"Firmele romanesti in confruntare cu exigentele interferate ale pietei nationale, comunitare si ale pietei globale".

Economia mondiala actuala se afla in epoca companiilor transnationale. Mediul de aciune al societilor transnaionale este un mediu intern, unul domestic, unul strin i unul internaional.Mediul, in general, presupune acele fore care influeneaz dezvoltarea i activitatea unei firme. Forele ce definesc mediul unei firme sunt, cel mai adesea, fore necontrolabile. Acestea dau dimensiunea riscului in activitatea oricrei intreprinderi i sunt externe acesteia, cum ar fi competiia, variabilele economice, socioeconomice, financiare, legale, culturale, tehnologice, etc. Printre forele asupra crora o firm are controlul se numr, de regul, factorii interni ai corporaiei, cum ar fi factorii de producie (capital, resurse umane) sau elemente ce in de organizarea firmei (ca producia sau marketingul). Elementele ce pot fi controlate de ctre firm alctuiesc mediul intern al firmei. Celelalte formeaz mediul extern. Mediul extern este extrem de complex. In cazul unei corporaii transnaionale, mediul extern este unul domestic, autohton, respectiv acele elemente necontrolabile ce acioneaz in ara de origine a firmei, mediul strin, determinat de acei factori ce in de rile in care firma acioneaz prin intermediul filialelor i mediul internaional, care reprezint interaciunea dintre mediul strin i cel domestic, precum i relaiile dintre filiale, atunci cand filiala dintr-o ar are relaii cu o alt filial situat intr-o a treia ar. Mediul internaional este, in ultim instan, spaiul de manevr al societilor transnaionale. Atunci cand ne referim la mediul internaional, il privim cel mai adesea prin prisma internaionalizrii firmei. Motivaiile internaionalizrii sunt extrem de complexe. O prim motivaie ar constitui-o cutarea de noi piee. Se poate spune c firma atinge un asemenea grad de dezvoltare, incat piaa intern devine insuficient i extinderea pe tere piee se arat a fi soluia cea mai bun. Un alt motiv, specific corporaiilor ce acioneaz in special in sectorul primar, il reprezint cutarea de noi surse de aprovizionare cu materii prime sau surse mai ieftine de aprovizionare. Fora de munc mai ieftin este un al motiv pentru care o firm ii extinde activitatea dincolo de graniele rii de origine, iar aceast motivaie nu este deloc de neglijat, avand in vedere c foarte multe dintre marile companii ce acioneaz in domeniul fabricrii bunurilor electrocasnice, de exemplu, i-au delocalizat, practic, industria, in ri precum China sau Taiwan. Nici aciunile statelor gazd, de a atrage i a incuraja investiiile strine, nu sunt de neglijat. Cderea comunismului a adus, poate, cea mai mare ofert, concentrat in timp i spaiu, pentru investiii. Multe dintre societile transnaionale care ii au sediul in ri dezvoltate ii extind activitatea dincolo de graniele naionale, ca urmare a existenei unei puternice concurene pe piaa local. Exigenele mai reduse pe anumite piee pot constitui o motivaie pentru internaionalizare. Ocolirea de bariere vamale, exploatarea diferenelor existente in nivelurile de impozitare din diferite ri, prelungirea duratei de via a produsului, exploatarea avantajului tehnologic pe care il deine firma la un moment dat, oportunitile oferite de o infrastructur performant, toate acestea i inc multe altele pot constitui motive de internaionalizare a firmelor.

Care sunt pieele spre care se indreapt investitorii strini? Cea mai mare parte a investiiilor strine directe se indreapt ctre rile dezvoltate, dar rile in dezvoltare au un potenial i o atractivitate din ce in ce mai ridicat. Tradiional, piaa corporaiilor transnaionale este dominat de triada America de Nord (SUA i Canada), al crei lider de necontestat este SUA, UE i Japonia. SUA este, inc, cea mai competitiv economie a lumii, chiar dac in ultimii ani evenimentele petrecute in economia mondial ii determin pe unii analiti s fie mai sceptici in ceea ce privete supremaia american in viitor. SUA este o ar ce a devenit mit datorit libertilor individului, sistemului bazat pe pia, optimismului, spiritului de aventur, asumrii riscului, egalitilor de ans i democraiei. Visul american este, poate, cel mai de succes produs vandut de America; atunci cand ai cu adevrat ceva de spus, in orice domeniul, nu poi obine consacrarea decat in SUA! Avantajele pe care le ofer piaa american nu sunt deloc de neglijat: Dimensiunea pieei, privit atat din perspectiva numrului de consumatori, cat i din cea a puterii lor de cumprare, tendina societii americane spre consum, infrastructur modern, acces la un sistem eficient i performant de telecomunicaii, patria tehnologiei ultraavansate, apropierea de pieele de capital, bogia in resurse naturale i umane, coroborate cu ceea ce numeam spirit de aventur i dorin de consacrare, fac din piaa american dezideratul oricrei companii. Nu trebuie s uitm c cele mai multe dintre marile corporaii ii au sediul in SUA. Cu toate acestea, piaa american ascunde o multitudine de reglementri paralele, rezultate din modelul administrativ al rii. Fiecare stat are propriile legi, care se suprapun peste cele federale i uneori sunt extrem de birocratice. La impozitele federale se adaug impozite locale, care nu de puine ori au un nivel destul de ridicat. In anumite domenii, capitalul ce poate fi deinut de o firm strin este limitat, iar accesul la resurse de finanare poate deveni extrem de greoi pentru companii care nu sunt americane. Multe dintre firmele strine se asociaz cu parteneri locali pentru a surmonta, astfel, dificultile. Uniunea European este acum, din perspectiva extinderii, una dintre cele mai largi piee ale lumii. Ca i in cazul SUA, consumatorii de pe aceast pia au o mare putere de cumprare, iar investiiile strine reprezint un mijloc de a ocoli barierele tarifare, dar mai ales netarifare, ce funcioneaz la graniele Uniunii. Capitalul strin nu intampin dificulti administrative, iar garantarea repatrierii capitalurilor i a profiturilor este oferit de fiecare ar. Politica in domeniul concurenei constituie cel mai important element de mediu din perspectiva corporaiilor strine ce acioneaz pe piaa european. Principalele domenii de aciune ale politicii concureniale in UE sunt: eliminarea acordurilor restrictive privind concurena i a abuzurilor de poziie dominant. Inelegerile intre firme ce stabilesc preurile pe pia sunt interzise, iar Comisia European a luat atitudine impotriva Microsoft, pentru inclcarea regulilor concurenei, respectiv abuz de poziie dominant;
2

 controlul fuziunilor firmelor, ceea ce inseamn c orice concentrare ce depete un anumit nivel trebuie supus aprobrii Comisiei (dac intreprinderile deruleaz o cifr de afaceri mai mare de 250 milioane de euro in interiorul UE i peste 5 milioane de euro in plan global trebuie s supun ateniei Comisiei orice fuziune sau achiziie), liberalizarea sectoarelor economice cu statut de monopol i deschiderea lor ctre concuren, ca cel al telecomunicaiilor, gaze, electricitate, transport feroviar, monitorizarea subveniilor acordate de ctre stat. Japonia este, ca i celelalte piee, extrem de competitiv, cu o dimensiune important i exigene ridicate din partea consumatorilor. Sub aspect cultural, diferenele fa de celelalte piee sunt mult mai mari. Dac inclinaia pentru consum este specific pentru consumatorii americani, economisirea este caracteristic celor japonezi. Spiritul de sacrificiu, loialitatea fa de companie, mobilitatea redus a angajailor i structura paternalist a firmelor japoneze constituie tot atatea diferene fa de celelalte piee ale rilor dezvoltate. Piaa japonez este dominat de companiile japoneze, iar ptrunderea pe aceast pia nu este deloc uoar. Majoritatea firmelor ce aleg ca destinaie Japonia, aleg un parteneriat cu o firm local pentru a face fa mai uor problemelor de mediu cu care se confrunt. In ceea ce privete rile in dezvoltare, acestea continu s creasc din punct de vedere al atragerii de fluxuri de investiii strine. Mult mai eterogene decat rile dezvoltate, atat din punct de vedere al nivelului de dezvoltare, cat i cultural, majoritatea acestora se inscrie in sfera de influen a celor dezvoltate. Astfel, America Latin este preponderent in sfera SUA, Asia se afl la conflna intereselor Japoniei, dar i a SUA, Africa in cea a Uniunii Europene. Fa de rile Triadei, rile in dezvoltare se deosebesc prin faptul c sunt intr-o msur mult mai mare ri gazd i nu ri de origine. Acest fapt influeneaz in primul rand politicile privind investiiile strine directe, facilitile de care se bucur investitorii strini fiind direct proporionale cu nevoia de investiii a rii respective. O alt diferen deriv tocmai din eterogenitatea deosebit de mare a rilor ce formeaz acest grup. Se detaeaz ca importan China, care la nivelul anului 2002 a fost cel mai mare receptor de investiii strine directe, urmat de celelalte economii din Asia de sud est, India i rile latino americane. O situaie aparte au rile din fostul bloc comunist, dat fiind faptul c din mai 2004, 8 dintre ele au devenit membre ale UE, iar celelalte se afl puternic legate de Uniunea European, ca urmare a perspectivei valului doi de extindere, ateptat in 2007. Rusia se afl undeva la grania dintre rile dezvoltate i cele in dezvoltare. Din punct de vedere politic, Rusia incearc s rman unul dintre cei mai importani actori, iar motenirea arsenalului armatei sovietice o ajut in acest demers; din punct de vedere economic, dei confruntat cu foarte multe probleme, Rusia se impune in special datorit resurselor sale naturale extraordinare (in special gaze i petrol), dar i a unei piee importante, din perspectiva numrului de locuitori i mai ales a creterii exigenelor consumatorilor rui. rile cele mai srace, ceea ce inseamn majoritatea statelor africane i a celor in Asia central beneficiaz mult prea puin de efectele pozitive ale investiiilor marilor firme. Ctre aceste ri se indreapt cele mai mici fluxuri de investiii strine, motivele inand, in ultim instan, de srcia acestor ri. Cele care au resurse naturale sunt printre puinele care prezint interes pentru marile corporaii ce acioneaz in domeniu respectiv. Restul rilor se pare c au pierdut pentru moment posibilitatea de a capta din acele efecte de antrenare pe care le produce asupra unei
3

