NI MCP Partea I-a - Page 1 of 30

Definirea calitii


n sens general , calitatea este capacitatea unui produs (bun sau serviciu) de a satisface
sau chiar depi ateptrile clienilor n mod consecvent.
Unele din cuvintele acestei definiii ale calitii au nevoie de clarificri suplimentare.

Abilitatea se refer la competena, fie ea nativ sau dobndit, care determin pe
cineva s fac ceva bine. De exemplu, consola pentru jocuri video Playstation de la
Sony are o abilitate de calcul de mare vitez care permite imagini foarte prompte i
un mediu de joc rapid. Consola Nintendo Wii, pe de alt parte, are o telecomand
inovatoare care confer abilitatea celui care se joac s i mite prile corpului exact
ca n lumea real n timpul unui joc video.

Consecvena se refer la un model fiabil sau constant de performan. De exemplu,
Motorala i GE sunt foarte recunoscute pentru dezvoltarea i fabricarea produselor de
mare consecven.

Ateptrile se refera la o stare de anticipare despre un viitor produs. De exemplu,
hotelurile Ritz-Carlton i Four Seasons sunt bine cunoscute pentru eforturile depuse
pentru satisfacerea ateptrilor fiecrui client n parte.

Factorii determinani ai calitii

Determinarea componentelor ce stau la baz calitii poate fi dificil deoarece clienii se
gndesc adesea la caracteristici diferite ale unui produs sau serviciu atunci cnd se
gndesc la calitate. De aceea, calitatea produsului (bunului sau serviciului) este
considerat a avea mai multe dimensiuni.

Calitatea produselor

Calitatea unui bun este determinat de urmtoarele dimensiuni:

Performan. Se refer la principalul scop al unui bun tangibil.
Caracteristici speciale. Sunt caracteristici adiionale ale unui bun tangibil care
amplific valoarea sau utilitatea principalului scop al produsului.
Fiabilitate. Consecvena n performan a unui bun se msoar prin fiabilitatea
acestuia. Un bun cu o fiabilitate mai mare este considerat a avea o calitate mai bun
dect un bun cu o fiabilitate redus.
Conforman. Este gradul dup care un bun corespunde cu standardele dinainte
stabilite sau cu principiile.
Durabilitate. Se refer la viaa util a unui bun. Cu ct este mai lung viaa util, cu
att este mai mare calitatea.
Folosin. Abilitatea unui bun de a performa cu uurin, este de asemenea o msur
a calitii sale.
NI MCP Partea I-a - Page 2 of 30
Estetic. Forma de prezentare a unui bun este des considerat a fi o dimensiune a
calitii sale.
Renumele brandului i reputaia. De obicei clienii asociaz calitatea unui bun cu
imaginea companiei, brandul su, sau reputaia sa trecut. Aceste msuri indirecte ale
calitii sunt denumite laolalt renumele brandului.

Calitatea serviciilor

Un produs de cele mai multe ori conine att un bun tangibil (exemplu: un telefon mobil
de la Motorola sau Nokia, patul din camera de hotel Marriot sau Hilton) ct i un serviciu
(exemplu: serviciul de telecomunicaii furnizat de AT&T sau T-Mobile, room service-ul
ntr-un hotel). Ca i calitatea bunurilor tangibile, calitatea serviciilor este determinat de
mai multe dimensiuni:

Fiabilitate. Ca i fiabilitatea bunurilor tangibile, fiabilitatea serviciilor este o msur
a performanei consecvente i securitii.
Capacitate de rspuns. Este bunvoina providerului de serviciu de a asista clienii.
Competen. Acoper cunotinele i aptitudinile providerului de care este nevoie
pentru executarea serviciului.
Acces. Este accesibilitatea i uurina contactrii providerului de servicii.
Amabilitatea. Politeea, respectul, amabilitatea providerilor serviciului s aib
consideraie i atitudine prietenoas reprezint de asemenea msuri ale calitii
serviciului lor.
Comunicarea. nseamn folosirea unui limbaj pe care clienii s l poat nelege
astfel nct ei s neleag diferite aspecte ale serviciului.
Credibilitatea. Un provider de servicii trebuie s pun pre pe ceea ce i intereseaz
pe clieni. De aceea ncrederea, credibilitatea i onestitatea unui provider de servicii
sunt msuri importante ale calitii serviciului su.


Managementul Total al Calitii (TQM)

Managementul Total al Calitii este un termen umbrel folosit pentru a descrie
sistemul de management al calitii care s cuprind toate departamentele i toi angajaii
unei organizaii i care pune accentul pe satisfacia clientului precum i pe folosirea
tehnicilor i instrumentelor de mbuntire continu. Abordarea TQM se bazeaz pe
practicile japoneze de mbuntire a calitii precum i pe nvmintele oferite de
experii n domeniu.
Elementele eseniale ale TQM sunt:

Angajamentul managementului de top. TQM susine implicarea i
angajamentul de la cel mai nalt nivel de management. Este nevoie de implicare
personal din partea managementului superior pentru a realiza valori i scopuri
care s aib consisten, raportate la obiectivele companiei, i pentru a crea i
ntocmi sisteme bine definite, metode i msuri ale performanei pentru
ndeplinirea scopurilor respective.
NI MCP Partea I-a - Page 3 of 30
Participarea angajailor. Un mediu TQM de succes presupune o for de
munc implicat i bine instruit care s participe n totalitate la activitile de
mbuntire a calitii. Un asemenea tip de participare este ntrit de recompens
i de sisteme de recunoatere care subliniaz atingerea obiectivelor legate de
calitate. Angajaii sunt ncurajai s-i asume mai mult responsabilitate, s
comunice mai eficient, s fie creativi i inovatori.
Orientarea pe client. Definiia calitii, n cadrul conceptual TQM, vine de la
client; prin urmare, atingerea celor mai nalte nivele ale satisfaciei clientului se
consider a fi principala prioritate. Orientarea pe client nseamn nelegerea
nevoilor clienilor, transpunerea nevoilor respective n anumite cerine de
proiectare a produsului i serviciului, proiectarea de produse i livrarea de servicii
care satisfac nevoile clientului i dezvoltarea unor procese care s susin toate
activitile ce sunt legate de producie. TQM ncurajeaz extinderea acelorai
principii i n cazul furnizorului i a firmelor partenere care particip la procesul de
producie.
Managementul prin fapte. TQM subliniaz nevoia de a folosi date obiective,
mai degrab dect percepii subiective, atunci cnd se iau decizii manageriale.
Susine folosirea tehnicilor statistice cum ar fi controlul statistic al procesului i
proiectarea de experimente pentru colectarea i analizarea datelor.
mbuntirea continu. Filosofia din spatele mbuntirii continue st la baz
tuturor activitilor TQM. Dat fiind faptul c nevoile clientului evolueaz de-a
lungul timpului i c pe pia apar n mod constant oferte competitive,
mbuntirea continu a calitii produsului sau serviciului este privit ca fiind
singurul mod de a menine un nivel nalt al satisfaciei clientului. Din moment ce
calitatea ofertelor de pe pia este legat de producie, este necesar o atenie
orientat pe mbuntirea continu a proceselor. Ciclurile de mbuntire sunt
recomandate pentru toate activitile unei companii, cum ar fi dezvoltarea
produsului, servicii suport, marketing i finane, producie. Eliminarea pierderilor
reprezint o component major a abordrii mbuntirii continue.

