficient
de detaai sentimental de personalul i problemele firmei reuesc s adopte decizia
managerial corect. Se cunoate c, de cele mai multe ori, personalul din interiorul firmei
atinge adesea o plafonare i nu mai este interesat s iniieze i s susin schimbrile necesare
atingerii unor performane superioare.
4. Principiul instruirii managerilor i dezvoltrii managementului Acest principiu
relev posibilitatea creterii eficienei i eficacitii structurii de organizare prin instruirea
permanent a managerilor i dezvoltarea structurilor manageriale n strns corelaie cu
strategia i tactica firmei.
5. Principiul autoperfecionrii continue a managerilor. Competena informal a
managerilor crete numai dac acetia neleg i adopt, liber consimit, programe proprii de
studiu pentru auto perfecionare. Acest principiu arat c, ntr-un mediu n continu schimbare
i tot mai competitiv, managerii reuesc dac se auto perfecioneaz continuu.
Evident, eecul structurilor organizatorice este sigur atunci cnd nu se cunosc sau se cunosc i
nu se aplic principiile mai sus menionate.


Delegarea de autoritate i descentralizarea

Aa cum s-a mai artat, autoritatea este un element important al funciilor de conducere prin
care se asigur prima linie de comunicare ntre efi i subordonai n procesul aplicrii
deciziilor manageriale. Autoritatea confer managerului dreptul de a dispune i de a face s se
acioneze potrivit unor decizii manageriale adoptate la nivelele ierarhice superioare ale firmei.
41

Delegarea de autoritate i descentralizarea sunt reflectate n structura organizatoric i n
regulamentul de organizare i funcionare al instituiei/firmei.

Delegarea de autoritate const n atribuirea temporar de ctre un manager a unei pri dintre
competenele, responsabilitile i autoritatea postului su unuia dintre subordonai printr-o
nelegere scris, cu caracter informal.

Delegarea de autoritate realizat n cadrul oferit de o structur organizatoric, reprezint
deplasarea temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la nivele ierarhice superioare
spre subordonai n scopul pregtii viitorilor nlocuitori ai actualilor manageri, n spiritul
respectrii principiului perpeturii procesului managerial.

Prin delegare, conductorul rspunde n continuare de rezultatele nregistrate de subordonat.
Astfel, procesul de delegare implic:
precizarea clar a sarcinilor la care se refer delegarea
precizarea rezultatelor care se ateapt de la cel care primete delegarea
meninerea responsabilitii pentru ndeplinirea sarcinilor curente.

Pentru creterea funcionalitii structurii de organizare, prin delegarea de autoritate, managerii
trebuie s aib n vedere urmtoarele principii:
alegerea persoanei creia i se acord delegarea de autoritate se face n funcie de
sarcinile ce trebuie realizate
delegarea de autoritate presupune o linie de comunicare permanent deschis cu
persoana delegat; informaia trebuie s circule liber ntre superior i subordonat pentru
ca primul s aib posibilitatea s ia decizii corespunztoare i s interpreteze corect
competena delegat
controalele efectuate de superior trebuie s constate devierile fa de valorile
programate i nu s verifice deciziile luate de subordonat, mrind astfel doza de
ncredere n relaia de delegare
s fie administrate stimulente pe msura rezultatele obinute de persoana delegat.

Cnd autoritatea n sistemul instituiei/firmei nu este delegat, evident este centralizat.
Centralizarea absolut a autoritii la o singur persoan nu este posibil deoarece se exclude
existena unor manageri subordonai i prin urmare se exclude existena unei structuri
organizatorice. Pe de alt parte, nu poate exista o descentralizare prin delegare total de
autoritate deoarece managerii n acest caz nu ar mai exista, ncetnd s mai existe nsi
instituia/firma.

Descentralizarea la nivelul unei firme are un caracter formal (oficial) i const n generalizarea
delegrii de autoritate privind luarea deciziilor. Descentralizarea este un concept de organizare
prin care competenele decizionale sunt coborte mai mult sau mai puin spre nivelele
inferioare ale ierarhiei firmei.

Dac delegarea de autoritate este un raport personal (informal) ntre conductor i subordonai,
descentralizarea este un raport organizaional oficial (formal) ntre dou nivele ierarhice de
conducere.

Problema cea mai important n descentralizarea activitilor unei firme const n determinarea
echilibrului optim ce trebuie s existe ntre activitile centralizate i cele descentralizate.

42
Descentralizarea este consfinit n regulamentul de organizare i funcionare al firmei, n timp
ce delegarea de autoritate se produce dincolo de prevederile regulamentului.

Delegrile, care reprezint un proces dinamic, conduc treptat la adncirea procesului de
descentralizare, fapt ce impune revizuirea regulamentului de organizare i funcionare i
punerea de acord a acestuia cu noile realiti din cadrul firmei.

Managerii sunt pui continuu n faa dilemei: s delege autoritatea sau s adopte singuri toate
deciziile. Talentul managerului bun se reflect n meninerea echilibrului ntre problemele
pentru care decide el i acelea pentru care transfer prin delegare autoritatea. Cu toate acestea,
de multe ori, descentralizarea manifestat prin delegarea formal de autoritate, este determinat
i de ali factori, independeni de voina managerilor. Cei mai importani dintre acetia sunt:
costurile implicate de luarea deciziei - cu ct costurile sunt mai mari, cu att nivelul
de adoptare a deciziei este mai apropiat de managerul de vrf
uniformitatea politicii fa de furnizori i clieni face mai uoar adoptarea deciziilor
mrimea instituiei/firmei - n firmele mari i foarte mari adoptarea deciziei nu
necesit de cele mai multe ori punerea de acord a managerilor de la un nivel ierarhic
superior cu cei de la nivelele ierarhice inferioare dac se aplic delegarea i
descentralizarea autoritii
modul de dezvoltare al instituiei/firmei - firmele dezvoltate din interior au tendina
de centralizare a autoritii n timp ce instituiile/firmele formate prin fuziuni sau
adsorbii ramificate au tendina de descentralizare
mediul firmei - frecvena mare a controalelor reprezentanilor autoritilor publice i
statului, micrile sindicale etc. limiteaz timpul conductorilor n procesul managerial
iar compensarea absenei efilor n asemenea situaii nu ar fi posibil fr
descentralizare.

Dezavantajele delegrii de autoritate i descentralizrii sunt: diminuarea responsabilitii n
munc a persoanelor sau compartimentelor implicate i neexecutarea corect a sarcinilor
datorit nlocuirii managerului cu un executant sau prin transferul unor activiti de la nivele
ierarhice superioare la nivele inferioare.









43


4. CONSIDERAII PRIVIND DECIZIA MANAGERIAL

Aspecte generale

Decizia managerial este cea mai important component a managementului instituiei/firmei.
Prin intermediul deciziei manageriale se obine soluionarea problematicii generale scop-
mijloace asigurndu-se modalitile de interaciune concret dintre componentele sistemului
instituiei sau firmei, corespunztor cerinelor procesului managerial, n orice context al
mediului local i global.

Selectarea unei ci de aciune n cadrul procesului managerial devine tot mai dificil n
condiiile schimbrilor accentuate de evoluiile mediului actual. Acest fapt a fost confirmat i
de Lee Iacocca preedintele firmei Chrysler din Statele Unite ale Americii, la finalul
strlucitoarei sale cariere de manager, cnd a afirmat c dac ar trebui s exprim ntr-un singur
cuvnt calitile unui bun manager, a spune c toate converg n decisivitate .

Decizia constituie punctul central al procesului de management deoarece se regsete n toate
funciile i funciunile sistemului instituiei/firmei. n general, decizia reprezint o alegere
dintre mai multe variante de aciune, a aceleia care este cea mai avantajoas pentru realizarea
unor obiective. Aceast alegere trebuie s rezolve dilema fundamental: adoptarea ct mai
rapid i asumarea unor riscuri mari sau analiza participativ, atent, i pierderea unor
oportuniti.


Conceptul de decizie managerial

Decizia managerial este rezultatul unui proces de identificare a soluiilor posibile de rezolvare
pentru problemele care apar i care ateapt rezolvri n procesul de management, de ctre o
persoan sau un grup de persoane. Calitatea deciziei manageriale determin n cea mai mare
msur eficiena i eficacitatea instituiei/ firmei. La rndul ei, calitatea deciziei este
determinat de criteriile avute n vedere la alegerea variantei soluiei de rezolvare, de factori de
mediu i condiiile din interiorul instituiei/firmei. Analiznd metodologic aceast problematic
se poate afirma c decizia managerial este rezultatul unui proces intelectual de lucru n care
intervin urmtoarele elemente definitorii: decidentul, mulimea variantelor decizionale,
mulimea criteriilor decizionale, mulimea factorilor de influen, mulimea consecinelor,
obiectivele decizionale i executantul.
Noiunea de decizie are, n cel mai larg sens, semnificaia alegerii de ctre o persoan a
modalitilor proprii de aciune direct privind rezolvarea concret a unei probleme curente n
scopul atingerii unui obiectiv individual.

Trebuie remarcat c ntre noiunea de decizie, n sens larg, general, i conceptul de decizie
managerial exist o difereniere determinat de specificul managementului ca proces cognitiv,
de analiz i de aciune. n cadrul acestui proces o persoan sau un grup de persoane identific
44
scopuri i mijloace, nominalizeaz obiective/scopuri, concepe modaliti de lucru, pe care le
impune apoi spre aplicare prin intermediul altui grup de persoane n cadrul celor trei procese
interdependente ale sistemului instituiei sau firmei munc, prelucrri, management. n
contextul celor artate, conceptul de decizie managerial poate fi definit sintetic astfel:

Decizia managerial este rezultatul alegerii de ctre decident a unei variante de aciune, din
mai multe posibile, n vederea realizrii obiectivelor instituiei/firmei prin intermediul i cu
participarea activ a uneia sau mai multor persoane din cadrul organizaiei .

Din definiia de mai sus rezult c decizia managerial este rezultatul unui proces intelectual de
lucru care presupune respectarea simultan a trei condiii:
s existe cel puin dou ci de realizare a obiectivelor
s existe o finalitate realizarea unuia sau mai multor obiective
s participe la realizarea obiectivului/obiectivelor cel puin o alt persoan dect
decidentul.

Dac o singur condiie din cele artate mai sus nu este respectat, procesul nu are caracter
decizional. Astfel, dac nu ar exista mai multe variante decizionale, nu ar putea exista o
alegere, deci nu am avea de-a face cu o decizie n general. Dac nu ar exista o finalitate, adic
unul sau mai multe obiective de realizat, procesul respectiv nu ar presupune o aciune, deci nu
ar fi decizie n general. n sfrit, pentru ca decizia s fie managerial, se impune ca aplicarea
variantei alese s se implice cel puin o alt persoan dect decidentul deoarece, managementul
ca proces, este o activitate intelectual prin care o persoan (managerul) determin alte
persoane (subordonaii) s desfoare activiti, s acioneze, n vederea realizrii unor
obiective comune.


Tipologia deciziei manageriale

Multitudinea factorilor interni i externi care acioneaz asupra sistemului instituiei/firmei n
procesul decizional conduc la diversificarea problematicii scop-mijloace privind adoptarea
deciziei manageriale. Situaiile conjuncturale sun tratate n mod difereniat pe baza unor criterii
generale aplicabile n toate instituiile i firmele. Pentru fiecare criteriu de ordonare a
diversitii deciziilor sunt posibile abordri teoretice i practice privind optimizarea soluiilor
de aciune n cadrul procesului managerial. n figura 1 se pot evidenia patru criterii de
clasificare: (1) orizontul de timp al valabilitii deciziei, (2) numrul de participani la
adoptarea deciziei, (3) riscul de atingere a obiectivelor deciziei i (4) gradul de structurare al
deciziei.


Tipologia deciziei n funcie de orizontul de timp

Decizia strategic urmrete soluionarea problemelor privind atingerea obiectivelor care au
termene de aplicare multianuale (2 pn la 5 ani). Decidenii n acest caz aparin
managementului de vrf adunrile generale, consiliile de administraie, efii de instituii sau
directorii generali de firme etc.




45















Fig. 1. Tipologia deciziei manageriale

Decizia tactic este orientat spre soluionarea problemelor care se refer la atingerea
obiectivelor care au termene de aplicare sub un an (lunare, trimestriale, semestriale sau anuale).
Decidenii aparin managementului de la nivelul ierarhic intermediar directorii adjunci.

Decizia operativ este n sarcina managerilor de baz (supervizori) i are termene de aplicare
imediat (pe schimb de lucru sau cel mult sptmnal). Aceste decizii se refer la obiectivele
operaionale.


Tipologia deciziei n funcie de participani.

Decizia individual i decizia colectiv sunt evident departajate prin participarea unui singur
conductor respectiv, a mai multor conductori i specialiti la procesul decizional. De cele
mai multe ori decizia managerial este adoptat de o singur persoan. Exist ns numeroase
cazuri n care se practic decizia colectiv. Sunt multe situaii n care grupurile sunt preferate
deoarece combin puterea de gndire i analiz critic a mai multor persoane competente ntr-
un domeniu profesional. Grupurile de decizie sunt de dou feluri: permanente (exemplu,
consiliul de administraie) i temporare (exemplu, comitetele constituite prin relaii de stat
major pentru rezolvarea unor probleme prin dezbatere i votare sau adunarea general a
acionarilor). n tabelul 1. sunt prezentate avantajele i dezavantajele deciziei colective.

Aa cum se poate observa, avantajele i dezavantajele estompeaz valenele deciziei colective
ceea ce le recomand n cazul problemelor structurate n mod vag sau neprogramate. Aceste
decizii se regsesc la toate nivelele ierarhice.










Decizia
managerial
(1)
(2)
(3)
(4)
Strategic Tactic Operativ
Individual
Colectiv
Programat
Neprogramat
Cert Incert
46
Avantajele i dezavantajele deciziei colective
Tabelul 1.


Tipologia deciziei n funcie de riscul atingerii obiectivelor

Decizia cert se adopt atunci cnd nu exist nici o ndoial cu privire la informaiile utilizate.
Toate condiiile sunt cunoscute bine i se afl sub control sigur. Aceste decizii sunt adoptate de
managerii de mijloc i supervizori pentru obiective realizabile.

Decizia de risc se adopt n condiii cu grad de probabilitate ridicat, definite prin date i
informaii statistice, sub aciunea unor factori greu de anticipat dar controlabili. Cu toate
acestea, chiar i managerii cei mai iscusii n evaluarea viitorului nu sunt scutii de rezultate
diferite de ct cele ateptate. Aceste decizii se adopt la nivelul ierarhic de vrf pentru
obiective posibile.

Decizia incert se adopt n condiii imprevizibile, greu de controlat, cnd riscurile nu pot fi
anticipate. Evident, aceast decizie se adopt n grupul managerilor de vrf i cu
consimmntul marii majoriti a proprietarilor. Ea vizeaz obiective incerte, pe termen foarte
lung.


Tipologia deciziei n funcie de gradul de structurare

Decizia programat se adopt n condiii de rutin, dup proceduri bine structurate. Aceste
decizii se repet cu o frecven prestabilit, pe baza experienei i tradiiilor firmei. Iat cteva
exemple: procurarea materiilor prime de uz curent n prelucrarea produselor firmei;
programarea mijloacelor de transport pentru aprovizionarea curent; programarea reparaiilor
pentru maini i instalaii; ordonarea activitilor pe schimburi de lucru . a. Acest gen de
decizie se adopt pe baza unor proceduri formale i a politicii existente n firm la momentul
adoptrii.

Decizia neprogramat este vag structurat, apare ntmpltor, implic soluii ad-hoc, nu sunt
repetitive, nu apeleaz la proceduri de rutin. Acest gen de decizie se adopt n situaii
extreme: calamiti naturale, incendii, conflicte organizaionale spontane etc.




Avantaje Dezavantaje
Asigur o perspectiv mai larg.
Permit evaluarea unui numr mai mare de
informaii i variante.
Discuiile clarific problemele i reduc
incertitudinea.
Discuiile stimuleaz creativitatea.
Consum mult timp.
Compromisurile limiteaz
satisfaciile participanilor.
Prin normele activitii n grup
se reduce, de cele mai multe
ori, diversitatea opiniilor.
Se dilueaz responsabilitatea
decidenilor.

47
Procesul decizional

Modelul general al procesului decizional este reprezentat n figura 2. Etapa ntia a procesului
arat aciunile de cercetare a factorilor mediului intern i extern al instituiei/firmei. Prin
cercetarea factorilor amintii se diminueaz incertitudinea
i crete gradul de optimizare n soluionarea problemelor decizionale. n acest stadiu al
procesului se estimeaz toate posibilitile apariiei unor situaii incompatibile n desfurarea
procesului managerial i n relaiile sistemului instituiei/firmei cu mediul. n etapa a doua se
constat dac este sau nu este necesar adoptare deciziei manageriale. Dac se cere a fi
adoptat o decizie managerial, n etapa a treia se aplic procedura de adoptare a acesteia,
conform prevederilor metodelor de management practicate n sistem, iar n etapele a patra i a
cincia se comunic, se urmrete aplicarea, se controleaz i se evalueaz rezultatele deciziei
manageriale adoptate. Dac rezultatele sunt corespunztoare obiectivelor urmrite se consider
decizia ndeplinit iar caz contrar, procesul se reia, n rutin de la etapa a treia, pn cnd se
ating obiectivele urmrite.






















Fig. 2. Procesul general de decizie managerial

Adoptarea deciziei manageriale se realizeaz dup o procedur general care conine ase pai
de lucru aa cum se observ din figura 3.

Pasul 1 presupune a se identifica problema i a se preciza obiectivele care deriv din
procesul de management ca urmare a unor activiti de previziune, organizare sau de
soluionare curent a unor disfuncionaliti aprute n cadrul instituiei/firmei sau n mediul
exterior acesteia (ex.: apariia unui concurent important la una dintre resurse). Aceste obiective
rezult din comparaia situaiei existente cu o situaie virtual dorit.
Pasul 2, formularea variantelor decizionale, ncepe cu adunarea informaiilor i
cunoaterea condiiilor de mediu sau a celor din interiorul instituiei/firmei cu privire la
resursele existente sau a celor posibile. Analiza informaiilor se realizeaz prin metoda
interogativ folosind ntrebri de tipul: de ce? pentru ce? cnd? unde? Formularea variantelor
7
4
3
2
1
Nu
Nu
Da
Da
Sunt rezultate ateptate ?
Scanarea sistemului instituiei/firmei
Se cere o decizie ?
Se aplic procedura de adoptare a deciziei manageriale
Comunicarea i urmrirea aplicrii deciziei adoptate
Controlul i evaluarea rezultatelor
Decizie ndeplinit
5
6
48
decizionale se poate face prin procedee obiective, analitice sau prin procedee subiective,
intuitive.
Pasul 3, alegerea variantei optime, se realizeaz prin formularea a dou categorii de
criterii: criterii de eficien (minimizarea costurilor) i criterii de eficacitate (maximizarea
performanelor)





























Fig. 3 Procedura adoptrii deciziei manageriale

Pasul 4, identificarea influenelor i evaluarea rezultatelor. Pentru fiecare variant se
precizeaz resursele disponibile, perioada de realizare, nivelul de performan, consecinele
aplicrii fiecrei variante i eficiena economic. Se recomand s fie evitate fundamentrile
prefereniale i luarea n consideraie numai a unor criterii de cuantificare. De multe ori factorii
necuantificabili ca: riscul schimbrilor produse de decizie, calitatea relaiilor interumane,
climatul politic naional i internaional, au o mare importan. Sunt cunoscute multe cazuri
cnd cele mai bune decizii ale unor firme, adoptate prin criterii cuantificabile, au euat din
cauza unor greve de lung durat, a izbucnirii unor rzboaie etc.
Pasul 5, validarea variantei optime presupune estimarea rezultatelor teoretice posibile.
Atunci cnd aceste rezultate nu sunt satisfctoare, se reia procedura de la pasul 2, pn cnd
se obine ceea ce este de dorit.
Pasul 6, formularea variantei optime alese, constituie ultima activitate de concepere i
elaborare n etapa de adoptare a deciziei manageriale, dup care se trece la celelalte etape ale
procesului decizional conform schemei din figura 2.

6
4
3
2
Nu
Da

Situaia actual
Situaia dorit
Identificarea problemei
Formularea variantelor decizionale
Abordare obiectiv i analitic Abordare subiectiv i intuitiv
Alegerea variantei optime
Criterii de eficacitate Criterii de eficien
Identificarea influenelor i evaluarea rezultatelor posibile
Formularea deciziei
Rezultatele posibile corespund
ateptrilor?
1
5
49
Comunicarea deciziei se face sub diverse forme, de la un semn de mn i o scurt conversaie,
la ntrevederi de serviciu (edine) sau transmiterea sub form scris, n funcie de tipul
deciziei. n comunicarea deciziei se au n vedere urmtoarele principii:
alegerea formelor simple, clare i directe de transmitere
selectarea traseelor scurte de comunicare
folosirea mijloacelor tehnice moderne de comunicare.

Deciziile trebuie comunicate la momentul oportun, la locul potrivit, cnd cei ce trebuie s le
execute sunt receptivi. De regul comunicarea se face pe cale ierarhic, fr a se trece peste
managerii de mijloc. Indiferent de modul de comunicare, verbal sau scris, formularea trebuie s
fie clar, logic, uor de reinut, precis, complet, concis, dat cu calm, cu siguran i
fermitate.

Aplicarea deciziei presupune stabilirea unui program de aciune concret, care se materializeaz
n dispoziii, ordine, pe baza crora decizia capt caracter imperativ i obligatoriu.

Controlul i urmrirea aplicrii deciziei este etapa n care se urmrete gsirea unei soluii de
remediere a deficienelor constatate n materializarea actului decizional i nu sancionarea
vinovailor. Controlul trebuie s aib un caracter preventiv i corectiv.




























50




5. METODE I PROCEDEE DE MANAGEMENT


Consideraii generale

Metodele i procedeele de management sunt evocate ori de cte ori se fac referiri cu privire la
realizarea concret a atribuiunilor care revin unuia sau mai multor manageri. Pornind de la
semnificaiile explicite ale dicionarelor limbii romne i particulariznd n contextul de fa,
putem afirma c:
metoda reprezint totalitatea regulilor i principiilor normative pentru practicarea
managementului intr-un sistem instituional sau de firm;
procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode pentru soluionarea practic
a unei probleme sau pentru realizarea unor aciuni n cadrul procesului de
management.

Dezvoltarea rapid a tiinei managementului n ultimul secol, relev apariia i utilizarea a
numeroase metode i procedee manageriale. Cunoscuii specialiti romni Ovidiu Nicolescu i
Ion Verboncu au evideniat cel puin 100 de metode i procedee manageriale utilizate n mod
frecvent n practica managerial.

n cadrul acestui capitol vor fi prezentate metode i procedee generale, valabile la scara
ntregului sistem al instituiei/firmei, metode i procedee specifice folosite pentru o parte a
componentelor organizatorice ale sistemului iar n final, metode i procedee creative, utilizate
pentru stimularea participrii salariailor la procesul decizional. Au fost selectate i prezentate
numai acele metode i procedee care sunt semnalate n marea majoritate a lucrrilor din
domeniul managementului i care sunt comune pentru toat gama de instituii i firme.


METODE I PROCEDEE GENERALE

Metodele i procedeele generale de management sunt ansambluri de reguli i principii
normative utilizate n activarea tuturor funciilor organizaionale, acioneaz asupra ntregului
sistem de conducere, cu implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii ntregului personal
de conducere al firmei.


Managementul participativ

n contextul restructurrilor i modernizrii ntregului sistem economic, social, cultural, politic
etc. metoda i procedeele managementului participativ au o importan deosebit prin
dimensiunile i implicaiile lor.

Managementul participativ const n promovarea i instituirea n centrul sistemului
instituiei/firmei a componentelor participative de conducere prin implicarea tuturor prilor
interesate (proprietari, manageri, personalul de execuie, parteneri furnizori, beneficiari,
creditori etc.) .
51
Fundamentarea managementului participativ se realizeaz prin norme generale juridice (legi,
ordonane, hotrri de guvern), prin regulamente interne proprii fiecrei instituii sau firme i
prin promovarea unui climat social adecvat n cadrul organizaiei.

Normele juridice prevd o gam larg de atribuii, competene i responsabiliti pentru
organismele participative de management. n acest sens, un exemplu semnificativ l constituie
Legea nr. 31/1990 cu privire la societile comerciale care stipuleaz atribuiunile,
competenele i responsabilitile pentru Adunarea general a acionarilor i Consiliul de
administraie. Un alt exemplu este Legea nr. 215/2002 privind administraia public local care
reglementeaz atribuiile, competenele i responsabilitatea consiliilor locale, primarilor i
preedinilor consiliilor judeene. Teoria i practica Dreptului comercial cuprinde o serie
ntreag de norme legale care reglementeaz instituirea i funcionarea organismelor
participative de management precum i posibilitile de asociere ale grupurilor patronale,
sindicale etc.

Regulamentele interne proprii asigur formarea i meninerea unui climat profesional
favorabil mentalitilor participative, auto responsabile i dispuse s se angajeze n procesul
decizional i de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor instituiei/firmei. Aceste aspecte sunt
sesizabile n cazul marilor instituii/ companii internaionale.

Climatul social este determinat de adoptarea i aplicarea consecvent a principiului
maximizrii satisfaciilor membrilor organizaiei firmei. n acest sens acioneaz o serie de
mecanisme motivaionale adecvate, axate pe gradul de realizare a obiectivelor previzionate n
strns corelaie cu gradul de participare al fiecrei persoane. Climatul social trebuie s fie
permanent stimulativ, s elimine inechitile i abordrile populiste n ceea ce privete
administrarea recompenselor i sanciunilor.

Pentru a exemplifica cteva reguli i principii normative specifice managementului
participativ, se prezint mai jos atribuiile, competenele i responsabilitile Adunrii generale
a acionarilor i Consiliului de administraie din firmele societare.
Adunarea general a acionarilor este o component managerial participativ strategico -
tactic, care are urmtoarele atribuiuni principale:
aprob actele constitutive ( contractul i statutul firmei )
numete i revoc Preedintele/Directorul general, Consiliul de administraie i Comisia
de cenzori
aprob strategia i tactica firmei
aprob statul de funcii i organigrama firmei
aprob bilanul contabil i raportul de gestiune al Consiliului de administraie i
realizeaz descrcarea anual de gestiune a administratorilor
aprob bugetul de venituri i cheltuieli precum i programul de activitate pentru anul
financiar urmtor
hotrte nfiinarea sau desfiinarea unor uniti n structura de organizare a firmei
hotrte contractarea creditelor bancare pe termen lung
hotrte mrirea sau reducerea capitalului social
hotrte fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei

Consiliul de administraie este componenta managerial participativ tactico-tactic, care are
urmtoarele atribuii, competene i responsabiliti:
ncheie contractul colectiv de munc
angajeaz i concediaz personalul
adopt regulamentele de organizare, funcionare i ordine interioar n firm
52
ncheie contracte de nchiriere a spaiilor firmei, pe baza hotrrii Adunrii generale a
acionarilor
stabilete obiectivele pe termen scurt i tactica firmei
raporteaz anual, n Adunarea general a acionarilor, asupra ncheierii exerciiului
financiar i propune programul de activitate i bugetul pentru anul urmtor
rezolv orice alte probleme stabilite de Adunarea general a acionarilor etc.

Managementul participativ ofer o serie de avantaje: nivel ridicat de informare al acionarilor i
salariailor; fundamentarea temeinic a deciziilor manageriale; folosirea eficient a
potenialului profesional al membrilor organizaiei firmei. Dintre dezavantajele acestei metode
se amintesc: consum ridicat de timp pentru consultri profesionale, edine etc.; operativitate
sczut n soluionarea unor probleme; costuri suplimentare privind organizarea i funcionarea
componentelor participative.

Managementul prin excepii

Creterea complexitii proceselor i a dimensiunii structural organizatorice a instituiilor
/firmelor are efect asupra sporirii cheltuielilor indirecte, a creterii preurilor i scderii
competitivitii. Aceste aspecte sunt evidente mai ales n cazul acelor procese care implic un
mare volum de activitate care se repet la intervale mici de timp i creeaz stereotipii i
monotonie. Pentru contracararea erorilor de execuie i prevenirea creterii costurilor pentru
eliminarea acestor tendine, teoreticienii i practicienii n domeniul managementului au
conceput metode care s permit abordarea problemelor n mod selectiv, prin excepii.

Managementul prin excepii const n promovarea unor reguli i principii normative n
practica conducerii, bazate pe selectarea informaiilor. Acele informaii care reflect abateri
nepermise, n raport cu standardele de performan adoptate, au ca efect delegarea
competenei i autoritii celor mai buni manageri i specialiti n scopul adoptrii i aplicrii
deciziilor operative de verificare i corectare a procesului managerial.

n mod obinuit, informaiile care circul pe liniile ierarhice, de la nivelele inferioare ctre cele
superioare, se refer la abateri ale rezultatelor instituiei/firmei fa de nivelele programate prin
standarde i norme. Aceste informaii sunt reinute n mod selectiv. Cu ct abaterile sunt mai
mari i antreneaz un volum mare de resurse, cu att nivelul ierarhic la care se opresc este mai
ridicat. Pentru fiecare manager se stabilesc valorile abaterilor la care este mputernicit s
acioneze pentru corecie sau s transmit informaia ctre nivelul ierarhic superior. n zonele
foarte importante ale instituiei/firmei, care influeneaz ntr-o msur apreciabil eficiena
economic i unde posibilitatea apariiei unor situaii dificile este mare, frecvena culegerii i
transmiterii informaiilor este mare. n aceleai zone vor fi distribuii managerii i specialitii
cei mai buni.

Managementul prin excepii se combin practic cu alte metode de management pentru a reduce
riscurile pe care le antreneaz netransmiterea abaterilor semnificative la timp. Aplicarea acestei
metode asigur o serie de avantaje, dintre care se amintesc: utilizarea eficient a timpului de
ctre managerii de mijloc i managerii superiori; simplificarea apreciabil a sistemului
informaional de management concomitent cu reducerea important a cheltuielilor indirecte.

Managementul prin excepii este recomandat n cazul firmelor cu producie de serie mare i de
mas, cu procese tehnologice automatizate i cibernetizate, unde nivelul prelucrrilor este
relativ constant i continuu ( industria chimic, industria uoar, producia rulmenilor etc.).
53

Managementul prin proiecte

Firmele care activeaz n domeniul tehnologiilor de nalt performan informatic,
telecomunicaii, ingineria genetic etc. sunt obligate s schimbe frecvent produsele. Aceast
mobilitate este impus de amploarea descoperirilor tiinifice i tehnice din domeniu care
impun o serie de cerine specifice procesului de management. Aceleai situaii apar si n cazul
instituiilor de mari dimensiuni care pun n aplicare strategii de restructurare sau de
modernizare a reelelor de infrastructur local sau regional. Managerii trebuie s asigure
conceperea i asimilarea rapid i eficient a unor produse i tehnologii noi, cu caracter de
unicat i care nu se mai repet de ct la intervale mari de timp.

Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme i principii n practica conducerii
instituiilor/firmelor, care acioneaz pe o durat limitat, n vederea soluionrii unor
probleme complexe, cu un puternic caracter creator i novator, cu aportul unor echipe
temporare de specialiti din diverse domenii, organizate ntr-o reea organizatoric
autonom.
Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului de proiect. Proiectul
este expresia letric, cifric i grafic, rezultat n urma unui proces de munc cu caracter
creator i novator, prin care se urmrete i se realizeaz un obiectiv nerepetitiv, complex, cu
caracteristici de originalitate i noutate tiinific i tehnic, pe baza unui buget prestabilit i
ntr-o durat limitat de timp.

Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel:
soluioneaz cereri speciale, ocazionale, unice, cu o mare valoare tehnic, tiinific i
social
descrierile, soluiile tehnice i caracteristicele produsului finit sunt unice
necesit materiale speciale care impun uneori o serie de cercetri aplicative
reclam participarea mai multor specialiti, din diverse domenii de activitate (tehnice,
economice, tiinifice, de concepie i de execuie)
presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat
impune evaluarea atent a surselor bugetare necesare i programarea etapelor de
realizare, fr a deregla procesele obinuite de lucru.

Managementul prin proiecte depinde de civa factori importani, cum ar fi: caracterul de
noutate i complexitate a obiectivului ce trebuie realizat; termenul de realizare; potenialul
creator i novator al persoanelor implicate i posibilitile de redistribuire temporar ale
acestora; climatul de munc; calitile managerului de proiect.

Fluxul activitilor managementului prin proiecte presupune parcurgerea urmtoarele faze:
enunarea temei proiectului - precizarea obiectivelor urmrite, standardelor de
performan, surselor alocare, criteriilor de evaluare, termenelor de execuie
numirea oficial a managerului de proiect - nominalizarea persoanei, atribuiunilor,
competenei, autoritii i responsabilitilor care decurg din tem
organizarea activitilor - identificarea i nominalizarea specialitilor, a atribuiunilor,
sarcinilor i responsabilitilor fiecruia, formarea echipelor, stabilirea regulilor de
lucru
asigurarea unui climat adecvat de lucru - stres pozitiv, conflict funcional, motivaie
toate fiind specifice muncii n echipe de cercetare, concepie, proiectare i execuie
54
coordonarea aciunilor de realizare a proiectului - adoptarea i utilizarea unui sistem
eficient i eficace de comunicare organizaional, n toate direciile i n ambele sensuri
(emitent receptor, receptor emitent)
controlul i reglarea aciunilor pentru realizarea obiectivelor proiectului - alegerea
celor mai potrivite metode i procedee de planificare i control

Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurat n cea mai mare msur de
managerul echipei (capacitatea decizional, abilitatea de antrenare, i comunicare n echip
etc.). De aceea, managerul de proiect trebuie s fie un bun specialist n domeniu, cu
competen recunoscut i autoritate liber acceptat de membrii echipei.

Utilizarea managementului prin proiecte favorizeaz dezvoltarea unei culturi organizaionale
de succes i permite consolidarea poziiei de lider pe pia a acelor instituii/firme care sunt
capabile s aplice aceast metod.

Obstacolele care limiteaz utilizarea acestei metode manageriale sunt determinate de
dificultile inerente privind armonizarea structurii de organizare a proiectului cu structura
general a instituiei/firmei, fr conflicte disfuncionale. Din aceste motive sunt foarte puini
manageri dispui s-i asume riscurile de a accepta s fie nominalizai ca efi de proiecte.


Managementul pe produs

Dinamica factorilor de mediu este provocat, n mare msur, de marea capacitate
competiional a majoritii firmelor, capabile s asimileze, s produc i s comercializeze
produse noi n perioade relativ scurte. Pentru a se putea menine ntr-o asemenea competiie, n
practica managerial instituiile i firmele adopt metoda managementului pe produs. Aceast
metod a fost conceput i folosit din ce n ce mai mult n ultimele dou decenii ale secolului
al XX-lea.

Managementul pe produs este un ansamblu de norme i principii n practica conducerii
organizaiilor, care au n vedere atribuirea competenelor, autoritii i rspunderii ctre un
manager pentru a asigura prelucrarea i comercializarea unui produs sau a unei grupe de
produse asemntoare, cu pondere semnificativ pentru instituie/firm, n condiii profitabile,
pe termen nelimitat.
Aceast metod este specific instituiilor/firmelor mari, cu o gam diversificat de produse i
servicii. n acest caz firma promoveaz principiile descentralizrii i delegrii de autoritate,
formuleaz strategii specifice fiecrui produs sau gam de produse asemntoare, n scopul
consolidrii i dezvoltrii afacerilor n mai multe domenii de activitate. n prezent, peste 60%
din firmele mari americane promoveaz aceast metod.

Crearea unor uniti structurale, specializate pe produse sau game de produse asemntoare,
face posibil creterea libertii i responsabilitii salariailor n formularea i aplicarea
strategiilor de produs. Consecina asigurrii acestor liberti este apariia i meninerea unui
climat social favorabil datorit motivrii prin alocarea resurselor i contabilizarea rezultatelor
pe obiective tactice i operaionale, fiecare unitate structural acionnd ca un centru de profit.

Managementul pe produs poate provoca, n anumite situaii, o serie de probleme serioase
pentru firm. Astfel, atunci cnd realizarea unor produse solicit participarea mai multor
subuniti din structura organizatoric de la nivelul seciilor i atelierelor de producie, apar
55
conflicte disfuncionale ntre grupuri, generatoare de stres organizaional negativ. n aceste
situaii, stabilirea prioritilor i dezamorsarea conflictelor presupune crearea unei viziuni de
ansamblu cu ajutorul comitetelor sau consiliilor n condiii de stat major, care s asigure o
cooperare eficient i eficace ntre unitile concurente aflate n conflict.


METODE I PROCEDEE SPECIFICE

Pentru ndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor posturi de conducere, managerii apeleaz la
diferite metode i procedee adecvate profilului activitilor sau nivelului ierarhic de conducere.

Metodele i procedeele specifice de management sunt ansambluri de norme i principii care
reglementeaz conduita i comportamentul managerilor n relaia lor cu personalul aflat n sfera
de autoritate, cu implicaii asupra coninutului i eficacitii activitilor pe care le conduc.

Diagnosticarea

n practica managerial, la fel ca n numeroase alte domenii practice, a fost adoptat termenul
diagnostic i aciunea de diagnosticare din sfera medical, cu aceleai nelesuri dar cu
referire la sfera proprie de investigaie i tratament.

Diagnosticarea n management reprezint un ansamblu de aciuni, desfurate dup anumite
reguli i principii, sub autoritatea unui manager, cu concursul unei echipe de specialiti, n
scopul identificrii punctelor tari i slabe, a cauzelor care le provoac i a formulrii
recomandrilor cu caracter de dezvoltare sau de corecie n funcionarea sistemului
instituiei/firmei .
Aceast metod se adopt n dou situaii distincte: la exercitarea sarcinilor de control i
evaluare, care revin oricrui manager; la examinarea unei problematici complexe din cadrul
instituiei/firmei, cu participarea unui grup de specialiti.
Caracteristicile principale ale metodei diagnosticrii sunt:
esena aplicaiei este analiza cauz-efect
succesul metodei este asigurat de caracterul participativ, multidisciplinar al analizei
informaiilor i interpretarea complex a relaiei cauz-efect
finalitatea metodei const n recomandri privind deciziile cu caracter corectiv, n
cazul disfuncionalitilor, sau de stimulare a efectelor pozitive.

Metoda diagnosticrii presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Stabilirea domeniului de investigat i a echipei de diagnosticare, n funcie
amploarea, natura problematicii abordate i riscurile efectelor negative.
Documentarea preliminar - culegerea informaiilor tehnice, economice, sociale,
manageriale etc. i ntocmirea listei cu simptome semnificative - pozitive i negative, privind
domeniul investigat.
Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le genereaz. Folosind o
serie de elemente de referin comparative ( obiective strategice, tactice sau operative
programate) se identific deficienele activitilor investigate cu privire la realizarea nivelelor
standard, cu accent asupra relevrii cauzelor care le genereaz i a efectelor acestora asupra
rezultatelor firmei.
56
Stabilirea principalelor puncte tari i a cauzelor care le genereaz, acionnd la fel
ca la etapa anterioar, de aceast dat identificndu-se realizrile pozitive i posibilitile de
amplificare a acestora n viitor.
Formularea recomandrilor membrilor echipei de diagnosticare conduce la
stabilirea modalitilor de eliminare a cauzelor care determin apariia punctelor slabe i la
intensificarea celor care genereaz puncte tari n procesele investigate.

Diagnosticarea este recomandat a fi utilizat cel puin o dat pe an, abordndu-se ntreaga
problematic la nivel de instituie/firm (diagnosticarea general) ct i fiecare din domeniile n
care se manifest simptome negative (diagnosticarea parial). Metoda diagnosticrii asigur
prentmpinarea apariiei unor disfuncionaliti prin identificarea cauzelor care le genereaz,
ntr-o faz incipient.


edina

Dei este cea mai utilizat metod de management, edina este de cele mai multe ori aplicat
n mod ineficient datorit cunoaterii superficiale a principiilor de organizare i desfurare .

edina este o modalitate de soluionare colectiv a unor sarcini cu caracter informaional
sau decizional, prin reuniunea mai multor persoane din sfera de activitate a
instituiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un interval scurt de timp

n funcie de coninutul lor, edinele pot fi: de informare, decizionale, de armonizare, de
explorare i eterogene.
edinele de informare au scopul de a furniza informaii managerului i/sau
colaboratorilor, referitoare la anumite domenii funcionale. Aceste edine se organizeaz
periodic (sptmnal, decadal, lunar) sau n funcie de necesiti.
edinele decizionale au n vedere adoptarea unor decizii colective, n scopul realizrii
anumitor obiective. n cazul managementului participativ edinele decizionale reprezint unul
dintre procedeele democratizrii managementului.
edinele de armonizare au rolul coordonrii aciunilor managerilor i a membrilor
unor compartimente situate pe acelai nivel sau pe nivele apropiate n ierarhia firmei. De regul
aceste edine au o frecven aleatorie, n funcie de necesitile realizrii unor obiective,
planuri, programe i au o sfer complex de cuprindere.
edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
firmei, ale unor componente sau aspecte care influeneaz desfurarea proceselor de munc.
edinele de explorare au un caracter creativ i inovator.
edinele eterogene ntrunesc caracteristici ale mai multor categorii de edine
prezentate anterior i sunt organizate, cu precdere, la nivelele ierarhice superioare i mijlocii
ale instituiei/firmei. Aceste edine au cea mai mare frecven de utilizare.

Metoda edinei presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea; deschiderea;
derularea; ncheierea.
Pregtirea edinei asigurar premizele desfurrii eficiente i presupune :
stabilirea ordinii de zi astfel nct s fie abordate un numr judicios de probleme
(minimum una, maximum patru)
enunarea problemelor ce urmeaz a fi abordate trebuie s provoace interesul celor
vizai, incitndu-i la o participare activ
57
desemnarea persoanelor competente care vor ntocmi materialele de prezentare
sintetice, cuprinznd date i informaii necunoscute de participani, formulnd ipoteze
de lucru i propuneri de soluii alternative etc.
trimiterea materialelor informative participanilor cu cel puin 1-2 zile nainte de
desfurarea edinei
n cazul edinelor ocazionale, pentru programarea datei, este indicat consultarea
persoanelor implicate sau anunarea acestora din timp
n cazul edinelor cu caracter periodic (sptmnale, decadale, lunare) este important
programarea lor n aceleai zile, la aceleai ore i n acelai loc
locul de desfurare i ambiana edinei sunt n funcie de obiectivele urmrite; nu se
recomandat organizarea edinei n biroul managerului; mobilierul trebuie s fie curat,
confortabil, s nu existe zgomote, s existe aparatur audiovizual etc.
desemnarea unei persoane care s se ocupe de nregistrarea discuiilor.
Valorificarea acestor premise depinde de coninutul activitilor n cadrul edinei. n
acest sens sunt recomandate cteva reguli privind deschiderea, derularea i nchiderea, care
sunt grupate i prezentate n tabelul 1.

Reguli pentru desfurarea unei edine
Tabelul 1
Nr.
crt.
Etapa edinei Reguli


1.


Deschiderea
edinei
- Deschiderea la ora comunicat;
- Formularea clar a obiectivelor edinei;
- Prezentarea ideilor n sens constructiv;
- Folosirea unui limbaj accesibil participanilor;
- Limitarea expunerii introductive la 1-2 minute;
- Stabilirea, de comun acord, a duratei totale a edinei i
a duratei maxime a unei luri de cuvnt.




2.











Derularea
edinei






- Sublinierea contribuiilor n idei noi i soluii eficiente,
pentru stimularea participrii active i substaniale a
celor prezeni;
- Calmarea spiritelor nfierbntate, intervenind cu tact,
dar ferm, pentru a prentmpina sau elimina n faz
incipient momentele de tensiune;
- Intervenia prompt, n vederea stoprii peroraiilor
inutile, a deviaiilor de la subiect, a expunerilor care
evideniaz cunotinele sau meritele unor persoane;
- Imprimarea ritmului pentru ncadrarea n durata
stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmrite.
- Limitarea duratei edinei la 1-1,5 ore.


3.


nchiderea
edinei
- Intervenia final a conductorului edinei s fie
concis, s se refere la principalele decizii, acorduri,
puncte de vedere exprimate, facilitnd reinerea lor de
ctre participani, inclusiv a poziiei managementului
fa de acestea;
- Se recomand s fie transmise n scris participanilor,
cel mai trziu n ziua urmtoare, concluziile cele mai
importante reieite din edin.

58
Metoda edinei asigur o serie de avantaje: crete nivelul de informare a personalului;
deciziile sunt fundamentate temeinic; crete coeziunea n cadrul compartimentelor; asigur un
schimb de experien ntre persoane. Dintre dezavantaje amintim: consum mare de timp;
reducerea operativitii de soluionare a unor probleme; scderea rspunderii unor manageri.


Tabloul de bord

Asupra tabloului de bord exist trei puncte de vedere. Astfel, se poate considera c tabloul de
bord reprezint o tehnic important de management care presupune utilizarea unor mijloace
simple i eficiente; n al doilea rnd, este o modalitate principal de raionalizare a sistemului
informaional microeconomic; n al treilea rnd, este o procedur de informare complet i
rapid a conductorilor asigurnd o fundamentare bun pentru luarea deciziilor de calitate n
timp util.

Tabloul de bord este o culegere de date i informaii despre instituie/ firm, organizat dup
anumite principii i reguli, care s permit o privire general asupra rezultatelor trecute,
prezente i prognozate, totale sau pariale, precum i asupra factorilor care influeneaz direct
principalele activiti organizaionale sau o parte a acestora.

Regulile i principiile pentru conceperea, ntocmirea i completarea tabloului de bord sunt:
consisten, apreciat prin prezentarea sintetic i exact unor informaii riguroase,
relevante, axate pe fenomenele economice i tehnice.
accesibilitate, apreciat prin structur clar i explicit a informaiilor, facilitnd
nelegerea i folosirea lor operativ i complet
structur echilibrat, incluznd informaii tehnice, economice, sociale etc. n proporii
rezonabile, corespunztor gradului de regsire a acestora n sistem.
expresivitate, prin utilizarea unor tehnici de vizualizare adecvate, capabile s sugereze
aspecte relevante, simptomele pozitive sau negative i raporturile de cauzalitate
existente
adaptabilitate, apreciat prin posibilitile de modificare a structurii i coninutului n
concordan cu modificrile care apar n firm
eficien, apreciat prin costuri ct mai mici de completare n raport cu efectele care le
implic utilizarea tabloului de bord.

Tabloul de bord ndeplinete, prin coninutul su, rolul de avertizare i diagnosticare, de
eliminare a aspectelor negative i de accentuare a elementelor pozitive. Pentru ndeplinirea
cestui rol, tabloul de bord se realizeaz n forme adecvate, capabile s redea sugestiv i rapid
concluzii practice. Cele mai semnificative sunt tabelele de valori i graficele nregistrate pe
suport de hrtie sau electronic.
Tabloul de bord poate fi conceput, realizat i utilizat la oricare nivel ierarhic, de fiecare
manager, fr a exista un standard special valabil pentru toate funciile de conducere.
n mod obinuit se ntocmesc situaii informaionale referitoare la ritmicitatea produciei,
utilizarea mainilor, utilajelor i instalaiilor, realizarea contractelor comerciale, vnzri pe
piaa intern i export, gradul de ocupare a posturilor de lucru i cheltuielile salariale,
patrimoniul, capacitatea de plat a datoriilor i indicatorii de eficien. Ele se completeaz de
acelai compartiment responsabil, nominalizat de directorul general sau consiliul de
administraie, i se transmit n timp util destinatarilor - directorul general, directorii executivi,
consiliul de administraie i Adunarea general a acionarilor (la cerere).

59
n legtur cu completarea i utilizarea tabloului de bord complex sunt necesare cteva
precizri.
n cadrul fiecrui compartiment (funcional sau operaional) este necesar
nominalizarea unei persoane care s se ocupe de completarea i transmiterea
informaiilor ce fac obiectul situaiilor informaionale specifice
responsabilitatea final a transmiterii acestora spre ealoanele superioare ale conducerii
firmei revine managerului fiecrei subdiviziuni organizatorice
deosebit de important este adaptarea coninutului fiecrei situaii informaionale la
coninutul metodelor de management utilizate n firm (de exemplu, managementul pe
produs sau managementul prin proiecte)
pentru dezvoltarea tuturor problemelor legate de completarea i transmiterea tabloului
de bord este indicat s se apeleze la serviciile compartimentului de organizare sau ale
asistenilor manageriali (consilierilor)
reuniunile consiliului de administraie trebuie programate astfel nct s se asigure
transmiterea tuturor categoriilor de informaii reclamate de tabloul de bord complex
drile de seam statistice se vor semna numai dup consultarea datelor din tabloul care
se transmite Directorului general i Consiliul de administraie.

Aspectele metodologico-aplicative privind tabloul de bord, prezentate mai sus, permit
proiectarea unor versiuni informatice care s asigure accesul rapid al tuturor managerilor la
informaii relevante privind activitile conduse i, pe aceast baz, s fundamenteze temeinic
deciziile i aciunile pentru aplicarea acestora.