economii internaionalizarea firmelor dincolo de graniele rii de origine. Situaia grav in care acestea se afl va fi analizat mai pe larg intr-un alt capitol.

Alternative strategice de pia ale corporaiilor transnaionale Gsirea proporiilor corecte intre local i global in activitatea unei societi transnaionale constituie in prezent cheia competitivitii acestor firme. Premisele organizrii produciei in strintate includ transferul unui complex pachet de resurse financiare, tehnologice, manageriale, care dau substan investiiilor strine directe. O firm transnaional acioneaz practic in trei spaii: naional, internaional i global. Din punct de vedere al spaiului naional, acesta reprezint rdcinile avantajelor de competitivitate ale acestor firme. Anumite spaii naionale sau regionale genereaz avantaje competitive in anumite domenii. Firmele care provin dintr-un mediu puternic concurenial pornesc cu un avantaj suplimentar fa de firmele care in spaiul naional au o concuren mai sczut. Michael Porter considera c piaa intern constituie pivotul central al competitivitii, cel mai important atribut ce definete abilitatea unei firme de a concura la nivel global, am putea spune, amprenta genetic a competitivitii companiei respective. Dimensiunea internaional, cea care face ca active generatoare de valoare adugat de pe un teritoriu naional s fie controlate din afara acestuia, este cea care tinde s devin una din principalele surse ale competitivitii unei firme. Cele mai indrznee corporaii se transform in adevrai brokeri de know-how, adunand laolalt specialiti din toate colurile lumii. Funcionarea complexelor transnaionale permite ca informaiile i cunotinele acumulate intr-o zon a lumii s fie valorificate pentru obinerea de avantaje in alte spaii geografice. Aciunea la scar global a firmelor permite realizarea unei eficiene sporite in utilizarea resurselor i a unui spor de competitivitate. Un alt avantaj al globalizrii const in disiparea riscului. Ceea ce nu poate ptrunde pe o pia, ptrunde pe o alta, eecul fiind mai uor absorbit. Extinderea pe o pia sau alta depinde de o serie de factori, ce in atat de produsul oferit de firma transnaional, cat i de piaa in sine. Printre factorii pieei, pot fi amintii: ritmul de dezvoltare al pieei. Dac dezvoltarea pieei inregistreaz un ritm sczut, firma poate obine rezultate foarte bune prin intermediul diversificrii produsului, deoarece fiind prezent pe mai multe piee, aceasta ii permite s beneficieze de o cerere mai ampl; stabilitatea pieei. Dac cererea este instabil, firma poate reduce riscul prin intermediul diversificrii, crescand numrul pieelor pe care intr pentru o mai mare stabilitate a vanzrilor; timpul de imitare a produsului din partea concurenilor. Firmele care lanseaz produse noi pe o anumit pia tiu c produsul este destinat imitaiei intr-o anumit perioad de timp. Durata acestui timp este foarte important pentru a alege strategia de expansiune extern. Dac timpul de imitare este scurt, este preferabil s adopi o strategie de diversificare, ca urmare a faptului c este necesar intrarea pe mai multe piee, pentru a ine la distan concurena. Dac timpul este mai lung, poate fi adoptat o strategie de concentrare;
4

cererea derivat. Firmele care vand pe o pia situat aproape din punct de vedere geografic de o alt pia sau care este legat prin tradiie sau diverse acorduri de alte piee, se pot orienta ctre o strategie de diversificare; necesitatea adaptrii produsului. Este cunoscut faptul c firmele care reuesc s creasc producia mai rapid decat concurena, pot reduce costurile unitare. Dac aceste costuri sunt foarte ridicate, este mai dificil s adopi o strategie de diversificare, ca urmare a vulnerabilitii in faa concurenei; adaptarea comunicaiei. Dac costurile pe care firma transnaional le suport pentru a modifica mesajele publicitare este foarte crescut, aceasta inseamn c nu este justificat opiunea ctre o strategie de diversificare; economiile de scar obinute in cadrul distribuiei. Strategiilede concentrare permit realizarea unor economii de scar la nivelul distribuiei. Cu cat sunt mai mari volumele de vanzare, cu atat sunt mai mici costurile de distribuie pe unitatea de produs; controlul pieei. Produse de tehnologie inalt, care necesit servicii post-vanzare, reclam un control susinut din parteacompaniei mam; experiena. Acest lucru se refer mai ales la tinerele societi transnaionale, aflate in plin proces de expansiune, care se afl in faza de formare a experienei, dar i la giganii pieei mondiale, care-i folosesc din plin experiena pentru a cuceri noi i noi piee; barierele intalnite. Cu cat acestea sunt mai numeroase, cu atat o firm este, pe de o parte, descurajat s ptrund pe acea pia, iar dac se decide, totui, s o abordeze, va opta mai degrab pentru o strategie de concentrare; raportul riscuri-beneficii. Atunci cand intreprinderile decid s dezvolte o strategie de export, dezvolt i criteriile care privesc distribuia riscurilor i raportul acestora cu beneficiile obinute. Alegerea strategiei competitive pe pieele externe este o decizie pe care o firm transnaional o ia in dou faze principale, i anume: in prima faz stabilete dac exist oportunitatea de pia, in a doua faz, se examineaz strategiile posibile pe care intreprinderea le poate adopta. Astfel, pieele mai multor ri sunt considerate o singur pia. In consecin, firmele transnaionale distribuie capacitile de producie in funcie de exigenele reelei de distribuie i de diferenele costurilor de producie care exist intre ri, adopt o politic de marketing orientat in funcie de exigenele unui consumator multinaional i strange mijloacele financiare de unde condiiile pieei sunt mai favorabile i le distribuie pe diverse piee, in funcie de necesiti. Compania mam transfer uneori capitalurile in strintate pentru a infiina societi sau pentru a le finana, alteori transfer tehnologiile necesare pentru a realiza producie, fie export i produsele finite i prile componente. Filialelor societilor transnaionale le sunt trasate diferite sarcini: unele se ocup de producie in aceeai ar sau o export, altele se ocup numai de comercializare, cumprand de la alte filiale, altele se ocup fie de producie, fie de distribuie. Dezvoltarea societilor transnaionale este un proces extrem de complex, care are o multitudine de determinri. Teoria internaionalizrii consider c investiiile in strintate sunt apanajul firmelor care au dovedit in spaiul intern, domestic o superioritate fa de celelalte companii in ceea ce privete cunotinele in domeniul produciei sau marketingului. Aceast superioritate incearc a fi exploatat i pe piaa internaional in momentul in care costurile derulrii afacerilor intre firme independente sunt mai ridicate decat cele legate de administrarea unei societi mixte sau chiar a unei filiale.
5

