CORPORAIILE MULTINAIONALE N ROMANIA Considerand Romania o posibila locatie pentru dezvoltarea afacerilor lor, investitorii straini pot lua

in considerare urmatoarele avantaje oferite de tara noastra pentru stimularea investitiilor straine directe:

Una dintre cele mai mari piete din Europa Centrala si de Est (peste 21 milioane de locuitori) Locatie atractiva - permite un acces facil la tarile din fosta URSS, Balcani, din Orientul Mijlociu, Africa de Nord

Locatie atractiva - se afla la intersectia a 3 viitoare rute de transport europene: coridoarele nr 4, 7 & 9

Forta de munca calificata, cu solide cunostinte in tehnologie, IT si inginerie Resurse naturale bogate, incluzand terenuri agricole fertile, petrol si gaze naturale

Potential turistic important

Stabilitatea puterii executive Factor de stabiliate in zona- membru NATO Factor de stabiliate in sud estul Europei

Membru UE incepand cu Ianuarie 2007

Acordurile bilaterale incheiate de Romania cu alte state privind promovarea si protejarea reciproca a investitiilor Relatii diplomatice bilaterale cu 177 de state din cele 191 state membre ale ONU, la care se adauga Sfantul Scaun, Ordinul Suveran Militar de Malta si Autoritatea Nationala Palestiniana Membru al Natiunilor Unite si al altor organizatii internationale: OSCE, Consiliul Europei, Organizaia Internaional a Francofoniei Tratate de comert liber cu tarile UE, EFTA,CEFTA

Membru al WTO din Ianuarie 1995 Crestere economica sustenabila Statutul de Economie de Piata Functionala Scaderea inflatiei

retea de telefonie mobila GSM bine dezvoltata Infrastructura industriala bine dezvoltata, incluzand infrastructura petroliera si a produselor petrochimice Prezenta sucursalelor si a reprezentantelor diferitelor banci internationale de renume infrastructure bine dezvoltata a tansporturilor feroviare Angajamentul de a dezvolta o retea de autostrazi la standarde europene Facilitati de transport maritime si fluvial extinse Acorduri intre Guvern si Sindicatele reprezentative Inexistenta unor miscari sindicale majore Dialog permanent intre puterea executiva si asociatiile sindicale Legislatie compatibila cu Acquis-ul comunitar Prevederi legale similare cu cele din UE O politica fiscala reglementata prin Codul fiscal Politica fiscala competitiva: taxa unica de 16% Acorduri intre Guvern si Sindicatele reprezentative

Costuri operationale

COSTURI OPERATIONALE (UTILITATI, SALARII) la 1 iulie 2005 1 Euro = 3.5986 RON

PRETUL la 1 iulie 2005 (fara TVA, TVA = 19%)

SURSA

ANRGN

Preturi si Tarife pentru gaze naturale in functie de grupa de consumatori Autoritatea Nationala de Reglementare in domeniul Gazelor Naturale ANRE

1.

GAZE NATURALE

Autoritatea 2. ELECTRICITATE

Utilizatori industriali: pret Nationala in mediu = 0.0727 EUR / kwh domeniul 0.2618 RON/kwh; Reglementarii Energiei

3.

SALARIUL

260 EUR; 941 RON

INSSE Institutul

MEDIU BRUT (corespunzator lunii Mai 2005) SALARIUL 4. MEDIU NET (corespunzator lunii Mai 2005)

National de Statistica

199 EUR; 720 RON

0.13 EUR/m3; 0.4613 RON/m3* APA NOVA * - incepand cu 1 Aprilie 2005 Utilizatori Industriali: 0.34EUR / m3; 1.2614 RON/m3;*

5.

APA INDUSTRIALA

6. APA POTABILA

Utilizatori Casnici: 0.40 EUR/ m3; 1.5011 RON/ m3* * - incepand cu 1 Aprilie APA NOVA

2005 Utilizatori Industriali: 0.07 EUR / m3; 0.2796 RON/m3*

7. CANALIZARE

Utilizatori Casnici: 0.09 EUR/ m3; 0.3327 RON/ m3* * - incepand cu 1 Aprilie 2005 APA

Companii multinationale care au investit cu succes in Romania

Johnson Controls

Johnson Controls reprezinta unul dintre cei mai mari producatori din lume in domeniului sistemelor auto. Pe piata industriei constructoare de masini, Johnson Controls este un furnizor important de sisteme de interioare si scaune si baterii. Cel mai mare furnizor independent in domeniul interioarelor de automobile, aparatura de bord, console, sisteme de usi, si sisteme de portbagaje detine in portofoliul sau clienti precum : BMW, DaimlerChrysler, Ford, General Motors, Honda, Mazda, Mitsubishi, Nissan, Renault, Rover, Toyota and Volkswagen Investitor Tara de Origine Domeniu de activitate Valoare investitiei Impactul social Johnson Controls Statele Unite ale Americii Industria constructoare de masini 16,5 milioane Euro 1000 locuri de munca

Localizare Parcul Industrial Ploiesti la sfarsitul anului 2005 si inca 1000 pana la sfarsitul anului 2008, generand un impact semnificativ pozitiv asupra economiei judetului Prahova si a zonelor invecinate. Johnson Controls Romania apartine Johnson Controls Europe si produce tapiterie in domeniul auto destinate pietelor in domeniu din Europa. Domeniul industriei constructoare de masini este competitiv si reprezinta un adevarat succes pentru tara noastra.Tapiterie in domeniul auto va fi adusa direct, special pentru fabrica din Romania, sau colectata de catre producatorii de automobile ca parte din strategia proprie.