Metode i procedee creative
Pentru promovarea inovrii, modernizrii i schimbrii n cadrul proceselor de management
conductorii valorific potenialul de inteligen uman al subordonailor i colaboratorilor
fcnd apel la diferite metode i procedee creative.
Metodele i procedeele creative n management sunt ansambluri de norme i principii care
reglementeaz conduita i comportamentul managerilor n relaia lor cu personalul aflat n sfera
de autoritate precum i cu ali colaboratori, n scopul stimulrii creativitii i inovrii n
procesul de management.

Brainstormingul
Abordarea unor probleme noi presupune ntotdeauna adoptarea unor decizii neprogramate care
conin o mare doz de inovare. Brainstormingul are drept scop emiterea unui numr ct mai
mare de variante privind modul de rezolvare a acestui gen de probleme n sperana c din
combinarea lor se va obine soluia optim.
Brainstormingul este o modalitate de soluionare colectiv a unor probleme noi prin asalt de
idei, ntr-un timp ct mai scurt (0,5 1 or), cu aportul unui grup format din 5 12
specialiti, de profesii diferite, de la acelai nivel ierarhic, sub conducerea unui manager.
Principiile care sunt aplicabile n aceast metod sunt:
cantitatea genereaz calitate probabilitatea gsirii celei mai bune idei presupune
analiza unui numr ct mai mare de soluii
critica nu este permis n momentul formulrii ideilor
stimularea asocierii cu alte idei deja emise
imaginaia, chiar i absurd, este permis
60

Regulile privind modul de organizare i desfurare a lucrului:
criteriile de selecie a membrilor grupului benevol, interes fa de problem, profesii
diferite, aceeai poziie ierarhic, 5 -12 persoane
locul adunrii grupului nafara instituiei/firmei
inut vestimentar lejer, de lucru
ora desfurrii adunrii se stabilete prin consens
convocarea se realizeaz prin invitaie scris
durata interveniilor este de 1 -2 minute pentru fiecare persoan
prezentarea problemei de ctre manager n maxim 5 minute
toate ideile sunt nregistrate de ctre un secretar de grup
ideile emise vor fi analizate de persoane competente (experi)
conductorul de grup intervine cu tact pentru depirea eventualelor momente de
stagnare n formularea ideilor
Limitele metodei sunt determinate de timpul scurt al interveniilor, care nu permite
valorificarea deplin a potenialului creator al participanilor, precum i ndeprtarea membrilor
grupului de problem odat cu ncheierea adunrii, fcndu-i astfel inutili n definitivarea
soluiei finale. Calitatea rezultatelor acestei metode depinde foarte mult de competena i
autoritatea conductorului care o aplic.

Sinectica
Aceast metod a fost elaborat de cercettorul american William Gordon i a fost aplicat cu
succes n mediul Statelor Unite ale Americii.
Sinectica este o modalitate de soluionare colectiv a unor probleme noi prin
trasdisciplinaritate, ntr-un timp scurt (50 60 minute), cu aportul unui grup format din 5 7
persoane, cu vrste cuprinse ntre 25 40 ani, din toate sectoarele i domeniile de activitate
ale instituiei/firmei, sub conducerea a doi manageri unul din domeniul tehnic abordat i
cellalt din afara domeniului.
Aceast metod are la baz o serie de postulate, dup cum urmeaz :
fiecare persoan posed creativitate latent
persoanele cu moral sczut sunt mai puin creative
creativitatea se bazeaz mai mult pe inteligena emoional de ct pe raiune i
inteligen nativ
creaia colectiv urmeaz aceleai legi ca i creaia individual.
Sinectica opereaz cu ajutorul urmtoarelor mecanisme specifice :
transformarea aspectelor strine, necunoscute, n aspecte familiare
transformarea aspectelor familiare n ceva ce este neobinuit
ignorarea oricror legi atribuindu-le acestora semnificaii deosebite de cele
obinuite.
Practicarea sinecticii apeleaz la urmtoarele tipuri de analogii:
61
analogia personal fiecare membru al grupului se identific cu problema
analizat (exemplu n cazul problemelor de chimie, fiecare membru se va
identifica cu particulele moleculare )
analogia direct compararea aspectelor concrete ale domeniului cercetat cu
aspecte similare din alte domenii (exemplu A. Bell a comparat membrana
biologica a timpanului cu membrana receptorului telefonului pe care l-a
inventat)
analogia simbolic se compar simbolurile impersonale cantitative i calitative
(exemplu chimistul n loc de formule chimice va folosi formule poetice iar
poetul va folosi formule matematice etc.).
Cei doi conductori ai grupului de sinectic vor urmri ca discuiile s fie purtate n
contradictoriu, folosind argumentaia tiinific, logic. Dezbaterile sunt nregistrate pentru a
putea fi analizate mai trziu, dup ncheierea edinei de creativitate. Reuita acestei metode
depinde n mare msur de calitatea membrilor grupului, de exerciiul acestora n procesul
creativ, de capacitatea lor de a utiliza diferitele tipuri de analogii precum i de calitatea celor
care conduc edina de creativitate.

Metoda Phillips 66
Aceast metod scoate n eviden capacitatea grupurilor de a realiza soluii creative n condiii
de concuren. Autorul metodei, Donald Phillips, a stabilit urmtoarele reguli de organizare i
desfurare a edinei de creativitate:
managerul alege un grup eterogen de 30 persoane cu care va dezbate problema ce
trebuie s fie soluionat
managerul mparte apoi grupul n 5 echipe eterogene, a cte 6 persoane dintre care se
stabilete un reprezentant la fiecare echip
echipele se retrag i dezbat independent soluiile posibile, timp de 6 minute; soluiile
vor fi nregistrate de reprezentanii echipelor
echipele se reunesc n cadrul grupului iniial i fiecare ef de echip expune soluia
discutat
dup audierea soluiilor fiecrei echipe managerul alege soluia pe care o consider a fi
cea mai bun
timpul total alocat pentru desfurarea ntregului program este de 120 de minute.

Metoda Phillips 66 este un ansamblu de reguli prin care un manager, apelnd la un grup
eterogen, format din 30 de persoane, mprit n echipe egale, a cte 6 oameni, care lucreaz
independent 6 minute, realizeaz soluionarea unei probleme prin concurs de idei.
La fel ca i n cazul celorlalte metode prezentate anterior, reuita depinde n mare msur de
calitatea membrilor grupului ales i de experiena managerului care conduce desfurarea
programului.


Metoda Delphi

Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unor chestionare referitoare la o problem
concret care a fost prezentat de managerul programului membrilor grupului. Chestionarele
amintite sunt completate, sub anonimat, de fiecare membru al grupului, dup care circul
printre participanii la program pentru a fi analizate rezultatele. Se reia completarea
chestionarelor pn cnd se constat c se ajunge la un consens referitor la soluionarea
62
problemei. Spre deosebire de metodele anterioare, n cazul acestei metode, membrii grupului
nu trebuie s discute fa n fa.
Etapele formale pe care trebuie s le organizeze i s le conduc managerul care aplic metoda
Delphi sunt urmtoarele :
enunarea problemei
membrii grupului sunt solicitai sa stabileasc soluii oferind anonim rspunsuri ntr-un
chestionar conceput special pentru acea problem
rspunsurile sunt centralizate i comunicate tuturor membrilor grupului
membrii grupului sun solicitai s ofere din nou soluii la problem dup ce au studiat
rspunsurile centralizate n etapa anterioar
ultimele dou etape se repet pn se ajunge la un consens privind soluia problemei.

Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune completarea, n mod repetat, de
membrii unui grup condui de un manager, a unor chestionare privind rezolvarea unei
probleme pn cnd se ajunge la un consens asupra soluiei finale.
Utilizarea metodei Delphi este recomandat n cazurile care exist o ndelungat experien
managerial. Metoda asigur formularea celor mai bune variante de decizie neprogramat
pentru obiective pe termene medii i lungi.


























63




6. STRATEGIILE INSTITUIEI I FIRMEI


Caracterizare general

Istoria ne arat c ntotdeauna naiunile s-au confruntat cu trei probleme eseniale: adaptarea la
mediul extern; soluionarea problemelor interne; capacitatea de angajare n procesul evolutiv al
schimbrilor. n interiorul naiunilor, instituiile i firmele moderne au preluat aceste probleme
la nivelul lor pentru elaborarea unor documente cu caracter previzional, care s le fac capabile
s rspund celor trei mari provocri pe termen lung, urmrind trei direcii principale de
aciune :

adaptarea la mediu pentru a rspunde prompt la provocrile concurenilor
angajarea pe termen lung pentru a face fa schimbrilor de mediu
alocarea resurselor pentru a rspunde cerinelor de performan prin excelen
operaional.

Identificarea i adoptarea modalitilor de aciune pe cele trei direcii prezentate mai sus
reprezint una dintre preocuprile permanente de orientare strategic a managementului
instituiilor i firmelor. Rezultatul concret al acestor preocupri este materializat prin strategiile
instituiei/firmei, unul dintre instrumente de lucru cu care se orienteaz n viitor, pe termen
lung, procesul managerial.

Termenul de strategie este cunoscut nc din antichitatea greac ( strategos ) i desemna rolul
conductorilor militari de a orienta pe termen lung aciunile armatei. Tematica cu privire la
strategie a preocupat un numr mare de specialiti ai colii moderne de management. Henry
Mintzberg, recunoscut prin preocuprile sale pe aceast tem, examinnd 1495 de lucrri
consacrate strategiei, a identificat 10 coli de gndire managerial.


Componentele strategiei

Strategia este rezultatul activitilor specifice funciei de previziune a sistemului
instituiei/firmei. Sunt numeroase accepiuni referitoare la conceptul de strategie. Prima
abordare temeinic a strategiei a aparinut lui Alfred Chandler n lucrarea Strategy and
Structure, publicat n anul 1962 unde strategia este definit ca determinarea pe termen lung a
scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursurilor de aciune i alocarea
resurselor necesare pentru realizarea acelor obiective.

Numeroasele ncercri de a defini acest concept scot n eviden tendinele de specializare pe
domenii restrnse ale unor echipe de cercetare n management. n literatura romneasc
prerile sunt foarte apropiate i converg spre o formulare general, acceptabil att pentru
instituii ct i pentru firme.

Strategiile sunt documente programatice pe termen mediu i lung privind realizarea misiunii
asumate de fondatori i managementul de vrf, pe baza unor politici specifice i a unor
64
obiective de performan ale instituiei/firmei susinute de resursele necesare, n condiii
competiionale bazate pe loialitate i innd cont de schimbarea permanent a factorilor de
mediu.

Instituia sau firma obine prin intermediul strategiilor rspunsurile cele mai bune la
urmtoarele ntrebri existeniale pe termen mediu i lung :
ce oportuniti ar trebui cutate atunci cnd se schimb condiiile de mediu (noi
descoperiri n domeniul cunoaterii, noi reglementri etc.) pentru a rspunde noilor
ateptri i sperane ale beneficiarilor/clienilor?
cum trebuie alocate resursele n cadrul compartimentelor instituiei/firmei?
cum poate deveni instituia/firma mai competitiv n comunitatea sau pe piaa unde
acioneaz sau pe alte piee unde dorete s intre?
ce trebuie fcut pentru ca instituia/firma s se angajeze pe termen lung i s
suporte toate schimbrile care se produc n mediu?

Formularea strategiei instituiei/firmei are n vedere urmtoarele elemente componente
caracteristice: misiunea, politica, obiectivele, termenele de realizare i opiunile. Toate
acestea sunt cuprinse n planul i bugetul instituiei/firmei care reprezint instrumentele
concrete de exprimare sintetic a strategiei i cu care se opereaz n exercitarea funciei de
previziune.


Misiunea instituiei i firmei

Exprimarea viziunii autoritilor sau fondatorilor i a managerilor de vrf n legtur cu ceea ce
trebuie s fac instituia/firma pe termen lung reprezint, n sensul cel mai larg, misiunea
instituiei/firmei. Misiunea are menirea s clarifice direcia pe care trebuie s o urmeze
organizaia i managementul pentru a rspunde la ateptrile tuturor prilor implicate.

Misiunea instituiei/firmei presupune exprimarea rspunsurilor la o serie de ntrebri dup
cum urmeaz: Cine suntem? Ce facem? Cu ce ne deosebim de alii? ncotro ne ndreptm?

Exist uneori tendina de a considera misiunea ca un scop n sine, limitat doar la a realiza
satisfacia public a prilor implicate sau a obine profit, ceea ce ar conduce la
imposibilitatea diferenierii ntre organizaii pentru c toate urmresc aceste scopuri. Peter
Drucker, cunoscut susintor american al colii moderne de management, arat c
satisfacerea clientului reprezint misiunea oricrei afaceri.......... ceea ce clientul gndete,
crede i dorete n orice moment trebuie acceptat de manageri ca un fapt obiectiv .
Diferenierea ntre instituii sau firme se realizeaz aadar prin programele desfurate care
vizeaz n mod obinuit trei elemente: grupul de beneficiari ai serviciilor/produselor, nevoile
acestora i normele sau metodele tehnologice de realizare.
Formularea misiunii n cadrul strategiei i publicarea acesteia sunt dou chestiuni la fel de
importante. Formularea nu trebuie s lase nici un dubiu asupra evoluiei instituiei/firmei n
viitor. Pentru a accentua anumite aspecte, uneori se apeleaz la repetarea ideilor principale.

Mesajul comunicat opiniei publice prin formularea misiunii trebuie s ndeplineasc
urmtoarele condiii:
s evidenieze punctele de vedere ale fondatorilor i managerilor de vrf privind direcia
instituiei/firmei pe termen lung
65
s specifice sprijinul pe care l pot primi managerii de nivel mediu pentru ndeplinirea
misiunii instituiei/firmei
s arate scopul organizaiei i faptul c salariaii au capacitatea de a realiza schimbri n
munca lor
s arate cum se pregtete organizaia pentru orientarea ei n viitor.

Instituiile i firmele respectabile obinuiesc s realizeze panouri speciale de prezentare a
textului misiunii amplasate n spaiile publice de acces ctre sediile administrative.


Politica instituiei i firmei

Politica instituiei/firmei este un concept teoretic asupra cruia au fost emise o serie de
accepiuni contradictorii n practica managerial. Majoritatea autorilor arat c politica
instituiei/firmei este o concretizare a culturii manageriale i exprim concepiile de baz n
legtur cu ndeplinirea misiunii firmei. n acelai timp se apreciaz c politica
instituiei/firmei are o arie mare de cuprindere i un grad redus de detaliere privind
concretizarea obiectivelor strategiei.

Politica instituiei/firmei este modalitatea de aciune social-istoric care cuprinde relaiile,
orientrile i manifestrile pe baza crora se stabilesc direciile principale ce trebuie urmate
de toi salariaii pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor strategiei.

Politica instituiei/firmei se concretizeaz prin orientri i manifestri majore ale
managementului de vrf, care i pune amprenta pe ntreaga activitate a organizaiei i a
celorlalte nivele manageriale. Astfel, politica poate orienta organizaia spre execuia unor
servicii/produse care s se adreseze masei mari a beneficiarilor/cumprtorilor cu venituri
medii. Politica poate evidenia criteriile generale de evaluare i promovare a personalului
instituiei/firmei etc. Toate deciziile manageriale se vor subordona acestor principii politice.

Politica poate limita aria deciziei i asigur compatibilitatea acesteia cu opiunile de atingere a
obiectivelor. Politica tinde s contureze rezultatele, s evite repetarea analizelor i s dea o
structur unitar tuturor aciunilor. n felul acesta managerii pot s delege autoritatea i s
menin controlul.

Deoarece politica ghideaz procesul de gndire n luarea deciziei, se apreciaz c politica
instituiei/firmei are caracter confidenial. De obicei discreia maxim este acordat politicii de
tarife/preuri. Atunci cnd politica i pierde caracterul confidenial n raport cu mediul
instituiei/firmei, aceasta devine regul.

Principalele direcii orientative pe care le sugereaz politica n oricare instituie sau firm,
tuturor managerilor, indiferent de poziia ierarhic, sunt:
eliminarea rutinei i asigurarea promovrii schimbrii ca modaliti sigure de
garantare a progresului
clarificarea permanent a poziiei managerilor n legtur cu autoritatea, competena
i rspunderea privind alocarea resurselor, redistribuirea personalului, modificarea
programelor etc.
adaptarea din mers a instituiei/firmei la schimbrile impuse de mediu, fr a se
atepta recomandri superioare, prevenind astfel blocaje sau crize generate de
eventuale constatri ale unor nereguli, de ctre autoritile abilitate, n legtur cu
nclcarea unor reglementri noi
66
ntrirea disciplinei manageriale n sensul evitrii pierderii timpului i energiilor
intelectuale pentru soluii noi la probleme deja rezolvate; iniiativele i imaginaia
managerilor trebuie concretizate n direciile unde acestea sunt cu adevrat necesare.
evitarea dependenei firmei de o singur persoan, aflat n vrful ierarhiei,
permite eliminarea blocajelor de evoluie i conservatorismului organizaiei impuse de
supremul conductor.

Politica instituiei/firmei poate rmne neschimbat o perioad ndelungat, uneori atta timp
ct la conducerea acesteia se afl un anumit grup de conducere. Politica instituiei/firmei
constituie, mpreun cu misiunea firmei, baza de fundamentare, elaborare i aplicare a
strategiilor.


Obiectivele, termenele i opiunile instituiei i firmei

Obiectivele instituiei/firmei se ordoneaz pe trei nivele ierarhice. Astfel , la nivelul de vrf se
adopt obiectivele generale-strategice, la nivelul intermediar, obiectivele tactice-funcionale iar
la nivelul de baz, obiectivele operaionale-curente.

Obiectivele strategice se stabilesc pentru toate domeniile de activitate care pot asigura
promovarea imaginii i succesul misiunii instituiei/firmei. Ele arat nivelurile concrete de
performan pe care instituia/firma urmrete s le ating pe termen mediu i lung ( 3 pn la
5 ani ). Enunarea obiectivelor strategice permite identificarea aciunilor ce trebuie s fie
ntreprinse n prezent pentru a se obine rezultatele dorite n viitor, pe orizonturi medii i lungi
de timp. Obiectivele trebuie s aib un caracter provocator i s fie realizabile. Stabilirea
obiectivelor strategice este n competena managementului de vrf. Din acest motiv mai sunt
denumite i obiective corporative sau obiective generale ori obiective fundamentale.

Pentru ca obiectivele strategice s fie provocatoare i utile, la formularea lor trebuie avute n
vedere o serie de recomandri care se vor prezenta mai jos.
Formularea nu trebuie s fie general. Astfel, nu se vor formula obiective sub forma:
dorim s devenim lideri n cadrul industriei. Aceasta este o formulare general i nu
se refer la un domeniu specific. Corect este s se arate, spre exemplu, c la
ncheierea mandatului managerial firma va ocupa un loc ntre primii trei productori de
televizoare de pe piaa european
Formularea trebuie s se refere la rezultate i nu la activitile care se desfoar pentru
obinerea lor. Aadar, enunul creterea cheltuielilor de reclam cu 15% n anul
urmtor pentru mrirea segmentului de pia este greit pentru c reclama reprezint o
opiune pentru un program de activiti. Corect este: creterea vnzrilor cu 10% n
urmtorii trei ani pe piaa X.
Obiectivul strategic trebuie s fie msurabil. Formularea obiectivul nostru este
maximizarea profitului este incorect. Corect este : rata profitului brut n anul al treilea
de la nceputul mandatului managerial va fi de 12% raportat la veniturile totale anuale.
Formularea obiectivului strategic trebuie s se refere la o perioad de realizare.
Exemplu: Creterea capacitii de prelucrare la atelierul Y cu 25% trebuie s aib loc
pn la sfritul semestrului nti al anului 2009.
Obiectivul strategic trebuie s fie provocator i realizabil. Formularea n anul urmtor
vom fi cea mai profitabil ntreprindere este greit pentru c nu se cunoate
potenialul competitor al celorlali concureni. Se recomand formularea, n anul
urmtor vom fi n topul primelor 5 firme din domeniu.

67
Obiectivele tactice sau funcionale deriv din obiectivele strategice, au termenele scurte de
realizare (minimum o lun pn la maximum un an) i gradul de detaliere a aciunilor la nivelul
compartimentelor structurale funcionale i a celor de baz ale organizaiei. Aceste obiective
se actualizeaz anual n funcie de noile condiii impuse de mediul instituiei/firmei i
configureaz tactica sau ritmul realizrii strategiei. Responsabilitile privind realizarea acestor
obiective sunt repartizate managerilor intermediari.
Obiectivele operaionale sau curente deriv din cele tactice, au termene imediate sau zilnice
de realizare i sunt detaliate pe locuri de munc. ndeplinirea acestor obiective este n sarcina
managerilor de baz i a fiecrui subordonat din cadrul compartimentelor operaionale i
funcionale.
Opiunile de realizare a obiectivelor sunt modalitile concrete de organizare a activitilor i
aciunilor viitoare n cadrul procesului managerial. ntotdeauna exist mai multe opiuni de
atingere a obiectivelor strategice, tactice i operaionale care pot fi alese de manageri n funcie
de factorii de mediu i de starea intern a sistemului instituiei/firmei. Astfel, spre exemplu, n
cazul firmelor de producie opiunile se refer la gama de produse care ar urma s fie realizat,
tehnologiile aplicate, pieele de desfacere, gradul de integrare al produciei, originea resurselor
care ar trebui asigurate etc. Pe baza opiunilor pot fi elaborate mai multe variante ale
strategiilor instituiilor i firmelor dintre care se alege varianta optim, apelndu-se la analiza
punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i riscurilor pe care le prezint fiecare
opiune.

Planul i bugetul

Exprimarea sintetic a strategiei se realizeaz prin intermediul planului i bugetului. Planul
cuprinde suita operaiunilor procedurale prin intermediul crora urmeaz a fi atinse obiectivele
iar bugetul reprezint instrumentul care arat ce plan de cheltuieli i venituri implic realizarea
obiectivelor. n sensul cel mai larg, planul i bugetul reprezint documentele care cuprind seria
ordonat a operaiunilor destinate s conduc la aplicarea strategiei. Planul i bugetul sunt de
fapt prghiile principale de concepere i de realizare al procesului de management.

Planul se poate prezenta sub form scris, ca un ansamblu de documente, care numr uneori
sute de pagini, sau mental, fr a fi nregistrat ca document. Planul scris este strategic sau
tactic, are caracter formal, este ntocmit n mod riguros, la intervale de timp repetate i
urmrete mbuntirea situaiei viitoare a firmei. Planul strategic se refer la obiectivele pe
termen lung i se modific la perioade de 3 pn la 5 ani. Planul tactic se refer la obiectivele
cu termen de pn la un an i se modific anual. Planul mental are caracter informal i
operativ, se realizeaz spontan, pe baza analizelor de moment, se refer la obiectivele cu
termen imediat sau zilnic i se pstreaz n agenda zilnic sau n memoria managerilor.

Conceperea, elaborarea i adoptarea planului i bugetului se realizeaz n cadrul unui
proces de munc intelectual care prezint o serie de particulariti determinate de
complexitatea i amploarea misiunii, politicii i obiectivelor instituiei/firmei. Acest proces se
desfoar n zece etape.
1. Studiul premizelor constituie punctul de plecare pentru fundamentarea planului.
Premizele sunt legate de situaia intern a instituiei/firmei dar i de situaia extern. Unele
premize sunt cantitative iar altele au caracter calitativ.
Premizele externe se refer la mediul naional (factori economici, tehnici, politici,
juridici, sociali etc.) i la partenerii direci (furnizori, clieni, creditori). n acest context sunt
evideniate i influenele internaionale care deriv din acordurile semnate i ratificate de
autoritile naionale. Nu trebuie neglijate nici evoluiile factorilor mediului global, supui
68
legilor obiective naturale, sociale, tiinifice, culturale etc. Premizele interne ale sistemului
instituiei/firmei se refer la investiiile care s-au fcut pn n prezent (cldiri, echipamente,
instalaii etc.) politicile care se aplic, structura de organizare .a.
Sub aspect cantitativ premizele se exprim n uniti monetare sau uniti fizice lei,
ore de munc, tone, metri cubi produse fizice .a. Din punct de vedere calitativ premizele se
refer la prestigiul instituiei/firmei n legtur cu un anumit serviciu/produs i anumite norme
sau tehnologii, atitudinea fa de anumite taxe i impozite .a.
2. Fundamentarea planului este etapa de valorificare a premizelor. Pe baza
prognozelor privind evoluia factorilor mediului instituiei/firmei se pot face anumite predicii
cu privire la evoluia unor indicatori tehnici, economici, sociali sau de alt natur, din cadrul
instituiei/firmei. n etapa de fundamentare se realizeaz studii de diagnosticare asupra
punctelor tari i punctelor slabe ale activitilor instituiei/firmei, se identific oportunitile i
riscurile i se recomand modalitile de aciune n viitor.
Fundamentarea are n vedere rezultatele unor studii aprofundate sociale, culturale,
economice, cu pronunat caracter de marketing, care scot n eviden structura cererii i ofertei
n domeniul de activitate al instituiei/firmei.
Un alt element major al etapei de fundamentare l constituie elaborarea unor studii
ecologice, impuse prin normele legale privind protejarea mediului natural - aer, ap sol, n
spaiul naional i transfrontalier.
3. Formularea misiunii i politicii instituiei/firmei constituie punctul de referin n
elaborarea planului. Prin formularea misiunii i politicii se urmrete:
asigurarea consensului n cadrul managementului participativ, strategic, cu privire la
obiectivele urmrite
motivarea utilizrii resurselor instituiei/firmei ntr-un anumit mod
dezvoltarea unei concepii unitare privind alocarea resurselor
stabilirea unui climat armonios n cadrul instituiei/firmei prin maximizarea
satisfaciilor tuturor prilor implicate (stakeholderilor).
4. Precizarea obiectivelor reprezint prima component operaional a planului pentru
c arat particularitile noilor dimensiuni economice, tehnice, sociale i manageriale ale
performanelor instituiei/firmei precum i restriciile de care trebuie s se in seama n
contextul noilor reglementri ale Guvernanei corporative. Obiectivele trebuie s ndeplineasc
anumite caracteristici definitorii:
s fie realizabile n raport cu condiiile actuale i de perspectiv
s provoace salariaii la eforturi de autodepire
s fie exprimate cu claritate i fr echivocuri
s stimuleze participarea stakeholderilor la realizarea lor.
5. Identificarea opiunilor de aciune pentru atingerea obiectivelor arat modalitile
posibile de realizare a performanelor cantitative i calitative precizate n etapa anterioar.
Dintre opiunile posibile se pot semnala: reforma sectorial, privatizarea, creterea capitalului
social, restructurarea, reorganizarea procesului de management, specializarea, cooperarea
diversificarea i concentrarea n cadrul proceselor de producie, informatizarea .a. n cadrul
acestei etape se precizeaz tipul de strategie ce urmeaz a fi adoptat (de cretere, de
consolidare etc.) Corespunztor acestor opiuni vor fi enunate mai multe variante de plan.
6. Dimensionarea variantelor bugetului const n determinarea resurselor financiare
pentru fiecare opiune care conduce la atingerea obiectivelor firmei.
Resursele necesare fiecrei variante se exprim sub forma indicatorilor specifici
cantitativi i calitativi n expresie valoric (volum, productivitatea muncii, costurile de
investiii i de producie, rata profitului, utilizarea capacitilor de producie etc.). Concomitent
se precizeaz sursele de finanare, furnizorii i clienii. La dimensionarea resurselor se are n
vedere i necesarul de resurse umane att sub aspect numeric ct i al calificrii profesionale.
69
7. Precizarea termenelor de ncepere i finalizare a aciunilor privind atingerea
performanelor previzionate are n vedere complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate n
cazul fiecrei variante de plan precum i modul de asigurare a resurselor necesare.
8. Alegerea variantei competitive de plan i buget se rezum la analiza eficienei i
eficacitii procesului managerial proiectat prin diferenierea opiunilor strategice prezentate.
Criteriile sunt stabilite pornind de la cile alternative prin care se determin avantajul
competitiv al instituiei/firmei. Alegerea variantei optime se realizeaz prin metoda
managementului participativ, reprezint un act de decizie colectiv, cu grad ridicat de risc,
care asigur orientarea strategic a instituiei/firmei, aa cum s-a artat la capitolele 5 i 7.
Dup ce s-a ales varianta cea mai potrivit de plan i buget, se redacteaz forma
definitiv a strategiei i se comunic n toat reeaua structural, formal i informal, a
instituiei/firmei.
9. Detalierea planului tactic sau operaional, este etapa n care se extrag, din varianta
competitiv de plan i buget adoptat, toate aciunile specifice fiecrui compartiment structural
al instituiei/firmei pentru fiecare an calendaristic de aplicaie. Detalierea are drept scop
urmrirea i aplicarea planului n cele mai mici amnunte, pn la nivelul locurilor de munc.
Aceast etap de lucru este n sarcina managementului strategic i tactic i se concretizeaz
prin decizii manageriale de grup, cu grad redus de risc.
10. Cuantificarea costurilor de aplicare a planului are drept scop detalierea bugetului
pe fiecare faz de execuie, i pe fiecare compartiment corespunztor termenelor de realizare
preconizate . Aceast etap este realizat de managementul tactic i managementul de baz, se
finalizeaz prin decizii tactice, cu grad ridicat de certitudine privind realizarea obiectivelor la
termenele stabilite.

Fundamentarea i elaborarea planului i bugetului trebuie s asigure valorificarea
oportunitilor oferite de mediul instituiei/firmei i atenuarea sau eliminarea riscurilor. n felul
acesta se asigur consolidarea poziiei sociale, economice i comerciale a instituiei/firmei pe
termen lung i mediu.

Succesul sau eecul aplicrii planului i bugetului vizeaz instituia/firma n ansamblul ei.
Eecul aplicrii planului poate fi determinat de un complex cauzal caracterizat prin:
interes sczut al managerilor de la toate nivelele ierarhice care trateaz cu mai mare
atenie problemele de azi dect cele de mine
confuzii privind varianta de plan i buget adoptat ca urmare a unui proces defectuos de
comunicare a deciziei manageriale
strategia i tactica firmei sunt fundamentate pe baza unor premize evaluate n mod
eronat
obiectivele planului nu sunt semnificative pentru instituie/firm
condiiile interne i externe ale instituiei/firmei nu sunt atent urmrite de manageri
pentru a face coreciile necesare asupra procesului de management strategic din mers
supraestimarea de ctre manageri a experienei proprii
ignorarea controlului privind aplicarea planului i neadoptarea deciziilor manageriale
de corecie a eventualelor erori de proiectare
lipsa de comunicare ntre managerii de la diverse nivele ierarhice n legtur cu
derularea procesului de management strategic
reacia negativ a salariailor la introducerea unor modificri cerute de noile planuri.

Pentru succes, n aplicarea planului, trebuie avute n vedere cteva reguli de baz dintre care
amintim:
fundamentarea, elaborarea i aplicarea planului i bugetului trebuie urmrite cu mare
atenie de ctre managementul de vrf
70
fundamentarea i elaborarea planului i bugetului trebuie s se fac cu participarea
activ a tuturor managerilor
la detalierea planului i bugetului fiecare manager trebuie s stabileasc obiective clare
i concrete pentru fiecare salariat
procesul de management strategic trebuie s contientizeze la nivelul fiecrui salariat
necesitatea acceptrii schimbrilor ca mijloc de progres i garanie a perpeturii firmei
pe termen lung
urmrirea atent a apariiei vreuneia dintre cauzele care pot provoca eecul i adoptarea
msurilor preventive i corective care se impun pe durata aplicrii planului.

Succesul sau eecul n aplicarea planului depinde de motivaia tuturor salariailor
instituiei/firmei. Strategia i tactica firmei sunt condiionate n mod decisiv de factorul uman..

Tipologia strategiilor instituiei i firmei
Orientarea pe termen mediu i lung a instituiilor i firmelor se realizeaz apelnd la dou tipuri
distincte de strategii. Fiecare tip de strategie are n vedere amploarea cuprinderii
componentelor sistemului instituiei/firmei. Apreciind dup sfera de cuprindere, strategiile
instituiei/firmei pot releva aspectele de ansamblu, corporative sau de sistem i aspectele legate
de un anumit serviciu, produs, afacere sau parte din activitatea general a sistemului. n
primul caz discutm despre strategia de sistem sau strategia corporativ. n al doilea caz se
discut despre strategia de produs sau de afacere. Strategiile de sistem sau corporative sunt
denumite ntr-o serie de lucrri strategii globale. Termenul global are ns semnificaii din
ce n ce mai restrnse i se refer la aspecte, fenomene i reglementri internaionale, aplicabile
la nivelul planetei.

Strategii de sistem

Strategiile de sistem au ca obiectiv final perpetuarea i succesul pe termen lung al
instituiei/firmei n ntregul ei. Dinamica aciunilor este adaptat n funcie de complexul
factorilor interni i de mediu care impun o gam tipologic a strategiilor de sistem. Aceti
factori au n vedere urmtoarele aspecte: creterea, consolidarea, combinaii dependente de
mobilitatea mediului i competitivitate, redresarea sau descreterea sistemului.
Corespunztor acestor aspecte sunt definite strategii specifice aa cum se observ din figura 1.













Fig. 1 Strategii de sistem

Ordinea prezentrii acestor strategii sugereaz etapele evoluiei istorice pe parcursul ciclului de
via a sistemului instituiei/firmei.
Strategii de sistem
Strategii de cretere
Strategii de consolidare
Strategii de redresare
Strategii combinate
Strategii de descretere
71

1. Strategiile de cretere se adopt de instituiile/firmele care au o mare susinere social i o
mare putere economic, dublate de un potenial apreciabil tehnic, tiinific i comercial. Prin
strategiile de cretere se stabilesc obiective superioare, din punct de vedere cantitativ i
calitativ, celor din perioada precedent de referin. Strategiile de cretere se pot realiza prin
concentrare sau prin diversificare aa cum se observ din figura 2.

Strategia creterii prin concentrare orienteaz resursele instituiei/firmei ntr-un singur
domeniu de activitate (ex. nvmnt superior sau ordine public sau asisten social n
cazul instituiilor, respectiv, dulciuri sau nclminte sau construcii de autoturisme etc. n
cazul firmelor). Concentrarea vizeaz n acest caz exploatarea intensiv a resurselor,
mbuntind indicatorul de utilizare a timpului i a indicatorului de utilizare a suprafeelor de
producie construite. Concentrarea intensiv presupune realizarea unui volum mai mare de
procesri n aceeai unitate calendaristic de timp pe aceeai unitate de suprafa construit
mrind numrul de schimburi de lucru n zilele lucrtoare.


Fig. 2. Tipologia strategiei de cretere

Creterea prin concentrare extensiv poate fi realizat prin integrare orizontal sau prin
integrare vertical. Integrare orizontal presupune investiii de portofoliu sau investiii de
achiziie a unor capaciti de producie la sau de la firmele concurente n timp ce integrarea
vertical presupune investiii n capaciti de producie sau de portofoliu n amonte, la
furnizorii de resurse, sau n aval, la distribuitorii produselor. Dezvoltarea prin concentrare este
limitat de legislaia anti-monopol, de ncurajarea concurenei loiale i stimularea pieei libere
n cazul firmelor comerciale.

Strategia de cretere prin diversificare distribuie resursele firmei n mai multe domenii de
activitate n acelai timp (ex. nvmnt superior i sntate public, asisten social i
servicii medicale n cazul instituiilor, dulciuri, nclminte i construcii de autoturisme
simultan n cazul firmelor). Atunci cnd diversificarea vizeaz domenii complementare (ex.
nclminte pentru copii, nclminte pentru aduli i nclminte sportiv) diversificarea este
concentric. Dac diversificarea se refer la domenii diferite n raport cu domeniul de baz
(ex. confecii textile i construcii industriale), diversificarea este prin conglomerare.

Experiena ultimelor decenii a artat c diversificarea concentric este preferabil celei prin
conglomerare. Multe dintre firmele care au promovat ultimul tip de strategie au ntmpinat
mari dificulti n gestionarea unor afaceri foarte diferite ntre ele.
Strategii de
cretere
prin concentrare
intensiv
extensiv
prin diversificare
concentric
conglomerare
integrare
orizontal
integrare
vertical
72
Strategia creterii prin diversificare este specific marilor companii naionale de tip holding i
care promoveaz cultura organizaional de tip templu. Principala raiune a diversificrii o
constituie necesitatea distribuirii riscurilor. Prin acest mod de dezvoltare firma nu este
dependent de un singur domeniu de afaceri, mai ales atunci cnd acel domeniu se bazeaz pe
piee saturate sau n declin. Prin aceast strategie se asigur obinerea unor profituri mai mari i
mai stabile fr a descuraja concurena.

Opiunile practice de aplicare a strategiilor de cretere sunt: dezvoltarea intern, dezvoltarea
extern i asocierea n firme de tip joint-venture.

Dezvoltarea intern presupune creterea volumului de producie i a participrii pe
pia prin eforturi i fonduri proprii instituiei/firmei. Aceast dezvoltare este lent i mai puin
riscant deoarece se realizeaz n secvene succesive care pot fi adaptate sau ntrerupte oricnd.
Dezvoltarea extern se realizeaz prin investiii de portofoliu sau prin fuzionri. Dac
se cumpr activele altei firme, atunci are loc o achiziie.
n general, dezvoltarea intern asigur rezultate mai bune pentru firmele ale cror
produse se afl n stadiile incipiente sau medii ale ciclului lor de via. Dezvoltarea extern este
preferabil atunci cnd apar oportuniti de integrare sau de diversificare.
Dezvoltarea prin asociere joint-venture este un tip de cretere mixt, att intern ct
i extern, care se obine atunci cnd dou sau mai multe firme i persoane contribuie cu
capital, tehnologie i tehnici manageriale la realizarea unei noi firme. Avantajele acestei
dezvoltri deriv din satisfacerea unor interese comune, cu riscuri mai mici pentru fiecare
partener. Unele ri ncurajeaz acest gen de dezvoltare prin politici fiscale pentru atragerea
capitalului financiar i al tehnologiilor de mare performan existente n mediul naional i
internaional.

2. Strategia de consolidare - se adopt de instituiile/firmele care au o situaie curent
satisfctoare i se axeaz asupra perfecionrii laturilor calitative ale prestrilor de servicii
i/sau produciei. Prin aceast strategie se stabilesc obiective cantitative identice sau apropiate
celor din perioada precedent de referin dar superioare din punct de vedere calitativ,
urmrindu-se consolidarea poziiei de pia. Eventualele creteri sunt lente i neagresive att pe
termen scurt ct i pe termen lung. Strategia de consolidare se aplic pe termen scurt de toate
instituiile/firmele, n alternan cu alte strategii (de concentrare sau de diversificare).
Instituiile/firmele mici i mijlocii aplic aceast strategie pe termen lung, dup ce au realizat
un anumit nivel al dezvoltrii.

3.Strategia de redresare se adopt de firmele care se axeaz pe eliminarea deficienelor
nregistrate n trecutul apropiat. Se stabilesc obiective cantitative la nivelul celor realizate cu
civa ani n urm dar superioare celor din anul precedent. Aceast strategie se adopt dup
anumite perioade n care instituia/firma a nregistrat un declin, dac sunt condiii de mediu
stabil. Se urmrete ca firma s revin la nivelul realizrilor dintr-o perioad n care potenialul
acesteia era utilizat n mod eficient. n cadrul acestei strategii se prevd modalitile de stopare
a declinului i asigurarea unei creteri care s asigure revenirea la nivelul atins ntr-o perioad
de vrf din trecut.

4. Strategii combinate se adopt de instituii i firme atunci cnd se produc modificri
importante n mediu (sociale, administrative juridice) care afecteaz competiia de pe pia.
Strategiile combinate presupun adoptarea simultan a mai multor strategii, dintre cele
prezentate anterior, n diferite subuniti din structura de organizare a sistemului (fig. 3.).


73















Fig. 3. Tipologia strategiei combinate

n mod obinuit, strategiile combinate nu au caracter permanent. Adoptarea acestor strategii
survine atunci cnd se produc fenomene de criz, cnd factorii de mediu prezint fluctuaii
mari i se impune o anumit flexibilitate a procesului de management.

5. Strategii de descretere se adopt de ctre instituiile i firmele care se afl n situaii critice.
n acest caz se adopt obiective inferioare celor din perioada precedent de referin,
urmrindu-se redresarea sau eliminarea unor tendine negative. Instituiile statului nu adopt
de regul asemenea strategii ns cele private recurg la acestea n situaiile amintite anterior.
Strategiile de descretere se pot realiza prin: divizare, reducerea parial a unor activiti,
captivitate i lichidare, aa cum se observ din figura 4.

Strategia divizrii orienteaz resursele instituiei sau firmei n funcie de o serie de opiuni i
afiniti ale grupurilor de fondatori sau de acionari i salariai.

Redresarea unor domenii ale firmei se poate obine prin divizarea i specializarea
componentelor structurale ale ntreprinderii concomitent cu creterea responsabilitii i
coparticiprii acionarilor i salariailor la actul de decizie managerial, formndu-se astfel mai
multe firme, de dimensiuni mai reduse i mai uor de condus.












Fig. 4. Tipologia strategiei de descretere



Strategii de
cretere

Strategii de
consolidare
i de redresare


Strategii de
redresare

Strategii de
cretere i de
consolidare

M
O
B
I
L
I
T
A
T
E
A

M
E
D
I
U
L
U
I

M
i
c

M
a
r
e

Mic Mare
COMPETITIVITATEA
Strategii de descretere
prin divizare
prin reducerea activitii
prin captivitate
prin lichidare
74
Strategia reducerii activitii urmrete eliminarea sau renunarea la realizarea unor produse
mai puin rentabile, concedierea unei pri a salariailor, vnzarea unor active i creterea
eficienei activitilor care se menin.

Strategia captivitii const n renunarea temporar la autonomie i independen
managerial n favoarea unei firme partenere, puternice, n schimbul garaniei c aceasta din
urm va cumpra, la preuri avantajoase produsele i/sau serviciile firmei captive. Aceast
strategie este promovat de firmele mici i mijlocii care execut produse i servicii pentru
firmele mai mari.

Strategia lichidrii presupune vnzarea sau dizolvarea ntregii instituii sau firme, respectnd
normele de procedur legal. Decizia de lichidare poate fi adoptat n mod liber de fondatorii
sau de acionarii instituiei, respectiv firmei sau poate fi impus de mprejurri.

Vnzarea poate surveni numai n cazul firmelor atunci cnd acionarii au o viziune pesimist n
legtur cu evoluiile viitoare ale mediului i doresc s obin rapid contravaloarea activelor
nete. Atunci cnd lichidarea este impus de mprejurri legate de situaia financiar a firmei,
vnzarea se soldeaz de cele mai multe ori cu pierderi. Viziunea pesimist este determinat de
faptul c produsele i serviciile firmei nu mai sunt cerute pe pia.


Strategii de produs

Strategiile de sistem arat cum sunt alocate resursele firmei pentru realizarea ntregii game de
produse pe termen lung. Strategiile de produs indic aciunile cu scop competitiv, prin
intermediul crora se poate dobndi o poziie favorabil pe pia pentru fiecare produs n parte.
Strategia de produs poate fi realizat prin cel puin trei opiuni: concuren prin preuri,
concuren prin difereniere i concuren prin ocuparea unui segment de pia.

Concurena prin preuri are n vedere atingerea obiectivelor strategiei de produs prin preuri
mai mici dect cele ale concurenilor de pe ntreaga pia. Practic s-a putut stabili un principiu
conform cruia costurile sunt determinate de experiena n producie. Statistic s-a demonstrat
c de fiecare dat cnd experiena se repet costurile se reduc. Se estimeaz c ori de cte ori
de cte ori producia se dubleaz, reducerea costurilor este cu 20-30%. Cnd producia
acumuleaz creteri procentuale constante, de la un an la altul, fiecare an de experien va
genera o reducere a costurilor cu aproximativ acelai procent.

Concurena prin difereniere const n realizarea unui produs care s fie perceput ca unic n
domeniul de afaceri respectiv. Diferenierea produselor se poate realiza prin imaginea de marc
(ex. Mc. Donald's, n domeniul fast-food), calitatea deosebit a produsului (ex. Mercedes, n
domeniul auto), servisul n perioada de garanie i post garanie (ex. Rang Xerox, n domeniul
copiatoarelor) etc. Concurena prin difereniere nu neglijeaz costurile dar asigur n plus i
alte avantaje competitive: loialitatea clienilor, flexibilitate n relaiile cu furnizorii,
superioritate tehnic generat de disponibilitatea obinerii unor preuri mai mari de la clienii
tradiionali etc.

Ocuparea unui anumit segment de pia se bazeaz pe faptul c firma poate s asigure
satisfacerea nevoilor clienilor de pe o anumit pia ntr-o msur mai mare dect ali
concureni deoarece se afl mai aproape de sursa de materii prime i mai aproape de tradiiile i
gusturile acelor clieni. Aceast opiune strategic este eficient atunci cnd segmentul de pia
este suficient de mare pentru a fi profitabil i are o tendin de cretere vizibil n viitor.
75

Caracterul concurenial al aciunilor strategice a impus dou tipuri de strategii de produs:
strategia de produs ofensiv i strategia de produs defensiv.

1.Strategia de produs ofensiv este adoptat de firme n scopul obinerii unor avantaje
competiionale prin lansarea la termenul oportun i meninerea ei pe o durat optim. Un rol
important n susinerea strategiei ofensive l au sumele alocate pentru reclam i publicitate a
cror cot este de pn la 16% din veniturile ncasate de pe urma vnzrii produsului.

Promovarea strategiei ofensive se poate realiza n mai multe moduri:
atacul poziiilor tari ale competitorilor prin calitate mai bun i preuri mai mici;
fructificarea punctelor slabe ale competitorilor prin distribuirea produselor pe
pieele unde concurenii sun mai puin cunoscui ;
iniierea unor ofensive de amploare prin alocarea unor resurse suplimentare care
s creeze imaginea de lider de pia;
ofensiva cu caracter de pionerat prin orientarea spre piee noi cu produse noi,
ateptate de clieni i crearea imaginii de lider de pia;
ofensiva de gheril, specific firmelor mici, se bazeaz pe regula atac i fug,
n locuri, momente i condiii prielnice;
lovituri prealabile prin crearea unei imagini publicitare de asociere a firmei cu
parteneri prestigioi pentru realizare produselor.

2.Strategia de produs defensiv se adopt de ctre firme n scopul protejrii avantajelor
competitive. Aceast strategie poate viza: micorarea riscului de a fi surprini de concuren;
slbirea intensitii oricrui atac strategic; determinarea competitorilor de a renuna la atacuri
strategice; meninerea avantajului competitiv.

Principalele modaliti practice de aciune n strategia defensiv sunt:
asigurarea unei game sortimentale bogate de produse
meninerea preurilor la acelai nivel cu competitorii
nchirierea contractelor comerciale care conin clauze de exclusivitate cu
distribuitorii i comercianii, pentru ndeprtarea concurenei
acordarea unor reduceri de pre pentru un anumit volum de vnzri
oferirea unor informaii cu privire la unele puncte slabe ale produselor
concurenilor
creterea perioadei de garanie la produsele proprii
achiziionarea n exces a unor materiale care sunt de importan vital pentru
concureni
renunarea la furnizorii care livreaz i rivalilor materii prime.

Adoptarea i aplicarea strategiilor de produs se realizeaz n strns concordan cu strategia de
sistem i depinde de o serie mare de factori: tipul de strategie a instituiei/firmei; resursele de
care dispune instituia/firma; cultura instituiei/firmei; urgena obinerii performanelor pe
termen scurt etc. n cazul instituiilor/firmelor specializate pe un anumit produs, strategia de
produs este chiar strategia de sistem. Este firmelor i al instituiilor/firmelor mici i mijlocii.


Managementul strategic

n practica managerial se confund de multe ori conceptul de management strategic cu
strategia nsi. Pentru a diferenia cele dou concepte este suficient s rspundem la
urmtoarea ntrebare: de ce o instituie/firm care dispune de o strategie bun nu obine
76
ntotdeauna rezultatele ateptate? Rspunsul este c, nu ntotdeauna o strategie bun este
urmat i de o aplicare bun.

Procesul de management strategic se compune din mai multe etape aa cum rezult din figura
5.






























Fig. 5. Etapele procesului de management strategic

Primele dou etape configureaz direcia de dezvoltare a instituiei/firmei i marcheaz
elementele fundamentale ale strategiei adoptate. Etapa a patra este cea mai complex pentru c
n acest segment al procesului se adopt decizia managerial tactic i se acioneaz concret
pentru aplicarea strategiei. A cincia etap presupune evaluarea rezultatelor i reformularea unor
noi opiuni strategice. Analiza rezultatelor, revizuirea i reformularea opiunilor strategice se
realizeaz prin legtura invers, de reacie, a sistemului instituiei/firmei i asigur
mbuntirea funcionrii ntregului proces la reluarea ciclului.

Managementul strategic este un proces care se include n procesul general de management al
instituiei/ firmei i este format dintr-un ansamblu de activiti prin care se stabilete direcia
de dezvoltare a sistemului, se adopt deciziile de alocare i utilizare a resurselor n scopul
atingerii obiectivelor, se urmrete realizarea acestora i se reformuleaz aciunile pentru
ciclurile urmtoare de evoluie.

