Cultura i managementul resurselor umane

7.1 Implicaiile culturii asupra managementului resurselor umane Una dintre cheile dezvoltrii n managementul global n ultimul deceniu a fost reeaua mai ntins distribuit de operaiile internaionale din interiorul organizaiei. La un moment dat afacerile internaionale erau n principal preocuparea managerilor de vrf, dar acum angajaii de la aproape orice nivel se pot gsi n relaii de afaceri cu clieni strini sau muncind ntr-o echip care include membrii ai organizaiei din cteva medii culturale. Astfel, un procent mai mare din personalul ntreprinderii nfrunt consideraii inter culturale ca parte a activitilor lor zilnice. Acest nou nivel al contactului internaional implic o gam mai larg de aptitudini din partea unui numr mai mare de angajai ai organizaiei, care sunt confruntai cu interpretarea i receptivitatea la aciunile i atitudinile indivizilor i organizaiilor care opereaz n contexte destul de diferite de contextul propriu angajailor. Adugarea aspectului internaional a complicat nu numai funciile conductorilor, ci i pregtirea i conducerea angajailor pentru a ndeplini aceste activiti extinse. Spre sfritul anilor `80 i n decursul anilor `90, a avut loc o schimbare major n domeniul MRU dinspre preocuparea fa de sistemele i procedurile de conducere a personalului ctre o abordare orientat mai mult strategic. Pn aici se pare c att oamenii de tiin ct i practicienii au cutat s redefineasc scopul funciei de RU. Domeniul MRU a aprut n anii `80 ca reacie mpotriva abordrii mai funcionale ntruchipate de managementul personalului. Provocrile competitive, nfruntate de firmele americane i diferenele clare dintre practicile privind personalul n America i n Japonia, au dus la un sistem mai integrat i orientat strategic pentru conducerea angajailor. Aparenta noutate n MRU este supoziia

Cultura organizaiei i managementul

c utilizndu-i complet RU, organizaia va ctiga un avantaj competitiv (Guest1, 1990). Oricum, sub umbrela general a MRU a avut loc o controvers privind definiia MRU, coninutul lui practic i diferena dintre acesta i managementul personalului. Literatura despre dezvoltarea MRU tinde s accentueze originile americane ale conceptului. Este deseori prezentat drept nc o unealt organizaional urmnd managementul tiinific, organizaia divizionar i teoria motivaiei care a aprut n SUA pentru a deveni ncorporat n practica managerial i lucrrile tiinifice din toat lumea. Guest sugereaz c originalul concept de MRU s-a bazat pe valori care reprezint, n forme modificate, teme persistente n visul american2. Opinia lui Ouchi3 se diferenia prin unirea practicilor japoneze cu ceea ce erau privite ca fiind valori americane. Dac schimbarea iniial din MRU fusese legat de sublinierea valorilor SUA, aceasta a fost de asemenea nsoit de o schimbare fundamental n viziunea managementului asupra propriilor angajai. Fora de munc, cel puin n unele organizaii americane, nu a mai fost vzut ca un grup de indivizi care trebuiau condui i supravegheai ndeaproape, ci mai degrab ca o colecie de RU evaluat ca o surs distinctiv de avantaj competitiv (Beaumont4, 1992). Una din diferenele cheie dintre abordarea tip managementul personalului i MRU a fost legtura dintre strategie i utilizarea angajailor. Dup Devanna i colaboratorii si5: sarcina critic a managementului este s alinieze structura formal i sistemul RU, astfel nct acestea s conduc obiectivele strategice ale organizaiei. Aceasta a fost o interpretare american i o reacie la puterea perceput a practicilor japoneze de personal. Integrarea MRU i strategiei n firmele internaionale a nsemnat c rolul personalului care lega organizaia cu partenerii si strini, mai ales expatriaii care lucreaz n afar, a primit o atenie mai mare. Curentele care modeleaz alternativele politice n MRU pot fi, de asemenea, nelese ca pri ale concernelor deintoare de mize (care pot fi contradictorii) cu factori situaionali cum ar fi condiiile pieei de munc i constrngerile legale (Beer i colaboratorii6, 1985). Aceste alternative politice au consecine pe termen lung cum ar fi bunstarea individual, eficacitatea organizaional i beneficiile sociale. Modelul este n esen circular feed-back-ul consecinelor pe termen lung afectnd interesele deintorilor de miz, factorii
1

Guest, D., Human resources and the American dream, Journal of Management Studies 27, 1990, p. 377-397 2 Guest, D., op. cit., 1990, p. 377-397 3 Ouchi, W. G,. op. cit., 1981, p. 305-314 4 Beaumont, P. B., The U.S. human resource literature: a review, Human Resource Strategies, London, 1992, p. 123-137 5 Devanna, M .A., A framework for strategic human resource management, Strategic Human Resource Management, New York, Wiley, 1984, p. 37 6 Beer, M., .a., Human Resource Management: A General Managers Perspective, New York, 1985, p. 53