Standardele ISO 9000 i ISO 14000

ISO (Organizaia Internaional de Standardizare) este o organizaie non-
guvernamental ce cuprinde institutele naionale de standardizare din 157 de ri.
Institutul Naional American de Standardizare (INAS) reprezint guvernul american,
afacerile i consumatorii din cadrul ISO. Datorit unui parteneriat ntre sectorul public,
ageniile guvernamentale i ntreprinderile comerciale, ISO activeaz n calitatea de
organizaie de legtur n care se poate ajunge la un consens n ceea ce privete
standardele ce ndeplinesc cerinele diferitelor segmente ale societii.

ISO dezvolt standarde care au un impact tehnic, economic i social n toat
lumea. Obiectivul de baz al standardelor ISO este acela de a face ca dezvoltarea,
producerea, i livrarea de produse i servicii s fie mai eficiente, mai sigure i mai corecte.
NI MCP Partea I-a - Page 4 of 30
Mai mult de att, standardele ISO de asemenea protejeaz beneficiarii de produse i
servicii i le face vieile mai uoare (Tabelul 2.2).

Tabelul 2.2 Cum ajut ISO pe toat lumea

n conformitate cu ISO, standardele sale ajut n diferite segmente ale societii n
urmtoarele moduri:

Pentru afaceri, adoptarea pe scar larg a standardelor internaionale nseamn c
furnizorii i pot baza dezvoltarea bunurilor i serviciilor sale pe seama specificaiilor
care sunt acceptate n unanimitate n sectoarele lor.

Pentru clieni, compatibilitatea la nivel mondial a tehnologiei ce se obine atunci cnd
bunurile i serviciile se bazeaz pe standarde internaionale le ofer o palet larg de
opiuni i de asemenea beneficiaz i de efectele competiiei dintre ofertani.

Pentru guverne, standardele internaionale asigur baza tehnologic i tiinific, ce
susin sistemul de sntate, sigurana i legislaia de mediu.

Pentru oficialii din comer care negociaz apariia pieelor regionale i mondiale,
standardele internaionale creeaz un cmp de joac pentru toi competitorii din pieele
respective.

Pentru rile n curs de dezvoltare, standardele internaionale care reprezint un consens
internaional n ceea ce privete progresele la cel mai nalt nivel, sunt o surs important
de cunotine tehnologice.

Pentru consumatori, conformitatea produselor i serviciilor cu standardele internaionale
asigur calitatea, sigurana i fiabilitatea produselor i serviciilor respective.

Pentru oricine, standardele internaionale pot contribui la calitatea vieii n general prin
asigurarea c transportul, mainriile i instrumentele pe care le folosim sunt sigure.
Pentru planeta pe care o populm, standardele internaionale asupra calitii aerului, a
apei, i a solului i asupra emisiei de gaze i radiaii pot contribui la eforturile de
protejare a mediului.

Familiile de standarde ISO 9000 i ISO 14000 sunt cele mai cunoscute standarde
ISO. ISO 9000 a devenit o referin internaional pentru evaluarea cerinelor calitii, iar
ISO 14000 ajut organizaiile cu managementul calitii mediului. Att ISO 9000, ct i
ISO 14000 sunt cunoscute ca 'standarde generice ale sistemelor de management' pentru
c nu sunt specifice unui singur produs, proces sal material. n schimb, aceste dou
standarde ofer referine pentru certificare, fiind aplicabile unei arii largi de organizaii
(productoare, prestatoare de servicii, educaionale, organizaii de sntate i agenii de
guvernamentale).
Standardele ISO 9000 constau ntr-o serie de documente care descriu cerinele i
principiile pentru mbuntirea calitii. Organizaiile care doresc s fie certificate ISO
NI MCP Partea I-a - Page 5 of 30
9000 i pregtesc propriile documente (ex: un manual de calitate), n care descriu modul
n care practicile lor organizaionale sunt n conformitate cu specificaiile oferite de ISO
9000.
Auditori acreditai evalueaz apoi documentele i practicile organizaiei, i dac
organizaia le ndeplinete, este certificat. Sunt necesare controale periodice i
conformitatea cu standardele pentru a menine certificarea.



Controlul Calitii

Fazele asigurrii calitii

Controlul calitii: Un proces care evalueaz rezultatul comparativ cu un standard i ia
msuri corective atunci cnd rezultatul nu corespunde standardelor.



Inspecia


Inspecia: evaluarea bunurilor i serviciilor
ct de mult i ct de des
unde i cnd
centralizat vs. la faa locului
atribute vs. variabile

Inspecie prin
sondaj
Controlul
procesului
mbuntire
continu
Inspecia
nainte/dup
producie
Msuri corective
n timpul
produciei
Calitatea
ncorporat
n proces
Cel mai puin
progresiv
Cel mai
progresiv
NI MCP Partea I-a - Page 6 of 30



Unde s facem inspecia n cadrul procesului

materii prime i piese achiziionate
produse finite
naintea unei operaii costisitoare
naintea unui proces ireversibil
naintea unui proces de acoperire

Inspecia prin sondaj

De ce avem nevoie de verificarea prin sondaj?
- n majoritatea cazurilor inspecia total este prea costisitoare (este aproape
imposibil de realizat pentru linii de producie de volum mare i pentru procese de
producie continue)
- n unele cazuri, inspecia 100% (a fiecrei piese din lot), poate fi imposibil (de
exemplu atunci cnd implic testarea distructiv a produselor).
- Inspecia realizat de ctre client poate fi extrem de descurajatoare pentru client i
foarte costisitoare pentru productor


Controlul statistic al calitii proceselor

Un proces este o secven de activiti necesar pentru producerea bunurilor i serviciilor
care satisfac nevoile clienilor.