Wienerberger

Wienerberger reprezinta cel mai mare producator de caramizi la nivel mondial, situindu-se pe locul doi in Europa in domeniul producerii sistemelor pentru acoperisuri. Grupul detine de asemenea o pozitie de top si in domeniul pavajului activitatea sa desfasurandu-se in cadrul a 218 fabrici in 23 de tari. Wienerberger a patruns pe piata romaneasca incepand cu anul 1998, activand ca importator si distribuitor a produselor sale importate din situ-rile proprii de productie din Ungaria. Wienerberger opereaza in unitatea de productie situata la Gura Ocnitei unde s-a efectuat o investitie de 18 milioane de euro, si se preconizeaza efectuarea unei a doua investitii in cadrul Parcului industrial Sibiu. Proiectul localizat la Sibiu a fost achizitionat de la compania Cema, producator de caramizi si blocuri ceramice, obiecte decorative, sobe de teracota si tigla ceramica. Fabrica amplasata la Gura Ocnitei a inceput productia in toamna anului 2003. Grupul nostru a investit pana in acest moment, 38 de milioane de euro si intentioneaza sa investeasca inca 60 de milioane de Euro in proiecte privind producerea de caramizi, pavaje si tigle a declarat domnul Wolfgang Reithofer director executiv Wienerberger.

Investitor Tara de Origine Domeniu de activitate Valoare investitiei Impactul social Localizare

Wienerberger Austria Productia de caramizi 38 milioane Euro 100 locuri de munca Dambovita, fabrica noua achizitionata la Sibiu

Proiectul constituie doar o prima faza a extinderii in tara noastra unuia dintre cei mai importanti producatori in domeniu, reprezentand un adevarat semnal pozitiv pentru alti potentiali investitori. Prezenta Wienerberger in Romania in sectorul producerii caramizilor, aduce prestigiu si inalte standarde mondiale acestui sector, devenind un garant al calitatii. De asemenea companiile nationale in domeniu vor beneficia de cunostintele manageriale si know-how-ul de care dispune marele concern.

Yazaki
Proiectul de investitii Yazaki, in valoare de 14 milioane de euro, implica construirea unei fabrici producatoare de cablaje electrice, generand un efect pozitiv in economie prin crearea de noi locuri de munca, aporturi de tehnologie noua, si atragerea de subcontractori locali si straini. Yazaki reprezinta unul din liderii mondiali in domeniu, fiind unul dintre cei mai mari producatori Japonezi de cablaje electrice din lume printre ai carui clienti se numara Toyota, Nissan, Suzuki, Isuzu, Mazda, Mitzubishi, Honda, DaimlerCrysler, Ford, General Motors, Volvo, Renault. Pozitia de top pe care Yazaki o ocupa, detinand 20% din piata internationala, se datoreaza si celor 74 de ani de experienta in domeniul productiei de cablaje electrice. Investitor Tara de Origine Domeniu de activitate Yazaki Japonia cablaje electrice

Valoare investitiei Impactul social Localizare

14 milioane Euro 1900 locuri de munca Parcul Industrial Ploiesti

In ceea ce priveste impactul social al investitiei Japoneze, vor fi create aproximativ 1900 de locuri de munca compania implicandu-se in specializarea personalului prin asigurarea de stagii in strainatate. Alegerea Romaniei ca destinatie pentru extinderea strategica a activitatii companiei Yazaki, reprezinta o dovada certa a atractivitatii climatului investitional din tara noastra, si a modului pozitin care acesta este perceput de investitorii straini.

Holzindustrie Schweighofer
Holzindustrie Schweighofer reprezinta al treilea mare producator de cherestea din Europa avand clienti in peste 70 de tari in lume. Decizia Companiei austriece de a alege tara noastra este strans legata de potentialul privind materia prima folosita in producatia de cherestea si perceptia favorabila a Romaniei ca destinatie de succes in atragerea capitalului strain. Valoarea investitiei a fost estimata la 64 milioane de euro. Holzindustrie Schweighofer este o companie cu traditie in domeniu, oferind o varietate de servicii partenerilor sai si cunostintele de management de care dispune proprietarilor de paduri. Toate serviciile precum stivuire, transport, impadurire, constructia drumurilor forestiere, comert, sunt asigurate cu utilajele cele mai performante in concordanta cu normele privind dreptul mediului in vigoare. Au fost create 350 de noi locuri de munca odata cu inceperea procesului de productie, folosindu-se tehnologie de ultima generatie si asigurandu-se controlul calitatii in toate etapele productiei astfel incat numai produsele de cea mai inalta calitate se vor indrepta catre cele 30 de tari in lume.

Investitor Tara de Origine Domeniu de activitate Valoare investitiei Impactul social

Holzindustrie Schweighofer Austria Productia de cherestea 64 milioane Euro 1500 locuri de munca

Localizare

Sebes - ALBA

Proiectul de investitii a Companiei Holzindustrie Schweighofer va genera un efect pozitiv in economie prin dezvoltarea unei retele de furnizori contribuind la dezvoltara economica a judetului Alba prin creerea indirecta a peste 1500 de locuri de munca.