Unele companii transnaionale se orienteaz in funcie de costuri i ii internaionalizeaz operaiile prin integrarea pe vertical. Ele sunt in cutarea de input-uri ieftine i sigure pentru asigurarea procesului productiv. Companiile transnaionale ce se dezvolt pe vertical au ca specific filialele atelier, specializate pe un anumit segment al procesului de producie, conducand la formarea pieei interne a companiei i la internalizarea schimburilor internaional. Cele mai cunoscute exemple sunt cele ale marilor firme petroliere, care, pentru a putea intri controlul asupra materiilor prime strategice din domeniul petrochimiei din intreaga lume, s-au extins in domeniul extraciei peste hotare inc de la inceputul secolului, cu scopul de a aduce pe pieele rilor de origine petrolul brut, ce urma s fie rafinat i apoi vandut. Altele urmeaz calea integrrii prin conglomerare, respectiv cuprinderea in obiectul de activitate al corporaiei a unor activiti ce nu au legtur intre ele pe linie tehnologic, urmrind exploatarea costului redus al forei de munc din anumite regiuni sau ri. Produsele finite astfel obinute, mai ieftin, sunt exportate ctre rile de origine. Alte societi transnaionale se orienteaz ctre pia. Ele sunt acele companii a cror internaionalizare este motivat de gsirea de noi piee de desfacere, procesul de extindere avand loc, de regul, pe orizontal. Companiile ii inlocuiesc treptat exporturile prin infiinarea mai intai a unei filiere de vanzare i apoi trec la producie. Concentrarea pe orizontal genereaz filialele releu, care reproduc la o scar mai mic activitatea companiei mam. Firmele se pot internaionaliza pentru a prelungi ciclul de via al produselor lor. In faza de introducere pe pia, produsul este mai greu acceptat. Unele dintre ele nici nu trec de acest stadiu. Urmeaz faza creterii, cand produsul se impune pe pia, i faza de maturitate, cand produsul este practic consacrat i vanzrile ating cota maxim. Ultima faz a ciclului de via este declinul, cand vanzrile scad. Avantajul internaionalizrii este acela c ea permite exploatarea diferenelor dintre piee, astfel incat un produs se poate afla in diferite faze ale ciclului su de via, pe diferite piee externe. Accelerarea procesului de globalizare este strans legat de factorii care au redus costurile tranzaciilor internaionale. Unul dintre aceti factori il constituie promovarea noilor tehnici organizaionale, care permit conducerea marilor companii mult mai uor. In opinia unor specialiti1, firmele se vor implica in investiii externe, numai atunci cand sunt satisfcute urmtoarele condiii: companiile posed avantaje de proprietate specifice fa de firmele din ara gazd; existena unor condiii politice i economice, care s favorizeze producia peste grani; este mai profitabil s produci in strintate, decat s cumperi de la alii; este mai profitabil s produci in strintate, decat in propria ar. Alianele strategice - nou form de expansiune a societilor transnaionale Extinderea la nivel internaional a firmelor implic tranzacii i relaii complexe, atat in interiorul firmei, cat i in exteriorul acesteia. Multe firme, confruntate cu un grad ridicat de incertitudine in ceea ce privete atingerea scopurilor au recurs la parteneriate strategice cu alte firme. Alianele strategice s-au dovedit a fi o form viabil de astfel de parteneriate, care furnizeaz accesul la tehnologii complementare, reduce costurile i riscurile i creaz sinergii. Principalele caracteristici care disting alianele strategice de tradiionalele tipuri de acorduri inter-firme sunt:
6

 sunt relaii in dublu sens, bazate pe efort comun i imprirea cunotinelor pentru scopuri comune, cum ar fi dezvoltarea de noi tehnologii, procese de producie sau tehnici de distribuie, au o natur contractual, cu sau fr participare la capitalul social, reprezint o component a planurilor pe termen lung ale firmei. Alianele strategice sunt, totodat, modaliti de penetrare pe o pia, forme de expansiune a corporaiilor transnaionale. Ele sunt, de asemenea, forme organizaionale complementare, necesare a crea, a menine i a crete valoarea avantajelor tehnologice. Alianele strategice reprezint, in fapt, acorduri intre firme pentru a obine avantaje strategice pe diferite piee, in diferite medii de afaceri. Alianele strategice se intalnesc in tot mai multe sectoare de activitate, contribuind decisiv la profitabilitatea corporaiilor. Evoluia numeric a alianelor strategice este greu de stabilit. Majoritatea informaiilor publicate pan acum sunt rezultatul unor cercetri laborioase efectuate de diverse instituii. Se apreciaz c cea mai mare parte a acestora se regsete in domeniul produciei de mare tehnologie i in sectoarele puternic informatizate. Cele mai multe dintre alianele strategice sunt motivate de trei factori, i anume: promovarea cooperrii tehnologice, integrarea proceselor de producie, acces mai bun la reelele de distribuie i marketing. O alt caracteristic a acestui tip de parteneriat o reprezint faptul c el cuprinde cu predilecie firme mari. In industria computerelor se apreciaz c peste dou treimi din aliane sunt intre cei mai mari productori. Aa cum era de ateptat, majoritatea acordurilor strategice au fost incheiate intre firme din rile Triadei (S.U.A., Japonia, U.E.). Firmele europene au participat la 40% dintre ele, cele japoneze la 38%, iar cele americane la 80%. Prezena masiv a americanilor in aceste acorduri se datoreaz, in primul rand, faptului c americanii sunt inc lideri mondiali in tehnologia de varf, ceea ce le confer o poziie avantajoas i ii determin pe competitori acestora s foloseasc noi metode de reducere a acestui decalaj. De cealalt parte, firmele americane sunt interesate de acces mai liber pe piee i folosesc alianele strategice pentru a-i imbunti metodele de conducere sau a-i lrgi reelele de distribuie. Numrul alianelor strategice, mai puin parteneriatele in domeniul cercetrii-dezvoltrii, a crescut de la 1760 in anul 1990, la 4600 in 1995. Aceast cretere rapid reflect faptul c aceste aranjamente au inceput s fie folosite in mod frecvent de ctre companiile transnaionale, ca o substituire, dar i ca o completare a investiiilor strine directe. Din alianele strategice, 87% se afl in cinci sectoare industriale de importan major: auto, aeronautic, telecomunicaii, computere i produse electronice, avand implicaii profunde in tehnologia de varf. In ceea ce privete repartizarea regional, cele mai multe parteneriate se inregistreaz intre firme din U.E. i S.U.A., apoi intre U.E. i alte ri, in afara S.U.A. i Japonia, apoi intre S.U.A. i Japonia. Cele mai frecvente sunt acordurile dintre doi parteneri (81%) i intre concureni pe aceeai pia (71%). Un mare numr de coaliii sunt formate in domeniul dezvoltrii produselor (38%), producia efectiv i strategiile de marketing, care, impreun cu primele, totalizeaz 66% din totalul tipurilor de aliane. Trebuie remarcat c toate aceste sectoare sunt caracterizate de costuri mari de intrare pe pia, globalizare, economii de scar, tehnologie in schimbare rapid, riscuri de operare ridicat. Alianele strategice sunt incadrate in mai multe categorii. Din multitudinea acestor categorii, dou sunt considerate a fi mai importante, i anume: alianele strategice funcionale,
7