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

situaionali i noile alternative politice. Nu sunt artate ns modurile n care preocuprile culturale pot influena politicile de MRU implementate de o ntreprindere. De exemplu, politicile unei ntreprinderi din Frana ar putea fi influenate de valorile nalte datorate surselor de bunstare social; dac ntreprinderea deschide o filial n SUA, unde aspecte cum ar fi sigurana postului prezint mai puin importan, politica general a MRU va fi constrns totui de politicile generale ale sediului central. n timp ce managementul strategic i modelele ilustreaz diferite abordri ale MRU, primul fiind mai nrdcinat n literatura despre strategie, iar modelele avndu-i originile n tradiia relaiilor umane, au fost identificate cteva teme comune7: Strategia RU e critic pentru obinerea eficacitii organizaionale. Sistemul integrat implic deopotriv funcii variate ale RU i strategia general a ntreprinderii. Responsabilitatea deciziilor privind MRU ar trebui delegat managerilor din domeniu. Ar trebui s se pun accent pe dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice pentru a se asigura concordana dintre comportamente pe de o parte i valorile i filosofia managementului pe de alt parte . Sistemul MRU ar trebui s se concentreze asupra individului n ceea ce privete sistemele de evaluare, pregtire i recompensare. Dup Clark i Mallory8, unii scriitori au argumentat c aceast concepie de origine american a MRU ar trebui s fie aplicat i altor contexte naionale. Ceea ce este interesant i relevant pentru managerii confruntai cu o fora de munc multinaional const nu att de mult n prerile individuale despre importana factorilor specifici cum ar fi nivelurile minime ale salariilor sau echitatea recompenselor, ci mai degrab n semnificaia acelor rezultate pentru manageri i societate ca ntreg. Referitor la ideea universalitii n MRU, Clark i Mallory au argumentat c pentru a transfera cu succes ntre culturi o teorie sau practic, profilurile culturale ale celor dou ri trebuie s fie asemntoare. Bazndu-i analiza necesitilor culturale pe dimensiunile lui Hofstede, ei sugereaz c MRU n versiunea standard american s-ar transfera mult mai iute n repertoriul de management al naiunilor caracterizate de: distana mic fa de putere, care indic dorina de a delega responsabilitatea pentru RU i dorina indivizilor angajai de a-i asuma responsabilitatea pentru propria dezvoltare, evitare redus a incertitudinii, o recunoatere a existenei riscurilor ataate acestei delegaii, individualism ridicat, cu accentul su pe individ, masculinitate accentuat care include recunoaterea faptului c modul n care sunt condui angajaii aduce o diferen critic n eficacitatea lor.

7 8

Beaumont, P. B., op. cit., 1992, p. 123-137 Clark, T. A. R., Mallory, G. R., op. cit., 1996, p. 113-136

Cultura organizaiei i managementul

Aceasta sugereaz c principiile MRU conturate mai sus ar fi transferate mult mai rapid grupurilor din rile anglo-saxone: Marea Britanie, Australia, Canada, Irlanda, Noua Zeeland i desigur SUA (Clark i Mallory). Aplicabilitatea sa n alt parte ar depinde probabil att de distana cultural general dintre SUA i ara-int, ct i de gradul de separare a dimensiunilor specifice. ntr-o ncercare mai timid de formulare a abordrii universale, Brewster9 (1993) a propus un model european de MRU care recunoate explicit diferenele instituionale dintre Europa i SUA n relaiile angajailor. Aceasta distincie nu e desigur o propunere cu totul nou. Aa cum remarca Pieper10, naiunile industrializate din vest au dezvoltat abordri caracteristice ale MRU care ntr-adevr indic unele similariti, dar sunt diferite, deseori contradictorii din multe puncte de vedere. Se pare c n practic nu exist un singur concept universal de MRU. Pieper merge mai departe sugernd c dimensiunea crucial discriminatorie care conteaz pentru diferene este gradul n care culturile sunt n termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicaii severe asupra modurilor n care indivizii se ateapt s fie condui i asupra reaciei lor la practicile de management. Chiar dac nu exist o nelegere universal despre ce cuprinde MRU, pot fi totui asemnri n modul cum RU sunt construite i utilizate n diferite culturi sau grupuri culturale. Colecia lui Clark (1996) caut s descopere ce pot fi aceste nelegeri i s le lege de contextele instituionale i culturale semnificative. Astfel, el nu promoveaz numai o abordare policentric a cercetrii comparative, ci arat i cum funcioneaz procesele de nelegere n aceast zon particular, dar crucial a managementului. Clark concluzioneaz c n cazul naiunilor europene exist trei elemente comune de MRU care depesc graniele naionale: recunoaterea importanei RU ca surs a avantajului comparativ; delegarea responsabilitii pentru RU ntreprinderii i/sau managerilor din domeniu; integrarea i consolidarea reciproc a strategiilor de RU i a strategiei generale. n timp ce aceste trei principii de baz pot fi aplicate ctorva naiuni europene, mediile sociale pe care ele le conin expun nc importante diferene culturale i instituionale. Dei exist dovada convergenei unor noiuni de MRU, a lega mediile de munc de practicile de MRU implic nelegerea contextelor culturale i instituionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica cultur suedez colectivist inhib dezvoltarea unei orientri mai individualiste spre problemele de compensare i relaiile dintre angajai i conducere, n timp ce cultura feminin din Olanda descurajeaz angajaii olandezi n acceptarea

Brewster, C., Developing an European Model of Human Resource Management, International Journal of Human Resource Management 4, 1993, p. 765-784 10 Pieper, R., Introduction in R. Pieper, Human Resource Management: An International Comparison, Berlin, 1990, p. 11

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

practicilor dure de MRU (Clark i Pugh11, 1997). n Frana, prezena puternicilor angajai proprietari restrnge descentralizarea funciilor MRU. O examinare mai detaliat a diferenelor naionale n funciile MRU poate fi observat ntr-o comparaie a contextului n care lucreaz managerii de personal englezi i germani (P. Lawrence12, 1991). Directorii de personal germani lucreaz n cadrul unui foarte bine definit set de constrngeri legale privind practicile specifice de munc i sub structura consiliilor de munc mandatate federal. Aceasta nseamn c practicienii germani vor avea o abordare mult mai formal a majoritii funciilor MRU dect omologii lor englezi i va fi mai puin probabil s fie pro-activi n ncercarea de a lansa noi politici sau de a le revizui pe cele vechi. Elementul legal este att de dominant n MRU german nct o licen n drept este o calificare normal pentru un director de personal. Constrngerile directorilor germani duc, de asemenea, la o poziie care are un statut mai sczut i o recunoatere profesional mai redus dect n Marea Britanie. Una dintre funciile MRU cele mai susceptibile la influena cultural i de aceea, cel mai probabil s ridice resentimente cnd sunt ignorate aceste influene este evaluarea performanei. O dat cu expansiunea continu a organizaiilor globale i cererea concomitent pentru directori internaionali experimentai, achiziionarea corect de manageri i poteniali manageri strini devine o funcie important a MRU. nelegerea a ceea ce cuprinde o performan bun variaz nc de la o cultur la alta. ntr-un studiu al evalurii performanei n SUA i trei ri riverane Pacificului (Indonezia, Malayesia i Thailanda) au fost descoperite diferene semnificative ntre cele patru ri (Vance i colaboratorii13, 1992). De exemplu, n privina implicrii angajailor n procesul de evaluare a performanei au existat diferene semnificative ntre toate cele patru ri, managerii thailandezi raportnd cel mai ridicat nivel al dorinei de implicare a angajailor, iar cei indonezieni cel mai sczut nivel. Presupunerea c rile asiatice sau din Pacific expun un tipar standard n contrast cu societile vestice este clar c n acest caz nu este justificat. Exist, de asemenea, diferene n utilizarea evalurii performanelor. Un studiu efectuat de Zhu i colaboratorii14 (1996) compar utilizarea evalurii performanei n Australia i China. n organizaiile australiene comunicarea era o funcie important n procesul de evaluare a performanei, mai ales referitor la permisiunea acordat subordonailor de a-i comunica sentimentele despre realizrile lor. n China realizrile erau mult mai des utilizate pentru determinarea
11 12 13