ALIANELE STRATEGICE MULTINAIONALE Termenul "alian strategic" este adesea folosit pentru a descrie tipuri de parteneriate i asocieri cu capital mixt ntre societi din ri diferite. Alianele strategice au trei caracteristici principale: Dou sau mai multe entiti se unesc pentru a ndeplini un set de obiective importante, stabilite de comun acord, n timp ce ntr-un grad mai mare sau mai mic rmn independente dup formarea alianei. Partenerii mpart beneficiile alianei i controlul asupra realizrii sarcinilor desemnate (poate cea mai important caracteristic a alianelor i ceea ce le face att de dificil de condus). Partenerii contribuie n mod regulat la una sau mai multe zone-cheie strategice (adic importante pentru ei), de exemplu tehnologie, produse sau altele de acest gen. Dei definiia este simpl, exist multe feluri de aliane i multe feluri n care pot fi conduse. Cnd alianele trec de graniele naionale, multe aspecte multiculturale complexe au impact asupra eficienei lor. Succesul, prin urmare, depinde de deschiderea spre neprevzut i de abilitile antreprenoriale, precum i de capacitatea personal pentru a putea rezolva problemele inevitabile variate care se ivesc. Acest lucru este cu att mai adevrat pe msur ce se dezvolt noi feluri de aliane. nelegerea alianelor strategice necesit de asemenea nelegerea a ceea ce ele nu sunt. Fuzionrile i achiziiile nu sunt considerate aliane strategice, i nici filialele corporaiilor multinaionale, cci ele nu implic dou sau mai multe societi independente care mpart beneficiul i controlul pe o perioad de timp ndelungat. Conceptul esenial de mprire a controlului i a managementului pe termen lung este ceea ce face din conducerea alianelor strategice o sarcin att de critic, dificil i provocatoare. Conceptul este relativ nou pentru multe companii. Unele companii, precum General Motors (GM), au insistat pe pstrarea majoritii controlului, cnd acest lucru era posibil pentru a proteja tehnologia, pentru a facilita integrarea i pentru a simplifica managementul i controlul. Astfel de atitudini s-au schimbat radical. n anii '80 i 90 GM a format multe societi cu capital mixt i companii auto de prim rang s-au alturat pentru a forma sute alte companii. Cu toate c alianele strategice pot fi o cale eficient de dezvoltare pe plan internaional, multe societi, cum ar fi Siemens (Germania), prefer filialele cu capital n ntregime propriu n ri precum Marea Britanie i Columbia, ceea ce permite un control 100% al societilor strine. Multe companii, n special cele din domeniul telecomunicaiilor, folosesc o strategie mixt, care implic achiziia i aliana strategic.

n efortul de a penetra piee noi din fosta URSS, PepsiCo a fcut la nceput afaceri prin aliane cu firme de stat care controlau producia i distribuia. n ciuda calitii proaste a produselor rezultate i a serviciilor sub-medie, PepsiCo a ajuns s conduc cu 4:1 fa de rivala sa Coca-Cola n regiunea respectiv. De la dizolvarea Uniuni Sovietice, n 1991, Coke a investit 240 milioane de dolari n Rusia. Lucrnd prin societi cu capital mixt cu companii private locale mai agresive, Coke a reuit s depeasc Pepsi n cota de pia. n prezent, PepsiCo a anunat planuri de a investi 550 milioane, n 11 fabrici noi cu doi parteneri privai n societi cu capital mixt, pentru a-i rectiga poziia pe pia. De asemenea, Chrysler a intrat ntr-un acord de distribuie comun n Japonia. Gillette a intrat n multe tipuri de acorduri internaionale de cooperare n distribuie/marketing. De exemplu, pentru a reduce controlul preurilor al distribuitorului naional n China, Gillette a intrat n aliane cu muli distribuitori locali i regionali. Tipul final de alian este dizolvarea. Dizolvrile apar din multe motive. O alian nceput n 1987 ntre Ford i Mazda n Noua Zeeland, de exemplu, s-a ncheiat deoarece taxele de import au sczut de la 55 la 15%; mainile fcute n rile nvecinate puteau fi fcute i importate mai ieftin dect cele fcute n Noua Zeeland. Mai mult, fabrica din Noua Zeeland avea nevoie de importante ajustri de capital. n acelai timp, Ford i Mazda si ntreau alianele n cot parte n lumea ntreag. Existau, de asemenea, probleme n America de Sud, unde se dizolvase aliana Ford - Volkswagen (VW), n parte din cauza preferinei n cretere a pieei pentru mainile mai mici ale VW . Alianele strategice sunt, din multe motive, utile ca metod sau instrument pentru creterea multinaional. n primul rnd, concurena mondial a crescut. Satisfacerea cererilor mondiale din ce n ce mai mari necesit capaciti noi, resurse, legturi multinaionale, acces la furnizori i piee, cunotine. n al doilea rnd, companiile sunt adesea nfrnate de resursele limitate. n al treilea rnd, magnitudinea i viteza de schimbare a lumii este n cretere, mai ales pe msur ce se schimb gusturile clienilor i tehnologia avanseaz. n al patrulea rnd, factorii multinaionali diveri trebuie integrai i controlai. n al cincilea rnd, alianele strategice sunt obligatorii prin lege i prin urmare sunt o metod obligatorie de a intra i de a face afaceri n mai multe ri. Alianele strategice sunt un mod cheie de a satisface cerinele mondiale ale unei piee concureniale n continu schimbare. Ele pot ajuta o companie s dezvolte legturi multiple pe teritoriul multor ri repede i simultan. Fiecare firm are nevoi specifice care dicteaz dac sau cum pot fi utile alianele strategice la implementarea schemei sale strategice. Acestea pot varia de la o folosire strategic semnificativ, cum ar fi n cazul Motorola, pn la crearea unei entiti importante de afaceri, ca n cazul expansiunii mondiale a firmei Gillete. Rolul alianelor n cadrul schemei strategice ale unei firme depinde de mai muli factori. De exemplu, alianele strategice au jucat un rol integral n schema strategic a companiei Motorola, care s-a conturat pe o