Variabilitatea este primordial pentru orice proces de producie. Indiferent de ct de bine
este proiectat un proces, va exista un grad de variaie n ceea ce privete caracteristicile
calitii de la o unitate la alta.

Variaii

toate procesele au un anumit grad de variaie natural
variaie aleatoare
variaie nealeatoare
I In nt tr r r ri i T Tr ra an ns sf fo or rm ma ar re e R Re ez zu ul lt ta at te e
Inspecie prin
sondaj
Controlul
procesului
Inspecie prin
sondaj
NI MCP Partea I-a - Page 7 of 30
Sursele variaiei

Cauze aleatoare:
- Rezult din proiectarea procesului
- Pur i simplu aleatoare
- Nu pot fi schimbate fr o reproiectare a procesului
Cauze speciale (identificabile):
- Rezult din desfurarea procesului
- Factori de natur uman


Controlul statistic al proceselor pai

















Pai n procesul de control



definire
msurare
comparare cu un standard
evaluare
luare de msuri corective
evaluarea msurilor corective






Producia de bunuri
Furnizarea de servicii
Oprirea
procesului
DA
NU
Exist cauze
speciale?
Prelevarea de
eantioane
Verificarea
eantioanelor
Identificarea
cauzei
Construirea
graficului de control
Start
NI MCP Partea I-a - Page 8 of 30
O teorie






Analiza capabilitii


Capabilitatea procesului este definit astfel:
C
p
= Toleran / 6 sigma
- Dac C
p
< 1, atunci procesul este incapabil s satisfac specificaiile
- Dac C
p
= 1, atunci procesul este capabil s satisfac specificaiile
- Dac C
p
> 1, atunci procesul este mai mult dect capabil s satisfac specificaiile

Exemplu

Specificaiile cer ca diametrul unei piese s fie de 100 4mm. Deviaia standard a
procesului este 1.5mm. Care este capabilitatea procesului? Care este concluzia?
C
p
= Toleran / 6 sigma =
5 . 1 6
8
-
= 0.8889 < 1
Procesul nu este capabil s ndeplineasc cerinele (semnificaiile)

Stabilitatea procesului

Un proces este stabil atunci cnd n procesul respectiv nu exist dect variaie aleatoare.
Pentru a determina stabilitatea unui proces ne folosim de grafice de control.

Grafice de control

Grafic de control: o diagram de date statistice ordonat n funcie de
timp , folosit pentru a face distincia dintre variaia aleatoare si cea
nealeatoare
Pe msur ce
eantioanele
devin suficient
de mari
X
distribuia acestora
devine aproape
normal, indiferent
de tipul de distribuie
a populaiei din care
se face
eantionarea.
NI MCP Partea I-a - Page 9 of 30
Limite de control: liniile de separare dintre deviaiile aleatoare i
nealeatoare i media distribuiei
Eroare de tipul I: a ajunge la concluzia c un proces nu este sub control,
cnd, de fapt, el este
Eroare de tipul II: a ajunge la concluzia c un proces este sub control,
cnd, de fapt, el nu este


Limite de control i specificaii


Limite de control:
- determinate matematic pe baza datelor din proces
- o consecin a procesului real
Limitele de specificaie:
- variaia permis prin standardele stabilite
- cerina stabilit pentru operaii individuale
- stabilite de client, ingineri, designeri, etc.

Grafice de control










Grafice de
Control
Grafice
de tip R
Grafice pentru
Variabile
Grafice pentru
Atribute
Grafice
de tip
Grafice
de tip P
Grafice
de tip C
x
Date numerice
continue
Date numerice pe
categorii sau de tip
discret
NI MCP Partea I-a - Page 10 of 30

Grafice de control: variabile



Simboluri folosite:
= media procesului
o = deviaia standard a procesului
x = media eantionului (un eantion)
x = media eantionului (toate eantioanele)
R = dispersia eantionului (un eantion)
R = media dispersiilor (toate eantioanele)


Distribuia normal









Media
3o 2o +2o +3o
95.5%
99.7%
o = Deviaia standard
Distribuia Normal
NI MCP Partea I-a - Page 11 of 30

Limite de control






Grafice de control





Grafice de control pentru variabile

Grafice de control de tip medie: graficul de control folosit pentru a
monitoriza tendina central a unui proces
Distribuia
eantioanelor
Distribuia
procesului
Media
Limita
de control
inferioar
Limita
de control
superioar

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0
1
1
1
2
1
3
1
4
1
5
UCL
LC
L
Numrul eantionului
Medie
Ieit de
sub control
Variaie normal
aleatoare

Variaie anormal datorat
unor cauze speciale (identificabile)
NI MCP Partea I-a - Page 12 of 30
Grafice de control de tip dispersie: graficul de control folosit pentru a
monitoriza dispersia procesului

Grafice x-bar (medie) i R (dispersie)

grafice x-bar: folosite pentru a msura media procesului
grafice R: folosite pentru a monitoriza variaia procesului

Grafice de tip medie

x = media mediilor eantioanelor =
i
x / numr de eantioane
z = deviaia standard normal
x
o = deviaia standard a distribuiei medie eantioanelor = n / o
o = deviaia standard a procesului
n = numrul de eantioane
R = media dispersiilor eantioanelor
Limita de control superioar (UCL) =
x
z x o +
Limita de control inferioar (LCL) =
x
z x o
sau
Limita de control superioar (UCL) = R A x
2
+
Limita de control inferioar (LCL) = R A x
2


Grafice de tip dispersie

R = media dispersiilor eantioanelor
Limita de control superioar (UCL) = R D
4

Limita de control inferioar (LCL) = R D
3



NI MCP Partea I-a - Page 13 of 30
Grafice de tip medie i dispersie




Grafice de tip medie i dispersie








Graficul R
Detecteaz
modificarea
Nu detecteaz
modificarea
(media procesului are
o tendin cresctoare)
Distribuia
eantionulu
i
Graficul x



Descrie creterea


Nu descrie
creterea
(variabilitatea procesului
crete)
Distribuia
eantionului
Graficul x
Graficul R
NI MCP Partea I-a - Page 14 of 30

Grafice de control pentru atribute


grafice de tip p: grafice de control folosite pentru a monitoriza procentul
de defecte dintr-un proces
grafice de tip c: grafice de control folosite pentru a monitoriza numrul
de defecte pe unitate


