1

UNIVERSITATEA ECOLOGIC DIN BUCURETI Facultatrea de tiin ele comunicrii

INTRODUCERE N TEORIA ORGANIZA IILOR Note de curs

Lect. Univ. Marcel N. Popescu

SUMAR

Capitolul I. Scurt istoric al teoriilor asupra organiza iilor. Capitolul II. Curente actuale n teoria organiza iilor. Transformri sociale i noi abordri. Capitolul III. Organiza ii formale, organizarea social, structuri informale i institu ii. Capitolul IV. Componente ale organiza iilor i rela iile dintre ele. Capitolul V. Organiza iile i mediul. Capitolul VI. Proiectarea i schimbarea n organiza ii.

Bibliografie

Capitolul I. Scurt istoric al teoriilor asupra organiza iilor nceputurile preocuprilor tiin ifice asupra organiza iilor. Managementul clasic i teoria clasic a organizrii de ansamblu a firmelor. Niciodat oamenii nu au fcut tiin de dragul tiin ei, ci au ncercat s ofere solu ii concrete i pertinente la problemele pe care via a le ridica n fa a lor. Dac ne referim doar la perioada modern, primele preocupri tiin ifice legate de organiza ii au aprut la sfritul sec. al XIX-lea, n plin epoc a consolidrii revolu iei industriale, iar organiza iile pe care le-au avut n aten ie nu putea fi dect, evident, organiza iile industriale, altfel spus, fabricile. i pentru c, n acea perioad, tiin ele sociale erau la nceputul cristalizrii i afirmrii lor, la dezvoltarea teoriei organiza iilor i-au adus contribu ia specialiti din diverse discipline. Psihologul american de origine german Hugo Munsterberg (1836-1916), cunoscut mai ales ca unul dintre precursorii elaborrii metodologiei care a condus la poligraful modern din zilele noastre, este i unul dintre primii psihologi industriali. Experimentele sociale pe care le-a realizat la Universitatea Harvard, referitoare la impactul condi iilor de mediu asupra calit ii activit ii umane, a ncercat s le aplice la situa ii concrete din realitate. Premisa (ipoteza) pe care se bazau experimentele sale era c atitudinea fa de munc a angaja ilor este influen at de parametrii psihologici, la rndul lor influen a i de mediul de munc din organiza ie, att cel fizic, ambiental, ct i cel social. Contemporan cu Munsterberg, Frederick Taylor (1856-1917), inginer mecanic, considerat printele managementului tiin ific clasic, a fost preocupat, n principal, de mbunt irea productivit ii muncii (de fapt rspundea astfel unei comenzi

sociale a vremii, n direct legtur cu industriaul Henry Ford). n prima sa lucrare, A piece rate system (Sistemul acordului individual), publicat n 1895, Taylor i fundamenta concep iile despre management, pe care le-a dezvoltat ulterior, in alte dou lucrri publicate n anii 1903 i 1911: Shop Management (Managementul atelierului) i Principles of Management (Principiile managementului stiin ific). Dup Taylor, Obiectul principal al managementului trebuie s fie asigurarea maximei prosperit i pentru patron, mpreun cu maxima prosperitate pentru salariat", n condi iile n care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost redus cu manopera. Pentru realizarea acestor deziderate, Taylor a desprins patru principii fundamentale ale managementului: a. Dezvoltarea unei tiin e reale a muncii. b. Selec ia tiin ific i perfec ionarea progresiv a muncitorului. c. Combinarea tiin ei muncii cu for a de munc selec ionat i perfec ionat tiin ific. d. Cooperarea constant i strns ntre conducere i muncitori. n timp ce Taylor a studiat problemele managementului tiin ific al organiza iei la nivelul opera iilor de munc executate de ctre muncitori, la nivelul atelierelor, un inginer minier francez, Henry Fayol (1841 1925) s-a preocupat de managementul la nivelul ansamblului organiza iilor (teoria clasic a organizrii de ansamblu a firmelor), care includea i nivelurile de decizie superioare. n lucrarea sa Administrarea industrial i general, Fayol a definit cinci func ii ale actului de conducere al unei organiza ii: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n legtur cu aceste func ii, Fayol a elaborat 14 principii ale conducerii, care sunt prezentate sintetic n tabelul de mai jos:

1. Diviziunea muncii 2. Autoritate i responsabilitate 3. Disciplin 4. Unitatea de comand 5. Conducerea unic 6. Subordonarea intereselor individuale celor generale 7. Remunerarea 8. Centralizarea/descentralizarea 9. Lan ul scalar 10. Ordinea 11. Echitatea 12. Stabilitatea personalului n organiza ie 13. Ini iativa 14. Spiritul de echip

Att Taylor ct i Fayol au avut succesori, care au dezvoltat teoriile elaborate de ctre acetia. So ii Frank Gilbreth (1868-1924) i Lilian (1878-1972) au fost preocupa i ndeosebi de continuarea analizelor lui Taylor asupra normelor de timp ale opera iilor tehnologice practicate la locurile de munc din atelierele tehnologice. Cu aportul i al altor cercettori ( (Maynard, Lowry, Schwab, Stegermerten) s-a realizat astfel celebrul sistem de normare a muncii Methods Time Mesuremet (MTM), utilizat astzi n ntreprinderile industriale din ntreaga lume.

Un alt continuator al lui Taylor a fost inginerul Henry L. Gantt (1861-1919) - care a i colaborat direct cu Taylor i care a dezvoltat sistemul de salarizare n acord, introdus de ctre Taylor. El a introdus aa numitul salariu partajat, care se compune dintr-o parte fix salariul minim zilnic garantat - i o parte flexibil constnd pe bonifica ii acordate n func ie de rezultatele concrete ob inute n munc. Pentru a se putea efectua msurtori asupra gradului de ndeplinire a sarcinilor de munc de ctre muncitori, Gantt a imaginat un grafic care i poart numele, i pe care se poate reda att sarcina programat pentru a fi ndeplinit, ct i gradul de ndeplinire efectiv a acesteia. Orice activitate, orict de complex, poate fi transpus ntr-un grafic de tip Gantt. Pentru aceasta, este necesar s se procedeze la desfurarea urmtoarelor activit i pregtitoare : - stabilirea componentelor activit ii respective : - stabilirea duratei de execu ie pentru fiecare component n parte, a momentului cnd trebuie s nceap i s se termine, n conexiune direct cu toate celelalte componente ale activit ii. Dup ce s-au stabilit cele de mai sus, se construiesc dou axe perpendiculare ; pe axa vertical se trec componentele activit ii, iar pe axa orizontal se trec unit ile de timp (ore, zile, luni...). ntre momentul nceperii unei activit i i cel al terminrii ei, n cmpul celor dou axe, se traseaz o linie orizontal. n acest fel, pe imaginea ob inut se pot vizualiza, cu mare uurin , att elementele care compun activitatea n ansamblul su, ct i durata fiecreia n parte, perioadele n care elementele se suprapun, ntrzierile pe care le pot provoca realizrii activit ii de ansamblu, dac nu sunt terminate la timp etc. Pe linia teoriei organiza iilor fondat de Fayol, n aceeai perioad n care promotorii managementului tiin ific se preocupau de cutarea unor modalit i de organizare tiin ific a produc iei i

a muncii n fabrici (organiza ii productive), teoreticianul german Max Weber (1864-1920) elabora o teorie (teoria organiza iilor birocratice ) asupra unui alt plan al oricrei organiza ii, cel al birocra iei* (n lucrarea Politica, o voca ie - 1918). Weber analizeaz i descrie beneficiile organiza iilor care sunt construite i func ioneaz pe baza unor sisteme de reguli i reglementri formale (stabilite prin norme obligatorii), cu structuri ierarhice clare i bine definite, n care i desfoar activitatea func ionari ce au sarcini precise, care sunt promova i n func ii pe baz de vechime i merite. Trsturile principale ale structurii birocratice imaginate de Weber sunt prezentate n tabelul de mai jos: ideale

CARACTERISTICA

DESCRIEREA CARACTERISTICII

1. Diviziunea muncii Toate activit ile sunt descompuse n sarcini simple, bine definite. 2. autoritar Ierarhie Toate activit ile care compun activitatea de ansamblu a organiza iei sunt organizate n mod ierarhic, care au lideri, cei de pe palierele inferioare fiind coordona i i controla i de cei de pe palierele superioare.

3. Selec ia formal Pe fiecare func ie, lucrtorii sunt angaja i a lucrtorilor pe baza unei selec ii n func ie de calificarea i aptitudinile pe care le presupune exercitarea acelei profesii; ulterior angajrii, calificarea este mbunt it continuu prin instruiri periodice.

4. Reguli i regulamente formalizate

Modul de func ionare al diferitelor compartimente ale organiza iei, ca i organiza ia n ansamblul ei, este strict stabilit prin reguli i regulamente stricte, obligatorii n cadrul organiza iei.

5. Obiectivitate n Regulile i regulamentele se aplic la fel raport cu lucrtorii pentru to i cei care i desfoar din organiza ie activitatea n cadrul organiza iei. 6. Evolu ia n Managerii organiza iei trebuie s fie cariera profesional profesioniti obiectivi i oficiali, cu statut de func ionari, i care au o carier poten ial clar definit, pe care o cunosc, i-o doresc i, prin ntreaga lor activitate, ncearc s o ndeplineasc.

Un continuator al teoriei lui Weber asupra structurrii birocratice a organiza iilor a fost Henry Mintzberg, Profesor la Montreals McGill University, acesta, la sfritul anilor 60, a formulat cele 10 roluri ale managerului, redate sistematic pe trei categorii, dei, n anul 1971, n lucraea Managerial Work: Analysis from Observations, a revenit la func iile procesului de management, aa cum au fost ele formulate de Fayol (planificare, organizare, comand, coordonare i control). Totui, abordarea rolului managerului n func ie de rolurile sale n organiza ie merit a fi cunoscut, ea fiind util n analiza concret a managementului diferitelor organiza ii. Schematic, ea este prezentat n tabelul de mai jos:

CATEGORII DE ROLURI Interpersonale

ROLURI

Activit i implicate de roluri

Reprezentare

ndeplinete sarcini de reprezentare a organiza iei, cum ar fi: diferite festivit i, ntlniri cu partenerii externi, vizite protocolare etc. ndrum, controleaz, coordoneaz i stimuleaz subordona ii.

Leader

Coordonator informa ional

Men ine coeziunea informa ional intern a organiza iei prin organizarea structurilor interne de schimb de informa ii (edin e de lucru, adunri etc.)

Informa ionale

Monitor

Supravegheaz activitatea lucrtorilor din subordine, pe baz de analize, rapoarte etc. Organizeaz , coordoneaz i supravegheaz schimbul

10

Diseminator

de informa ii al organiza iei cu mediul extern. Reprezint organiza ia n rela iile cu presa.

Purttor de cuvnt

Decizionale

Antreprenor

Organizeaz, coordoneaz i supravegheaz proiectele n execu ie, ini iaz noi proiecte, identific noi ci de dezvoltare, deleag responsabilit i subordona ilor.

Rezolvator de crize i urgen e

Ia decizii n situa ii de crize, de orice natur ar fi acestea.

Alocator de resurse

Decide cu privire la alocarea resurselor interne pe baz de priorit i, fixeaz i repartizeaz bugete.

11

Negociator Coordoneaz negocierile de orice natur.

Teoria managementului tiin ific i cea complemetar a teoriei organiza iilor au constituit un moment de nsemntate hotrtoare pentru ra ionalizarea i eficientizarea func ionrii organiza iilor. n acelai timp ns, aceste concep ii au fost criticate din cauza faptului c au tratat omul, n mod simplu i unilateral, doar ca lucrtor n cadrul organiza iei, i nu ca fiin uman complex implicat social ntr-o multitudine de alte activit i, care i influen eaz ansamblul comportamentului.