perioad de peste 20 de ani, pe msur ce, firma rspundea condiiilor schimbtoare ale pieei. De la crearea sa, n 1928, pn n 1975, Motorola s-a concentrat pe produse electronice pentru clieni, cum ar fi aparate da radio, televizoare, semiconductori. Dar competiia global de la mijlocul anilor '70, n special din partea firmelor japoneze, a pus n dificultate chiar baza afacerii sale: semiconductorii i radiourile/produsele de telecomunicaii. Motorola i-a revizuit strategia spre sfritul anului 1970. Mai nti i-a propus s devin, ca i competitorii o firm mondial. n al doilea rnd, s-a hotrt s se orienteze pe zone de aplicaie deservite de afacerile sale de baz. Principalii competitori ai firmei Motorola erau diversificai i aveau extindere mondial - Philips (Olanda), Siemens (Germania), NEC, Toshiba i Hitachi (Japonia) n semiconductori i L.M. Ericsson (Suedia) n comunicaii. Motorola era n dezavantaj deoarece aceste firme aveau deja operaiuni externe semnificative i i puteau vinde produsele subdiviziunilor proprii. Aceti concureni au avut i resursele necesare s dezvolte tehnologii care depeasc cu mult pe cele ale companiei Motorola. n plus, piaa a nceput s se concentreze asupra fabricrii produselor de nalt tehnologie, ce urmau s fie desfcute pe piaa estic, aa nct Motorola trebuia s se impun n faa consumatorilor produselor Aceast schimbare a pieei a ameninat n mod special producia de microprocesoare ( o categorie de semiconductori). Avnd n vedere resursele limitate ale companiei, soluia a constat n crearea unor legturi mai strnse cu consumatorii. Nevoia de a se mica repede, resursele limitate, costul crescut n dezvoltarea unor tehnologii sofisticate i nevoia de a obine acces firmele japoneze, care erau deja impuse pe piaa microprocesoarelor i a altor categorii de semiconductori, a dus la concluzia c alianele ar fi putut fi strategia optim pentru a supravieui. Motorola reprezint un exemplu de firm multinaional ce a folosit alianele pentru a-i echilibra resursele, a penetra mai repede pe alte piee, a se nscrie n cadrul legal i pentru a achiziiona tehnologii avansate. Motorola a folosit asocierile mai ales n Japonia. Aadar, managementul strategic la toate nivelurile-incluznd regndirea la scar larg a ntreprinderii, trasarea unei strategii de afaceri i crearea unei structuri de alian, selectarea partenerilor, a personalului, planificarea operaional i activitile de management-necesit studii situaionale. O serie de factori identificai au relevan special pentru planificarea reuit i managementul alianele multinaionale. Acetia includ: 1. Tipul i structura alianei, dictate de tipul de afacere i companiile implicate; 2. Trasarea schemelor strategice i a culturilor corporaiilor ntre cei doi parteneri; 3. Importana alianei la succesul tuturor partenerilor; 4. Contribuia relativ a partenerilor; 5. Compatibilitatea, flexibilitatea i adaptabilitatea partenerilor implicai; 6. Stabilirea exact a activitilor comune i identificarea conflictelor poteniale cu alte domenii de afaceri ale partenerilor;

7. Protecia cunotinelor i informaiilor confideniale; 8. Costul i dificultatea msurrii i controlrii activitilor i a contribuiilor n timp; 9. Nivelurile de management comparabile i cunotinele i expertiza persoanelor implicate; 10. Diferenele culturale majore ; 11. Factorii externi, cum ar fi intervenia i controlul statului, practicile industrie, piaa local i diferenele concurenei, stabilitatea guvernului i altele. Dup cum se poate observa din experienele companiilor descrise anterior, posibil alian trebuie s ntruneasc urmtoarele criterii: a. Aliana trebuie s adauge valoare; adic trebuie s fie mai profitabil pentru o companie s intre ntr-o alian dect s fac singur afacerea; b. Compania trebuie s nvee ceva din alian; c. Compania trebuie s i protejeze competenele n timpul interaciunii cu o alian pe o perioad lung de timp; d. Firma trebuie s i pstreze flexibilitatea i s nu fie prea ncreztoare n partenerii si.