Grafice de control pentru atribute

Grafice de tip p: grafice de control folosite pentru a monitoriza procentul de defecte
dintr-un proces
Cnd observaiile pot fi clasate n dou categorii:
- Bune sau Rele
- Trecut sau Euat
- Opereaz sau nu opereaz
Cnd datele sunt reprezentate de mai multe eantioane, fiecare avnd mai multe
observaii



Folosirea graficelor de tip p

= p raportul mediu al defectelor din cadrul populaiei =
observatii de total numrul
defecte de total numrul

n
p p
p
) 1 (

= o
UCL
p
=
p
z p o +
LCL
p
=
p
z p o

Grafice de tip c: grafice de control folosite pentru a monitoriza numrul de defecte pe
unitate
Cnd numrul de apariii pe unitate de msur poate fi contorizat; lipsa apariiilor nu
poate fi contorizat
- erori pe bucat
- greeli pe unitate de distan
- rupturi pe unitate de arie
- plngeri, eecuri pe unitate de timp


NI MCP Partea I-a - Page 15 of 30
Folosirea graficelor de tip c


= c numr de defecte pe unitate =
esantioane de total numrul
defecte de total numrul

UCL
c
= c z c +
LCL
c
= c z c


Costurile calitii


Costurile de prevenire (asociate cu prevenirea apariiei defectelor)
- costurile de planificare a calitii
- costurile de proiectare a produsului
- costurile procesului
- costurile de instruire
- costurile de informare

Costurile de evaluare (asociate cu activiti proiectate sau menite s descopere defectele)
- costurile cu inspecia
- costurile cu testarea echipamentelor
- costurile de operator

Costul total al calitii

Costul cderilor interne (asociate cu piese defecte sau produse defecte)
- costuri cu timpul de producie
- costuri de investigare
- costuri cu echipamentul
- costuri de remaniere

Costul cderilor externe (asociate cu msuri corective dup livrarea produsului sau
serviciului)
- costuri de oportunitate (pierderea ncrederii clienilor)
- costuri pentru prejudicii (litigii, daune, etc.)
- costuri pentru lucrri n garanie i de nlocuire
- costuri cu reducerile de pre

Politica de costuri a calitii: creterea costurilor de prevenire, urmrind reducerea
costurilor de cdere intern i extern i, bineneles, a costului total al calitii.



NI MCP Partea I-a - Page 16 of 30
Six Sigma

n ultimul deceniu, Six Sigma, o abordare care este bazat n mare parte pe date i
unelte statistice, a devenit rapid cadrul dominant de management al calitii folosit n
organizaii de producie i servicii. n timp ce Six Sigma este de asemenea bazat pe
filozofiile maetrilor (Deming, Juran i alii) i are aspecte n comun cu TQM i cadrul
Baldrige, subliniaz utilizarea structurat a tehnicilor de mbuntire a calitii bazat pe
date i a tehnicilor cantitative. Cum s-a menionat mai devreme n acest capitol, Six
Sigma a fost dezvoltat iniial ca un cadru de implementare a abordrilor de mbuntire
a calitii la Motorola. De atunci, GE, Allied Signal, American Express i o gam larg
de companii din Statele Unite i exterior au adoptat abordarea Six Sigma n legtur cu
mbuntirea proceselor i calitii acestora.

Six Sigma poate fi definit ca un sistem cuprinztor i flexibil pentru a realiza, a
susine i a maximiza succesul afacerii. Six Sigma este determinat n mod unic de
nelegerea nevoilor clienilor, folosirea disciplinat a faptelor, datelor i analizelor
statistice i o atenie sporit acordat gestionrii, mbuntirii i reproiectrii
proceselor de afaceri.

Modul de gndire Six Sigma este organizat n jurul DMAIC, care nseamn
Definire, Msurare, Analiza, mbuntire i Control. Sigma se refer la deviaia
standard, o msur a variaiei fa de rezultatul perfect. Numrul 6 se refer la obiectivul
de a nu avea nici o nregistrare mai mare de 6 deviaii standard fa de standardul dorit,
de a realiza aproape perfeciunea (99,9997% produse fr erori).

Cadrul conceptual al Six Sigma
Principalele teme ale abordrii Six Sigma pot fi rezumate dup cum urmeaz:
- Este o real concentrare asupra nelegerii nevoilor i preferinelor
clientului. Definirea i evaluarea calitii de ctre clieni sunt eseniale
pentru abordarea Six Sigma. Astfel, Six Sigma susine o abordare
periodic i tiinific a evalurii satisfaciei clienilor i a feedback-ului
referitor la oferta de produse i servicii.
- Managementul prin fapte este o cerin necesar pentru abordarea Six
Sigma. Aceasta necesit utilizarea de ctre companii a obiectivelor
relevante i a datelor colectate din proces, pentru a lua decizii i evitarea
lurii deciziilor bazndu-se pe preconcepii i pe analize subiective.
- Unitatea de analiz n abordarea Six Sigma este procesul. Un proces este
o secven de activiti necesar pentru producerea bunurilor i
serviciilor care satisfac nevoile clienilor. Astfel, prin mbuntirea
calitii proceselor, abordarea Six Sigma poate mri calitatea produselor i
serviciilor livrate clienilor.
- Six Sigma evideniaz nevoia unui tip de management proactiv. n loc s
se atepte apariia unei probleme de calitate, managementul ar trebui s se
concentreze asupra identificrii cauzelor-rdcin dinainte, astfel nct
problemele s nu apar.
NI MCP Partea I-a - Page 17 of 30
- Cooperarea i colaborarea activ dintre angajaii care lucreaz n diferite
zone funcionale ale unei firme este esenial, dac se dorete succesul
abordrii Six Sigma. Lucrul n echip pe diferite nivele i n diferite
compartimente ale organizaiei necesit, astfel, depirea barierelor bazate
pe ierarhie i/sau diferite zone funcionale.
- n final, Six Sigma tinde ctre perfeciune. Termenul de Six Sigma se
refer la un termen statistic care nseamn 3,4 defecte / milion de
oportuniti. Dac presupunem c un proces se comport n concordan
cu distribuia normal, atunci zona de sub curb poate fi determinat prin
distana msurat n deviaii standard () fa de medie (). Dup cum se
poate vedea n figura 2.10, o distan de o deviaie standard (sau 1 ) fa
de valoarea medie, reprezint o arie de aproximativ 68,27% din distribuia
normal a buclei. n mod asemntor, distana de 2 i 3 deviaii standard
reprezint o arie de 95,45% i 99,73% sub curba distribuiei normale.