Teoria rela iilor umane (teoria behaviorist) Ini iatorii managementului clasic concepeau organiza ia doar ca pe o structur ra ional care avea drept scop maximizarea eficien ei activit ii oamenilor (angaja ilor) care erau angrena i n respectiva structur. Astfel, taylorismul a ajuns la o normare a muncii aproape perfect, fiind studiate n amnunt comportamentele lucrtorilor la locurile de munc i astfel ra ionalizate chiar i cele mai (aparent) nensemnate gesturi care putea conduce la o risip de energie uman i la pierderi de timp. Dar, cu ct activitatea la locurile de munc era mai apropiat de perfec iune, din punctul de vedere al productivit ii muncii, cu att lucrtorii erau mai dezumaniza i, transforma i practic n nite maimrii umane. n planul rela iilor de tip birocratic, care caracterizau cellat aspect al oricrei organiza ii de tip productiv (dar nu numai) rigoarea sarcinilor de munc i standardizarea rela iilor de tip stimul-rspuns de la fiecare loc de munc, introducea monotonie i transforma func ionarul ntr-un executant

12

care nu avea dreptul la nici o ini iativ. Din aceste imperfec iuni ale managementului clasic avea de pierdut, n ultim instan , toat lumea, dei ini ial, creterea performan ei n munc a generat profit i performan e suplimentare. A aprut astfel o nou abordare a organiza iilor, n care rela iile umane, rela iile dintre oamenii care compun o organiza ie, au rolul determinant n nivelul performan elor organiza iei. Psihologul (unii spun sociologul sau psihologul social, dar toat lumea are dreptate, pentru c, n acea vreme nc nu erau delimitate grani e rigide ntre psihologie, psihologia social i sociologie) George Elton Mayo (1880-1950), mpreun cu Fritz Roethlisberger (1899-1941) au realizat un amplu experiment social la uzinele Western Electric din Chicago, n perioada 1924 1927, ncercnd, asemeni predecesorilor lor care au pus bazele managementului clasic, ncercnd s determine factorii care influen eaz asupra productivit ii muncii lucrtorilor din acea fabric. Un moment al acestui experiment social a relevat celor doi un fapt ce nu putea s fie nicidecum explicat prin prisma teoriei managementului clasic. ncercnd s determine n ce msur lumina ambiental la locul de munc influen eaz asupra productivit ii muncii, n dou ateliere similare ca activitate i ca numr de lucrtori, cercettorii, ntr-un caz, au crescut progresiv intensitatea luminii iar, n cellalt caz au sczut-o chiar pn la un prag critic. Aparent paradoxal, i ntr-un atelier i n cellalt productivitatea muncii a crescut. Unde era explica ia? Elton Mayo i-a dat seama c singura variabil comun celor dou situa ii care ar fi putut s influen eze n acelai sens productivitatea muncii era chiar situa ia de experiment n sine, faptul c ambele grupe de muncitori erau sub observa ia unor specialiti care le ddeau aten ie, prin faptul c i interesau ce anume fac ei. Acest moment de cotitur l-a determinat pe Mayo s abandoneze teoria managementului clasic i s-i fundamenteze explica iile pe o teorie

13

total nou, n care omul nu mai era acel om economic, ca la Taylor, ci devenea un om social. Astfel, Mayo a desprins o serie de concluzii care au revolu ionat concep ia de pn atunci a organiza iilor prin cteva postulate care puneau pe primul plan rela iile dintre oameni la locul de munc i nu rela iile dintre acetia i condi iile la locul de munc. Dale Carnegie (1888-1985), este un alt reprezentant al teoriei behavioriste, contribu ia sa cea mai important fiind expus n lucrarea How to Win Friends and Influence People (1936). Carnegie depete, n abordarea sa, cadrul strict al organiza iilor i consider comportamentul uman n multitudinea situa iilor de via n care se poate afla un individ. El situeaz la baza succesului n via al oamenilor atitudinea de cooperare cu al ii i nu confruntarea concuren ial, care st, de altfel, la baza rela iilor umane promovate de societatea de tip capitalist. Principiile dup care oamenii trebuie s se ghideze n comportamentul lor ntr-o organiza ie, dar i n via , n general, sunt urmtoarele: - S i faci pe cei cu care cooperezi s se simt persoane importante, apreciind eforturile i rezultatele lor n activitate. - S te compor i astfel nct s faci o impresie bun celor din grupul de munc nc de la primele contacte cu ei. - S i stimulezi pe cei din jur pentru a-i expune propriile preri, convingeri i s nu ai atitudini punitive atunci cnd consideri c nu au dreptate. - S exprimi aprecieri sincere fa de cei din jur ori de cte ori consideri c fac ceva care merit a fi apreciat. Abraham Harold Maslow (1908-1970), un alt teoretician behaviorist, a fundamentat rolul motiva iilor n comportamnetul uman. Lui Maslow i se datoreaz cunoscuta Piramid a trebuin elor

14

umane, care are multiple reprezentri (am reprodus mai jos, dou dintre acestea), i care se bazeaz pe ierarhizarea nevoilor umane, pe cinci trepte, de la cele de baz elementare, pn la cele superioare, de ordin spiritual: nevoi fiziologice(de aer, de hran, de ap, de cldur, de sex...), nevoi de siguran personal( de adpost, de protec ie fa de posibile agresiuni, de ordine social, de asigurare a zilei de mine...), nevoi sociale de acceptare din partea celorlal i (nevoia de a avea o familie, prieteni, de a fi acceptat de grupul de munc...), nevoi de apreciere, de stim din partea celorlal i (nevoia de a avea un anumit statut la locul de munc, n societate, nevoia de aten ie din parte celorlal i, de recunoaterea meritelor, de reputa ie, de demnitate), nevoi de autorealizare de respect de sine(ncrederea n sine, autoapreciere pozitiv nalt, competen , independen , libertate). Conform teoriei sale, trecerea la contientizarea unei nevoi superioare se poate face numai dup ce au fost satisfcute cele de ordin inferior, iar o fiin uman este cu att mai mplinit cu ct ajunge s i satisfac nevoi de ordin mai nalt. Pe de alt parte, o nevoie este contientizat numai atunci cnd este nemplinit, cci atunci cnd este mplinit exist acea stare de bine care face ca ea s nu fie contientizat nici mcar ca o nevoie mplinit.

15

16

n deceniul ase al secolului trecut, a aprut o nou teorie asupra raportului dintre organiz ii i oamenii care o compun, teorie care a derivat din cea a rela iilor umane, dar pe care a mbog it-o teoria resurselor umane. Conform acestei teorii, a crui reprezentant cel mai important a fost Rensis Likert (1903-1981) fondatorul Institutului de Cercetri Sociale la Universit ii Michigan -, dincolo de recompensele financiare, oamenii ateapt ca munca s le ofere i altceva, respectiv o stare de securitate, un tratament mai uman la locul de munc, o via social mai bogat (recunoatere social, mplinire, afirmare etc.). R. Likert analiznd raporturile dintre manageri i salaria i, realizeaz urmtoarea tipologie a managerilor, pe patru categorii: 1. Managerul despotic al crui comportament este excesiv de dominant, subordonatului solicitndui-se doar supunere necondi ionat. 2. Managerul binevoitor al crui comportament se bazeaz pe aprecierea managerului fa de subordonat, comportament care se traduce printr-o atitudine politicoas, respectuoas dar, i n acest caz, decidentul exclusiv este managerul. 3. Managerul consultativ este cel care se consult cu subordona ii n luare deciziilor, dar i i deleag, n anumite situa ii, o parte a atribu iilor sale de conducere i de decizie. 4. Managerul participativ este cel care responsabilizeaz subordona ii i i ia parteneri la actul de decizie. Acesta este i tipul de management pe care R. Likert l propune organiza iilor.

17

O alt teorie care se nscrie n contextul teoriilor behavioriste este Teoria X i Y a lui Douglas McGregor (1906-1964), fost profesor at Massachusetts Institute of Technology. Aceasta este una dintre cele mai importante concep ii care se revendic din teoria resurselor umane. Ea a debutat printr-o comunicare tiin ific, sus inut n anul 1957, a crui titlu era extrem de sugestiv: Fa a uman a ntreprinderii. McGregor a eviden iat i sistematizat manierele de abordare ale rela iilor dintre organiza ii i grupurile de oameni care i desfoar activitatea n cadrul acestora, ceea ce a permis o foarte bun distinc ie ntre abordrile existente la momentul respectiv. Teoria X (care sintetizeaz teoriile bazate pe managementul clasic) are drept premise de baz urmtoarele ipoteze: a) b) oamenii, n general, sunt indolen i, lipsi i de ambi ie, egoiti i lenei; din cauza acestor deficien e de comportament i caracter, oamenii trebuie constrni, controla i, dirija i, supui amenin rilor i penaliza i pentru a-i putea determina s munceasc n mod eficient; n general, oamenii prefer s fie condui de ctre al ii, s nu i asume responsabilit i, nevoia lor cea mai pregnant fiind cea de securitate, inclusiv a locului de munc, care condi ioneaz, n mare msur, securitatea existen ei sale.

c)

Pe baza acestei teorii, managementul organiza iei trebuie s se bazeze pe autoritate, ndrumare i control. n opozi ie cu teoria X, Teoria Y (care sintetizeaz abordrile care pun omul cel pu in pe picior de egalitate cu organiza iile) se fundamenteaz pe cu totul alte premise:

18

a)

n general, oamenii sunt dispui s-i consume energia fizic i mintal n munc, cu aceeai disponibilitate ca i pentru distrac ie; oamenii au o mare capacitate de autocontrol, dar i o disponibilitate ridicat pentru acesta, ceea ce poate conduce la o mare responsabilitate fa de activitatea pe care o desfoar la locul de munc; cel pu in n mprejurri speciale, oamenii sunt dispui s-i asume responsabilit i n activitatea lor din cadrul organiza iilor.

b)

c)

19

Capitolul II. Curente actuale Transformri sociale i noi abordri

teoria

organiza iilor.

Teoriile asupra organiza iilor amintite pn acum sunt nc i, probabil, vor fi i n viitor, valabile. Ele i-au demonstrat valabilitatea n activitatea practic. Evolu ia vie ii sociale a fcut necesar apari ia unor abordri noi. Acesta este procesul firesc al evolu iei n general, al evolu iei n domeniul teoriei organiza iilor n special. ncepnd cu a doua jumtate a secolului trecut teoriile asupra organiza iilor au cunoscut o evolu ie deosebit datorat, n principal, apari iei teoriei sistemice. Abordarea sistemic a organiza iilor Aceast abordare se bazeaz pe teoria general a sistemelor, fondat de Ludwig von Bertalanffy (1901-1972), fost profesor la Universitatea din Vienna (1934-48), Universitatea din Ottawa (1950-54), la Universitatea din Alberta (1961-68) i la State University din New York. Concep ia de baz a acestei teorii poate fi rezumat la urmtoarea afirma ie: n vederea n elegerii i organizrii ntregului, este necesar s fie cunoscute att pr ile, ct i rela iile dintre acestea. Aceast premis teoretic, aplicabil ntregii realit i, fie materiale sau sociale, a determinat i abordri noi n studierea organiza iilor. No iunile de baz ale acestor noi abordri au fost cele de sistem deschis, sistem nchis i sisteme ierarhizate. Ierarhizarea sistemelor introduce no iunea de subsistem, care este o parte a ntregului ce are anumite func ii n func ionarea sistemului. Astfel, n cadrul unei organiza ii, privit ca sistem, componentele acesteia sunt subsisteme care, la rndul lor, pot avea i ele n componen alte subsisteme, no iunea de sistem i subsistem fiind astfel relativ, orice subsistem putnd fi abordat ca

20

sistem ce are n componen a sa subsisteme i, la rndul su este subsistem al unui sistem mai cuprinztor.

Din punctul de vedere al schimburilor cu mediul nconjurtor, sistemele pot fi nchise sau deschise, sistemele nchise fiind cele care nu interac ioneaz cu mediul, sau interac ioneaz limitat i numai pe anumite planuri. Practic, sisteme sociale nchise nu exist, ci ele pot fi considerate nchise doar relativ la anumite intrri de informa ii, energie sau materiale. Aceasta ns nu nseamn c, oamenii nu au ncercat sau nu ncearc crearea unor sisteme mai mult sau mai pu in nchise. La nivel macrosocial, spre exemplu, un sistem social n mare parte nchis, l reprezint Statul Republica Democrat Coreean, n care intrrile i ieirile de informa ii i persoane sunt strict controlate de autorit i i limitate pn aproape de inexisten . La nivel microsocial este cazul diferitelor organiza ii cu caracter secret. Teoriile moderne se raporteaz la organiza ii ca la nite sisteme deschise, ceea ce presupune ca problematic acestora s fie abordat pe multiple planuri, care se afl unele n corela ie cu altele. Dac ne raportm la istoria teoriilor asupra organiza iei, putem constata, sprer exemplu, c teoria lui Taylor a fost un exemplu tipic de abordare a organiza iei ca un sistem nchis, preocuprile sale nedepind sfera activit ilor lucrtorilor la locurile lor de munc. Principalii reprezentan i ai acestei abordri teoretice sunt Peter Drucker, Norbert Wiener i Herbert Simon.

Abordarea contigen ial a organiza iilor

21

Abordarea contigen ial, sau situa ional (Sp. Robins) completeaz abordarea sistemic, fiind un fel de extensie a sa. Aceast presupune ca, pe lng intrrile i ieirile care caracterizeaz un sistem, pe lng legturile dintre subsistemele sale i dintre sistem i alte sisteme, s se ia n considerare i o nou variabil (coordonat) contextul, situa ia n care se afl sistemul la momentul X. Aceasta presupune ca, de cate ori se ia o decizie, trebuie inut seama att de sistem, ct i de situa ia n care el evolueaz. Au fost identificate peste 100 de variabile contigen iale, care influen eaz comportamentul sistemelor i deci care trebuie avute n vedere atunci cnd se face analiza unei anumite organiza ii.

