26

Management

Stiluri de leadership n cadrul organiza iilor

Conf. univ. dr. Marian NSTASE

Abstract
An organization develops when its leaders succeed to convey their values and these are accepted and internalized by the other employees as being the correct way of thinking and acting. Its important that between the leaders and their supporters to establish sincere and trusting connections, based on a range of values that are mutual shared. Leadership becomes a result of cooperation between the leader and its stakeholders, under the circumstances in which he succeeds to build up a vision of the nature to motivate and accept their points of view, to internalize and to support them.

1 Factori ce determin manifestarea leadershipului ctivitatea uman este un proces continuu de nv are, de adaptare, de competi ie i selec ie. Acest aspect este cu att mai vizibil n domeniul economic, n care ntreprinderile, agen ii economici lupt pentru supravie uire i dezvoltare. n contextul actual, al globalizrii pie elor i activit ilor, a creterii rapide a concuren ei la un nivel fr precedent, rolul managerilor, al liderilor devine tot mai important. Ei sunt aceia ce trebuie s creeze, s dezvolte i s implementeze o viziune de succes, care prin strategiile i politicile elaborate s conduc la o dezvoltare a firmelor pe care le reprezint. Termenul de manager nu se suprapune cu cel de lider, dar este de dorit ca, n practic, lucrul acesta s se ntmple. Dac managerul are o pozi ie i o influen ce vin din locul su formal n ierarhia organiza iei,

Anul IX, Nr. 2, 2006

Economia seria Management

Management Management

27

liderul i ctig simpatia i sprijinul prin calit ile pe care le posed i le utilizeaz n rela iile cu cei din jur. n prezent, organiza iile moderne nu mai sunt construite cu numr mare de nivele ierarhice i pondere ierarhic mic, n care supervizorul tia aproape n orice moment ce face fiecare. Din ce n ce mai mult, organiza ia opteaz pentru structuri plate, cu structuri verticale de comand reduse. n aceste condi ii, eful nu mai poate urmri ndeaproape pe fiecare. De asemenea, volumul de informa ii vehiculate n firm i n afara acesteia este att de mare nct se impune cu necesitate implicarea tot mai intens a unui numr crescnd de salaria i pentru a face fa avalanei informa ionale i pentru a putea beneficia din plin de con inutul acestora. Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai ac iona doar ca o persoan ce de ine adevrul absolut, adoptnd decizii pe care s le impun apoi celorlal i, ci va ac iona mai degrab ca un facilitator, ca un mediator ce va oferi posibilitatea manifestrii personalit ii, a cunotin elor salaria ilor i, pe aceast baz, el va adopta cel mai bun curs de ac iune. Liderii trebuie astfel s asigure un cadru organiza ional adecvat pentru ca angaja ii firmei s-i manifeste abilit ile i ini iativa, s-i valorifice cunotin ele la nivele ct mai ridicate, fr a fi nevoie de o armat de supervizori sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate. Tot mai mult se face sim it nevoia de descentralizare i delegare de la nivel central ctre nivelele inferioare. Nu nseamn ns c are loc o diluare a autorit ii, ci c organiza ia devine mai responsabil la toate nivelele de decizie i ac iune. Descentralizarea este privit cu re inere de ctre manageri, deoareceau sentimentul c o parte important din ceea ce constituia baza lor de putere dispare. Asistm astfel, la o rezisten destul de mare a managerilor, a culturii manageriale fa de asemenea ini iative. n viziunea noastr, leadershipul reprezint procesul prin care o persoan, un lider, determin, prin utilizarea rela iilor interpersonale, una sau mai multe persoane s ac ioneze n vederea realizrii unor obiective bine stabilite, pe baza unei viziuni puternice i atractive. Una dintre provocrile majore cu care se confrunt managerii/liderii, persoanele cu pozi ii cheie ntr-o organiza ie, este aceea de a crea i men ine o cultur organiza ional care s fie n concordan cu obiectivele firmei i natura Economia seria Management Anul IX, Nr. 2, 2006