Scopul tehnic al Six Sigma este de a se asigura c variaiile prezente ntr-un
proces de producie, un produs sau serviciu, devin att de mici nct distana de 6 deviaii
standard n oricare din cele 2 pri ale mediei () s fie nc n limita acceptabil de
calitate. Limita acceptabil de calitate poate fi specificat de o varietate de surse, ca de
exemplu, clienii, normele guvernamentale, standardele industriei, concuren, sau chiar
organizaia n sine.

Limita acceptabil de calitate este reprezentat de obicei de limit superioar i
inferioar de toleran (Upper Tolerance Limit i Lower Tolerance Limit). Aceste
dou valori reprezint cea mai mare i cea mai mic valoare pe care o poate avea
produsul, serviciul sau procesul, astfel nct s aib totui o calitate acceptabil. Odat ce
limitele de toleran sunt stabilite, calitatea procesului pe scala sigma poate fi calculat
Motorola i geneza Six Sigma

Motorola, unul dintre cei mai mari productori mondiali de telefoane mobile,
este recunoscut pentru dezvoltarea procesului de management al calitii,
cunoscut ca Six Sigma. Planul original de a dezvolta produse aproape lipsite
de erori (99,9997%, sau aproximativ 3,4 defecte ntr-un milion) a fost propus
de Bill Smith, un inginer senior i om de tiin la Motorola sub CEO Robert
Galvin. Utilizarea conceptelor Six Sigma a contribuit foarte mult la ctigarea
de ctre Mototorla a Premiului Naional Malcolm Baldrige Pentru Calitate n
1988. Conceptele Six Sigma, fiind o parte component din practica
managementului de la Motorola, sunt incluse n toate procesele sale, inclusiv
cercetare i dezvoltare, designul produsului i suport tehnic.
Impactul proceselor Six Sigma asupra mbuntirea performanelor
afacerii a fost major i bine documentat de ctre alte organizaii globale,
precum General Electric, Allied Signal, American Express i multe alte
organizaii productoare de bunuri, servicii i ONG-uri din toat lumea.
NI MCP Partea I-a - Page 18 of 30
prin compararea distanei dintre limitele de toleran i deviaia standard efectiv a
procesului.

O calitate Six Sigma nseamn, deci, ca distana dintre valoarea medie a
procesului i ambele limite s fie de 6 deviaii standard.

Nivelul Six Sigma al unui proces poate fi calculat mprind distana ntre limitele
de toleran fa de medie (LTL sau UTL) la deviaia standard (presupunnd c
reprezint media i reprezint deviaia standard).

Sigma procesului = (UTL- media)/ sau (Media - LTL)/ (Ecuaia 1)

Procentajul produselor defecte poate fi calculat folosind curba distribuiei normale
prezent de obicei n tabele sau cu ajutorul computerului (ecuaia 2 poate fi folosit n
Microsoft Excel).

% produselor defecte = 1 - NORMSDIST (sigma procesului) (Ecuaia 2)

Ecuaia (2) reprezint aria ce se afl sub coada curbei distribuiei normale (vezi
figura 2.10). Dac LTL este folosit pentru a calcula sigma procesului, atunci ecuaia (2)
calculeaz aria cozii din partea stng. Cnd UTL este folosit pentru calcularea sigma
procesului, se calculeaz aria cozii din partea dreapt. Decizia de a folosi una din cele
dou (sau pe amndou) limite de toleran, este la latitudinea managerului, el hotrnd
care dintre cele dou limite este mai important ntr-o anumit situaie.

n Exemplul 1 este prezentat un exemplu simplu de calcul.

Exemplul rezolvat 1: calcularea nivelului sigma i a procentajului de produse
defecte

Compania de Producie XYZ (CMXYZ) produce componente electronice pentru
un numr de companii partenere. Este nevoie ca produsul s fie realizat, folosind limite
stricte de toleran specificate dup cum urmeaz: UTL = 10 i LTL = 2. Datele din trecut
demonstreaz c media pentru procesul de producie este de 6,5 i deviaia standard este
1,75.

ntrebarea 1: Calculai nivelul sigma i procentajul de produse defecte pentru
proces lund n calcul UTL.

ntrebarea 2: Calculai nivelul sigma i procentajul de produse defecte pentru
proces lund n calcul LTL.

Soluia 1
Sigma procesului = (10 6,5)/1,75 = 2

NI MCP Partea I-a - Page 19 of 30
Procentajul de produse defecte poate fi gsit folosind aria de dincolo de UTL
dintr-o curb de distribuie normal cumulativ, astfel, cu ajutorul Microsoft Excel:

% produse defecte = 1 NORMSDIST (2.0) = 1 0,9772 = 0,0228
Figura 2.11 arat reprezentarea grafic a calculului de mai sus.

Soluia 2
Sigma procesului = (6,5 2)/1,75 = 2,57
Procentajul produselor defecte poate fi gsit folosind aria corespunztoare de
dinainte de LTL dintr-o curb de distribuie normal cumulativ, astfel, cu ajutorul
Microsoft Excel:
% produse defecte = 1 NORMSDIST (2,57) = 0,0051

Figura 2.12 arat reprezentarea grafic a calculului de mai sus.

n timp ce calcularea exact a sigma procesului este dat de ecuaia (1), n
practic, managerilor le place s ia n considerare o deplasare de 1,5 sigma fa de medie
n ambele direcii, din cauza variaiei naturale prezent n orice proces.
NI MCP Partea I-a - Page 20 of 30

Procentajul produselor
bune = 0.9772
Procentajul
produselor
defecte
= 0.0228
Nivelul sigma = 2
= 6.5
= 1.75
UTL = 10

Figura 2.11 Calcularea nivelului sigma i a procentajului de produse defecte pe baza
UTL

Aceast toleran a deplasrii distribuiei este important pentru c nimeni nu se
poate atepta ca un proces s fie controlat perfect i s aib exact aceeai valoare a mediei
tot timpul. Astfel, n realitate, calitatea 6 sigma este echivalent cu LTL i UTL de 4,5
deviaii standard fa de poziiile extreme ale mediei n oricare parte (Figura 2.13).