Se observ c managementul strategic reprezint mai mult de ct strategia instituiei/firmei
pentru c se refer i la adoptarea i urmrirea aplicrii deciziei strategice, evaluarea
Etapa Coninutul etapei
Legtura de reacie
Actualizarea misiunii i
politicii instituiei/firmei
Evidenierea performanelor
pentru fiecare obiectiv al
strategiei adoptate
Formularea i adoptarea
deciziilor manageriale
privind planurile strategice
detaliate pe uniti
structurale de lucru
Comunicarea planurilor i
bugetelor pe uniti
structurale de lucru
Monitorizarea i controlul
aplicrii planurilor i
bugetelor pe uniti de
structurale de lucru
I
II
III
IV
V
Analiza anual a
rezultatelor i
reformularea
opiunilor pentru
un nou ciclu anual
din strategie
77
performanelor i reformularea opiunilor pentru ciclurile urmtoare. Cele mai importante
reformulri vizeaz componentele principale ale strategiei.










































78




7. PARTICULARITILE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
LA NIVEL MICRO ECONOMIC


Aa cum am artat n subcapitolul anterior, se poate spune c managementul strategic
reprezint o form modern de conducere a ntreprinderii bazat pe anticiparea
schimbrilor mediului nconjurtor, pe evaluarea potenialului intern al ntreprinderii i pe
operarea modificrilor ce se impun n vederea armonizrii acesteia cu mediul din care face
parte, a realizrii misiunii i obiectivelor stabilite, a asigurrii supravieuirii i perenitii sale.

Managementul strategic nu reprezint un proces de formulare a strategiei care se suprapune
peste sistemul de management al ntreprinderii, ci o form de management bazat pe strategie.

Managementul strategic este procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung
i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri
corecte i a unei continue evaluri a strategiei.

Principalele avantaje ale aplicrii managementului strategic la nivelul organizaiei
1
constau n:
creterea adeziunii colectivului pentru ndeplinirea sarcinilor stabilite, asigurarea unei
contiine manageriale crescute prin forarea managerilor s identifice modificrile mediului
intern i extern i s gseasc cele mai bune soluii i implicarea diferitelor niveluri ierarhice n
elaborarea, implementarea i controlul strategiilor.

Aplicarea managementului strategic la nivelul ntreprinderii, materializat prin stabilirea
rezultatelor viitoare ce urmeaz a fi atinse, identificarea resurselor necesare i gsirea
mijloacelor de ndeplinire a lor determin la nivelul firmei o mbuntire a performanelor, o
mai bun utilizare a resurselor i o cretere a eficienei ntregii activiti. Aceste rezultate se
concretizeaz la nivel naional n creterea performanelor de ansamblu ale economiei. Rezult
deci c planificarea strategic a activitii determin o serie de avantaje att la nivel
microeconomic, ct i la nivel macroeconomic.

La nivelul ntreprinderii formularea de strategii i concentrarea ntregului management
asupra lor favorizeaz luarea n considerare a intereselor principalilor stakeholderi ai firmei.
Deci, gradul de implicare a stakeholderilor n activitatea firmei va fi sensibil mai intens i
eficace.
Prin strategie se traseaz traiectoria de evoluie a firmei pentru o perioad relativ ndelungat.
Prin aceasta se asigur salariailor - manageri i executani - o direcionare relativ raional a
eforturilor, o consecven i consisten n timp a deciziilor i aciunilor, subordonate atingerii
unor obiective precis i riguros stabilite.

Prin prefigurarea viitorului firmei i prin pregtirea acestuia, strategia asigur un fundament net
superior pentru iniierea, adoptarea i aplicarea mulimii celorlalte decizii tactice i curente.
Efectele cumulate ale acestora se regsesc n planul funcionalitii i eficacitii firmei. De
asemenea, managementul strategic, prin componenta sa previzional care urmrete

1
C. Brbulescu Sistemele strategice ale ntreprinderii, Ed.Economic, Bucureti, 1999, pag. 22;
79
identificare posibilelor modificri ale mediului intern i extern al firmei, determin o scdere
considerabil a riscurilor aferente activitii acesteia.

Un alt avantaj este crearea unei culturi de ntreprindere competitive. Dei este nepalpabil i
invizibil, aceasta este centrat pe realizarea unor obiective globale i deine un rol important
n nregistrarea unei evoluii performante pe termen lung.

Integrarea n mediul ambiant este una dintre cele mai dificile probleme pe care firma trebuie s
o depeasc. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroas faciliteaz i
amplific eficacitatea integrrii firmei n complexul i dinamicul mediu contemporan n care
este plasat.

Utilizarea managementului strategic permite construirea i dezvoltarea avantajului competitiv
al firmei. Acesta este un element decisiv pentru supravieuirea firmei i pentru performanelor
ei n timp.

Toate aceste avantaje se concretizeaz n rezultatele sau performanele economice viitoare ale
firmei.

La nivel macroeconomic apelarea la strategii de ctre firme determin fortificarea
ntreprinderilor i creterea performanelor obinute, deci i contribuia lor la bugetul naional
va fi net superioar. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividendelor pltite acionarilor
nseamn tot attea baze pentru aplicarea de impozite i taxe ce alimenteaz bugetul central i
bugetele locale.

Un alt avantaj ar fi favorizarea dezvoltrii unei activiti economice, la nivel teritorial i
naional. Firmele, fundamentnd activitatea lor pe strategii, previzioaneaz i relaiile lor cu
clienii, furnizorii, bncile etc, ceea ce contribuie la armonizarea intereselor i creterea
eficienei activitii ntreprinderii.

Cel mai important avantaj, din punct de vedere naional l reprezint creterea performanelor
de ansamblu ale economiei naionale, reflectat n volumul i dinamica produsului brut,
venitului naional i a celorlali indicatori macroeconomici. Toate acestea duc la creterea
potenialului economic al rii, ridicarea nivelului de trai al populaiei i nregistrarea unui
avantaj competitiv pe piaa mondial la un nivel superior.

Managementul strategic este aplicabil att organizaiilor non-profit, ct i celor cu scop
lucrativ, att organizaiilor care activeaz n domeniul economic, ct i celor din domeniul
cultural, social, politic i religios, att ntreprinderilor mici i mijlocii, ct i societilor mari i
foarte mari, naionale, multinaionale, transnaionale, grupurilor de societi etc. Principiile
care stau la baza managementului strategic n aceste organizaii sunt aceleai indiferent de
scopul, mrimea i piaa pe care ele opereaz.
Astfel, la nivelul marilor ntreprinderi, denumite generic corporaii, care gestioneaz un
portofoliu larg de afaceri pe una sau mai multe piee i care se adreseaz unei mari diversiti
de consumatori, managementul strategic se desfoar pe trei niveluri distincte: corporativ, al
unitilor strategice de afaceri i funcional

La nivelul corporativ se realizeaz n principal definirea misiunii organizaiei, determinarea
portofoliului de afaceri, alocarea resurselor ntre afaceri i asigurarea sinergiei unitilor
strategice de afaceri. La acest nivel se realizeaz conducerea strategic a organizaiei n care
sunt implicai managerii superiori ai corporaiei. La acest nivel managerial se urmrete
80
soluionarea problemelor ce vizeaz orizonturi mari de timp i care au implicaii majore asupra
viitorului firmei. La acest nivel fundamentarea deciziilor necesit ample operaiuni de analiz,
diagnostic al mediului intern i extern ntreprinderii corelate cu previziuni ale tendinelor
viitoare.

Managementul strategic practicat la nivelul unitilor strategice de afaceri urmrete
determinarea modului n care o afacere poate contribui la realizarea misiunii corporaiei, la
obinerea succesului organizaional. La acest nivel sunt identificate produsele i serviciile
specifice adecvate cerinelor pieei i a clienilor poteniali i modalitile de aprare a celor
mai profitabile segmente de pia. La acest nivel, managerii mijlocii realizeaz conducerea
tactic a companiei urmrind stabilirea i realizarea obiectivelor specifice fiecrei uniti
strategice de afaceri (derivate din obiectivele strategice ale corporaiei), implementarea i
executarea planurilor strategice ale firmei. Managerii mijlocii asigur legtura ntre managerii
superiori i cei de la nivelurile inferioare ocupndu-se de soluionarea unor probleme specifice
diviziilor, sectoarelor sau compartimentelor firmei pe perioade medii de timp.
Responsabilitatea lor const att n fundamentarea ct i n implementarea i evaluarea
rezultatelor obinute.

La nivelul funcional sunt stabilite obiectivele anuale specifice fiecrei funciuni n parte
(cercetare-dezvoltare, producie, comercial, resurse umane, finaciar-contabilitate), strategiile pe
termen scurt i se realizeaz implementarea acestora. Totodat, conducerea operativ urmrete
ndeplinirea sarcinilor curente aferente fiecrei funciuni n parte.

n cazul firmelor mici i mijlocii care, potrivit statisticilor Uniunii Europene, reprezint 95%
din numrul total ala companiilor i creeaz peste 60% din locurile de munc existente, studiile
reflect o slab cunoatere i aplicare a principiilor managementului strategic. Acest lucru se
reflect i n numrul mare de ntreprinderi mici i mijlocii care dau faliment n primii cinci ani
de activitate (peste 50%) ca urmare a unui management defectuos i a lipsei unei strategii pe
termen lung fundamentat pe baza condiiilor mediului extern i a resurselor i competenelor
firmei.

R. Robinson
2
identific cteva din cauzele care stau la baza unei insuficiente dezvoltri a
managementului strategic la nivelul ntreprinderilor mici, i anume:
Lipsa cunotinelor de management strategic a managerilor acestor firme sau a
resurselor financiare care s le permit s utilizeze serviciile specializate ale unor firme
sau consultani n domeniu. Mai mult dect att, muli dintre managerii IMM-urilor nu
contientizeaz importana managementului strategic i consider inoportun i
neadecvat planificarea strategic pentru stadiul actual de dezvoltare al propriei afaceri.
Confidenialitatea excesiv atribuit informaiilor referitoare la resursele companiei,
pieele de aprovizionare i desfacere, surse ale avantajului concurenial al firmei,
categoriile de consumatori int etc. Astfel de informaii sunt considerate de ctre
managerii acestor firme ca fiind secrete iar furnizarea lor unor firme sau consultani n
management strategic ar putea pune n pericol viitorul afacerii. Aceast mentalitate se
datoreaz n mare msur cunotinelor teoretice de management strategic insuficiente
i a unei lipse de ncredere i deschidere din partea respectivilor manageri.
Insuficienta preocupare pentru planificarea i stabilirea obiectivelor prioritare ale
vieii personale a managerilor din firmele mici i pune amprenta i asupra modalitii
de gestiune a afacerii. n firmele mici ntreprinztorul (care este n acelai timp

2
R. Robinson, J.A.Pearce Research thrusts in small firm strategic planning, Academy of Management Review,
ian. 1984, p.128-141
81
fondator, manager i proprietar) este persoana care creeaz, organizeaz i conduce
afacerea, lui revenindu-i rolul de a se ocupa de fundamentarea i implementarea
strategiei ntreprinderii. Lipsa planificrii din viaa personal se va reflecta i n
modalitatea de conducere a propriei afaceri. Aceti manageri vor acorda o mai mare
atenie rezolvrii problemelor curente, minore, risipind astfel timpul necesar ntocmirii
i punerii n practic a unor proiecte de dezvoltare pe termen mediu i lung.

Aflat ntr-o faz primar de dezvoltare, managementul strategic la nivelul micilor ntreprinderi
este caracterizat de o serie de aspecte particulare, cum ar fi:
Nivelul incipient al dezvoltrii preocuprilor n domeniul managementului strategic ca
urmare a aspectelor prezentate mai sus;
Fundamentarea obiectivelor i a strategiilor companiei se realizeaz de cele mai multe
ori prin imitare sau pe baza unor situaii de moment, fr a se apela la studii, analize i
prognoze;
Ignorarea situaiei financiare a ntreprinderii i a informaiilor oferite de contabilitatea
de gestiune; n multe din aceste companii nu se acord importan dezvoltrii
contabilitii de gestiune proprii iar, n cazul n care aceasta exist, informaiile oferite
nu sunt valorificate n procesul decizional. De asemenea, deciziile financiare nu sunt
luate pe baza analizei situaiei financiare a ntreprinderii, ci in cont numai de prioriti
de moment ale firmei, punnd astfel n pericol sigurana i securitatea acesteia.
Fundamentarea obiectivelor strategice ale firmei cu precdere pe cerine legate de
creterea indicatorilor economici ai firmei (cifra de afaceri, profitul, rentabilitatea),
neglijndu-se aspecte legate de dezvoltarea firmei (creterea competitivitii produselor,
a cotei de pia, mbuntirea i consolidarea imaginii, mbuntirea calitii
produselor etc). Fundamentarea strategiei exclusiv pe criterii de cretere fr a ine cont
de dezvoltarea firmei i a produselor sale pune astfel n pericol competitivitatea i
viitorul firmei.
Insuficienta cunoatere de ctre angajai, parteneri de afaceri a obiectivelor strategice
i a strategiilor firmei. Mai mult dect att, unele IMM refuz s comunice obiectivele
i strategiile firmei motivnd prin faptul c dezvluirea acestor informaii, considerate
secrete, ar putea pune n pericol existena firmei.
Lipsa analizei i a controlului nivelului atingerii obiectivelor propuse. n unele situaii
managerii se mulumesc s stabileasc nite obiective i strategii, fr a se preocupa de
verificarea permanent a nivelului i a anselor de realizare a acestora.

Slaba dezvoltare a managementului strategic la nivelul ntreprinderilor mici i mijlocii
determin apariia unor semnale care prevestesc blocaje financiare, comerciale sau chiar situaii
de criz care pot pune n pericol viitorul ntreprinderii. Cele mai frecvent ntlnite semnale
sunt:
Insuficiena resurselor financiare necesare desfurrii activitii curente care oblig
ntreprinderea fie s i limiteze activitatea, fie s apeleze la resurse financiare strine,
cu efecte negative asupra rentabilitii i care antreneaz riscuri suplimentare. Lipsa
planificrii poate determina totodat i imobilizarea inutil a unor resurse financiare,
materiale sau umane n activiti mai puin profitabile ale ntreprinderii. Redirecionarea
acestor resurse spre domenii mai atractive ar putea fi modalitate de mbuntire a
situaiei ntreprinderii.
Rentabilitatea sczut a activitii desfurate de ctre ntreprindere apare ca urmare a
insuficientei cunoateri a mediului extern al ntreprinderii care determin neadaptarea
produselor la condiiile mediului i utilizarea necorespunztoare a resurselor de care
dispune ntreprinderea.
82
Creterea activelor imobilizate i a stocurilor cu mult peste nevoile firmei care
determin o blocare a resurselor financiare. Aceast situaie apare fie ca efect al unei
insuficiente cunoateri a nevoilor consumatorilor, ct i a politicii de investiii realizate
n lipsa unei planificri strategice. Aceast politic se bazeaz pe achiziionarea unor
tehnologii i utilaje inutile sau care nu sunt utilizate la ntreaga capacitate. De cele mai
multe ori firmele apeleaz fie la echipamente prea performante fa de nivelul cererii,
fie cumprarea unor capaciti de producie excedentare din dorina de a-i extinde
producia, fr ns a analiza condiiile reale existente pe pia.
Expansiunea exagerat manifestat prin extinderea nivelului activitii firmei cu mult
peste nivelul resurselor ei financiare, materiale i umane. Aceast situaie duce la
creterea excesiv a gradului de ndatorare al firmei, la diminuarea autonomiei i a
independenei sale financiare, la suprasolicitarea personalului ntreprinderii i a
echipamentelor din dotare, cu influiene negative asupra calitii produselor firmei,
asupra imaginii i a viitorului ntreprinderii. Aceast situaie sete cu att mai grav cu
ct decizia strategic referitoare la dezvoltarea i diversificarea activitii firmei nu se
bazeaz pe o analiz atent a mediului extern i intern al firmei.
Gestiunea necorespunztoare a activitii comerciale materializat prin stabilirea
preurilor de vnzare a produselor fr a ine cont de costurile de producie i de
criteriile de rentabilitate. n aceast situaie ntreprinderea i vinde produsele la preuri
mai mici dect costurile de producie din dorina de a ctiga sau pstra un segment de
pia, de a nltura un concurent, fr a lua n calcul riscurile la care se expune. Pe lng
aceasta, slaba gestiune a clientelei, materializat prin insuficienta preocupare pentru
recuperarea la termen a creanelor sau acceptarea unor termene de plat prea mari care
oblig firma s recurg la credite pentru finanarea activitii curente, la acceptarea
compensrilor n produse, situaii care pot determina apariia unor blocaje financiare cu
efecte majore asupra viitorului ntreprinderii.

Practicarea unui management strategic performant la nivelul ntreprinderilor mici, bazat pe o
atent analiz a mediului extern i a resurselor de care dispune ntreprinderea poate
prentmpina apariia unor situaii de criz n cadrul acestor firme i diminua astfel considerabil
riscul de faliment.

Putem concluziona c, i n cazul micilor afaceri, ca i al marilor companii succesul rezid n
capacitatea acelei organizaii de a valorifica oportunitile existente n mediul extern, de a face
fa riscurilor cu care se confrunt, de a-i stabili obiective strategice adaptate la condiiile
mediului i de a gsi strategiile i resursele necesare realizrii acestora.











83




8. MISIUNEA ORGANIZAIEI


Definirea misiunii organizaiei

Misiunea unei organizaii reprezint raiunea de a fi i de a crea valoare pentru societate,
determinnd evoluia organizaiei n sensul transformrii viziunii n realitate. n timp ce
viziunea exprim o stare ideal, posibil, misiunea exprim o evoluie programabil, bazat pe
fapte i date concrete despre aceast stare, puternic ancorat n realitatea economic, politic i
social a firmei.

R. Lynch
3
apreciaz c misiunea sintetizeaz n linii mari direciile pe care organizaia ar
trebui s le urmeze n viitor, menionnd pe scurt valorile i raionamentele care stau la baza
acestora. Putem spune c, misiunea unei organizaii ne ofer o imagine de ansamblu asupra
ceea ce este organizaia respectiv i ce vrea ea s fac pentru societate. Totodat, misiunea
permite s se neleag care este motivul existenei ntreprinderii permind identificarea
principalelor produse i servicii, a tehnologiilor utilizate, a grupurilor int de clieni i
necesitile acestora, a gamei de servicii i produse pe care ntreprinderea le ofer sau
intenioneaz s le produc, etc.

Derivat din viziunea ntreprinderii, misiunea firmei este, n fapt, un produs al interaciunii
intereselor stakeholderilor interni i externi firmei, aa cum rezult din figura nr. 1.











Figura nr. 1 Interaciunea dintre stakeholder-ii interni i externi n procesul elaborrii
misiunii firmei

Aa cum rezult din figura de mai sus, misiunea trebuie s asigure armonizarea intereselor
divergente uneori ale tuturor stakeholder-ilor i s determine implicarea lor efectiv i eficient
n activitatea firmei. Ignorarea unei categorii de stakeholderi poate atrage consecine
nefavorabile asupra organizaiei prin pierderea unor angajai valoroi, retragerea capitalului sau

3
R. Lynch - Strategia corporativ, Ed. Arc, Chiinu, 2002, pag.487;
Stakeholderi
interni

Managerii
superiori
Consiliul de
administraie
Acionarii
Salariaii
Stakeholderi externi


Clienii
Furnizorii
Creditorii
Administraia
public
Concurenii
Opinia public
Misiunea
firmei
84
sprijinului unor acionari, etc, toate acestea determinnd o prejudiciere a imaginii i a situaiei
economice a firmei.

Formularea misiunii organizaiei
Formularea cu claritate i realism a misiunii organizaiei constituie modalitatea cea mai sigur
de a obine sprijinul i implicarea n aciunile firmei a diferitelor categorii de stakeholderi ai
firmei. Astfel, studii efectuate n Statele Unite ale Americii n rndul celor mai performante
firme din diverse domenii de activitate demonstreaz faptul c rezultatele deosebite obinute de
acestea se datoreaz n mare parte unei misiuni clare i realiste care determin cooperarea
tuturor grupurilor de interese.

Aceleai studii arat c o formulare corect a misiunii organizaiei i o mediatizare
corespunztoare a acesteia n rndul tuturor angajailor contribuie la consolidarea mediului
intern al ntreprinderii prin ntrirea climatului organizaional, stabilirea unei modaliti unice
de alocare a resurselor, identificarea de ctre fiecare salariat a direciei de evoluie a
ntreprinderii, defalcarea rezultatelor ntregii organizaii pe uniti strategice de afaceri, divizii,
departamente, compartimente i chiar posturi.

Totodat, formularea misiunii reprezint punctul de pornire al demersului strategic permind
stabilirea obiectivelor i a strategiei globale a organizaiei i defalcarea lor pentru fiecare
afacere, funciune, departament n parte, aa cum rezult din figura nr. 2.

Definirea misiunii unei organizaii este un proces complex, de lung durat, care are ca punct
de pornire viziunea strategic a fondatorilor ajustat n funcie de condiiile mediului extern i
intern al ntreprinderii, interesele stakeholderi-lor, cultura organizaional a firmei, profilul
psihologic i stilul de conducere adoptat de echipa managerial, etica n afaceri a companiei.

Din aspectele prezentate anterior putem concluziona faptul c misiunea unei companii apare ca
rezultat al interaciunii factorilor mediului intern i extern i urmrete delimitarea organizaiei
de ceilali concureni ai si pe baza unor elemente spacifice, cum ar fi: consumatorii i nevoile
pe care firma le satisface, piaa pe care i desfoar activitatea, principalele categorii de
produse i servicii pe care ntreprinderea le ofer, tehnologiile utilizate, preocuparea pentru
imaginea sa, salariaii si, elementele fundamentale ale culturii organizaionale, principalele
obiective strategice ale firmei. Schematic, elementele componente care definesc imaginea unei
companii pot fi reprezentate ca n figura nr. 3.

Un rol deosebit n cadrul demersului strategic l deine procesul de formulare i comunicare a
misiunii organizaiei. Se apreciaz c, o bun formulare a misiunii unei organizaii trebuie s
conin trei elemente importante: o exprimare general a viziunii, indicarea valorilor
fundamentale pe care le asum managementul de vrf al organizaiei i articularea obiectivelor
fundamentale sau strategice ale organizaiei.

Misiunea unei firme trebuie s rspund unor cerine i anume, s fie: realist, trebuind s
reflecte cu corectitudine poziia firmei i a produselor sale; specific, proprie firmei, care s nu
cuprind informaii cu caracter general sau contradictoriu, bazat pe competenele
caracteristice ale firmei i motivant att pentru angajaii firmei ct i pentru publicul larg,
scond n eviden importana produselor oferite sau a serviciilor prestate pentru ceilali
oameni.


85


Nivelul I
Organizaie
(corporaie)




Nivelul II
Afaceri




Nivelul III
Domenii funcionale



Nivelul IV
Departamente



Nivelul V
Locuri de munc


Figura nr. 2 Misiunea, obiectivele i strategiile firmei
4


Caracterul sczut al motivaiei ct i formularea unei misiuni prea ambiioase, care nu ine cont
de potenialul actual al ntreprinderii i de condiiile mediului extern determin neimplicarea
angajailor, acionarilor n realizarea obiectivelor, pierderea credibilitii planului strategic, i
implicit a echipei manageriale, conducnd pe termen lung, la declinul organizaiei, care nu este
capabil s se ridice la nivelul misiunii asumate.


4
A. Iftimescu, P.Nica, A. Prodan - Management, Volumul I, Ediia a II-a, Editura Sedcon Libris, Iai 2001,pag.
55.
Strategii
funcionale
Obiectivele
organizaiei
Strategia
general
(coorporativ)
Misiuni ale
afacerilor
Obiective ale
afacerilor
Strategii de
afaceri
Planuri
operaionale
departamentale
Obiective
funcionale
Obiective
departamentale
Obiective
individuale
Misiunea
organizaiei
Planuri
operaionale
individuale
86

Figura nr. 3 Componentele misiunii organizaiei
5



Criterii de apreciere a enunului misiunii firmei (Sursa: M.Christopher, S. Majaro, M. McDonald -
Strategy: a guide for senior executives, Ed. Wildwood House, Aldershot, 1989)

Enunul misiunii unei firme trebuie:
s fie suficient de explicit pentru a avea un impact asupra persoanelor implicate
n diversele compartimente ale ntreprinderii;
s reflecte avantajele distincte ale organizaiei i s se bazeze pe o recunoatere
obiectiv a punctelor tari i stabe ale acesteia;
s fie realist i realizabil;
s fie suficient de flexibil pentru a reflecta schimbrile mediului.

Comunicarea misiunii organizaiei

Comunicare misiunii unei companii se realizeaz n principal prin intermediul Declaraiei de
Misiune, care reprezint un document cu un puternic caracter formal, public, pus la dispoziia
tuturor persoanelor cu care firma relaioneaz i n care sunt expuse elementele care definesc
misiunea organizaiei. n cadrul acestui document, misiunea trebuie s fie definit explicit,

5
T. Zorleean, .a. Management organizaional, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1996, pag. 332
MISIUNEA FIRMEI
COMPONENTELE
MISIUNII
CONSUMATORII
cine vor fi clienii
ce nevoi vor fi satisfcute
cum vor fi satisfcute
nevoile
PIEELE
PREOCUPAREA DE:
supravieuire
cretere
profitabilitate
PRODUSELE
SAU SERVICIILE
TEHNOLOGIA
FILOSOFIA
(valori, aspiraii)
PREOCUPAREA
PENTRU IMAGINE
OBIECTIVELE FIRMEI
Caracterizeaz viziunea
managerilor privind ceea
ce intenioneaz s fac i
s devin firma pe termen
lung
Definete caracteristicile
specifice ale activitii pe
care firma le va
ntreprinde i modul n
care va aciona
managementul
Misiunea este corect
exprimat atunci cnd se
rspunde la ntrebrile:
PRINCIPALUL
AVANTAJ COMPETITIV
PREOCUPAREA
PENTRU ANGAJAI
dau o imagine corect
asupra orientrii generale
a firmei n funcie de scop
i misiune
Satisfacerea
intereselor
Eficien i
profitabilitate
Investiii n
viabilitatea firmei
Mobilitatea
resurselor
Condiii pentru poerforman
87
astfel nct s poat fi neleas de cei din jur, larg cunoscut i recunoscut, att n interiorul
ct i n exteriorul ntreprinderii. Totodat, formularea misiunii nu trebuie s fie plat, iar
exprimarea trebuie s fie simpl, concis, expus cu claritate, utilizndu-se chiar repetiia
acelor aspecte care se doresc a fi memorate. Declaraia de misiune trebuie s prezinte evoluia
viitoare a firmei i motivele care stau la baza acestei opiuni strategice.

Pentru a se asigura o ct mai bun comunicare a misiunii, aceasta trebuie: s cristalizeze
punctele de vedere ale top-managerilor despre direcionarea firmei pe termen lung, s specifice
ajutorul pe care administraia firmei l va acorda managerilor de nivel mediu pentru ca acetia
s ndeplineasc obiectivele propuse, s comunice scopul organizaional i faptul c salariaii
au capacitatea de a provoca o schimbare n munca lor i s arate cum se pregtete organizaia
pentru orientarea ei viitoare.

Formularea i comunicarea misiunii are un impact deosebit de nsemnat asupra imaginii
companiei i a relaiilor pe care aceasta le stabilete cu diferii parteneri externi sau interni.
Astfel, nelegerea i acceptarea misiunii companiei de ctre angajaii, acionarii, partenerii si
de afaceri conduce la ctigarea ncrederii i a sprijinului, stnd la baza aciunilor viitoare ale
acestora, aa cum rezult din figura nr. 4.







Alegerea Filosofie Valori Nume Imagine A investi
activitilor

Etic Conceptul Cultur Sloganuri Identitate A cumpra
n sine

Nivelul nelegere Declaraii Declaraii Legitimitate A se alia
de angajare interne publice


Figura nr. 4 Comunicarea misiunii ntreprinderii
6

P. Drucker
7
sublinia sugestiv: O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau
elementele ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr
un bun sau un serviciu. Satisfacerea clientului este misiunea i scopul oricrei afaceri. Prin
urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate rspunde numai privind la afacere din
afar, din punctul de vedere al clientului i al pieei. Ceea ce clientul vede, gndete, crede i
dorete, la orice moment dat, trebuie s fie acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv.

Pentru client, nici un produs sau serviciu, i n mod cert nici o firm, nu prezint mare
importan. Clientul vrea numai s tie la ce i va servi mine produsul sau serviciul. Tot ceea
ce l intereseaz sunt propriile lui valori, propriile lui nevoi, propria sa realitate. Pentru aceasta
singura raiune, orice ncercare serioas de a declara ce este afacerea noastr trebuie s
nceap cu clientul, cu realitile sale, situaia sa, comportamentul su, ateptrile sale i
valorile sale.

6
M. Nane - Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranzaiei, Ed. AllBeck, Bucureti 2000, pag.
59
7
P. Druker - Managing for results, Heinemann Professional Publ. Ltd., Oxford, 1989, pag. 44-45
Orientri
pentru cei
din interior
Orientri
pentru cei
din exterior
Misiunea cum
este comunicat
Misiune

88

Misiunea, valorile i principiile-cheie ale companiei Ford Motor
(Sursa: R. Lynch - Strategie corporativ, Ed. Arc, Chiinu, 2003, pag 506-507)
MISIUNE
Compania Ford Motor este un lider mondial n produse i servicii pe piaa
automobilelor i pe piaa financiar. Misiunea noastr este de a mbunti n mod
continuu produsele i serviciile noastre pentru a rspunde nevoilor clienilor notri,
permindu-ne s prosperm ca ntreprindere i s oferim o rentabilitate rezonabil
acionarilor notri, proprietarii ntreprinderii noastre.
VALORI
Modul n care ne ndeplinim misiunea este la fel de important ca i misiunea n sine.
Urmtoarele valori snt fundamentale pentru succesul companiei:
Oamenii - Oamenii notri sunt sursa puterii noastre. Ei furnizeaz
inteligena noastr corporativ i determin reputaia i vitalitatea noastr.
Implicarea i lucrul de echip sunt valorile noastre umane eseniale.
Produsele - produsele noastre sunt rezultatul final al eforturilor noastre i
ele ar trebui s fie cele mai bune pentru deservirea clienilor din toat
lumea. Aa cum sunt privite produsele noastre tot astfel suntem privii i
noi.
Profiturile - profiturile sunt indicatorul suprem al eficienei noastre n
ncercarea de a oferi clienilor cele mai bune produse pentru a rspunde
nevoilor lor. Profiturile sunt necesare pentru a supravieui i pentru a crete.
PRINCIPII-CHEIE
Calitatea este mai important dect orice - Pentru a ne satisface clienii,
calitatea produselor i serviciilor noastre trebuie s fie prioritatea noastr
numrul unu.
Clienii sunt centrul tuturor aciunilor pe care le ntreprindem - Munca
noastr trebuie fcut cu gndul la clienii notri i s ofere produse i
servicii mai bune dect ale concurenilor notri.
Perfecionarea continu este esenial pentru succesul nostru - Trebuie
s tindem spre excelen n tot ceea ce facem.- n produsele noastre, n
sigurana i valoarea lor - precum i n serviciile noastre, relaiile noastre
umane, competitivitatea noastr i profitabilitatea noastr.
Implicarea angajailor este modul nostru de via - Noi suntem o echip.
Noi trebuie s dm dovad de ncredere i respect unii fa de ceilali.
Distribuitorii i furnizorii sunt partenerii notri - Compania trebuie s
menin relaii reciproc avantajoase cu distribuitorii, furnizorii i cu ceilali
parteneri de afaceri.
Integritatea nu este niciodat compromis - Gestiunea companiei noastre
n lumea ntreag trebuie s se deruleze ntr-o manier care s denote
responsabilitate social i s inspire respect pentru integritatea ntreprinderii
i contribuia ei n societate. Uile noastre sunt deschise pentru brbai la fel
ca i pentru femei, fr discriminare i fr a lua n seam originea etnic
sau convingerile personale.


EXEMPLE DE FORMULARE CONFUZ A MISIUNII ORGANIZAIEI
(Sursa: R. Lynch - Strategie corporativ, Ed. Arc, Chiinu, 2003, pag. 504-506)

British Airways (Marea Britanie) - Raport anual 1992
Misiunea noastr: s fim cea mai bun i cea mai de succes companie n transporturile
aeriene."
89
Obiectivele noastre... includ s fim
- Puternici financiar
- Lider global: s ocupm o cot dominant pe piaa mondial a transporturilor
aeriene
- Servicii i valoare: s prestm servicii n ansamblu superioare."

Daimler-Benz (Germania) - Raport anual 1993
Principiile corporative ale companiei Daimler-Benz includ... Munca noastr de la Daimler-
Benz deservete oamenii i mediul lor nconjurtor. Noi vizm s oferim cele mai avansate
produse, sisteme i servicii din lume. Activitatea noastr de baz include vehicule pentru
pasageri i pentru transportul de mrfuri... industria aerospaial... sisteme energetice. n aceste
domenii, Daimler-Benz urmrete s devin lider mondial."

O mare atenie se acord mijloacelor i modalitilor de comunicare a misiunii care trebuie s
fie adaptate fiecrei categorii de public n parte i s pun accent pe aspectele care prezint
interes pentru acetia. n Tabelul nr.1 sunt prezentate principalele mijloace utilizate pentru
comunicarea misiunii firmei.


Tabelul nr. 1
Principalele mijloace de comunicare a misiunii organizaiei
Categoria de
public
Mijlocul de comunicare Efectul urmrit

Impactul asupra
receptorilor
Declaraii publice, oficiale:
-Declaraii de misiune
-Rapoarte anuale
-nregistrarea n diverse baze de
date
Asigurarea
legitimitii i
credibilitii firmei
Determinarea interesului
pentru a investi/ coopera/
colabora

Numele firmei Impunerea imaginii
firmei
Stimularea interesului pentru a
investi/ coopera/ colabora



Publicul
exterior firmei
Sloganuri publicitare Confirmarea
identitii i imaginii
firmei
Stimularea interesului fa de
produsele firmei i a deciziei
de cumprare
Declaraii interne cu ocazia:
-Adunrii Generale a Acionarilor,
-edine, reuniuni de lucru,
-n publicaiile interne ale firmei;
Clarificare sensului
misiunii
Creterea gradului de
implicare a salariaior firmei
la ndeplinirea misiunii
Sistemul de valori cruia i se
subordoneaz activitatea firmei
Clarificarea filosofiei
organizaiei
Orientarea propriei activiti
n funcie de valorile enunate



Publicul
interior firmei
Cultura organizaiei nelegerea reperelor
morale proprii firmei
Valorificarea i punerea n
practic a principiilor culturii
organizaiei

Misiunea nu se definete pentru totdeauna, ci ea trebuie reevaluat periodic pentru a
corespunde situaiei curente, iar dac condiiile de mediu se modific, misiunea se schimb i
ea, fiind redefinit conform noilor oportuniti. Schimbarea misiunii poate implica anumite
riscuri. Astfel, impactul care l poate avea asupra firmei, imaginii i credibilitii sale poate fi
favorabil sau nefavorabil. De aceea noua misiune se redefinete dup ce toate elementele
implicate sunt analizate i puse n balan. Ulterior, misiunea redefinit trebuie comunicat n
interiorul i exteriorul ntreprinderii.

n funcie de modul n care este definit misiunea firmei Michael Porter distinge patru categorii
importante de firme: eficiente - care urmresc s obin cele mai mici costuri; difereniatoare -
care urmresc obinerea de profituri ridicate inventnd produse noi care s satisfac noi
90
trebuine; concentrate - care urmresc deservirea n cele mai bune condiii a unei piee bine
definite; firme "prinse la mijloc" - care nu i-au definit modul n care i vor desfura
activitatea.


91






















92




9. OBIECTIVELE STRATEGICE ALE ORGANIZAIEI

Definirea obiectivelor organizaiei

n management, termenul de obiectiv desemneaz un rezultat viitor care se dorete a fi obinut
la nivelul organizaiei (obiective organizaionale, considerate i obiective strategice, pe termen
lung) sau a diferitelor uniti de afaceri, domenii funcionale, departamentele i locuri de
munc din structura organizatoric a firmei.

Obiectivele transpun direciile generale ale enunului misiunii n angajamente specifice, crora
le sunt asociate diferite sisteme de msurare sau baze relaionale de evaluare a nivelului de
ndeplinire al acestora, denumite metrici de evaluare. n practica managementului strategic,
pentru evaluarea obiectivelor strategice se utilizeaz urmtoarele metrici de evaluare: metricile
de calitate, care msoar ct de bine a fost realizat o anumit activitate sau un anumit
obiectiv; metrici temporale, care msoar timpul necesar pentru realizarea activitii sau
obinerea unui obiectiv; metrici de cost, care evalueaz costurile de realizare a diferitelor
activiti sau obiective finale; metrici psihologice, care evalueaz resursele umane necesare
pentru realizarea obiectivelor propuse.

Obiectivele organizaionale se refer pe de o parte la impactul firmei asupra consumatorilor, n
termeni de satisfacie, performane ale produselor, concordana dorinelor individuale cu cele
ale firmei i, pe de alt parte la performanele i rezulatele interne urmrite de firm exprimate
prin segmentul de pia, cretere, profitabilitate, flux monetar, lichiditate, recuperarea
investiiilor etc..

Peter F. Drucker
8
consider c obiectivele organizaionale trebuie s se refere la performanele
pe care firma le va obine n urmtoarele domenii: meninerea i dezvoltarea pieei, inovarea,
productivitatea, resursele fizice i financiare, profitabilitatea, performanele managementului i
dezvoltarea firmei, performanele i atitudinea lucrtorilor, responsabilitile publice.
Importana acordat acestor obiective difer att de la o firm la alta, iar n cazul aceleiai
firme de la o perioad de timp la alta, n funcie de condiiile de mediu intern i extern.

Schematic, principalele categorii de obiective strategice ale firmei pot fi sintetizate ca n figura
nr. 1
9
.

O firm are att responsabiliti economice ct i responsabiliti sociale. Neglijarea
responsabilitilor sociale are efecte indirecte asupra performanelor economice, concretizate n
scderea motivaiei i loialitii salariailor proprii, n degradarea imaginii firmei. Datorit
acestor considerente, o firm competitiv va cuta s realizeze, n permanen, un echilibru
dinamic ntre obiectivele sale economice i cele sociale.


8
P.Druker - Managing for results, Heinemann Professional Publ. Ltd., Oxford, 1989, pag 177-179
9
M. Dumitrescu -Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2002, pag. 107;
93
La rndul lor, att obiectivele economice ct i cele sociale pot fi convergente sau divergente.
Utilizarea obiectivelor convergente pentru conturarea unor programe manageriale nu ridic
probleme deosebite deoarece consecinele acestora pot fi uor de armonizat. Situaia se
complic ns atunci cnd se impune definirea unui program prin stabilirea unor obiective
divergente, ntre care exist conflict de interese i ntre care nu se poate realiza o simbioz.


Figura nr. 1 Categorii de obiective strategice

Tipologia obiectivelor organizaiei
Clasificarea obiectivelor firmei se realizeaz n funcie de mai multe criterii bazate pe
caracteristicile eseniale ale acestora legate de: form, coninut, orizont de timp, nivel strategic
de adresare etc.

O prim clasificare a obiectivelor se realizeaz n funcie de orizontul de timp la care se
refer, permind mprirea obiectivelor organizaionale n: obiective strategice, tactice i
operaionale.
CATEGORII MAJORE
ALE OBIECTIVELOR
Performan fa de competitori
Poziia fa de
clieni
Calitate
Eliminarea
barierelor (dotri
tehnologice, blocaj
financiar)
Raport valoric
ieiri/intrri
Utilizarea
rezultatelor
Indicatori:
productivitate,
profit, calitate
Supravieuire
Dezvoltare
ntinerire
Adaptabilitate
Comunicare
Atenie la
consumul de
resurse
Raportul consum
resurse/unitate de
performan
Reproiectarea
produselor
(metoda analizei
valorii)
Satisfacerea
intereselor
Eficien i
profitabilitate
Investiii pentru
viabilitatea
organizaiei
Mobilizarea
resurselor
Reglementri
oficiale
Moralitate n
afaceri
Etic profesional
Respectarea
relaiilor
contractuale
Respectarea codurilor
Moduri de aciune cu
reevaluare fa de
obiective i resurse
Tipologia raionalitii
Tehnic
Economic
Uman
Managerial
Raionalitate
94
Obiectivele strategice, denumite i fundamentale sau pe termen lung se refer la
intervale de timp de peste 3-5 ani i la ansamblul activitilor firmei sau la componente
majore ale acesteia.
Obiectivele tactice denumite i pe termen mediu se refer la rezultatele pe care
ntreprinderea sau diferite diviziuni ale acesteia trebuie s le realizeze ntr-o perioad de
pn la 3-5 ani;
Obiective operaionale denumite i obiective pe termen scurt sunt aferente unor
entiti strategice, bine delimitate, divizii, compartimente, servicii i sunt stabilite
pentru orizonturi de timp de pn la un an.

Unii autori prefer o clasificare o obiectivelor n funcie de orizontul de timp n obiective pe
termen lung i obiective pe termen scurt, fr ns a face o asociere clar ntre dimensiunea
strategic sau tactic a factorului timp.

Dup definirea misiunii organizaiei, stabilirea obiectivelor pe termen lung constituie primul
pas n conturarea evoluiei viitoare a ntreprinderii i, n acelai timp, una din etapele
importante ale procesului de formulare a strategiei. Este vorba doar de o stabilire a priori a
obiectivelor, deoarece ele nu pot fi stabilite fr o examinare a mediului intern i extern,
concluziile desprinse putnd conduce la o reformulare a obiectivelor stabilite iniial.


n stabilirea obiectivelor pe termen lung accentul se pune pe obiectivele la nivel corporativ i
divizional care vor sta la baza elaborrii strategiei de ansamblu a ntreprinderii i a strategiilor
de afaceri, iar responsabilitatea fixrii lor revine, de regul, conducerii de vrf dar i
managerilor de la nivelurile ierarhice imediat urmtoare. n general, opiunile curente includ
obiective referitoare la: profitabilitate, piee, productivitate, produse, restructurri
organizaional, responsabilitatea social a ntreprinderii
10
.

ntreprinderea modern urmrete, de obicei, obiective multiple, n aceast etap este necesar
s se ncerce stabilirea unor obiective viabile, care s serveasc drept ghid pentru aciunile
viitoare i s indice ntreprinderii calea de progres ctre realizarea misiunii sale.

Pentru elaborarea de obiective viabile se presupune satisfacerea mai multor cerine i anume:
s fie clare i precise; nelese i acceptate; ierarhizate; s existe echilibru ntre dificultatea i
realismul acestora; s se respecte coerena i compatibilitatea intern ntre diferitele obiective;
s se stabileasc responsabiliti privind realizarea lor.

Dac obiectivele pe termen lung contribuie la clarificarea cilor de urmat pentru ndeplinirea
misiunii organizaiei, reprezentnd adevrate puncte de reper pentru strategia de ansamblu i
strategiile de afaceri, obiectivele pe termen scurt - legate de cele pe termen lung - reprezint
scopuri precise, msurabile, referitore la finalitile unei subuniti a ntreprinderii, iar
ndeplinirea lor contribuie la realizarea obiectivelor pe termen lung i, implicit, a strategiei. Ele
orienteaz implementarea strategiei, convertind obiectivele pe termen lung n scopuri specifice
pe termen scurt, i ofer, att conductorilor operaionali ct i ntregului personal, o mai bun
nelegere a rolului lor n realizarea misiunii ntreprinderii, constituind o punte de legtur ntre
inteniile strategice i realitatea operaional din cadrul acesteia, un puternic factor motivaional
al performanei managerilor.


10
Dup cum relev experiena firmelor occidentale, cele mai numeroase sunt obiectivele de natur financiar,
ndeosebi de profitabilitate i cretere, dei se poate aprecia c se acord o atenie din ce n ce mai mare pentru
cele non-financiare, legate de responsabilitatea social ce revine n prezent ntreprinderii M. Nane n
Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Editura AllBeck 2000, Bucureti, pag. 68
95
Spre deosebire de obiectivele pe termen lung, care se refer la intervale mai mari de timp (3-5
ani sau chiar mai mult) i sunt mai generale, concentrndu-se, n principal, asupra viitoarei
situaii a ntreprinderii, obiectivele pe termen scurt se raporteaz la perioade mai mici de timp
(de regul un an), sunt mai specifice, fiind mai strns legate de ntreprindere, de un domeniu
funcional sau de alte subuniti ale acesteia, i se exprim n termeni nu numai relativi, ci i
absolui. Stabilirea acestora este important deoarece ele constituie un punct de plecare pentru
controlul performanelor ntreprinderii i al implementrii strategiei.

Pentru a asigura implementarea n bune condiii a strategiei, este foarte important ca
obiectivele anuale s fie comensurabile
11
, compatibile, coordonate i integrate, pentru a se evita
disfuncionalitile i strile conflictuale dintre diferite subuniti organizaionale i
conductorii operaionali ai acestora, ce este posibil s apar n cazul neconcordanei i care
pot s conduc la eecul ndeplinirii obiectivelor pe termen lung i la nerealizarea strategiei,
chiar dac luate separat obiectivele anuale sunt bine formulate.

Datorit importanei i a influenei obiectivelor asupra strategiei, obiectivele trebuie ierarhizate
n funcie de importan i de prioritile acordate fiecreia dintre ele.

Dei obiectivele pe termen scurt reprezint un mijloc important de operaionalizare a
strategiilor de afaceri, ele singure nu sunt ns suficiente pentru implementarea cu succes a
strategiei.

Posibilitatea i n acelai timp necesitatea formulrii mai multor variante de obiective pentru o
aceeai perioad de timp implic i selectarea acelora care se vor adopta. Din mulimea de
obiective care se pot formula trebuie alese acelea care asigur o mbuntire a activitii,
marcat prin dezvoltarea organizaiei industriale i care se vor putea realiza.

Din punct de vedere al nivelului organizaional la care se refer, distingem trei tipuri de
obiective: obiective ale organizaiei (globale), obiective ale unitilor strategice de afaceri i
obiective funcionale (specifice).

Obiectivele organizaiei se refer la un orizont de timp ndelungat i sunt apoi defalcate n
obiective ale unitilor strategice de afaceri, diviziuni i subdiviziuni ale ntreprinderii pn la
nivelul fiecrui loc de munc i al fiecrui executant. Cu ct nivelul ierarhic de adresare al
obiectivelor scade, cu att se reduce i intervalul de timp luat n calcul, iar obiectivele devin
mai clare, cuantificabile i uor de urmrit.

Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale i stabilesc scopuri, niveluri ale rezultatelor
pentru fiecare arie funcional a organizaiei industriale: cercetare - dezvoltare, producie,
financiar, comercial, resurse umane.

Din punct de vedere al coninutului lor, obiectivele strategice se mpart n dou mari
categorii: obiective economice i obiective sociale.

Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere, pe termen lung, de
proprietari, managerii superiori i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente

11
n legtur cu comensurabilitatea apar o serie de probleme legate de faptul c, n timp, unele rezultate cheie
sunt mai uor msurabile (cum sunt, de exemplu, cele legate de domeniul productiv), altele (cele privind
personalul, de exemplu) fiind mai dificil de msurat. Eliminarea acestui neajuns se realizeaz, de regul, prin
concentrarea de la nceput pe cele cuantificabile i identificarea unor rezultate acceptabile M. Nane n
Managementul strategic al ntreprinderii i provocrile tranziiei, Editura AllBeck 2000, pag. 71-73
96
obiective economice se refer la: ctiguri pe aciune; valoarea aciunii; profitul; rata profitului;
cifra de afaceri; cota de pia; productivitatea muncii; calitatea produselor i serviciilor.
Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinat n managementul firmei, ntruct
exprim cel mai direct i intens interesele stakeholderilor principali.
Obiectivele sociale, dei sunt mai puin ntlnite n strategiile firmelor nregistreaz o tendin
de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii.
Aceste obiective se refer n general la: controlul polurii; cooperarea cu autoritile;
salarizarea i condiiile de munc ale salariailor; satisfacerea clienilor prin calitatea,
durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i serviciilor oferite; permanentizarea
furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri acceptabile i termenele
convenite. Dei sunt greu de cuantificat i evaluat, acest tip de obiective se dovedesc a avea, n
timp, un impact major asupra dezvoltrii i performanelor firmei.

O alt clasificare a obiectivelor se realizeaz n funcie de modul de exprimare al acestora.
Distingem astfel dou mari categorii de obiective: cuantificabile i necuantificabile.

Tendina fireasc este de a situa, pe prim plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot
exprima cele mai importante raiuni de existen a firmei. Avantajul acestor obiective const n
uurina evalurii nivelului lor de ndeplinire prin simpla comparare a rezultatelor obinute cu
cele dorite. n ceea ce privete obiectivele cuantificabile, Igor Ansoff apreciaz c acestea pot
lua forma unor mrimi de tip prag desemnnd nivelul minim acceptat sau a unor mrimi
int prin care se stabilete nivelul dorit a fi atins. n ultimele decenii, odat cu intensificarea
concurenei i a implicrii firmelor n viaa social a comunitii, se constat o extindere
treptat a obiectivelor necuantificabile care reflect responsabilitile sociale ale firmei.
Stabilirea obiectivelor organizaiei
Stabilirea obiectivelor strategice este o operaiune complex ntruct necesit transpunerea
misiunii firmei sub forma unor rezultate care se doresc a fi atinse i care s permit analiza i
compararea lor pentru a stabili msura n care strategia firmei duce la efectele dorite.