14

Clark, T. A. R., Pugh, D., Convergence and divergence in European HRM, European Academy of Management Conference, Dublin, June, 1997, p. 41 Lawrence, P., The personnel function: an Anglo German comparison, International Comparisons in Human Resource Management, London, 1991, p. 77 Vance, C. M., .a., An examination of the transferability of the traditional performance appraisal principles across cultural boundaries, Management International Review 32, 1992, p. 313-326 Zhu, C. J., .a., Performance appraisal in Australia and China: an analysis of the best practices, Department of Business Management, 1996, p. 496

Cultura organizaiei i managementul

nivelului salariului i ajutau la gestionarea acestuia. n ambele ri dezvoltarea era unul din scopurile principale ale realizrii, dar australienii puneau mai mult accent pe evaluare, identificare i planificare dect chinezii. n sfrit, managerii chinezi artau o ncredere mai mare n eficacitatea evalurii pentru mbuntirea performanei i satisfacia muncii dect australienii. Pornind de la aceste rezultate, evalund angajaii chinezi, managerii australieni i-ar gsi mai puin de viitor dect pe compatrioii lor i mult mai nelegtori privind rezultatul procesului. Nu numai funcia evalurii difer n cele dou ri, ci i locul evalurii n viaa profesional a angajailor este destul de diferit. Aceste contraste dintre societi n funciile MRU pun adevrate probleme dezvoltrii unei abordri consistente a conducerii RU ntr-o organizaie global. Exist numeroase probleme implicate n cercetare pentru o politic internaional efectiv de MRU. Unul dintre determinanii importani ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior. Exist trei atitudini generale pe care o societate-mam le poate adopta n privina managementului internaional al RU: adaptivul, exportivul i integrativul (S. Taylor i colaboratorii15, 1996). Firmele cu o abordare adaptiv sunt mai puin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale i mai mult interesate de adaptarea la practicile locale. Organizaiile cu o atitudine exportiv fa de MRU accentueaz regulile i practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor. Abordarea integrativ implic o structur general consistent n interiorul creia sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societii-mam va fi influenat de ateptrile culturale ale rii de origine. Se va atepta, de exemplu, ca ntr-o ar unde universalismul este apreciat, o abordare exportiv s fie mult mai obinuit. n plus, la orientarea societii-mam contribuie ali factori numeroi care influeneaz politicile internaionale de MRU pe care le va adopta firma. Experiena internaional a ntreprinderii, inclusiv gradul implicrii internaionale i strategia sa internaional, s-au dovedit a avea un impact important (Adler i Ghadar16, 1990). Factorii externi cum ar fi sectorul industrial i profilul cultural al rii gazd vor modela, de asemenea, formularea politicii de MRU pentru o anumit ar (Schuler i colaboratorii17, 1993). Aceste elemente interacioneaz cu practicile de MRU proprii filialelor din strintate i cu caracteristicile diferitelor grupuri de angajai determinnd strategia local de MRU (Taylor).

15 16

17

Taylor, S., .a. op. cit., 1996, p. 959-985 Adler, N. J., Ghadar, F., Strategic Human Resource Management: a Global Perspective, Human Resource Management: An International Comparison, Berlin, 1990, p. 165-172 Schuler, R. S., .a., An Integrative Framework of Strategi International Human Resource Management, Journal of Management 19, 1993, p. 419-459

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

ntr-un studiu al firmelor americane i al afiliailor lor mexicani, Martinez i Ricks18 (1989) identific patru factori care cresc gradul de influen exercitat de societatea-mam asupra deciziilor privind RU n unitile subordonate. Dependena afiliatului de societatea-mam i importana general a acestuia pentru organizaie sunt deopotriv legate de influena mai mare a societii-mam asupra deciziilor de MRU ale filialei. Un procent mai mare de manageri expatriai ntr-o filial duce, de asemenea, la o influen mai mare din partea societii-mam, aceasta decurge uneori din interesul mai mare al societii-mam dovedit n deciziile privind expatriaii. Se pare c un profil mai nalt al filialei n cadrul ntreprinderii a fost legat de o investiie mai mare n RU, n general, i n expatriai n special, ducnd la o infuzie mai mare de caracteristici generale n conducerea acestor resurse. n sfrit, un grad mai ridicat de posesivitate a societii-mam asupra filialei a fost asociat cu niveluri mai nalte de influen asupra deciziilor de personal. Proiectarea studiului nu permite comparaia ntre politica de personal a societii-mam i cea a filialei, astfel c nu e clar dac o influen mai mare din partea societii-mam duce la o congruen mai apropiat ntre politicile societiimam i a filialei, dei importana expatriailor i preocuparea pentru dezvoltarea lor ar arta c aa este.
Studii reprezentative ale efectelor culturii asupra MRU Tabelul 9
PROBLEMA Definiia funciei de MRU Evaluarea performanei Evaluarea performanei Influena societiimam asupra deciziilor de RU ale filialei
18