care implic un parteneriat intre firme private mari i/sau mici extinse la nivel internaional, ele neimplicand crearea unei entiti legal separat, i alianele de tipul societilor mixte, care presupun crearea unei entiti separate cu scop specific, fiecare partener deinand o anumit cot din capitalul social al noii societi formate. Alianele funcionale au scopuri mai limitate, referindu-se la un singur domeniu funcional al afacerilor. In aceste cazuri, integrarea necesitilor partenerilor este mai complex. Aceste aliane funcionale sunt cel mai adesea de tipul alianelor de producie, de marketing, financiare sau de cercetare dezvoltare. Alianele sub forma societilor mixte implic crearea unei firme care este independent din punct de vedere juridic de firmele care au creat-o. Prin integrarea complet a eforturilor lor, firmele participante sunt gata s obin o sinergie mai mare prin totalizarea resurselor i mrimii lor. Firmele care se angajeaz in aliane strategice se ateapt s beneficieze in unul sau mai multe moduri de pe urma acestora. Principalele avantaje care decurg din alianele strategice sunt urmtoarele: Acces mai uor pe noile piee . Cand o firm decide s ptrund pe o pia poate intalni obstacole majore, cum ar fi concuren acerb sau reglementri interne discriminatorii. Este foarte cunoscut exemplul pieei japoneze, pe care accesul este foarte dificil, de aceea multe firme americane recurg la acest tip de aranjament. Cazul firmei Motorola, care, in tentativa ei de ptrundere pe piaa nipon a telefoanelor celulare, s-a aliat cu Toshiba pentru a produce microprocesoare. In ceea ce privete concurena, pe multe piee, mai ales in cazul Triadei, ptrunderea pe o pia este extrem de dificil, datorit cotelor ridicate de pia deinute de anumite companii i de numrul mare de concureni. Imprirea costurilor i riscurilor . Riscul implicat de investiiile ridicate reprezint o motivaie puternic pentru formarea de aliane, unul din cele mai semnificative sectoare din aceast perspectiv fiind industria aeronautic. Costurile fabricrii avioanelor sunt atat de ridicate, incat firmele din aceast industrie sunt forate s-i uneasc eforturile prin incheierea de contracte de coproducie cu rivalii actuali sau poteniali, chiar dac ar prefera s investeasc pe cont propriu de teama de a nu fi nevoite s divulge secretele tehnologice partenerilor din aliane. In plus de aceasta, industria aeronautic trece printr-o perioad destul de grea, cu scderi ale vanzrilor importante, iar conlucrarea chiar i intre rivali devine singura soluie viabil. Boeing a creat o asemenea alian cu Fuji, Mitsubishi i Kawasaki pentru a reui s suporte costul de 4 miliarde de dolari al fabricrii avionului cu reacie Boeing 777. Cele trei firme japoneze construiau 20% din corpul aparatului, iar Boeing, care controla aliana, spera s contraatace concurena venit din partea europenilor cu Airbus. Imprirea costurilor i riscurilor in cercetare dezvoltare este un alt avantaj oferit de aliane, cu precdere in biotehnologie i in inalta tehnologie. Pentru a inelege importana alianelor strategice in acest sector trebuie accentuat faptul c inainte ca ele s se rspandeasc, companiile erau forate s cheltuiasc sume foarte mari pentru achiziionarea tehnologiilor de varf de care aveau nevoie. Imprtirea cunotinelor i a experienei . Un alt avantaj il constituie catigarea cunotinelor i a experienei care lipseau pan in acel moment. Orice firm dorete s invee despre cum s produc ceva, cum s procure anumite resurse, cum s trateze cu guvernele locale, cum s reueasc in diferite medii, in general cum s deruleze mai bine, mai profitabil afacerile. Un astfel de exemplu este aliana strategic dintre doi mari rivali, General Motors i
8

Toyota. Toyota dorea s invee de la americani cum s trateze cu fora de munc i cu furnizorii americani, General Motors dorea s adopte practicile manageriale ale japonezilor. Creterea competitivitii . Competitivitatea constituie un avantaj deosebit de important pentru realizarea de aliane strategice, in acelai timp este i unul din factorii care au contribuit la apariia i dezvoltarea acestor forme de expansiune a marilor firme. Un exemplu in acest sens il constituie alianele formate de colosul american IBM cu partenerii europeni, mai slab situai pe pia, pentru a contraataca concurena deosebit a companiilor japoneze. Efectul sinergic al punerii in comun a resurselor . Firmele din acelai sector se unesc de mai multe ori pentru a elimina multiplicarea inutil a afacerilor sau pentru a impri anumite resurse i capaciti. Aceast strategie este foarte des practicat in industria aeronautic. De exemplu, United Airlines i British Airways au o alian puternic, mai ales in privina zborurilor cheie de la Chicago spre Londra. In acest sector, una din barierele de intrare, uneori de netrecut, este disponibilitatea porilor pe principalele aeroporturi din marile orae ale lumii. Nici o linie aerian nu poate ateriza pe un aeroport, dac nu dispune de o poart. Prin urmare, companiile aeriene din diverse ri au creat aliane cu scopul de a impri utilizarea porilor de pe aeroporturi. In afara acestor avantaje de necontestat, care au i contribuit la creterea deosebit a acestei noi forme de colaborare inter-firme, alianele strategice au i o serie de dezavantaje. Dincolo de grija i increderea pe care o firm le investete intr-o alian strategic, pot interveni anumite capcane. Unii consider c in acest fel se ofer concurenilor un acces ieftin la noi tehnologii i piee. Se apreciaz c succesele japoneze in sectorul semiconductorilor i al mainilor unelte se datoreaz tehnologiei americane obinut prin intermediul diverselor aliane strategice. In plus, managerii americani ii ajut pe cei japonezi s-i ating scopurile, prin intrarea in aliane care canalizeaz noile investiii spre Japonia i furnizeaz reele de distribuie americane pentru produsele obinute prin cooperare. Dei aceste aranjamente pot genera profituri pe termen scurt, se apreciaz c pe termen lung rezultatul va fi nefavorabil firmelor americane, lsandu-le fr avantaje competitive pe piaa global. Inconvenientele pe care le induc alianele strategice pot fi rezumate astfel: Incompatibilitatea dintre parteneri . Aceasta este o prim cauz a eecului unei aliane strategice, cu timpul ea ducand inevitabil la conflict sau aducand performane negative alianei. Aceast incompatibilitate rezid in diferene in cultura corporatist, cultura naional, scopuri i obiective sau orice alt dimensiune fundamental care leag doi parteneri. Spre exemplu, luand in considerare aliana dintre AT&T i Olivetti, aceasta s-a destrmat pe ntru c cele dou firme nu au putut s cad de acord asupra strategiei de marketing. Managerii celor dou companii nu au negociat un acord in care s stipuleze strategia inaintea inceperii alianei, iar apoi nu au czut de acord asupra a ceea ce doreau s obin i asupra modului in care s lucreze impreun. Pan la urm au realizat c aceast alian nu merge i au renunat la cooperare. Accesul la informaii . Pentru ca o colaborare s fie eficient, partenerii trebuie s fie de acord s-i furnizeze reciproc informaii pe care ar prefera s le pstreze secrete in alte situaii. De exemplu, aliana dintre Ford i Mazda in vederea designului noului Ford Escort era pe punctul de a se perfecta, cand oficialii de la Mazda nu au permis celor de la Ford s viziteze laboratorul lor de cercetare. Dup cateva sptmani de impotriviri, a fost adoptat un compromis prin care inginerii de la Ford putea ptrunde in laborator, dar numai pentru o perioad limitat de timp.
9

Repartizarea profiturilor . Intrucat partenerii impart riscurile i cheltuielile, ei impart i profiturile. Exist, ins, consideraii financiare care pot cauza neinelegeri. Partenerii trebuie s cad de acord asupra cotei de venit din activitatea comun care li se distribuie, nefiind reinvestit in afacere, asupra procedurilor contabile folosite pentru a calcula veniturile i profiturile, sau cum va fi manevrat preul de transfer. Riscul pierderii autonomiei . Imprirea controlului limiteaz puterea de aciune a fiecruia dintre parteneri. De exemplu, ca parte a contractului cu General Mills, Nestle a fost nevoit s fie de acord cu faptul c, dac societatea mixt se va incheia vreodat, ea nu poate intra pe piaa nord american cel puin 10 ani. In mod similar, Fuji - Xerox, longeviva societate mixt plin de succes, a fost la inceput limitat la a vinde copiatoare numai in Indonezia, Japonia, Coreea de Sud, Filipine, Taiwan i Thailanda, abia ulterior aceast restricie fiind eliminat. Schimbarea datelor iniiale . Condiiile economice care au motivat cooperarea se intampl s nu mai existe sau avansul tehnologic au fcut ca aliana s fie desuet. De exemplu, GM i Daewoo au iniiat o societate mixt, Daewoo Motors, pentru a construi automobile in Coreea de Sud, destinate exportului spre S.U.A., controlul operaional asupra exportului avandu-l Daewoo. GM spera s obin avantaj datorit costurilor sczute cu fora de munc din Coreea, iar coreenii s beneficieze de pe urme sistemului GM de promovare a vanzrilor. Dar creterea salariilor in Coreea de Sud i declinul dolarului american au erodat economiile realizate la costuri pe care firma american spera s le obin. Pe de alt parte, confruntat deja cu probleme de calitate pe piaa S.U.A., nu dorea defecte suplimentare importate de la coreeni. Cu toate acestea, Daewoo insista asupra cooperrii, ca urmare a dorinei sale de a asimila tehnologia american. Au aprut apoi divergene in stilurile de conducere i ca urmare a faptului c la americani birocraia era mult mai mare decat la sud-coreeni. Ulterior, criza din Asia de Sud Est i problemele cu care s-a confruntat Daewoo au determinat achiziionarea unei pri din firma sud coreean de ctre concernul american. Raporturi intre structurile unei societi transnaionale Din perspectiva structurii societilor transnaionale se poate identifica structura introvertit, cand activitatea este orientat prioritar spre interior, investiiile in ara de origine depind pe cele din strintate i structura extravertit, cand accentul este pus pe activitatea extern. In general, firmele din rile cu o pia intern mare i care reuesc s se impun pe propria pia au o structur introvertit. Cele care au ca ar de origine ri mici, se orienteaz ctre piaa internaional, iar ponderea activitii derulat in strintate este preponderent. Evoluia ascendent pe care o parcurge o societate in dezvoltarea sa economic implic o schimbare de concepie in ceea ce privete organizarea i strategia de afaceri. Rezultatele financiare bune determin o reorganizare i o reevaluare a direciilor de aciune ale firmei in cauz. Atingerea unui anumit nivel de prosperitate economic i depirea spaiului de activitate naional imping firma pe calea transformrilor structurale, acestea parcurgand in funcie de nivelul de dezvoltare mai multe etape de organizare. Strategia comercial i faza filialei releu . Compania transnaional renun in acest prim stadiu de dezvoltare la exporturi i prefer s le inlocuiasc cu delocalizarea produciei in ara de destinaie a acestora. Filialele nou create sunt o copie fidel a companiei mam i reproduc in totalitate sau parial produsele realizate la sediul central. Aceasta reprezint,
10