Majoritatea specialitilor n management strategic recomand ca obiectivele strategice s
respecte urmtoarele caracteristici
12
:
Msurabilitatea presupune ca, n limita posibilitilor, obiectivele s fie exprimate sub
o form care s permit comensurarea i compararea rezultatelor n condiii de eficien
economic, fr a antrena costuri prea ridicate;
Acceptabilitatea const n calitatea obiectivelor strategice stabilite de ctre
managementul firmei de a fi admise de ctre salariai, acionari, mediul extern
ntreprinderii i de a fi n concordan cu cerine de ordin legal, moral, etic;
Flexibilitatea const n calitatea obiectivelor de a putea fi modificate pe parcurs n
funcie de modificrile care intervin n mediul intern i extern al firmei;
Caracterul tangibil care const n capacitatea obiectivelor de a fi ndeplinite de ctre
organizaie innd cont de resursele i performanele actuale. Aceast caracteristic se
materializeaz de fapt n caracterul realist al obiectivelor care determin implicarea
activ a membrilor organizaiei pentru ndeplinirea lor;
Caracterul comprehensibil const n exprimarea clar, explicit, uor de neles de
ctre toi membrii organizaiei a rezultatelor care se doresc a fi atinse de ctre firm i
de ctre fiecare angajat n parte;

12
B. Bcanu Management strategic, Ed. Teora, Bucureti, 1997, pag. 98;
97
Caracterul motivant const n capacitatea obiectivelor de a oferi o motivaie
salariailor i managerilor firmei care s determine o implicare mai activ i o mai bun
direcionare a tuturor resurselor individuale i ale firmei pentru atingerea lor.

Maniera n care sunt stabilite obiectivele diferitelor entiti organizatorice din cadrul unei firme
(divizii, departamente, locuri de munc) condiioneaz n bun msur eficacitatea utilizrii lor
n procesul de management.

n mod tradiional, obiectivele sunt stabilite n cascad, adic sunt impuse de sus n jos,
pornind de la obiectivele strategice ale ntregii organizaii i mergnd, prin defalcare pe diferite
subuniti componente, pn la locurile de munc de la baza piramidei ierarhice. Adepii
acestei metode susin c n acest fel n obiectivele propuse de top - manageri se regsesc
necesitile organizaiei.

n abordarea de la baz, sau de jos n sus, subordonaii stabilesc obiective pentru munca lor i
le prezint superiorilor. Susintorii acestei metode apreciaz c astfel top - managerii au la
dispoziie informaii de la nivelurile inferioare n vederea stabilirii obiectivelor globale, iar
subordonaii sunt mai motivai s se angajeze la scopurile pe care ei le iniiaz, realizndu-se o
mai puternic implicare a acestora n atingerea obiectivelor propuse. Experiena arat ns c
abordarea de la baz nu este operaional i c oricare din cele dou, utilizat separat, este
insuficient. n practic se utilizeaz ambele abordri, accentuarea unei sau alteia fiind n
funcie de situaia concret (este influenat de factori ca: mrimea organizaiei, cultura
organizaional, stilul de conducere, urgena necesar la elaborarea planului).

O alt alternativ de stabilire a obiectivelor o constituie managementul prin obiective
(MPO). Acesta este un sistem de planificare i control conceput i aplicat pentru prima dat, la
nceputul anilor 50, de ctre Peter Drucker, cunoscut profesor i consultant n management, i
Harold Smiddy, manager la compania american General Electric. Din acei ani, MPO a suferit
multe transformri, de la modalitatea de evaluare a performanelor la instrument pentru
motivarea indivizilor, i, mai recent, utilizat ca mijloc pentru planificarea strategic. n esen,
MPO este o metod de convertire a obiectivelor organizaionale n obiective individuale, prin
negociere ntre manageri i subordonai, i de evaluare a indivizilor n funcie de performanele
lor efective i obiectivele astfel stabilite.















98




10. PROMOTORII MANAGEMENTULUI CALITII





Elev al statisticianului Shewhart, Deming , profesor de matematic la coala gradual a
Ministerului Agriculturii al SUA, doctor n tiine fizice , a fost preocupat n special de
interpretarea statistic a fenomenului calitii.

Deming este considerat printele micrii moderne n domeniul calitologiei, n special
datorit succeselor sale repurtate n Japonia. Creatorul TQM, Deming extinde aplicarea acestui
concept n toate domeniile, propune responsabiliti pentru calitate tuturor angajailor i
consider c problemele calitii aparin sistemului de conducere i nu executanilor.

Prin activitatea pe care a desfurat-o, timp de 30 de ani, n domeniul perfecionrii
profesionale a lucrtorilor din industria japonez, i ca urmare a rezultatelor acestora n
domeniul calitii, Deming i-a ctigat un prestigiu deosebit. Ca o recunoatere a meritelor
sale , premiul naional pentru calitate, instituit n Japonia n 1951, a primit numele su.
Contribuia sa n domeniul managementului calitii a fost recunoscut n SUA, ara sa de
origine, abia ncepnd cu anul 1980, an n care s-a dat pentru prima dat semnalul de alarm n
legtur cu progresele spectaculoase ale industriei japoneze.

Conceptele din lucrrile sale reprezentative : On The Statistical Theory of Errors (1936) i
din lucrarea de referin n domeniul managementului calitii Quality, Productivity and
Competitive Position (1982) au stat la baza cursurilor pe care Deming le-a inut n Japonia,
fiind preluate i de ali precursori ai managementului calitii.

De exemplu, Programul n 14 puncte (prezentat ntr-una din lucrrile amintite mai sus) se
bucur i astzi de un interes deosebit. Acest program se refer la mbuntirea calitii i a
productivitii i este destinat conducerii organizaiei, pe care Deming o consider
responsabil pentru asigurarea cadrului necesar acestei mbuntiri cu condiia respectrii
celor 14 puncte, insistnd pe crearea unei culturi a calitii, ca obiectiv esenial al
programului pentru calitate.

Programul n 14 puncte al lui Deming

Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor pe baza unui
plan pentru a deveni competitivi i pentru a putea rmne n afaceri.
Adoptai o nou filozofie, renunnd la nivelul acceptabil al calitii. Trim ntr-o
nou er economic: nu putem supravieui cu niveluri acceptabile de neconformiti,
defecte, ntrzieri n livrare.
Renunai la controlul integral al produselor, introducnd metode de control
statistic, pentru a stabili conformitatea cu cerinele specificate. ( Este de preferat s
prevenim defectele dect s le identificm.)
W. Edward DEMING (1900 1993)
99
Solicitai dovezi din partea furnizorului, privind evidena statistic a calitii.
Afacerile se bazeaz n prezent mai mult pe calitate, dect pe pre; eliminai furnizorii
care nu fac dovada unei asemenea evidene.
Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de mbuntirea
continu a tuturor proceselor din fiecare etap a traiectoriei produsului, ncepnd cu
proiectarea i pn la asigurarea service-ului n utilizare.
Utilizai metode moderne de instruire a ntregului personal din ntreprindere.
Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desfurarea
corespunztoare a activitilor. Responsabilitatea efilor de echip trebuie
concentrat pe calitate, iar conducerea trebuie s fie pregtit s acioneze imediat, pe
baza rapoartelor acestora, referitoare la deficienele constatate.
Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s-i poat prezenta
punctul de vedere n mod deschis.
nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipe,
cuprinznd persoane din compartimente diferite ( cercetare, proiectare, producie,
desfacere) pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n procesele
ulterioare.
Eliminai afiele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri creterea
productivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s o
mbuntii continuu.
Revedei timpii de munc normai, astfel nct s nu devin un obstacol n calea
productivitii sau a calitii.
Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor.
Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor.
Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia
procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii.
Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigure
ndeplinirea celor 13 puncte.

ntre contribuiile lui referitoare la mbuntirea calitii se afl i cunoscuta roat a lui
Deming sau ciclul calitii PEVA (Planific Execut Verific Acioneaz) care se afl
astzi la baza standardelor din seria ISO 9000.

Cu puin timp nainte de a muri Deming a nceput s promoveze un nou sistem denumit
Cunoatere profund, care se compunea din alte 14 puncte
13
.







J.M. Juran , profesor american de origine romn
*
, a iniiat i coordonat, la nceputul anilor 50
cursuri de perfecionare a lucrtorilor din industria japonez, sub deviza calitatea este o

13
Harrington, H.J., Harrington,J.S., Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2001,p. 29
*
Juran s-a nscut la Brila i a copilrit la Gura Humorului. La opt ani pleac mpreun cu prinii n SUA A avut
o carier de excepie ca inginer, manager, profesor universitar i consultant n managementul calitii. Pentru
meritele sale deosebite a fost rspltit cu numeroase medalii i titluri, printre cele mai importante numrndu-se
National Medal of Technology, nmnat de preedintele Bush i Order of the Sacred Treasure, acordat de
mpratul Japoniei. Este membru de onoare al Academiei Romne, iar Premiul romn pentru calitate i poart
numele.
Joseph M. JURAN (1904)
100
problem a tuturor. Noua definiie dat de Juran reflect o concentrare a conceptului calitate
pe doleanele beneficiarului, n contrast cu abordarea tradiional a calitii drept conforman
cu specificaiile.

Juran consider calitatea o problem de management.
Ca i n cazul lui Deming, meritele lui Juran n domeniul managementului calitii au fost
recunoscute n SUA abia dup 1980.

Lucrrile sale de referin sunt: Quality Control Handbook (1951), Managerial
Breakthrough (1964), Quality Planning and Analysis (1980), Upper Management and
Quality (1982), Juran on Quality by desing (1985), Juran on Leadership for Quality
(1989)
**
,

n concepia lui Juran, pentru mbuntirea continu a calitii trebuie s se in seama de
existena i deosebirea dintre dou categorii de probleme ale calitii produselor: cele
sporadice care pot fi rezolvate de lucrtori i cele cronice care cad n sarcina managerilor.
Acestea din urm au o pondere de 80%, astfel nct, pentru mbuntirea calitii este deosebit
de important rezolvarea lor. De altfel, lucrarea sa Managerial Breakthrough poate fi
considerat un ghid pentru soluionarea problemelor cronice ale calitii.

Pentru a asigura mbuntirea continu a calitii, Juran a propus urmtoarea succesiune a
etapelor de parcurs:
Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii.
Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto).
Asigurai un progres n cunoaterea problemelor.
Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor.
Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i
descoperii posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri.
Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate, asigurnd inclusiv
pregtirea personalului implicat,
Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii,
care s nu frneze procesul mbuntirii continue.

Lui Juran datorm concepte i idei precum : calitatea nseamn corespunztor pentru
utilizare, calitatea este conformitatea cu destinaia, spirala progresului n calitate ce
conine toate activitile necesare pn la distribuirea produsului finit , trilogia calitii
potrivit creia managementul calitii cuprinde trei categorii de procese: planificarea, inerea
sub control i mbuntirea calitii.

n concepia lui Juran, ca i a altor calitologi renumii, rolul esenial n asigurarea calitii
trebuie s-l aib managementul la vrf al ntreprinderii, cruia i revine ntreaga rspundere
pentru iniierea i implementarea proceselor de mbuntire a calitii.

Un alt merit al lui Juran este acela de a fi artat dimensiunea economic a calitii prin
intermediul costurilor calitii , pe care el le mparte n dou categorii : evitabile i
inevitabile.


**
Lucrri traduse n limba romn : Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000, Juran-
Supremaia prin calitate. Manualul directorului de firm, Editura Teora, Bucureti, 2002

101




Feigenbaum a demonstrat necesitatea controlului nu numai a produselor ci i a activitilor
care contribuie la realizarea lor.

Feigenbaum este printele controlului total al calitii . El a publicat prima carte cu acest
subiect n 1951- Total Quality Control- n care definete pentru prima dat conceptul astfel:
Total Quality Control reprezint un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate
compartimentele ntreprinderii (marketing, proiectare, aprovizionare, producie, desfacere i
service) privind realizarea, meninerea i mbuntirea calitii n scopul satisfacerii totale a
clientului, n condiii de eficien.

Ideile de baz prezente n prezentarea conceptului su sunt urmtoarele:
Formularea clar a politicii calitii.
Orientarea absolut spre client.
Integrarea activitilor la nivelul ntreprinderii.
Stabilirea clar a atribuiilor i responsabilitilor.
Stabilirea unor msuri speciale de asigurare a calitii la subfurnizori.
Asigurarea echipamentelor necesare de inspecie i ncercri.
Asigurarea unor procese, metode de supraveghere i a unui sistem
informaional eficient, referitor la calitate.
Motivarea i pregtirea lucrtorilor n domeniul calitii.
Evaluarea nivelului calitii prin costuri.
Msuri corective eficiente.
Supravegherea continu a sistemului calitii, cu asigurarea unui feedback
informaional.
Audituri periodice ale sistemului calitii.

n lucrrile sale Feigenbaum pune accentul pe trei aspecte, pe care le consider deosebit de
importante n abordarea calitii
14
:
Cerinele consumatorului determin calitatea.
Toi sunt rspunztori pentru calitate, ncepnd cu conducerea la vrf a
ntreprinderii i pn la ultimul lucrtor.
Toate compartimentele ntreprinderii, deci nu numai producia, particip la
realizarea calitii.

Aceste aspecte se regsesc i n Cele 10 criterii pentru succesul calitii
15
:
Calitatea este un proces care include ntreaga companie.
Calitatea este ceea ce spune clientul.
Calitatea i costul reprezint o sum, nu o diferen.
Calitatea reprezint att implicare individual, ct i de grup.
Calitatea este o metod de management.
Calitatea i inovaia sunt dependente una de alta.
Calitatea este etic.

14
Olaru, M., Managementul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999, p.62-61
15
Harrington, H.J., Harrington, J.S., op. cit. p. 29-30

Armand V. FEIGENBAUM
102
Calitatea impune mbuntire continu.
Calitatea este calea cea mai eficient i mai ieftin ctre productivitate.
Calitatea este aplicat printr-un sistem total, n care sunt cuprini clienii i
furnizorii.







Ishikawa este considerat drept cel mai mare specialist n domeniul calitii din Japonia, care a
dezvoltat teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran.

n timpul celui de-al doilea rzboi mondial naltul Stat Major Japonez a constituit o comisie
tiinific a crei misiune era de a gsi metodele de ameliorare a productivitii i a calitii n
uzinele de armament. Mai trziu aceast comisie a stat la baza nfiinrii JUSE (Japanese
Union of Scientist and Engineers), al crei preedinte a fost pn n 1968 Ichiro Ishikawa .

Ishikawa a fost iniiatorul conceptului de cerc al calitii., a conceput i dezvoltat diagrama
cauz-efect. El a susinut c cel mai bun mod de a mbunti performanele este de a delega
autoritatea angajailor i de a-i instrui n domeniul general al calitologiei.

Dei lui Deming i Juran li se recunoate meritul transformrii miraculoase a Japoniei,
Ishikawa a fost adevratul geniu , deoarece el a preluat numeroase concepii, le-a reunit i le-a
implementat pe toate n mod eficient.

Ishikawa i-a denumit propriul concept Company Wide Quality Control (CWQC) n care
pledeaz pentru o implicare total a personalului n realizarea i mbuntirea continu a
calitii. Componentele de baz ale CWQC sunt:
Asigurarea calitii;
inerea sub control a calitii;
inerea sub control a costurilor, a cantitilor i a termenelor de livrare.

Ishikawa atribuie calitatea de client intern persoanelor implicate n procesele de realizare a
produselor, spre deosebire de beneficiarii finali ai produselor, care sunt clienii externi. Acest
principiu va deveni unul dintre elementele de baz ale managementului calitii totale.

Ishikawa a conceput calitatea ca pe un mod de a administra ntreaga organizaie. Pentru el,
transformarea managementului ine de aplicarea a ase principii:
Calitatea pe primul loc, nu profitul pe termen scurt.
Orientarea ctre client, nu ctre productor.
Urmtorul proces este clientul dumneavoastr nlturarea barierei
sectorizrii.
Folosirea faptelor i datelor pentru a face prezentri utilizarea metodelor
statistice.
Respectul fa de om, ca filozofie de management managementul implicrii
totale.
Management interfuncional.
O contribuie important a lui Ishikawa o reprezint unele aspecte statistice ale asigurrii
calitii. El consider c cele apte instrumente statistice elementare (diagrama Pareto,
diagrama cauz-efect, diagrama de corelaie, histograma etc.) ar trebui s fie nsuite de
Kaoru ISHIKAWA (1915 1989)
103
ntregul personal al ntreprinderii, ncepnd de la conducerea la vrf i pn la ultimul lucrtor,
soluionnd astfel cca 95 % dintre problemele care se pot ivi n domeniul calitii.

Ishikawa considera c rezultatele mai bune nregistrate de industria japonez, comparativ cu
cea occidental, se datoreaz modului diferit de abordare a calitii la nivelul ntreprinderii. n
rile vest-europene, asigurarea calitii reprezint preocuparea specialitilor, n Japonia
preocuparea pentru calitate este total i permanent a tuturor angajailor.

Japonia a mai dat doi specialiti importani Genichi Taguchi (creatorul celor apte principii
pentru mbuntirea calitii) i Massaki Imai autor al unei cri de referin Kaizen, cheia
succesului competitiv japonez.







Philip B. Crosby, unul dintre titanii calitologiei, a fost adeptul asigurrii calitii prin
prevenire, considernd c un sistem de inspecie (orict de riguros) nu face dect s detecteze
neconformitile, adic doar depisteaz non-calitatea. Pentru a obine calitate, este necesar n
primul rnd prevenirea defectelor de orice natur, acest lucru reclamnd costuri de prevenire,
mult mai mici dect cele de tratament (remanieri, nlocuiri etc.).

Crosby abordeaz calitatea din punctul de vedere al managementului la vrf. n lucrarea sa
intitulat sugestiv Quality is Free (Calitatea este pe gratis) el ne convinge c preul pltit
pentru remanieri, experimentri inutile etc. este mult mai mare fa de costul firesc ce trebuie
alocat construirii calitii de prima dat n procesul de fabricaie.
Crosby este autorul conceptului zero defecte, conform cruia tot ceea ce facem trebuie s
fie bine fcut, de prima dat i de fiecare dat. Conform acestui concept (din care ulterior au
aprut concepte similare zero ntrziere, zero stoc, zero hrtie, zero accident i chiar zero
dispre) este greit s se considere c noncalitatea ar fi inevitabil.. n accepiunea lui, orice
defect poate fi evitat ntruct el este determinat fie de neatenie, fie de un nivel insuficient de
cunotine i deprinderi practice, n ambele situaii problema rezolvndu-se prin instruire i
adoptarea unor noi atitudini i comportamente de ctre fiecare angajat.

Mergnd pe aceast linie, Crosby devine un inamic nverunat al procedeelor de inspecie
bazate pe conceptul AQL (Nivel de calitate acceptabil), el cernd s nu tolerm procente de
neconformiti (orict de mici ar fi acestea), ci s operm cu Zero Defecte. El chiar lanseaz o
campanie (n anii 60) sub denumirea de ZD Movement ( Micarea Zero Defecte)
16
.

La nceput, ZD Movement a trezit interesul calitologilor i al unor ntreprinderi industriale, dar
mai trziu a fost aspru criticat.

n 1975, n cadrul unei mese rotunde desfurate la Tokyo cu tema Activitile de control al
calitii n rile strine, privite cu ochi de japonez, Kaoru Ishikawa vorbete deja de
prbuirea micrii ZD:
ZD nu este altceva dect o campanie propagandistic, n contrast cu Cercurile pentru
calitate din Japonia care pun accent pe nsuirea de ctre muncitori a unor metode
cantitative elementare de analiz a calitii;

16
Vod, Gh.,V., Contribuia lui J.M.Juran la dezvoltarea calitologiei tiinifice, Rev. Calitate i Management, Nr.
11, 2004,p.44
Philip B. CROSBY (1926 2002)
104
ZD reprezint o revigorare a taylorismului, punnd n plus n crca muncitorilor
responsabilitatea conducerii proceselor;
Promotorii ZD nu au neles (aa cum spune Juran) c defectele sunt n mare parte
generate de un management prost, operatorii putnd fi fcui responsabili doar pentru
un procent mic de neconformiti.








































105




11. SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII


Sistemul de management al calitii Definiie. Importan. Funcii

Pentru a conduce o organizaie sunt necesare mai multe sisteme de management
(sisteme financiare, sisteme de personal, proiectare, planificare, producie, sisteme de
management al calitii etc.).
Fr a supraestima contribuia esenial a Sistemului de Management al Calitii (SMC)
n managementul general al organizaiei trebuie s recunoatem c acesta este cheia eficienei
procesului de mbuntire, deoarece obiectivul su central este satisfacerea clientului, un
obiectiv important pentru toate organizaiile.
Dei sistemele de management al calitii sunt o condiie necesar pentru mbuntirea
continu, ele nu sunt i suficiente. Dac o organizaie are un excelent SMC, dar nu are un
sistem eficient de rezolvare a problemelor n echip, ea nu va putea atinge nivelul i ritmul de
mbuntire necesar pentru a rmne competitiv pe pieele de astzi.
Calitatea produselor i serviciilor constituie factorul principal care asigur
competitivitatea unei organizaii.
Asigurarea calitii prin competitivitate i eficien economic trebuie s conduc la
oferirea de produse i servicii care:
S satisfac o necesitate, s aib o utilitate i un scop bine definite;
S satisfac cerinele beneficiarilor;
S fie n conformitate cu cerinele societii n privina reglementrilor legale,
consideraiile de mediu, securitate i sntate public, economisirea energiei, reducerea
consumurilor etc.;
S fie realizate i s fie vndute la preuri competitive, care s asigure i eficien
economic.
Aceste deziderate pot fi ndeplinite dac factorii tehnici, administrativi i umani se afl
sub control, respectiv prin implementarea unui sistem de management al calitii
*
.
Ce este un sistem de management al calitii ?
Sistemul
**
de management al calitii reprezint ansamblul de structuri
organizatorice, responsabiliti, proceduri, procese i resurse, care are ca scop inerea
sub control a unei organizaii n domeniul calitii.
De fapt fiecare organizaie are un SMC formal (oficial, declarat) sau nu. Indiferent dac
este instituionalizat sau nu, sistemul de management al calitii este eficient doar dac ajut
organizaia s satisfac n mod constant cerinele clientului.
Conducerea i inerea sub control n domeniul calitii include, n general, stabilirea
unei politici i a obiectivelor organizaiei n domeniul calitii.

*
Organizaiile au cutat , ntr-un fel sau altul, de cnd exist, s creasc satisfacia clienilor i eficiena intern.
Dovada i pe vremea faraonilor egipteni exista un sistem extins i instituionalizat de asigurare a calitii legat
de nmormntri Cartea morilor descria cum trebuiau organizate nmormntrile i specifica procedurile
exacte pentru nmormntare ndeplinirea standardelor era certificat de sigiliul aplicat de administratorul
necropolei.
**
Sistem = un ansamblu de elemente corelate i interactive.


106
Politica n domeniul calitii (exprimat i n Declaraia Angajament a managerului)
este reprezentat de orientrile i inteniile generale ale unei organizaii referitoare la
calitate care sunt formulate n mod oficial la cel mai nalt nivel.
Politica organizaiei n domeniul calitii nu se refer numai la calitatea
produselor/serviciilor, ci n egal msur, la calitatea activitilor i proceselor organizaiei n
ansamblu. Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s rspund la urmtoarele
ntrebri:
Ce reprezint calitatea pentru organizaie?
De ce este important calitatea pentru organizaie ?
Care este rspunderea conducerii pentru calitate ?
Care sunt principiile de baz ale organizaiei privind calitatea? (n Fig. 3.12 au
fost prezentate ca exemplu Principiile Directoare ale unei firme din Romnia ,
principii care au la baz valorile fundamentale pe care se sprijin misiunea i
politica organizaiei).
Obiectivele n domeniul calitii sunt ceea ce se urmrete sau se are n vedere
referitor la produsul/serviciul respective i sunt n strns concordan cu politica n
domeniul calitii. Aceste obiective sunt concrete, generale i specifice pentru funciunile i
nivelurile relevante ale organizaiei i se realizeaz prin metodele i instrumentele specifice
managementului calitii.
Obiectivele n domeniul calitii pot fi referitoare la:
Creterea satisfaciei clienilor:
- reducerea reclamaiilor clienilor;
- creterea ponderii clienilor fideli;
- reducerea/eliminarea ntrzierilor n soluionarea cererilor clienilor;
- mbuntirea sistemului de informare a clienilor cu privire la serviciile
oferite.
Creterea satisfaciei angajailor:
- reducerea ratei fluctuaiei personalului;
- mbuntirea condiiilor privind securitatea muncii;
- creterea numrului propunerilor de mbuntire;
- reducerea ponderii angajailor nemulumii.
mbuntirea proceselor organizaiei:
- creterea capabilitii proceselor;
- reducerea timpului de rspuns la comenzi;
- reducerea abaterilor n desfurarea proceselor;
- reducerea timpilor de inovare;
- reducerea costurilor referitoare la calitate etc.
Dac fiecare organizaie, indiferent de mrimea ei, este rspunztoare pentru calitatea
produselor/serviciilor i pentru asigurarea calitii acestora, n baza acestei responsabiliti, ea
trebuie s-i dezvolte propriul sistem de management al calitii.
Un astfel de sistem ndeplinete dou funcii de baz
17
:
funcia intern - de management al calitii;
funcia extern de asigurare a calitii.
Funcia de management a calitii
Aceast funcie are ca scop principal orientarea spre performan a firmei pe toate
dimensiunile activitii acesteia i presupune un sistem de organizare adecvat dezvoltrii
funciei calitate.

17
Popescu, S., Calitatea n instituiile de nvmnt superior, n vol.Ghidul calitii n nvmntul superior ,
Proiectul CALISRO, Editura Universitii Bucureti, 2004, p. 47-48
107
Potrivit aceste funcii sistemul de management al calitii contribuie la:
creterea responsabilitii conducerii firmei ( modul n care aceasta o asum prin definirea
i urmrirea strategiei, a politicii i obiectivelor ei privind calitatea, prin asigurarea
resurselor necesare realizrii acestora);
orientarea spre satisfacerea cerinelor i ateptrilor clienilor externi i interni;
crearea n firm a unui mediu n care ntregul personal este ncurajat pentru asumarea
responsabilitii individuale pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor acesteia;
identificarea, inerea sub control i mbuntirea continu a proceselor derulate n firm;
introducerea unor mecanisme de evaluare intern n toate compartimentele, astfel nct s
poat fi prevenite sau corectate neconformitile i puse n oper posibilitile de
mbuntire.
Avantajele ce decurg din realizarea acestei funcii pot fi:
creterea ncrederii clienilor;
scderea numrului de neconformiti;
scderea costurilor;
scderea stocurilor;
creterea satisfaciei angajailor;
mbuntirea autoevalurii calitii la fiecare nivel.
Funcia de asigurare a calitii
Aceast funcie are ca scop s genereze/dezvolte ncrederea clienilor cu privire la
capacitatea, capabilitatea i disponibilitatea instituiei de a satisface cerinele i ateptrile .
ncrederea, asigurarea calitii se poate realiza prin:
evaluarea calitii produselor obinute, importate, comercializate n raport cu standardele
existente i cu produsele concurente (audit intern);
evaluarea sistemului intern al calitii n raport cu un standard recunoscut i dup o
procedur recunoscut, avndu-se n vedere toate aspectele organizatorice, umane i
materiale care au un impact potenial asupra calitii produselor (audit intern);
evaluarea calitii componentelor sau materiilor prime provenite de la furnizori i
ncorporate n produsele proprii
*
(audit extern la furnizor);
certificare (audit extern de certificare).
Avantajele pot fi:
creterea satisfaciei clienilor;
creterea ncrederii clienilor;
creterea prestigiului organizaiei;
creterea cotei de pia;
instituionalizarea celor mai bune practici de gestionare a calitii;
Cele patru variante de realizare a funciei de asigurare a calitii nu se exclud reciproc,
ele putnd s coexiste acolo unde reglementrile sau practicile existente o impun.
n oricare din variantele amintite, funcia de asigurare a calitii presupune ca :

*
Imaginai-v ct de important este s poi garanta calitatea unui produs/serviciu complex care a rezultat dintr-un
ansamblu de componente/servicii a cror calitate nu a fost inut direct sub control. Pentru a avea garania
necesar organizaia voastr trebuie s solicite furnizorilor de componente/servicii dovada existenei SMC,
certificarea SMC pentru ca noi , la rndul nostru s avem i s furnizm ncredere.
Imaginai-v c suntei furnizor de componente/servicii pentru 30 de firme i c toate aceste firme vor s verifice
sistemul vostru de management al calitii. Ct timp trebuie, chiar dac totul iese bine ? Soluia a venit de la
standardele seriei ISO 9000 i de la certificarea SMC.
108
firma s fie capabil s prezinte (sau s cear) dovezi privind conformitatea
produselor sale i/sau a sistemului intern de management al calitii cu standardele
sau modelele aferente;
firma s apeleze i la organisme de evaluare externe.


Atestarea n scris a rezultatelor unei evaluri independente i multicriteriale a
modului de organizare i funcionare a SMC n raport cu un standard de referin
reprezint certificarea SMC.
Elementele sistemului de management al calitii pot fi structurate conform ISO
9000:2000 pe patru domenii (a se vedea abordarea procesual a SMC din Fig.1):
responsabilitatea conducerii;
managementul resurselor;
realizarea produselor/serviciilor;
msurare, analiz i mbuntire.


Figura 1 Cerinele abordrii procesuale a SMC

Potrivit acestei abordri vom putea face aprecieri cu privire la importana Sistemului de
Management al Calitii din organizaie .
Dac analizm i sintetizm cerinele impuse de standardele internaionale referitoare la
calitate i la sistemul de management al calitii vom gsi dimensiunile la care trebuie
analizate i ateptate avantajele:
Dimensiunea internaional- cerinele comunitii europene i ale celei
internaionale;
Dimensiunea naional-cerinele societii romneti;
Dimensiunea organizaional- cerinele firmelor de orientare spre
performan, spre creterea competitivitii i deci spre profit.
Dimensiunea clientului cerinele i ateptrile clientului.

109
Cine sunt clienii?

Punctul de plecare pentru dezvoltarea unui sistem de management al calitii este
identificarea clienilor i a cerinelor lor. Acesta este cu att mai important cu ct rolul
clienilor este aproape decisiv n derularea afacerilor . Clienii sunt aceia care:
Pltesc serviciile / produsele noastre;
Utilizeaz serviciile / produsele noastre;
Orienteaz serviciile / produsele noastre;
Influeneaz serviciile / produsele noastre;
Sunt influenai de serviciile / produsele noastre;
Preconizeaz serviciile / produsele noastre;
Judec serviciile / produsele noastre;
Refuz serviciile / produsele noastre;
Reclam serviciile / produsele noastre;
Identificarea clienilor este un proces a crui diagram intrri ieiri este
prezentat n Fig. 2.


INTRRI Obiectivele calitii


PROCES IDENTIFICAREA CLIENILOR


IEIRI Lista clienilor


Figura 2 Diagrama intrri ieiri pentru Identificarea clienilor

Potrivit lui Juran
18
clientul reprezint orice persoan care primete sau este
afectat de produsul sau procesul respectiv.
Analiza problemei clienilor este o sarcin deosebit pentru managerii organizaiei. De
multe ori clienii sunt considerai numai cei care cumpr produsele/serviciile. Aceasta este
o mare greeal. Cei care cumpr reprezint, desigur, cea mai important categorie de clieni.
Multe produse /servicii nu sunt vndute dar sunt oferite clienilor externi (ex. scrisori,
cataloage, comenzi, facturi, chitane, informaii, mostre, cadouri etc) sau interni (informaii,
dispoziii, resurse etc). Procesele din organizaie sunt influenate de toate categoriile de clieni.
Clienii externi sunt persoanele sau organizaiile care nu fac parte din firma noastr,
dar sunt influenate de activitatea pe care o desfurm.
Clienii interni sunt cei care fac parte din firma noastr i sunt influenai de procesele
din organizaie. Aceti clieni sunt adesea neglijai sau omii.
Revenind la afirmaia de mai sus potrivit creia clienii nu sunt doar cei care
cumpr, prin urmtoarele exemple vom demonstra acest lucru.
Exemplul 1 . ntr-o mare organizaie , o echip de cercettori (cca 30) a depus mult
efort pentru a aprofunda o important tem de cercetare. Fiecare cercettor a elaborat o lucrare
. Toate lucrrile au fost publicate ntr-un volum costisitor, a crui distribuire(gratuit) a fost
limitat la grupul de cercettori .

18
Juran ,J.M., Supremaia prin calitate, Editura Teora, Bucureti, 2oo2, p.12

110
La cteva luni de la publicarea volumului i nici mai trziu nu a aprut nici un ecou
despre lucrri, dovad c acestea ori nu au fost citite, ori nu a interesat pe nimeni. Atunci
trebuiau puse de la nceput cel puin patru ntrebri:
Cine sunt clienii pentru aceste lucrri?
Cine sunt clienii pentru acest volum?
Cine este clientul real care suport cheltuielile i pierderile ocazionate de tiprirea
lucrrilor?
Este de acord clientul s suporte aceste cheltuieli i pierderi?
Exemplul 2. O firm de construcii angajeaz o lucrare pentru clientul X. Lucrarea este
amplasat ntr-un cartier de locuine. Managerul trimite scrisori vecinilor clientului X pentru a-
i asigura c muncitorii si vor avea grij s fac minimum posibil de zgomot i murdrie, c
vor respecta condiiile de siguran necesare i pentru casele lor. Erau vecinii clieni externi
ale cror cerine trebuiau respectate?
Exemplul 3. Facturile pentru serviciile telefonice, de electricitate etc., sunt rezultatul
mai multor procese (contorizare, nregistrare, facturare, comunicare etc.) a cror calitate
depinde de mai muli clieni interni ai companiilor respective. Noi, clienii externi suntem
mulumii sau nemulumii de serviciile companiei.
Exemplul 4. n sistemul educaional clienii externi sunt elevii, studenii dar i prinii
sau susintorii elevilor, studenilor , iar la finalizarea studiilor apare un nou client extern,
secundar angajatorul. Clienii interni sunt profesorii, elevii, studenii, personalul nedidactic.
Dup cum se observ elevii i studenii apar n dubl calitate deoarece pe parcursul studiilor
sunt coparticipani la desvrirea procesului de instruire (avnd propriile cerine i ateptri),
iar la finalizare sunt beneficiarii direci ai acestui proces (cerinele i ateptrile lor fiind situate
la alt nivel).
Elevii i studenii de la nvmntul cu tax (din colile i universitile de stat i particulare)
sunt cu siguran clieni externi ntruct sunt, conform standardelor ISO , beneficiari i pltitori
pe baz de contract ai serviciilor educaionale. Folosirea termenului generic de societate
pentru desemnarea clienilor externi ai nvmntului este total nepotrivit.
Exemplul 5. Fiecare salariat este client intern ca angajat al instituiei i client extern ,
ca cetean liber.
Neidentificarea clienilor (sau chiar a clienilor externi poteniali) poate crea probleme
mari sau le poate agrava pe cele mici , deja existente.
i n marketing, importana central o deine clientul sau consumatorul. Uneori acesta
este mai greu de identificat sau aceleai cerine pentru aceleai servicii provin de la clieni
situai pe poziii diferite (numeroase exemple apar n sistemul sanitar, sistemul de nvmnt,
n administraia public etc). Termenul de client este folosit adesea imprecis, fr s fie clar
dac se refer la o persoan, o categorie de persoane sau la o unitate organizatoric. In acest
caz imprecizia termenului face neclar identitatea clientului. Clientul trebuie s fie persoan
fizic sau juridic identificabil. n urmtoarele exemple se poate vedea cum poate contribui
identificarea clienilor la mbuntirea procesului decizional i la reducerea riscului unor
situaii neplcute.
Exemplul 6
19
. Un administrator de spital, care avea mult spirit practic, a folosit
principiul listei de personaje (clieni) atunci cnd a vrut s definitiveze proiectul pentru
extinderea spitalului. El a solicitat preri de la ct mai muli clieni (interni i externi): pacieni,
vizitatorii pacienilor, medici, asistente i infirmiere, tehnicieni, personal de ntreinere. Noua
construcie a mulumit pe toat lumea! Fiecare manager mai are ntotdeauna de nvat cte
ceva....

19
Juran, J.M., Planificarea calitii, Editura Teora , Bucureti, 2000, p.50

111
Exemplul 7. Muli productori vnd produsele prin intermediari (importatori i
distribuitori). Fiecare intermediar este un client care poate fi mai puin important sau direct
interesat de respectarea cerinelor beneficiarilor finali.
Atunci cnd traseul produsului/serviciului este scurtat sau bine inut sub control firmele nu mai
au reclamaii de la consumatori.
Viziunea modern privind conceptul de client a impus o lrgire a acestuia prin
introducerea ideii de pri interesate de realizarea produsului sau serviciului. Aceast viziune
a stat i la baza managementului integrat calitate mediu (despre care vom vorbi n Capitolul
10).
O organizaie poate avea mai muli clieni. Acetia nu sunt influenai n mod egal de
produsele/serviciile oferite deoarece i percepiile lor sunt diferite. Devine astfel necesar
clasificarea clienilor, dup anumite criterii, ntr-un mod care s le dea planificatorilor calitii
posibilitatea de a stabili prioritile i a aloca resursele proporional cu importana relativ a
clienilor i a efectelor suportate.
n practica unor organizaii clienii sunt mprii n dou categorii: cei puini, dar
vitali, cei muli i utili. De exemplu, agenii de marketing au constatat c aproximativ 80% din
volumul vnzrilor se realizeaz prin 20% din clieni (clienii cheie, puini, dar vitali). n
categoria celor muli i utili, putem include consumatorii (ne referim la cumprtorul unui
volum mic de marf), lucrtorii i publicul ( ca membru al comunitii, nu cumpr, dar poate
suporta consecinele polurii mediului, lipsa de siguran n exploatare etc.).
Identificarea cerinelor clienilor i traducerea lor n procesele sistemului de
management al calitii constituie cerine clar precizate n standardele ISO 9000 (Fig. 3).


Cerinele sistemului de management al calitii

Scopul unui sistem de management al calitii este pur i simplu acela de a garanta c
o organizaie satisface cu consecven cerinele clienilor. Acest lucru se realizeaz cu ajutorul
standardelor ISO 9000, devenite standarde de facto pentru sistemele de management al calitii
n ntreaga lume.
Conducerea unei organizaii angajate n inerea sub control a calitii trebuie s
stabileasc, s documenteze, s implementeze i s menin un sistem de management al
calitii i s mbunteasc continuu eficacitatea acestuia n conformitate cu cerinele
standardului internaional ISO 9001.
Reamintim c acest standard va servi ca referin pentru certificarea SMC, devenind
baza pentru recunoaterea reciproc a certificatelor pe plan internaional.
Cerinele generale ale acestui standard se refer la administrarea de ctre organizaie a
tuturor proceselor din cadrul SMC astfel:
identificarea proceselor necesare SMC i aplicarea acestora n ntreaga organizaie;
determinarea succesiunii i interaciunii acestor procese;
determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru asigurarea eficacitii n cazul
desfurrii i controlului acestor procese;
asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare organizaiei pentru a
susine desfurarea i monitorizarea acestor procese;
monitorizarea, msurarea i analiza proceselor;
implementarea aciunilor necesare pentru a realiza rezultatele planificate i
mbuntirea continu a acestor procese.


112
Documentaia SMC
Elaborarea documentaiei referitoare la sistemul de management al calitii este
esenial pentru evaluarea acestui sistem din urmtoarele motive:
documentaia permite evaluarea desfurrii activitilor curente i, n mod
corespunztor, a rezultatelor acestor activiti (asigurarea intern a calitii);
pot fi identificate neconformitile i pot fi stabilite msurile necesare n vederea
prevenirii sau corectrii acestora, n vederea mbuntirii continue a proceselor i
satisfacerii integrale a cerinelor clienilor interni i externi;;
documentaia reprezint dovada c politica, obiectivele, procesele, procedurile au fost
definite, aprobate, meninute, iar modificrile sunt inute sub control;
organizaia poate fi evaluat corect privind conformitatea SMC cu cerinele specificate
n vederea certificrii (asigurarea extern a calitii).


Not: Cerinele au fost nscrise respectnd numerele seciunilor din standard
Figura 3 Prezentarea cerinelor standardului ISO 9001 conform etapelor ciclului PDCA

Organizaia trebuie s elaboreze, s in sub control i s utilizeze documentaia SMC
innd seama de conceptele ISO 9000 (Fig.3) i alte cerine definite n standardele
internaionale i anume:

1. PLANIFIC
4. SMC
4.1 Cerine generale
4.2 Cerine referitoare la
documentaie
5. Responsabilitatea managementului
5.1 Angajamentul managementului
5.2 Orientarea ctre client
5.3 Politica n domeniul calitii
5.4 Planificare
5.5 Responsabilitate, autoritate i
comunicare
6. Managementul resurselor
6.1 Asigurarea resurselor
6.2 Resurse umane
6.3 Infrastructur

2. EXECUT
4. SMC
4.2.4 Controlul nregistrrilor
7. Realizarea produsului/serviciului
7.1 Planificarea realizrii produsului
7.2 Procese referitoare la client
7.3 Proiectare i dezvoltare
7.4 Aprovizionare
7.5 Pregtirea produciei i a furnizrii
serviciului
7.6 Controlul dispozitivelor de msurare i
monitorizare


4. ACIONEAZ
5. Responsabilitatea managementului
5.6 Analiza efectuat de management
5.6.1 Generaliti
5.6.2 Datele de intrare ale analizei
5.6.3 Datele de ieire ale analizei
8. Msurare, analiz i mbuntire
8.4 Analiza datelor
8.5 mbuntire
8.5.1 mbuntire continu
8.5.2 Aciuni corective
8.5.3 Aciuni preventive


3. VERIFIC
8. Msurare, analiz, mbuntire
8.1 Generaliti
8.2 Monitorizare i msurare
8.2.1 Satisfacia clienilor
8.2.2 Audit intern
8.2.3 Monitorizarea i msurarea
proceselor
8.2.4 Monitorizarea i msurarea
produsului
8.3 Controlul produsului neconform
113
care sunt categoriile de documente utilizate pentru implementarea SMC;
care sunt cerinele i specificaiile care stau la baza elaborrii documentelor SMC;
cum se elaboreaz i aprob documentele SMC;
cum se modific documentele SMC;
cum se codific i cum se nregistreaz documentele SMC;
care sunt responsabilitile compartimentelor i personalului implicat ;
care sunt elementele generale de coninut ale documentelor SMC.
A ine sub control documentele unei organizaii nseamn s te asiguri i s asiguri c
omul potrivit va avea documentul potrivit la momentul potrivit.
Pentru implementarea i funcionarea SMC sunt necesare urmtoarele documente
20
:
- Declaraia documentat privind obiectivele i politica n domeniul
calitii (ntocmit de managerul la vrf);
- Manualul calitii;
- Procedurile documentate
*
ale SMC;
- Instruciuni -documente necesare organizaiei pentru a se asigura de
eficacitatea planificrii, implementrii i controlului proceselor ;
- nregistrrile.
Amploarea documentaiei SMC poate s difere de la o organizaie la alta n funcie de:
mrimea organizaiei i tipul activitilor; complexitatea proceselor i interaciunea acestora;
competena personalului.
Cea mai frecvent ntrebare, atunci cnd se ncepe ntocmirea documentelor SMC, este
de unde ncepem? ncepem de la cel mai nalt nivel i mergem n jos sau ncepem de la
nivelul instruciunilor i mergem n sus? Firmele americane ncep cu procedurile, trec apoi la
manualul calitii i apoi perfecioneaz procedurile
21
.



















20
SR ISO 10013 1997- Ghid pentru elaborarea Manualului Calitii
*
Formularea procedur documentat se refer la procedura stabilit, documentat, implementat i meninut.
21
Harrington, H.J., Harrington, J.S., Management Total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2001, p.
158

114




12. MANAGEMENTUL CALITII TOTALE


Concepte. Principii. Funcii.

Managementul calitii totale ( TQM ) este un nou concept ce se transpune n practic
printr-o modalitate nou de organizare a activitilor privind calitatea, care de fapt integreaz
toate conceptele anterioare: inspecia, controlul, asigurarea calitii i managementul calitii.
Managementul calitii totale este un sistem de management al unei organizaii
centrat pe calitate , bazat pe participarea membrilor organizaiei , prin care se urmrete
asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului i obinerea de avantaje
pentru toi membrii organizaiei i pentru societate
22
.
Succesul acestui sistem de management este condiionat de implicarea puternic a
conducerii la vrf i de formarea i educarea permanent a ntregului personal din organizaie.
Funciile TQM sunt :
Planificare
Organizare
Conducere
Control
Asigurarea calitii.
Principiile generale ale TQM ridic la rang superior relaia Calitate Competitivitate
Client ( Figura 1). Acestea sunt :
TQM1 - Angajarea i implicarea total a conducerii la vrf/ Leadership pentru
satisfacerea nevoilor i ateptrilor clienilor. Acest principiu se nscrie n filosofia
promovat de Deming, Ishikawa .a., i subliniaz importana pe care trebuie s o
acorde managementul la vrf adevratelor nevoi ale clienilor, att n momentele n care
i proiecteaz produsele/serviciile ct i n timpul realizrii i livrrii acestora.
TQM2 mbuntirea continu a sistemelor i proceselor din organizaie . Prioritate
absolut trebuie s aib :
- reducerea costurilor odat cu reducerea numrului de defecte;
- urmrirea schimbrilor ce au loc n mediul extern.
TQM3 Managementul proceselor, nu doar al oamenilor (abordarea sistemic a
organizaiei). Diferenele dintre un manager tradiional i unul orientat spre procese este
prezentat n Tabelul 1.
TQM4 - Identificarea adevratelor cauze ale problemelor, pentru ca prin nlturarea
lor s se previn reapariia problemelor. Efectul va fi reducerea costurilor i a timpilor
, schimbarea comportamentului i apoi a mentalitii angajailor .
TQM5 - Culegerea de date i utilizarea metodelor tiinifice pentru analiz. Aplicarea
acestui principiu trebuie s contribuie la mbuntirea calitii deciziilor i a soluiilor
problemelor de calitate.



22
Stanciu.,I.,Managementul calitii totale, Editura Cartea Universitar, Bucureti, 2003,p. 207, 220
115


Figura 1 Relaia Calitate Competitivitate Clieni conform principiilor de baz ale TQM

Tabelul 1
Manager tradiional - Manager orientat spre procese. Diferene
23



A. Manager tradiional

B. Manager orientat spre procese
n general, problemele de producie/servicii sunt
din cauza angajailor.
n general problemele de producie/servicii sunt din
cauza proceselor.
Eu mi vd de treaba mea. Eu ajut oamenii s termine treaba.
n primul rnd sunt msurate rezultatele
angajailor.
n primul rnd sunt msurate rezultatele proceselor.
Angajaii sunt controlai. Angajaii sunt ajutai s se dezvolte.
Nu am ncredere n angajai. Suntem cu toii o familie mare.
Dorim s facem bani. Dorim s servim clientul.
Persoana care a fcut greeala este depistat. Cauza care a produs eroarea este depistat.
n primul rnd este schimbat comportamentul
angajailor.
n primul rnd este schimbat modul de desfurare al
proceselor.
ntotdeauna se pot gsi nite angajai mai buni.
ntotdeauna se poate mbunti procesul .

TQM6 Oamenii reprezint resursa principal a organizaiei. Acest principiu
presupune implicarea managerului (privit n acest caz ca antrenor) n antrenarea i
instruirea personalului att n domenii specifice postului ct i n problemele legate de
realizarea i mbuntirea continu a calitii prin aciuni de prevenire a
neconformitilor , tinzndu-se spre zero defecte;
TQM7 - Lucrul n echip crete eficiena i eficacitatea proceselor. Lucrul n echip
dezvolt la nivelul organizaiei structura, sistemul de recompense, distribuia puterii de
decizie i cultura firmei.

TQM este un ansamblu de activiti menite s asigure realizarea simultan a
obiectivelor privind utilizarea optim a resurselor fizice, umane i financiare disponibile.