28

Management

activit ilor desfurate n cadrul acesteia. Este o problem de integrare a ateptrilor i capacit ilor individuale cu cele organiza ionale, astfel nct s rspund cu succes mediului de afaceri n care func ioneaz i fiecare dintre pr i s fie mul umit de rezultatul ob inut. Cultura managerial ca parte a culturii organiza ionale este cu att mai important, cu ct ea reflect mai puternic valorile, atitudinile i comportamentele managerilor. Salaria ii urmresc i evalueaz n permanen manifestarea managerilor i crora le acord o puternic ncrctur simbolistic. Mai mult, executan ii i aleg modele dintre managerii firmei, ncercnd s afieze aceleai elemente ce i caracterizeaz. 2 Impactul viziunii liderilor asupra dezvoltrii unei culturi organiza ionale orientate ctre performan Crearea unei viziuni cu privire la situa ia dorit a viitorului este una dintre metodele cele mai populare pentru planificarea i implementarea schimbrilor organiza iei, inclusiv a culturii acesteia. Conform lui Nanus1, nu exist o for mai mare care s conduc o firm ctre excelen , ctre succes pe termen mediu i lung, dect o viziune a viitorului i pe care autorul o definete ca fiind o construc ie mental pe care noi avem for a de a o trasforma n realitate. Aceast construc ie se bazeaz pe un set de valori ce stau la baza culturii organiza ionale. Viziunea prefigureaz astfel starea viitoare a culturii organiza ionale. n esen , viziunea managerial reprezint o expresie direct a culturii manageriale. Dintr-o perspectiv a interpretrii simbolice, viziunea ar putea servi mai departe, pentru crearea culturii organiza ionale necesare succesului firmei n viitor i de a facilita transformrile necesare pentru a ajunge la rezultatul dorit. Important este i modul n care liderul/managerii reuesc s transmit propria viziune poten ialilor sus intori. Acetia interpreteaz printr-o serie de procese individuale i de grup evenimentele organiza ionale i, pe aceast baz, ei decid ce modele comportamentale vor adopta n viitor.
1

Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, Harper Business, New York, 1997

Anul IX, Nr. 2, 2006

Economia seria Management

Management Management

29

Se discut de mult timp impactul puternic pe care cultura managerial l are asupra direc ionrii poten ialului resurselor umane ctre realizarea obiectivelor firmei i ob inerea performan elor ateptate. n elaborarea i implementarea unor strategii competitive, managementul firmelor trebuie s considere ca o component important, crearea i/sau dezvoltarea unei culturi manageriale i organiza ionale care s sprijine ob inerea avantajului competitiv pentru acestea. Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicat a salaria ilor reprezint o modalitatea important pentru mbunt irea rezultatelor firmei, ntrun astfel de climat, membrii organiza iei se simt mai responsabili pentru ac iunile lor i gradul de ataament fa de manageri i organiza ie se amplific. Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerin e ale managerilor sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii firmei. Viziunea este astfel, un set de valori bine individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n via a organiza iei, ntr-o anumit perioad de timp i care reflect i se reflect puternic n con inutul culturii manageriale. n 1996, Kotter2 descrie viziunea managerial ca fiind cel mai important dintre elementele din procesul de schimbare a culturii organiza ionale. Dac nu po i s- i prezin i viziunea n 3-5 minute, atunci eti pierdut afirma mangerul unei mari firme. Viziunea exprim speran a, direc ia de urmat i posibilit i remarcabile de supravie uire i dezvoltare. Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urmtoarele trsturi: adecvare ele sunt adecvate pentru organiza iile respective, n contextul existent. Ele se potrivesc cu cultura firmei, istoria i valorile organiza iei, cu performan ele ei i furnizeaz o evaluare a situa iilor dorite la care se va ajunge dac se urmresc anumite ci; idealism viziunile stabilesc nite standarde de excelen i reflect o serie de idealuri nalte. Totodat, dezvolt un sentiment de comunitate i de responsabilitate colectiv; clarific scopul organiza iei ele dau noi n elesuri, noi semnifica ii existen ei firmei i rolului salaria ilor din cadrul acesteia. Ele sunt convingtoare i credibile n ceea ce privete dorin a firmei de a ob ine

Kotter, P., Heskett, L., Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992

Economia seria Management

Anul IX, Nr. 2, 2006

30

Management
ceva, ce constituie o baz important pentru ca oamenii s perceap c aspira iile lor vor fi satisfcute; inspir entuziasm viziunea inspir entuziasm i ncurajeaz implicarea salaria ilor la nivele ct mai mari. n viziune sunt cuprinse toate interesele stakeholderilor, care se vd recompensa i dac sprijin liderii respectivi; uor de n eles sunt bine articulate i uor de n eles, astfel nct s poat ghida deciziile i ac iunile celor care sunt chema i s le pun n practic; unicitate viziunea reflect unicitatea firmei, competen ele sale distinctive i performan a ce dorete s o ob in i care o s o individualizeze de asemenea; ambi ie viziunea trebuie s fie ambi ioas, s provoace salaria ii la autodepire, s se implice intelectual i emo ional n dezvoltarea activit ilor firmei.