STRATEGIA FINANCIARA A ORGANIZATIEI Functiunea financiara a firmei in contextul abordarii strategice a afacerii Functiunea financiara a firmei are ca principal obiectiv implementarea unui sistem de metode si tehnici de gestiune financiara care sa determine cresterea valorii de piata a organizatiilor mari sau sa asigure independenta financiara in cazul celor mici si mijlocii. Gradul de independenta a firmei in raport cu tertii depinde in mod direct de modul in care aceasta isi asigura echilibrul financiar. Scopul functiunii financiare este acela de a mentine firma la un anumit nivel de stabilitate, care-i permite in orice moment sa-si plateasca datoriile, adica sa beneficieze de lichiditati. Mentinerea echilibrului financiar in speta a lichiditatii la un nivel acceptabil depinde insa, de rentabilitatea activitatii organizatiei. In concluzie, principalele obiective ale functiunii financiare a firmei sunt lichiditatea si rentabilitatea, alaturi de consolidarea patrimoniului si mentinerea autonomiei financiare a organizatiei. In plus functiunea financiara este cea care asigura finantarea activitatilor operationale si controleaza buna utilizare a fondurilor dar si eficienta operatiunilor carora le sunt afectate resursele financiare ale firmei. Finantarea se face din resurse interne sau prin atragere de capital de la actionari, terti sau institutii financiarbancare. Strategia Financiara a organizatiei este aceea prin intermediul careia se stabilesc obiective care sa asigure rentabilitatea, profitabilitatea si lichiditatea acesteia la nivelul considerat optim. Strategia financiara este guvernata de strategia generala a organizatiei si poate fi considerata cea mai importanta componenta, deoarece o firma nu poate functiona fara resurse financiare. Domeniile functiunii financiare sunt unul operational si unul functional. Domeniul operational se refera la decizii legate de colectarea capitalurilor, contractare de credite, rambursarea lor, operatiuni de incasari si plati. Domeniul functional include activitati ce afecteaza capitalul firmei, alaturi de activitatile functionale de contabilitate financiara, contabilitate de gestiune, controlul financiar si sistemul informatic destinat activitatilor financiare, sistem ce stocheaza toata informatia financiara din organizatie in scopul utilizarii lor pentru raportari si previziuni financiare. Totalitatea compartimentelor si a activitatilor pe care le implica trebuie sa intruneasca conditiile indeplinirii functiei financiare care presupune previziune/bugetare, executie, analiza , control si coordonare. Structura functiei financiare dintr-o organizatie poate fi restransa sau extinsa in functie de necesitatile si complexitatea activitatii firmei respective iar pentru firmele mici este suficient un singur compartiment financiar contabil dar sa fie compus din minim 3 persoane, 2 subordonati si 1 sef.

Pentru ca activitatea financiara nu este separata de celelalte activitati ale organizatiei, aceasta trebuie sa asigure relationarea intre toate activitatile din interiorul firmei dar si relatia cu tertii (clienti, furnizori, institutiile statului, institutii bancare) din punct de vedere financiar si nu numai. Finantarea activitatii curente a organizatiei Bugete Operationale Pentru ca prima functie a conducerii este previziunea si in ceea ce priveste functiunea financiara a organizatiei pe primul loc trebuie sa fie activitatea de previziune financiara concretizata in bugetare. Previzionarea financiara serveste la realizarea obiectivelor strategice ale organizatiei si traseaza directia sa de urmat pentru perioada umatoare (exercitiul financiar urmator). Principalul instrument de planificare financiara este bugetul. Actiunile de natura financiara preced orice alta activitate desfasurata intr-o organizatie. Mai intai se procura banii care servesc achizitiei de materii prime si materiale care prin munca angajatilor vor deveni produse finite. La randul lor acestia trebuie remunerati. Ca urmare, decizia financiara precede la randul sau orice decizie economica, tehnica sau de alta natura. Orice activitate eficienta trebuie sa aiba la baza un buget bine fundamentat si elaborat. Daca ar fi sa definim bugetarea, aceasta reprezinta procesul de stabilire si alocare a resurselor si responsabilitatilor pentru fiecare centru de activitate. Bugetul in acest context este previziunea explrimata in bani a afectarii de resurse si asumarii de responsabilitati in vederea realizarii obiectivelor organizatiei in conditii de eficienta. Controlul bugetar este procesul prin care se monitorizeaza desfasurarea efectiva a costurilor si veniturilor generate de activitatile de orice natura din organizatie. Procesul de bugetare prezinta o serie de avantaje: 1- are rol de orientare a organizatiei spre un anume scop, mai exact un nivel considerat optim al lichiditatii si rentabilitatii. In procesul de bugetare mai ales operationala nu intotdeauna sunt suficiente informatiile perioadei precedente, este nevoie intotdeuna de estimarea unor rezerve pentru pentru cazul in care s-ar produce anumite evenimente care vor afecta desfasurarea normala a activitatii organizatiei. 2planificarea financiara este cea care coordoneaza eforturile tuturor compartimentelor in procesul elaborarii bugetelor firmei. Aprobarea ulterioara a unei variante sau alteia de buget trebuie sa tina seama de ansamblul activitatilor firmei pentru ca nu intotdeauna ce este bun si eficient pentru un compartiment poate afecta activitatea altora.

3- bugetul serveste la instituirea unui sistem eficace de control, care se realizeaza prin compararea realizarilor cu previziunile si corectarea discrepantelor de indata ce s-au produs. In acest fel bugetele devin standarde de referinta in raport de care se apreciaza activitatea firmei intro anumita perioada fata de perioada precedenta. Bugetarea cu toate etapele sale fundamentare, elaborare si aprobare este un proces anual, dar exista si posibilitatea elaborarii de bugete detaliate pe perioade mai scurte de timp ( trimestrial, semestrial). In schimb, din punct de vedere al raportarii si activitatii de control este un proces lunar, dar ca si in celelalalt caz perioada de raportare poate fi mai mare de o luna. Raportarea lunara buget versus realizat se poate prezenta astfel:

Articol de Buget .........

Valoare bugetata luna curenta ..........

Realizari luna corespunzatoare anul precedent

Realizari luna curenta

Variatii (+/-) sau %

Raportare buget versus realizat pe o perioada cumulata:

Articol Buget

de Valoare bugetata Realizari Trim I ......... .......... Trim I

Buget revizuit Trim I

..........