23
Rusu ,B., Managementul calitii totale n firmele mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 63.
116
TQM este un mijloc iar calitatea total este un obiectiv care presupune satisfacerea
nevoilor beneficiarilor peste ateptrile lor.
Recapitulnd, managementul calitii totale presupune ca:
toate compartimentele organizaiei s fie implicate n obinerea, meninerea i
ameliorarea calitii;
toi salariaii s aib responsabiliti privind calitatea - pe principiul calitatea este
problema tuturor;
managementul rspunde la totalitatea cerinelor beneficiarilor;
fiecare din compartimentele organizaiei utilizeaz toate mijloacele de care dispune
pentru ameliorarea calitii, pentru orientarea spre prevenirea non-calitii;
fiecare compartiment este implicat pe toat durata ciclului de via a
produsului/serviciului, de la concepie pn la service-ul post vnzare;
toate compartimentele rmn active i responsabile n ce privete calitate, pn la
satisfacerea complet a clientului.
Prin introducerea noiunii de calitate total s-a schimbat de fapt ntreaga optic a
organizaiei n domeniul calitii. Principalele modificri sunt:
nlocuirea controlului periodic al calitii produselor cu controlul preventiv;
introducerea sistemului calitii la nivel microeconomic, metoda zero defecte;
calitatea trebuie asigurat i certificat prin norme recunoscute / valabile internaional.
La nivelul fiecrei organizaii aplicarea politicii calitii depinde de cultura calitii
celor care efectueaz activitile i iau decizii la cele trei trepte ierarhice ( Figura 2) :
managementul la vrf care stabilete strategia calitii, respectiv politica i
obiectivele calitii pe termen lung;
departamentul (compartiment, raion , serviciu) unde se stabilete tactica, procedurile,
msurile de realizare a strategiei prin activiti concrete;
executanii care acioneaz la nivel operaional i determin realizarea calitii
propriu zise.
Metodele i procedeele de atingere a obiectivelor calitii sunt:
instruirea i motivarea angajailor;
stabilirea de indicatori msurabili;
folosirea tehnicilor i instrumentelor tradiionale, verificate i eficiente i a
celor noi, moderne.

Avantajele TQM pot fi rezumate astfel
24
:
TQM solicit inovare, flexibilitate i un potenial financiar;
TQM, prin prghiile sale, consolideaz motivaia i creativitatea angajailor crend,
astfel, un potenial de inovare mai mare;
TQM permite stpnirea mai bun a proceselor n domeniile planificrii, proiectrii,
distribuiei etc;
TQM determin obinerea de produse i servicii de calitate superioar, respectarea
termenelor de livrare, toate acestea la preuri competitive;
TQM creeaz condiii pentru desfurarea ritmic a fabricaiei, asigurnd o bun
utilizare a capacitii de producie i reducerea costurilor;
TQM asigur consolidarea poziiei pe pia.
TQM este un nou mod managerial de abordare a afacerilor.




24
Stanciu, I., Op.cit. p. 271
117
Implementarea TQM

Sistemul de management al calitii ( SMC) reprezint o modalitate de a
implementa, conduce i stpni calitatea la nivel microeconomic, n vederea obinerii
ncrederii i competitivitii produselor pe diverse piee.
Acest sistem constituie obiectul standardelor internaionale n domeniul calitii din
seria ISO 9000:2000 i face trecerea de la sistemul de asigurare a calitii la
managementul calitii totale (TQM).
n strategia de implementare a TQM se au n vedere urmtoarele probleme
6
:
S tii la ce s te atepi, ce fenomene pot aprea;
Comunicarea ctre angajai despre introducerea TQM;
Alegerea cii de abordare: de sus n jos sau de jos n sus;
Luarea deciziei Cu ce se ncepe?
Introducerea TQM reprezint, pentru majoritatea firmelor, o schimbare esenial a
mentalitii , schimbare ce necesit aciuni premergtoare de sensibilizare (conferine, cursuri,
seminarii despre calitate, ntlniri repetate ale conducerii cu angajaii), timp de pregtire, ani
de zile.
Thomas Berry a conceput un model sub forma a cinci cercuri concentrice n care a
cuprins 15 activiti, ntr-o succesiune logic, sugerat de inelele anuale ale unui trunchi de
copac . Fiecare cerc cuprinde activiti care se pot desfura n 6 - 10 luni n cadrul procesului
general al TQM, ceea ce ar echivala cu 2,5 - 4 ani. Durata este n funcie de: mrimea
organizaiei, gradul de implicare a conducerii, mrimea resurselor alocate, complexitatea
mediului, a culturii organizaiei etc. n cazul organizaiilor mici i mijlocii durata
implementrii TQM este ntre 1 i 2 ani.
TQM cuprinde patru activiti importante: planificare (stabilete obiectivele i procesele
necesare obinerii rezultatelor n concordan cu cerinele clientului i politica organizaiei),
organizare (implementarea proceselor), conducere, (monitorizare, verificare),aciune
(mbuntire) - PDCA.
TQM este un sistem de management participativ.

TQM - ISO 9000

Seria de standarde ISO 9000 este o surs semnificativ pentru dezvoltarea iniiativelor
n domeniul calitii n orice firm.
Standardele ISO 9000 revizuite n 2000 se aplic n peste 100 de ri, avnd deocamdat
caracter de recomandare, dar susin efortul ctre excelen n afaceri.
Cnd implementarea acestor standarde se face n mod creator, atunci ele se pot integra cu
principiile i instrumentele specifice TQM. Realizarea unui program TQM necesit
mbuntirea propriei munci pentru a asigura competitivitatea pe pia.
Implementarea eficace a standardelor ISO 9000 (constnd att din managementul
calitii, ct i din asigurarea calitii) echivaleaz cu un TQM integrat al afacerii companiei.
Este posibil ca o companie s fie certificat dup ISO 9000 fr TQM sau invers. Exist
situaii n care unele companii au recurs la implementarea concomitent a celor dou
metodologii, ntre care exist totui diferene eseniale, aa cum rezult din Tabelul 2
7







6
Stanciu,I., Op.cit,p.265, 269-270
7
Stanciu, I., Op.cit. p. 149
118
Tabelul 2
Diferenele eseniale dintre ISO 9000 i TQM


ISO 9000


TQM
- Concentrarea asupra clientului nu este o
necesitate stringent
- Concentrarea asupra clientului este strict necesar
- Standardul nu este inclus n strategia
societii
- Standardul este necesar pentru strategia companiei
- Proceduri i sisteme tehnice concentrate - Concentrarea asupra conceptelor, instrumentelor i
tehnicilor specifice
- Implicarea angajailor nu este strict
necesar
- Accent deosebit pe implicarea i autorizarea
angajailor
- Nu este concentrat pe mbuntirea
continu
- Accent pe mbuntirea continu
- Poate fi concentrat ntr-o manier sectorial - Organizarea are loc n toate sectoarele, funciile i la
toate nivelurile
- Responsabilitatea asupra calitii este a
departamentului
- Fiecare este responsabil pentru calitate

TQM este deci, un punct de legtur ntre productor/ prestator i clieni. TQM se poate
implemeta cu participarea ntregului personal, prin comportamentul i mentalitatea lui, cu o
conducere care realizeaz o strategie bine organizat i cu ajutorul sistemelor calitii dup
ISO 9000
8
.
























8
Attila, J., Tribuna calitii nr. 7. 2002

119




13. FUNCIUNEA DE PERSONAL A FIRMELOR


Resursa uman (fora de munc) principalul factor de producie

Orice activitate economic implic atragerea, combinarea i consumarea, n anumite
cantiti, a factorilor de producie (munca, natura i capitalul). Considerat a fi factorul activ i
determinant al produciei, munca nu poate lipsi din nici o activitate desfurat de oameni. Ea
este o activitate contient, exclusiv uman, creatoare de bunuri economice i de valoare nou.
Munca, aa cum se nfieaz ea n realitate, nu este dect fora de munc n aciune,
materializarea capacitii omului de a munci.
Ceea ce face posibil munca este fora de munc. ntre cele dou noiuni nu se poate
pune semnul egalitii. Conceptul de for de munc desemneaz totalitatea aptitudinilor
fizice i intelectuale pe care le posed organismul, personalitatea vie a omului, i pe care
omul le pune n funciune atunci cnd produce valori de ntrebuinare de un fel oarecare
(Karl Marx). Aceste aptitudini exist n mod latent, ca potenial. Ele se manifest, devin reale,
doar ntr-o activitate concret, care este munca.
Rezult, deci, c munc fr for de munc nu poate exista; situaia opus, for de
munc fr munc, poate s existe. Dovada o constituie omerii, care au aptitudini fizice i
intelectuale, au capacitate de munc, dei nu muncesc.
Pentru ca fora de munc s se manifeste, s intre n aciune i munca s devin o
realitate este necesar ndeplinirea unei condiii hotrtoare: este vorba despre existena
mijloacelor de producie. Doar unirea forei de munc cu mijloacele de producie creeaz
posibilitatea desfurrii muncii. ntre aceste dou elemente indispensabile oricrui proces de
munc, fora de munc este cea mai important, fiind singurul element activ, creator de bunuri
i valoare nou. n absena forei de munc toate celelalte elemente materiale, mijloacele de
munc i obiectele muncii, rmn nensufleite.
Istoria gndirii economice ne prezint diverse modaliti de abordare a conceptelor de
for de munc i munc productiv.
Astfel, la grania dintre secolele XVI i XVII, mercantilitii considerau abundena
populaiei ca fiind o condiie de baz pentru dezvoltarea economic a unui stat, cu sublinierea
faptului c o populaie numeroas, n sine, nu conduce obligatoriu la cretere economic i c
este necesar intervenia statului, care, printr-un sistem de legi, s oblige populaia la munc.
Bunstarea oamenilor const, n principal, n bogie, iar bogia n munc. (Antoine de
Montchretien).
n secolul al XVIII-lea, economitii fiziocrai considerau c singura productiv,
creatoare de valoare este munca din agricultur.
Extinznd sfera acesteia, economistul englez Adam Smith, n lucrarea Avuia
naiunilor (1776), a susinut c productiv este orice munc prin care sporesc bunurile
materiale. Munca anual a oricrei naiuni constituie fondul care dintotdeauna o
aprovizioneaz cu toate bunurile necesare i de nlesnire a traiului, pe care le consum anual...
n gndirea economic modern se consider c orice munc este productiv, cu
condiia de a crea utiliti sau de a participa indirect la crearea utilitilor.
Fora de munc reprezint potenialul uman al societii. n sens larg, potenialul uman
desemneaz totalitatea posibilitilor creative, productive i participative ale omului sau ale
120
populaiei unei ri la procesul de dezvoltare a societii. n literatura de specialitate, acest
termen se ntlnete i sub denumirea de resurse umane .
Fora de munc se caracterizeaz prin mai muli indicatori, cu ajutorul crora se obin
informaii deosebit de importante asupra efectivului populaiei n vrst de munc i structurii
acesteia, populaiei active, efectivului populaiei ocupate, numrului de omeri, ratei de
activitate , ratei de ocupare, ratei omajului. Aceste informaii sunt indispensabile n
fundamentarea opiunilor de politic economic.
n prezent, n Romnia, indicatorii ce caracterizeaz fora de munc se obin pe baza
datelor oferite de Recensmntul populaiei, Ancheta asupra forei de munc n gospodrii
(AMIGO), Ancheta anual asupra forei de munc n ntreprinderi, Balana forei de munc,
precum i din surse administrative.
Redm n continuare principalii indicatori care caracterizeaz fora de munc.
Resursele de munc reprezint totalitatea persoanelor care posed ansamblul
caracteristicilor fizice i intelectuale pentru a desfura o activitate util n una din activitile
economiei naionale. Resursele de munc se determin ca diferen ntre populaia cuprins n
limitele vrstei de munc i populaia cuprins n limitele vrstei de munc dar inapt pentru a
desfura o activitate util, la care se adaug populaia n afara limitelor vrstei de munc, dar
care lucreaz.
Populaia n vrst de munc reprezint segmentul principal al ofertei de for de
munc i este cunoscut n literatura de specialitate i ca populaie potenial activ. Ea cuprinde
populaia din acele grupe de vrst n cadrul crora se nregistreaz rate de activitate
semnificative.
n fiecare ar legislaia muncii prevede vrsta minim i maxim pe care o persoan
trebuie s o aib pentru a putea intra, respectiv iei din activitate. Din acest punct de vedere
exist mari deosebiri de la o ar la alta 14(15) - 60(65) ani.
Cu toate acestea, n literatura de specialitate i n lucrrile UE, ONU i BIM, n rile
europene dezvoltate, se folosete n mod curent ca indicator cheie al resurselor de munc,
populaia n vrst de munc de la 15 la 64 de ani, considerndu-se c n acest interval de
vrst fenomenul de activitate este semnificativ. Limita minim este justificat prin durata
obligatorie a colarizrii (n medie de 8 ani). Limita maxim are o determinare mai complex,
oglindind efectele accelerrii mbtrnirii demografice din majoritatea rilor europene asupra
structurii pe vrste a forei de munc.
n rile care nu i-au adaptat nc legislaia muncii la aceste realiti demo-economice
s-a constatat tendina de meninere n activitate, la cerere, a numeroase persoane care ar trebui
s se pensioneze, sau reintrarea pe piaa muncii a unora pensionate deja. Motivele sunt
multiple, cele mai importante fiind de ordin economic i psihologic.
Resursele de munc includ:
- Populaia n vrst de munc apt de lucru - se determin prin scderea din populaia
n vrst de munc a persoanelor cu incapacitate permanent de munc i a pensionarilor n
vrst de munc ce nu lucreaz. Conform legislaiei n vigoare n Romnia se consider c o
persoan fizic dobndete capacitate de munc la mplinirea vrstei de 16 ani. Limita
inferioar a intervalului n care o persoan este considerat apt de munc poate cobor la 15
ani, doar n condiiile acordului prinilor sau al reprezentanilor legali i numai pentru
activiti potrivite cu dezvoltarea fizic, aptitudinile i cunotinele sale, dac nu i sunt
periclitate sntatea, dezvoltarea i pregtirea profesional. Limita superioar a intervalului
este de 59 61 ani la brbai i 55 57 ani la femei.
- Persoane sub i peste vrsta de munc aflate n activitate.

Populaia activ, din punct de vedere economic, include toate persoanele apte de
munc, care, ntr-o perioad de referin specificat, furnizeaz for de munc disponibil
(utilizat sau neutilizat) pentru producerea de bunuri i servicii n economia naional.
121
n definirea populaiei active exist numeroase diferene de la o ar la alta i, chiar n
cadrul aceleiai ri, de la un recensmnt la altul sau de la o form de nregistrare la alta, fapt
ce impune precauie n folosirea indicatorului n comparaiile internaionale.
Cu toate deosebirile metodologice i de coninut, la ncadrarea unei persoane n
categoria de populaie activ se face totdeauna uz de dou criterii:
- vrsta de munc;
- durata activitii depuse n scopul obinerii unui ctig ce constituie sursa de existen
a persoanei respective.
n Romnia, att recensmntul populaiei din ianuarie 1992 i martie 2002, ct i
anchetele asupra forei de munc demarate n anul 1994 s-au bazat pe concepiile i definiiile
recomandate de Oficiul de Statistic al O.N.U. i de Biroul Internaional al Muncii (BIM).
Potrivit ediiei din anul 1997 a Anuarului Statisticii Muncii, elaborat de BIM,
populaia activ cuprinde toate persoanele, de ambele sexe, care furnizeaz de-a lungul unei
perioade de referin fora de munc necesar la producerea bunurilor i serviciilor".
n lucrrile BIM se gsesc de asemenea precizri privind diferenierea populaiei active
dup durata perioadei de referin, dup cum urmeaz:
- populaia obinuit activ, nregistrat pentru o perioad mare de timp (un an);
- populaia activ de moment, denumit i mn de lucru, nregistrat n raport cu o
perioad scurt de timp (o zi sau o sptmn).
Indiferent de perioada de referin, populaia activ nu cuprinde studenii, femeile
exclusiv casnice, pensionarii, rentierii i persoanele aflate n ntregime n ntreinerea altora.
n ce privete membrii forelor armate, membrii cultelor religioase, persoanele n
cutarea primului loc de munc, lucrtorii sezonieri i persoanele care desfoar o activitate n
timp parial, includerea acestora n populaia activ variaz de la o ar la alta.
Populaia activ reprezint o colectivitate format din populaia ocupat i omeri.
Populaia ocupat este cea mai important component a populaiei active. Ea este
productoarea efectiv a bunurilor i serviciilor necesare existenei ntregii societi. Totodat,
populaia ocupat d msura cererii de for de munc pe piaa muncii.
Populaia ocupat cuprinde toate persoanele care desfoar o activitate economic sau
social productoare de bunuri sau servicii n una din ramurile economiei naionale, activitate
aductoare de venit sub form de salarii, plat n natur sau alte beneficii.
Populaia ocupat civil nu include cadrele militare i persoanele asimilate acestora,
neangrenate n activiti economice (personalul MApN, MI, SRI, militari n termen), deinuii
i salariaii organizaiilor politice i obteti.
Populaia ocupat include:
- salariaii civili persoane care desfoar o activitate pe baza unui contract de munc,
ntr-o unitate economic sau social, inclusiv elevii i studenii ncadrai i pensionarii
rencadrai n munc pe baza unui contract de lucru;
- angajatorii - persoane care utilizeaz fora de munc, fiind conductori de uniti
private;
- lucrtorii pe cont propriu - persoane care i desfoar activitatea n propria unitate
fr ns a avea angajai (salariai);
- lucrtorii familiali neremunerai persoane care desfoar o activitate aductoare de
venit n propria gospodrie, pentru care nu primesc remuneraie n bani sau natur (de exemplu
gospodria rneasc agricol);
- membrii asociaiilor cooperatiste.

omerii includ:
- persoane n cutarea unui alt loc de munc;
- persoane n cutarea primului loc de munc.

122
Populaia inactiv (populaia n pregtire profesional i alte categorii de
populaie) cuprinde:
- elevi i studeni n vrst de munc la cursuri de zi, exclusiv cei care exercit o
activitate economic sau social pe baza unui contract de munc;
- persoane casnice;
- pensionari, exclusiv cei rencadrai;
- persoane ntreinute: copii precolari, btrni, persoane handicapate i invalizi, copii i
btrni aflai n ntreinerea unor instituii publice (casa copilului, cmine pentru btrni, etc.);
- persoane care se ntrein din alte venituri dect cele provenite din munc (nchirieri,
dobnzi, economii, rente, dividende).

Cu ajutorul acestor indicatori absolui se pot determina o serie de indicatori relativi
deosebit de importani n analiza forei de munc:
- Rata general de activitate este un indicator calculat ca raport ntre numrul
persoanelor active i numrul total al populaiei;
- Rata de activitate a populaiei n vrst de munc se calculeaz ca raport ntre
numrul persoanelor active i numrul populaiei n vrst de munc;
- Rate specifice de activitate calculate prin raportarea numrului persoanelor active
dintr-o anumit categorie la efectivul populaiei din respectiva categorie;
- Rata brut de ocupare este un indicator calculat ca raport ntre numrul persoanelor
ocupate i efectivul populaiei;
- Rata de ocupare a populaiei active, indicator calculat ca raport ntre numrul
persoanelor ocupate i efectivul populaiei active;
- Rata de ocupare a resurselor de munc, indicator calculat ca raport ntre numrul
persoanelor ocupate i efectivul resurselor de munc;
- Rate specifice de ocupare calculate pentru anumite categorii ale populaiei;
- Rata omajului, calculat ca raport ntre numrul de omeri i efectivul populaiei
active este un indicator prin intermediul cruia se msoar intensitatea omajului.
n statistica romneasc persoanele care fac parte din populaia activ i ocupat sunt
grupate pe sexe i vrste, pe activiti ale economiei naionale, pe forme de proprietate, dup
nivelul de instruire, pe grupe de ocupaii i dup statutul profesional, pe ramuri i subramuri de
activitate, pe sectoare social-economice.


Rolul i locul resurselor umane n cadrul resurselor firmei

Capitalul uman, ca factor central de producie n orice teorie economic, reprezint
stocul de cunotine i de calificare, utile i valoroase, ntruchipate n fora de munc, rezultnd
dintr-un proces de educaie i de pregtire profesional.
Dintre toi factorii de producie folosii ca resurse n activitatea de obinere a bunurilor
i serviciilor, capitalul uman, resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor
oricrei organizaii i, n consecin, trebuie s se bucure de o atenie deosebit.
O serie de caracteristici ale resurselor umane susin aceast afirmaie. Astfel (Russu, C.,
Gheorghe, I. , 2004):
Resursele umane constituie principala resurs actual i de perspectiv a organizaiei,
cea care i determin hotrtor potenialul de aciune.
Resursele umane au un potenial de cretere i dezvoltare practic nelimitat; ele sunt
rare, valoroase, dificil de asigurat i de nlocuit.
Calitatea resurselor umane ale organizaiei determin calitatea activitii acesteia,
succesul ei, nivelul de competitivitate pe care l are.
Resursele umane presupun investiii continue din partea organizaiei, care se dovedesc
123
n timp cele mai rentabile. n acest sens, J. Naisbitt i R. Aburdene afirm: ...n noua societate
informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar ca resurs strategic ".
Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru c n
luarea acestor decizii trebuie s se in seama de factori psihologici individuali, sociologici -
organizaionali i situaionali specifici. n domeniul resurselor umane, managerii se confrunt
frecvent cu dileme decizionale, n care se confrunt argumente de ordin psihologic i moral cu
argumente economice.
Potenialul apreciabil pe care l prezint resursele umane ale organizaiei trebuie
cunoscut n detaliu, evaluat corect, cultivat i stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ
reprezint o entitate biologic al crei potenial intelectual i fizic real se dezvluie cu
dificultate.
Resursele umane prezint o adaptabilitate la situaii diverse foarte variabil de la un
individ la altul, precum i o relativ inerie la schimbri. Schimbrile din cadrul i din
exteriorul organizaiei afecteaz ierarhiile, poziiile individuale sau colective, coninutul
muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizaional etc. i induc, n mod firesc, rezistena
celor afectai. Aceast rezisten are rdcini adnci, care in de natura uman, de
conservatorismul acesteia i de reactivitatea ei la tot ce nseamn schimbare a distribuiei
puterii n cadrul organizaiei, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei, ntr-un cuvnt a
tot ce nseamn discontinuitate fa de ordinea existent a lucrurilor.
Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, n sensul c procesele de
nvare, de dobndire a experienei, de schimbare a mentalitilor i comportamentelor
reclam perioade mai lungi sau mai scurte; factorul timp difereniaz, de asemenea, sensibil
valorile economice i cele sociale mprtite de generaiile tinere i de cele mai vrstnice de
pe piaa muncii.
Resursele umane au tendina de socializare, de organizare i desfurare a activitii n
grup, ceea ce face s se dezvolte relaii care determin comportamentele individuale i pe cele
organizaionale.
Eficacitatea utilizrii resurselor umane determin eficacitatea utilizrii celorlalte
resurse ale organizaiei.
Managementul resurselor umane confer specificitatea cea mai marcant a
managementului general al unei organizaii.
De asemenea, mai adaug c, n condiiile contemporane, dei sub influena determinant
a progresului tiinei i tehnicii au loc unele procese precum: reducerea timpului de munc,
substituirea accelerat a muncii prin capitalul tehnic, nlocuirea mai larg a activitilor
manuale i a unor funcii intelectuale prin automatizarea, robotizarea i informatizarea
produciei, procese cu influen direct asupra productivitii muncii, rolul resursei umane n
activitatea economic sporete.
Toate caracteristicile menionate evideniaz rolul deosebit de important i locul
primordial, de resurs strategic pe care resursele umane l ocup n cadrul organizaiei.
Aceasta cu att mai mult, cu ct, concurnd ntr-un mediu aflat n permanent schimbare,
dificultile tot mai mari cu care se confrunt organizaiile, dar mai ales succesul lor sunt din ce
n ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane i a managementului acestora.


Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane cuprinde activitile organizaionale care vizeaz
fluxul de personal din firm, condiiile de meninere i de dezvoltare a acestuia.
Elementele componente ale acestor activiti sunt prezentate succint, dup cum
urmeaz:
Asigurarea cu resurse umane:
124
- planificarea resurselor umane
- proiectarea i descrierea postului
- analiza i redescrierea postului
- recrutarea resurselor umane
- selecia resurselor umane
- angajarea i adaptarea n organizaie
Meninerea resurselor umane
- relaiile de munc
- motivarea i recompensarea
- protecia i securitatea muncii
Dezvoltarea resurselor umane
- orientarea i pregtirea profesional
- dezvoltarea profesional i cariera
- evaluarea performanelor resurselor umane



Analiza posturilor de lucru

Analiza posturilor de lucru este ansamblul activitilor sistematice destinate obinerii
informaiilor despre fiecare loc de munc din cadrul firmei. Aceste informaii se refer
la criteriile pe baza crora urmeaz a se efectua recrutarea, selectarea, ncadrarea i
redistribuirea salariailor.
Realizarea analizei presupune gsirea rspunsurilor la o serie de ntrebri :
Care sunt activitile ce trebuie executate n cursul unei zile de lucru?
Ce aptitudini i caliti trebuie s posede ocupantul postului?
Munca se desfoar sub presiunea timpului sau se poate lucra n timpul
prestabilit ?
Postul implic responsabiliti speciale ?
Care sunt relaiile de munc?

Metode de informare pentru analiza posturilor de lucru


Metoda Persoane
implicate
Caracteristici

Observarea
eful direct.
Analistul postului
Poate fi continu sau instantanee.
Este limitat la categorii de posturi simple. Se
utilizeaz n combinaie cu alte metode.
Auto fotografierea Angajatul Angajatul furnizeaz informaiile privind postul
ceea ce presupune mult subiectivism.
Interviul Analistul postului Asigur obiectivitatea datelor

Chestionar de analiz
a postului de lucru
Angajatul
eful direct
Analistul postului

Permite obinerea unor date exacte i complete.
Chestionar specializat Analistul postului Este fundamentat tiinific dar necesit timp
mai mare de lucru

Etapele procesului de analiz a posturilor:
Stabilirea obiectivului analizei - identificarea locurilor de munc i al scopului
cercetrii;
Alegerea metodelor de analiz - nominalizarea datelor, informaiilor i surselor,
selectarea procedurilor de analiz;
125
Colectarea i analiza datelor / informaiilor - colectarea, analiza, raportarea i
verificarea periodic a datelor i informaiilor;
Evaluarea metodelor de analiz - stabilirea utilitii analizei pe baza unor criterii de
eficien i de respectare a disciplinei muncii.

Descrierea posturilor se bazeaz pe concluziile desprinse din analiza acestora i ofer
angajailor posibilitatea de a cunoate rspunsurile la o serie de ntrebri: ce, cum, cnd,
de ce, pentru cine, n ce condiii, cu ce rspundere trebuie s se ndeplineasc toate
sarcinile care revin locului de munc?

Responsabiliti privind descrierea posturilor

Compartimentul specializat n resurse
umane
Managerii firmei
ntocmirea situaiilor privind posturile
pentru care este necesar descrierea.
Elaborarea descrierii posturilor cu participarea
specialitilor din compartimentele de resurse
umane.
Analizarea efectelor descrierii posturilor
asupra performanelor satisfaciilor i
sntii salariailor.
Monitorizarea performanelor i corectarea
descrierii posturilor acolo unde se impune.

Identificarea persoanelor, din diverse
compartimente ale firmei, care ar putea
sprijini mbuntirea redescrierii
posturilor.
Evaluarea productivitii, fluctuaiilor i a altor
factori care trebuie avui n vedere la redescrierea
posturilor. Identificarea unor posturi noi.


Recrutarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este ansamblul activitilor prin care se identific i se
atrag n cadrul firmei candidaii potrivii pentru posturile vacante.

Responsabiliti privind recrutarea resurselor umane

Compartimentul specializat n resurse
umane
Managerii firmei
Previzionarea nevoilor de resurse.
Pregtirea mesajelor de recrutare.
Elaborarea propunerilor privind
organizarea activitilor de recrutare.
Nominalizarea specializrilor sau calificrilor i
anticiparea numrului persoanelor ce urmeaz a
fi recrutate.
Monitorizarea procesului de recrutare.

Metode de recrutare a resurselor umane.

Metoda Caracteristici


Publicitatea
Atrage candidai cu potenial necunoscut.
Ofer amnunte puine despre posturile vacante.
Rezultatele depind de mijloacele de comunicare.
Atingerea scopului depinde de interesul pentru publicitate al
candidailor.


Cutarea
Vizeaz candidaii cei mai competeni.
Ofer amnunte precise, complexe i detaliate.
Candidaii, fiind competitivi, sunt alei cu obiectivitate i
126
corectitudine.
Criteriile de selecie prestabilite creeaz ncredere reciproc
ntre candidat i firma angajatoare.


Reeaua cunotinelor
Adresndu-se persoanelor cunoscute, apar aprecieri
subiective.
Se poate adresa unor persoane ne interesate de ocuparea
postului vacant.
Aria de cuprindere a candidailor este restrns.
Perioada recrutrii poate fi prelungit nejustificat.

Utilizarea consilierilor
Asigur o bun recrutare atunci cnd consilierii sunt
competeni.
Consilierii apeleaz la metoda publicitii.
Fiierul potenialilor candidai Confer rapiditate dac informaiile sunt clare, complete,
veridice, oportune i pe nelesul tuturor.


Marketingul resurselor umane
Ofer posibilitatea recrutrii persoanelor care s corespund
cerinelor posturilor vacante.
Asigur atragerea persoanelor ctre posturile declarate
vacante.
Permit evidenierea cerinelor calitative ale posturilor
vacante.



Zonele i sursele de recrutare

Zona de recrutare Surse de recrutare


Zona local
coli profesionale, licee, colegii, universiti locale etc.
Alte firme din acelai domeniu
Agenii i oficii de munc i protecie social
Propria firm.
Orice alt surs care ofer candidai cu competena necesar.

Zona naional i
internaional
Trguri regionale privind piaa muncii.
Programe de recrutare organizate n instituiile universitare.
Asociaiile profesionale regionale i naionale i firmele
specializate n recrutarea persoanelor active.

Principii de recrutare
Alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare.
Recrutarea s se fac de persoane competente, impariale i obiective.
Recrutarea trebuie fcut difereniat, pe profesii, meserii i specializri.
Informarea detaliat asupra descrierii posturilor vacante.
Necesarului de recrutare se fundamenteaz n cadrul strategiilor firmei.
Nu trebuie denigrate firmele concurente care recruteaz personal de aceeai
calificare sau specialitate.


Selecia resurselor umane

Selecia resurselor umane este ansamblul activitilor care are ca rezultat alegerea celui
mai potrivit candidat pentru a ocupa un post vacant, pe baza unei examinri care se
desfoar conform unor criterii empirice (innd cont de diplome, recomandri i
127
impresii) sau tiinifice (innd cont de pregtirea aptitudinile i capacitatea de munc
dovedite prin probe complexe de verificare ).

Responsabiliti privind selecia resurselor umane.

Compartimentul specializat n resurse umane Managerii firmei
Organizeaz primirea candidailor.
Culege referine i informaii despre candidai.
Asigur preselecia candidailor prin interviu
iniial
Organizeaz examinarea medical.
Prezint cei mai buni candidai conducerii
firmei pentru selecia final.
Evalueaz rezultatele procesului de selecie.
Precizeaz calitile necesare pentru viitorii
titulari ai posturilor vacante.
Particip n comisiile de selecie final.
Hotrte mpreun cu ceilali membri ai
comisiei de selecie rezultatele procesului de
selecie.

Procesul de selecie a resurselor umane presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
ntocmirea i prezentarea unui curriculum vitae i a scrisorii de prezentare de ctre
candidai; completarea formularului de angajare; interviul de preselecie; probele de
selecie; verificarea referinelor; examenul medical; angajarea. Fiecare dintre aceste
etape este eliminatorie.
Curriculum vitae este mijlocul de triere preliminar a candidailor deoarece conine
o serie de informaii biografice uor de interpretat privind compatibilitatea
candidatului cu postul care urmeaz a fi ocupat. El trebuie redactat de ctre candidat
i se refer la date obiective i concrete privind starea civil, formaia profesional
(studii, calificative etc.), experiena n domeniul de activitate al postului oferit,
funciile ocupate anterior, abiliti/cunotine particulare(cunoaterea unor limbi
strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui permis de conducere etc.) hobby-
urile i alte preferine pentru petrecerea timpului liber. n mod curent se utilizeaz
dou modele de curriculum vitae:
Curriculum vitae cronologic, structurat pe etape, ncepnd cu perioada
actual i continund n ordine invers cronologic. Acest tip de document
nu trebuie s conin perioade neacoperite.
Curriculum vitae funcional, pune accentul pe realizrile candidatului fr a
ine cont de cronologia lor.
Scrisoarea de prezentare nsoete curriculum vitae, este redactat de candidat ntr-
un stil direct i conine informaii care arat motivarea pentru noul post, salariul
actual i firma la care pot fi solicitate referine etc. Ea se adreseaz efului
compartimentului personal sau directorului general.
Completarea formularului de angajare asigur culegerea unor informaii
suplimentare despre candidai, pe un suport de date standardizat, adaptat la
specificul fiecrei firme. Informaiile din formular se refer la: dorina candidailor
de a obine postul vacant; date pentru dosarul de personal, utile n cazul n care
candidatul devine angajat; date privind rezultatele concursului de selecie etc. n
partea final formularul conine un text de declaraie prin care solicitantul i asum
rspunderea n legtur cu exactitatea informaiilor nscrise.
Interviul de preselecie ofer rspunsuri din partea candidailor la o serie de
ntrebri cum sunt: De ce v intereseaz postul n cauz? Ce caliti personale v
ndreptesc s ocupai acest post? Ce defecte personale credei c v
dezavatajeaz n legtur cu postul? Candidaii trebuie s tie cum se desfoar
interviul i s se pregteasc, dispunnd de toate informaiile necesare



128
Tipuri de interviu

Tipuri de interviu Caracteristici




Interviu
structurat


Folosete ntrebri standard: cine suntei ? ce puncte tari sau ce puncte
slabe avei?
ntrebrile se stabilesc anticipat.
Este folosit la preselecie n cazul unei concurene numeroase.
Se pot pune ntrebri suplimentare pn cnd se obin informaiile dorite.
Ofer informaii similare despre toi candidaii ceea ce permite o selecie
mai uoar.
Este mai riguros comparativ cu alte tipuri de interviu.



Interviu fr
instruciuni
Este utilizat n consultaiile psihologice i la selecia final.
Conine ntrebri generale care-l determin pe candidat s vorbeasc
despre sine.
De regul ntrebrile nu au legtur cu serviciul.
ntrebrile nu se succed ntr-o anumit ordine.
Are o anumit tent subiectiv.



Interviu sub
presiune
Urmrete reaciile candidatului n condiii de presiune psihic.
Conductorul interviului adopt o atitudine agresiv.
Se recomand n cazul locurilor de munc unde se lucreaz sub stres.
Poate provoca o impresie greit despre conductorul interviului i despre
organizaie.

ntrebri care nu se recomand n timpul unui interviu:
ntrebri care nu conduc la un rspuns sincer - ex. Cum v-ai mpcat cu
colegii de munc? Rspunsul este evident - bine.
ntrebri care conduc la un anumit rspuns - ex. V place s colaborai cu
colegii? Rspunsul va fi desigur sau da.
ntrebri la care rspunsul poate fi dedus din formularul pentru angajare.
ntrebri privind rasa, religia, apartenena politic, naionalitatea
ntrebri referitoare la ateptrile, aspiraiile, i dorinele candidailor.
Probele de selecie constituie modalitile prin care se obin, prin testare, date tipice
asupra comportamentului candidailor, n aceleai condiii de solicitare. n acest fel
se msoar obiectiv aptitudinile i capacitatea de munc precum i o serie de
nsuiri psihice i aptitudini ale candidailor

Teste pentru probele de selecie

Tipuri de teste Caracteristici
Teste biomedicale i psihofiziologice Permit evaluarea parametrilor i caracteristicilor
psihomotorii de baz


Teste de aptitudini
Se refer la capacitatea de coordonare a micrilor i
arat abilitile de a nva succesiunea operaiunilor
la un anumit loc de munc
Teste de ndemnare Permit evaluarea rezultatelor pentru activiti deja
nvate

Teste de inteligen i
perspicacitate
Sunt cele mai complexe probe de selecie prin care se
determin inteligena i perspicacitatea candidailor
Teste de cunotine generale i grad
de instruire
Se refer numai la cunotine dintr-un anumit
domeniu
129

Teste de creativitate
Sunt cele mai simple probe i nu cer dect o eliberare
a minii de cliee, de teama de ridicol sau de
neobinuit

Probele de selecie includ mai multe categorii de teste(baterii de teste) care au n
vedere ntregul profil al candidailor. Aceste probe nu se aplic numai cu ocazia
selectrii resurselor umane pentru locurile vacante. Acest tip de examinare se aplic
i pe durata desfurrii activitii n cadrul unui contract de munc pentru
ierarhizarea angajailor n vederea promovrii sau pentru evaluarea performanelor
angajailor.
Verificarea referinelor se realizeaz nainte sau dup interviu, i se refer la datele
nscrise n curriculum vitae, n formularul de angajare sau declarate n timpul
interviului. De multe ori exist o serie de erori voite i singurul mod n care firmele
se pot proteja este s cear i s verifice referinele despre candidai. Referinele se
pot obine prin telefon, direct sau prin coresponden. Referinele se pot solicita de
la unitile de nvmnt frecventate de candidai,de la locurile de munc
anterioare, de la instituiile fiscale, cazierele judiciare etc.
Examenul medical se efectueaz n scopul aflrii strii de sntate a candidailor i
influeneaz decisiv angajarea candidailor. n anumite situaii se efectueaz att
testarea pentru droguri ct i testarea genetic.
Angajarea oricrei persoane trebuie s se fac respectnd disciplina muncii
(legislaia n vigoare).ntre firm i angajat se ncheie contractul de munc
individual n care sunt stipulate drepturile i obligaiile prilor. n anumite situaii
se poate practica angajarea de prob, pe durat limitat de 30 pn la 90 de zile
calendaristice. Pentru absolveni, la debutul n profesie, perioada de prob este ntre
3 i 6 luni. Contractul individual de munc nu poate s conin prevederi contrare
contractului colectiv de munc. Fiecare salariat este nscris n registrul general de
eviden al angajatorului. La solicitarea salariatului, angajatorul elibereaz un
document care atest activitatea, vechimea n munc, n meserie i specialitate.


Integrarea i adaptarea profesional

Integrarea i adaptarea profesional urmeaz fazei de selecie a resurselor umane i are
drept scop asimilarea noilor angajai n organizaia ntreprinderii sub aspectul
activitilor specifice, a climatului de munc i aspiraiilor firmei. Integrarea mbrac
forme de socializare n cadrul grupurilor organizaiei iar adaptarea creeaz noilor
angajai sentimentul de mulumire i auto mplinire cu efecte evidente de cretere a
eficienei i eficacitii firmei.

Integrarea profesional vizeaz:
familiarizare cu noile condiii de munc;
facilitarea acomodrii cu membrii grupului;
crearea unei atmosfere de siguran, de confidenialitate i de apartenen la grup.

Procesul de adaptare profesional const n:
nsuirea cunotinelor i deprinderilor n procesul de munc;
acomodarea cu mediul de munc sub toate aspectele sale pornind de la mediul
biofizic i pn la mediul social.

Responsabiliti privind integrarea i adaptarea profesional.

130
Factori de rspundere Responsabiliti

Compartimentul specializat n
resurse umane
nscrierea angajailor pe statul de plat
Planificarea activitilor de integrare-adaptare
Explicarea regulamentelor i structurii de organizare a
firmei
Evaluarea rezultatelor

eful ierarhic

Prezentarea detaliat a drepturilor i obligaiilor
ntlniri periodice cu noii angajai
Controlul procesului de integrare i adaptare


Supervizorul
Prezentarea fiei postului de lucru
Sensibilizarea grupului pentru buna primire a noului
angajat
Evidenierea obiceiurilor i tradiiilor organizaiei i
grupului de munc
Aplanarea conflictelor pe care le poate provoca noul
angajat

Teoretic integrarea i adaptarea se ncheie atunci cnd noul angajat este capabil s-i
ndeplineasc independent i corect sarcinile de serviciu.

Ritmul integrrii depinde de personalitatea i temperamentul noului angajat. Nu este
bine s fie forat acest ritm preferndu-se armonizarea aspiraiilor grupului cu cele ale
noilor angajai oferindu-le astfel timpul necesar pentru o mai bun cunoatere a funciei
ocupate i a particularitilor firmei.


Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane este procesul prin care firma asigur salariailor nsuirea
cunotinelor utile pentru mbuntirea performanelor actuale i viitoare, astfel nct
fiecare angajat s poat urma o carier profesional evolutiv, pe msura aspiraiilor
sale i a ateptrilor efilor direci privind eficiena i eficacitatea muncii lui.

n contextul medului general al firmelor, dezvoltarea resurselor umane cunoate dou
etape distincte:
Formarea profesional, care are drept scop dezvoltarea unor capaciti noi ntr-un
proces de educare i nvare, specific organizaiilor de nvmnt
Perfecionarea profesional, care presupune acumularea unor cunotine noi
referitoare la profesia de baz i care conduc la mbuntirea performanelor
muncii pe parcursul carierei de specialitate n cadrul firmei.

Deosebirile ntre formarea i perfecionarea profesional.
Formarea profesional Perfecionarea profesional
nsuirea cunotinelor necesare
dobndiri calificrii iniiale.
nsuirea unei noi meserii intr-un alt
domeniu, diferit de cel al calificrii
iniiale.
nsuirea de ctre salariaii deja calificai a unor
cunotine, price-peri i deprinderi noi de munc,
recunoscute ca fcnd parte din domeniul profesiei
de baz.
Policalificarea salariailor.
Recalificarea salariailor.

131
Responsabiliti privind formarea i perfecionarea profesional.
Compartimentul specializat n
resurse umane
Managerii firmei
Elaboreaz programele de pre-
gtire/perfecionare i de carier
profesional.
Organizeaz programele.
Coordoneaz programele.
Evalueaz rezultatele aplicrii
programelor i formuleaz pro-
puneri de mbuntire.
Furnizeaz date i informaii privind necesitile de
pregtire/formare i perfecionare profesional.
Monitorizeaz desfurarea programelor.
Urmresc evoluia potenialului profesional al
salariailor din subordine.
Susin procesele de formare/perfecionare i de carier
profesional a salariailor.

Programele de formare/perfecionare profesional se pot organiza n cadrul
firmelor,apelnd la specialiti abilitai, sau n instituii de nvmnt autorizate innd
cont de urmtoarele aspecte:
Elementele teoretice au valoare dac pot fi aplicate la locul de munc de ctre
cursant, ofer orientri corecte, explic relaia cauz-efect i asigur atingerea unor
performane n viitor;
Instructorii de curs posed experien recunoscut, dispun de cunotinele
profesionale necesare i de o baz material adecvat care s atrag participarea
activ a cursanilor;
Cursurile trebuie s dezvolte aptitudini de comunicare organizaional, specifice
grupurilor profesionale, prin programarea unui numr suficient de ore n acest scop;
Trebuie contientizat faptul c schimbrile de atitudine se produc totdeauna dup
schimbrile de comportament;
Programul este util numai dac cursanii rentori la locul de munc sunt lsai de
superiori s aplice cunotinele dobndite.

Metode de pregtire profesional pentru personal de execuie.
Pregtirea la locul de munc se realizeaz n trei moduri: instruire, ucenicie i
pregtire de laborator.
Instruirea la locul de munc urmrete formarea dexteritilor practice,
specifice sarcinilor de serviciu, prin instructaje efectuate de anumite
persoane abilitate n acest scop.
Pregtirea prin ucenicie la locul de munc asigur combinarea pregtirii
teoretice cu cea practic i este util n cazul persoanelor care desfoar
activiti meteugreti.
Pregtirea de laborator permite instruirea emoional i formarea unui
anumit comportament n cursul procesului de nvare ceea ce ofer
premizele unui bun nceput pentru programe complexe ulterioare de
perfecionare.
Pregtirea n scopul ndeplinirii responsabilitilor funciei este specific
personalului de execuie din compartimentele funcionale i chiar pentru unii
manageri, prin implicarea acestora n soluionarea unor probleme profesionale
importante, specifice firmei .Se pot aplica diverse procedee practice dup cum
urmeaz:
Participarea, n grup, la elaborarea unor proiecte i studii de specialitate
permite confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei
pn atunci. Astfel, cursanii pot s propun soluii, s elaboreze variante de
lucrri, s aleag varianta optim i s o aplice n practic. n acest mod se
nva cum s-ar putea aborda n viitor probleme similare.
132
Delegarea sarcinilor de la eful ierarhic ctre subalterni conduce la
transferarea unor responsabiliti i nsuirea unor deprinderi i cunotine
profesionale noi. n acest caz eful trebuie s explice i s demonstreze
diferite modaliti de lucru cu care s-ar putea ntlni subalternii. Acest
procedeu are succes atunci cnd eful ierarhic este un exemplu bun de urmat
sub aspectul stilului de munc i al personalitii sale.
nlocuirea temporar a efului ierarhic se utilizeaz n cazul pregtirii
managerilor. n acest caz un manager poate fi nlocuit de un subaltern pe o
anumit perioad, n mod voit sau fortuit. Rmnnd sigur subalternul este
pus n situaia de a adopta decizii, pe baza studierii unor standarde sau
norme, s studieze experiena altor manageri aflai pe posturi similare etc. n
felul acesta cursantul este antrenat intens n procesul de
formare/perfecionare.
Rotaia pe posturi presupune trecerea unui salariat pe un alt post din acelai
compartiment sau din compartimente diferite. Spre exemplu, un bun evaluator de
active trebuie s cunoasc o serie de date i informaii care se acumuleaz dup ce a
lucrat in mai multe locuri de munc anterior normarea consumurilor specifice de
materii prime, materiale, energie, timp de munc, calculul preurilor de producie i
de vnzare, achiziiile i/sau vnzrile de produse, dirigenie de antier n investiiile
imobiliare de construcii montaj etc. Aceast metod este util i n cazul
pregtirii managerilor.
Implicarea salariailor cu merite profesionale recunoscute pentru a participa ca
instructori la programele de pregtire profesional reprezint o modalitate de
stimulare a salariailor pentru autoperfecionare continu, prin acumularea auto
didactic a cunotinelor profesionale noi i transmiterea acestora ctre colegii de
firm n mod organizat.
Participarea la edine constituie o modalitate de lucru n echip care ofer cadrul
unor schimburi de informaii, de idei i opinii asupra modului de soluionare a
problemelor firmei. Cursanii au posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele
n care lucreaz n mod curent i pot s-i formeze o imagine mai complet despre
sistemul firmei.

Metodele de pregtire profesional pentru manageri presupun adoptarea unor programe
ntr-un spectru foarte larg care s cuprind cunotine noi despre tiina
managementului, contabilitate, finane, studiul comportamentului uman, noutile
aprute n domeniul tehnico economic de specialitate, nsuirea unor limbi strine i a
tehnicii de lucru n domeniul informaticii i al comunicrii. Este evident c, ntr-un
timp limitat, nu poate fi aprofundat un numr prea mare de domenii, ceea ce creeaz
dificulti n dimensionarea acestor programe. De aceea n aceste situaii cea mai bun
rezolvare o asigur instituiile de nvmnt universitar. Dintre metodele cunoscute se
prezint metoda studiului de caz, metoda autoinstruirii cu ajutorul tehnicii de calcul i
metoda audio vizual.
Studiul de caz const n alegerea unei teme concrete de studiu din cadrul firmei i
transmiterea acesteia grupului de cursani, format din manageri, care particip la
programul de pregtire. Tema este supus dezbaterii grupului, sub atenta
coordonare a conductorului de program, pentru a se formula cele mai bune
variante de soluionare a problematicii sugerate prin tem. Aceast metod dezvolt
spiritul de colaborare i ofer cursanilor posibilitatea de autoevaluare a capacitii
de a face fa unei anumite situaii.
Autoinstruirea cu ajutorul tehnicii de calcul presupune evoluia cursantului ntr-un
program pas cu pas, cunotinele fiind prezentate n capitole de dificultate
133
cresctoare. Cursanii trebuie s rspund la un chestionar; dac rspunsurile sunt
corecte, se poate trece mai departe, n caz contrar este necesar reluarea acestuia.
Pregtirea cu ajutorul tehnicii audio vizuale presupune utilizarea unor filme de
scurt metraj care ofer o serie de experiene, din domenii asemntoare cu domeniul
de activitate al cursanilor, pe baza crora se organizeaz o serie de dezbateri i se
formuleaz soluii alternative sub ndrumarea conductorului de program.

Cariera profesional este succesiunea de funcii n ordinea ierarhic, prin care trece un
salariat, dup o regul previzibil i ntr-un anumit cadru dinamic percepute de
persoana n cauz i dup care aceasta i interpreteaz propriile caliti,aciuni i
lucruri care se petrec n viaa activ.

Att angajatorii ct i angajaii au nevoie de un program eficace de dezvoltare a
carierei, chiar dac motivele acestora sunt diferite.
Angajatorul urmrete stabilitatea i loialitatea personalului, motivarea
performanelor i micorarea impactului eventualelor evenimente surpriz asupra
salariailor n viitor.
Angajaii i modific nevoile i ateptrile pe parcursul vieii,odat cu dobndirea
unui anumit post, dispunnd de o gam larg de posibiliti n ceea ce privete
satisfacerea unor noi sperane, i urmeaz fiecare calea propriei cariere
profesionale.