3 Stiluri de leadership Leadershipul se manifest diferit n organiza ii, fiind influen at de o mare diversitate de factori, cei mai importan i fiind lega i de personalitatea liderului, de caracteristicile sus intorilor si i de specificitatea contextului n care acesta evolueaz. Interac iunea acestor elemente stau la baza stilurilor de leadership pe care le ntlnim la nivelul organiza iilor, indiferent de dimensiunea sau de domeniul lor de activitate. Cele mai importante stiluri de leadership sunt prezentate n continuare. Leadership carismatic Leadershipul charismatic se ntlnete la persoanele considerate carismatice, care au un talent nativ deosebit n a-i influen a ntr-o manier profund pe cei din jur. Liderii carismatici au realizri importante de mici copii i evolu ia lor confirm calit ile pe care le-au motenit de la genera iile anterioare.

Anul IX, Nr. 2, 2006

Economia seria Management

Management Management

31

n condi iile n care calit ile native sunt lefuite prin educa ie, prin diferite experien e, liderul devine o personalitate marcant a comunit ii n care i desfoar activitatea. Liderii carismatici se caracterizeaz printr-o ncredere foarte mare n propriile resurse, n propriile valori, dar i n abilitatea lor de a ob ine ceea ce i doresc. De altfel, mult timp s-a considerat c po i fi un lider adevrat doar n msura n care te nati cu un astfel de talent, aa cum nu po i fi un pictor sau artist strlucit dac nu ai un talent nnscut. Un lider carismatic prezint urmtoarele calit i : a) capacitatea de a creea o viziune ce este de natur s eviden ieze un viitor dorit, strlucitor pentru sus intorii si. Aceast capacitate are n vedere urmtoarele elemente: articularea unei viziuni convingtoare; stabilirea unor ateptri nalte; modelarea unor comportamente competitive.

b) capacitatea de a energiza, n special printr-o implicare personal ridicat. Liderul carismatic conduce prin propriul su exemplu, el nu cere altora s fac ceea ce el nsui nu face. Capacitatea de energizare cuprinde urmtoarele aspecte: eviden ierea propriului angajament; exprimarea ncrederii personale; ob inerea i utilizarea succesului.

c) capacitatea de a dezvolta i utiliza poten ialul sus intorilor si n concretizarea viziunii organiza ionale pe care a transmis-o acestora. Ob inerea implicrii ra ionale i afective a sus intorilor si este un proces important pentru oficializarea i amplificarea puterii unui lider. n acest sens, se au n vedere urmtoarele: exprimarea sprijinului personal; manifestarea empatic; exprimarea ncrederii n oameni.

Economia seria Management

Anul IX, Nr. 2, 2006

32

Management

Leadership tranzac ional Acest tip de leadership se bazeaz n mare parte pe capacitatea liderului de a negocia. Pentru a ob ine implicarea personalului i a-l atrage de partea sa el promite o serie de recompense n schimbul adoptrii anumitor decizii i comportamente. Pentru a direc iona energia sus intorilor si, el trebuie s-i dezvolte n permanen abilit ile de negociator i s fie empatic cu ei, astfel nct s reueasc s n eleag pe deplin factorii ce-i motiveaz pe acetia. Un element ce-i pune puternic amprenta asupra succesului liderului tranzac ional l reprezint accesibilitatea sa la resursele organiza iei, care se poate dovedi un factor critic pentru acesta. Dac liderul promite anumite recompense n schimbul anumitor decizii, comportamente, performan e ce-i sunt satisfcute, dar el nu reuete s ofere ntr-un timp rezonabil recompensele promise, vom asista la pierderea credibilit ii acestuia n fa a sus intorilor. Odat pierdut credibilitatea, foarte pu in mai este posibil ca acea persoan, acel lider s poat s recupereze terenul pierdut i vom asista la o amplificare a influen ei unui rival, a unui nou lider, ce va dori s-i extind i s-i oficializeze puterea. Leadership transforma ional Leadershipul transforma ional caracterizeaz liderii ce reuesc s perceap nevoia de schimbare, s proiecteze i s conduc n mod eficace schimbri organiza ionale majore. Pentru a reui acest lucru este nevoie de un set de abilit i, de o serie de calit i care s-i ofere unei persoane capacitatea de a lucru ntr-un mediu turbulent, de a fi deschis provocrilor venite att din mediul intern, ct i din mediul extern. ntr-un mediu cu o rat deosebit de mare a schimbrilor, n termeni de vitez i amplitudine, este vital pentru o organiza ie s dispun de oameni cu o capacitate mare de anticipare, care s reziste stresului generat de transformarea schimbrii ntr-o stare de normalitate. Mai mult, ei i pot asuma responsabilitatea schimbrilor organiza ionale, iar demersurile lor sunt frecvent ncununate de succes. Anul IX, Nr. 2, 2006 Economia seria Management