Calculele descrise anterior permit managerilor s calculeze impactul unui nivel
sczut a calitii sigma asupra operaiilor unei companii. Ne putem imagina cte zboruri
aeriene ar fi ntrziate, cte console de jocuri pe computer nu ar funciona bine i cte
tranzacii cu cri de credit ar fi respinse dac firme c Southwest Airlines, Sony sau
American Express ar fi conduse folosind un nivel sczut pentru sigma. Fiecare dintre
aceste companii fabric produse, sau livreaz servicii ctre sute de mii de clieni, deci
chiar i o rat mic a erorilor poate nsemna un numr foarte mare de clieni nesatisfcui.
NI MCP Partea I-a - Page 21 of 30
Astfel, cadrul conceptual 6 sigma poate fi o unealt util i pentru dezvoltarea de
directive i obiective pentru un program de mbuntire a calitii.
Nivelul sigma = 2.57
Procentajul
produselor
defecte =
0.0051
= 1.75
= 6.5 LTL = 2

Figura 2.12 Calcularea nivelului sigma i a procentajului de produse defecte pe baza
LTL

Schimb
LTL
UTL
4.5
6
1.5
6

Figura 2.13 6 sigma i limitele de toleran

NI MCP Partea I-a - Page 22 of 30
Exemplul rezolvat 2
Magazinul on-line al unui productor de computere promite s livreze clienilor
toate produsele ntr-un interval situat ntre 24 i 72 de ore de la primirea comenzilor pe
web site. Datele actuale de livrare pentru toate computerele n timpul ultimei luni a artat
c durata medie a fost de 50 de ore i deviaia standard de 6 ore.
1. Asigur compania o calitate 6 sigma clienilor si?
2. Dac nu, cu ct ar trebui s fie redus deviaia standard a procesului pentru a
obine o calitate 6 sigma?

SOLUIE

(a) Limita de toleran superioar (UTL): 72 ore
Limita de toleran inferioar (LTL): 24 ore
Media (): 50 ore
Deviaia standard (): 6 ore
Dac fabricantul livreaz calitate 6 sigma, atunci distana dintre UTL i LTL ar
trebui s fie de 6 deviaii standard sau mai mare.
Valoarea superioar efectiv (media + 6 ) = 50 + 6x6 = 86 ore
Valoarea inferioar efectiv (media - 6 ) = 50 - 6x6 = 14 ore
Att UTL (72 ore) ct i LTL (24 ore) sunt mai aproape de medie dect de
valorile efective calculate (86 ore i 14 ore). De aceea compania nc nu asigur o calitate
6 sigma.
(b) Distana dintre UTL i medie = 72 ore - 50 ore = 22 ore
Distana dintre medie i LTL = 50 ore - 24 ore = 26 ore

Pentru ca productorul s livreze calitate 6 sigma, ambele distane calculate
anterior ar trebui s fie de cel puin 6 deviaii standard.
De aceea, cea mai mic distan dintre cei doi parametrii calculai va trebui s fie
redus la 6 deviaii standard.
6 = 22 ore
= 3,67 ore
NI MCP Partea I-a - Page 23 of 30
De aceea, productorul va trebui s reduc deviaiile standard de la 6 ore la 3,67
ore pentru a avea nivelul calitii ase sigma.

Multe produse i servicii sunt obinute n procese cu mai multe stadii, astfel nct
pot aprea greeli n fiecare stadiu. Nivelul sigma (i calitatea corespunztoare) a
ntregului proces de producie poate fi descoperit prin nmulirea procentului de rezultate
bune obinute n fiecare stadiu a procesului de producie. n continuare prezentm
exemple de calcule efectuate.

Exemplu rezolvat 3: Sigma i nivelul calitii pentru un proces de producie cu mai
multe stadii

O vizit obinuit la dentist poate implica un proces cu 4 pai:
(1)recepia, (2) efectuarea de radiografii de ctre infirmier, (3) curarea dinilor de ctre
o persoan specializat i (4) examinarea de ctre dentist.
Calculai procentajul de rezultate fr eroare ale ntregului proces, dac
procentajele de rezultate fr eroare ale fiecrei etape sunt cele specificate n figurile (a)
2.14 i (b) 2.15.

SOLUIE
(a) Procentul de rezultate fr eroare pentru ntregul proces de producie se calculeaz
nmulind procentajele de rezultate fr eroare ale fiecrei etape:
0,9332 x 0,9332 x 0,9332 x 0,9332 = 0,7584 = 75,84% rezultate fr eroare

(b) Procentul de rezultate fr eroare pentru ntregul proces de producie reprezentat n
figura 2.15 este:
0,9938 x 0,9938 x 0,9938 x0,9938 = 0.9754 = 97,54% rezultate fr eroare

Acest exemplu ilustreaz faptul c trecnd de la un proces cu nivel sigma sczut (figura
2.14) la unul ridicat (2.15) n fiecare etap, calitatea total se mbuntete de la 75,84%





NI MCP Partea I-a - Page 24 of 30


la 97,54%, ceea ce reprezint o mbuntire semnificativ.


Figura 2.14 Procentul de rezultate fr erori n fiecare pas

Implementarea Six Sigma

Abordarea Six Sigma descris aici este implementat folosind un plan structurat
n 5 pai cunoscut ca DMAIC (definire, msurare, analiz, mbuntire i control).
DMAIC definete paii pe care un practicant Six Sigma trebuie s i urmeze, ncepnd cu
identificarea problemei i finaliznd cu implementarea unor soluii pe termen lung.
Figura 2.15 Procentul de rezultate fr erori n fiecare pas

- Definirea unei probleme sau oportuniti de mbuntire.
- Msurarea performanei procesului.
- Analiza procesului pentru determinarea cauzelor-rdcin a
performanelor slabe.
- mbuntirea procesului prin tratarea cauzelor-rdcin.
- Controlul procesului mbuntit pentru a pstra rezultatele pozitive.

Primii trei pai n planul DMAIC constituie faza de caracterizare a procesului,
deoarece furnizeaz informaii descriptive despre procesul existent. Ceilali doi pai
constituie faza de optimizare a procesului, deoarece ncearc s aduc performan
procesului la cel mai nalt nivel posibil.
NI MCP Partea I-a - Page 25 of 30

Implementarea abordrii Six Sigma merge mai departe de uneltele i paii de
mbuntire a calitii descrii aici. Proiectele de mbuntire ntr-o organizaie trebuie
s fie selectate cu mare atenie de ctre lideri pentru a se asigura c rezultatul eforturilor
va avea un impact semnificativ asupra prilor interesate, precum clienii, angajaii i
acionarii companiei i c va contribui pozitiv la obiectivele sale financiare i nu numai.