STUDIUL P. Lawrence, 1991 Vance i colaboratori, 1992 Zhu i colaboratori, 1996 Martinez i Ricks, 1989

CULTURILE EXAMINATE Germania i Marea Britanie Indonezia, Malayesia,Thailanda i SUA Australia i China Mexic i SUA

REZULTATELE Profesionitii germani n MRU sunt mult mai formali, mai dependeni de constrngerile legale Variaia n nelegerea bunei performane n toate cele 4 ri Accenturi diferite ale utilizrilor i importanei evalurii performanei O investiie mai mare n personal duce la o influen mai mare din partea societii-mam

Martinez, Z. L., Ricks, D. A., Multinational parent companies influence over human resource decisions of affiliates: U.S. firms in Mexico, Journal of International Business Studies 20, 1989, p. 465-487

Cultura organizaiei i managementul

Ce nseamn toate acestea n practic? Vor exista numeroase influene n modul n care MRU este practicat i experimentat ntr-o organizaie internaional. Cultura naional care nconjoar o filial va influena direct ateptrile angajailor locali i profesionitilor n MRU din cadrul filialei. Dou culturi organizaionale, acelea ale societii-mam i ale filialei, vor furniza ateptri pentru cum ar trebui ndeplinit funcia de MRU. n funcie de puterea culturii organizaionale a societii-mam i de orientarea acesteia fa de abordarea internaional a MRU, pot fi mprtite aceleai credine printre personalul organizaiei i al filialei sau pot fi zone fundamentale de conflict. Dac responsabilul funciei de MRU mprtete aceleai credine cu omologul su internaional este totui posibil s existe nenelegeri ntre acest set de credine i cele ale celorlali din filial care sunt mai puin expui la gndirea organizaional. Orice tentativ de dezvoltare i promovare a unei politici internaionale de MRU n sprijinul strategiei globale ar trebui s in cont de aceste diferene cognitive la ambele niveluri. 7.2 Elemente de gestiune a resurselor umane La nivelul organizaiei se poate interveni asupra culturii i prin intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: previziunea necesarului de personal; recrutarea i selecia cadrelor; integrarea personalului; promovarea personalului i gestiunea carierei; principiile i sistemele de gestiune a personalului. Previziunea necesarului de personal ncadrarea cu personal este de importan strategic i este indispensabil s fie planificat chiar dac este vorba de promovare intern (angajaii rmn fideli unei ntreprinderi n care tiu c au anse de promovare). De la ncadrarea cu personal pornesc scopurile, mijloacele i procedurile de recrutare, de evoluie i de gestiune a personalului. n primul rnd, trebuie cunoscute n mod real cantitatea i calitatea resurselor umane existente. n ce domenii potenialul uman este bun sau slab? De ce potenial o s dispunem peste cinci ani? Care este diferena ntre situaia existent i necesarul n viitor i ce msuri trebuie luate. Previziunea necesarului trebuie s se fac n raport cu nevoile strategice i culturale, dar i n funcie de potenialul i performanele profesionale ale resurselor umane existente i necesare. Alte aspecte precum vrsta, interesul, dorine, cerere i ofert pot fi luate, de asemenea, n considerare. Recrutarea i selecia cadrelor n msura n care este posibil, este bine s se apeleze la recrutarea intern i numai cnd aceasta nu este posibil vom apela la recrutarea extern. Bunii colaboratori nu pot fi achiziionai dect ntr-o proporie limitat. Dac se va gndi

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

pe termen lung, se va putea realiza o selecie din vreme; a crete i a avansa ntr-o ntreprindere ofer o baz solid de motivaie i ncredere. Cadrele recrutate din interior ofer avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei ntreprinderi. Din pcate exist adesea bariere care mpiedic promovarea intern. Prin selecia cadrelor ntreprinderea pune bazele viitorului su. n acest domeniu este dificil s se revin asupra unor erori deja comise. Arthur Rock, celebrul fondator al McDonalds, recunoate gndindu-se la trecut c: practic toate greelile pe care le-am fcut au venit de la faptul c mi-am ales greit colaboratorii. Trebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se face, pentru a determina de ce oameni avem nevoie, innd cont de contextul strategic i cultural, ar trebui fcut n final o alegere nu neaprat a candidatului remarcabil, ci a aceluia care se potrivete cel mai bine culturii existente i strategiei dorite. Ce caliti trebuie s aib o persoan selectat: o motivaie global i pe termen lung; un bun contact cu angajaii i dispoziia de a lucra n echip; o deschidere ctre aspectele culturale; aptitudini de comunicare; o bun nelegere a societii i a mediului n care acioneaz ntreprinderea. La acestea se adaug bineneles exigene specifice, legate de poziia ntreprinderii, i care trebuie definite nainte de a ncepe cercetrile. Foarte important n alegerea viitorului personal este s se aloce timp pentru aceasta, pentru posturile cheie chiar directorul general ar trebui s-i rezerve ceva timp pentru a vedea dac persoanele respective se pot integra n familia ntreprinderii. Alegerea nu ine cont numai de aptitudinile tehnice, ci i de caracterul i starea de spirit a persoanei. Reciproc, cultura i mentalitatea ntreprinderii trebuie artate candidatului cu deschidere i realism. Integrarea personalului Primele experiene n snul ntreprinderii marcheaz pe orice nou colaborator. Primirea lui n organizaie poate fi privit att la nivel informal (valorile, reaciile i comportamentele pe care le observ), ct i formal (dac se organizeaz primirea sub forma unei luri n primire sau exist ceva anume organizat pentru ca noul venit s fie prezentat grupului cu care va colabora). n cadrul organizaiei Tandem, de exemplu, orice nou venit primete o carte a fondatorului Jim Trybig, n care sunt expuse convingerile fundamentale ale ntreprinderii. n cazul unei primiri la locul de munc prezint o importan particular urmtoarele puncte: un program concret de adaptare la post, definit n funcie de nevoile individuale, cu o persoan care s fie responsabil de integrarea noului venit;