practic, o prelungire a activitii firmei centrale, activiti care se modific intr-o oarecare msur datorit mediului local i preferinelor consumatorilor. Acest tip de organizare este definit cel al filialelor releu, datorit dependenei aproape absolute fa de politica comercial a companiei mam. Relaia filial-firm mam se manifest atat la nivelul produciei cat i la nivel administrativ. Strategia productiv i tipurile de produse sunt realizate la nivel central i apoi introduse la nivelul filialei pe baza unui plan strict. Din punct de vedere administrativ, filiala se afl sub puterea de decizie a direciei de conducere general a companiei. Dac firma inregistreaz performane economice bune, iar filialele se multiplic, acest tip de organizare devine inadecvat. Conducere general este obligat de noile constrangeri ale mediului extern s realizeze o imbuntire in plan administrativ. Strategia productiv i filiala atelier . In expansiunea economic ce depete graniele rii, firmele se orienteaz de la strategia comercial la o strategie productiv. Reevaluarea strategiei productive i dezvoltarea unei noi concepii in acest tip de activitate se bazeaz pe avantajele oferite de spaiul de implementare. Descoperirea surselor de rentabilitate i eficien economic in ara gazd constituie premisa realizrii unor produse performante. Materiile prime ieftine i uor de procurat, precum i mana de lucru ieftin devin atracii pentru marile firme, care ii stabilesc planurile de producie in funcie de aceste surse de profit. Etapa de dezvoltare pe care o parcurge firma duce la un nou tip de structur organizaional. Numrul mare de filiale i gradul de specializare diferit pe produse sau pe pri componente, face necesar o abordare administrativ in dou direcii, i anume: organizarea pe grupe de produse, care este foarte des intalnit, atunci cand intreprinderea are o producie foarte diversificat. Se creeaz divizii pe produse, care sunt subordonate direciei de conducere general i care au ca responsabilitate gestionarea produciei i distribuiei produselor respective in intreaga lume. Subdiviziile geografice sunt subordonate diviziilor pe produse, fiecare subdivizie geografic are rspunderea distribuiei produsului creat la nivel de filial pe o anumit zon sau ar, organizarea pe zone geografice, care este mai des intalnit atunci cand nomenclatorul de produse nu este aa de dezvoltat, strategia de dezvoltare a activelor intangibile, ceea ce corespunde unei abordri preponderente a sectorului teriar de ctre marile firme. Pornind de la aceast prezentare, relaiile dintre societatea mam i filialele sale graviteaz in jurul a dou mari tipuri de conducere, i anume conducerea centralizat i conducerea descentralizat. Conducerea centralizat exprim relaii de inegalitate intre firma mam i filiale, prin care firma mam dirijeaz in mod autoritar intregul, planificand intreaga gam de activiti. Acest tip etnocentric de organizare este explicabil in parte datorit dificultilor i problemelor complexe pe care le ridic problemele de externalitate. Provocrilor mediului extern li se poate rspunde prin autoritate i spirit de sintez, folosindu-se tehnica planului imperativ. Deciziile privind organizarea la nivel global a activitii filialelor se iau de ctre direcia de conducere central a companiei, care vizeaz maximizarea rezultatelor economice in ansamblu. Filialele nu au libertatea de decizie asupra utilizrii veniturilor lor i, mai mult decat atat, firma mam ia hotrarile in ceea ce privete existena filialelor, respectiv dac o filial care nu are rezultate satisfctoare rmane sau nu in activitate. Strategia de conducere descentralizat se afl in partea opus centralizrii, acordand mai mult libertate de aciune companiilor afiliate. In acest model de organizare firma mam va acorda din ce in ce mai mult autonomie filialelor.
11

In legtur cu conducerea unei firme de dimensiuni foarte mari care desfoar activiti complexe pe mai multe piee, se cunosc trei tipuri de atitudine, care se grefeaz pe tipurile de conducere descrise anterior, i anume: etnocentric, policentric i geocentric. Acestea sunt reflectate de produsul cheie al firmei i de deciziile funcionale i geografice luate. Atitudinea de tip etnocentric sau orientarea ctre ara de origine se intalnete la orice tip de companie, dar mai ales la cele cu filiale de dimensiuni foarte mari. In tabelul nr. 3.1. este prezentat oglindirea etnocentrismului in procesul managerial din ara de origine i filiale. Intr-o firm condus in forma etnocentric, cerinele i nivelurile de performan atat in ceea ce privete produsele cat i angajaii sunt cele din ara firmei mam. De asemenea, in ceea ce privete fluxurile de comunicare, sfaturile, propunerile, directivele pleac de la centru. Directorii de filiale exprim identitatea firmei, asociind-o cu naionalitatea centrului. Caracteristic etnocentrismului este faptul c pentru posturile de conducere importante din toat lumea sunt angajate numai persoane din ara de origine. Orientarea spre ara gazd sau policentrismul este aceea care pleac de la premisa c exist diferene foarte mari intre cultura rii gazd i ara de origine, de aceea sunt preferai localnicii, care ineleg mai bine specificul rii lor. Centrul consider c un control financiar susinut este suficient pentru a menine controlul asupra filialei. Cu toate c independena filialelor este mai ridicat, in ceea ce privete politica de personal, este cunoscut faptul c un director din ara gazd nu poate, totui, aspira la o poziie similar in ara de origine a firmei mam. Ce-a de-a treia orientare este orientarea spre piaa mondial, respectiv geocentrismul. In cadrul acestui tip de conducere, se caut cei mai buni oameni, indiferent de naionalitate, pentru a rezolva problemele companiei, oriunde in lume. Directorii generali incearc s construiasc o organizaie in care filialele nu numai c au un personal de cea mai bun calitate, dar filiala respectiv trebuie s devin un lider in exportul produselor pe care le realizeaz, aducand in acest fel noi beneficii firmei, noi metode, cunotine i tehnologii avansate. Scopul geocentrismului este o abordare mondial atat la centru, cat i in filiale. Filialele nu sunt nici satelii, nici firme independente, ci pri ale unui intreg, care se concentreaz atat asupra unor obiective internaionale, cat i locale, fiecare aducandui contribuia la creterea competitivitii generale. Geocentrismul implic un efort de colaborare intre filiale i centru pentru a stabili standardele universale ale produciei, pentru a dezvolta iniiativa local, pentru a lua decizii cheie cu privire la noi produse, noi fabrici, noi investiii. Echipa managerial este format din efii filialelor. Tabelul 1.1. Caracteristicile conducerii etnocentrice, policentrice i geocentric

12

In cazul fiecrui tip de conducere se exercit o serie de presiuni, care determin mutaii ce transfer autoritatea decizional dintr-o sfer in alta. In cazul tipului de conducere centralizat, filiala este lipsit total de autonomie. Presiunea administrativ duce la lipsa de motivare a personalului, drept pentru care performanele la nivel local nu sunt satisfctoare, iar capacitile manageriale prefer s migreze la alte companii. Lipsa motivaiei locale i neincurajarea imaginaiei lucrtorilor duce implicit la o risip de resurse. Dac aceste inconveniente grefeaz in mod substanial asupra dezvoltrii companiei, firma mam va acorda din ce in ce mai mult autonomie filialelor, ajungandu-se in condiii teoretice la deplasarea raportului centru-filial in zona conducerii descentralizate. In cazul geocentrismului filiala se bucur de o autonomie deplin. Cu toate acestea, i in acest caz exist o serie de probleme: se neglijeaz planul global, supraevaluand capacitile manageriale locale, apar unele dublri de funcii, se obin rezultate financiare slabe, neexploatand oportunitile la nivel mondial. Astfel, sediul central va fi nevoit s reduc treptat din autonomia filialei in cauz. Raportul dintre conducerea centralizat i cea descentralizat apare ca un cerc vicios. In realitate, ins, nu se ating aceti poli opui. Managerii incearc s gseasc soluia optim, mergand deseori pe o linie de conducere median, care dorete s armonizeze obiectivele de interes local cu cele de interes global. In acest sens, unii teoreticieni1 consider c se poate alctui o gril care s evidenieze presiunile i factorii care acioneaz impotriva unei linii normale de conducere i care fac munca managerului mult mai dificil.
13