Angajaii care sunt antrenai n metodologia 6 Sigma trec printr-o program
specific foarte riguroas. n timp ce programa i programele de antrenare
corespunztoare folosite de ctre companii, difer n funcie de nevoile unice ale fiecrei
companii, elementele de baz ale programului sunt, n mare, aceleai. Toate se
concentreaz asupra filozofiilor de mbuntire a calitii predate de maetrii calitii i
ai TQM i folosesc intensiv date obiective i tehnici calitative i cantitative avansate.
Persoanele instruit n abordarea 6 Sigma sunt certificate ca Green Belt, Black Belt,
Master Black Belt i Six Sigma Champions. Cei certificai Green Belt petrec de obicei
mai puin de 25% din timp lucrnd la un proces Six Sigma. Cei certificai Black Belt
lucreaz de obicei tot timpul la mai multe proiecte Six Sigma i i sftuiesc pe cei
certificai Green Belt. O exemplu de program Black Belt este prezentat n figura 2.17.

- Six Sigma = un sistem cuprinztor i flexibil pentru a realiza, susine i maximiza
succesul afacerii. Six Sigma este determinat n mod unic de o atent nelegere a
nevoilor clienilor; un mod disciplinat de a folosi date, fapte i analiza statistic; i
o atenie sporit acordat gestionrii, mbuntirii i reinventrii proceselor de
afaceri.
NI MCP Partea I-a - Page 26 of 30
- DMAIC = acronimul pentru definire, msurare, analiz, mbuntire i control,
cei 5 pai ai abordrii Six Sigma.
- Limita acceptabil de calitate = limita de valori care reprezint o calitate bun.
- Limita superioar i inferioar de calitate = dou valori care reprezint cea mai
mare i cea mai mic valoare pe care o poate avea un produs, un serviciu sau un
proces, pentru a fi considerat ca avnd o calitate acceptabil.

Rezumat

1. Definii semnificaia calitii.

- Calitatea ridicat implic capacitatea de a fabrica produse care satisfac sau
depesc nevoile clienilor.
- n timp ce abordrile de implementare pot fi diferite, semnificaia calitii este
aceeai att pentru organizaii care produc bunuri sau care vnd servicii.

2. Explicai de ce este necesar mbuntirea calitii bunurilor i serviciilor.

- Produsele de bun calitate i serviciile sunt eseniale pentru supravieuirea,
creterea i competitivitatea organizaiilor.
- Eforturile de a mbunti calitatea reduc costurile de producie ntr-o organizaie.
Pe termen lung, prin investiia n costurile de prevenire, o firm poate reduce att
costuri interne i externe de eec, ct i de asigurare, reducnd astfel costurile
totale.
- Pe termen lung, satisfacia mai mare a clienilor, o bun reputaie, o cot de pia
mai mare i profitabilitatea, sunt rezultatele eforturile organizaiei de a
mbunti calitatea.

3. Definii componentele calitii n bunuri i servicii.

- Calitatea n bunuri tangibile poate fi determinat de 8 dimensiuni: performan,
caracteristicile speciale, fiabilitate, conformitate, durabilitate, funcionalitate,
estetic i recunoaterea brand-ului.
- Calitatea serviciilor este msurat cu ajutorul a 10 factori determinani:
fiabilitate, receptivitate, competen, disponibilitate, curtoazie, comunicare,
credibilitate, siguran, nelegerea/cunoaterea clientului i a bunurilor materiale.
- Au fost propui muli factori determinani ai calitii pentru bunurile i serviciile
livrate prin intermediul internet-ului. Acetia includ accesul, uurina navigrii,
eficiena, flexibilitatea, fiabilitatea, personalizarea, sigurana/confidenialitatea,
receptivitatea, asigurarea/ncrederea, estetica site-ului i cunoaterea preului.

NI MCP Partea I-a - Page 27 of 30
4. Facei un rezumat al istoriei managementului calitii.

- Creterea bunurilor produse n mas n secolul al XX-lea a nsemnat c
responsabilitatea de a menine calitatea a fost delegat inspectorului de calitate
la sfritul procesului de producie.
- Managerii japonezi au nvat conceptele din managementul calitii de la
maetrii vestici Deming i Juran, dup cel de-al Doilea Rzboi Mondial.
Companiile japoneze au implementat planuri cuprinztoare de mbuntire a
calitii, care au dus la schimbarea semnificaiei termenului made in Japan de
la produse de proast calitate dar cu costuri reduse, la un renume de excelen n
lume, toate acestea n trei decenii.
- Conceptele managementului calitii i-au recptat importana n companiile
vestice n ultimele trei decenii. nvturile maetrilor n calitate, cadrul
conceptual al managementului total al calitii i conceptele 6 Sigma sunt
utilizate n prezent n toate organizaiile cu performan ridicat.

5. Realizai un rezumat al nvturilor maetrilor W. Edwards Deming, Philip
Crosby, Armand Feigenbaum, Kaoru Ishikawa, Joseph M. Juran, Genichi Taguchi i
Walter Shewhart.

- Deming, cunoscut ca tatl managementului calitii modern, a fost n Japonia la
finalul celui de-al Doilea Rzboi Mondial i a revoluionat practicile
managementului calitii. Deming a subliniat filozofia mbuntirii continue.
Cele 14 puncte ale sale i ciclul Planificare-Realizare-Verificare-Aciune,
furnizeaz repere n vederea implementrii planurilor de mbuntire a calitii.
- Ideile lui Crosby de mbuntire a calitii veneau din experiena sa ca inspector
de calitate la o linie de producie dintr-o fabric. A definit calitatea prin 4
postulate: (1) Calitatea este definit ca fiind n conformitate cu cerinele, nu ca
buntate sau elegan; (2) sistemul care determin calitatea este prevenirea nu
evaluarea; (3) standardul de performan trebuie s fie zero defecte, nu merge i
aa; i (4) msurarea calitii este preul pentru nonconformitate, nu indicii.
- Feigenbaum a dezvoltat conceptul de control total al calitii, care a evoluat mai
trziu ca parte a managementul total al calitii.
- Ishikawa a creat o diagram de cauz i efect (cunoscut de asemenea ca
diagrama os de pete), care permite utilizatorului vizualizarea tuturor cauzelor
posibile ale unui rezultat i gsirea cauzei rdcin a imperfeciunii procesului. A
fcut de asemenea popular conceptul de cercuri de calitate.
- Juran a avut foarte multe contribuii n domeniul managementului calitii.
Cartea sa Quality Control Handbook - este o referin clasic pentru inginerii de
calitate.
- Taguchi este recunoscut pentru crearea funciei de pierdere a calitii, care este o
formul pentru determinarea costului calitii slabe. Este i cel care a dezvoltat
principiile calitii robuste, prin izolarea cauzelor aleatoare sau de zgomot din
procesul de producie.
- Shewart este de asemenea cunoscut ca fiind bunicul managementului calitii.
Unul dintre profesorii lui Edward Deming, el a pledat pentru importana adaptrii
NI MCP Partea I-a - Page 28 of 30
proceselor de management n scopul crerii unor situaii profitabile att pentru
afaceri ct i pentru clieni.