Cultura organizaiei i managementul

superiori ierarhici care s consacre din timpul lor (conversaii personale, urmrire pe parcurs, disponibilitate constant) propunnd noilor venii perfecionri care s-i stimuleze; superiori care n mod constant judec, discut, recompenseaz; ncurajarea activ a criticilor, propunerilor i lurilor n consideraie; dezbateri asupra normelor i legilor implicite ale ntreprinderii; punerea accentului pe valorile utilizate. Promovarea personalului i gestiunea carierei Nu sunt rare cazurile n care o ntreprindere este prsit pentru c nu se ntrevede nici un curs de perfecionare, nici o posibilitate de promovare. Schimbrile ce pot interveni pe parcurs pot constitui, de asemenea, o posibilitate de formare continu (managementul proiectelor, rotaia posturilor, delegarea de responsabiliti suplimentare, lrgirea competenelor, perfecionri n strintate). Formarea continu ar trebui s se realizeze n funcie de strategie i de cultur, sensibiliznd angajaii prin discuii despre cultura ntreprinderii lor n cadrul unor seminarii speciale. Principiile i sistemele de gestiune a personalului trebuie s realizeze o concordan ntre scopurile i valorile personale ale indivizilor i nevoile ntreprinderii. Principiile de gestiune trebuie s regleze i faciliteze colaborarea ntre conductori i angajai. Comportamentul uman este complex i fluctuant i de aceea principiile i sistemele pot s l direcioneze. Spre exemplu, sistemul de recompense trebuie s se alinieze valorilor strategice i culturale dorite. Din ce n ce mai mult compartimentul de personal va deveni o politic de personal axat pe valori. 7.3 Legtura cultur motivare Teoriile motivrii i practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amndou de dimensiunea Individualism Colectivism. n SUA motivaiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-i ndeplini obligaiile fa de sine. Termeni ca automplinire, sau respect de sine se gsesc pe primele poziii ale listei de factori motivaionali. ntr-o societate mai colectivist, oamenii ncearc, n primul rnd, s-i ndeplineasc obligaiile fa de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar contiina colectiv ar putea fi direcionat i ctre obiective mai importante: instituia sau ara. Aceti oameni nu sunt preocupai de mplinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a lsa o impresie pozitiv n relaiile cu ceilali membri ai grupului. n literatura american acest factor motivaional nu apare.

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

n 1974, antropologul Ruth Benedict identific dou tipuri distincte de culturi: cultur de tip ruine i cultur de tip vinovie, distincie similar cu impresie asupra celorlali, respectiv respect de sine. Alte dimensiuni relevante pentru motivaie sunt Evitarea incertitudinii i Masculinitate Feminitate (anexa 10). Tema dominant a culturii americane din ultimii 20 de ani este c oamenii sunt motivai fundamental de dorina de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocai i trebuie s li se diversifice munc, n cazul n care aceasta nu-i incit cu nimic. n stil american, ideea de realizare i provocare implic dou fenomene: dorina de a risca (indice sczut al Evitrii incertitudinii) i nevoia de a aciona, de a se remarca (Masculinitate). Acest lucru se observ i n diagram. SUA mparte aceast poziie cu alte ri anglo-saxone. Dac examinm situaia Japoniei i Germaniei, acestea sunt, de asemenea, caracterizate de Masculinitate, n schimb indicele Evitrii incertitudinii este ridicat. Cu alte cuvinte, aceste ri, caracterizate de necesitatea unei securiti sporite, au fost mai performante din punct de vedere economic n ultimii 20 de ani dect cele n care riscul se asum uor; teoriile manageriale afirm c tendina ctre asumarea riscului este o atitudine pozitiv n cazul SUA sau al Marii Britanii, nu i n situaia Japoniei sau Germaniei. Spre cealalt extremitate se afl Olanda i rile nordice, care combin un indice sczut al Evitrii incertitudinii cu un sistem de valori mai feminin. n aceste cazuri, pstrarea unor relaii interumane bune reprezint un factor motivaional puternic, iar oamenii nu privesc cu ochi buni competiia pentru rezultate superioare. n aceste ri ntlnim o motivaie interpersonal puternic, pe care nu o gsim n teoriile americane. Este o diferen izbitoare ntre ideile de umanizare a muncii propuse n SUA i n Suedia: n SUA se pune accentul pe crearea unor condiii favorabile rezultatelor individuale, n timp ce n Suedia, pe promovarea condiiilor pentru dezvoltarea solidaritii interpersonale. Sintetiznd pe baza diagramelor lui Hofstede, desprindem patru grupe de ri, adic patru tipuri de motivaii: rile scandinave, rile de Jos i rile din Africa neagr au aceeai caracteristic cultural: indice sczut la Controlul incertitudinii cultur Feminin. Li se potrivete, nainte de toate, punerea n practic a unei motivri prin performane i prin calitatea relaiilor umane. Acestor ri le place s msoare performanele ca succese colective care respect calitatea relaiilor umane i a cadrului de via. SUA, Marea Britanie i fostele sale principale colonii au o cultur masculin, combinat cu un slab Control al incertitudinii. Motivarea se face prin performane individuale, sub forma obinerii de bunuri materiale i a unei realizri personale. Aici regsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland, Maslow i Herzberg. Japonia, rile germanofone, Grecia, cteva ri latine i rile arabe au o cultur Masculin combinat cu un Control puternic al incertitudinii. Aceste ri au nevoie de o motivare bazat pe sigurana personal, care poate fi gsit prin obinerea bogiei i prin munc

Cultura organizaiei i managementul

intens. Aceste ri au realizat o puternic cretere economic n perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland). Frana, Spania, Portugalia, Yugoslavia i alte ri latine i asiatice au o cultur feminin, combinat cu un Control al incertitudinii puternic. Pentru acest grup de ri, caracteristice sunt motivaiile prin securitate i apartenen; i solidaritatea de grup este important, chiar n raport cu binele individual.