Managemmentul organiza iilor. Teoria Z a lui William Ouchi. William Ouchi, cel mai de seam reprezentant al managementului japonez, a elaborat o teorie pe care, n spiritul denumirilor pe care McGregor le-a dat teoriilor sale, a denumit-o Teoria Z. Punctul de pornire al teoriei sale l-a constituit identificarea valorilor dominante ale culturii americane comparativ cu cele ale culturii japoneze. Pe aceast baz, a eviden iat modalit ile de rezolvare ale problemelor manageriale de baz ale organiza iilor, n modelul japonez i modelul american, elabornd propriile sale propuneri de rezolvare ale acelorai probleme, conform teoriei Z, rezultnd astfel o Organiza ie de tip Z. Rezumativ i sintetic, specificul managementului n organiza iile americane, cele japoneze i cele de tip Z sunt prezentate n tabelul de mai jos:

Organiza iile

Organiza iile

Organiza ii de tip

22

japoneze
1. Angajare pe via

americane
1. Angajare pe durat limitat 2. Evaluare i promovare rapid 3. Cariere specializate 4. Mecanisme de control explicite (prin reguli speciale)

Z
1. Angajare pe durat lung 2. Evaluare i promovare rapid 3. Cariere specializate 4. Mecanisme de control combinate (controlul birocratic se suplimenteaz cu autocontrolul) 5. Elaborarea deciziilor prin consens 6. Responsabilitate individual 7. Atitudine holistic din punctul de vedere al angaja ilor

2. Evaluare i promovare lent 3. Cariere nespecializate 4. Mecanisme de control implicite (autocontrol)

5. Elaborare colectiv a deciziilor 6. Responsabilitate colectiv 7. Spirit holistic*

5. Elaborare individual a deciziilor 6. Responsabilitate individual 7. Atitudine segmentar

Teoria excelen ei n conducerea organiza iilor Pentru a desprinde cele mai eficiente metode de organizare i conducere a organiza iilor, doi specialiti americani n management J. Peters i Robert H. Waterman Jr. - au inversat modul de a pune problema. Astfel, ei au analizat cele mai performante corpora ii din SUA n func ie de rata medie a profitului, creterea capitalului social i rata inovrii. Concluziile lor au fost sistematizate ntr-un set de opt atribute ale excelen ei, aa cum sunt ele prezentate n tabelul de mai jos :

23

ATRIBUTELE EXCELEN EI 1.Inclina ia ac iune

DESCRIEREA

spre Managerii se implic personal n orice domeniu, prin utilizarea unei comunicri deschise, active i spontane ( management concentric ).

2.Ct mai aproape de Ppreocuparea pentru client este obsesiv, continu i client total. 3.Antreprenoriat autonomie i Se ncurajeaz asumarea riscurilor, se tolereaz eecurile care provin din asumaarea riscurilor. Salaria ii inventivi sunt ncuraja i, stimula i, sprijini i s elaboreze proiecte n comun, n cadrul organiza iei. Se ncurajeaz i munca acas, n timpul liber, n folosul organiza iei. prin Salaria ii sunt trata i cu respect, ncredere. Se cultiv cultura de companie, rela iile prieteneti ntre salaria i, cunoaterea reciproc a membrilor familiei. Compartimentele de lucru sunt ct mai mic cu putin , iar salaria ii sunt ncuraja i s se bucure de orice realizare profesional. Valoarea central a culturii de companie este competen a, afirmat pe toate cile. Valorile individuale sunt recunoscute f i. Liderii promoveaz modelul pozitiv personal ( F cum fac eu, nu numai cum zic eu ! ). Se promoveaz ataamentul managerilor de diferite niveluri (top, midle i front line) pentru organiza ie. Se pune accent pe dezvoltarea intern a organiza iei, iar fuziunile sunt excluse explicit.

4.Productivitate oameni

5.Competen a-motorul valorilor

6.Aderen

7.Structur simpl, Autoritatea este descentralizat ct mai mult cu putin . Top managementul i midle managementul este redus ct cu staff minim mai mult posibil n favoarea front-line managementului. 8.Coexisten a toleran ei cu exigen a Controlul este strns i riguros pe plan strategic i financiar. La nivelul celorlalte activit i se promoveaz descentralizarrea autorit ii, chiar autonomia i se creeaz oportunit i pentru afirmarea creativit ii i ini iativei salaria ilor.

24

Abordrile contemporane ntre ra ionalitate i behaviorism Diversitatea teoriilor care se refer la organiza ii nu ne mpiedic totui s desprindem dou direc ii fundamentale pe care, n prezent, specialitii n management i orienteaz abordrile. Prima este cea care se origineaz n managementul clasic teoria clasic a organizrii care acord controlului comportamentului salaria ilor un rol fundamenatal n ob inerea unei eficien e maxime n activitate. n acest sens, se pune un accent deosebit pe specializare, descrierea riguroas a responsabilit ilor asociate fiecrui post de munc, ale rutinelor standard, pe liniile clare de autoritate. Cea de a doua, care provine din teoriile behavioriste, consider c o accentuare a controlului comportamentului membrilor organiza iei nu face dect s conduc la apatie i la dezvoltarea unor mecanisme de contra-control , dezvoltate pe seama rela iilor informale din grupurile de munc. Cretera eficien ei organiza ionale se poate ob ine, afirm reprezentan ii acestei direc ii, tocmai n condi iile unui control redus, bazat pe creterea autonomiei individului i a grupului. n paralel, managementul trebuie s induc membrilor organiza iei sentimentul c sunt aprecia i i c se pot mplini prin munca pe care o desfoar, oferindu-le oportunit i de manifestare a ini iativei i spiritului creator. Aceast abordare, cunoscut sub denumirea de abordarea comportamentului organiza ional, pare a fi cea mai productiv, fiind mbr iat din ce n ce mai mult de manageri. Premisele sale sunt urmtoarele :

25

1. Organiza iile sunt creeate pentru oameni i nu invers. 2. Organiza iile au nevoie de oameni (de munca lor performant, de devotamentul lor, de creativitaea lor etc.) iar oamenii au nevoie de organiza ii (de cariere, de salarii, de siguran a zilei de mine etc.). 3. Dac rela iile dintre organiza ii i oameni nu sunt armonizate, au de suferit ambele pr i. 4. O bun armonizare dintre oameni i organiza ii produce beneficii ambelor pr i. Schimbrile produse n ultimele dou decenii n societate sunt responsabile, n mod direct, de maniera de abordare a organiza iilor din perspectiva comportamentului organiza ional.

Transformri sociale i noi abordri Societatea uman a fost permanent supus unui proces de evolu ie general, chiar dac, n unele momente istorice am avut de a face mai mult cu schimbare dect cu evolu ie. De aceea, n continuare vom vorbi despre transformri, care pot sau nu implica i ceea ce numim evolu ie. Aceste transformri au fost sesizate i analizate de personalit i crora omenirea le datoreaz mult n ceea ce privete contientizarea prezentului, n elegerea trecutului i anticipareaa viitorului. Nume ca Galbraith (1967), Kuhn (1970), Marcuse (1973), Bell (1973), Tofler (1980), Naisbitt (1982), Huber (1984), Drucker (1993) etc. (n parantez sunt men iona i anii apari iei unor lucrri fundamentale care le apar in) apar in deja galeriei marilor personalit i ale omenirii. Aceste transformri, sub aspectul impactului asupra comportamentului organiza ional, vor fi men ionate n continuare. Globalizarea, dintr-o perspectiv economic, semnific fuzionarea pie elor na ionale cu cea interna ional (global) dominat de marile puteri economice i financiare ale lumii.

26

Principalele caracteristici ale globalizrii, n ansamblul su, sut urmtoarele : - interna ionalizarea micrii capitalului financiar, creterea mobilit ii sale geografice ; - interna ionalizarea strategiilor corpora iilor ; - rspndirea rapid a noilor tehnologii i, mai ales, a consecin elor materiale ale acestor noi tehnologii ; - dispari ia modelelor tradi ionale de consum i impunerea unui model de consum standardizat, dup modelul statelor dezvoltate, ndeosebi al SUA ; - integrarea social i politic la nivel mondial a societ ilor na ionale ; - diminuarea rolului statelor na ionale i ale organiza iilor na ionale. n ceea ce ne privete pe noi, ca romni i europeni, fenomenul de europenizare, prin care se produce integrarea economic, politic i social, n ciuda eforturilor declarate de ncercare a men inerii specificului na ional al fiecrei na iuni membre a Comunit ii Europene, va afecta (dramatic, iremediabil, fundamental, pozitiv etc. alege i voi atributul care vi se opare c va caracteriza cel mai corect transformrile care se vor produce) modul de via tradi ional, ca i structurile tradi ionale specifice ale societ ii romneti. i cum mpotriva fenomenelor negative ale europenizrii i globalizrii nu ne putem mpotrivi, nu putem dect, prin cunoatere, s le limitm consecin ele. Legat de conceptul de globalizare, ca o consecin a acesteia, a fost introdus cel de turbulen (Tofler) a mediului (n sensul larg al termenului), n sensul creterii numrului i amploarei crizelor de tot felul care sunt generate de globalizare. Acest lucru este de natur s afecteze, direct sau mediat, aproape orice tip de organiza ie care, aa cum am artat, sunt, n imensa lor majoritate, sisteme deschise. Sau, ca un corolar al acestei afirma ii, organiza iile care vor s-i conserve specificul trebuie s devin, n msur ct mai mare, sisteme nchise.

27

Revolu iile din tehnologia informa iei i a comunicrii, au depit, n doar ultimul deceniu, previziuni ndrzne e ale unor autori renumi i de scrieri SF, care numai de lips de imagina ie nu pot fi acuza i. Perioada de timp n care se pot produce, n viitor, alte schimbri majore n tehnologia informa iei i comunica ii este de 3 5 ani. Dac revolu ia n tehnologia comunica iei influen eaz pozitiv performan ele organiza iilor, revolu ia n tehnologia comunicrii (ndeosebi telefonia mobil) influen eaz profund structurile organizatorice i func ionale ale organiza iilor. Faptul c acum comunicarea verbal este posibil n orice moment, cu ajutorul telefoniei mobile, ca i informatizarea comunicrii cu ajutorul internetului i a intranetului, modific profund una dintre structurile de baz ale oricrei organiza ii cea comunica ional. Ca urmare, problema conducerii organiza iilor sufer, ea nsi, modificri importante, de regul pozitive, impactul negativ cel mai important fiind legat de capacitatea indivizilor de a se adapta la aceste transformri comunica ionale structurale. Cci, capacitatea de nv are, ca i cea de adaptare ale omului nu sunt nelimitate.

28

Organiza ii formale, organizarea social, structuri informale i institu ii

Capitolul III.

n evolu ia istoric i conceptual a teoriilor referitoare la organiza ii, dei exist o succesiune istoric aceasta nu nseamn c noile perspective le-au nlocuit pe cele vechi ci, mai degrab, putem vorbi de o interac iune permanent a a perspectivelor, n sensul c cele noi s-au fundamentat att pe critica celor vechi, dar i pe continuarea, dezvoltarea a ceea ce au considerat a fi valoros. Una dintre cele mai valoroase analize asupra teoriilor referitoare la organiza ii apar ine lui Richard W. Scott, care identific trei mari perspective n definirea i abordarea organiza iilor: - organiza ia ca sistem ra ional; - organiza ia ca sistem natural; - organiza ia ca sistem deschis. Organiza ia ca sistem ra ional Potrivit acestei abordri, organiza iile sunt entit i sociale ntemeiate cu scopul explicit de a realiza anumite obiective specifice, clar definite i afirmate. nsi denumirea de organiza ie, existent n forme de scriere i pronun are asemntoare n toate limbile de mare circula ie, provine din grecescul organon, care nseamn unealt, instrument, deci un mijloc pentru atingerea unui scop. Acest tip de abordare, pe care l numim ra ionalist, a dominat mult timp domeniul de studiu al organiza iilor i continu i astzi s fie

29

un punct de referin . Edificator pentru specificul abordrii ra ionaliste sunt nsi termenii de referin cu care opereaz aceasta: eficien , optimizare, ra ionalizare, formalizare* respectiv termeni care vin tocmai s sublinieze ra ionalitatea organiza iilor (ca principal caracteristic a lor) n opozi ie cu alte tipuri de colectivit i sociale (familie, grupuri mici neformale). Recunoatem acst tip de abordare n lucrrile ini iatorului managementului tiin ific Frederick Taylor, dar i a continuatorilor si, so ii Frank i Lilian Gilbreth, Henry L. Gantt, ca i n analiza lui Max Weber asupra birocra iei. To i acetia au cutat s formuleze un set universal de principii de organizare, administrare i conducere a organiza iilor, deci o serie de activit i considerate a genera eficien a organiza iilor. n esen , dincolo de diferen ele ce le personalizeaz, toate abordrile care pot fi caracterizate drept ra ionaliste au urmtoarele trsturi comune: - organizarea trebuie s conduc, n primul rnd i obligatoriu, la creterea eficien ei activit ii; - eficien a se asigur printr-un management tiin ific performant, care se bazeaz pe mijloace tiin ifice de conducere i organizare; - structura oricrei organiza ii ra ionaliste este special proiectat pentru ndeplinirea anumitor scopuri propuse; - sistemul de reguli interne pe care se bazeaz func ionarea organiza iei este clar formulat i riguros respectat. Organiza ia ca sistem natural Teoriile care abordeaz organiza iile ca sisteme naturale pun accentul nu pe rolul organiza iilor ca fiind instrumente pentru atingerea unor scopuri sociale (ca n teoriile ra ionaliste) ci pe faptul c, n cadrul acestora, structurile umane care le corespund formeaz colectivit i sociale de sine stttoare care au o via i o