Companiile transnaionale constituie cel mai important i puternic segment promotor al globalizrii. Formele prin care ele realizeaz acest lucru sunt diverse ncepnd chiar cu operaiunile ce le definesc, cele de internaionalizare a produciei i mergnd pn la exercitarea de presiuni asupra guvernelor lor, prin lobby-uri corporatiste, inclusiv n cadrul unor negocieri internaionale menite s deschid mai larg frontierele naionale n faa activitilor CTN-urilor. Companiile transnaionale i companiile multinaionale sunt n mod sigur piesele de rezisten n conturarea procesului de globalizare. Globalizarea i odat cu aceasta intensificarea competiiei i face tot mai mult prezena pe toate pieele lumii. Firmele caut s se axeze pe capacitile vitale de care dispun, s asigure doar acele produse i servicii, care nu pot fi furnizate de alte companii la niveluri echivalente de calitate i cost. n noul context existent, succesul unei companii este rezultatul nelegerii profunde a mediului n care aceasta i desfoar activitatea i a implementrii cu succes a acelor strategii i structuri organizatorice care corespund acestei situaii. Indiferent c funcioneaz pe baza unei arhitecturi mai simple sau alteia mai complicate (matriceale, conglomerate, aliane strategice, etc), corporaiile globale ridic problema managementului complexitii - a propriei activiti dar i a mediului extern, iar aceasta nu se poate rezolva dect prin exploatarea interconexiunilor (fie c e vorba de coordonare i integrare, fie c e vorba de legturi cu alte ansambluri de acelai tip). Nu exist ns structurietalon; complexitatea i flexibilitatea tipologiilor de organizare ale corporaiilor globale ne trimit ntr-un cmp al diversitii infinite. Romnia are nevoie n primul rnd de investiii strine directe, care s-i asigure dezvoltarea economic i creterea competitivitii prin crearea de noi locuri de munc, sporirea veniturilor populaiei, promovarea exporturilor i realizarea unui transfer de cunotine i tehnologii performante, integrarea n sistemul economic european i mondial. Pentru aceasta este necesar s se creeze un climat investiional, pentru investitorii strini fiind importante: dimensiunea pieei interne, existena unor importante resurse naturale, fora de munc ieftin, posibilitatea accesului la pieele externe de desfacere, liberalizarea politicilor economice interne, nivelul progresului tehnic i calitatea resurselor umane, eliminarea corupiei i birocraiei etc. In concluzie, se poate aprecia c managerii companiilor transnaionale se confrunt cu probleme extrem de complexe, ale cror soluii nu sunt date de reete teoretice, ci de intuiia conductorilor i de cultura organizaional a intreprinderii.

14

STUDIU DE CAZ AL UNEI COMPANII TRANSNAIONALE FORD

1. DESCRIEREA COMPANIEI TRANSNAIONALE - FORD Compania Ford Motor este o companie american multinaional situat pe locul trei n lume la producia de automobile. Avnd sediul n Deaborn, Michigan, o suburbie a oraului Detroit, productorul de automobile a fost fondat de ctre Henry Ford n anul 1903. De-a lungul timpului Ford a nglobat multe alte firme cum ar fi Lincoln i Mercury n SUA, Jaguar i Land Rover n Marea Britanie sau Volvo n Suedia. Ford deine de asemenea i 30% din Mazda i o mic parte din Aston Martin din Anglia. Ford s-a lansat ntr-o fabric modificat n 1903 cu 28.000 de dolari de la doisprezece investitori, n special de la John Francis Dodge i Horace Elgin Dodge care mai trziu au fondat "Compania de automobile a frailor Dodge". Prima main a fost vndut n 23 iulie 1903. n 1919, Henry si fiul su, Edsel, vor recumpra participaiunile acionarilor minoritari i vor deveni singurii proprietari ai companiei. Henry Ford i-a imaginat prima linie de asamblare mobil n 1913 i a revoluionat procedeele de fabricare cu Modelul Ford T. Astfel, prima fabric Ford cu sediul la Highland Park, n Michigan, devine referin n materie de sisteme de producie n serie pentru lumea ntreag. Intenia lui Henry Ford a fost clar aceea de a produce cel mai mare numr de vehicule, de concepie rezonabil, la cel mai jos cu putin pre. n acele vremuri, a poseda o maina era un privilegiu. Obiectivul lui Henry Ford era acela de a vedea lumea pe roatei a produce un vehicul accesibil unui numr mare de oameni. Iniial, Ford a construit automobile n aceeai manier ca i concurenii epocii sale, unul cu unul, aa cum alii construiau case. Pe parcursul ntregului proces de asamblare, vehiculul rmnea pe loc n timp ce mecanicii si ajutoarele lor se ocupau de cautarea componentelor si fixau toate subansamblele pe sasiu. Puin mai trziu, mainile au fost asamblate pe nite tipuri de platforme care avansau de la o echipa de lucru la alta. Aceasta abordare accelera puin metoda de asamblare, dar Ford continua s aib nevoie de mna de lucru calificat pentru a construi de mna. Nivelele de productie erau deci relativ puin modeste i preul mainilor rmnea ridicat pentru a acoperi costurile de personal.Prima etap spre automatizare dateaz din momentul cnd Henry Ford i inginerii lui au inventat maini capabile s produca cantiti mari de piese. Henry Ford s-a inspirat din principiile unor pionieri n domeniu cum ar fi Elihu Root (care definise un mod de asamblare plecnd de la segmentarea si simplificarea procesului de fabricare).Pe msura ce experimentul su a avansat, Henry Ford va ameliora metodologia. Viziunea sa despre producia n serie urma s devin realitate. Pentru a reduce constrangerile de utilizare a forei de munca calificat, Henry Ford a recurs la folosirea unor piese intersanjabile ce puteau fi montate de ageni necalificai. Spiritul de inovaie se aplica n egal msura sistemului de transport prin severitate i ntelegere. Implantarea personalului i a uneltelor fcea obiectul unor studii meticuloase pentru a asigura linia de producie fr greeal. In snul fiecarui departament, modul de operare era descompus n uniti specifice. Alura produciei se va accelera , uneori chiar dublndu-se. Liniile destinate subansamblelor au
15

fost create n toate activitile de producie - dupa cum remarca Henry Ford- n fabrica, totul este n miscare. Henry Ford a avut 40 de ani cnd a nfiinat compania Ford, care va avea s devin una dintre cele mai mari i mai profitabile companii din lume, de asemenea fiind i printre puinele companii care au supravieuit Marii Recesiuni.Ford este cea mai mare companie din lume aparinnd unei singure familii, fiind n managementul familiei Ford de mai bine de 100 de ani. Spre sfritul anilor 1990 Ford a vndut un numr mare de autovehicule ntr-o economie american n plin dezvoltare cu o pia n cretere i preuri mici ale combustibililor. La nceputul noului secol costurile privind asigurrile medicale, preurile mari ale combustibilui i economia n decaden a condus la scderea vnzrilor i a profitului. Cea mai mare parte a profiturilor firmei au venit din contractele de leasing. Ford a fost tot timpul n top zece cele mai mari companii din lume n funcie de venituri iar n anul 1999 a fost printre cele mai profitabile companii din lume, i al doilea cel mai mare productor de automobile din lume. n 2006, s-a clasat pe locul doi n SUA la producia de automobile cu o cot de 17.5% n spatele General Motors care a avut 24.6% cot dar naintea companiei Toyota15.4% i a companiei DaimlerChrysler.4%. Ford s-a clasat de asemenea pe locul apte n topul celor mai mari companii din SUA cu venituri de aproximativ US$ 160.1 miliarde. n 2006, Ford a produs aproximativ 6.6 milioane de automobile si a avut 280.000 de angajai n aproximativ 100 de fabrici si alte faciliti din ntreaga lume. Ford a introdus diferite metode de producere n mas a automobilelor i managementul n mas a unei fore de munc industriale, n special producia pe band rulant a automobilelor. Combinaia lui Henry Ford de fabrici eficiente, muncitori bine pltii i preuri mici a revoluionat lumea automobilelor iar acest proces a fost cunoscut sub numele de "Fordism". 2. MIXUL DE MARKETING AL COMPANIEI Concept esenial al teoriei moderne a marketingului, mixul de marketing reprezint "ansamblul de instrumente tactice de marketing controlabile pe care firma le combin cu scopul de a produce pe piaa int reacia dorit (Ph. Kotler - Principii de marketing p. 134-135). Mixul de marketing reunete proprietile caracteristice ale organizaiei, elementele pe care aceasta le poate folosi pentru a influena cererea pentru produsul su n general, vnzrile n mod special, i anume: produsul nsui, nivelul preului, activitatea promoional i distribuia sau plasarea produsului. Acest set de variabile controlabile de ctre organizaie, cunoscut i sub numele de cei 4P are rolul de a detalia strategiile de marketing i de a influena piaa n vederea asigurrii eficienei maxime. Cei 4P constituie variabilele cheie prin care organizaia poate aciona n vederea obinerii impactului maxim asupra pieii i consumatorului i reflect modul n care sunt antrenate diferite componente ale resurselor de care dispune organizaia pentru obinerea efectelor scontate.