Management Management

33

Liderii transforma ionali reuesc asemenea liderilor carismatici s creeze o viziune atractiv, s-i inspire n deciziile i comportamentele lor pe cei cu care vine n contact. Leadershipul transforma ional este considerat a fi opusul leadershipului clasic, ce se manifesta n perioade de relativ stabilitate, cu schimbri rare i, n general, previzibile, ce ofereau un timp suficient de mare pentru pregtire i reac ie. Leadership de tip laissez faire Leadershipul de tip laissez faire este specific liderilor care prefer s creeze un cadru general de referin , s construiasc o viziune i s stabileasc obiective, dup care s lase sus intorilor si deplin libertate asupra modalit ilor de realizare a acestora. n cazul acesta, liderul se implic doar la partea de concep ie, la partea macro- i nu intervine la nivel micro-, n zona opera ional. Sus intorii liderului i stabilesc propria strategie, i definesc i mpart rolurile, adopt decizii i ac ioneaz, fr ca n aceste alegeri s intervin liderul lor. Leadership cultural Un element important ce trebuie avut n vedere este acela al unicit ii culturii. Fiecare cultur organiza ional, fiecare cultur managerial reprezint o construc ie social cu propria identitate, asemntoare indivizilor. n cadrul acestora, salaria ii desfoar o serie de activit i, comunic i interac ioneaz pentru atingerea obiectivelor stabilite n strategii i politici. Managerii, liderii, din organiza iile moderne se confrunt tot mai des cu provocarea integrrii unor elemente culturale ce provin de la persoane apar innd diverselor na ionalit i, cu diferite nivele de pregtire, diferite obiceiuri, tradi ii, comportamente etc. Impactul direct i imediat este cel asupra culturii manageriale. Aceasta trebuie s fie deschis, s permit cuprinderea i integrarea unor simboluri, valori, norme ce nu reflect baza cultural a majorit ii personalului.

Economia seria Management

Anul IX, Nr. 2, 2006

34

Management

Diversitatea cultural este una dintre temele cel mai des abordate n teoria i practica organiza ional. Ea ncearc s ofere o serie de explica ii cu privire la modul n care indivizii i grupurile sunt diferite, dar i la modalit ile prin care zestrea cultural poate fi utilizat de ctre manageri, lideri, pentru o dezvoltare a capacit ii de ac iune a organiza iilor. n definirea leadershipului cultural putem pleca de la urmtoarele premise: valorile i practicile societale i organiza ionale influen eaz apari ia i manifestarea liderilor; liderii influen eaz structurarea i desfurea activit ilor, precum i formele de manifestare a culturii organiza ionale; personalul organiza iilor este influen at de structura i practicile organiza ionale, de cultura organiza ional i de for a de influen a liderilor; rela iile strategice dintre mediu i organiza ie sunt modelate de for ele culturale; performan ele individuale i organiza ionale depind de capacitatea liderilor de a stabili obiective realiste i de a motiva personalul s participe la elaborarea i realizarea acestora. Prin leadership cultural n elegem capacitatea unei persoane de a creea o viziune atractiv, de a influen a i a motiva alte persoane de a se implica major, fizic, ra ional i emo ional, n stabilirea i realizarea unor obiective, prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor, valorilor, atitudinilor i normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri de persoane. Rolul liderului/managerului nu este unul uor; el trebuie s creeze nti o viziune bazat pe un set de valori proprii, care s in seama de elementele culturale organiza ionale i s fie acceptate de ctre ceilal i componen i ai firmei. Este o activitate ce se desfoar mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca el s creeze un cadru formal n care s institu ionalizeze valorile declarate, s construiasc structuri i sisteme care s le sprijine i s le dezvolte. Principala diferen a leadershipului cultural de cel clasic este accentuarea elementelor culturale, att din punct de vedere al managerului n construirea viziunii organiza ionale, ct i din punct de vedere al ateptrilor sus intorilor acestuia. Anul IX, Nr. 2, 2006 Economia seria Management