30

personalitate ce le sunt specifice. Ca urmare, centrul de interes n abordarea organiza iilor nu mai este analiza structurilor formale ale organiza iilor i a rela iilor dintre acestea, a rela iilor dintre structuri i scopuri, ci rela iile dintre oamenii angrena i n organiza ie, altfel spus, fa a uman a organiza iilor. Fr a nega existen a structurilor formale din fiecare organiza ie i a scopurilor specifice, teoreticienii care privesc organiza iile ca pe sisteme naturale, scot n eviden , n primul rnd, existen a scopurilor paralele cu cele oficiale, care, de cele mai multe ori ghideaz mai mult activit ile membrilor organiza iei i sunt rspunztoare de performan ele pe care le nregistreaz organiza ia n ansamblul su. Iar scopul fundamental care ghideaz activitatea oamenilor n cadrul oricrei organiza ii, nu este cel declarat, cel oficial, ci supravie uirea. Oamenii ac ioneaz pentru a ndeplinii obiectivele i sarcinile transmise de organiza ie pentru c trebuie s supravie uiasc, sau s vie uiasc la un nivel ct mai bun. n al doilea rnd, abordrile organiza iilor ca sisteme naturale eviden iaz structurile informale care exist n organiza ii, structuri care le dubleaz pe cele formale, i care se formeaz pe baza caracteristicilor personale ale indivizilor care sunt n organiza ie i a rela iilor dintre acetia. Structurile informale nu sunt nite produse auxiliare ale structurilor formale, ci au propria lor existen , o existen care influen eaz n mod determinant performan ele organiza iei.

Organiza ia ca sistem deschis Teoriile care se grupeaz n aceast abordare aduc ca noutate, pe de o parte, rela iile dintre organiza ie i mediul n care exist i, pe de alt parte, rela iile dintre organiza ii, ambele situa ii fiind rspunztoare de eficien a func ionrii organiza iilor, alturi de celelalte discutate deja pn acum, n cadrul celorlalte abordri.

31

Aceste tipuri de abordri se fundamenteaz teoretic pe teoria sistemelor, ini iat de L. Von Bertalanffy i pe teoria ciberneticii, ini iat de N. Wiener. Dac abordrile ra ionaliste consider organiza ia ca o main iar abordrile naturale ca un organism, abordarea ca sistem deschis privete organiza ia ca nite organisme alctuite din alte organisme interdependente ntre ele i care, la rndul lor, sunt pr i ale unor organisme mai complexe i mai mari. Abordarea sistemic cunoate trei forme de dezvoltare. Prima, din care fac parte teoriile contigen iale (vezi cursul anterior), afirm faptul c nu exist o structur de organizare, o form de conducere etc. care s fie cele mai bune posibile, cci acestea trebuie adaptate situa iilor concrete, de unde au fost desprinse i cele 100 de variabile contigen iale teorie ce se contrapune evident abordrilor ra ionale i teoriilor clasice asupra organiza iilor, care ncercau gsirea unor principii universal valabile, aplicabile tuturor organiza iilor, indiferent de timpul sau spa iul social. Cea de a doua form este reprezentat de modelul explicativ al psihologiei sociale (Karl Weik), care pune accent pe procesele cognitive responsabile de crearea i sus inerea organiza iilor, respectiv pe ac iunile i activit ile pe care membrii organiza iei le sus in. Cea de a treia form este cea a abordrii ecologice, aa numitele teorii ale dependen ei de resurse sau teorii neoinstitu ionale, care vor fi dezvoltate ntr-un alt capitol al cursului.

Clasificarea analizelor asupra organiza iilor dup Mary Jo Hatch O clasificare deosebit de interesant asupra teoriilor referitoare la organiza ii apar ine lui Marz Jo Hatch (1997), care realizeaz o clasificare n patru etape clasic, modern, simbolicinterpretativ i postmodern crora le asociaz cte o metafor:

32

metafora mainii, metafora organic, metafora cultural i metafora colajului. Etapa clasic i metfora mainii. n cadul acestei etape, autoare identific dou dou linii de abordare a problematicii organiza iilor. Prima, pe care o numete abordarea sociologic, a fost centrat pe teme cu caracter mai general, cum ar fi analiza influen elor industrializrii asupra con inutului muncii i a formelor de organizare, sau studiul diviziunii muncii asupra schimbrii organiza ionale i sociale (Emile Durkheim, Max Weber, Karl Marx). Cea de a doua abordare, pe care o numete abordarea managerial, a fost centrat pe problemele practice cu care se confruntau managerii, n efortul lor de a eficientiza organiza iile de tip industrial (Fr. Taylor, H. Fayol, Chester Barnard). Metafora Pentru aceti teoreticieni, organiza ia era asemeni unei maini proiectate i construite de manageri pentru atingerea unor obiective prestabilite, iar managerul era doar un inginer organiza ional care proiecteaz, construiete i se ocup de func ionarea unei maini sociale, care este organiza ia. Aceast etap corespunde abordrii ra ionaliste a organiza iilor din clasificarea lui Scott, iar ea a dominat sistemele de organizare a muncii pn la sfritul primei jumt i a secolului XX. Dei este considerat o abordare depit, ea mai caracterizeaz nc organiza ii i manageri contemporani, ntruct este cea mai comod i mai uor de n eles abordare. Etapa modern i metafora organic. Aceast etap, ncadrat ca timp, ntre anii 1950 1980, i are ca reprezentan i mai importan i pe H. Simon, T. Parsons, A. Gouldner, L. Von Bertalanffy. Ea se caracterizeaz prin deplasarea interesului cercettorilor aminti i de la management (ca n etapa anterioar) la organiza ia nsi, cutnd explica ii pentru varietatea formelor pe care le au organiza iile, dar i pentru performan ele pe care le ob in.

33

Aceast abordare a condus la elaborarea unor studii comparative asupra organiza iilor i la considerarea lor ca nite entit i de sine stttoare, care au propria lor via . Metafora Orice organiza ie este un organism viu, dependent de mediul n care func ioneaz, pentru ob inerea resurselor necesare supravie uirii. Comparativ cu clasificarea lui Scott, aceast etap corespunde cu abordarea natural i cea a sistemelor deschise. Etapa simbolic-interpretativ i metafora cultural. Teoria care exemplific aceast abordare, i care se datoreaz lui Karl Weik, privete organiza ia nu ca pe ceva ce trebuie analizat, msurat obiectiv, interpretat, ci ca pe un cineva care trebuie n eles, valorizat, apreciat, interpretat. Metodele de abordare i explicare a organiza iilor devin cele etnografice i se materializeaz n studii de caz i etnografii organiza ionale. Metafora Organiza ia este un fenomen cultural, n spatele structurilor formale fiind un ntreg univers de semnifica ii ce orienteaz ac iunile i rela iile dintre oameni. Conform tipologiei lui Scott, aceast abordare se ncadreaz la confluen a dintre sistemul natural i sistemul deschis. Etapa postmodernismului i metafora colajului. De aceast dat nu ne mai aflm n fa a unei teorii pe care s o putem numi posmodernist, ci n fa a unei maniere de abordare teoretic. Aceast manier afirm c, plecnd de la organiza ie, de la structurile sale, de la teoria pe baza creia a fost fundamentat trebuie negat tot i, prin deconstruc ie* - care ne elibereaz de obiceiurile mentale totalizatoare, de prejudec i sociale i culturale s reducem toate argumentele la supozi iile lor de baz. Aceste supozi ii sunt la rndul lor negate i sunt luate n considerare exact contrariile lor pentru a vedea ce rezult. n final rezult o teorie

34

asupra organiza iei respective, care este valabil numai pentru acea organiza ie i care are n compunerea ei elemente din vechea abordare, structurate ns ntr-o manier total diferit de cea ini ial. Metafora Este cea a colajului, care reprezint o tehnic artistic prin care obiecte sau fragmente de obiecte sunt rearanjate pentru a crea ceva nou un obiect de sine stttor. Teoreticienii care folosesc astfel de abordare teoretic (M.J. Hatch este cel mai cunoscut) sunt mai mult artiti ai teoriei organiza iilor, iar rezultatele abordrii lor sunt mai mult eseuri despre organiza ii dect teorii care s contribuie la mai binele acestora.

Organizare social i organizare formal Existen a social a oamenilor este marcat nu numai de activitatea n cadrul anumitor organiza ii formale, pe care le-am definit i analizat pn acum, ci i de existen a unor alte forme de organizare cum sunt familia, grupul de prieteni, vecinii, o pia de produse etc. pe care le denumim forme de organizare social. Ce sunt acestea, de ce sunt necesare, prin ce le deosebim de organiza iile formale sunt tot attea probleme pe care le vom lmuri n continuare. Ca defini ie, conceptul de organizare social se refer la cile prin care comportamentul uman devine conform cu ordinea social acceptat de ctre majoritate. O form de organizare social presupune, n primul rnd, existen a unei anumite structurri sociale a rela iilor dintr-o comunitate uman i, n al doilea rnd, anumite credin e care sunt mprtite de ctre membrii acelei comunit i i care le orienteaz comportamentul (cultura de grup).

35

Formele de organizare social se constituie spontan, ori de cte ori un grup de oameni triesc i ac ioneaz mpreun. Formele de organizare informal se creeaz doar n mod deliberat, pentru atingerea unor scopuri bine definite. n afar de aceasta, celelalte criterii care disting o organizare formal de forme ale organizrii sociale sunt: - acceptarea contient, deliberat, de ctre un grup de oameni a unui scop la ndeplinirea cruia s participe; - acceptarea unui set de reguli pe care trebuie s le respecte; - acceptarea unei anumite structuri ierarhice creia trebuie s i se supun. Dar, ntruct o form de organizare formal este, n ultim instan , un grup de oameni care ac ioneaz mpreun, conform teoriei organizrii sociale - n cadrul organiza iilor formale este normal s se nasc tipuri de organizri sociale, pe care, n acest caz le numim organiza ii informale.

Raportul dintre organiza iile formale i cele informale Structurile informale, pe care nimic i nimeni nu le poate mpiedica s se constituie ntr-o colectivitate, debuteaz prin a fi slab definite, flexibile dar pot evolua, n anumite condi ii, pn la o structur foarte ferm care chiar poate dubla structura formal. Pentru aceasta este necesar o activitate mai ndelungat a membrilor grupului formal respectiv, fr o fluctua ie semnificativ de personal. Tot n func ie de situa ie, structura informal poate ac iona n sensul ndeplinirii obiectivelor structurii formale, sus inndu-le sau, de o manier cel mai adesea ascuns, mpotriva ndeplinirii scopurilor organiza iei formale. Depinde de managementul organiza iei formale felul n care structurile informale din organiza ie pot fi un stimulent sau o frn n calea ndeplinirii scopului organiza iei formale. ntruct, aa cum artam

36

de la nceput, nimic i nimeni nu poate mpiedica apari ia rela iilor informale, cea mai bun solu ie pentru management este de a le accepta prezen a i de a le influen a n sensul ob inerii unor beneficii att pentru organiza ia formal, ct i pentru cea informal. Institu iile i rela iile lor cu organiza iile formale Atrag de la nceput aten ia c no iunea de institu ie pe care o explicm aici nu este sinonim cu aceeai no iune de institu ie care este folosit n limbajul curent, prin care definete, ca denumire, unele organiza ii formale (spre exemplu Institutul de cercetri ..., Institutul de nv mnt superior... etc.). Anumite comportamente sociale, care au generat, de-a lungul istoriei umanit ii anumite structuri, s-au dovedit a fi deosebit de importante pentru asigurarea func ionrii societ ii. Ca urmare, ele au generat structuri normative i de constrngere a comportamentului oamenilor astfel nct s se asigure perpetuarea societ ii. Astfel s-au generat institu iile, care au fost prezente n toat istoria umanit ii dei formele lor specifice de manifestare au diferit de la un moment istoric la altul sau de la o zon sociogeografic la alta. Astfel vorbim de institu ia familiei, de institu ia educa iei, institu ia dreptului, institu ia actelor de cultur, institu ia politicii etc. Dar, ca atare, institu ia nu este o prezen tangibil ci ea se manifest i i ndeplinete func iile prin intermediul organiza iilor formale. Altfel spus, institu iile formuleaz regulile sau cadrul normativ al interac iunilor din cadrul societ ii, iar organiza iile sunt structurile prin care se modeleaz strategii i se promoveaz ac iuni n cadrul normativ constituit de institu ii. Scopul existen ei institu iilor se realizeaz prin organiza ii. Rela iile dintre institu ii i organiza ii iau urmtoarele forme:

37

- institu iile genereaz organiza ii, adic le fac necesare i posibile; - organiza iile, prin dinamismul lor, devin agen i ai schimbrii n interiorul institu iilor; - organiza iile constituie cadrul n care se pot nate premise pentru noi institu ii, sau pentru dispari ia celor care exist.