16

1. Politica de produs Produsul, reprezint: calitate, caracteristici, aspect, ambalaj. Acesta reprezint combinaia de bunuri, servicii, idei pe care firma le ofer pieei. Deci, produsul n sensul mixului de marketing nu nseamn doar un bun fizic. Realizarea fizic a produsului nu reprezint o activitate de marketing. Totui, specialitii n marketing trebuie s studieze i dorinele consumatorilor pentru a se proiecta produse care s satisfac aceste nevoi. Conceptul de produs mai cuprinde i aspecte privind marca, ambalarea, etichetarea, precum i serviciile postvnzare. Firma Ford adopt o politic de produs care are n vedere: caracteristici fizice : form, culoare, calitate msurat prin compoziia meterialelor, prin combinarea acestora; caracteristici funcionale: care confer produsului capacitatea de a realize anumite funcii n raport cu nevoile utilizatorului produsului; anumite servicii oferite de produs: termenul de livrare, condiii de plat, servicii postvnzare, informaii privind modul de exploatare; caracteristici simbolice: marc, prestigiu. Ca orice firm care se respect Firma Ford trebuie s ia anumite decizii de marketing privind produsele pe care le comercializeaz: Decizii de marketing privind atributele produselor. Orice produs este conceput ca un furnizor de beneficii i satisfacii. Atributele produselor sunt: a) Calitatea evideniaz gradul sau msura n care produsul respective satisface cerinele utilizatorului. Calitatea este o rezultat a unor caracteristici specifice pe care le au produsele cum ar fi: fiabilitatea, sigurana n funcionare, precizie, uurina de folosire iar firma Ford a reuit s mbine toate aceste caracteristici pentru a putea da utilizatorilor o main care s satisfac toate nevoile lor. n general exist o corelaie ntre nivelul de calitate i preul produsului. Trsturile distincte atunci cnd se concepe un produs de obicei se are n vedere o variant standard care ofer anumite beneficii i satisfacii, dar exist posibilitatea ca productorul s adauge produsului respectiv, noi trsturi care s ofere i alte beneficii i satisfacii peste cele oferite de produsul standard. Designul produsului reprezint o combinaie considerat optim din punct de vedere al formelor, dimensiunilor, culorilor. De asemenea designul reprezint i o important form de difereniere fa de alte produse i for competitiv. 2. Decizii de marketing privind mrcile produsului Marca reprezint un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaie a acestora conceput astfel nct s permit identificarea bunului sau serviciului unui ofertant avnd n vedere n acelai timp cerina diferenieii fa de oferta concurenei. Pentru cumprtor marca prezint avantajele: simplific procesul cumprrii garanteaz cumprtorului un anumit nivel de calitate exprim i confer un anumit statut social Pentru firm marca i poate aduce loialitatea consumatorului/cumprtorului Marca unui produs poate fi analizat avnd n vedere 4 aspecte:
17

Atributele mrcii o marc trebuie s aduc n mintea cumprtorului anumite atribute ale produsului respectiv Ford prestigiu, renume, competitivitate. Avantajele specifice ale produsului respective atributele produselor se transform n avantaje funcionale i psihologice.Avantajele funcionale atributul bine construit, fiabil rezultnd din costuri de ntreinere care la nceput nu existau, sau care erau mici.Avantajele psihologice - atributul scump, persoanele care achiziioneaz o main consider c produsul respectiv o face s se simt important i difereniat fa de ceilali cumprtori. Valorile pe care le implic marca respectiv persoanele care se orienteaz ctre o marc sau alta de produse adopt decizia de cumprare pe baza unor considerente care sunt expresii ale valorilor mprtite de cumprtori respective. Personalitatea mrcii se consider c marca trebuie s fie expresia unei anumite personaliti. Marca va atrage persoanele a cror imagine efectiv sau dorit se potrivete cu personalitatea mrcii.

2. Politica de pre n activitatea oricrei ntreprinderi productoare de bunuri i servicii, preul deine un rol special, de maxim importan pentru atingerea obiectivului final pe care aceasta i-l propune maximizarea profitului. Preul este una din cele patru variabile clasice ale mixului de marketing, care are cea mai mare influen n activitatea ntreprinderii n general, a celei de marketing, n mod special, deoarece el afecteaz nemijlocit i promt: profitul, volumul vnzrilor, cota de pia i poziia pe care aceasta o ocup pe pia n complexul economic naional. Ca instrument al pieii i indicator esenial al realitii economico-sociale preul pieii reprezint o cantitate de moned pe care cumprtorul este dispus i poate s o ofere productorului n schimbul bunului pe care acesta l poate oferi (M.Platis Preul i formarea lui Ed.Economic, Bucureti, 1997, p.27). De asemenea, preul produce efecte mult mai rapide, imediate, fa de celelalte variabile ale mixului, ntruct cererea dar i concurena este n general mai prompt s acioneze la modificrile de pre, dect la modificri ale imaginii produsului(P.L.Dubois, A.Jolibert op.cit. vol.II, p.137). n organizarea unei ntreprinderi competitive, flexibilitatea preului este un mechanism esenial care stimuleaz crearea bunurilor cerute i ndeprteaz blocajele cauzate de supraproducie. Abordarea teoretic a preurilor pe o pia dat i pentru un pre dat, cantitatea bunurilor cerute atinge un anumit nivel. Acest nivel al cererii poate fi exprimat ca volum al vnzrilor, cota de pia dar reprezint n ultim instan, msura n care este dispus cumprtorul s accepte preul impus de productor. Preul din perspectiva productorului chiar dac anumite piee nu au grija stabilirii unui pre correct, majoritatea abordrilor marketingului au contingen cu preurile. Astfel, managerul se confrunt n permanen cu deciziile privitoare la pre. Factorii care influeneaz deciziile productorului legate de pre sunt:

18

obiectivele interne: - firma poate reduce preul pentru a putea promova produsul printre clieni ( fixarea unor preuri de penetrare), sau poate ridica preul, pentru ca profitul total s depeasc pierderile cauzate de reducerea ateptat a cifrei de afaceri. obiective legate de concuren: - n situaii de concuren, stabilirea preurilor este complicat adesea de diferenele ntre costurile generale ale firmelor furnizoare, care conduc la niveluri diferite ale profitului realizat de produse similare. percepia supra preurilor este reprezentat de modul n care consumatorii apreciaz efectiv mrimea preurilor. obiective legate de consumator n stabilirea strategiei de pre se poate ine cont c sensibilitatea fa de pre poate varia considerabil printre consumatori. obiectivele comerciale dei consumatorul este atributul final al succesului sau al insuccesului strategiei de pre, tendina de cretere a ponderii comerului cu amnuntul n rile dezvoltate, att n domeniul bunurilor de consum cu circulaie rapid, ct i n cel al bunurilor de folosin ndelungat, a fcut ca productorul s aib, practice, un client intermediar. La stabilirea preurilor se au n vedere urmtoarele criterii: Costul de producie. Cererea de pe piaa internaional. Preurile practicate de concuren. Astfel, Ford aplic urmtoarele strategii de preuri: Stategia preului de stratificare - prezint avantajul c genereaz profituri mari deoarece, prin ncrcarea iniial i reducerea treptat a preului, se obine maximum posibil de la fiecare segment. Un alt avantaj const n faptul c ajut la limitarea cererii n perioada n care firma nu este n stare s in pasul cu volumul comenzilor, avnd aici de-a face cu aa numita cerere n exces, tehnica de fa fiind o tehnic de demarketizare a cererii. Strategia preului psihologic comercianii utilizeaz de foarte multe ori preurile de referin cnd i stabilesc preurile proprii. n clipa n care se uit la un bun, cumprtorii au n minte preul de referin, care poate fi stabilit prin comparaie cu preurile actuale sau din trecut. Strategia preului de penetrare preul de penetrare este cel stabilit la lansarea unui produs, cu intenia de a deschide rapid piee pe care se gsesc numeroii consumatori poteniali. Strategia este indicat cnd: - nu exist anse de a meninere superioritatea produsului - exist puine bariere de intrare i mobilitate pentru concureni - cererea este foarte elastic - volumul mare al produciei cumulate va reduce costurile specifice sub nivelul preului n faza de cretere a ciclului de via, prin intermediul efectului curbei de experien. Strategia stabilirii preului pe criterii geografice n vederea realizrii acestui obiectiv este necesar adoptarea unei decizii referitoare la preul la care o firm i va comercializa produsele n zone i ri diferite. Strategia preurilor promoionale n aceste mprejurri, firmele vor stabili temporar, un pre inferior preului cu ridicata. - practicarea unor preuri speciale
19