Modele de planificare a carierei:
Modelul ansei i norocului se bazeaz pe sperana angajatului de a fi beneficiarul
ocuprii unei funcii prin ntmplri fericite. n ciuda marilor deziluzii, provocate de
mica probabilitate a ansei i norocului, acest model este preferat de cei mai muli
angajai. Sfatul care poate fi dat n acest caz este de a se urma cu perseveren
principiul urmririi oportunitilor i de a fi ntotdeauna prezent la momentul i
locul potrivit pentru a nu pierde ocazia promovrii ntr-un post ierarhic superior.
Modelul armonizrii cu direciile strategice ale firmei orienteaz angajaii s
urmeze programe de dezvoltare a carierei profesionale n funcie de direciile
previzionate de dezvoltare a organizaiei. Acest model poate fi acceptat de unii
tineri care sunt dependeni din toate punctele de vedere de aduli. n cazul adulilor
acest model provoac sentimentul c organizaia abuzeaz de angajat. Cea mai bun
tactic pentru angajat n acest caz este urmrirea obinerii unor ctiguri ct mai
mari, prin punerea n valoare a calitilor profesionale i realizarea cu
contiinciozitate a celor mai bune performane iar atunci cnd organizaia l va
solicita s ocupe o funcie superioar n ierarhia firmei s cunoasc orientarea
strategic a acesteia i s o urmeze cu eficacitate.
Modelul auto-orientat conduce de cele mai multe ori la performan i satisfacii
depline. Angajaii i fixeaz din proprie iniiativ un anumit curs al carierei,
apelnd la consultana oferit de organizaie, asumndu-i astfel responsabilitatea
pentru implementare, control i evaluare. n acest fel angajaii se auto-motiveaz i
presteaz o munc de calitate cu anse foarte mari de reuit n carier.

Evaluarea carierei reprezint o preocupare permanent att pentru firm ct i pentru
angajai.
Angajaii ar trebui s aib n vedere urmtorul set de ntrebri:
- Care sunt intele urmrite i ce caliti sunt necesare pentru a le atinge?
- Care sunt mijloacele de atingere i n ce msur le posedm?
- Funcia actual este consecina unei ntmplri sau a unui plan al carierei?
- Dac a fost o ntmplare, se mai poate conta pe o asemenea ans in viitor?
- Ce ar trebui fcut pentru a nainta pe urmtoarele trepte ale carierei?
134
- Merit a fi fcut efortul pentru a urma planul de carier profesional?
- Ct din stresul profesional actual este cauzat de necunoaterea urmtorilor pai n
dezvoltarea carierei?
Firmele realizeaz evaluarea performanelor angajailor la nivel organizaional pe
baza unor fiiere, specifice fiecrei funcii, care conin date cu privire la
cunotinele profesionale, deprinderile, experiena, comportamentul i alte condiii
necesare pentru exercitarea muncii. Aceste date trebuie s fie suficient de flexibile
pentru a nu limita n mod arbitrar talentul, ndemnrile sau dezvoltarea carierei
profesionale a angajailor.


Evaluarea posturilor i salarizarea

Coninutul evalurii posturilor
Identificarea i msurarea obiectiv elementelor care determin cantitatea i calitatea
rezultatelor muncii la fiecare loc de munc n vederea stabilirii unei ierarhii a posturilor
n cadrul firmei. Nu este vizat persoana n sine, care ocup postul de lucru, ci ntreg
complexul de activiti, rspunderi, competene i autoritate prin care este descris acel
post. Se urmrete identificarea factorilor de dificultate i a nivelului acestora pentru
fiecare post evaluat.

Metode de evaluare a posturilor

Metoda asimilrii evalurilor din firmele asemntoare este cea mai simpl deoarece se
bazeaz pe experiena i practica altor organizaii, prelund ierarhiile existente pe piaa muncii.
Metoda are o serie de imperfeciuni determinate de specificul fiecrei firme sub aspectele
domeniilor de activitate, al posibilitilor de recompensare, al modelelor culturale existente etc.

Metoda gradrii n funcie de complexitate const n ordonarea posturilor de la cel mai simplu
la cel mai complicat, n cadrul firmelor cu un numr mic de angajai. n tabelul urmtor se
prezint un exemplu simplu de gradare pentru o firm care are posturi de muncitori necalificai
(a), muncitori calificai (b), maitri (c), funcionari (d) i director executiv (e), pe baza
urmtorului raionament: n diferenierea a dou posturi se acord valoarea de comparaie 1
postului mai complicat i 0 postului mai simplu; oricare post primete valoarea 1 atunci cnd
se compar cu el nsui .


Postul

a

b

c

d

e
Suma valorilor de
comparaie
Gradul
postului
a - muncitori necalificai 1 0 0 0 0 1 V
b - muncitori calificai 1 1 0 1 0 3 III
c - maitri 1 1 1 1 0 4 II
d - funcionari 1 0 0 1 0 2 IV
e - director executiv 1 1 1 1 1 5 I

Metoda este uor de aplicat i poate fi acceptat uor de toi angajaii dac anterior aplicrii
acesteia nu a existat o alt ierarhizare. Dezavantajul poate fi generat de necunoaterea n
detaliu a elementelor care descriu posturile de lucru.
Metoda gradrii predeterminate are n vedere la ierarhizarea posturilor un grup de factori cum
sunt: competena profesional intrinsec, ndemnarea, responsabilitatea, experiena
profesional, mrimea efortului fizic sau intelectual necesar ndeplinirii sarcinilor postului etc.
Aceast metod se aplic de regul n compartimentele funcionale i se poate folosi
urmtoarea gradare:
135
Gradul 1- postul este dotat cu aparate i echipamente simple de birou care nu necesit o
pregtire deosebit i se utilizeaz cu uurin; postul implic responsabiliti de nivel redus i
nu necesit o mare experien profesional, sarcinile de serviciu se pot deprinde cu uurin cu
un efort redus intelectual i fizic.
Gradul 2- postul solicit realizarea unor sarcini de rutin, care implic cunotine profesionale
de specialitate i cu o anumit Gradul 3- cele mai multe sarcini de serviciu sunt de rutin i
impun o serie de cunotine de specialitate precum i o serie de stagii de perfecionare sau de
instruire privind utilizarea echipamentelor din dotare.
Gradul 4- prin competen profesional recunoscut in domeniul specific de activitate i dup
o anumit perioad de acomodare i de ncercare a capacitii de munc, titularul postului
trebuie s realizeze activiti de concepie i de elaborare a unor lucrri complexe i s ndrume
ali angajai cu grade inferioare.
experien n domeniul firmei.
Metoda gradri prin puncte presupune parcurgerea urmtoarelor etape: selectarea factorilor
determinani ai postului, adoptarea scalelor convenionale de evaluare prin puncte pentru
fiecare factor, stabilirea punctelor care se atribuie fiecrui factor de pe scala convenional
aferent i evaluarea totalului punctelor fiecrui post. n tabelul urmtor se prezint un exemplu
de scale convenionale pentru evaluarea prin puncte a posturilor.

Factori Puncte
Gradul 1
Puncte
Gradul2
Puncte
Gradul 3
Puncte
Gradul 4
Puncte
Gradul 5
Competen
Educaie
Experien
Cunotine

14
22
14

28
44
28

42
66
42

58
88
56

70
110
70

Responsabilitate
Echipament/Proces
Material/Produs
Sigurana altora
Lucrul n echip

5
5
5
5

10
10
10
10


15
15
15
15


20
20
20
20


25
25
25
25

Efort
Efort fizic
Efort intelectual

10
5

20
10

30
15


40
20


50
25

Condiii de munc
Microclimat
Pericole

10
5

20
10


30
15

40
20

50
25

n mod obinuit, aceast metod utilizeaz aceeai scal pentru toate categoriile de munc dar
pot fi concepute scale de punctare distincte pentru personal funcional, muncitori i respectiv
pentru manageri. Foarte rar se folosete aceeai scal pentru posturi situate la nivele diferite n
ierarhia firmei. n tabelul urmtor se prezint un exemplu de clasificare prin puncte pentru
dou posturi funcionale de execuie la acelai nivel ierarhic.



136
Factori determinani Gestionari
Gradul Punctele
Contabili
Gradul Punctele
Educaie
Experien
Cunotine
Echipament/Proces
Material/Produs
Sigurana altora
Lucrul n echip
Efort fizic
Efort intelectual
Microclimat
Pericole
2 28
2 44
1 14
1 5
3 15
3 15
2 10
2 20
2 10
3 30
3 15
3 42
3 66
3 42
2 10
2 10
3 15
3 15
1 10
3 15
3 30
2 10
Punctaj total 206 265

Salarizarea
Totalitatea aciunilor prin care se determin veniturile cuvenite fiecrui angajat, pentru
rezultatele muncii prestate pe postul ocupat, definesc coninutul salarizrii n cadrul funciunii
de personal a firmei. Mrimea veniturilor reflect recompensele care se atribuie angajailor sub
form de salarii, adaosuri la salarii, premii, sume repartizate din profitul anual al firmei etc. n
strns corelaie cu ierarhizarea posturilor, rezultatele muncii, experiena profesional i
loialitatea fa de firm.
Condiii pentru asigurarea corelaiei dintre performanele muncii i veniturile realizate
de angajai.


Condiii Efecte


ncrederea angajailor
n manageri
Managerul respectat de ctre angajai poate fi obiectiv n judecarea
corelaiei dintre performanele i veniturile salariale. Cel contestat
prefer s nu-i creeze greuti i uniformizeaz plile
Angajaii care au ncredere n manager accept diferenierile de
venituri. Cei care-l. contest consider diferenierile ca rezultat al
subiectivismului i prtinirii.

Libertatea performanei
Angajaii trebuie s fie convini c performanele superioare sunt
rspltite fr a fi plafonate veniturile i c ei pot s realizeze
performane din ce n ce mai mari.
Manageri instruii Managerii pot aprecia corect performanele i pot susine
realizarea acestora de ctre angajai.

Evaluarea corect a
posturilor
Evaluarea corect a performanelor asigur eliminarea
arbitrariului, inechitilor i dezechilibrelor n salarizare i nu
inhib iniiativele angajailor.
Capacitate real de
plat a performanei
Lipsa resurselor financiare pentru salarizare are ca efect scderea
performanelor angajailor.
Evidenierea clar a
performanelor
Fiecare angajat trebuie s fie contient de efectele performanelor
sale pentru a putea s acioneze n sensul creterii lor.
Cunoaterea de ctre
angajai a structurii
recompenselor
Cunoaterea dimensiunilor fiecrui element de recompensare a
muncii ofer angajailor posibilitatea de a se orienta mai bine spre
acele laturi ale activitilor care prezint interes pentru firm .
Flexibilitatea plii
veniturilor salariale
Flexibilitatea sistemului de pli pentru angajai poate valorifica
mai multe laturi ale performanei firmei.
137

Echitatea recompenselor

Tipuri de echitate Semnificaii

Echitate intern
Asigurarea echilibrului ntre recompensele angajailor de pe
diferite posturi n cadrul firmei (ierarhizarea corect a posturilor)


Echitate extern
Asigurarea echilibrului ntre recompensele angajailor care
efectueaz aceeai munc n firme diferite. Este o apreciere
relativ pentru c este influenat de puterea economic a fiecrei
firme.
Echitate individual Reflect diferenierea ntre angajai n funcie de performanele
individuale.
Echitate
organizaional
Arat mprirea corect a profitului firmei ctre proprietari,
salariai i pentru investiii.
Echitate global Recompensele se acord diferitelor categorii de salariai dup
principiile economiei de pia (cere-ofert)
Prevederi legale privind stabilirea recompenselor

Acte normative Reguli


Prevederi generale
Nu poate fi pltit nici un salariat sub nivelul salariului minim pe
economie.
Orele lucrate peste program se pltesc la un tarif superior n raport
cu orele normate.
Datoriile ctre creditori ale angajailor se pot recupera din salariu.




Legea salarizrii
Recompensele nu se pot discrimina pe criterii politice, etnice,
confesionale, de vrst, sex sau stare material.
Salariul minim pe economie se stabilete de Guvern prin
consultarea sindicatelor i patronatelor.
Salariile se indexeaz de Guvern n funcie de rata inflaiei.
Impozitarea veniturilor angajailor se realizeaz n mod unitar la
nivelul economiei naionale.

Legea contractului
colectiv de munc
Salariul individual se stabilete pentru fiecare angajat prin
contractul individual de munc, pe baza normelor negociate n
contractul colectiv de munc al firmei

Mrimea i structura cheltuielilor salariale
Angajatorii realizeaz o serie de cheltuieli privind recompensarea muncii
salariailor respectnd reguli i proceduri legiferate n mod unitar pe plan naional
de ctre Guvern. n continuare se prezint structura actual a acestor cheltuieli.

S
n
= S
b
( C
s
+ I
s
)

S
n
salariul net care se achit angajatului ;
S
b
salariul brut al angajatului are structura stabilit prin contractul colectiv
cadru pe ramur i conine, de regul, urmtorii termeni:

S
b
= S
B
+ S
V
+ S
Cp
+ S
Mp
+ S
F
+ S
N
+ S
R
+ ..

n care: S
B
salariul de baz fixat conform evalurii posturilor realizat
de angajator; S
V
sporul de vechime n munc; S
Cp
- sporul de
competen profesional; S
Mp
sporul de merit profesional; S
F
sporul
de fidelitate; S
N
sporul pentru munca de noapte; S
R
sporul de risc
profesional etc.
138
C
s
suma contribuiilor sociale ale angajatului care se compune prin
nsumarea urmtoarelor cote procentuale aplicate la salariul brut, S
b
:
o 6,5 % - contribuia la fondul asigurrilor sociale de sntate;
o 9,5% - contribuia la fondul social de pensii; pentru salarii mari se
aplic aceast cot la o baz de calcul egal cu S
b
= 5 salarii brute
medii naionale;
o 1,00% - contribuia la fondul social de omaj ;
I
s
- impozitul pe salariu datorat de ctre angajat ctre bugetul public se
calculeaz prin aplicarea unei cote procentuale de 16% asupra salariului brut
din care s-au sczut contribuiile sociale nsumate, C
s
i deducerea
personal, D
p
stabilit prin norme reglementate anual de ctre Ministerul
Finanelor.
I
s
= o,16 ( S
b
C
s
D
p
)
Astfel, n funcie de numrul persoanelor aflate n ntreinere :
o pentru S
b
< 10 mil.lei, D
p
= 2,5 - 4,0 mil. lei.
o pentru 30 mil. lei > S
b
> 10mil. lei, D
p
< 2,5 mil. lei
o pentru S
b
> 30 mil. lei, D
p
= 0.
Aceste deduceri se acord salariailor care au copii n ntreinere precum i alte persoane care
nu au venituri personale ( prini sau rude de gradul nti, cu handicap sever, care nu pot
realiza venituri)
Angajatorul trebuie sa plteasc, nafara sumelor prezentate anterior, o serie de
obligaii financiare fiscale, n strict legtur cu recompensele salariale, a cror
mrime se deduce din fondul total de salarii brute dup cum urmeaz:
o 7,0% - contribuia la fondul public al asigurrilor sociale de sntate
(FASS );
o (22,5 32,5) % - contribuia la fondul asigurrilor sociale de pensii,
n funcie de grupa de munc (CAS);
o 3 % - contribuia la fondul social de omaj;
o 0,5 % - contribuii pentru fondul de risc i boli profesionale n
funcie de obiectul de baz al activitilor angajatorului;
o 0,75 % - comision pentru camera de munc n cazul cnd se
pstreaz i se completeaz aici i carnetele de munc ale salariailor
firmei; cnd camera de munc ine doar evidena contractelor
individuale de munc acest comision este 0,25% .

Structura cheltuielilor cu privire la recompensarea muncii angajailor este dinamic i
se ordoneaz prin norme legislative care decurg din negocierile periodice realizate ntre
sindicate i patronate, la nivel naional.











139




14. LOCUL I ROLUL APROVIZIONRII
TEHNICO-MATERIALE N CADRUL NTREPRINDERII


Necesitatea aprovizionrii tehnico-materiale a ntreprinderii a aprut odat cu revoluia
industrial i s-a modificat n timp, dezvoltndu-se concomitent cu creterea i modernizarea
ntreprinderilor, cu schimbrile n condiiile economice, procesul continund i n prezent.
Importana actual a locului aprovizionrii tehnico-materiale decurge din mai multe
considerente, ntre care enumerm:
- ponderea foarte mare pe care o dein costurile aferente resurselor materiale n costurile
totale i necesitatea unui control permanent asupra fondurilor investite n achiziionarea
acestora (n majoritatea ramurilor resursele materiale dein pn la 50% din costul total al
produciei, existnd i ramuri n care ponderea lor tinde spre 80%);
- creterea ponderii cheltuielilor asociate (comenzi, contracte, transport, depozitare etc.);
- aprecierea specialitilor, conform creia, pe seama activitii de asigurare material
costurile de producie se pot reduce cu 5-10%.
n economia de pia rolul activitii de asigurare tehnico-material crete, fiind susinut
i de cooperarea care trebuie s existe cu celelalte activiti din ntreprindere.
Relaiile ce caracterizeaz cooperarea cu celelalte funciuni apreciem c se caracterizeaz
prin:
a) existena tot mai mult a tendinei de reevaluare a locului i rolului activitii de
asigurare material, aceasta devenind dintr-o activitate subordonat o activitate cu poziie egal
n raport cu celelalte activiti;
b) tot mai mult conducerea ntreprinderilor devine contient c aceast activitate
contribuie la creterea profitului i nu este numai o prestatoare de servicii;
c) din ce n ce mai des acestei activiti i se asigur o poziie superioar ca nivel ierarhic,
fiind subordonat conducerii de nivel superior;
d) se observ creterea sensibilitii tuturor angajailor fa de activitatea de asigurare
material, att ca urmare a influenelor negative pe care le poate determina, dar mai ales al
oportunitilor pe care le creeaz;
e) crete rolul de consiliere i chiar de participare la elaborarea strategiilor de dezvoltare a
ntreprinderilor;
f) este pus tot mai mult n valoare rolul de arbitru i de armonizare pe care l poate avea
activitatea de asigurare material ntre cererea i oferta de resurse materiale;
g) tot mai mult activitatea de asigurare material n raport cu cerinele consumului se
desfoar pe principiile calitii totale a activitii, adic satisfacerea consumului cu ce se cere,
ct se cere, cnd se cere, cum se cere, la ce pre se dorete;
h) se observ pe plan mondial tendina dezvoltrii unor legturi puternice ntre activitatea
de marketing i cea de asigurare material.
n concluzie, putem afirma c desfurarea activitii n orice ntreprindere i mai ales
eficiena acesteia depinde n mod hotrtor de locul i rolul care se acord activitii de
asigurare tehnico-material.


140

15. FORMELE APROVIZIONRII

Asigurarea elementelor materiale i tehnice necesare ntreprinderii se poate face folosind
diverse forme de aprovizionare.
Alegerea formei de aprovizionare se bazeaz pe analize riguroase prin care se urmrete
s se identifice oportunitile fiecrei modaliti i n mod deosebit posibilitile ntreprinderii
de a le valorifica. Forma de aprovizionare aleas trebuie s asigure, printre altele:
satisfacerea prompt a necesarului de materiale, n volumul, structura i la momentele
dorite, n cele mai avantajoase condiii;
cumprarea i aducerea materialelor n ntre-prindere la preuri de aprovizionare ct
mai mici;
prevenirea lipsei de stoc, precum i a suprastocrii, a stocurilor cu micare lent sau
fr micare;
aprovizionarea la intervale mici i accelerarea, astfel, a vitezei de rotaie a fondurilor
ntreprinderii etc.

Formele de aprovizionare material pe care le pot folosi ntreprinderile consumatoare
sunt (figura nr.1):
a) aprovizionarea direct de la productorii-furnizori;
b) aprovizionarea indirect, prin intermediari co-merciali (uniti specializate n
comercializarea materialelor n sistem en gros), care poate mbrca trei variante:
- aprovizionarea prin tranzit organizat;
- aprovizionarea prin tranzit achitat;
- aprovizionarea de la depozitul intermedi-arului comercial.

Alegerea formei de aprovizionare are la baza criterii economice i oportunitile diferite pe
care le ofer fiecare dintre ele.






Figura nr.1 Formele de aprovizionare material
Diferenierea unei forme fa de alta se face n funcie de modul cum se realizeaz
urmtoarele trei activiti:
1. modul de organizare i concretizare a relaiilor de vnzare-cumprare dintre factorii
participani la acest proces;
2. modul de livrare a produselor (relaia pe care se transfer produsele de la productor la
consumator);
Formele de
aprovizionare
material
Direct
Indirect (prin
intermediari
comerciali)
De la
depozitele
intermediarilor
Prin
tranzit
Organizat
Achitat
141
3. sistemul de achitare a contravalorii produselor livrate consumatorilor.
Modul n care se realizeaz aceste activiti indic i factorii participani la desfurarea
aprovizionrii ntreprinderilor consumatoare.
a) Aprovizionarea direct de la productorii - furnizori presupune ca toate cele trei
activiti s se realizeze prin relaia direct dintre unitatea productoare-furnizoare i
ntreprinderea consumatoare (figura nr.2).


Figura nr.2 - Aprovizionarea direct

Aceast form de aprovizionare este folosit cu bune rezultate n cazul resurselor
materiale care fac obiectul vnzrii-cumprrii n cantiti mari i foarte mari.
Intre avantajele acestei forme de aprovizionare enumerm:
- permite stabilirea de relaii directe ntre productori i consumatori i, prin
urmare, posibilitatea cunoaterii nevoilor consu-matorului de ctre furnizor,
respectiv a posibilitilor productorilor de ctre con-sumator i concretizarea, n
multe cazuri, a relaiilor de aprovizionare-desfacere n con-tracte de lung durat;
- d posibilitatea unei mai bune adaptri a ofertei la cerinele consumatorului, mai
ales n ce privesc caracteristicile produsului;
- accelereaz termenele de livrare de ctre ntreprinderea productoare i, prin
urmare, reduce durata existenei resurselor materiale n sfera circulaiei, deci a
imobilizrilor de capital;
- evit necesitatea operaiunilor intermediare de descrcare, depozitare, ncrcare,
precum i cheltuielile de circulaie suplimentare generate de acestea;
- ofer posibilitatea fructificrii anumitor oportuniti din partea productorului, n
cazul n care consumatorul ndeplinete cerinele impuse de ctre acesta;
- ofer posibilitatea mbuntirii relaiilor furnizor-consumator .

Forma de aprovizionare direct este avantajoas pentru marii consumatori i frecvent
dezavantajoas pentru micii consumatori.

b) Aprovizionarea indirect presupune interpunerea n circuitul produsului de la
productor la consumator a unui intermediar comercial.
S-ar putea desprinde concluzia c prezena intermediarului comercial conduce la
scumpirea i ncetinirea circulaiei bunurilor ntre productor i consumator. Aceste efecte, n
anumite condiii, sunt ns aparente. Interpunerea noii verigi are ca efect final diminuarea
cheltuielilor totale.
Factorii de ordin economico-organizatorici care determin ca forma de aprovizionare
indirect s contribuie la reducerea cheltuielilor sunt legai de creterea economic i adncirea
diviziunii sociale a muncii sub influena progresului tehnic. n asemenea condiii asistm att la
creterea cantitii i diversificarea gamei sorto-tipo-dimensionale a produciei fabricate, ct i
la creterea complexitii consumului, la multiplicarea punctelor de consum, la consumuri n
cantiti mici i foarte mici.
Pentru o structur sortimental diversificat a necesarului de consum i n cantiti mici,
aprovizionarea direct ar determina:
- imobilizri de capital prin formarea de stocuri mai mari dect cele normale anterior
ntreprinderea
productoare
(furnizor)
ntreprinderea
consumatoare
Contractare
Livrare
Plat
142
estimate;
- cheltuieli mari de transport pentru deplasarea unor cantiti mici de materiale mai ales
pe distane mari;
- imposibilitatea de a beneficia de bonificaii n cazul n care comanda este mai mic
dect cantitatea impus de furnizori ca limit minim pentru a obine asemenea
faciliti etc.
Iat de ce, n mod deosebit micii productori renun la folosirea formei directe de
aprovizionare, cnd aceasta nu le este avantajoas, i se orienteaz ctre aprovizionarea
indirect, prin intermediari comerciali.
In general, avantajele aprovizionrii indirecte sunt:
- creterea gradului de disponibilitate a resurselor, prin posibilitatea de amplasare a
intermediarului n aproprierea consumatorului;
- minimizarea stocurilor de producie (a imobilizrilor) prin creterea gradului de
siguran a aprovizionrilor, prin reducerea timpilor economici de stocare sau prin
preluarea unor funcii ale stocului de ctre intermediar (funcia de siguran, funcia
de decuplare etc. n cazul aprovizionrii garantate);
- prin nivelul cantitilor cumprate de la productor de ctre intermediar se asigur
pentru acesta anumite oportuniti: creterea loturilor de fabricaie i deci reducerea
costurilor, reducerea riscului desfacerii produciei, posibilitatea folosirii tehnologiei
avansate prin care s se asigure o calitate ridicat i randa-mente superioare
(productivitate) etc. i deci productorul va fi dispus s ofere, la rndul lui, anumite
avantaje cum ar fi reducerile de pre, prioriti n aprovizionare etc., avantaje care
pot fi transferate i consumatorului, chiar n condiiile perceperii comisionului de
ctre intermediar;
- preluarea efecturii unor operaii de pregtire a resurselor n vederea utilizrii de
ctre inter-mediar i care n general necesit tehnologii mai puin performante, mai
ales n condiiile unor serii de fabricaie reduse i, pe aceast baz, obinerea unor
costuri la nivelul produsului finit - la consumator - mai reduse.

Aprovizionarea prin tranzit organizat presupune ca intermediarul comercial s
participe doar la organizarea i concretizarea relaiilor de aprovizionare, urmnd ca celelalte
activiti (livrarea produselor i achitarea contravalorii lor) s se realizeze direct ntre
productor i consumator (figura nr.3).
Intermediarul comercial primete de la consumator, pentru serviciile prestate, specifice
tranzitului organizat, un comision de pn la 3% din valoarea afacerii pe care a intermediat-o.







Figura nr3 - Aprovizionarea prin tranzit organizat

Aceast form de aprovizionare este recomandat n cazul n care intermediarul
comercial ofer oportuniti ce decurg din cunoaterea pieei, experien juridic, puterea de
negociere .a.

Aprovizionarea prin tranzit achitat presupune ca att contractarea, ct i achitarea
contravalorii produselor s se asigure prin intermediarul comercial, iar livrarea acestora s se
ntreprinderea
productoare
(furnizor)

ntreprinderea
consumatoare
Intermediar
(contractare)
Livrare
Plat
143
realizeze direct de la productor la consumator (figura nr.4).








Figura nr.4 - Aprovizionarea prin tranzit achitat

Intermediarul comercial primete de la consumator, pentru serviciile prestate, specifice
tranzitului achitat, un comision de pn la 5% din valoarea afacerii pe care a facilitat-o, sum
care se achit odat cu plata contravalorii produselor livrate de ctre productori
consumatorilor.
Aceast form de aprovizionare este recomandat n cazul n care intermediarul, pe
lng oportunitile specifice tranzitului organizat, ofer oportuniti legate de efectuarea
plilor: relaii bancare cu productorul, disponibilitatea actului financiar de plat etc.
Att n cazul tranzitului organizat, ct i al celui achitat, comisionul perceput de
intermediarul comercial de la ntreprinderea consumatoare este destinat acoperirii cheltuielilor
pe care le face n aciunea sa de nlesnire a comercializrii unor produse, precum i obinerii
unui profit rezonabil.
Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali presupune ca pentru
consumator intermediarul s devin furnizor, caz n care toate cele trei activiti - organizarea
i concretizarea relaiilor de vnzare-cumprare, livrarea produselor i plata contravalorii
acestora - se realizeaz integral prin uniti specializate n comercializare (angrositi
specializai) (figura nr.5).






Figura nr.5 - Aprovizionarea de la depozitele intermediarilor comerciali

De cele mai multe ori, din punct de vedere formal, relaia productor-consumator nu
exist.
Preurile la care intermediarul livreaz produsele ctre consumator includ anumite cote
de adaos comercial, stabilite difereniat n funcie de natura materialelor i produselor, de
volumul desfacerilor. Veniturile obinute de intermediar pe baza acestor cote de adaos
comercial vor acoperi cheltuielile efectuate de acesta pentru desfurarea activitii i vor
asigura un profit rezonabil.
Aceast form de aprovizionare este recomandat n cazul unor comenzi reduse, specifice
micilor consumatori i/sau al unor produse care nu necesit o relaie direct productor-
consumator (exemplu: produsele standardizate - de mas).
O form particular a aprovizionrii prin depozitele angrositilor, care se impune tot mai
mult datorit efectelor economice favorabile pe care le genereaz pentru consumatori, o
reprezint aprovizionarea garantat. n acest caz o unitate specializat n comercializare
preia n totalitate sau parial procesul de aprovizionare a structurii materiale necesare unei
ntreprinderi consumatoare ntr-o perioad de gestiune.
ntreprinderea
productoare
ntreprinderea
consumatoare
Intermediar
(furnizor)
Plat
Livrare
Contractare
ntreprinderea
productoare
(furnizor)

ntreprinderea
consumatoare
Intermediar
(contractare;
plat)
Livrare
144
Aprovizionarea garantat prezint urmtoarele avantaje:
- reducerea cheltuielilor de transport prin condiiile pe care le creeaz prin elaborarea
unor planuri optime de distribuie-transport a resurselor spre consumatorii servii n
contextul formei;
- diminuarea stocurilor de materiale la consumatori, fiind posibil servirea lor la
intervale scurte de timp, chiar zilnic, de la depozitele angrositilor;
- disponibilizarea astfel a unor importante spaii de depozitare la consumatori, cu
posibilitatea folosirii mai eficiente a acestora (ca spaii de producie, prin nchiriere
etc.);
- angajarea la cumprarea i stocarea de resurse materiale la un moment dat a unor
fonduri financiare mai mici;
- degrevarea factorilor de conducere ai unitilor consumatoare de activitatea de
aprovizionare i concentrarea acestora n msur mai mare asupra celei de producie;
- accelerarea vitezei de rotaie a capitalului circulant (aferent materiilor prime i
materialelor) al consumatorilor i sporirea astfel a eficienei economice n folosirea
acestuia .a.
Aceast form de aprovizionare este recomandat n cazul n care oportunitile oferite de
ctre intermediar se concretizeaz n reducerea costurilor, care trebuie s fie mai mare dect
comisionul substanial ce va fi perceput.
Alegerea formei de aprovizionare material nu trebuie s fie o decizie subiectiv, ci
trebuie s se bazeze pe o analiz riguroas a avantajelor i a dezavantajelor pe care le prezint
pentru ntreprinderea consumatoare. Alegerea corect este foarte important, ea influennd
nivelul profitului prin ponderea semnificativ pe care o au cheltuielile dependente de o form
sau alta de organizare a aprovizionrii.






















145




16. ORGANIZAREA I CONCRETIZAREA RELAIILOR
ECONOMICE DE APROVIZIONARE - DESFACERE


Activiti specifice stabilirii relaiilor economice
de aprovizionare desfacere i a celor contractuale

Relaiile economice de aprovizionare desfacere care se stabilesc n vederea realizrii
obiectivelor ntreprinderilor presupun o serie de activiti specifice, care trebuie s se deruleze
cu mult atenie, cu spirit de rspundere, dat fiind c acestea i transmit efectele asupra ntregii
activiti a unitilor, calitatea lor influennd semnificativ mrimea profitului.
Vom trece n revist principalele activiti specifice care se desfoar pentru a se ajunge
la un consens ntre furnizorii i beneficiarii ce se ntlnesc pe pia, n scopul realizrii
aprovizionrii i desfacerii produselor, serviciilor i lucrrilor.
Studierea pieei resurselor materiale; aceast activitate se desfoar concomitent de
ctre furnizori i consumatori. Pe de o parte, productorii furnizori cerceteaz piaa n scopul
informrii potenialilor consumatori asupra produselor destinate desfacerii, iar pe de alt parte,
consumatorii cerceteaz piaa n scopul identificrii potenialilor furnizori ai resurselor
materiale necesare.
Ne vom referi la studierea pieei de ctre ntreprin-derile consumatoare, care trebuie s
asigure necesarul total de materiale pentru realizarea produciei de baz i a activitii de
ansamblu desfurate. Acestea au la dispoziie, spre documentare, att surse directe, ct i
indirecte.
ntre sursele directe se afl, n primul rnd, cataloagele, pliantele, brourile, prospectele
editate de productori, care conin detalii asupra produselor oferite spre vnzare (caracteristici
tehnice i comerciale, performane, condiii de livrare, instruciuni de folosire). De asemenea, o
surs direct de informare o constituie trgurile, saloanele, expoziiile.
ntre sursele indirecte pe care consumatorii le au la dispoziie pentru a cunoate oferta de
produse de pe pia amintim mass - media, crile i ndrumarele tehnice, bursele de mrfuri.
ntreprinderile consumatoare (clienii) preiau din sursele amintite informaii asupra
produselor, preurilor de vnzare, condiiilor de livrare vnzare, le analizeaz i i finalizeaz
studiul prin emiterea i transmiterea de oferte de cumprare, de comenzi, prin acceptarea
ofertelor primite de la furnizori sau prin prezentarea la negociere n acest sens.
Alegerea de ctre ntreprinderile consumatoare a resurselor materiale care
rspund cel mai avantajos economic scopului pentru care sunt aprovizionate; ntre
criteriile de alegere a materialului, produsului sau echipamentului tehnic un loc important l
ocup sfera de utiliti ale acestuia, ca i gradul n care rspunde caracteristicilor cererii. De
asemenea, criterii importante cu consecine economice semnificative sunt cele cu privire la
calitate i pre.

Evaluarea i selecia furnizorilor n baza condiiilor precizate n oferte sau rezultate
din alte documentaii. ntre criteriile de evaluare a furnizorilor putem aminti:
- modul de derulare a livrrilor anterioare;
146
- modul de respectare a condiiilor referitoare la cantitatea, calitatea i sortimentaia
prevzut;
- evoluia n timp a preurilor de vnzare;
- calitatea tehnic a serviciilor dup vnzare;
- capacitatea de producie;
- capacitatea financiar;
- flexibilitatea;
- reputaia;
- importana afacerilor anterioare;
- facilitile oferite;
- competena managerial;
- posibilitatea unor acorduri de reciprocitate.
Folosirea practic a criteriilor se face n contextul diferitelor metode de evaluare i
selecie a furnizorilor din care prezentm:
a) metoda acordrii de puncte n funcie de im-portana i gradul de manifestare a
criteriului. n contextul metodei pentru evaluarea i selecia furnizorilor, primul
aspect de rezolvat se refer la stabilirea criteriilor de apreciere i acordarea pentru
fiecare a unui numr de puncte n funcie de importana specific. n continuare se
calculeaz gradul de manifestare, de exprimare a fiecrui criteriu. Pe baza acestor
elemente, printr-un model de calcul simplu, se poate stabili punctajul (notaia) pentru
fiecare furnizor.
b) metoda acordrii de puncte pe grade de importan a criteriilor, cu detaliere pe
subcriterii specifice. Marja de notare este n general aleas ntre 1 i 100. Metoda
presupune:
- stabilirea scrii de importan a criteriilor alese pentru evaluare;
- stabilirea sistemului de evaluare (notare) a furnizorilor n funcie de criteriile luate n
calcul.
Ambele metode se bazeaz pe calculul utilitii globale (U
g
), ca sum a produselor dintre
valoarea obinut dup un anumit criteriu (U
j
) i coeficientul de importan atribuit (K
j
):

U
g
=
j j
K U

, j = 1,2,...,n

Ierarhizarea furnizorilor se face dup utilitatea global maxim (ncepnd de la valoarea
cea mare).
Evaluarea i selecia furnizorilor este o activitate extrem de important ndeosebi pentru
asigurarea resurselor materiale strategice.
Se obin rezultate bune atunci cnd la aciune particip personal bine calificat, cu
pregtire complex i experien bogat n activitatea de analiz i evaluare a pieei
furnizorilor.

Testarea credibilitii furnizorilor este deter-minat de manifestarea pe pia a unor
factori ce influeneaz relaiile economice de aprovizionare. Dintre acetia amintim:
- numrul mare i fluctuant al agenilor economici care acioneaz pe pia; acest factor
se manifest n mod deosebit n rile n tranziie spre o economie de pia, precum
Romnia, i impune msuri preventive severe de reducere a riscului n tranzacii;
- instabilitatea situaiei economico financiare a agenilor economici;
- insolvabilitatea multor ageni economici.

n vederea testrii credibilitii furnizorilor ntre-prinderile consumatoare trebuie s apeleze
la informaii care, de regul, se obin prin dou canale principale:
a) surse de informaii publice, ntre care se numr:
- Registrul Comerului i Industriei;
147
- bilanurile contabile;
- informaiile statistice;
- anunurile publice ale judectorilor;
- mass media.
b) surse de informaii private:
- ageni economici care au avut sau au relaii cu firma testat;
- instituii de credit, bnci;
- cercetri directe ale consumatorului.

Regulile generale care guverneaz activitile de informare tehnico - economic despre
partenerii reali sau poteniali de afaceri sunt, n principal, urmtoarele:
1. Informaie obiectiv; este o condiie principal a funcionrii sistemului, care
presupune o verificare corelat a informaiilor provenite din diferite surse i
definitivarea concluziilor dup o minuioas analiz fcut de un personal calificat i
specializat privind realismul (veridicitatea) acesteia.
2. Informaie integrat, care s formeze o imagine de ansamblu a partenerului, o
prezentare de sintez referitoare la activitatea fiecrui agent economic testat.
3. Informaie actualizat, ceea ce presupune aducerea sistematic la zi a bncii de date,
printr-un sistem de legturi cu sursele de baz i prin controlul desfurrii aciunii.
4. Informaie corelat n sistem descentralizat, n sensul prezenei agenilor specializai
n teritoriu, n apropierea firmelor cu care lucreaz, ceea ce permite s se obin, n
termen scurt, informaii viabile de la sursele primare.
5. Informaii furnizate la termene scurte, spre a satisface, n timp util, nevoia oamenilor
de afaceri de a cunoate situaia la zi a partenerului cu care este interesat s ncheie o
afacere; o informaie dat cu ntrziere poate determina amnarea i pierderea unei
afaceri, care va fi atras de un alt partener.
6. Informaii garantate. Credibilitatea informaiilor furnizate merge pn acolo nct
unele firme le i garanteaz, n sensul c fac o recomandare clientului lor cu privire la
limita maxim de credit care s fie acordat partenerului. n limita recomandat,
firma furnizoare de informaii se constituie ca un garant n cazul unei eventuale
insolvabiliti, ceea ce evideniaz gradul de exactitate i de seriozitate a datelor pe
care le-a furnizat.
7. Informaii extensibile. Sistemul practicat pe piaa informaiilor este acela de a furniza,
n mod uzual, un pachet de informaii cu coninut standard, care acoper de obicei
ntreaga arie de cerine a oricrui client pentru afaceri curente. n cazul unor situaii
speciale, cum sunt, de exemplu, fuziunile ntre firme, perfectarea unei cooperri pe
termen lung, acordarea unui credit special, participarea la licitarea patrimoniului unor
firme etc., se pot furniza informaii mai detaliate despre firmele indicate de client
(bineneles la cerere).
8. Informaii n conexiuni internaionale. ntre firmele care furnizeaz informaii
economicofinanciare din diferite ri sunt stabilite relaii, care permit testarea unui
partener de afaceri, indiferent de ara n care acesta i are sediul; situaia determin
mai mare fluiditate afacerilor internaionale.
9. Desfurarea unor activiti complementare pe baza fondului de date existent, cum
sunt cele de marketing, de urmrire a debitelor . a.

Testarea credibilitii furnizorilor se efectueaz ori de cte ori se dorete stabilirea de
relaii de afaceri cu un partener nou, extinderea sau reluarea afacerilor cu un partener vechi,
efectuarea de cercetri asupra pieei, participarea la licitaii legate de patrimoniul unor ageni
economici etc.

148
Negocierea condiiilor de vnzare cumprare este o activitate complex care st la
baz perfectrii relaiilor economice dintre parteneri.
Negocierea comercial este un proces organizat de comunicare ntre doi sau mai muli
parteneri, care urmresc adaptarea progresiv a poziiei lor n scopul realizrii unei nelegeri
reciproce acceptabile, materializat n contract .
De rezultatele negocierii depinde ntr-o foarte mare msur eficiena ntregii activiti
de aprovizionare desfacere.
Derularea activitii de desfacere aprovizionare a resurselor materiale conform
cu condiiile stabilite cu ocazia negocierilor i stipulate n contractele economice ncheiate, n
comenzile emise i acceptate, precum i n alte documentaii elaborate i acceptate de cele dou
pri.
Analiza periodic, pe parcursul derulrii efective a livrrilor de resurse materiale, a
modului de desfurare a activitii i adoptarea msurilor ce se impun n vederea eficientizrii
acesteia.


Negocierea n procesele de aprovizionare desfacere
Negocierea reprezint, n esen, totalitatea aciunilor i documentelor elaborate i
prezentate ntr-un dialog dintre doi parteneri, desfurat prin reprezentanii oficiali ai acestora,
care conduce la finalizarea unei tranzacii, a unei afaceri.
Literatura de specialitate i practica economic ofer mai multe definiii activitii de
negociere, specialitii insistnd pe anumite elemente pe care le consider semnificative pentru
acest proces.
Cert este c negocierea reprezint un moment de o deosebit importan pentru activitate
de aprovizionare desfacere a ntreprinderilor. Afirmaia decurge din urmtoarele
considerente:
negocierea presupune ntotdeauna o dubl participare: un vnztor i un cumprtor
sau un furnizor i un consumator;
din punct de vedere al vnztorului, finalizarea negocierii printr-un acord,
convenie, contract reprezint certitudine n desfacerea produselor, serviciilor,
lucrrilor;
din punct de vedere al cumprtorului, finalizarea negocierii nseamn certitudine n
aprovizionarea cu resurse materiale i deci un moment de ale crui rezultate
depinde ntr-o foarte mare msur eficiena activitii ntreprinderii.
Condiiile care fac posibil desfurarea negocierilor pot fi sintetizate astfel:
- existena unor interese complementare ntre dou sau mai multe pri, ntre care
cererea sau oferta uneia dintre pri nu corespunde identic cu oferta sau cererea
celeilalte pri;
- existena interesului prilor de a obine un acord, drept pentru care i vor face
reciproc concesii;
- inexistena unor proceduri obligatorii sau a unei autoriti creia prile s i se
subordoneze pe parcursul derulrii negocierii.

Obiectul negocierilor cu caracter economic l poate constitui:
- vnzarea cumprarea de produse finite, semifabricate sau alte mrfuri;
- vnzarea cumprarea de licene, brevete;
149
- cooperarea la realizarea unor produse;
- furnizarea de servicii (de inginerie, cercetare proiectare, transport, calculator,
asigurare cu personal, consultan etc.);
- aciunile de asigurare .a.
La stabilirea obiectului negocierilor se va avea n vedere:
s fie definit n detaliu, pentru a se asigura identificarea clar, unitar a acestuia de
ctre parteneri;
s fie cuantificat, stabilindu-se dimensiunea concret i precis n care urmeaz a se
realiza;
s se defineasc aspectele calitative ale obiectului, condiiile specifice care trebuie s i
se asigure pentru a rspunde cerinelor cumprtorului;
s se precizeze ntinderea n timp i ealonarea pe etape a executrii i livrrii
obiectului, a momentului de finalizare a actului de vnzare cumprare;
s se stabileasc condiiile de pre, de vnzare i modalitile de plat;
s se defineasc responsabilitile i obligaiile pentru realizarea parial sau
nerealizarea negocierii .a.
Desfurarea activitii cu bune rezultate pentru fiecare parte participant la negocieri
depinde n mare msur de echipa format n scopul realizrii tratativelor.

Echipa de negociere se constituie n funcie de mai multe elemente, cum sunt:
- importana afacerii care se negociaz;
- obiectul negocierii;
- nivelul de reprezentare al interlocutorilor i, eventual, numrul de participani din
partea acestora;
- structura profesional, pregtirea i alte caliti ale personalului care negociaz;
- strategia adoptat n negociere.
Echipele de negociere se pot constitui n formule variate.
De regul, negocierile curente, obinuite, care nu implic reluri succesive, folosesc
echipe restrnse, formate din specialiti, n timp ce negocierile ndelungate, care vizeaz
probleme decisive pentru existena sau perspectiva ntreprinderii presupun echipe lrgite
(directorul de specialitate pe domeniu, eful compartimentului de desfacere sau aprovizionare,
responsabilul de produs sau material, un specialist din compartimentul preuri, proiectri,
producie, jurist etc.).
Ca linie general, conducerea de vrf a ntreprinderii particip la negocieri doar n
situaii excepionale, cnd tratativele ajung n impas i este necesar a se interveni cu elemente
noi, cu puncte de vedere noi.
Membrii echipei de negociere trebuie s posede o serie de caliti, ntre care: putere de
a asculta; stpnire de sine; spirit analitic, constructiv, critic, operativ; orizont larg de
cunoatere n domeniul tehnico economic, psihologic, al dreptului; putere de sintez i de
decizie; ponderaie i spirit echilibrat n manifestri; exprimare coerent, elevat; competen
profesional; fidelitate fa de interesele ntreprinderii pe care o reprezint . a.
Asemenea caliti i sunt necesare negociatorului pentru a putea rezolva cu succes
diferitele probleme care apar pe parcursul tratativelor.
n aciunile sale, negociatorul trebuie s respecte anumite reguli de comportament:
- educarea i impunerea voinei pentru pstrarea calmului; evitarea strilor de enervare;
- impunerea condiiei de pstrare a stimei i respectului fa de partener; aceasta
150
nseamn a nu sub sau supraestima echipa partener n tratative;
- neadmiterea lezrii demnitii proprii i pe cea a colaboratorilor;
- ascultarea cu rbdare i calm a argumentelor partenerului;
- exprimarea satisfaciei ajungerii la nelegere s nu fie transformat n entuziasm;
- manifestarea sobrietii n aciunile protocolare, evitarea divagaiilor care pot crea
suspiciuni;
- neasumarea cu fermitate a argumentelor fr posibilitatea reconsiderrii acestora n
contextul rezultatelor generale ale negocierii;
- evitarea discuiilor n contradictoriu n interesul echipei de negociere;
- intervenia n discuie a membrilor echipei se face organizat (se evit spontaneitatea)
cu acordul efului de echip;
- neacceptarea voit a greelilor oponente determinate de ignoran, grab, neatenie
sau alte circumstane de moment defavorabile;
- evitarea iniierii aciunilor de negociere cu idei preconcepute;
- nu se ntrerupe partenerul n timpul interveniei chiar dac argumentele sunt
neadevrate. Tcerea semnificativ va conduce la reconsiderarea poziiei,
recunoaterea greelilor comise i revenirea pe linia normal (cu probabilitatea
exprimrii de regrete);
- o acuzaie sau un repro nu se las fr rspunsul diplomatic cuvenit;
- s se evite ntreruperea brusc a negocierilor, mergndu-se pe ct posibil la amnarea
acestora.

Formele de negociere n procesele de vnzare cumprare se pot clasifica dup diferite
criterii:
a) dup modalitatea de desfurare:
- n scris;
- telefonic;
- prin ntlniri directe ntre parteneri;
- mixte.
b) dup scop:
- pentru ncheierea de noi contracte, convenii;
- pentru prelungirea colaborrii pe baz de contracte;
- pentru modificarea unor condiii, clauze din contractele n curs de derulare;
- pentru completarea contractelor existente cu noi clauze;
- pentru rezolvarea unor probleme ce apar n derularea procesului de desfacere
aprovizionare;
- pentru rezolvarea reclamaiilor i litigiilor;
- pentru pregtirea soluionrii litigiilor prin arbitraj etc.
c) dup numrul de participani:
- bilaterale;
- multilaterale.

Indiferent de form, negocierile se desfoar n mai multe etape, distincte din punct de
vedere al coninutului.
1. Iniierea aciunii de negociere se face prin transmiterea de oferte sau cereri de oferte
telefonic, n scris sau prin contactarea direct a potenialului partener.
2. Pregtirea (organizarea) negocierii presupune:
- stabilirea necesitii desfurrii negocierii;
151
- precizarea clar a obiectului de negociat i a obiectivului de urmrit (preul,
cantitatea, calitatea, termenul de livrare);
- stabilirea echipei de negociatori, a responsabilitilor fiecrui membru i a efului
coordonator;
- stabilirea mandatului echipei (se prezint, de regul, sub form scris i poart
semntura conductorului ntreprinderii), care definete obiectivele i strategia
negocierii, marjele de repliere de la obiectivele stabilite i competena efului
echipei de negociatori;
- alegerea locului pentru desfurarea negocierii, stabilirea programului de lucru i
organizarea protocolului;
- ntocmirea documentaiei ce va sta la baza purtrii tratativelor . a.
3. Stabilirea i desfurarea unor contacte preliminare reprezint o etap posibil, dar
nu obligatorie.
4. Desfurarea propriu zis a negocierilor presupune parcurgerea a trei faze
distincte:
- prima faz const n prezentarea prilor care particip la tratative, a obiectului
negocierii i a obiectivelor declarate de parteneri, care nu ntotdeauna sunt cele
reale. Ca urmare, n aceast faz fiecare echip va trebui s intuiasc obiectivele
reale ale adversarului, n vederea atingerii obiectivelor proprii;
- a doua faz const n desfurarea efectiv a tratativelor; este faza n care fiecare
dintre pri i argumenteaz poziia, n care se dezvolt eventualele contradicii,
se precizeaz concesiile care se pot face; este, deci, faza n care fiecare parte
adopt tactica pe care o consider adecvat n vederea atingerii obiectivelor
urmrite;
- a treia faz const n finalizarea tratativelor prin reuit sau insucces (ntrerupere,
amnare, eec definitiv).
Finalizarea reuit a negocierilor se poate concretiza n:
a) ncheierea unui acord, convenie, contract scris, care trebuie s prevad toate
clauzele necesare derulrii sale, fr ambiguiti sau posibiliti de interpretare;
b) ncheierea unui acord sau un aide memorie, care consemneaz nelegerile la
care s-a ajuns i se prevede modul n care negocierile vor continua la un alt
moment, considerat oportun de ctre pri;
c) acorduri tacite, nescrise, prin care prile se oblig s efectueze livrri, s
efectueze lucrri, s presteze servicii sau s adopte anumite poziii n probleme
de interes comun.