Capitolul IV. Componente ale organiza iilor i rela iile dintre ele

Organiza iile sunt foarte diferite ntre ele, chiar i atunci cnd vorbim despre organiza ii care au aceleai scopuri i respectiv aceeai structur. Dar, pentru a putea analiza organiza iile, este necesar s vedem nu ceea ce diferen iaz asocia iile ntre ele (tipuri de acitivit i, scopuri, form, mrime, performan e etc.) ci ceea ce au ele n comun. n aceast analiz, de un marre ajutor este modelul simplificator al organiza iilor, care i apar ine lui Harold Levitt, i care ia n considerare cinci variabile ce caracterizeaz orice organiza ie - structura, scopurile, participan ii, tehnologia i mediul. Schematic (sub forma Rombului lui Leavitt) aceste variabile sunt prezentate mai jos:
MEDIU

STRUCTUR

SCOPURI

TEHNOLOGIE

38

PARTICIPAN I

Structura organiza iei n principiu, conceptul de structur se refer la rela iile ntre ntre pr ile unui ntreg organizat, care se constituie astfel nct confer, prin ntreg, noi propriet i fiecrei pr i componente ale ntregului. n legtur cu o organiza ie, pot fi diferen iate dou tipuri de structuri: cea fizic (cuprinde elementele fizice ale organiza iei cldiri, echipamente, maini, mobilier etc. i rela iile dintre ele) i o vom aborda separat, mai jos - i cea social (cuprinde membrii organiza iei i rela iile dintre acetia). Structura social are dou componente: structura normativ i structura comportamental. Prin structura normativ se n elege setul de reguli scrise (regulamente interne) i nescrise (care in de tradi ie, de cultura organiza ional) care reglementeaz activitate intern n organiza ie. Structura comportamental se refer la suma comportamentelor standardizate ale personalului unei organiza ii, prin aceasta n elegnd acele comportamente care sunt identice la stimuli identici. ntre cele dou laturi ale structurii sociale exist un raport de condi ionare reciproc. Pe de o parte, structura normativ stabilete cadrul n care sse desfoar comportamentul membrilor organiza iei la locurile lor de munc iar, pe de alt parte, sctructura comportamental poate conduce la corec ii i adaptri ale structurii normative, ia fiind partea activ, dinamic a structurii sociale.

39

Structura social a oricrei organiza ii este realizt ca urmare a rezolvrii a trei mari probleme : diviziunea muncii n cadrul organiza iei, stabilirea ierarhiilor i stabilirea modului de coordonare al personalului.

Participan ii Participan ii sunt membrii organiza iei, adic acele persoane care, n schimbul unor beneficii sau stimulente materiale sau morale, contribuie, pe baza ndeplinirii sarcinilor de munc pe care le au, la ndeplinirea obiectivelor organiza iei. n mare msur, no iunea de participan i este sinonim cu cea de public intern al organiza iei , folosit atunci cnd este vorba de actul de comunicare la nivelul organiza iei. n legtur cuj participan ii unei organiza ii se dezvolt o gam larg de probleme, mai ales n cadrul teoriilor behavioriste, ca i cele care au derivat din acestea.

Scopurile Scopul unei organiz ii i confer nsi ra iunea sa de a exista. El reprezint o proiec ie a oamenilor cu privire la finalit ile activit ilor pe care urmeaz s le desfoare. Scopul ofer direc ia pe care este de ateptat ca organiza ia s o urmeze. Este deci fireasc afirma ia potrivit creia scopurile au prioritate n fa a tuturor celorlalte componente ale organiza iei, ntruct doar prin raportare la scopuri se proiecteaz structura organiza iei i, pe baza acesteia, se proiecteaz activit ile de munc ale membrilor organiza iei, ale diferitelor compartimente de munc n care acetia sunt grupa i.

40

Tehnologia Tehnologia se refer la modul n care lucreaz organiza ia pentru a ajunge la ndeplinirea obiectivelor sale. Ea presupune, pe de o parte, instrumentele de lucru (utilaje, maini, computere etc., n func ie de specificul activit ii, dar i cunoaterea specializat, adic setul de cunotin e i de deprinderi pe care l au angaja ii pentru a putea lucra eficient cu instrumentele de lucru.

Structura fizic a organiza iei Preocuprile pentru studierea structurii fizice a organiza iilor, ca o component distinct a acestora, sunt de dat relativ recent. Interesul fa de aceast problematic este generat de o dubl rela ionare ntre structura fizic i mediul social al organiza iilor: 1. Influen a direct a structurii fizice asupra comportamentului oamenilor care fac parte din organiza ie. 2. Importan a mesajelor simbolice pe care structura fizic le transmite att membrilor organiza iei ct i publicurilor acesteia, pentru cultura organiza ional a organiza iei, pentru formarea identit ii de grup. 1. Din perspectiva impactului pe care elementele fizice ale structurii le au asupra comportamentului organiza ional, acestea au urmtoarele componente: geografia organiza ional; aranjamentul spa ial; stilul i decorul. Geografia organiza ional se refer la distribu ia n teritoriu a sediilor organiza iilor i deci aceast problem se pune numai n legtur cu acele organiza ii care au mai multe sedii (spa ii de produc ie, sedii de birouri, unit i de desfacere, unit i de aprovizionare, sucursale, filiale etc.). Analiza din acest punct de vedere al unei organiza ii presupune, n mod practic desenarea unei hr i pe care sunt pozi ionate loca iile organiza iei, dar i a

41

interconexiunilor dintre acestea, a tipului de rela ii care exist ntre ele (n unele situa ii exist rela ii de strict determinare, cum este cazul rela iilor dintre componentele de produc ie i cele de transport i desfacere, sau doar rela ii de apartenen la aceeai structur mam, cum este cazul filialelor). Aranjamentul spa ial se refer att la modul de amplasare al cldirilor, n cazul unui complex de cldiri care apar ine unei organiza ii, ct i la modul de plasare a obiectelor fizice i activit ilor umane n cadrul unei cldiri. Atunci cnd ntr-un spa iu geografic se afl mai multe cldiri care apar in aceleiai organiza ii, problemele care se ridic sunt cele ale amplasrii una fa de cealalt sau a modului de acces din una n alta. Stilul i decorul se refer la acele aspecte sau detalii stilistice i arhitecturale, care dau o identitate imagistic unei organiza ii, fie c este vorba despre interiorul acesteia culoarea i stilul mobilierului, modul de decorare a pere ilor, pardoseala, corpurile de iluminat etc., fie c este vorba despre exteriorul ei culoarea cldirilor, tipurile de finisaje alese, elementele de peisagistic vegetal etc. Din aceste puncte de vedere, nu trebuie s mai convingem pe nimeni c elementele de decor exterior comunic destul de clar i evident nu numai informa ii despre poten ialul organiza iei, dar i despre specificul activit ii ei, n timp ce elementele de decor interior influen eaz n mare msur gradul de satisfac ie n munc al angaja ilor i deci comportamentul acestora. 2. Din punctul de vedere al mesajelor simbolice pe care structura fizic le transmite att membrilor organiza iei ct i publicurilor externe ale acesteia, ea este direct rspunztoare pentru modelarea culturii organiza ionale, pentru formarea identit ii de grup n cadrul publicului intern al organiza iei (pe care o numim identitate organiza ional), dar i pentru impresia pe care o produce asupra celor din exteriorul organiza iei (pe care o numim identitate corporativ). Arhitectura unei cldiri, este

42

foarte important, n primul rnd, pentru modul n care se raporteaz la cldire cei care i desfoar activitatea acolo, pentru care sediul organiza iei este mai mult dect o simpl cldire. Ea este nsi organiza ia, sau cel pu in o component important a sa. n al doilea rnd, ea este, dac nu important, pentru c nu i privete direct, cu siguran imaginea nsi a organiza iei pentru cei din afara organiza iei, care se afl n contact vizual cu cldirea. Uneori sediul organiza iei creeaz o impresie att de puternic nct ajunge chiar s fie simbolul principal al organiza iei, mai important dect sigla sau logoul su. CEC-ul ar putea fi un exemplu n acest sens, a crui cldire central, aflat pe Calea Victoriei, este de departe cel mai puternic simbol al acestei institu ii. Problema identit ii organiza ionale i a celei corporative, a raportului dintre acestea, este vital atunci cnd se pune problema construirii i a gestionrii imaginii unei organiza ii. Cci, imaginea organiza iei se refer la identitatea sa corporativ (fiind, cel mai adesea, un deziderat sau, oricum, o construc ie cu un anumit grad de artificialitate), iar aceasta trebuie s in seama de identitatea organiza ional, care este o realitate ce izvorte din nsi esen a organiza iei. Deci, chiar dac ele pot evolua paralel, trebuie permanent vegheat asupra diferen elor dintre ele, pentru a evita situa iile de antinomie care pot aduce atingere, n ultim instan , imaginii organiza iei.

43

Capitolul V. Organiza iile i mediul Mediul organiza ional, ambientul n care organiza iile ac ioneaz. Cea mai simpl defini ie a mediului este urmtoarea: n elegem prin mediu tot ceea ce exist n afara organiza iei, adic lucruri, persoane, condi ii sau influen e care interfereaz cu func ionarea organiza iei. Dar, chiar i cea mai neprofesional abordare a mediului este silit s recunoasc, n primul rnd, c unele interferen e ale organiza iei cu factorii de mediu sunt directe (iar acestea alctuiesc mediul organiza ional), altele indirecte i, n al doilea rnd, marea diversitate a factorilor de mediu. De aceea, este mai corect s vorbim de medii i nu de mediu, atunci cnd ne raportm la tot ceea ce este exterior organiza iilor. Care sunt aceste medii: 1. Mediul economic alctuit din pie e de bunuri i servicii, pie e finaciare, pie e ale for ei de munc. 2. Mediul social care cuprinde structura de clas, structura interetnic, structura de statusuri i roluri sociale, structura demografic, structura pe profesii, structura religioas, stilurile de via etc. 3. Mediul politic care se refer la caracteristicile sistemelor politice, ale sistemului de distribuire i exercitare a puterii. 4. Mediul juridic care cuprinde totalitatea reglementrilor juridice i ale practicilor juridice. 5. Mediul cultural care se refer la tradi ii, istorie, valori culturale ale societ ii, manifestri culturale.

44

6. Mediul tehnologic care vizeaz stadiul dezvoltrii tiin ei, cunoaterii, nivelul de dezvoltare al tehnologiilor i accesibilitatea acestora. 7. Mediul natural care cuprinde factorii geografici, climaterici, resursele naturale, flora, fauna. Acesta este ambientul n care organiza iile i desfoar activitatea, iar acei factori, sau acele componente ale factorilor care interac ioneaz direct cu organiza ia, alctuiesc mediul organiza ional. Faptul c factorii de mediu pot fi grupa ii n mediile specifice prezentate mai sus nu nseamn nicidecum c, n realitate, ele pot fi separate unele de altele prin grani e rigide. Dimpotriv, aceste medii interfereaz, iar rezultanta acestor interferen e trebuie avut n vedere atunci cnd se pune problema felului n care mediul influen eaz organiza iile.