7.4 Transferul practicilor de munc (TPM) Una dintre temele dominante n recenta literatur internaional comparatist a fost importarea n alte culturi a formelor japoneze de organizare i management. Aceast banzai bandwagon a rezultat nu n mic msur din cutarea de a determina modul n care companiile japoneze i-au depit concurenii internaionali (Turner 19, 1986) i modul n care companiile vestice ar putea concura adoptnd tehnicile japoneze. Pentru unii comentatori, aceasta a fost o cutare veritabil pentru factorii care duc la viabilitatea ntreprinderii pe termen lung. Pentru alii, aceasta ar fi fost motivat de cutarea unei soluii rapide care s rezolve o incomod pierdere a competitivitii. Pentru o a treia categorie, ancheta ar fi fost o surs de venit sau de mijloace de obinere a statutului de guru (Huczynski, 1993) cu aproape acelai rezultat. Introducerea noilor practici de munc, indiferent de originea lor, aduce schimbri organizaiilor. Cel mai influent dintre primele studii n acest domeniu a fost continuat de cercettorii de la Institutul Tavistock din Londra, care erau preocupai de schimbrile sociale cauzate de modificrile n cadrul tehnicilor din minele de crbuni engleze (Trist i Bamforth, 1951). Introducerea noii tehnologii de producie a reconfigurat interaciunea dintre mineri, ceea ce a ntrerupt strnsa coordonare cerut de noile metode. Din moment ce aceast abordare socio-tehnic subliniaz interaciunea tehnologiei cu relaiile umane, implicaiile transferului n alt cultur a tehnicilor dezvoltate n contextul unei culturi erau de o promptitudine aparent. Cercettorii i-au ndreptat curnd atenia spre exportul practicilor de munc n alte ri. Unul dintre primele studii de acest fel este investigaia lui Rice, 195820 (tabelul 10) privind introducerea unei noi tehnologii de esut ntr-o fabric de textile din Ahmedabad, India. Cnd a fost introdus noua tehnologie, a euat n asigurarea ateptatelor mbuntiri cantitative sau calitative ale productivitii, dei relaiile dintre angajai i supraveghetori erau bune, iar moralul muncitorilor prea ridicat. Cnd a fost instalat noua mainrie sarcinile au fost redistribuite pentru a fi conforme cu practicile din SUA i Marea Britanie. Cu 12 posturi specializate
19

Turner, B. A., Sociological aspects of organizational symbolism, Organization Studies, 1986, p. 101-115 20 Rice, A. K., Productivity and Social Organization: the Ahmedebad Experiment, London, Tavistock, 1958, p. 158-167

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

pentru 29 operative, existau numeroase posibiliti de a stabili relaii de prietenie ntre grupurile de munc. Structura clar a sarcinilor care exista n vechea funcionare a fost nlocuit cu o reea de coordonare mai complicat. Aceasta a dus la confuzie n responsabilitile posturilor operative i prioritile operaionale pe care ar fi trebuit s le urmeze fiecare. Cnd a fost introdus un nou produs, care necesit modificri n operaiile de esut, confuzia a fost exacerbat. Nevoia de specializare i responsabilitate individual care se potrivea bine culturilor englez i american, nu s-a potrivit deloc cu gndirea indienilor care contau pe cooperarea grupurilor n rezolvarea problemelor. Sarcinile fragmentate au oferit muncitorilor puin satisfacie i au inhibat exercitarea normal a relaiilor lor de munc. Exista puin recompensare psihologic, sau chiar lipsea, care s fie ctigat sub noul regim prin ndeplinirea ndatoririlor. Existau dou moduri posibile de a rezolva aceast problem. Mai nti, meninerea sistemului actual, dar creterea controlului prin mai mult supraveghere direct nu ar fi crescut numai costurile funcionrii, dar ar fi creat i ceva resentimente fa de controlul mai strict. A doua posibilitate era s faciliteze eventualitatea structurii interne a unui grup fcndu-i pe muncitori s rspund solidar pentru funcionarea i producia unui grup de maini. Aceast opiune cerea muncitorilor s mpart posturile specializate, mai degrab, dect s fie desemnate individual. Cnd a fost adoptat a doua variant, a crescut att cantitatea ct i calitatea hainelor produse. Experimentul a avut att succes, nct a fost repetat i n alte fabrici cu un succes asemntor. Studiul urmtor, a aprut 17 ani mai trziu (Miller E.J.21, 1975) i arat c metodele de grup autonome erau nc folosite de grupul original, dei schimbrile externe provocaser modificri n alte pri ale fabricii. Este tentant s se concluzioneze din studiul acesta, i altele asemntoare c metodele de munc importate pot fi adaptate condiiilor culturale locale, dar exist ali factori care pot mpiedic sau chiar bloca un transfer reuit. n anii 1970 British Leyland (BL) s-a decis s adopte sistemul de producie flexibil, mult admirat i folosit n Suedia de Volvo. Acest sistem se baza pe distribuirea sarcinilor echipelor mai degrab dect muncitorilor individuali, astfel nct truda asociat cu sarcinile repetitive pe termen scurt ar putea fi compensate de controlul grupului asupra stabilirii i ordonrii sarcinilor. Automobilele aflate n curs de fabricare au rmas la staii unde grupurile pot lucra la ele pentru 2-3 ore, n loc s treac pe la muncitorii individuali n mai puin de un minut, aa cum se ntmpla n ciclul tradiional scurt al procesului de asamblare pe linie. Oricum, cnd sistemul suedez a fost adaptat la uzina BL, el a fost proiectat, astfel nct ritmul produciei s fie controlat mai degrab de maini dect de ctre muncitori. Aceasta s-ar putea datora parial consideraiilor privind costul (Wild22, 1975) i reflect, de asemenea, nivelul ridicat de suspiciune care exista ntre clasa muncitoare englez i managementul de pe vremea aceea. Eventual, uzina a fost retehnologizat i pus
21