Buget Revizuit Variatii Trim IV (+/-) sau %

Pentru fundamentarea si elaborarea unui buget coerent este necesara respectarea urmatoarelor principii: 1 principiul totalitatii - bugetul trebuie sa acopere intregul portofoliu de activitati al firmei; 2 principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din firma exista intotdeauna o persoana responsabila de o activitate care este si responsabil de bugetul respectivei structuri din organizatie; 3 principiul solidaritatii intre structurile organizatorice din firma si concordantei cu strategia generala a firmei;

4 principiul flexibilitatii bugetarii intr-un cadru plin de constrangeri de toate genurile 5 principiul concordantei bugetarii cu politica de personal in vederea determinarii unei motivatii si adeziuni a personalului la obiectivele strategice generale ale organizatiei.

Cum aminteam anterior ca periodicitate bugetele se elaboreaza pe un an dar exista si bugete care se elaboreaza pentru o perioada mai mare de timp si anume bugetul/planul de investitii al companiei, respectiv pe o perioada mai mica de timp in cazul bugetului de trezorerie. Etapele elaborarii bugetelor 1I. Identificarea obiectivelor ce decurg din strategia generala a organizatiei pentru anul de plan pentru care se elaboreaza bugetul; 2II. Fundamentarea cu ajutorul studiilor pregatitoare privind piata, vanzarile, concurenta, productia, investitiile, conditiile sociale etc. 3III. Elaborarea de bugete preliminate (proiect de buget) pe baza scenariilor si negocierii cu celelalte structuri din organizatie; 4IV. Elaborarea si aprobarea formei finale de buget cu detalieri pe unitati strategice de afaceri si perioade de gestiune (luni, trimestre, semestre)

Formatul Bugetului General al Organizatiei Tabel nr. Specificatie Precedent /Preliminat Total I. VENITURI .... TOTAL Trim I Trim AN II Trim III Trim IV

TOTALE (1+2+3) 1. VENITURI DIN EXPLOATARE TOTALE

a) Subventii pe produse si activitati b) Subventii pentru

acoperirea diferentelor de preturi si tarife c) transferuri d) prime acordate de stat e) alte venituri 2. VENITURI FINANCIARE 3. VENITURI EXCEPTIONALE II. CHELTUIELI TOTALE (1+2+3+4+5+6) 1. CHELTUIELI PT. EXPLOATARE TOTALE a) Cheltuieli materiale b) cheltuieli de personal din care: - salarii brute - taxe c) Cheltuieli amortizarile provizioanele d) cheltuieli protocol, .....

privind si de

reclama,

publicitate 2. CHELTUIELI FINANCIARE 3. CHELTUIELI EXCEPTIONALE 4.REZERVE LEGALE 5.ACOPERIREA PIERDERILOR DIN ANII PRECEDENTI

6.IMPOZITUL

PE ....

PROFIT III. REZULTATUL NET EXERCITIULUI (I+II) AL

Pentru analize mai detaliate sau comparative ale bugetului elaborat pentru exercitiul viitor se pot adauga coloane in tabelul de mai sus ca de exemplu << Variatia>> fata de bugetul anului in curs. Trebuie mentionat ca, este necesar ca procesul de elaborare al bugetelor (operational si de investitii) pentru anul urmator sa inceapa din trimestrul IV al anului in curs, astfel incat la deschiderea noului exercitiu financiar sa existe deja un buget general aprobat. Tipuri de bugete Buget /Plan financiar de orientare pe termen lung 3-5 ani << Forecast>> Bugete anuale pe unitati de afaceri sau centre de venituri si cheltuieli << Budget by cost Centers>> Buget de trezorerie <<Cash flow budget>> Pentru elaborarea bugetelor se utilizeaza modele de bugetare specifice respectivei activitati sau predefinite/customizate dupa modelul afacerii. Componentele Bugetului Operational al organizatiei Bugetul de productie - specific firmelor din domeniul productiei, este previzionarea mijloacelor prin care se realizeaza obiectivele de eficienta si rentabilitate ale organizatiei. Bugetul productiei include: previzionarea cantitatilor de productie ce se va fabrica in respectiva perioada (planul de productie) antecalculatia costurilor de productie impartirea bugetului pe activitati si perioade de timp mai mici de un an conform necesitatilor de control si raportare

Costurile de productie se calculeaza prin separarea cheltuielilor in cheltuieli directe si indirecte in raport cu productia: Cheltuielile directe includ materiale si salarii calculate in functie de consumul de materiale si manopera implicata si in functie de preturile la materii prime si tarifele pe ora la manopera; Cheltuielile indirecte includ cheltuieli comune, administrative, cu intretinerea si functionarea utilajelor legate de activitatea de productie si sunt repartizate pe unitatea de produs cu ajutorul unor chei succesive de repartizare ce duc la formarea diferitelor trepte de cost unitar de sectie, de uzina, comercial etc.