Indicatori care caracterizeaz mediul organiza ional. Mediul organiza ional poate fi caracterizat prin patru trsturi determinante (indicatori) pentru func ionarea unei organiza ii: 1. Predictibilitatea. Predictibilitatea se refer la msura n care un mediu poate fi anticipat din punctul de vedere al evolu iei viitoare a principalelor sale variabile. Un mediu definit ca predictibil ofer posibilitatea anticiprii, la un nivel acceptabil de probabilitate, a evolu iei structurii sale i a rela iilor dintre elementele sale componente, n timp ce un mediu impredictibil este imposibil sau pu in probabil de anticipat. Legat de caracteristica unui mediu de a fi imprevizibil este i no iunea de incertitudine. Aceast are dou componente: pe de o parte, gradul ridicat de complexitate a mediului i, pe de alt parte, dinamica mare a schimbrii sale, pe de alt parte. n legtur cu aprecierea fa de un mediu ca fiind incert, cei mai mul i cercettori consider c, de fapt, ea nu este dect o stare subiectiv a managerilor, care, din cauza creterii complexit ii mediului i a ritmului schimbrilor sale, primesc o cantitate mult prea mare de informa ii dect cea pe care, n

45

mod obiectiv, ar putea s o asimileze i s o n eleag. Tocmai aceasta i determin s aprecieze c un mediu este mai incert dect altul, deci diferen a dintre un mediu cert i un mediu incert este dat de cantitatea mult mai mare de informa ii pe care o genereaz cel caracterizat ca incert. Este o urmare a unei reac ii foarte omeneti: ne sperie i/sau nu ne place ceea ce nu putem n elege. Altfel spus, un mediu incert este un mediu care nu mai poate fi n eles. 2. Diversitatea. Diversitatea se refer la varietatea factorilor de mediu care interfereaz direct, sau mediat cu organiza ia. Diversitatea mediului organiza ional este una dintre trsturile care influen eaz direct i rapid func ionarea unei organiza ii, acelai tip de organiza ie, pentru a produce aceleai rezultate, pentru a atinge aceleai obiective, trebuind s fie structurate n mod diferit. 3. Atitudinea mediului fa de organiza ie. Aceast trstur se refer, la atitudinile indivizilor, ale grupurilor sociale dar i ale altor organiza ii, asupra organiza ie avute n vedere. Din acest punct de vedere, un mediu poate fi mai prietenos, sau mai ostil. Spre exemplu, aceast trstur a mediului, determinat prin indicatori cuantificabili, este folosit atunci cnd se vorbete despre mediul de afaceri din diverse ri. 4. Stabilitatea. Stabilitatea mediului organiza ional se refer la gradul de perpetuare a aceleiai stri n timp. Cu ct starea unui mediu se men ine neschimbat o perioad mai lung de timp, cu att mai mult acest mediu este caracterizat ca fiind stabil. Un mediu schimbtor este acel mediu n care apar fluctua ii monodirec ionale sau multidirec ionale. Factorii care determin stabilitatea/instabilitatea mediului organiza ional sunt: stabilitatea guvernului, schimbrile n preferin ele i cerin ele clien ilor pentru anumite bunuri sau servicii, schimbrile tehnologice etc. Un exemplu de schimbare tehnologic rapid care a influen at i continu s influen eze o important organiza ie este cea din domeniul comunicrii care a fcut ca o privatizare foarte atractiv n urm cu doar c iva ani, cea a ROMTELECOM, s devin astzi, din cauza telefoniei mobile i a comunica iei prin cablu, o investi ie cu un grad ridicat de risc, aceast organiza ie fiind ntr-un relativ

46

declin ce se accentueaz de la o zi la alta. Acest declin nu a putut fi stopat dect tocmai prin apelul la telefonia mobil i televiziunea digital, domenii de activitate care nu intrau, ini ial, n aten ia acestei companii. Cele patru trsturi ale mediului, mai sus enun ate, sunt suficiente n a caracteriza un mediu n raport cu orice tip de organiza ie.

Rela iile dintre organiza ii i medii Organiza iile interac ioneaz cu mediul pe patru niveluri: nivelul social-psihologic (interidividual), nivelul organiza ional, nivelul inter-organiza ional i nivelul ecologic. se refer la interac iunea dintre 1. Nivelul social-psihologic indivizi, n dubla lor calitate, de membrii ai organiza iei i de membri ai colectivit ii sociale n care organiza ia i desfoar activitatea. Legat de acest tip de interac iune este conceptul de grani (social) a organiza iei. Astfel, din punctul de vedere al sentimentului apartenen ei la organiza ie, n situa ia n care gradul n care indivizii, ca membri ai organiza iei, se identific ntr-o mic msur cu organiza ia, grani ele acesteia sunt reduse. Pe msur ce identificarea cu organiza ia crete, grani ele organiza iei se extind. Din punctul de vedere al rela iilor sociale informale dintre indivizi, n cadrul organiza iei, grani ele acesteia sunt mai mari cu ct aceste rela ii sunt mai consistente, mai dinamice i mai frecvente. Din punctul de vedere al naturii i modului de desfurare a activit ii n organiza ie, grani ele unei organiza ii sunt cu att mai mari cu ct activit ile acesteia sunt mai extinse i mai complexe. 2. Nivelul organiza ional se refer la modul n care structurile organiza iilor, re elele de rela ii interne i strategiile organiza ionale sunt capabile s se adapteze la influen ele mediului, prin raporturile care exist ntre ele i care le permite o flexibilitate mai mare sau mai mic.

47

3. Nivelul inter-organiza ional vizeaz natura, consisten a i frecven a rela iilor organiza iei cu organiza ii de acelai tip, organiza ii complementare sau cu organiza ii contradictorii (nu intereseaz aici organiza iile cu care nu interac ioneaz n nici un fel). 4. Nivelul ecologic se refer doar la acea parte a mediului natural care are legturi directe sau mediate cu organiza ia. Astfel, pe acest nivel, unele organiza ii pot avea rela ii i implica ii reciproce mai mari cu mediul natural sau mai mici. De aceea, pentru unele mediul natural este un factor mai important, pentru altele mai pu in important, adic este mai relevant sau mai pu in relevant. Re elele organiza ionale Re elele organiza ionale sunt o realitate din ce n ce mai prezent ca urmare a fenomenului de globalizare. Astfel de re ele, care au dezvoltat structuri care se multiplic n cele mai diferite medii organiza ionale, se numesc re ele egocentrice. Formarea re elelor egocentrice este explicat prin mai multe tipuri de argumente: distribu ia resurselor i structura social a dependen ei de resursele externe, transferul dependen ei de resurse externe la dependen a de resursele interne, care pot fi redistribuite (resursele financiare, de exemplu, care pot nlocui dependen a de bnci), accesul la resursele de informare, transferul de legitimitate i status de la o organiza ie la alta (spre exemplu, Logan by Renault). Pozi ia unei organiza ii ntr-o re ea organiza ional poate fi caracterizat prin trei trsturi: centralitatea ei, modul de configurare structural i profilul partenerilor. 1. Centralitatea se refer la localizarea ei strategic i la importan a pozi iei pe care o ocup n cadrul re elei. Se consider c o pozi ie mai central ofer o seri de avantaje n ceea ce privete accesul la informa ie, oportunitatea de nv are i capacitatea de control. O pozi ie mai periferic

48

confer i a avantaje, dar de alt natur, cum ar fi: posibilitatea de a rela iona mai uor cu organiza ii care nu sunt n re ea, posibilitatea de a se adapta mai rapid la schimbri de mediu, i deci o mai mare flexibilitate. 2. Modul de configurare structural a legturilor ntr-o re ea este caracterizat prin puterea, respectiv vulnerabilitatea legturilor. Legturile puternice ncurajeaz ncrederea i reciprocitatea, dar limiteaz posibilitatea unor legturi exterioare re elei (cu parteneri). Dimpotriv, legturile slabe ncurajeaz organiza iile s rela ioneze cu parteneri din afara re elei i deci s accead la informa ii noi. 3. Profilul partenerilor se refer, pe de o parte, la statusul partenerilor i, pe de alt parte, la distan a tehnologic dintre acetia i organiza ia de referin (organiza ia cea mai bine plasat n structur). Statusul partenerilor este direct corelat cu performan ele organiza iei. Distan a tehnologic, cu ct este mai mare, cu att favorizeaz mai mult capacitatea inovativ i, cu ct este mai mic, cu att confer mai mult siguran organiza iei partenere. Strategii de formare a re elelor organiza ionale Creterea interdependen ei organiza ionale, ca i necesitatea proiectrii unor rela ii avantajoase cu mediul organiza ional, determin existen a mai multor strategii de coordonare interorganiza ional, care conduc, n final, la crearea i dezvoltarea re elelor de organiza ii. Cele mai frecvent ntlnite strategii sunt urmtoarele: 1. Cooptarea este mecanismul prin care o serie de elemente externe organiza iei (alte organiza ii, reprezentan i ai unor grupuri etc.) sunt ncorporate n structura ei de laure a deciziei sau de consultan . Cooptarea poate conduce la mpr irea puterii i autorit ii cu noii membri coopta i, ceea ce, aparent poate conduce la ideea slbirii puterii organiza iei. De fapt, aceast strategie a cooptrii este o strategie defensiv, ca urmare a unor amenin ri ce vin din mediul

49

organiza ional i pe care organiza ia n elege s le anihileze integrnd emi torii acestor amenin ri n structura sa i oferindu-le astfel avantajele apartenen ei la organiza ie. 2. Joint Venture este o form de alian ntre dou sau mai multe organiza ii, care se stabilete fie n scopul urmririi unui obiectiv comun, fie pentru a creea o nou organiza ie. n cadrul acestei forme de alian , partenerii au pozi ii egale. Astfel de forme de rela ionare se stabilesc fie ntre nite competitori care doresc astfel si uneasc for ele pentru a penetra pe un mediu organiza ional nou, fie pentru a lansa produse noi, dar poate fi o form de colaborare i ntre parteneri de schimb. n ultimii ani, aceast form de colaborare se folosete i n situa ia n care apare necesitatea de a se coopera n vederea inovrii i dezvoltrii tehnologice, avnd n vedere efortul financiar considerabil care trebuie fcut n astfel de cazuri, dar i nevoia de resurse umane de foarte nalt calificare, greu de asigurat de ctre o singur organiza ie. Este astfel de notorietate colaborarea dintre firmele japoneze, americane, japoneze i europene n dezvoltarea unor tehnologii noi n industria electronic, sau n industria automobilelor. 3. Alian ele strategice se refer la o varietate de aranjamente de cooperare, realizate, de obicei, ntre furnizori i clien i, precum i ntre parteneri care, uneori, sunt competitori n alte domenii dect n cel n care realizeaz alian a. Astfel de alian e implic aranjamente ntre dou sau mai multe organiza ii care urmresc obiective comune, aranjamente care presupun coordonarea activit ilor sau chiar transferul de cunotin e i resurse. Asemenea alian e se ntlnesc frecvent la companiile aeriene. Aceast strategie are un caracter ofensiv, atunci cnd se urmrrete ptrunderea pe o pia nou, sau defensiv, atunci cnd este consecin a unor greut i pe care asocia ii le ntmpin pe o pia comun n care ac ionau separat. 4. Fuziunile se refer la integrarea a dou sau mai multe organiza ii independente, proces care conduce la formarea unei singure organiza ii. Fuziunea este considerat a fi una

50

dintre cele mai severe strategii n rela iile organiza ie cu mediul organiza ional. Ele pot fi realizate prin trei modalit i: - Integrarea pe vertical presupune asimilarea unei organiza ii cu care organiza ia avea rela ii de colaborare n calitate de furnizoare de input-uri (integrare n aval), sau de output-uri (integrare n amonte). - Integrarea pe orizontal se refer la fuziunile ntre organiza iile cu activit i i scopuri similare, care anterior erau concurente. - Diversificarea caracterizeaz acea situa ie n care organiza ia, n scopul de a ptrunde n domenii de activitate noi, n loc de a crea o organiza ie nou cu acest scop, achizi ioneaz una deja existent. Aceast strategie are un caracter defensiv, ntruct scopul su principal este de a preveni situa iile n care,o criz ntr-un domeniu de activitate s conduc la periclitare existen ei oerganiza iei. Ac ionnd n mai multe domenii de activitate, succesul i performan a ntr-unul din domenii, poate absorbii efectul negativ al recesiunii din alt domeniu. Forma extrem de diversificare o reprezint conglomeratul, care definete asociera n aceeai organiza ie a unor activit i multiple, fr nici o legtur ntre ele, alta dect c apar in de un acelai centru de decizie. Re elele interorganiza ionale Re elele organiza ionale este un concept care definete legturile n care se pot afla diferitele organiza ii ntre ele. Astfel, principalele tipuri de legturi sunt urmtoarele: 1. Diada, care se refer la un cuplu (dou) organiza ii care se afl n interac iune. Dac interac iunea este pe mai multe planuri, ea se numete set diadic. 2. Triada implic rela ii ntre trei organiza ii independente. 3. Cmpul organiza ional se refer la acele organiza ii de acelai tip care, mpreun, formeaz un domeniu al vie ii organiza ionale (spre exemplu, ansamblul productorilor de pine i produse de panifica ie, ansamblul organiza iilor de protec ie a mediului etc.)

51

4. Setul organiza ional nu reprezint un alt tip de rela ii ci definete doar tipurile de rela ii care se pot stabili n cadrul unei diade sau al unei triade, sau ntr-un cmp organiza ional.