- rabaturi pentru plat ape loc se practic pentru a stimula cumprtorii s cumpere un produs ntr-o anumit perioad de timp. - achiziii pe credit cu dobnd redus n loc de a scdea preul, firma poate oferi cumprtorilor finanri ale propriilor lor achiziii la o dobnd redus. - garanii i contracte de service Strategie preurilor difereniate n acest sens Kotler arat c preurile difereniate mbrac urmtoarele forme: - preuri adaptate pe categorii de consumatori n acest caz, firma practic preuri diferite de la o categorie la alta de consumatori, pentru acelai produs. - preuri adaptate la produse n acest caz, firma practic preuri diferite, dar neproporionale cu cheltuielile corespunztoare. - preuri adaptate la locul vnzrii n acest sens, fiecare lot are un pre diferit, chiar n cazul n care cheltuielile de comercializare sunt aceleai. - preuri adaptate la momentul cumprrii n acest caz preurile variaz n funcie de anotimp, zi sau or. Strategia preurilor internaionale modalitile n care sunt stabilite nivelul i structura preurilor prin care se asigur diversitatea acestora, stabilitatea sau mobilitatea lor n timp, att pe termen scurt ct i pe termen lung i n funcie de pieele externe, reprezint elemente importante pentru realizarea obiectivelor fiecrei firme care desfoar activiti de comer exterior. Responsabilitatea acestei politici de marketing scoate n eviden trei funcii economice eseniale ale preului: reprezint un indicator care poate msura cu mare precizie tensiunile existente pe pia. Este un selector foarte important al consumatorilor. stimuleaz n permanen adaptarea firmei moderne la cerinele n continu schimbare pe care le ntlnim pe pia. 3. Politica de distribuie Un produs nu-i poate ndeplini rolul, raiunea sa de a fi, dect n momentul n care intr n consumul final, satisfcnd nevoia consumatorului care l-a cumprat. Dar, drumul de la productor pn la consumator, n condiiile contemporane nu este n general, nici simplu, nici scurt i nici ieftin. Din acest motiv, nc de la apariia economiei marfare, legtura dintre producie i consum s-a nfptuit prin intermediul circulaiei mrfurilor. Distribuia ca variabil a mixului de marketing cuprinde acele activitii ale firmei prin care produsul este pus la dispoziia consumatorilor vizai. Distribuia prezint dou componente: Distribuia comercial const n operaiuni de vnzare-cumprare i transferul de proprietate asupra mrfurilor tranzacionate. Distribuia fizic (logistic de pia) reprezint modul propriu-zis, fizic prin care mrfurile ajung din punctul de producie n punctul de utilizare. Strategii de distribuie: a) Strategii de acoperire a pieei: - distribuia selectiv presupune utilizarea unui numr mai redus de intermediari, acetia fiind n principiu selectai.
20

- distribuia exclusiv firma ofer unui numr limitat de distribuitori dreptul exclusiv de a distribui produsele sale ntr-o anumit zon de pia. b) Strategii de comunicare cu membrii canalului de distribuie. - PUSH Productor Grosist mpingere Detailist Consumator

- PULL Productor Grosist Detailist Consumator atragere De obicei cele dou strategii se combin. Distribuia fizic implic planificarea, implementarea i controlul fluxului fizic de materiale, produse finite, informaii ntre punctual de producie i punctual de consum, n scopul satisfacerii nevoilor i obinerii unui profit corespunztor. Principalul obiectiv al activitii de logistic e oferirea unui maxim de servicii clienilor la cele mai reduse costuri. Principalele funcii ale logisticii de pia: Preluarea comenzilor primirea comenzilor de la client, prelucrarea rapid i corect a acestora Depozitarea e necesar ntru-ct ciclurile de producie i consum se desfoar diferit Stocarea deciziile legate de stocare presupune cunoaterea momentului n care se face comanda i a cantitii care se va comanda. Transportul e un element de importan vital n activitatea de logistic. 4. Politica de promovare Promovarea privit ca instrument cheie al mixului de marketing cuprinde o gam larg de activitii care trebuie corelate strns cu celelalte elemente ale marketingului, respectiv produsul, preul i distribuia. Politica de promovare are ca scop atragerea de noi clieni i o mai bun consolidare a firmei pe piaa internaional. Mijloacele de promovare utilizate de Ford sunt: Mijloace de comunicare direct (personale) mijloace care se bazeaz pe forele de vnzare i alte modalitii de realizare a unor relaii directe cu consumatorii, de exemplu marketingul direct; Mijloace de comunicare indirect (nepersonale) cuprinznd publicitatea cu cele dou forme ale sale (reclama i publicitatea gratuit), relaiile publice i promovarea vnzrilor; Publicitatea poate fi definit ca fiind un proces de informare indirect, incitativ, nominativ i rentabil. Reclama reprezint o comunicare nepersonal, pltit, persuasiv, a unui mesaj referitor la bunuri, servicii sau idei, transmis unui public int, larg dispersat, de ctre un sponsor, prin intermediul unui mijloc de comunicare n mas. Publicitatea gratuit este n principal informativ i nu are sponsor, ea semnificnd comunicarea, sub form de relatarea unor nouti de larg interes despre firm, despre produsele
21

sale, sau despre ambele, transmis printr-un mijloc de comunicare n mas fr a percepe o tax. Relaiile publice au ca rol de a stabili i ntreine o imagine pozitiv a firmei i a produselor sale, ntr-un cadru aparent nesponsorizat. Promovarea vnzrilor reprezint acele activitii de marketing, altele dect vnzarea personal sau publicitatea, care sub diferite forme stimuleaz cumprtorii s cumpere produsele sau serviciile oferite. Tehnicile de promovare a vnzrilor sunt de dou categorii: 1. Promovri comerciale (push strategies), destinate unei bune cooperri cu intermediari angrositi sau detailiti pentru a-i determina pe acetia s distribuie produsul respectiv, s stocheze cantitii adecvate i s-l promoveze eficient; 2. Promovri ctre consumatori (pull strategies) destinate atragerii consumatorilor, ncurajrii lor s cumpere un anumit produs; Se practic dou tipuri de strategii promoionale: 1. strategia de mpingere vizeaz trecerea produsului n canalele de distribuie, obligndu-l pe distribuitor s gseasc soluiile pentru a vinde mai repede produsul. Productorul folosete cu predilecie vnzarea personal i promovarea comercial, iar intermediarul publicitatea, promovarea vnzrilor, vnzarea personal. 2. strategia de atragere vizeaz direct consumatorul final, pe care trebuie s-l atrag, determinndu-l s cumpere. Se utilizeaz cu predilecie pentru bunurile de larg consum, folosind pe scar larg publicitatea. Dac produsul se vinde, consumatorii vor cere produsul membrilor canalului de distribuie, care l vor cere productorului i n acest fel, cererea de consum atrage produsul pe canalele de distribuie. CONCLUZII Ford este o companie transnaional care i propune o serie de obiective de marketing prin participarea sa la activitatea internaional. Principalele obiective sunt: pstrarea poziiei ntreprinderii pe pieele strine identificarea de noi piee mbuntirea poziiei pe pieele externe realizarea unor economii de scar superioare celor obinute pe piaa intern obinerea unor profituri superioare.

22

BIBLIOGRAFIE Lefter C., Brtucu G., Blescu M Marketing. Vol. I, II Editura Universitii Transilvania Braov Lector univ.dr.ec. Blescu Marius Curs de marketing http://www.ford.ro/index,78,401
http://www.scribd.com/doc/96507262/Patrunderea-Firmelor-Romanesti-Pe-PieteleInternationale http://ro.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company http://www.aippimm.ro/articol/situatie_necesitati/competitivitatea_factori_infuenta

23