Bugetul vanzarilor - specific oricarei firme fie aceasta cu profil de productie, fie comercial sau de prestari servicii. Este bugetul principal ce determina parametrii tuturor celorlalte bugete anuale. Este elaborat in doua etape: 1 Previziunea vanzarilor si a cheltuielilor de desfacere fac obiectul studiilor de marketing, de conjunctura economica, de piata, concurenta, etc. Se face utilizand tehnici de extrapolare care reprezinta o ajustare a evolutiei istorice a vanzarilor in jurul unei curbe ce surprinde trendul anterior care poate fi mentinut daca este acceptabil sau imbunatatit in conditii de echilibru economic; 2 Detalierea prevederilor bugetare pe periode mai scurte de timp, pe familii de produse/servicii, pe arii geografice sau beneficiari. La elaborarea bugetului vanzarilor se tine seama de calculul costurilor de desfacere. Apar aici notiunile de cheltuieli fixe si variabile. 1 Cheltuieli fixe (de tipul amortizare, incalzire, energie electrica etc.) constante in raport cu volumul vanzarilor pe termen scurt. 2 Cheltuieli variabile ( de tipul ambalaje, salarii si comisioane ale agentilor de vanzari si distribuitorilor) sunt direct proportionale cu volumul vanzarilor Bugetul pentru salarii - cunoscut in literatura straina de specialitate Payroll Budget. Este baza de calcul pentru stabilirea altor costuri ca de exemplu a celor de productie. Planificaea salariilor se face in functie de: 1- Totalul fondului de salarii din ultima luna a anului de baza 2- Tendinte de crestere a salariilor in anul de plan 3- Bonusuri, concedii, alte indemnizatii ce tin de salarizare

4- Miscarea fortei de munca pentru anul de plan 5- Intotdeauna se tine seama de factorul timp cate ore a lucrat fiecare salariat Bugetul activitatilor administrative - includ cheltuielile cu incalzirea, energia electrica, chirie daca este cazul, intretinere cladiri proprietate ale organziatiei etc. Se estimeaza anual in functie de cele ale exercitiului precedent, tinandu-se seama si de schimbarile ce pot interveni. Bugetul activitatilor IT - acestea au devenit foarte importante in ultima perioada iar organizatiile de dimensiuni mari. Orice firma care detine un sistem informatic fie legat de activitatile de productie, comerciale sau financiare, trebuie sa asigure sumele necesare pentru suportul activitatilor IT. In firmele mici aceste costuri intra de regula in bugetul activitatilor administrative. Bugetul de trezorerie - are ca obiect previzionarea incasarilor si platilor, pornind de la planificarea cheltuielilor, din care sunt excluse cele neplatibile (amortizari si provizioane calculate) si de la planificarea veniturilor, din care se exclud cele neincasabile (productia stocata, vanzarile pe credit) Incasarile includ: 1- Vanzari cu plata imediata 2- Incasarea vanzarilor pe credit din perioadele anterioare 3- Vanzarile de imobilizari 4- Obtinerea unui imprumut 5- Incasarea chiriilor, dobanzilor, dividendelor Platile includ: 1- Plata cumpararilor imediate si pe credit 2- Plata salariilor si bonusurilor aferente 3- Plata cheltuielilor de exploatare si administratie 4- Impozite si taxe la bugetul de stat 5- Achizitii de imobilizari 6- Plata dobanzilor si ratelor scadente la credite 7- Varsarea dividendelor catre actionari, retrageri de fonduri de catre proprietari Elaborarea bugetului trezoreriei se face pe baza: 1- Bilantului de deschidere al perioadei de gestiune 2- Contul de rezultate previzionat, planul de investitii, planul de finantare 3- Bilantul previzional

Se construieste pe perioade mai mici de 1 an ( 4-6 luni) daca se urmareste optimizarea finantarii pe termen scurt.

Finantarea activitatii investitionale a organizatiei Bugete de Investitii Srategia financiara vizeaza realizarea principalelor obiective financiare ale organizatiei si anume realizarea bugetelor de investitii, finantarea investitiilor si repartizarea profitului. Decizia de investire determina structura activelor firmei si contribuie direct la gradul lor de lichiditate. Decizia de finantare indiferent de sursele din care provine (autofinantare sau credite) are impact asupra structurii pasivelor firmei si al costului mediu al capitalului. Decizia de repartizare a profitului fie ca este cea de distribuire a dividendelor, fie ca se refera la reinvestirea profitului impacteaza asupra proiectelor de investitii, a capacitatii de autofinantare si rentabilitatii adaugata prin realizarea efortului investitional. Investitia ca orice strategie a firmei este fundamentata pe baza unor informatii privind necesitatea, oportunitatea si eficienta alaturi de care sunt luati in considerare factorii timp, resurse, durata exploatarii investitiei si nu in ultimul rand modalitatile de recuperare a capitalului investit. In procesul adoptarii deciziei de investire o importanta majora o prezinta oportunitatea si eficienta pentru determinarea carora se realizeaza un studiu ce include mai multe scenarii ale proiectului dintre care se va selecta unul singur si anume cel care se considera ca va aduce beneficii maxime. Oportunitatea este determinata de necesitatea, eficienta si termenele de realizare a investitiei precum si cel de operationalizare - utilizarea efectiva a rezultatelor proiectului respectiv ( de exemplu: rezultatele utilizarii unei capacitati de productie). Eficienta se reflecta in gradul de obtinere a rezultatelor urmarite/previzionate in planul strategic de investitii si reprezinta efectul maxim obtinut cu efort minim. Aprecierea eficintei investitiei se face utilizand o serie de indicatori care se refera la costurile si veniturile respectiv profitul generat de proiect. De asemenea, se practica realizarea de comparatii cu proiecte similare ale firmei sau ale altor firme ce fac parte din aceeasi ramura a economiei nationale si chair cu proiectele unor firme straine dar cu acelasi profil de activitate tinand seama evident de dimensiunea organizatiei si de capacitatea financiara a acesteia. Toti acesti indicatori formeaza << Sistemul de criterii financiare de evaluare a proiectelor de investitii>>.