Management Management

35

Problema este cu att mai important, cu ct asistm n prezent, la dou tendin e majore: salaria ii vor s fie tot mai mult trata i ca indivizi, ca entit i cu propria personalitate, propriu bagaj cultural, propriu sistem de nevoi i aspira ii. De altfel, societ ile democratice prin toate institu iile i reglementrile elaborate au n vedere individul cu drepturile i obliga iile sale; complexitatea mediului economic i managerial impune cooperarea dintre indivizi i grupuri; este tot mai dificil s te bucuri de succes ac ionnd izolat de membrii unui grup, ai unei organiza ii sau colectivit i. Managerii i liderii culturali pot micora i chiar elimina zidurile culturale dintre indivizi sau grupuri i s construiasc adevrate poduri care s poat permite contactele i interac iunea membrilor i grupurilor ce prezint forme sau intensit i diferite de manifestare a culturii organiza ionale. Determinant pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a sesiza diferen ele de abordare cultural a poten ialilor sus intori, de preluare a unor elemente culturale n cadrul viziunii organiza ionale pe care o construiete i de a translata ulterior n practic noile sisteme de valori, simboluri, atitudini i comportamente pe care dorete s le gseasc n jurul lor, toate acestea fiind puternic orientate ctre concretizarea unor obiective precis stabilite. n acest proces, managerul trebuie s fie bine conectat, att pe plan intern, ct i extern organiza iei, pentru a armoniza interesele tuturor stakehoderilor i a ob ine un sprijin ct mai consistent din partea acestora.

Bibliografie 1 Avolio, B. Full Leadership Development: Building The Vital Forces In Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage, 2000 Managementul schimbrii, Bucureti, Editura Economic, 2000 Managing Change in Organizations, London, Prentice Hall International Ltd., 1995 Intercultural Interactions: A Practical Guide, Beverly Anul IX, Nr. 2, 2006

2 3 4

Burdu, E., Androniceanu, A. Carnall, C. Cushner, K.,

Economia seria Management

36

Management
Cherrie, C., Yong, M., Richard, W. Davidson, H. Hills, Sage Publication, 1986

The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values to Work, Oxford, Butterworth-Heinemannn, 2001 Corporate Culture and the Quality Organization, Quorum Books Westport, 2001 Corporate Assessment: Auditing A Companys Personality, Routledge, New York, 1993 When Firms Change Direction, New York, Oxford University Press, 2000 Cultura organiza ional i managementul tranzi iei, Bucureti, Editura Economic, 2001 Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992 Leaders: Strategies for Taking Charge, New York, Harper Business, 1997 Cultura Organiza ional i managerial, Bucureti, Editura ASE, 2004 Auditul culturii organiza ionale n Sisteme, metode i tehnici manageriale ale organiza iei, Bucureti, Editura Economica, 2000 Management Comparat, Bucureti, Editura Economic, 2001 Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Tribuna Economic, 2001 Cultural Compexity in Organizations, New York, John Wiley & Sons, Ltd., 2001 Organizational Culture and Leadership, San Francisco, Jossey-Bass Inc., Publishers, 1992 Make Your Mission Statement Work: How to Identify and Promote the Values of Your Organization, Oxford, How to Books, 2000

6 7 8

Fairfield-Sonn, J Furnham, A., Gunter, B. Huff, A., Huff, J., Barr, P. Ionescu, Gh.. Kotter, P., Heskett, L. Nanus, B., Bennis, W Nstase, M. Nicolescu, O., Androniceanu, A., Nstase, M. Nicolescu, O. Nicolescu, O., Verboncu, I. Sackman, S. Schein, E. Talbot, M.

9 10 11 12 13

14 15 16 17 18

Anul IX, Nr. 2, 2006

Economia seria Management