O analiz detaliat a procesului tipic al negocierii evideniaz cinci momente diferite:
1. lupta de interese pentru a obine un ctig. Este o relaie nul, ceea ce ctig unul,
pierde cellalt; aceasta explic greutatea jocului;
2. cutarea soluiilor. Contrastnd cu atitudinea precedent, fiecare parte este tentat s
o ajute pe cealalt pentru a-i atinge obiectivele, dar fr costuri pentru ea nsi. Aceasta
implic o bun nelegere a problemelor celuilalt i o atitudine pozitiv pentru a ajunge la
soluii mutual acceptabile. Cele dou pri trebuie s aib fiecare contiina sau impresia c a
ctigat. Acordul este un pericol evitat. Dac cumprtorul i vnztorul ajung la un numitor
comun, negocierea a reuit. n realitate, cel care are o mai mare fric de eec a ctigat n
aparen i a pierdut n fapt. Postulatul de baz ntr-o negociere reuit este toat lumea
ctig. Pentru a reveni la dilema: partea de ctig / partea de pierdere, ce se ntmpl dac
unul vine s negustoreasc i cellalt s negocieze? Rmne celui ce vrea s negocieze, ca s
152
negocieze de dou ori; o dat pentru propria sa socoteal i o dat pentru a demonstra celuilalt
c interesul su este de a mpri rezultatul negocierii. Cine reuete aceast dubl negociere
este un adevrat negociator;
3. critica presupunerilor. Este vorba de a admite pentru sine i de a recunoate i altuia
faptul c, n cursul negocierii, pot aprea inevitabile convingeri, prejudeci, intenii i opinii
de tot felul. Nivelul de negociere anterior nu va fi atins dect dac, n prealabil, se renun la
aceste idei preconcepute i se abandoneaz atitudinea de a face celuilalt proces de intenie;
4. lupta cu sine. Aceast faz caracterizeaz lupta intim pe care o duce negociatorul cu
el nsui pentru a concilia obiectivele, valorile i convingerile personale cu rezultatul acceptabil
i realist al negocierii;
5. negocierea de grup. Negociatorul fiind rareori singur, pe parcursul negocierii se
produce un efect de grup care amplific dificultatea de a fixa obiectivele i de a aprecia
performanele. De vreme ce el intr n lupt cu el nsui, negociatorul principal trebuie, n plus,
s intre n lupta cu propriul su grup pentru a reconcilia obiectivele definite n comun i a
stabili soluia rezonabil i realist la care trebuie, n mod necesar, s ajung. n acest sens,
trebuie s ia n consideraie trei elemente importante: piaa cumprtor / piaa vnztor, curba
de ucenicie i analiza valorii.
Finalizarea reuit a negocierii reprezint momentul de ncununare a eforturilor depuse
de pri pe parcursul ntregii aciunii. Situaia prilor dup ncheierea tratativelor reuite nu
este ns identic: n timp ce vnztorul (care i cunoate preul i costul, ca i marja pn la
care poate cobor) tie dac a fcut o afacere bun sau nu, cumprtorul nu tie dac afacerea
fcut este optim, el rmnnd cu ndoiala c, dac ar mai fi insistat n negocieri, ar fi putut
obine condiii de cumprare mai bune.
Cadrul general al negocierii i relaiile de influen dintre componentele sale sunt
prezentate sintetic n figura urmtoare.
















Cadrul general al negocierilor
Factori generali
- cultura
- personalitatea
negociatorilor
- puterea de
negociere
Procesul de negociere
- pregtirea
- schimbul de mesaje
- argumentaia
- persuasiunea
Condiiile negocierii
- obiectivul negocierii
- timpul disponibil
- numrul participanilor
- numrul prilor
- auditoriul
- locul negocierilor
REZULTATELE
153
Contractarea

Finalizarea negocierii n procesul de aprovizionare desfacere se concretizeaz, atunci
cnd se ajunge la un acord ntre prile participante la tratative, n ntocmirea i ncheierea, n
cele mai multe cazuri, a unui contract comercial.
Contractul comercial este instrumentul juridic principal folosit n concretizarea
relaiilor de vnzare cumprare, cel mai eficient n asigurarea conduitei partenerilor, n
respectarea obligaiilor asumate prin acordul de voin manifestat de acetia n timpul
negocierilor.
Activitatea comercial dintre agenii economici, particulari sau publici este guvernat
de principiul libertii contractuale i este reglementat de Codul comercial i Codul civil.
Codul comercial cuprinde doar norme specifice raporturilor comerciale; normele cu
caracter general privind aceste raporturi sunt cuprinse n Codul civil; din acest motiv,
raporturile comerciale sunt reglementate de prevederile legislative ale Codului comercial, care
se completeaz cu prevederile cuprinse n Codul civil.
n etapa tranziiei spre economia de pia pe care Romnia o traverseaz, ca urmare a
incertitudinilor din activitatea de producie, tot mai muli furnizori de resurse materiale renun
la folosirea contractelor economice, optnd pentru comenzi pe care le satisfac n funcie de
posibiliti, situaie mai puin agreat de ntreprinderile consumatoare.
Dei aceast practic tinde s se generalizeze, trebuie subliniat c, contractul economic
este singurul care prezint garanie, certitudine i rspundere n desfacerea produselor sau
asigurarea bazei tehnico materiale pentru fiecare agent economic.
Contractul economic de vnzare - cumprare este un acord de voin ntre dou
pri, n virtutea cruia cel care vinde se oblig s transmit celui care cumpr dreptul de
proprietate asupra unui obiect (materie prim, pies, subansamblu etc.), n schimbul unui pre
pe care l pltete cel din urm.
Referitor la termenul de contract comercial sau contract de vnzare cumprare,
atenionm c acesta este o particularizare a contactului economic, care are o sfer mai larg,
cuprinznd i contractul de prestri servicii, cercetare, parteneriat etc.
Din definiie rezult urmtoarele trsturi ale contractului de vnzare cumprare:
este un acord bilateral, care d natere la obligaii de ambele pri: vnztorul este
obligat s predea obiectul vndut, iar cumprtorul s plteasc preul convenit;
este un acord de voin; el se ncheie numai n momentul n care s-a realizat acordul
ntre vnztor i cumprtor cu privire la bunul care se vinde i preul care se pltete pentru
acesta, fr alte formaliti necesare;
este un acord cu titlu oneros, adic fiecare dintre pri urmrete obinerea unui folos
patrimonial n schimbul prestaiei la care se oblig (vnztorul urmrete primirea preului
pentru bunul vndut, iar cumprtorul s intre n posesia bunului pentru preul achitat);
are un caracter translativ de proprietate, adic prin ncheierea lui dreptul de proprietate
asupra bunului care formeaz obiectul contactului se transmite de vnztor la cumprtor.

Tipologia contractelor economice se realizeaz n funcie de diverse criterii de
clasificare, dup cum urmeaz:
a) dup obiect:
- contracte de vnzare cumprare de bunuri materiale (materii prime, materiale,
piese de schimb, subansamble, echipamente tehnice, combustibili, lubrifiani,
energie etc.);
154
- contracte pentru prestarea de servicii (service, transport, informatic etc.);
- contracte de cercetare tiinific etc.;
b) dup orizontul de timp la care se refer:
- contracte pe termen scurt;
- contracte pe termen mediu;
- contracte pe termen lung;
c) dup forma n care se concretizeaz:
- contract scris;
- contract verbal (mai puin folosit, datorit dificultilor n prezentarea elementelor
probatorii n cazul unor litigii).
Coninutul contractelor de vnzare cumprare trebuie s fie complet, clar,
stimulator, cuprinztor pentru a cointeresa prile n ndeplinirea obligailor care le revin prin
clauzele asumate.
n forma sa general, contractul de vnzare cumprare are urmtorul coninut:
- denumirea i domiciliul unitilor contractante;
- persoanele mputernicite s semneze contractul;
- produsul care constituie obiectul contractului;
- cantitatea ce urmeaz a fi fabricat i livrat;
- lotul de livrare,
- condiiile de calitate;
- tipurile i sortimentele;
- adaptrile i mbuntirile care trebuie aduse produsului;
- durata de executare n natur a obiectului contractului, respectiv perioada pe care se
ntinde obligaia contractual;
- termenele calendaristice de executare (pe ani, pe trimestre) a cantitii prevzute;
- condiiile de recepie a cantitii i calitii produsului contractat;
- modalitile de efectuare a probelor tehnologice;
- formele de asisten tehnic i regimul de garanii;
- preurile de vnzare la care urmeaz a fi livrate produsele i forma de decontare
(modalitatea de plat);
- condiiile de ambalare, marcare, etichetare, livrare (condiia franco) i transport;
- alte clauze menite s asigure un coninut ct mai complet, mai clar i mai precis i
care i asigur contractului rolul de instrument juridic n executarea obligaiilor
asumate de ctre pri n concordan cu acordul la care au ajuns dup negociere.
ntre acestea enumerm:
- clauza de readaptare, care oblig partenerii s renegocieze contractul dac se produc
anumite evenimente;
- clauza de rezerv de proprietate, prin care vnztorul rmne proprietar al mrfii pn
la plata ei complet, chiar dac marf a fost livrat clientului;
- clauza de for major, care se refer la un eveniment a crui survenire face
imposibil execuia normal a contractului;
- clauz rezolutiv, care prevede dispariia imediat a contractului ntr-un anumit
numr de cazuri, pe care le enumer foarte precis (durata prea mare a unui
eveniment de for major, ntrziere a livrrii sau a plii mai mare de X zile);
- clauza penal, care prevede penalitile care vor fi vrsate n caz de ntrziere sau
neexecuie a contractului;
- clauza de confidenialitate, care oblig prile, sub pedeapsa unor sanciuni pecuniare,
s pstreze secrete toate informaiile pe care i le-au ncredinat reciproc pentru
execuia contractului;
- clauza de garanie, care trebuie s cuprind durata i coninutul garaniei;
155
- clauza de recepie a mrfurilor, care cuprinde modalitile de efectuare, momentul i
locul desfurrii, tipul i scopul recepiei;
- clauza atributiv de jurisdicie, care precizeaz n faa crui tribunal se vor derula
eventualele procese relative la execuia unui contract;
- clauza compromisiv (nelegerea dintre pri de a supune unui arbitru rezolvarea
litigiilor dintre ele).
Referitor la modul de ncheiere a contractului de vnzare - cumprare subliniem c
acest instrument comercial este valabil dac ndeplinete urmtoarele condiii:
- exist consimmntul prilor;
- prile au capacitatea de a ncheia acte juridice;
- obiectul contractului este legal.


































156




17. NTREPRINDEREA INDUSTRIAL


Conceptul de ntreprindere de producie industrial i trsturile ei

ntreprinderea de producie industrial este o form de organizare uman autonom
n care are loc fuziunea resurselor materiale, umane i financiare n scopul producerii i
desfacerii de bunuri i servicii cu caracter industrial, n structura, cantitatea i calitatea cerute
de pia i n scopul obinerii de profit.
Prezentm n continuare trsturile de baz ale ntreprinderii industriale:
- unitatea tehnico-productiv;
- unitatea organizatorico-administrativ;
- unitatea economico-social.
a) ntreprinderea industrial este o unitate tehnico-productiv (de producie),
determinat de omogenitatea procesului tehnologic sau de unitatea produciei fabricate cu
ajutorul unor procese tehnologice neomogene.
b) ntreprinderea industrial este o unitate organi-zatorico-administrativ deoarece:
- are o denumire, un sediu i un teritoriu propriu;
- are un colectiv unitar de oameni i un colectiv unitar de management;
- are la baz un regulament de organizare i funcionare i un regulament de ordine
interioar;
- intr n relaii reciproce cu furnizorii i beneficiarii, cu diverse instituii i organisme.
c) ntreprinderea industrial este o unitate economico-social concretizat n
organizarea i funcionarea pe baza principilor de rentabilitate i eficien economic. Ea
presupune:
- existena mijloacelor de producie proprii i folosirea lor pentru obinerea celor mai
bune rezultate;
- existena unei strategii i a unui program bine determinate, care s duc la realizarea
obiectivelor propuse;
- desfurarea activitii pe baz de autofinanare;
- cunoaterea cererii de pe pia, pentru a produce conform necesi-tilor i pentru
realizarea ntregii producii fabricate;
- organizarea i ntreinerea relaiilor cu alte ntreprinderi, cu statul, cu organizaii
financiar-bancare;
- existena unui sistem unitar de stimulare a salariailor, care s asigure motivaia lor n
munc i creterea productivitii;
- organele care au constituit ntreprinderea industrial i pot modifica statutul, pot hotr
reorganizarea sau desfiinarea ei.
Trsturile de baz ale ntreprinderii industriale pot prezenta particulariti distincte n
funcie de specificul activitii desfurate.
Alturi de trsturile de baz, ntreprinderea de producie industrial prezint i o serie
de trsturi comune oricrei ntreprinderi, cum ar fi:
- ntreprinderea este un sistem deschis, complex i dinamic;
- ntreprinderea este un sistem autoreglabil;
- ntreprinderea este un centru de decizie.

157

Tipologia ntreprinderilor industriale

Clasificarea ntreprinderilor prezentat anterior are un caracter general. ntreprinderile
industriale pot fi grupate i dup criterii specifice doar acestui tip de ntreprinderi, astfel:
a) dup caracterul obiectului muncii supus prelucrrii:
- ntreprinderi ale industriei extractive, care au ca obiect de activitate extracia
obiectelor muncii din natur (crbune, petrol, gaz metan etc);
- ntreprinderi ale industriei prelucrtoare, care au ca obiect de activitate transformarea
materiilor prime n produse finite (industria metalurgic, industria de prelucrare a ieiului,
industria de prelucrare a lemnului, industria textil etc).
b) dup destinaia economic i caracterul produciei fabricate:
- ntreprinderi productoare de mijloace de producie (ntreprinderi productoare de
maini i instalaii, de echipamente, de resurse materiale etc.);
- ntreprinderi productoare de bunuri de consum (alimente, mbrcminte, nclminte
etc).
c) dup tipul de producie:
- ntreprinderi industriale cu producie individual (de unicate);
- ntreprinderi industriale cu producie de serie (mic, mijlocie, mare);
- ntreprinderi industriale cu producie de mas.
d) dup metoda de organizare a produciei:
- ntreprinderi industriale cu producia de unicate sau pe comenzi;
- ntreprinderi industriale cu producia n loturi;
- ntreprinderi industriale cu producia n flux.
e) dup gradul de specializare a produciei:
- ntreprinderi industriale specializate, n care se obin produse finite ntr-un
nomenclator restrns, n cantiti mari, urmare unor procese tehnologice omogene. Utilajele
sunt specializate, la fel i personalul;
- ntreprinderi industriale universale, n care se obin produse finite ntr-un nomenclator
larg, n cantiti mici sau chiar unicate. Utilajele sunt universale, cu posibilitatea de a fi folosite
pentru executarea unei game ct mai largi de operaii tehnologice, iar personalul este
policalificat;
- ntreprinderi industriale mixte, care mbin caracteristici specifice att ntreprinderilor
specializate ct i celor universale.
f) dup nomenclatorul de fabricaie:
- ntreprinderi industriale monoprodus, cuprinznd n general ntreprinderi din industria
extractiv;
- ntreprinderi industriale multiprodus, circumscrise industriilor prelucrtoare.
g) dup dimensiune, determinat n principal de volumul valoric al produciei, valoarea
fondurilor i numrul personalului:
- ntreprinderi industriale mici;
- ntreprinderi industriale mijlocii;
- ntreprinderi industriale mari;
- grupuri i conglomerate de ntreprinderi (cartel, con-cern, trust, grup industrial, grup
de interese economice, grup n participaie, holding).
h) dup numrul de stadii din procesul de fabricaie:
- ntreprinderi industriale cu un singur stadiu de fabricaie (ex.: ntreprinderile
industriale extractive, filaturile, estoriile);
- ntreprinderi industriale complexe, care cuprind mai multe sau toate stadiile de
fabricaie (ex: ntreprinderile din industria constructoare de maini, n care se desfoar
turnare, forjare, prelucrri mecanice, chimice, montaj, vopsitorie).
158
i) dup gradul de continuitate a procesului de producie n cadrul unui an
calendaristic:
- ntreprinderi industriale cu funcionare continu, pe tot parcursul anului;
- ntreprinderi industriale cu funcionare sezonier, care datorit specificului materiei
prime pe care o prelucreaz nu pot lucra ntregul an.
j) dup continuitatea procesului tehnologic:
- ntreprinderi industriale cu procese tehnologice continue (ex: combinatele
siderurgice);
- ntreprinderi industriale cu procese tehnologice discontinue.
k) dup regimul de lucru:
- ntreprinderi industriale cu regim normal de lucru;
- ntreprinderi industriale cu regim special de lucru.
l) dup gradul de mecanizare i automatizare a produciei:
- ntreprinderi industriale parial mecanizate;
- ntreprinderi industriale parial automatizate;
- ntreprinderi industriale complet mecanizate;
- ntreprinderi industriale complet automatizate.






























159




18. PROCESUL DE PRODUCIE


Definirea noiunii de proces de producie

Obiectivul principal al ntreprinderii industriale l constituie obinerea de bunuri
materiale, prestarea de servicii i executarea de lucrri prin desfurarea proceselor de
producie.
Din punct de vedere tehnico-material conceptul de proces de producie poate fi definit
prin totalitatea aciunilor contiente ale angajailor unei ntreprinderi, ndreptate, cu ajutorul
diferitelor maini, utilaje sau instalaii, asupra materiilor prime, materialelor sau a altor
componente n scopul transformrii lor n produse, lucrri sau servicii cu o anumit valoare pe
pia [Brbulescu, C. 1995].
Procesul de producie este deci compus din totalitatea proceselor tehnologice, de munc
i naturale care contribuie la obinerea produselor, lucrrilor sau serviciilor cu caracter
industrial ce constituie obiectul de activitate al ntreprinderii.
Procesul tehnologic este alctuit dintr-o serie de operaii (faze, etape) cu ajutorul
crora, prin modificarea formei, structurii, compoziiei chimice a materiilor prime, materialelor
se obine produsul dorit. Atunci cnd produsul finit se obine printr-o singur operaie procesul
tehnologic este elementar, iar cnd pentru realizarea produsului finit sunt necesare mai multe
operaii tehnologice, procesul tehnologic este complex. Dup rolul pe care l dein n
desfurarea procesului de producie operaiile pot fi pregtitoare, principale i auxiliare. De
asemenea, n procesul tehnologic se cuprind i pauze pentru eliminarea oboselii, pentru nevoi
fiziologice i timpi de ateptare pentru aprovizionarea cu materii prime, S.D.V.-uri etc.
Procesul de munc poate fi definit drept aciunea forei de munc, desfurat cu
ajutorul mijloacelor de munc, asupra obiectelor muncii n vederea transformrii lor n bunuri
economice (produse, lucrri, servicii cu caracter industrial).
Procesele naturale pot fi o component a proceselor de producie n unele ramuri
industriale. n cadrul acestor procese obiectele muncii sufer transformri fizice sau chimice
sub aciunea factorilor naturali (ex: procesul de uscare n industria de prelucrare a lemnului;
procesul de fermentare n industria alimentar i a buturilor etc).
Procesul de producie constituie componenta de baz a sistemului de producie.
Sistemul de producie poate fi definit ca totalitatea elementelor fizice, naturale i
artificiale, a conceptelor, teoriilor, metodelor i regulilor, informaiilor, experienei i
ndemnrii, prin a cror organizare i coordonare se obine capacitatea de ndeplinire a unor
scopuri dinainte stabilite, derivate din strategia fixat. [Jaba, O., Ni, V. 2000]
Dac procesul de producie este abordat sub aspect cibernetic, sistemul de producie se
compune din 3 elemente, i anume: intrri, proces de producie, ieiri. n acest sistem, procesul
de producie transform, sub supravegherea omului, factorii de producie, intrrile, n produse,
lucrri sau servicii, care constituie ieirile din sistem.


Clasificarea proceselor de producie

Procesele de producie care se desfoar n ntreprinderile industriale cunosc o larg
diversificare. Ca urmare, se impune clasificarea acestora n grupe cu caracteristici comune.
160
Principalele criterii folosite n clasificarea proceselor de producie sunt:
a) modul de participare la realizarea unor produse, lucrri sau servicii
b) modul n care se execut
c) natura activitii desfurate
d) natura tehnologic a operaiilor componente
e) gradul de continuitate al desfurrii lor
f) modul de obinere a produsului finit din materia prim
Prezentm n continuare tipologia proceselor de producie n funcie de criteriile
enunate.
a) n funcie de modul de participare la realizarea unor produse, lucrri sau servicii
procesele de producie se clasific n:
- procese de baz;
- procese auxiliare;
- procese de servire;
- procese anex.
Procesele de producie de baz sunt acele procese de producie n care materiile prime,
materialele sunt transformate n produse, lucrri sau servicii care reprezint obiectul activitii
de baz a ntreprinderii, bunuri care imprim profilul ntreprinderii. Astfel de procese sunt:
prelucrrile mecanice i de montaj n industria de maini i echipamente; extracia pietrei
pentru construcii n industria extractiv de produse neenergetice; esutul, croitul i cusutul n
industria textil i a produselor textile etc.
Procesele de producie de baz pot fi grupate, la rndul lor, n procese pregtitoare, de
prelucrare i de montaj-finisare. Astfel, ntr-o ntreprindere de construcii de maini procesele
de turnare i forjare a pieselor sunt procese de baz pregtitoare, procesele de prelucrri
mecanice (strunjire, alezare, frezare, gurire etc) sunt procese de baz prelucrtoare, iar
procesele de asamblare, vopsire sunt procese de baz de montaj-finisaj.
Procesele de producie auxiliare sunt cele n care se obin produse (ex: scule,
dispozitive, verificatoare, matrie) sau lucrri, servicii (ex: reparaiile utilajelor i
echipamentelor) destinate crerii condiiilor necesare desfurrii normale a proceselor de
producie de baz.
Procesele de producie de servire sunt cele care au ca scop obinerea unor servicii
productive, altele dect cele care constituie obiectul proceselor de baz i auxiliare, dar care
condiioneaz buna desfurare a acestora (ex.: transportul intern; gospodrirea depozitelor;
distribuirea diferitelor forme de energie prin cabluri sau conducte ctre agenii de consum etc).
Procesele de producie anex sunt procese a cror scop este, n principal, de a valorifica
deeurile, reziduurile rezultate din celelalte tipuri de producie (ex.: procesele de prelucrare
industrial a grsimilor tehnice, confiscatelor grase, copitelor, unghiilor, coarnelor, oaselor i
intestinelor, deci a subproduselor necomestibile ce rezult n urma procesului de tiere a
animalelor n industria crnii i a produselor din carne).
b) n funcie de modul n care se execut se disting: procese manuale, procese manual-
mecanice, procese mecanice, procese automate, cibernetizate i de aparatur.
Procesele manuale sunt cele n care aciunea manual a omului este preponderent (ex:
ncrcarea - descrcarea manual a materiilor prime, semifabricatelor, produselor finite etc).
Procesele manual-mecanice sunt cele n care se mpletesc operaii manuale cu operaii
realizate de ctre maini (ex: debitarea mecanic a evilor n industria constructoare de maini).
Procesele mecanice sunt cele n care transformarea materiilor prime i a materialelor se
face de ctre maini i utilaje, muncitorul trebuind doar s observe funcionarea i s conduc
respectivele maini.
Procesele automate, cibernetizate i de aparatur sunt acele procese de producie n
care executantul are sarcina de a urmri i regla maini, aparate, utilaje i instalaii care
prelucreaz materiile prime i materialele n vederea obinerii produsului finit. n ceea ce
161
privete procesele de aparatur, acestea sunt, n general, de natur fizic i fizico-chimic, fiind
specifice ndeosebi industriei chimice (ex.: neutralizarea, oxidarea, evaporarea, uscarea etc).
c) n funcie de natura activitii desfurate procesele de producie sunt:
- procese de producie propriu-zise, n care are lor transformarea efectiv a materiilor
prime i materialelor n bunuri economice;
- procese de depozitare;
- procese de transport etc.
d) n funcie de natura tehnologic a operaiilor componente, procesele de producie
sunt:
- procese chimice, care se efectueaz n instalaii nchise ermetic i n care are loc
transformarea materiilor prime n produse finite n urma unor reacii chimice, fizice,
termochimice sau electrochimice (ex: procese din industria chimic, a aluminiului, a maselor
plastice, a oelului i fontei etc);
- procese de prelucrare mecanic sau de schimbare a formei sau configuraiei prin
operaii de prelucrare mecanic a materiilor prime cu ajutorul unor maini (ex.: strunjire,
alezare, frezare etc);
- procese de montaj sau asamblare (ex: lipirea, sudura, mbinarea unor subansamble n
produsul finit).
- procese de transport;
- procese de control tehnic de calitate;
- procese de ateptare etc.
e) n funcie de gradul de continuitate al desfurrii lor procesele de producie sunt:
- procese continue;
- procese discontinue sau discrete;
- procese periodice sau ciclice;
- procese sezoniere.
Procesele de producie continue se caracterizeaz prin aceea c prelucrarea materiilor
prime i a materialelor n produse finite se desfoar fr ntrerupere, pe linii tehnologice de
fabricaie.
Procesele de producie discontinue sau discrete sunt cele care se desfoar la locuri de
munc diferite (ateliere, secii de producie), n acelai schimb sau schimburi diferite, existnd
ntreruperi n evoluia operaiilor i cu posibiliti de delimitare a rezultatelor dup fiecare
operaie sau schimb.
Procesele de producie periodice sau ciclice se caracterizeaz prin faptul c se reiau la
intervale de timp bine determinate i c produsele finite se obin pe loturi de fabricaie sau
arje. Sunt specifice produciei de serie mare sau de mas.
Procesele de producie sezoniere sunt cele care se desfoar doar n anumite perioade
ale anului, fiind specifice ndeosebi industriilor care prelucreaz materii prime de provenien
agrar.
f) n funcie de modul de obinere a produsului finit din materia prim exist:
- procese de producie directe;
- procese de producie sintetice;
- procese de producie analitice.
Procesele de producie directe sunt acelea n care produsul finit se obine urmare
executrii unor operaii succesive asupra unui singur fel sau a unui sortiment redus de materii
prime (ex: procesele de obinere a firelor textile din bumbac, de fabricare a crmizilor, a
produselor lactate, a zahrului etc).
Procesele de producie sintetice se caracterizeaz prin aceea c produsul finit se obine
prin prelucrarea succesiv a mai multor feluri de materii prime (ex.: procesele de producie din
industria construciilor de maini, a nclmintei, a produselor textile, din industria mijloacelor
de transport etc).
162
Procesele de producie analitice au specific faptul c prin prelucrri succesive ale unei
singure materii prime se obin mai multe feluri de produse finite (ex.: procesele de producie
din industria chimic, petrochimic).


Factorii care influeneaz desfurarea procesului de producie

Procesele de producie care se desfoar n cadrul ntreprinderilor industriale sunt
influenate de o serie de factori, dintre care cei mai importani sunt: natura materiilor prime
folosite, natura produsului finit realizat i natura tehnologiei utilizate.
Natura materiilor prime folosite determin organizarea proceselor de producie n
procese de producie extractive i procese de producie de prelucrare. Procesele de producie
extractive se caracterizeaz prin aceea c omul, cu ajutorul mijloacelor de munc, acioneaz
pentru extracia din natur a obiectelor muncii (minereuri, petrol, crbune, lemn etc). Procesele
de producie de prelucrare se caracterizeaz prin faptul c transform materiile prime provenite
din industria extractiv i din agricultur n produse finite. Natura materiilor prime folosite
conduce la mari diferenieri din punct de vedere al desfurrii proceselor de producie.
Natura produsului finit realizat determin de asemenea diferenieri n desfurarea
proceselor de producie, deoarece produsele finite pot fi omogene sau eterogene i impun din
acest punct de vedere adoptarea unor anumite tipuri de producie, unor precizii distincte n
tehnologia de fabricaie, unor anumite dimensiuni ale fabricaiei.
Natura i coninutul tehnologiei utilizate determin un anumit fel i numr de operaii
tehnologice, o anumit succesiune a acestora, utilaje i for de munc specifice. Deoarece
produsele finite se pot obine utiliznd tehnologii diferite, o problem de importan major
pentru rentabilitatea unei ntreprinderi industriale o constituie alegerea variantei de proces
tehnologic, care s conduc la obinerea unor produse performante, cu cheltuieli ct mai mici.






















163




19. STRUCTURA DE PRODUCIE I CONCEPIE
A NTREPRINDERII INDUSTRIALE


Structura operaional reflect, n plan organizatoric, locul de desfurare a activitii
de producie, de control tehnic de calitate i de cercetare n cadrul unor verigi structurale bine
delimitate.
Se definete structura operaional ca reprezentnd numrul i componena
unitilor de producie, de control i de cercetare, mrimea i amplasarea lor pe
teritoriul ntreprinderii, modul de organizare intern a acestora pe subuniti i locuri de
munc, inclusiv legturile funcionale care se stabilesc ntre ele pe linia realizrii
procesului de producie i cercetare. [Crstea, Gh., Prvu, F., 1999]
Structura operaional aprobat prin regulamentul de organizare i funcionare a unei
ntreprinderi industriale cuprinde urmtoarele componente organizatorice:
a) secii de producie;
b) ateliere de producie;
c) sectoare de producie;
d) locuri de munc;
e) laboratoare de control, analize i cercetare.

a) Seciile de producie reprezint structuri de producie, distincte din punct de vedere
administrativ, n cadrul crora se execut un produs, sau o parte a acestuia, o gam restrns de
produse omogene din punct de vedere tehnologic sau se desfoar un anumit stadiu (faz) al
procesului de producie. Ele se constituie pentru activiti de producie, montaj, service i au n
componen un anumit numr de ateliere, sectoare de producie sau formaii de munc.
Activitatea seciilor de producie se desfoar pe schimburi (trei, dou sau unul).
La clasificarea proceselor de producie am artat c n funcie de modul de participare
la realizarea unor produse, lucrri sau servicii, acestea pot fi procese de producie de baz,
auxiliare, de servire i anex. Conform cu aceste tipuri de procese tehnologice care se pot
desfura n seciile de producie, distingem:
- secii de baz;
- secii auxiliare;
- secii de servire;
- secii anex.
Seciile de baz sunt acele verigi de producie n cadrul crora se execut procese de
producie de baz, prin care factorii materiali de producie sunt transformai n produse finite
care reprezint obiectul activitii de baz a ntreprinderii.
Organizarea seciilor de producie de baz se poate face dup unul din urmtoarele
principii:
- tehnologic;
- pe obiect;
- mixt.
Seciile de baz organizate dup principiul tehnologic au n vedere amplasarea
mainilor, utilajelor i a locurilor de munc n aa fel nct s asigure executarea unui stadiu
sau a unei faze a procesului tehnologic. n funcie de natura operaiilor care se desfoar n
seciile organizate dup acest principiu exist secii de baz pregtitoare, prelucrtoare i de
164
montaj-finisaj.
Seciile de baz organizate dup principiul pe obiect asigur executarea complet a unui
produs sau a unor componente ale acestuia, drept pentru care ele reunesc toate operaiile
tehnologice necesare.
Seciile de baz organizate dup principiul mixt presupun o structur operaional la
nivelul ntreprinderii industriale n care anumite secii sunt organizate dup principiul
tehnologic (de obicei seciile de producie pregtitoare), iar altele dup principiul obiectului de
fabricaie (seciile de prelucrri i montaj).
Seciile auxiliare sunt acele verigi de producie n care se execut produse, lucrri sau
servicii care, dei nu constituie obiectul activitii de baz al ntreprinderii, sunt absolut
necesare pentru asigurarea condiiilor de desfurare normal a proceselor de producie de
baz. Cele mai rspndite secii auxiliare ntr-o ntreprindere industrial sunt secia mecano-
energetic (n care se produc diferite forme de energie i se execut lucrri de reparaii curente,
capitale la maini, utilaje i echipamente) i secia de S.D.V.-uri.
Seciile de servire sunt cele n care se obin servicii productive care condiioneaz buna
desfurare a activitii din seciile de baz i auxiliare. Astfel de secii sunt cele care asigur
transportul intern, distribuirea diferitelor tipuri de energie prin cabluri sau conducte ctre
consumatori, depozitele.
Seciile anex sunt verigile structurale n care se prelucreaz i se valorific deeurile i
reziduurile rezultate de la celelalte secii de producie.

b) Atelierele de producie sunt verigi organizatorice care i pot desfura activitatea
fie ca elemente componente (subuniti) ale unei secii de producie, fie ca subuniti de sine
stttoare n structura organizatoric a ntreprinderii, caz n care se deosebesc de seciile de
producie doar prin volumul de activitate. Se pot contitui, asemeni seciilor, ateliere de
producie de baz, auxiliare, de servire i anex. Pot exista i ateliere de proiectare, ca verigi
structurale ale ntreprinderii, n care se execut lucrri de proiectare de dimensiuni mai reduse
i care nu fac obiectul de activitate a unor institute de specialitate. De asemenea, n aceste
ateliere se rezolv problemele de modificri tehnice, tehnologice cerute de consumatori sau de
folosirea altor factori de producie dect cei specificai n documentaiile iniiale.

c) Sectoarele de producie sunt subuniti ale seciilor sau atelierelor, delimitate i
separate din punct de vedere teritorial, n care se execut anumite faze de proces tehnologic sau
anumite componente ale unui produs (ex: sectorul de strungrie dintr-un atelier de prelucrri
mecanice; sectorul de confecionat gulere ntr-un atelier de confecii sacouri pentru brbai etc).

d) Locurile de munc sunt verigile organizatorice de baz ale structurii de producie a
unei ntreprinderi industriale. Ele reprezint partea suprafeei de producie a unei secii, atelier
sau sector de producie dotate cu utilaje i echipamente corespunztoare, destinat executrii
unor operaii tehnologice n scopul obinerii produciei previzionate sau servirii procesului de
producie. Locurile de munc pot fi specializate n realizarea unei singure operaii, pentru
acelai fel de produs sau universale, cnd n cadrul lor se execut un tip de operaie la o
varietate de produse sau o varietate de operaii la acelai produs sau produse diferite.
La un loc de munc poate lucra un executant sau mai muli; de asemenea, un muncitor
poate lucra la una, dou sau mai multe maini, n funcie de gradul lor de automatizare.

e) Laboratoarele de control, analize i cercetare sunt verigi organizatorice n cadrul
crora se execut analize i msurtori pentru determinarea calitii materiilor prime,
materialelor, subansamblelor, precum i a produselor finite rezultate din activitatea
ntreprinderii.

165




20. TIPURI SAU SISTEME DE PRODUCIE


Noiune i clasificare

Managementul produciei dintr-o ntreprindere indus-trial este influenat direct de tipul
sau sistemul de producie existent n cadrul acesteia.
Tipul sau sistemul de producie reprezint o stare organizatoric i funcional a
ntreprinderii determinat de nomenclatura produselor fabricate i stabilitatea acesteia ntr-o
anumit perioad de timp, de volumul produciei, gradul de specializare a ntreprinderii,
seciilor, atelierelor i locurilor de munc i modul de micare a diferitelor materii prime,
materiale, semifabricate de la un loc de munc la altul.
Tipul de producie existent n ntreprindere este cel care determin metodele de
management, de pregtire tehnic a fabricaiei noilor produse, de eviden i control etc.
Clasificarea tipurilor de producie poate fi fcut folosind diverse criterii, dintre care, cu
o influen deosebit asupra managementului produciei industriale, enumerm [Crstea, Gh.,
Prvu, F., 1999]:
- volumul produciei fabricate i repetitivitatea;
- relaiile cu piaa (clienii);
- organizarea produciei;
- tipologia structurii produselor;
- autonomia de concepie i decizie.
Dintre aceste criterii cel mai des utilizat este primul, celelalte folosindu-se doar atunci
cnd se urmrete influena diferiilor factori de mediu asupra gestiunii produciei.
n funcie de volumul produciei fabricate i repetitivitate se disting trei tipuri de
producie i anume:
- tipul de producie de mas;
- tipul de producie de serie, care poate fi:
- de serie mare;
- de serie mijlocie;
- de serie mic;
- tipul de producie individual.
n funcie de raportul cu piaa (clienii) tipurile de producie pot fi clasificate n dou
categorii:
- tipul de producie pe stoc, caracteristic ntreprinderilor n care producia este
declanat de o cerere potenial solvabil fa de un produs cunoscut. Este cazul produselor de
mare consum, de mbrcminte i nclminte, producia articolelor de menaj etc.
n general, acest tip de producie corespunde unei oferte dup catalog i cere o gestiune
echilibrat a stocurilor n vederea reducerii imobilizrii mijloacelor circulante.
- tipul de producie la cerere, n care producia este declanat de o cerere ferm pentru
un anumit produs, venit din partea unui client. n cazul acestui tip de producie clientul este
cel care impune caracteristicile produselor de fabricat (automobile, locomotive, vagoane,
turbine electrice etc.), iar productorul este obligat s atepte comanda pentru a putea lansa n
fabricaie.
166
In general, acest tip de producie necesit o negociere atent pentru obinerea unui pre
bun i a unor termene rezonabile, precum i o supraveghere atent n vederea ncadrrii n
duratele de fabricaie negociate.
Alturi de aceste dou tipuri de producie, unii autori vin i cu un al treilea tip:
producia mixt sau flexibil. Aceast form de organizare apare n cazul n care clientul
dorete s fie servit destul de rapid, dar durata real de fabricaie nu permite acest lucru. Acest
tip de producie are urmtoarele caracteristici: se lucreaz pe stoc pn la un anumit stadiu al
produciei; se lucreaz, apoi, pe comand pentru operaiile de finisare.
n funcie de modul de organizare a produciei se ntlnesc :
- tipul de producie organizat continuu (n flux);
- tipul de producie organizat discontinuu;
- tipul de producie cu organizare individual (proiect).
n funcie de structura produselor exist:
- tipul de producie convergent, caracterizat printr-un nomenclator de producie foarte
restrns, fiecare produs necesitnd foarte multe subansamble (ex: n industria construciilor de
maini, industria electrotehnic etc);
- tipul de producie divergent, caracterizat printr-un nomenclator larg de produse ce se
obin dintr-un numr foarte redus de materii prime (ex.: n industria alimentar
industrializarea laptelui, industrializarea crnii etc).
n funcie de autonomia de concepie i decizie se deosebesc:
- tipul de producie autonom;
- tipul de producie n subcontractare;
- tipul de producie fr autonomie.
Dei, n general, sunt recunoscute gruprile tipurilor de producie dup criteriile
prezentate, n literatura de specialitate continu cutrile cu scop taxonomic, unele rezultate
fiind interesante.
Astfel, Roger Schmenner ncearc s analizeze producia, fcnd o clasificare a ei n
[Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., 2003]:
producie continu de exemplu, fabricarea hrtiei;
producie pe comenzi de exemplu, producia artizanal n ateliere mici;
producie pe loturi de exemplu, producia de mbrcminte;
producie de montaj de exemplu, realizarea automobilelor;
producie n linie de exemplu, prepararea mncrurilor pentru un restaurant;
producie hibrid de exemplu, producia de bere.
Dup cum se observ, aceast clasificare nu modific cunotinele deja existente, ns
trebuie s se fac unele distincii ce apar ca absolut necesare pentru analiz, producia
clasificndu-se astfel:
dup domeniul economic: producie manufacturier i producie de servicii;
dup gradul de specializare: producie artizanal i producie industrial;
dup caracterul produciei: producie continu i producie discret;
dup strategia utilizat: producie pe comenzi i producie pe stocuri;
dup stadiile necesare: fabricaie i montaj.
Utiliznd aceast clasificare iniial se nelege mai bine opiunea lui R. Schmenner
care este interesant mai ales prin sinteza pe care o realizeaz.


Caracteristicile principalelor tipuri de producie

Tipul de producie de mas se caracterizeaz prin urmtoarele elemente:
- volumul produciei este mare sau foarte mare (de mas);
- nomenclatura produciei este foarte redus;
167
- mrimea ntreprinderii este foarte mare;
- gradul de specializare nalt a ntreprinderii n ansamblu, ct i pe secii, ateliere, pn
la nivelul locurilor de munc;
- utilajele i fora de munc sunt specializate;
- stocurile sunt foarte mari;
- controlul stocurilor este foarte detaliat;
- controlul calitii produselor finite se face pe baz de eantion, deci are un cost redus;
- deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face n mod continuu, de obicei
bucat cu bucat sau n loturi, folosindu-se mijloace de transport specifice, n cea mai mare
parte mecanizate i automatizate;
- amplasarea utilajelor i a locurilor de munc este n concordan cu fluxul tehnologic;
- durata ciclului de producie este foarte mic;
- ritmicitatea produciei este foarte mare.
Prin caracteristicile sale, tipul de producie de mas creeaz cele mai bune condiii
pentru automatizarea produciei i organizarea ei sub forma liniilor tehnologice n flux, cu
efecte pozitive n sporirea eficienei economice a ntreprinderii.
Acest tip de producie este ntlnit n industria alimentar, industria nclmintei,
industria textil, industria cimentului etc.

Tipul de producie individual (unicate) are specifice urmtoarele trsturi de baz:
- volumul redus de producie, uneori doar o singur bucat;
- nomenclatura produciei este foarte larg;
- ntreprinderea este de regul de mrime mic;
- fabricarea produselor nu se repet cu regularitate;
- utilajele din dotare sunt universale, pentru a putea fi adaptate rapid la execuia unei
varieti de produse n condiii de eficien economic;
- fora de munc este de nalt calificare;
- stocurile sunt mici, iar controlul lor detaliat;
- controlul calitii se face pe produs i detaliat;
- deplasarea produselor de la un loc de munc la altul se face bucat cu bucat sau n
loturi mici, folosindu-se mijloace de transport cu deplasare discontinu;
- amplasarea utilajelor se face conform principiului grupelor omogene;
- durata ciclului de producie este mare;
- ritmicitatea produciei este nedeterminat.
Acest tip de producie capt o amploare din ce n ce mai mare, datorit diversificrii
tot mai mari a cererii pe pia.
Tipul de producie de unicate este ntlnit n construciile navale, instalaii energetice
etc.

Tipul de producie de serie are caracteristici comune att tipului de producie de mas,
ct i tipului de producie individual. Astfel:
- volumul produciei este mare;
- nomenclatura produciei este restrns;
- fabricarea produselor se repet regulat pentru cea mai mare parte a produciei;
- gradul de specializare a ntreprinderii, a seciilor sau locurilor de munc este mai
redus dect la tipul de mas;
- utilajele din dotare sunt unele specializate, iar altele universale;
- fora de munc are o calificare ridicat;
- stocurile sunt mari;
- controlul stocurilor este detaliat;
- controlul calitii produselor finite se face pe baz de eantion;
168
- deplasarea produselor ntre locurile de munc se face pe loturi, folosindu-se mijloace
de transport cu deplasare continu (pentru seriile mari de fabricaie) sau mijloace de transport
cu deplasare discontinu (pentru seriile de fabricaie mici);
- amplasarea utilajelor este mixt, n funcie de mrimea seciilor de producie;
- durata ciclului de producie este mic;
- ritmicitatea produciei este ridicat la produsele cu un grad mare de repetabilitate.
Acest tip de producie este ntlnit n mod frecvent n industria constructoare de
automobile, industria confeciilor, industria obiectelor de uz casnic etc.
Tabelul urmtor prezint n mod sintetic trsturile de baz ale celor trei tipuri de
producie dezvoltate anterior.

Trsturile tipurilor de producie
Tipul de producie
Indicatori
de mas de serie individual
Volumul
produciei
foarte mare mare redus
Nomenclatura
produciei
foarte restrns restrns foarte larg
Gradul de
specializare a
utilajelor
specializat
specializat sau
universal
universal
Amplasarea
utilajelor
n concordan cu
fluxul tehnologic
mixt neregulat
Repetabilitatea
fabricaiei
continu pentru
un produs sau un
numr restrns de
produse
regulat pentru
cea mai mare
parte a
produciei
neregulat
Ritmicitatea
produciei
foarte mare
ridicat la
produsele cu
grad mare de
repetabilitate
nedetermina-
t
Durata ciclului
de producie
foarte mic mic mare

Practica atest c nu exist n ntreprinderile industriale un tip de producie care s se nscrie
perfect n tipurile prezentate, ci c n cele mai frecvente situaii coexist elemente comune
celor trei sisteme de producie. n astfel de cazuri managementul produciei va fi adecvat
condiiilor concrete din ntreprindere, astfel nct s permit creterea eficienei activitii
desfurate.


Etape n evoluia sistemelor de producie

Evoluia n timp a sistemelor de producie a fcut obiectul de studiu al multor
specialiti, care au etapizat-o innd seama de diverse criterii.
Astfel, japonezul Shingeo Shingo a mprit evoluia n timp a sistemelor de producie
n dou perioade [Shingeo, Shingo, 1990]:
169
- perioada produciei cu stoc autorizat;
- perioada produciei fr stoc.
Perioada produciei cu stoc autorizat s-a justificat prin sintagma stocul este un ru
necesar deoarece:
- exist posibilitatea onorrii rapide a comenzilor;
- produsele la care se descoper defecte pot fi imediat nlocuite;
- programul de producie poate fi respectat chiar n condiiile unor disfuncionaliti datorate
defectrii mainilor, absenei muncitorilor, ntrzierilor n aprovizionarea tehnico-
material;
- producia obinut pe baza unor loturi mari este generatoare de stocuri, ns permite a se
absorbi cheltuielile determinate de duratele mari de rulaj ce intervin n cazul loturilor mici.
Argumentele prezentate susin ideea c stocul reprezint un factor de eliminare
eficient a deficienelor i pierderilor ce apar n desfurarea procesului de producie.
Perioada produciei cu stoc autorizat este proprie industriilor din rile cu economie
dezvoltat pn spre anii 1950 1970, i, de asemenea, celor cu o economie centralizat,
planificat. Inovaiile i inveniile fcute n perioada produciei cu stoc autorizat constituie
fundamentul sistemelor de producie de care se dispune n prezent.
Perioada produciei fr stoc ncepe n anii 1950 1970, cnd stocul a nceput a fi
considerat ca un ru absolut. Caracteristic pentru filosofia produciei fr stoc este sistemul
Toyota, care reprezint prima metod de producie bazat pe aceast concepie.
n lucrarea Sisteme avansate de producie Victor Platon, innd cont de nivelul
productivitii realizate, a mprit evoluia n timp a sistemelor de producie n trei etape:
- prima etap: sistemele de producie de tip manufacturier (de atelier);
- a doua etap: sistemele de producie de tip mainist (1900-1950);
- a treia etap: sistemele avansate de producie.
Sistemele de producie de tip manufacturier se caracterizeaz prin aceea c munca
factorului uman era determinant, acesta utiliznd scule i unelte simple pentru realizarea
produselor n ateliere meteugreti, artizanale.
Sistemele de producie manufacturiere s-au perfecionat n timp i, sub forma lor mai
evoluat, au predominat n secolul al XIX lea.
Sistemele de producie de tip mainist au aprut la nceputul secolului al XIX lea, iar
perioada lor de vrf se deruleaz ntre anii 1900-1950.
Trecerea de la manufactur la fabric reprezint latura tehnic a revoluiei industriale,
iar nlocuirea muncii manuale prin tehnica mainilor a nsemnat o revoluie a tehnicii de
producie, care a accelerat dezvoltarea capacitilor de producie ale societii [30, p.69].
In tabel sunt prezentate n mod comparativ caracteristicile sistemelor manufacturiere i
ale celor mainiste.

Caracteristici ale sistemelor de producie
Sistemele manufacturiere Sistemele mainiste
1. Realizau fr dificulti produse la comand 1. Dotare cu maini i utilaje tot mai performante
2. Se utilizau unelte simple, manuale 2. Procese manual-mecanice sau mecanice
3. Munc manual 3. Realizeaz o producie de serie mare sau de mas
(uniformitatea produciei)
4. Productivitate sczut 4. Productivitate ridicat
5. Costuri ridicate 5. Costuri sczute
6. Diviziunea muncii redus, muncitorul realiznd
toate operaiile necesare pentru obinerea unui
produs
6. O diviziune accentuat a muncii
7. Flexibilitate bun a produciei 7. Utilaje i maini strict specializate
8. Flexibilitate redus
Sursa: Jaba O., Ni V. Economia i gestiunea ntreprinderii, vol. 2, Editura Universitii Al.I.Cuza, Iai, 2000.