Miller, E. J., Socio-technical systems in weaving, 1953-1970: a follow-up study, Human Relations, 1975, p. 349-386 22 Wild, R., Work Organization, London: Wiley, 1975, p. 89-93

Cultura organizaiei i managementul

n funciune ca o uzin convenional de asamblare cu ciclu de timp scurt; proiectul inovativ a fost n mare msur abandonat. n configuraia sa final, aproape c nu mai rmseser urme ale sistemului suedez. Cineva ar fi putut raionaliza eecul iniiativei BL comparnd preferina scandinav pentru activitile i responsabilitile colective cu individualismul englezilor, dar aceasta ar fi ignorat factori instituionali importani. Discrepanele dintre cultura britanic i cea suedez ar putea la fel de bine s fi contribuit la eec, dar parametrii pieei de munc, mai vast, au fost cei care au respins proiectul nainte ca acesta s aib parte de un proces cinstit. Se pare c la vremea respectiv, climatul relaiilor de munc din Marea Britanie nsemna c aproape orice inovaie sugerat de o firm englez, indiferent de originea sa, ar eua. Cea mai important diferen cultural dintre cele dou atitudini ale societilor privete relaiile dintre sindicat i management mai degrab dect sentimentele despre grup vis--vis de responsabilitatea individual. Aceasta a fost reflectat n culturile organizaionale ale BL i Volvo, care au fost modelate i constrnse de cultura naional (Pontusson23). Din punct de vedere al muncitorilor britanici, orice inovaie, n special a unei firme britanice, trebuie mai nti s fie examinat de orice intenie ilegal. Fr ndoial, muncitorii suedezi au avut partea lor de scepticism, dar a fost compensat de posibilitatea ca schimbarea propus s fi fost una pozitiv. Aceste atitudini au fost, de asemenea, reflectate n inuta general a managementului vis--vis de muncitorii si. Interaciunea dintre cultur i contextul instituional n TPM este ilustrat de cazul asocierii dintre General Motors (GM) i Isuzu n SUA. Cele dou companii au instalat practici de munc japoneze ntr-o uzin bolnav, au efectuat o schimbare cultural semnificativ i au adus afacerea napoi la profitabilitate (Mabey i Mallory24, 1995). Schimbarea a inclus un nou proces de pregtire, redefinirea postului i un contract de munc revizuit. Succesul acestei transformri, ca i n cazul eecului lui BL, ar fi putut fi atribuit unui numr de factori: schimbrile de pe piaa de munc introduse de guvernul lui Thatcher, o revitalizare a industriei britanice de automobile, mai muli investitori strini sau pur i simplu o mai mare familiarizare cu tehnicile de producie din afar. De vreme ce cultura japonez, ca i cultura suedez, au o puternic component colectiv, eecul proiectului BL i succesul asocierii GM-Isuzu nu pot fi lsate doar pe seama acestei diferene particulare. Presupunerile culturale disparate, legate de tehnologia sau practicile de munc pot fi suficiente pentru a submina un transfer cultural

23 24

Pontusson, J., op. cit., 1990, p. 311-336 Mabey, C., Mallory, Structure and culture change in two UK organizations: a comparison of assumptions, approaches and outcomes, Human Resource Management Journal 5, 1995, p. 28-45

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

intenionat, dar vor interveni, de asemenea, ali factori contextuali, dintre care unii vor fi ei nii influenai de cultur. O dat cu expansiunea companiilor japoneze dincolo de granie, practicile lor de munc, care sunt puternic ancorate n cultura japonez, au fost exportate n numeroase ri. n multe exemple, japonezii au preferat s ofere faciliti mai degrab dect s cumpere afacerile deja existente. n parte, aceasta a fost pentru a se asigura c uzinele au fost proiectate conform nevoilor lor specifice. Investirea n afaceri nfloritoare, evita de asemenea problemele schimbrii structurilor i practicilor de munc n afacerile aflate n curs de desfurare. O excepie de la aceast tendin este asociaia New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) pe care Toyota i GM au lansat-o n California. Aceast afacere a primit o atenie considerabil, deoarece este una dintre puinele afaceri sindicale n care o firm japonez a manifestat un interes semnificativ. Proiectul a luat o uzin GM care fusese nchis, a reproiectat-o folosind principiile de producie japonez i a dotat-o cu manageri japonezi i angajai locali, dintre care majoritatea lucraser n fosta uzin GM. Din punct de vedere comercial i operaional uzina a fost un succes (Wilms i colaboratorii25, 1994). Angajaii americani au nvat sistemul de munc japonez ntr-o asemenea msur nct Toyota a putut reduce semnificativ numrul managerilor i instructorilor japonezi de acolo. Oricum, friciunea a rmas asupra ctorva practici care fuseser introduse. Una dintre cele mai consistente este ncercarea japonezilor de a controla absenteismul. Spre deosebire de uzinele americane, NUMMI (i alte uzine japoneze) nu a meninut muncitorii obinuii s semneze pentru colegii abseni. Absenteismul a fost tratat cu severitate att n termenii privind muncitorul individual, ct i impactul acestuia asupra echipei. Muncitorii americani au perceput aceasta ca pe o presiune inutil, japonezii ca pe o demonstraie de loialitate fa de ntreprindere. De asemenea, au aprut probleme cu presiunile ergonomice impuse de proiectarea procesului de producie i de ritmul de munc (Berggren26, 1994). Tensiunile care au aprut la NUMMI i alte uzine japoneze din America de Nord ar fi putut fi luate ca diferene culturale de baz, adic, contrastele dintre anumite valori sau dimensiuni culturale care apar la nivel social, dar se manifest n comportamentul individual. Este evident, oricum, c dificultile TPM au mai mult origini sistemice. Multe dintre problemele cu lipsa de productivitate. fa de care fora de munc american obiecteaz, constituie, de asemenea, motive de reclamaie n Japonia (Berggren). Muncitorii japonezi mai tineri sunt ovitori n acceptarea condiiilor de munc n uzinele locale, n ciuda salariilor relativ ridicate
25