Capitolul VI. Proiectarea i schimbarea n organiza ii Proiectarea organiza ional Proiectarea organiza ional const n conceperea unei structuri organiza ionale n func ie de toate elementele componente ale unei organiza ii (scopuri, tehnologie, participan i), dar i n func ie de condi iile de mediu n care va activa organiza ia. Altfel spus, proiectarea organiza ional este un proces de crea ie, n care cunotin ele de specialitate ale proiectantului se mbin cu imagina ia sa, proces accesibil ns numai specialitilor n domeniul managerial, n colaborare cu specialiti din toate domeniile de activitate implicate n func ionarea organiza iei. n accep ia lui P.G. Huber i W.G. Glick, proiectarea organiza ional trebuie s in seama de urmtorii factori: 1. Distribu ia resurselor, autorit ii i informa iei n cadrul organiza iei. 2. Mecanismele de autoritate i control care urmeaz a fi introduse. 3. Tehnologia i procesele de munc. Elementul fundamental al organiza iei, n jurul cruia graviteaz ntreg efortul de proiectare organiza ional este structura social care, aa cum artam ntr-un curs anterior (5) are dou

52

componente: structura normativ i structura comportamental. Important pentru procesul de proiectare organiza ional este faptul c, structura social a oricrei organiza ii este realizat ca urmare a rezolvrii a trei mari probleme : diviziunea muncii n cadrul organiza iei, stabilirea ierarhiilor i stabilirea modului de coordonare al personalului. La nivelul fiecrei organiza ii, diviziunea muncii i modul de coordonare al personalului se concretizeaz prin: - pozi iile func ionale existente n organiza ii; - rela iile ntre pozi iile func ionale i gruprile de pozi ii; - ierarhizrile pozi iilor i a gruprilor de pozi ii de-a lungul fluxului de autoritate. n acest fel, rezult trei niveluri func ionale: 1. Nivelul central cruia i corespunde func ia de conducere strategic a organiza iei. 2. Nivelul intermediar cruia i corespund trei categorii de func ii: - func ia de dezvoltare i comunicare; - func ia de conducere intermediar; - func ia administrativ. 3. Nivelul operativ cruia i corespunde func ia de realizarre a scopului principal al organiza iei, respectiv nivelul la care se desfoar activit ile de baz din organiza ie. Principalele caracteristici ale celor trei niveluri sunt urmtoarele:

Care sunt mecanismele prin care se poate realiza conducerea n cadrul organiza iilor? La aceast ntrebare, care a primit o multitudine de rspunsuri, l alegem pe cel al lui H. Mintzberg, potrivit cruia, exist ase tipuri de mecanisme de conducere, care se regsesc la toate cele trei niveluri func ionale ale oricrei organiza ii:

53

a) adaptarea reciproc specific situa iilor cnd persoanele care lucreaz mpreun la o aceeai sarcin se coordoneaz spontan, prin comunicare informal; b) supravegherea direct specific situa iilor cnd o persoan stabilete regulile de munc pentru cei din subordine i urmrete direct aplicarea lor; c) standardizarea proceselor de munc specific situa iilor n care opera iunile de munc sunt precis determinate i transmise executan ilor, urmrirea realizrii lor fiind realizat ntr-o manier sistematic; d) standardizarea produsului muncii specific situa iilor n care este definit rezultatul final al muncii i timpii de execu ie, iar controlul se desfoar asupra acestuia, nu a procesului de munc; e) standardizarea calificrilor specific situa iilor cnd sarcinile de munc sunt repartizate, conform calificrilor pe care le presupun, persoanelor cu pregtirile profesionale respective; f) standardizarea normelor specific situa iilor cnd sarcinile de serviciu ale angaja ilor sunt distribuite pe norme de munc, iar controlul urmrete realizarea acestor norme. Criterii ale proiectrii organiza ionale Exist mai multe criterii n func ie de care se poate face proiectarea organiza ional, fiecare avnd rolul i importan a sa: 1. Gradul de ierarhizare. Ierarhia este cel mai comun i clasic criteriu pe care se poate proiecta o organiza ie. Componentele unei organiza ii sunt distribuite ntr-o ierarhie de tip piramidal, n care la vrf se afl conducerea strategic, la mijloc - conducerea intermediar i la baz - activitatea operativ. ntre aceste niveluri, cu caracter operativ, se interfer compartimentele specializate n dezvoltarecomunicare i administra ie. Fiecrei componente i este asociat o anumit autoritate, n func ie de pozi ia ocupat n structura piramidal. ntre componente exist reguli precise

54

pe baza crora func ioneaz rela iile dintre ele. Autoritatea este de tip formal, conferit prin reguli, i de tip informal (sau autoritate substan ial, informal), bazat pe calit ile personale i rezultatele ob inute n activitate, care i pot conferi un prestigiu unei persoane ce nu este investit cu autoritate formal. Iar prestigiul se poate transforma n autoritate, dar de tip informal. 2. Tipul de comunicare ntre nivelurile ierarhice. Comunicarea ntre diferitele niveluri ierarhice este de tip formal, cnd se desfoar conform regulilor de comunicare instituite, sau de tip informal, cnd se desfoar n afara acestor reguli, fie ca urmare a apari iei unor situa ii pentru care nu au fost prevzute reguli, fie ca urmare a liniilor de autoritate informale existente n paralel cu cele formale. n unele organiza ii, comunicarea informal este considerat disfunc ional i, ca atare, este penalizat, n timp ce n altele este considerat ca fiind o completare benefic a comunicrii formale, motiv pentru care, dac nu este ncurajat, cel pu in este tolerat. 3. Distribuirea sarcinilor de munc. Acest criteriu de proiectare organiza ional are ca element central sarcina de munc, ca rezultant a diviziunii procesului e produc ie ce constituie obiectul principal al activit ii organiza iei. Exist dou maniere de a a proiecta o organiza ie n func ie de acest criteriu. Prima pleac de la concentrarea sarcinilor de munc pe unit i specializate n cadrul structurii de organizare, conferind un caracter foarte precis organiza iei, care, n acelai timp, este i foarte rigid, nepermi nd asocieri spontane ale lucrtorilor n ndeplinirea unei sarcini de serviciu. Cea de a doua, se bazeaz pe asocieri ntre pozi ii, asocieri care se fac n func ie de obiectivul pe care trebuie s-l ndeplineasc, accentul fiind pus deci pe rezultatul activit ii. n acest caz, organiza iile sunt mult mai flexibile, oferind posibilit i multiple de asociere lucrtorilor, ceea ce le confer i un mai mare drept de ini iativ i de asumare a rspunderii. 4. Adoptarea inova iilor. Este cel mai modern criteriu n func ie de care se poate face o proiectare organiza ional. El pleac de

55

la premisa c mediul organiza ional are o accentuat dinamic ceea ce pune adesea organiza iile n situa ia de a nu mai corespunde noilor condi ii de mediu. Ca urmare, el propune centrarea proiectrii pe inova ie, n sensul instituirii acelor mecanisme de organizare care faciliteaz procesele adhoc de adoptare a inova iilor i de aplicare a lor, ceea ce ar permite organiza iilor s fie permanent adaptate la condi iile mediului organiza ional. Cele patru criterii n func ie de care se poate realiza proiectarea organiza ional care, aa cum am artat, pot fi absolutizate, unul sau cellalt, sau dimpotriv, pot fi mbinate n propor ii diferite n realizarea actului de proiectare, trebuie s in seama i de urmtorii factori: - factori interni, care se refer la sistemul tehnic i tehnologia cunoaterii; - factori externi, contextuali, care se refer la caracteristicile mediului organiza ional, cum ar fi condi iile economice, politice, culturale etc. Configurarea organiza iilor, conform lui H. Muntzberg Aminteam n cursul anterior de cele ase mecanisme prin care se poate realiza conducerea n cadrul unei organiza ii, aa cum au rezultat ele din analizele lui H. Mintzberg. n func ie de acestea, dar i de criteriile proiectrii organiza ionale, H. Mintzberg a identificat ase tipuri n care se pot configura organiza iile, pe care le-a denumit: organiza ia antreprenorial, organiza ia main, organiza ia profesional, organiza ia diversificat, organiza ia inovativ i organiza ia misionar. S vedem prin ce se caracterizeaz acestea, crui tip de activit i le sunt cele mai potrivite i cum putem s le identificm n lumea real. 1. Organiza ia antreprenorial. Este un tip de organizare care corespunde organiza iilor mici, care au obiecte de activitate foarte concrete i relativ simple. Structura ierarhic este

56

reprezentat doar de conducerea strategic i domeniul operativ. Conductorul strategic este, de regul, i proprietarul organiza iei. Acesta este fie autoritar, de innd i exercitnd ntreaga putere, fie charismatic, ncercnd s-i atrag simpatia celor pe care i conduce. Este un tip de organiza ie care se poate adapta rapid la schimbrile din mediul organiza ional i rezist bine n mediile turbulente, tensionate, n schimbare rapid. A fost numit antreprenorial, n sensul c poate rspunde rapid unei nevoi sociale. Astfel de organiza ii caracterizeaz economii cu un nivel redus de dezvoltare sau celor supuse unor transformri sociale, cum a fost cazul Romniei n ultimul deceniu al secolului trecut. Din mecanismele de conducere elaborate de ctre Mintzberg, acestei organizri i corespund cele de la punctele a) i b). 2. Organiza ia main. Se caracterizeaz prin existen a unei ierarhii desfurate pe mai multe niveluri, care func ioneaz mecanic pe baza unor reguli precise. Este organiza ia descris de Weber. O ntlnim n majoritatea institu iilor mari, din sistemul de stat, de la pot la sistemul educa ional, la cel sanitar, dar i n mari unit i industriale, agricole sau din sfera serviciilor. Ierarhia multinivelar este asociat cu responsabilit i standardizate, cu calificri bine definite i cu canale de comunicarer formal bine stabilite, comunicarea informal nefiind agreat. Conducerea strategic centralizeaz autoritatea i decizia ntr-o manier totalitar. Conducerea intermediar are atribu ii foarte clar precizate, delegarea de autoritate fiind posibil doar n condi ii de excep ie i foarte clar determinate. Activitatea de control are ca obiect supravegherea muncii i mai pu in a rezultatelor ei (tipul c) din clasificarea lui Mintzberg). Fundamental pentru birocra ia mecanic este componenta de dezvoltarecomunicare, pentru c la acest nivel sunt elaborate standardele, schemele de personal, canalele de comunicare i criteriile de eficen a muncii. Birocra ia mecanic aplic principiile clasice ale managementului tiin ific sau ale ra ionalit ii instrumentale, urmnd prescrip iile formulate de Taylor, Fayol sau Weber. Mul i manageri consider acest tip

57

de organiza ie ca fiind tipul ideal. Cel pu in n sectorul public, birocra ia mecanic nu pare a avea concuren . De asemenea, n sectoarele n care sunt necesare msuri stricte de siguran , cum este cazul aeroporturilor, porturilor, transportului feroviar, mineritului, produc iei i distribu iei de eneergie, exploatrilor petroliere etc. De asemenea, o mai ntlnim n sectoare care pun un mare accent pe standardizarea serviciilor pentru asigurarea unei calit i unice n toate unit ile, cum ar fi lan urile hoteliere, lan urile de hiper sau super-marketuri, lan urile de franchise. 3. Organiza ia profesional. O ntlnim n organiza iile de nv mnt, contabile, juridice, de consultan financiar de asisten social etc. Elementul comun const n aceea c nivelul operativ este asigurat de ctre o for de munc nalt specializat i relativ uniform, format n cadrul nv mntului superior. De aceea, membrii si au o cultur a nv rii continue, o cultur a comunicrii deschise, i o contiin profesional foarte bine format. Activitatea este centrat pe client i, spre deosebire de birocra ia mecanic, unde standardele sut definite de componenta central, birocra ia profesional i elaboreaz standardele proprii pe baza cooperrii cu asocia iile profesionale, care grupeaz organiza ii i specialiti din aceeai bran. n birocra ia profesional, autoritatea este bazat pe competen nu pe reguli dar i aici nivelul compenten ei este conferit de titluri, grade profesionale etc., acordate tot n baza unor reguli bine definite. Tipul de comunicare dominant este cel informal, comunicare formal fiind precizat n linii mari i pe baza unor reguli care definesc doar cadrele generale ale comunicrii formale. Activitatea de supraveghere i evaluare a muncii este centrat pe rezultatele acesteia i nu pe modul de desfurare (tipul d)). ntr-o exprimare foarte sintetic i neacademic, acest principiu este exprimat de manageri ntr-o formul foarte pitoreasc: Noi v pltim pentru ore cap i nu pentru ore fund n sensul c nu intereseaz pe nimeni timpul petrecut la birou i respectarea programului cadru de lucru, ci doar rezultatele ob inute. Cea mai important pozi ie n organiza ie este de inut de ctre

58

administratorul profesional, care este managerul general al organiza iei, dar de pe pozi ia unui lider n profesiunea respectiv, deci avnd o autoritate profesional asupra celorla i i nu doar una pur administrativ, conferit de regulamente. Distribu ia puterii i autorit ii n birocra iile profesionale se face pe baz de criterii profesionale (cu excep ia situa iilor de pile, rela ii etc.), iar dac nu se face aa, n scurt timp, impostorii sunt da i de gol de slaba lor pregtire profesional, cci natura muncii i colegii care le sunt n preajm i oblig s probeze nivelul profesioanlit ii. Iar legenda cu regele gol este foarte adevrat n aceast situa ie. Goliciunea intelectual i profesional se dezvluie foarte repede. n actuala faz de dezvoltare a societ ii, organiza iile bazate pe birocra ia profesional sunt n ascensiune, dei ele sunt, cel mai adesea, marcate de dificult i interne. Una dintre acestea este reprezentat de conflictul latent care exist ntre profesioniti i administra ie. Profesionitii sfideaz, poate pe nedrept, pe administratori, n timp ce acetia consider (vezi principiul orelor cap i al orelor fund) c profesionitii, care nu stau opt ore la serviciu, ca ei, nu-i merit banii pe care i iau n zilele de salariu. De aceea, una dintre cele mai importante sarcini ale conducerii strategice, n cazul unor astfel de organiza ii, este de a armoniza sensibilit ile celor dou categorii de salaria i, ca i intreresele lor economice cci ambele contribuie la buna func ionare a organiza iei. 4. Organiza ia diversificat. Aceast organiza ie presupune o structur de organizare diversificat (form divizional), care const n existen a mai multor compartimente sau diviziuni administrative operatorii, rspndite geografic i sectorial, relativ autonome, dar conectate ntre ele func ional, prin intermediul unei centrale sau a unui cartier general. La modul concret, astfel de situa ii se ntlnesc n cazul organiza iilor industriale, cu caracter multina ional, n care exist o central decizional i filiale specializate care ac ioneaz relativ autonom. De asemenea, mai este ntlnit i n mediul universitar, cnd o universitate central dispune de filiale n teritoriu. n acest caz, conducerii intermediare i