170
Sistemele avansate de producie reprezint o treapt superioar la care s-a ajuns ca
urmare a introducerii n producie a rezultatelor cercetrii tiinifice, a progresului tehnic
(sisteme electronice de calcul, informatic, electronic, robotic etc.).
Sistemele avansate de producie se caracterizeaz prin:
- capacitatea factorului uman de a-i pune n valoare creativitatea, inteligena, cunotinele
etc.;
- producia este privit sistemic, toate compartimentele fiind integrate organic i subordonate
obiectivului general;
- flexibilitatea ridicat a mainilor i utilajelor;
- calculatoarele electronice sunt elementele care asigur coordonarea i conducerea
procesului de producie;
- adaptabilitatea aproape perfect la modificrile de mediu;
- productivitatea ridicat i costuri de producie reduse, comparabile cu cele realizate n
producia de serie mare i de mas.
n aceast categorie a sistemelor avansate de producie un loc central l ocup sistemul
de producie integrat prin intermediul calculatorului (C.I.M. Computer Integrated
Manufacturing). El funcioneaz fr intervenia omului, calculatorul electronic avnd rolul de
a coordona i conduce ntregul proces productiv, ale crui intrri sunt comenzile (cererile) de
produse, iar ieirile sunt produsele finite complet asamblate i verificate.




























171




21. CAPACITATEA DE PRODUCIE A NTREPRINDERII
INDUSTRIALE


Noiunea de capacitate de producie i modaliti de exprimare

Capacitatea de producie (C
p
) a unei ntreprinderi industriale reprezint producia
maxim ce poate fi obinut ntr-o perioad de timp, pentru o structur i o calitate a produciei
determinate de cererea de pe pia, n condiiile folosirii depline, intensive i extensive, a
capitalului fix, corespunztor celui mai eficient regim de lucru i de organizare raional a
produciei i a muncii. n calculul capacitii de producie nu sunt luai n considerare o serie de
factori nefavorabili, cum ar fi: existena locurilor nguste, lipsa forei de munc, a materiilor
prime i materialelor, disfuncionaliti n procesul de desfacere a produselor, ntreruperi
neprogramate ale procesului de producie etc.
Capacitatea de producie nu trebuie confundat cu producia posibil sau cu producia
planificat sau efectiv realizat.
Producia posibil (Q
p
) reprezint volumul maxim de producie ce poate fi obinut
innd seama de locurile nguste care limiteaz producia sub nivelul capacitii de producie.
Producia planificat sau cea efectiv realizat (Q) are la baz condiiile concrete
existente n perioada considerat, care pot s reflecte aspecte mai puin favorabile n ceea ce
privete folosirea deplin a capitalului fix; reflect deci gradul de folosire a capacitii de
producie (previzionat sau efectiv).
ntre cei trei indicatori exist urmtoarea relaie:

Q Q C
p p

Diferena dintre capacitatea de producie i producia planificat sau efectiv realizat
constituie rezerva potenial de producie (R
p
) a ntreprinderii, conform relaiei:

R
p
= C
p
- Q

Capacitatea de producie are un caracter dinamic; ea se modific n permanen, urmare
modificrilor condiiilor luate n calcul la determinarea ei. Cunoaterea sa real este absolut
necesar deoarece permite:
- identificarea rezervelor de cretere a produciei;
- fundamentarea planului de producie;
- dimensionarea necesarului de factori de producie;
- alegerea soluiei optime de organizare a produciei;
- stabilirea relaiilor de colaborare cu alte ntreprinderi industriale;
- stabilirea cantitii ce poate fi produs i vndut i prin urmare a relaiilor cu
furnizorii i clienii.
Pentru exprimarea mrimii capacitii de producie se utilizeaz de obicei unitile de
msur ale volumului produciei fabricate (tone, metri cubi, metri ptrai, buci, KWh etc),
pentru a se asigura comparabilitatea ntre aceti indicatori.
Exist i excepii:
172
- dac din aceeai factori de producie prelucrai la o instalaie sau linie tehnologic se
obine un numr mare de sortimente de produse finite, cu o structur variabil, sau atunci cnd
se modific compoziia materiei prime (exemplu: prelucrarea ieiului, a minereurilor etc),
capacitatea de producie se exprim n cantitatea de materie prim supus prelucrrii;
- cnd la unele utilaje se prelucreaz materie prim cu caliti diferite se recomand
determinarea capacitii de producie n funcie o anumit calitate etalon a materiei prime, luat
n considerare n faza de proiectare. Pot s apar dou situaii: cnd materia prim prelucrat
este superioar celei etalon capacitatea de producie se determin conform calitii folosite, iar
cnd materia prim folosit este inferioar celei etalon nu se diminueaz mrimea capacitii
determinate;
- cnd producia se realizeaz ntr-o gam variat de sortimente, dar se poate exprima
ntr-un produs echivalent, capacitatea de producie se calculeaz prin echivalare, folosind
anumii coeficieni de echivalare, a cror mod de calcul este n majoritatea cazurilor indicat de
Institutul Naional de Statistc i Studii Economice. Ca produs reprezentativ sau echivalent se
indic a fi ales produsul cu cea mai mare pondere n producia fizic sau, dac exist mai multe
produse cu ponderi mari i apropiate, se alege ca produs reprezentativ acel produs care asigur
cea mai eficient utilizare a mainilor;
- n cazul ntreprinderilor industriale care fabric o producie compus dintr-un mare
numr de sortimente i tipodimensiuni, a cror structur prezint modificri nsemnate n timp,
capacitatea de producie se exprim valoric;
- ntreprinderile cu producie sezonier determin mrimea capacitii de producie
anuale n funcie de durata campaniei de lucru realizat sau planificat.
Capacitatea de producie se determin la nivel de utilaj, instalaie, loc de munc, atelier,
secie, ntreprindere, subramur i chiar la nivel de ramur.


Factorii care determin mrimea capacitii de producie

Mrimea capacitii de producie este influenat de o serie de factori care se pot grupa
n dou categorii, astfel:
- factori direci, care, de obicei, se regsesc n formula de calcul a capacitii de
producie, cum ar fi caracteristicile dimensionale ale verigilor de fabricaie, normele de
utilizare intensiv i extensiv, sortimentul produciei;
- factori indireci, care, de regul, nu se pot cuantifica, drept pentru care nu se pot lua n
calculul capacitii de producie n mod direct; ei ns influeneaz asupra factorilor direci i n
acest fel asupra mrimii capacitii de producie.
n figur sunt prezentai factorii care determin mrimea capacitii de producie.
a) Caracteristica dimensional a verigii de fabricaie se refer la acele elemente care
determin posibilitile de producie ale verigii respective. Ele se pot prezenta sub mai multe
forme concrete, n funcie de natura verigii de fabricaie i de particularitile tehnologice ale
proceselor ce se desfoar n cadrul su. Astfel de elemente sunt:
numrul, componena, starea de uzur i caracteristicile tehnice ale utilajelor, care se
afl n relaie de direct proporionalitate cu mrimea capacitii de producie a unei verigi de
producie. n calcul se iau acele maini i utilaje destinate exclusiv scopurilor industrial-
productive, cu condiia s fie n funciune, indiferent dac funcioneaz sau nu, dac sunt n
reparaie sau modernizare, inclusiv cele care vor fi puse n funciune pe parcursul perioadei
considerate. Nu sunt luate n considerare utilajele care nu particip direct la procesul productiv
(cele din seciile de reparaii i SDV-uri), utilajele aflate n conservare sau rezerv;



173
























Factorii care influeneaz mrimea
capacitii de producie

mrimea suprafeelor de producie existente acioneaz asupra mrimii capacitii de
producie n acele sectoare n care specificul activitii l constituie munca manual;
numrul muncitorilor direct productivi sau numrul locurilor de munc existente la
nivelul verigii corespunztoare.
Determinarea capacitii de producie a ntreprinderilor industriale se face n funcie de
caracteristicile dimensionale (de lucru) ale verigii conductoare (acea verig de producie care
are cea mai mare importan n desfurarea activitii, are o complexitate tehnic deosebit
sau o valoare de inventar mai mare comparativ cu celelalte verigi i care determin nivelul
produciei).
b) Norma de utilizare intensiv (indicatorul de utilizare intensiv) reprezint producia
maxim care poate fi obinut n unitatea de timp de o unitate caracteristic dimensional
(exemplu: tone piese turnate/m.p. suprafa pe lun n seciile de turntorie din ntreprinderile
constructoare de maini; tone font/mc de volum al furnalului n 24 de ore etc).
Indicatorul de utilizare intensiv a mainilor i instalaiilor reperzint un factor
complex, cu influen direct asupra mrimii capacitii de producie, fiind influenat la rndul
su de o multitudine de factori: calitatea i structura materiilor prime folosite, nivelul tehnic al
utilajelor, viteza de prelucrare, modul de organizare a produciei etc.
Pentru mainile, utilajele i instalaiile noi, normele de utilizare intensiv care se iau n
calculul capacitilor de producie se determin pe baza caracteristicilor tehnico-productive de
funcionare menionate n documentaiile tehnice. Pentru cele deja existente n funciune,
normele de utilizare intensiv se determin pe baza realizrilor din luna de vrf nscrise n
evidenele proprii ale ntreprinderii. De asemenea se mai pot stabili nivele pentru aceste norme
prin compararea cu realizrile de vrf obinute la mijloace fixe de acelai fel (din ar sau
strintate), care lucreaz n condiii similare.
Structura
produciei
Nivelul de
calificare a
personalului
care folosete
utilajele
Tehnologia
folosit
Tipul instru-
mentelor i
al dispozi-
tivelor
utilizate
Calitatea i
structura
materiilor
prime folosite
Modul de
organizare a
produciei
Normele tehnice
de utilizare
intensiv
Caracteristica
dimensional
Normele tehnice
de utilizare
extensiv
Sortimentul
produciei
Capacitatea de
producie
F
a
c
t
o
r
i

i
n
d
i
r
e
c

i

F
a
c
t
o
r
i

d
i
r
e
c

i

174
Nivelul realizat al indicatorului de utilizare intensiv se calculeaz conform relaiei:

K T
Q
I
ef
ui

=
n care:
I
ui
= indicatorul de utilizare intensiv (buc., tone, m, etc.);
Q = volumul produciei realizate;
T
ef
= timp efectiv de funcionare n perioada considerat (ore);
K = mrimea caracteristicii dimensionale a unitii de producie considerat (numr de
maini, mrimea fizic specific, suprafaa de producie).
Date fiind progresele rapide din tiin i tehnic, normele de utilizare intensiv trebuie
revizuite i comparate continuu cu cele obinute n ar i strintate, pentru a putea aprecia n
ce msur acestea mai exprim corect producia maxim posibil de realizat.
c) Norma de utilizare extensiv (indicatorul de utilizare extensiv) reprezint timpul
maxim disponibil de funcionare a mainilor, utilajelor, instalaiilor sau de folosire a suprafeei
de producie ntr-o perioad considerat.
Acest indicator este influenat, la rndul su, de numeroi factori, care influeneaz n
mod indirect mrimea capacitii de producie.
Timpul maxim disponibil se determin cu ajutorul urmtoarelor relaii:

( )
( )
s s s c n
ot r n d
d n T T T
T T T T
=
+ =

n care:
T
d
= fond de timp maxim disponibil, exprimat n ore;
T
n
= fond de timp nominal, exprimat n ore;
T
c
= fond de timp calendaristic, exprimat n zile;
T
s
= fond de timp aferent duminicilor, sptmnii reduse de lucru i srbtorilor legale,
exprimat n zile;
n
s
= numrul de schimburi n care se lucreaz;
d
s
= durata unui schimb n ore;
T
r
= fondul de timp aferent reparaiilor i reviziilor planificate, exprimat n ore;
T
ot
= fondul de timp aferent opririlor conform tehnologiei (reglarea i pregtirea
utilajelor la trecerea de la fabricarea unui produs la altul), exprimat n ore.
n calculul capacitilor de producie apar trei situaii legate de fondul de timp
disponibil, astfel:
- pentru procesele de producie cu caracter continuu:

T
d
= T
c


- pentru procesele de producie cu caracter discontinuu:

T
d
= T
n
- (T
r
+T
ot
)

- pentru procesele de producie cu caracter sezonier:

T
d
= T
camp


n care T
camp
= timpul aferent campaniei de lucru

175
Un alt indicator utilizat n analiza capacitilor de producie l reprezint fondul de timp
efectiv, indicator care ia n consideraie condiiile concrete, organizatorice ale desfurrii
activitii de producie. El reprezint fondul de timp disponibil diminuat cu timpul aferent
tuturor ntreruperilor efective neplanificate care au existat n perioada considerat i se
calculeaz conform relaiei:

T
ef
= T
d
- T
n

n care:
T
ef
= fond de timp efectiv;
T
n
= fond de timp aferent ntreruperilor neplanificate.
Relaia dintre cei doi indicatori este:

T
d

T
ef


O bun organizare a produciei i a muncii conduce la diminuarea timpului de
ntreruperi neplanificate, deci a diferenei dintre timpul disponibil i cel efectiv.
d) Sortimentul produciei care se fabric este un factor care influeneaz capacitatea de
producie, prin aceea c, diferitele produse, necesitnd consumuri de munc diferite, determin
mrimi diferite ale capacitilor de producie, precum i un grad diferit de ncrcare a utilajului
sau a suprafeei de producie. Sortimentul optim este cel care asigur folosirea cea mai bun a
capacitii de producie. Nu ntotdeauna sortimentul planificat este cel optim, el aflndu-se sub
influena cererii de pe pia.


Clasificarea capacitilor de producie

Capacitile de producie se pot clasifica folosind diverse criterii.
Dup perioada luat n considerare se disting urmtoarele categorii: capacitatea aferent
anului de baz, capacitatea pus n funciune pe parcursul anului, capacitatea scoas din
funciune n timpul anului i capacitatea pentru anul curent, previzionat.
Capacitatea de producie aferent anului de baz reprezint capacitatea existent la
sfritul anului considerat ca baz.
Capacitatea de producie pentru anul previzionat reprezint o capacitate medie a anului
curent. Ea se determin conform relaiei:

d
fi
i
d
fs
s e m
T
T
C
T
T
C C C + =

n care:
C
m
= capacitatea medie anual total;
C
e
= capaciti existente n funciune la nceputul anului;
C
s
= capaciti scoase din funciune n cursul anului;
C
i
= capaciti intrate n funciune n cursul anului;
T
fs
= timpul de nefuncionare a capacitii scoase din funciune;
T
fi
= timpul de funcionare a capacitii puse n funciune;
T
d
= timpul anual maxim disponibil.

n literatura de specialitate sunt individualizai i ali doi indicatori ai capacitii de
producie, i anume: capacitatea tehnic i capacitatea de regim.
176
Capacitatea tehnic este definit ca limita maxim a potenialului productiv al unei
firme pentru fiecare interval de timp luat n considerare, stabilit pe baza adoptrii unei viziuni
progresive asupra tuturor parametrilor care influeneaz mrimea acesteia. [Jaba, O., Ni, V.,
2000]
Capacitatea tehnic (teoretic) reflect folosirea mijloacelor tehnice n condiii ideale,
cnd nu exist nici un factor cu aciune perturbatoare asupra utilizrii la maximum a utilajelor
i suprafeelor de producie. Acest inidicator este echivalent cu noiunea de capacitate de
producie, considerat n general. El exprim, deci, producia maxim posibil corespunztoare
unor condiii ideale (perfecte) de natur tehnic, organizatoric i uman, adic starea de
excelen sau de maxim competitivitate a unei firme.
Capacitatea de regim este acel indicator care exprim posibilitile maxime de
producie pentru o perioad dat, innd seama de factorii concrei ce vor aciona n perioada
previzionat de gestiune [Jaba, O., Ni, V., 2000]. Acest indicator reflect posibilitile
concrete de folosire a mijloacelor fixe n perioada luat n considerare. Deci, capacitatea de
regim este echivalent cu noiunea de producie posibil.
Afirmaiile cu privire la aceti doi indicatori evideniaz c mrimea capacitii de
regim este ntotdeauna mai mic dect capacitatea tehnic, diferena dintre ele constituind
rezerva potenial de producie a ntreprinderii.


Determinarea capacitii de producie

Modalitile de determinare a capacitii de producie sunt influenate de
particularitile proceselor tehnologice ale ramurii de activitate n care se situeaz
ntreprinderea, precum i de condiiile concrete de producie ale acesteia.
Exist o serie de principii de baz pentru determinarea mrimii capacitii de
producie, principii care trebuiesc respectate n calculele de capacitate, indiferent de
particularitile ntreprinderii industriale. Aceste principii prevd:
mrimea capacitii de producie a ntreprinderii industriale se determin numai n
funcie de seciile de baz; seciile auxiliare, de servire i anexe pot influena doar gradul de
utilizare a capacitii de producie;
mrimea capacitii de producie la nivelul ntreprinderii industriale se determin
gradual, ncepnd cu verigile inferioare i continund succesiv spre verigile de nivel superior.
Verigile de producie sunt constituite din utilaje, maini, locuri de munc, ateliere, secii,
suprafee de producie cu ajutorul crora se realizeaz producia ntreprinderilor. Capacitatea
unei verigi de producie se determin n funcie de caracteristicile tehnico-productive
menionate n documentaia tehnic a proiectelor de investiii sau n fiele tehnice ale utilajelor,
de realizrile optime efective sau prin compararea cu verigi similare din ar i strintate;
determinarea capacitii de producie a fiecrei uniti de producie de nivel superior
se face n funcie de capacitatea de producie a verigii conductoare (acea verig de producie
care are cea mai mare importan n desfurarea activitii, are o complexitate tehnic
deosebit sau are o valoare de inventar mai mare comparativ cu celelalte verigi i care
determin nivelul produciei). Capacitatea de producie a ntreprinderii industriale este dat de
mrimea capacitii de producie a verigii conductoare;
la determinarea capacitii de producie nu se iau n considerare eventualele situaii
nefavorabile care pot s apar n ntreprindere: lips de materii prime, materiale, energie,
combustibil, piese de schimb, for de munc, existena locurilor nguste sau alte deficiene n
managementul produciei i muncii. Se ia n considerare un grad de asigurare normal,
conform documentaiilor, a activitii de producie cu resurse materiale, umane i financiare;
datorit caracterului dinamic al capacitii de producie se impune recalcularea
periodic (anual) a acestui indicator.
177
Metodologia de determinare a capacitii de producie presupune parcurgerea a
trei etape principale [Jaba, O., Ni, V., 2000]:
- culegerea, sistematizarea i prelucrarea informaiilor primare necesare calculului;
- determinarea capacitilor de producie la nivelul verigilor principale din secia
conductoare, elaborarea balanei capacitilor de producie la nivelul ntreprinderii i stabilirea
locurilor nguste i a excedentelor de capacitate;
- elaborarea programului de orientri strategice i aciuni tactice pentru ncrcarea
complet a capacitii de producie, precum i pentru eliminarea locurilor nguste i folosirea
excedentelor de capaciti.
n funcie de specificul produciei se folosesc diverse relaii de calcul a mrimii
capacitii de producie.
Relaia general de calcul a capacitii de producie, n cazul n care se poate
determina o norm tehnic de utilizare intensiv este urmtoarea:

C
p
= K I
ui
T
d

n care:
C
p
= mrimea capacitii de producie;
K = mrimea caracteristicii dimensionale a unitii de producie pentru care se
determin capacitatea de producie;
I
ui
= indicatorul (norma tehnic) de utilizare intensiv, exprimat n uniti de producie
pe unitatea caracteristicii dimensionale;
T
d
= timpul maxim disponibil de funcionare a utilajului.
Calculul mrimii capacitii de producie cnd veriga de producie este format din mai multe
tipuri de utilaje care fabric acelai produs se face utiliznd relaia:

=
=
n
i
di ui p
T I K C
i
1

n care i = 1,2,,n = numrul de utilaje de acelai tip, dar care funcioneaz cu
parametri tehnologici diferii.
n astfel de situaii indicatorul de utilizare intensiv se determin pentru fiecare tip de
utilaj care fabric acelai produs.

















178




22. SERVICIILE N NOUA ECONOMIE
BAZAT PE CUNOATERE


Conceptul de serviciu i sector teriar

Majoritatea definiiilor care ncearc s stabileasc ce sunt serviciile, ca noiune
economic, accentueaz n special c acestea sunt activiti al cror rezultat este nematerial i
deci nu se concretizeaz ntr-un produs cu existen de sine stttoare.
25

Asociaia American de Marketing definete serviciul ca fiind activitatea oferit la
vnzare care produce avantaje i satisfacii fr a antrena un schimb fizic sub forma unui bun.
Datorit faptului c producia i consumul sau utilizarea lor sunt simultane, serviciile
sunt privite ca efecte ale muncii sau ale aciunii unor factori sau condiii naturale.
26

Dicionarul Academiei de tiine Comerciale din Frana definete serviciile ca fiind:
ansamblul de avantaje sau satisfacii procurate fie direct, fie prin folosirea unui bun pe care l-a
achiziionat beneficiarul serviciului (alimente, aspiratoare, maini de splat etc.) sau a dreptului
de a-l utiliza (de exemplu, calea ferat).
T. P. Hill definete serviciile ca fiind schimbri n condiia unei persoane sau a unui
bun, care sunt rezultatul activitii, pe baz de comand, a unei alte uniti economice
27
.
Astfel, confecionarea de bunuri materiale pe baz de comand (mbrcminte, nclminte,
mobil, obiecte de podoab etc.) este considerat prestare de serviciu.
n Vocabularul practic al tiinelor sociale din Frana, sunt considerate servicii toate
activitile indirect productive. Ele constituie ceea ce se numete sectorul teriar al economiei.
Principalele ramuri ale serviciilor sunt: comerul, comunicaiile, transportul.
Serviciul reprezint o activitate uman, cu un coninut specializat, avnd ca rezultat
efecte utile, imateriale i intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale
28
.
Serviciul reprezint un element al politicii de marketing a ntreprinderii menit s ofere
utiliti adiionale produsului sau unitii de comercializare
29
.
Serviciile ca act, reprezint prestarea efectiv i pune n legtur activitatea
prestatorului, mijloacele materiale ale prestaiei i obiectul serviciului, respectiv realitatea
material sau social de transformat sau modificat. Interaciunea elementelor menionate i
faptul c prestaiile de servicii au caracteristici spaiale i temporale le confer trsturi de
materialitate. Astfel, ca i n cazul fabricrii bunurilor materiale, i n cazul serviciilor este
nevoie de for de munc, de capital tehnic (suport fizic al produciei) i implic existena unui
beneficiar (client).
Principala diferen dintre procesul de producie a serviciilor i cel de fabricare a
bunurilor materiale const n faptul c clientul face parte din sistemul de producie, n cazul

25
Ioncic, Maria; Minciu, Rodica; Stnciulescu, Gabriela, Economia serviciilor, Ediia a II-a revzut i adugit,
Editura Uranus, Bucureti, 1999, pag. 10
26
Minciu, Rodica; Zadig, Rodica, Economia i tehnica serviciilor de alimentaie public i turism, ASE, 1984,
pag. 1
27
Hill, T., P., On Goods and Services, The Review of Income and Wealth, 1977, pag. 315
28
Ioncic, Maria; Minciu, Rodica; Stnciulescu, Gabriela, Economia serviciilor, Ediia a II-a revzut i adugit,
Editura Uranus, Bucureti, 1999, pag. 15
29
Tordjman, Andr, Strategies de concurence dans le commerce: les services aux consommateur, Les Editions
dOrganization, Paris, 1983
179
serviciilor. Acest sistem este denumit, dup opinia unor specialiti, servucie. Schematic,
procesul de producie a serviciilor este reprezentate n figura nr. 1.










Figura nr. 1. Elementele fundamentale ale sistemului de servucie
30


Referitor la obinerea unor utiliti prin folosirea unor bunuri achiziionate de
beneficiarii serviciilor, trebuie subliniat faptul c bunurile materiale prin intermediul crora
sunt oferite anumite servicii reprezint doar suportul acestora, ele fiind de fapt efectul
activitilor economice specifice (de exemplu: televizorul, avionul, telefonul etc.). n ceea ce
privete serviciile de natur, acestea trebuie privite ca un aport deosebit de important al
resurselor naturale la realizarea produciei de servicii, mai ales n anumite domenii cum ar fi:
turismul, ocrotirea sntii . a.
Aadar, ca efecte economice, serviciile trebuie nelese ca rezultatul activitilor sociale
utile, prin care se satisfac necesiti materiale i spirituale ale populaiei, ntreprinderilor,
organizaiilor economice i instituiilor.
Dei activitatea de comer, prin natura ei, se ncadreaz n totalitate n sfera serviciilor,
n practic, prin natura serviciilor comerciale se neleg acele activiti care nsoesc procesele
de vnzare-cumprare a mrfurilor (nainte, n timpul i dup vnzare), oferind un plus de
avantaje i satisfacii clienilor i reprezentnd una din cele mai importante strategii de atragere
i fidelizare a acestora.

Noiunea de sector al serviciilor sau sector teriar are dou accepiuni: pe de o parte,
ansamblul de meserii (contabil, secretar, vnztor etc.) care se exercit n societi de servicii
(bnci, companii aeriene, companii de asigurri etc.) sau n ntreprinderi industriale sau
agricole; pe de alt parte, ansamblul unitilor de producie statistic izolate a cror activitate
principal const n oferirea de servicii.


Caracteristicile serviciilor

1. Imaterialitate i intangibilitate
Spre deosebire de produs, care exist prin el nsui, serviciul n general, este impalpabil,
intangibil, nu poate fi vzut, ncercat, probat, gustat etc. Din acest motiv, serviciile mai sunt
denumite i invizibile, iar comerul cu servicii comer invizibil. Cu toate c cele mai multe
servicii au aceast trstur, exist i servicii care au o expresie material. Valoarea intrinsec a
suportului material al serviciilor este, n general, inferioar celei a informaiilor pe care le ofer
(cri, filme, programe pentru calculator etc.).
Datorit invizibilitii serviciilor, n schimburile internaionale, acestea nu pot fi
nregistrate la trecerea frontierelor, i prin urmare, nu ntlnesc barierele vamale tradiionale.


30
Eiglier, P.; Langeard, E., Servuction. Le marketing de services, Ediscience International, Paris, 1996, pag. 15
Personalul de
contact
Suport fizic Client
Serviciu
180
2. Nestocabilitate
Datorit faptului c nu au, de regul, o form material, serviciile nu pot fi stocate i
pstrate pentru a fi consumate ulterior. n literatura de specialitate, aceast caracteristic mai
este denumit i perisabilitate. De exemplu, serviciile oferite dar neutilizate reprezint pierderi
(locuri de cazare neocupate, bilete nevndute la un spectacol, locuri neocupate din mijloacele
de transport n comun, etc.) deoarece ele nu pot fi pstrate i oferite ulterior.
De asemenea, exist i cereri de servicii mai mari dect oferta. Pentru a echilibra
balana dintre cerere i ofert, pot fi utilizate o serie de strategii:
a) pentru cererea de servicii:
preuri difereniate (de exemplu, n turism, preuri mai sczute n extrasezon);
oferirea de servicii complementare (vizionarea unui program TV pentru clienii care
ateapt n saloanele de nfrumuseare, cabinete medicale, diferite sli de ateptare etc.);
dezvoltarea de automate pentru servicii bancare, comerciale;
sisteme de rezervare utilizate n turism, cabinete medicale, saloane de nfrumuseate
etc.;
stimularea cererii prin oferte de servicii speciale (n turism, acordarea de mini-vacane
atractive pe perioada week-end-ului, oamenilor de afaceri care au fost cazai n timpul
sptmnii).

b) pentru oferta de servicii:
angajri cu jumtate de norm (n magazine, restaurante pentru orele de vrf);
angajri temporale, sezoniere (n turism, restaurante din staiuni);
ncheierea de contracte de colaborare (pentru edituri, asigurri, societi bancare);
stimularea participrii consumatorului la prestarea serviciului (autoservirea).

3. Simultaneitatea produciei i consumului serviciului
Orice neconcordan de timp sau loc duce la pierderi de ofert i/sau cerere
nesatisfcut. Schimbarea nu este posibil, adic serviciul furnizat nu poate fi returnat.

4. Non-durabilitatea majoritii serviciilor
Efectele serviciilor sunt volatile adic se consum chiar n momentul producerii,
serviciile neputnd fi pstrate i acumulate. Unele servicii au caracter durabil, cum ar fi:
asigurrile, garaniile financiare, protejarea mediului, bazele de date, nvmntul, aprarea
naional.

5. Inseparabilitatea serviciilor de persoana prestatorului precum i a utilizatorului
Pentru ca un serviciu s fie prestat sunt necesare dou condiii:
contact direct ntre ofertant i cumprtor;
participare activ a consumatorului n timpul utilizrii serviciului.
Ca i exemplu, putem meniona serviciile prestate de medici, profesori, actori. Calitatea
serviciilor depinde de nivelul de calificare profesional, de talent, ndemnare, corectitudine,
pasiune etc.

6. Eterogenitatea sau variabilitatea serviciilor
Variaia serviciilor depinde de specificul prestatorului, de modul de implicare i
participare a utilizatorului, de condiiile de mediu specifice etc.

7. Preul serviciului este un pre al cererii
Clienii aleg ntre a-i face singuri serviciul sau a-l procura, cumpra.

8. Lipsa proprietii
181
Un serviciu ofer consumatorului un avantaj sau o satisfacie fr a avea drept rezultat
transferul proprietii asupra vreunui lucru.
Datorit procesului permanent de dezvoltare a serviciilor, de apariie a noi tipuri, sfera
serviciilor i lrgete continuu dimensiunile, se mbogete cu noi caracteristici.


Categorii de servicii

1. Dup sursele lor de procurare:
Servicii marf (market sau de pia) - sunt procurate prin acte de vnzare-cumprare,
prin intermediul pieei. Au un pre stabilit pe pia, n principal pe baza raportului ntre
cerere i ofert;
Servicii ne-marf (non-market) - ocolesc relaiile de pia (servicii publice furnizate de
organizaii private non-profit, servicii religioase, de caritate, ale unor organizaii
sindicale, servicii pe care i le fac oamenii ei nii - self service). Este vorba n primul
rnd de servicii publice colective care asigur prestaii n beneficiul general al
colectivitii (armata, poliia, justiia etc.). De alte servicii publice beneficiaz direct
indivizii (coal, ocrotirea sntii, asisten social etc.).

2. Dup natura nevoilor satisfcute:
Servicii private - satisfac nevoi particulare ale indivizilor sau familiilor, sunt furnizate
de societi sau organizaii private;
Servicii publice - activiti organizate, autorizate de o autoritate administrativ central
sau local, pentru satisfacerea de nevoi sociale n interes public (interese exprimate de o
colectivitate uman cu privire la cerinele de organizare, convieuire, asisten social,
transport etc.). Servicii publice sunt considerate i acele activiti care se adreseaz unor
nevoi individuale dar sunt finanate de la bugetul statului (nvmnt public, sntate
public). Serviciile publice sunt furnizate de instituii, organisme sau organizaii
publice.

3. Dup beneficiarul (utilizatorul) serviciului:
a)
Servicii intermediare (de producie, de afaceri, pentru ntreprinderi sau pentru ageni
economici i sociali) - se folosesc pentru producia bunurilor sau a serviciilor: stocajul,
transportul, distribuia, asigurrile i reasigurrile, finanele, telecomunicaiile, dar i
servicii juridice, contabile, de formare i perfecionare profesional etc. Serviciile de
producie, se mpart n dou categorii, dup locul unde se desfoar:
- servicii integrate ale ntreprinderii: de reparare i ntreinere a utilajelor, de proiectare, de
cercetare, de eviden contabil i financiar etc.;
- servicii de producie prestate de uniti specializate: servicii de leasing, de marketing, de
asigurri.
Servicii finale (de consum, pentru populaie) - contribuie la satisfacerea nevoilor de
consum ale populaiei: turism, alimentaie public, spectacole, precum i servicii ne-
marf: furnizate de armat, poliie, pompieri etc. Dup natura nevoilor satisfcute i
modul lor de satisfacere, serviciile finale se mpart n
- servicii pentru consum individual al populaiei, obinute prin cumprare n cadrul
relaiilor de pia sau prin self-service;
- servicii publice, finanate prin redistribuirea veniturilor socializate la nivelul bugetelor
centrale sau locale i se adreseaz unor nevoi sociale sau mixte (cu caracter att individual
ct i social). Aceste servicii pot fi colective (care vizeaz ntreaga colectivitate) cum ar fi:
182
armata, poliia, protecia mediului etc. sau individualizate (personalizate): nvmnt,
sntate, cultur etc.

b)
Servicii destinate corpului persoanelor: ngrijirea sntii, transport de persoane, salon
de nfrumuseate, sal de gimnastic, salon de coafur, restaurant;
Servicii destinate bunurilor i posesiunilor fizice: transport de mrfuri, ntreinerea i
repararea echipamentelor, paz, curtorii chimice, servicii zootehnice;
Servicii destinate spiritului persoanelor: educaie, emisiuni radio, servicii de informare,
teatre, muzee;
Servicii destinate posesiunilor intangibile: bnci, servicii juridice, contabile, burs,
asigurri.

4. Dup funciile economice ndeplinite:
Servicii de distribuie: transport, comunicaii, comer cu ridicata i cu amnuntul;
Servicii de producie (de afaceri): bnci, asigurri, contabilitate, publicitate, cercetare-
dezvoltare;
Servicii sociale (colective): sntate, educaie, pot, servicii publice non-profit;
Servicii personale: casnice, hoteluri i restaurante, case de comenzi, reparaii, ngrijire
personal etc.

5. Dup natura efectelor:
Servicii nemateriale (adevratele servicii) - nu se concretizeaz n bunuri materiale i
nici n transformri de natur material, ele contribuind de regul la satisfacerea unor
nevoi spirituale ale indivizilor sau a unor nevoi sociale, colective;
Servicii materiale - sunt cele ncorporate n bunuri dar i cele care vizeaz direct
producia material, cum ar fi: transportul, distribuia, repararea i ntreinerea
echipamentelor industriale i casnice etc.

6. Dup efecte i beneficiar direct:
Servicii care afecteaz bunuri: transport, curtorie, reparaii, ntreinere etc.;
Servicii care afecteaz persoanele: transport de persoane, comunicare, educaie-
nvmnt, frizerie-coafur, ngrijirea sntii etc.;
Servicii care influeneaz att condiia bunurilor ct i a persoanelor: servicii financiare.

7. Dup posibilitile i modalitile de comercializare a acestora:
a)
Servicii transferabile (comercializabile) - pot fi schimbate la distan, fie ncorporate n
bunuri materiale fie cu ajutorul unui suport electronic sau de alt natur. Aceste servicii
pot cltori i trece frontierele. De exemplu: un rezident al unei ri poate cumpra
servicii de la un productor aflat n strintate (servicii editoriale - ncorporate n cri,
reviste, ziare etc.; cinematografice - ncorporate n filme; sau servicii care pot fi
transmise prin folosirea unor echipamente fizice - servicii de telecomunicaie,
transporturi, informatic etc.);
Servicii netransferabile (necomercializabile).
b)
Servicii care necesit deplasarea productorului;
Servicii care presupun deplasarea consumatorului la locul oferit (turiti, studeni).

8. n funcie de raportul capital-munc n procesul de producie a serviciilor:
Servicii care se bazeaz pe personal - rolul principal revine forei de munc;
183
Servicii care se bazeaz pe echipamente - automatizate sau mecanizate, ntr-o anumit
msur.

9. Dup ponderea serviciilor n totalul ofertei unei firme, Philip Kotler clasific oferta n
cinci categorii:
Bun pur tangibil (de exemplu: spun, ampon, zahr, sare etc.);
Bun tangibil nsoit de servicii (de exemplu: un autoturism nsoit de saloane de
prezentare, livrare, reparare i ntreinere, instruire n vederea utilizrii, perioada de
garanie etc.);
Hibrid - bunuri i servicii n proporii egale (de exemplu: restaurantele sunt frecventate
att pentru produsele culinare ct i pentru servirea prestat n cadrul lor);
Serviciu de baz nsoit de bunuri i servicii secundare (de exemplu: cltoria cu
avionul - serviciul de baz este transportul care necesit un mijloc de producie de
natur material - avionul - i care include i alte bunuri i servicii secundare: mas,
buturi, reviste, program TV etc.;
Serviciu pur (de exemplu: masaj, psihoterapie, supravegherea copiilor n lipsa prinilor
etc.

10. n funcie de prezena sau nu a clientului n timpul prestrii serviciului:
Servicii care necesit prezena consumatorului n timpul prestrii lor: servicii medicale,
personale (frizerie, coafur, cosmetic etc.), nvmnt;
Servicii care nu necesit prezena consumatorului n timpul prestrii lor: reparaii,
comer electronic, transport de mrfuri, pot etc.

11. Dup natura prestatorului (forma de proprietate i modul de organizare a
prestatorului de servicii):
Sectorul public: tribunale, spitale, pot, coli, agenii de for de munc;
Sectorul asociativ constituit din organisme de ajutor i asisten: biserici, muzee;
Sectorul privat din care pot fi menionate: companiile aeriene, organisme financiar-
bancare i de asigurri etc.

12. n funcie de obiective (obinerea unui profit sau fr scop lucrativ) - de exemplu: spital de
stat - spital particular.

13. Dup momentul apariiei n sfera vieii economice:
Servicii tradiionale sau vechi (arhaice) - activiti care i-au pierdut din ponderea
economic (cum ar fi unele servicii domestice sau casnice), dar serviciile tradiionale
(clasice) pot fi extinse i la alte activiti cum ar fi: sporturile, medicina, arta. comerul,
transporturile, serviciile bancare . a. ale cror nceputuri dateaz de secole sau chiar
milenii;
Servicii moderne sau noi (avansate) - au aprut relativ recent, fiind legate de noi
descoperiri tinifico-tehnice (servicii de informatic, de televiziune, cri de credit etc.)
sau de creteri sensibile ale veniturilor pe locuitor i ale timpului liber (industria
loisirului).

14. Dup motivaia de cumprare:
Servicii personale;
Servicii profesionale.

15. Dup gradul de difereniere i personalizare a serviciilor:
Servicii standard;
184
Servicii individualizate.

16. Dup numrul de beneficiari:
Prestaii ce se adreseaz consumatorilor industriali;
Servicii pentru grupuri.


Serviciile i sectorul teriar

Activitile de servicii au fost grupate pentru prima dat de ctre Allan Fisher (1935):
Sectorul primar - grupeaz activitile agricole i extractive;
Sectorul secundar - industriile de prelucrare;
Sectorul teriar - ansamblul de activiti consacrate produciei nemateriale.

Colin Clark a grupat activitile economice n (1941):
Activiti primare - caracterizate prin utilizarea direct a resurselor naturale i
randamente descrescnde (agricultura, exploatrile forestiere, vntoarea, pescuitul);
Activiti industriale (secundare) - caracterizate prin transformarea continu i pe scar
mare a materiilor prime n produse transportabile i printr-o productivitatea ridicat i
randamente crescnde;
Activiti teriare - caracterizate printr-o productivitate mai redus: diverse activiti
meteugreti de reparaii, croitorie, micile brutrii, industria construciilor, activitatea
bncilor, asigurrile, comerul etc.

Dup Jean Fourasti (1963), comportamentul economic al celor trei sectoare este
caracterizat prin nivelul i dinamica productivitii muncii i prin nivelul progresului tehnic i
receptivitatea fa de acesta. Astfel, n sectorul primar, creterea productivitii muncii se
situeaz la un nivel mediu; n sectorul secundar, peste medie; iar n sectorul teriar, sub medie.
n sectorul secundar se nregistreaz cel mai nalt grad de ptrundere a progresului tehnic, iar
sectorul teriar este cel mai puin receptiv la acesta (referindu-se aici la servicii cum ar fi
coafura sau cazarea ntr-o camer de hotel).
n lucrrile mai recente, unii specialiti susin c anumite servicii moderne cum ar fi
cele informatizate sau unele activiti agricole sunt la un nalt progres tehnic, n timp ce
anumite laturi ale sectorului industrial relev un progres tehnic mai slab.
31

Realitatea din ultimele decenii a demonstrat c progresul tehnic a ptruns i n sectorul
teriar, mai ales prin dezvoltarea rapid a informaticii i a tehnologiilor moderne din domeniul
telecomunicaiilor. Astfel, sectorul teriar nu mai poate fi considerat, aa cum a fost mult
vreme, ca un adevrat colac de salvare mpotriva omajului. Automatizarea proceselor a
condus, dimpotriv, la reduceri de personal n anumite ramuri cum ar fi: transport, comer cu
ridicata, telecomunicaii, servicii bancare, de asigurri etc.
Dezvoltarea i diferenierea serviciilor au condus la ncercri de scindare i
sistematizare a teriarului, respectiv la desprinderea din cadrul lui a unor servicii cu caracter
special i constituirea lor ntr-un sector distinct - sectorul cuaternar.
32

Unii specialiti consider c sectorul cuaternar este constituit din activitile care se
refer la timpul liber (spectacole, loisir, turism etc), n timp ce alte opinii susin c cuaternarul
este sectorul informatic cu tot ce aparine de el: cercetare, producie de softuri, tehnici moderne
de interconectare, telecomunicaie i aciune la distan etc.

31
Jivan, Alexandru, Economia sectorului teriar, Editura Sedona, Timioara, 1998, pag. 57
32
Ioncic, Maria; Minciu, Rodica, Stnculescu, Gabriela, Economia serviciilor, Ediia a II-a revzut i adugit,
Editura Uranus, Bucureti, 1999, pag. 42
185
Dimensiunile sectorului teriar n noua economie

Asistm, pe plan mondial, la trecerea spre un nou tip de economie, bazat pe
preponderena activitilor i funciilor de servicii n crearea avuiei naionale, pe o dezvoltare
impresionant a tehnologiei informaiei i sistemelor de comunicare i un ritm extraordinar de
accelerat al inovaiilor. Aadar, pentru noul tip de economie sunt utilizate denumiri diferite
cum ar fi societate informaional, societate a cunoaterii, al treilea val, societate post-
industrial, economie a serviciilor, numitorul comun fiind recunoaterea rolului din ce n ce
mai important al serviciilor n strategiile de dezvoltare.
La nivel macroeconomic, dimensiunile sectorului teriar sunt msurate de o serie de
indicatori care exprim pe de o parte mrimea i ponderea resurselor utilizate n acest sector,
iar pe de alt parte volumul i contribuia efectelor produse de servicii la progresul economic i
social general.
Avnd n vedere importana factorului uman n producia de servicii, unul dintre cei mai
sugestivi indicatori este reprezentat de ponderea populaiei ocupate n sectorul serviciilor n
totalul populaiei ocupate. Analiza datelor statistice relev existena unei strnse legturi ntre
nivelul dezvoltrii economice i structura economiei naionale, ntre mrimea PIB pe locuitor i
ponderea serviciilor n populaia ocupat.
n ri dezvoltate economic (Olanda, SUA, Norvegia, Suedia, Canada, Australia, Marea
Britanie, Belgia, Danemarca, Elveia), unde PIB/locuitor depete cu mult media mondial,
ponderea serviciilor n populaia ocupat la nivelul anului 2002, depea 70% (variind ntre
71,8% n Elveia i 76% n Olanda). Alte ri dezvoltate, precum Frana, Japonia, Finlanda,
Austria i Germania aveau un procent al populaiei ocupat n servicii cuprins ntre 65-70%.
33

n rile mediu dezvoltate i n cele cu nivel mai sczut de dezvoltare situaia n anul
2002, se prezenta astfel: Grecia - 61,4%, Turcia - 43%, Bulgaria - 46,2%, Romnia - 35,7%,
Republica Ceh - 55,6%, Ungaria - 59,7%, Slovacia - 55,4%.
Comparnd dimensiunile sectorului serviciilor n ara noastr i n rile central i est-
europene (cu economii n dezvoltare, dar mai avansate n acest proces, fapt reflectat i de
nivelul PIB/locuitor: 7.684 Euro n Republica Ceh, 6.782 Euro n Ungaria, 4.784 Euro n
Slovacia), se poate constata c Romnia a rmas n urm, cu o pondere de doar 35,7% a
serviciilor, cu 2.224 Euro PIB/locuitor, n anul 2002. n legtur cu evoluia structurii
populaiei ocupate, pe sectoare de activitate, n Romnia, prezentm urmtorul tabel:
Evoluia structurii populaiei ocupate n Romnia, pe sectoare de activitate
Tabel nr. 1
%
Sector An 1990 1995 2000 2002 2003 2005 2006
Agricultur i silvicultur 29,1 33,6 41,4 36,5 34,7 31,9 29,7
Industrie (inclusiv energie electric
i termic, gaze naturale i ap)

36,9

28,6

23,2

25

24,8

23,5

23,2
Construcii 6,5 5 4,1 4,4 4,8 5,5 6,1
Servicii 27,5 38,8 31,3 34,1 35,7 39,1 41
Sursa: Institutul Naional de Statistic, www.insse.ro
Pe viitor, este necesar creterea populaiei ocupate n sectorul serviciilor pentru a
micora decalajul existent ntre Romnia i celelalte ri. Dezvoltarea rilor este i un mijloc
de cretere al competitivitii ntreprinderilor din toate sectoarele de activitate.
Un alt indicator care caracterizeaz dimensiunile sectorului serviciilor l constituie
contribuia acestora la crearea produsului intern brut (ponderea serviciilor n PIB).

33
Grigorescu, Constantin, Mihai, Stefan (coord.), Dezvoltarea i specializarea serviciilor, Editura Academiei
Romne, Bucureti, 1989, pag. 16
186
Statisticile internaionale referitoare la acest indicator scot n eviden faptul c pentru
toate categoriile de ri (dezvoltate, n curs de dezvoltare, subdezvoltate), dup 1970, ritmul
mediu de cretere a PIB creat n servicii a fost superior celui pentru total PIB, ceea ce a condus
la o cretere substanial a ponderii serviciilor, demonstrnd transformarea activitilor teriare
ntr-un adevrat motor al creterii economice.
Anii 80 marcheaz pentru rile dezvoltate preponderena teriarului, declinul relativ al
sectorului primar i nceputul declinului sectorului secundar. Pentru rile capitaliste cele mai
dezvoltate, trecerea la societatea post-industrial a fost realizat chiar mult mai devreme. Astfel
SUA, de aproape cinci decenii a ndeplinit condiia de a fi definit economie a serviciilor,
respectiv de cnd serviciile dein peste jumtate din fora sa de munc i din PIB. Pragul acesta
a fost trecut n anii 1956-1957, care au constituit punctul de cotitur, sfritul erei industriale.
34

n Romnia, dei aportul sectorului teriar la crearea PIB este modest, n comparaie cu
rile dezvoltate i chiar cu rile foste socialiste, dup 1990 s-a constatat o tendin de cretere,
demonstrnd eforturile fcute n direcia restructurrii economiei pentru a rspunde cerinelor
i orientrilor economiei de pia.
n Romnia, ncepnd din anul 1997, sectorul serviciilor a ajuns s fie preponderent, dar
contribuia lui la formarea PIB a fost oscilant, atingnd un maxim de 48,4% n anul 2000.
Date estimative, publicate de INS pentru anul 2005, relev o pondere a serviciilor de 53,8% n
crearea PIB, o pondere de 38,2% a sectorului secundar (industrie i construcii) i un aport de
numai 9% al agriculturii.
Evaluarea locului sectorului serviciilor la nivel macroeconomic i descifrarea
tendinelor nregistrate n evoluia pe sectoare i ramuri de activitate ale economiei pot fi
realizate analiznd i ali indicatori: numrul agenilor economici sociali activi din economia
naional, numrul ntreprinderilor active pe sectoare i ramuri, mrimea i structura
imobilizrilor corporale, structura investiiilor pe sectoare de activitate .a.
Dezvoltarea serviciilor este dependent de dezvoltarea economico-social de ansamblu
a unei ri. Cercetarea legturilor (interdependenelor) ce exist ntre indicatorii care exprim
dezvoltarea serviciilor se poate face i cu ajutorul coeficienilor de corelaie statistic.
Coeficientul de corelaie statistic (r) se determin dup formula:
(
(

\
|

(
(

\
|


=


= = = =
= = =
n
i
n
i
n
i
n
i
n
i
n
i
n
i
y y n x x n
y x xy n
r
1
2
1
2
1
2
1
2
1 1 1

unde:
x - indicator independent
y - indicator dependent
n - numr de ani
Coeficientul de corelaie statistic (r) ia valori ntre -1 i +1. Cu ct valoarea r se
apropie de 0, legtura ntre indicatorul independent (x) i indicatorul dependent (y) este mai
redus, cnd rezultatul se apropie de -1, indicatorul independent influeneaz puternic i n sens
invers indicatorul dependent, iar cnd rezultatul se apropie de +1 legtura dintre cei doi
indicatori este puternic i direct (n acelai sens).


34
Naisbitt, John, Megatendine, Editura Politic, 1989, pag. 42