6. Descriei abordri ale managementului calitii des folosite, ca managementul
calitii totale (TQM), standardele ISO 9000 i ISO 14000
- TQM este un termen umbrel care este folosit pentru a descrie un sistem de
management al calitii ce se adreseaz tuturor ariilor i angajailor unei
organizaii, subliniaz satisfacia clientului i folosete unelte i tehnici de
mbuntire continu. Componentele TQM includ angajamentul top-
managementului, participarea angajailor, concentrarea pe clieni, managementul
prin fapte i mbuntirea continu.
- ISO dezvolt standarde care au impact tehnic, economic i social n lume. Att
ISO 9000 ct i ISO 14000 sunt cunoscute ca standarde universale de sisteme de
management i nu sunt specifice unui anumit produs, proces sau material. n
schimb, aceste dou standarde furnizeaz repere pentru certificare, care sunt
aplicabile unei foarte mari game de organizaii.

7. Descriei abordarea Six Sigma a managementului calitii i paii implementrii
acesteia.
- Abordarea Six Sigma este de asemenea bazat pe filozofiile maetrilor (Deming,
Juran i alii) i are aspecte n comun cu TQM i premiile de excelena. ns,
aceasta accentueaz utilizarea structurat a tehnicilor cantitative i bazate pe date
de mbuntire a calitii
- Modul de gndire 6 Sigma este organizat n jurul DMAIC (Definire, Msurare,
Analiz, mbuntire i Control).
- Angajaii care sunt antrenai n metodologia Six Sigma trec printr-o program
specific foarte riguroas. Persoanele instruitei n abordarea Six Sigma sunt
certificai ca Green Bel, Black Belt, Master Black Belt i Six Sigma Champions.

Probleme Rezolvate

Problema Rezolvat 1

O companie de procesare a alimentelor vrea s asigure faptul c gustul cinelor
sale congelate dietetice, ndeplinete standardele de calitate Six Sigma. Inginerii de
producie cred c gustul este datorat n mare msur procentului unui ingredient
secret (cunoscut ca Alpha-Omega 1001), care este adugat n timpul procesului de
producie. Au fost aplicate un numr de teste de gust consumatorilor i s-a descoperit
c toate mostrele de cin care au fost clasificate ca excelente conineau ntre 1,5 i
3,25% din Alpha-Omega 1001. Dac procentul mediu de Alpha-Omega 1001 se afl
la mijlocul limitelor identificate, calculai deviaia standard necesar pentru a realiza
calitatea Six Sigma.

NI MCP Partea I-a - Page 29 of 30
Soluie

Limita de toleran superioar = 3,25
Limita de toleran inferioar = 1,5
Media(mijlocul dintre limitele de toleran) = 1,5 + 3,25 = 2,375
2
Pentru calitatea Six Sigma, distana dintre medie i limitele de toleran ar trebui s
fie cel puin 6 deviaii standard (). Astfel,

6* = (3,25-1,5) = 0,875
Astfel,
= 0.146

Rspuns: Pentru a asigura calitatea Six Sigma, media ar trebui s fie 2,375% i
deviaia standard ar trebui s fie 0.146% din Alpha-Omega 1001 n fiecare pachet de
cin congelat.

Problema Rezolvat 2

O banc folosete furnizori externi pentru a completa doi pai procesuali pentru
cereri de ipotecare. Auditorii bncii au observat c actualitatea primului pas
(depistarea cererii) este de 93,32%, i actualitatea celui de-al doilea pas (evaluarea
proprietii) este de 97,72%. Al treilea pas (subscrierea ipotecii) este fcut n
interiorul bncii, iar actualitatea acestui pas este de 99,38%.
Care este actualitatea ntregului proces de cerere pentru ipotec?

Soluie
Figura 2.18 arat cei 3 pai procesuali i fraciile corespunztoare rezultatelor bune
(n acest caz, un rezultat bun se refer la actualitatea acestuia).
Procentul de rezultate bune pentru ntregul proces de cerere de ipoteca este:

0,9332*0,9772*0,9938 = 0,9062

Astfel, actualitatea procesului de ipotecare este de 90,62%.


Figura 2.18 - Pai procesuali i rezultate bune
NI MCP Partea I-a - Page 30 of 30


EXEMPLE DE SUBIECTE

1. Ce este un proces?
2. Ce este un proces stabil?
3. Ce este un proces capabil?
4. Ce este calitatea?
5. Ce este managementul calitii?
6. Cu ce instrument se poate afla dac un proces este stabil?
7. Ce este TQM?
8. Ce este Six Sigma?
9. Care sunt, pe scurt, contribuiile celor cinci Guru?
10. n ce const fiecare din cele cinci etape ale procesului DMAIC?
11. Calculai care este nivelul de sigma (vezi exemplul din material).
12. Calculai capabilitatea procesului i explicai (vezi exemplul din material).
13. Prezentai formula (le) de calcul a limitelor pentru diagrama ( .... , , , c p R X ).
14. Ce reprezint valorile care sunt n afara limitelor de control?
15. Ce reprezint valorile care sunt ntre limitele de control?
16. Ce este controlul statistic al proceselor?
17. Ce reprezint ISO 9000, 14000?
18. Ce este inspecia (verificarea)?
19. Unde se recomand a se face verificarea (inspecia)?
20. Care sunt categoriile de costuri ale calitii?
21. Care este strategia de aplicat pornind de la costurile calitii?
22. Care sunt factorii determinani ai calitii produselor (serviciilor)?
23. Cum se calculeaz nivelul sigma pentru un proces cu mai multe stadii?
24. Care sunt etapele Six Sigma pentru caracterizarea procesului?
25. Care sunt etapele Six Sigma pentru optimizarea procesului?