59

5.

revine un rol esen ial, ea dezvoltndu-i propriia administra ie i propriul sistem operator. Cel mai adesea, filialele func ioneaz ca organiza ii main. Conducerea strategic central are totui controlul deplin prin mecanisme clare de standardizare a rezultatelor finale pentru evaluarea nivelurilor de eficien func ional, dar i prin controlul asupra deciziilor strategice. Contradic ia relativ care exist n cazul acestor organiza ii este cea dintre descentralizarea filialelor fa de cartierul general i centralizarea de tipul birocra iei mecanice pe care o dezvolt fiecare filial n interiorul su, cu scopul de a crete certitudinea ndeplinirii obiectivelor strategice formulate de ctre conducerea centralizat, prin intermediul indicatorilor cantitativi de performan . n unele cazuri, aceast form de organizare apare nu ca urmare a unei descentralizri a unor filiale din organiza ia unic, ci ca urmare a aducerii sub aceeai conducere a unor organiza ii anterior independente, prin procesul de absor ie organiza ional, sau prin cel de fuziune. De aceea, organiza ia diversificat nu tebuie confundat cu descentralizarea, care este doar un caz aparte al su i nu o regul general. Forma divizionar de organiza ie corespunde tendin elor de globalizare economic. Organiza ia inovativ (adhocra ia). Toate formele de organiza ii prezentate pn acum nu corespund cerin elor de inovare pe care mediul organiza ional le ridic n fa a acestora: organiza ia antreprenorial este prin ea nsi inovatoare, dar numai la scar restrns, ea nsi fiind o micro-organiza ie; organiza ia main este mult prea greoaie pentru adoptarea i promovarea inova iei; organiza ia profesional are un mare poten ia inovator n profesionitii care constituie fundamentul activit ii sale, dar nu dispune de mecanisme interne propice promovrii unor inova ii concertate, ele avnd un caracter dispersat, neorganizat; organiza ia diversificat are poten ialul de de a prelua inova iile, ca o form de rspuns la presiunile globalizrii, dar birocra ia mecanic din fiecare filial constituie o frn n cale adoptrii i promovrii lor.

60

Spre deosebire de toate acestea, adhocra ia este o form de organizare care, n principal, i propune s promoveze inova iile, ea nsi fiind novatoare, adic separat de orice form de standardizare pentru scopuri de coordonare. Ea este o organiza ie a specialitilor nalt califica i dar care, spre deosebire de organiza ia profesional, nu are n componen specialiti de acelai fel ci o diversitate de specialiti astfel alctuit (n echipe temporare centrate pe probleme, pe proiecte) nct s poat s fac fa unor obiective complexe. O astfel de structur adhocratic are o felxibilitate maxim, dispare structura birocratic, dispare grani a, impus ntre profesiuni, de o diviziune exagerat a muncii, pe care nu o mai regsim, dispar compartimentele formalizate, comunicarea este informal, iar planificarea, controlul, supravegherea i standardizarera sunt aproape inexistente. Spre deosebire de organiza ia profesional unde predomin individualismul specialistului, lucrul n echip fiind aproape inexistent, n organiza iile inovative esen ial este coordonarea interdisciplinar, centrat pe inovare. Rela iile dintre specialiti sunt multiple i se bazeaz pe adaptarea reciproc i informal a specialitilor unii fa de ceilal i. Numrul conductorilor este mai mare, dar aceasta nu nseamn c ei conduc oameni ci c sunt conductori de probleme. n astfel de structuri pot exista directori fr nici un om n subordine, fiind directori de probleme. Astfel, ierarhiile sunt puternic aplatizate, autoritatea apar innd efectiv competen elor. Astfel de structuri organizatorice sunt caracteristice televiziunilor, radiourilor, firmelor de PR, firmelor de marketing, institutelor de sondare a opiniei publice, institutelor de cercetare. 6. Organiza ia misionar. Aceast form de organizare este o structur de tip birocratic, aa cum se ntmpl n cazul primelor patru tipuri de structuri analizate. Doar c tipul de

61

biroca ie este fundamental deosebit de toate celelalte ntruct el se bazeaz pe un liant unificator al ntregii structuri, acest liant fiind unul cultural. Astfel, membrii organiza iei au n comun un sisntem de valori i credin e pe care l mprtesc cu to ii i n totalitate, ceea ce i face s se identifice cu organiza ia. n aceste condi ii, scopul fundamental al organiza iei este misiunea ei, misiune care este astfel formulat nct genereaz o loialitate deplin a membrilor si. Pentru a genera o organiza ie de tip misionar, misiunea trebuie s fie clar focalizat, inspiratoare i individualizat, n sensul unei anumite unicit i. Din acest motiv ea are i o mare fragilitate cci se poate disocia rapid atunci cnd administratorii si, sau un grup de mebri, determina i de interese particulare sau de grup, ajung la comportamente care trdeaz valorile organiza iei. Mecanismul care st la baza func ionrii sale este standardizarea normelor, aa cum am artat mai sus. Dar, n timp ce n celelate structuri birocratice, standardele sunt asumate de mebrii organiza iei ca nite obliga ii conjuncturale, exterioare, pe care le ndeplinesc sub prersiunea sanc iunilor administrative, n organiza ia misionar standardele sunt transmise membrilor organiza iei prin ndoctrinare, acetia ajungnd s le nsueasc ca pe un mod de via , fr nici un fel de referire critic la ele. La luarea deciziilor particip to i membri organiza iei, dar aceste decizii nu sunt greu de anticipat avnd n vedere faptul c to i mprtesc acelai sistem de valori, aceleai norme. Astfel, consensul este relativ uor de realizat, iar liderii pot manipula cu uurin democra ia intern din cadrul organiza iei misionare. Cele ase tipuri de configurare a organiza iilor descrise de ctre Mintzberg se regsesc n via a real dar, cel mai adesea, organiza iile reale reprezint o combina ie ntre dou sau chiar mai multe tipuri ideale (le numim structuri hibride). Sistemele de influen pe care se bazeaz func ionarrea organiza iilor. Politica de organiza ie.

62

Exist patru sisteme de influen pe care se bazeaz func ionarea unei organiza ii: autoritatea, ideologia, expertiza i politica. Autoritatea se bazeaz pe puterea instituit i autorizat oficial prin sistemul de norme existent n organiza ie, Ideologia i ntemeiaz puterea pe un anumit set de credin e, de norme care sunt larg mprtite de ctre membrii organiza iei. Expertiza, ca sistem de influen , se bazeaz pe o autoritate exterioar organiza iei, recunoscut oficial de ctre aceasta. Politica, ca sistem de influen , nu este nici autorizat formal, nici larg acceptat, nici oficial autorizat, dar ea exist, ntr-un fel, ca un virus, i i are originea n tensiunile care apar inevitabil ntr-o organiza ie ca urmare a intereselor divergente ale membrilor organiza iei n legtur cu anumite probleme concrete, cum ar fi: calitatea muncii fiecruia, folosirea timpului de munc, sistemul de salarizare i recompense, sistemul de promovare ierarhic etc. H. Mintzberg a descris activitatea politic din organiza ii (politic n sensul su primar de ac iune prin care se rezolv anumite tensiuni ce apar ntr-un grup, altfel dect prin conflict deschis, de unde i expresia: Cnd tace politica, vorbesc armele parafraz dup Cicero: Cnd legile tac, vorbesc armele), prin intermediul conceptului de jocuri politice. El a identificat treisprezece astfel de jocuri: - jocul insurec iei folosit de ctre membrii organiza iei de la niveluri ierarhice inferioare, mpotriva autorit ii formale a unui ef pentru a i se opune i pentru a-i ubrezi pozi ia de lider formal; - jocul contrainsurec iei forma de rspuns mpotriva insurec iei folosit de cei care de in autoritatea legitim;

63

- jocul tutelei o tehnic prin care un membru de rang inferior, afirmnd protec ia de carre se bucur din partea unei autorit i legitime din organiza ie, ncearc s ob in o pozi ie privilegiat ntre colegii si de rang ierarhic; - jocul alian elor tehnic folosit de un grup de membri ai organiza iei de pe acelai nivel ierarhic, prin care se aliaz informal n scop de aprare sau de promovare a intereselor de grup, fa da al i membri ai organiza iei de pe acelai nivel ierarhic (n cultura noastr birocratic aceste grupuri le numim bisericu e); - jocul constructorului de imperiu o tehnic folosit de membri ai conducerii intermediare care, prina alian cu subordona ii direc i, ncearc s-i ntreasc puterea n raport cu nivelul conducerii centralizate; - jocul bugetrii - similar cu cel de mai sus, doar c scopul este de a controla resursele financiare sau de alt natur ale organiza iei; - jocul expertizei simularea sau etalarea neconfirmat a unei expertize (cel mai adesea, pretinse expertize) pentru a legitima o form de comportament abuziv (sau doar neconform cerin elor) sau puterea excesiv; - jocul boiernaului tendin a de demonstrarea sau ntrire a autorit ii prin etalarea acesteia - n mod ostentativ, n prezen a unor persoane strine de compartiment sau de organiza ie fa de una sau mai multe persoane din subordine (un comportament care se poate traduce prin sintagme: Bi, eu sunt eful, vede i!); - jocul autorit ii directe mpotriva autorit ii informale (auxiliare) este practicat de efii de drept mpotriva celor care s-au impus ca lideri informali prin calit ile lor profesionale i umane, urmrind descurajarea acestora; - jocul taberelor rivale, folosit, de regul, ntre membri a dou compartimente ai cror efi nu se n eleg ntre ei (marketing contra contabilitate, personal contra financiar, ntre inere contra produc ie etc.), sau ntre membri a dou bisericu e rivale; - jocul candida ilor strategici, este o tehnic prin care grupuri de presiune ncearc s-i impun proprii si oameni n anumite

64

posturi de conducere din cadrul organiza iei pentru a le sprijini ulterior interesele; dei aparent este un conflict ntre mai mul i candida i strategici, conflictul real este ntre grupurile care sprijin aceti candida i (la noi este o expresie potrivit creia nainte de a da un picior unui cine, intereseaz-te cine este stpnul! n cazul nostru cinii fiind candida ii strategici); - jocul optitului sau fluieratului este, de fapt, vechea tehnic a prcioilor, care ncearc s influen eze comportamentul conducerii strategice sau intermediare fa de subordona i prin transmiterea confiden ial a unor informa ii despre anumi i angaja i, sau chiar despre persoane de la nivelul conducerii; - jocul oponen ilor radicali este o tehnic folosit de oameni puternici, fie din organiza ie, fie exteriori organiza iei dar lega i prin interese de ea, care const ntr-o opozi ie mascat, dar puternic fa de conducerea organiza iei pentru a ob ine schimbri majore, fie la nivelul conducerii strategice, fie la nivelul strategiei organiza iei. Astfel de jocuri politice exist n mai toate organiza iile i, de cele mai multe ori, energii umane importante sunt consumate pentru a le produce i, de cealalt parte, pentru a le face fa .

65

Bibliografie (1) Richard W. Scott Organizations. Rational, Natural and Open Systems, 4th edition, Harcourt, Inc, Fort Worth, 1998. (2) Mihaele Vlsceanu Organiza iile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 2002. (3) Mihaele Vlsceanu- Organiza ia: propiectare i schimbare, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2005, pag.45. (4) Karl Weik The Social Psychology of Organizing, 2th edition,1979, Reading, Mass: Addison-Wesley, p.358. (5) J. Pffefer, G.R. Salancick The External Control of Organizations, New York, Harper & Row, 1978. (6) Harold Leavitt Managerial Psychology, 3rd edition, Chicago, University of Chicago Press, 1972. (7) Leopold von Bertalanffy The History and Status of General Systems Theory, Academy of Management Journal, no. 15, dec. 1972. (8) Rl. Daft Management, The Dryden Press, Chicago, 1988. (9) Sp. Robins Management, 3th Edition, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York, 1991. (10) I. Stncioiu, Gh. Militaru Management. Elemente fundamentale. Editura Toeora, Bucureti, 1998.