Wilms, W. W., .a., Cultural transformation at NUMMI, Sloan Management Review 36, 1944, p. 99-113 26 Berggren, C., op. cit., 1994, p. 37-49

Cultura organizaiei i managementul

i a perspectivei securitii postului. Oricum, de vreme ce ei accept slujba, poziia lor n organizaie devine o parte important a identitii lor i i accept obligaiile fa de ntreprindere. Americanii, n contrast, vor folosi condiiile ca pe o scuz s prseasc organizaia, dac apar alte oportuniti. ntreaga lor nelegere a situaiei de munc este certat cu faptul c japonezii fac aceeai munc. Structura cognitiv n care funcioneaz ei asigur interpretri destul de diferite ale sistemului social care nconjoar sarcinile fizice.
Studii reprezentative pentru transferul intercultural al practicilor de munc Tabelul 10 PROBLEMA Adaptarea la noile practici de munc Transferabilitatea practicilor de munc Cerinele unui TPM reuit Surse de tensiune n TPM STUDIUL Rice, 1958 Wild, 1975 Mabey i Mallory, 1995 Berggren, 1994 CULTURILE EXAMINATE India i SUA Suedia i SUA REZULTATELE Practicile de munc trebuie s fie adaptate la noile culturi n afar de cultur, exist importante bariere sociale la importul practicilor de munc Factorii culturali pot interaciona cu factorii contextuali Tensiunile rmn chiar i n transferurile interculturale reuite

Japonia i SUA

Japonia i SUA

Nevoia de a transfera tehnicile de funcionare i practicile de munc asociate lor crete odat cu deplasarea firmelor spre integrarea global. Studiile rezumate n tabelul 10 se deplaseaz de la exportul de tehnologie din anii 50 la integrarea a dou sisteme de fabricare la NUMMI. Cu o integrare mai strns a produciei mondiale, tensiunea obinuit dintre adaptarea local i economiile de scar capt un caracter nou i mult mai rapid. Cnd firmele internaionale de automobile ncearc s proiecteze un automobil mondial, aceasta implic practici de fabricare care sunt consistente la toate uzinele lor indiferent unde sunt ele localizate. n unele culturi, modul de lucru american, japonez sau german va intra n conflict cu ateptrile angajailor locali. Pregtirea extins i perspectiva slujbelor bine pltite pot convinge muncitorii s se conformeze cerinelor sistemului, dar tensiunile vor rmne nu numai la nivel operaional ci i n interaciunea dintre muncitorii de linie i supraveghetori, care trebuie s impun regimul chiar dac ei nii pot fi angajai locali. Cursa mai mare pentru

Managementul i cultura organizaiilor la nivel micro i macroeconomic

uniformitate mondial va fi constrns de presiunile impuse de culturile naionale ce se confrunt. Promovnd o cultur organizaional puternic, cum fac firmele japoneze, pot fi depite parial aceste tensiuni, dar mai mult prin nlocuiri la nivel social, dect mergnd mai departe cu ele neschimbate.

7.5 Oamenii, sistemele internaionale i nelegerea n efortul de a-i transforma organizaiile n afaceri globale, managerii au ajuns s realizeze c trebuie s gseasc instrumente internaionale consistente pentru utilizarea RU la fel ca i pentru resursele fizice sau financiare. Pentru a-i asista n cutarea lor, ei au avut acces la dou tipuri de literatur. Prima, literatura veche, subliniaz diferenele dintre culturi referitor la experiena de munc a angajailor i contextul social n care are loc. Aceast literatur a demonstrat pe larg c exist diferene importante n ateptrile liderilor, n mijloacele i rezultatele evalurii performanei i n ateptrile pe care muncitorii le au referitor la implicarea lor n procesul de munc i organizarea acestuia. La data aceea, aceast literatur a diferenei a fost extins pentru a lua n considerare mai multe culturi i mai multe funcii manageriale. Al doilea tip de literatur, care are o origine mult mai recent, se concentreaz pe cerinele unei abordri internaionale a conducerii oamenilor. Pentru cea mai mare parte, aceast cercetare a urmrit s descopere caracteristicile psihologice sau abilitile manageriale cerute pentru a activa n afaceri inter-culturale. n timp ce literatura diferenei contrasteaz n general cu comportamentul n dou sau trei ri, literatura global caut instrumente care sunt eficace indiferent de granie. Pentru a descoperi caracteristicile sau abilitile necesare, cercettorii au recurs, n general, la supravegheri adesea chiar ale practicienilor, de obicei la nivelurile nalte din societile-mam. Ceea ce lipsete, n general, este legtura dintre cele dou abordri. Literatura diferenei atrage atenia, de obicei, managerilor asupra problemelor, cauzate de factorii culturali, diferenele culturale fiind att o surs a problemelor ct i o soluie a lor. Din punct de vedere global, cnd un manager este confruntat cu asemenea contraste, soluia este oricum, numai evident nu. O adaptare pentru a potrivi politica la o cultur constituie adesea o problem in plus, n timp ce ignorarea diferenelor specifice n practic sau orientare poate duce la resentimente i confuzii. Lipsa de conexiune dintre cele dou puncte de vedere poate fi, de asemenea, observat la nivelurile organizaiei, unde este localizat analiza.

Cultura organizaiei i managementul

Abordarea diferenei atinge, de obicei, comportamentele i sentimentele celor implicai n cultura local, muncitorii operaionali i managerii locali. Deoarece intenia este de a demonstra separarea cultural, subiecii logici sunt cei care sunt implicai n cultur. Punctul de vedere global necesit n mod normal subieci care au deja o vedere global. Rezultatul este c nivelul la care sunt simite multe dintre presiunile conflictului cultural, nivel intermediar ntre filial i societatea-mam, este lsat cu mult n afara ecuaiei. Ce este necesar este un model care s integreze nelegerile particulare ale literaturii diferenelor cu cererile sistemice ale literaturii globale.