Conceptul de Investitie

Conceptul de investitie defineste o categorie financiara complexa care se refera la alocarea capitalurilor economisite sau atrase in vederea cresterii patrimoniului initial al afacerii (cresterea valorii capitalului initial). In sens financiar, investitia reprezinta schimbarea unei sume de bani prezenta si certa in speranta obtinerii unor venituri viitoare superioare, dar probabile. In sens contabil, investitia reprezinta alocarea unei trezorerii disponibile pentru procurarea unui activ fix care va determina fluxuri financiare de venituri si cheltuieli de exploatare. De regula investitiile organizatiilor sunt de natura interna si constau din achizitia de echipamente, cladiri, stocuri de materii prime destinate cresterii volumului productiei, software sau licente etc., motivatia fiind adoptarea unei strategii de consolidare sau extindere pe piata unde isi comercializeaza produsele. Investitiile externe sunt in general investitii financiare si reprezinta in schimb extinderea pe piata de capital, plasare de capital in alte afaceri si tin de adoptarea unor strategii de diversificare. Activitatea investitionala financiara a organizatiei este mai bine prezentata de conceptul de portofoliu de proiecte de investitii. O politica eficienta de investitii va urmari intotdeauna introducerea in portofoliu a unor proiecte care vor maximiza profitul organizatiei si va selecta si elimina proiectele care afecteaza negativ profitul. Portofoliul de proiecte de investitii are o structura relativ stabila pe termen mediu si uneori chiar lung, in comparatie cu portofoliul de titluri, deoarece de exemplu un proiect ce presupune retehnologizarea unei firme se poate intinde ca durata de implementare pe 2-3 ani. Portofoliul de investitii al organizatiei se poate prezenta astfel:

Tipuri de Investitii Dupa sectorul din activitatea firmei unde se realizeaza investitia: 1a) tehnica priveste achizitia, constructia, montajul unor mijloace de productie, masini, utilaje sau instalatii;

2b) umana - este legata de resursele umane ale organizatiei si se concretizeaza in alocarea de fonduri pentru calificarea, specializarea si motivarea personalului; 3c) comerciala - priveste promovarea produselor, disctribuirea si vanzarea acestora; 4d) financiara se refera la cumpararea de titluri de participatie si actiuni ale altor organizatii. In functie de riscul implicat pentru organizatie investitiile sunt: 1a) de inlocuire a utilajelor si echipamentelor uzate priveste achizitia, constructia, montajul unor mijloace de productie, masini, utilaje sau instalatii; 2b) de modernizare a utilajelor si echipamentelor in functiune care nu implica modificari substantiale ale proceselor de productie; 3c) de dezvoltare (extindere) a unor sectoare din activitatea firmei, implica investitii noi in tehnologii, forta de munca, aprovizionare si desfacere a productiei; 4d) strategice privesc crearea de filiale sau sucursale in alte localitati sau in alte tari, fuziunea cu alta firma, extinderea activitatii in alte zone geografice. Din perspectiva circulatiei fondurilor de trezorerie (cash- flow-ului) investitiile sunt: 1a) proiecte caracterizate de o singura cheltuiala initiala si o singura incasare la sfarsitul acestuia; 2b) proiecte caracterizate de o singura cheltuiala initiala si mai multe incasari esalonate pe toata durata de viata a investitiei; 3c) proiecte complexe caracterizate de o esalonare a capitalului initial care degaja o singura incasare la sfarsitul investitiei; 4d) proiecte caracterizate de intrari si iesiri esalonate pe toata durata de viata a investitiei. Fundamentarea deciziilor de investitii Se poate face in functie de optiunea conducerii organizatiei de a utiliza: Calculele de eficienta traditionale care nu se bazeaza pe tehnici de actualizare, si constau din evaluarea rentabilitatii medii in functie de profit sau excedentul brut al exploatarii, a profitabilitatii raportand cash-flow-ul anual la totalul capitalului investit si a termenelor de recuperare a investitiei indicator obtinut prin cumularea cash-flow-ului degajat de investitie pana cand acesta egaleaza capitalul investit (atunci se considera recuperata investitia).

Calculele de eficienta actuariale - cu ajutorul carora se selecteaza varianta de investitie urmarind obiectivul - maximizarea valorii actuale nete. Indicatorii utilizati sunt: 1. Valoarea actualizata neta (VAN) In literatura economica internationala cunoscuta ca << Net Present Value>>, este considerata o metoda eficienta de comparare a variantelor investitionale pe baza valorii actualizate nete a veniturilor viitoare, mai eficienta decat cea care ia in considerare capitalizarea lor la un moment viitor. 2. Rata interna de rentabilitate (internal rate of return - RIR) In determinarea ratelor interne de rentabilitate ale investitiilor se porneste de la premisa ca veniturile viitoare (CFt) reinvestite la o anumita rata a dobanzii pe piata financiara, vor genera o anume rentabilitate. RIR reprezinta rata de actualizare a fluxurilor viitoare de trezorerie pentru care VAN=0 Proiectele de investitii care vor avea RIR mai mare decat rata medie a dobanzii (k), vor fi preferate celor care vor avea RIR = k sau RIR < k Prin incercari succesive de modificare a RIR se poate obtine versiunea optima, de aceea s-au creat modele de calcul in xls. sau soft-uri pentru evaluarea investitiilor. Inconvenientul acestei metode de evaluare a investitiei este acela ca reinvestirea nu se va face la aceeasi rata a doabanzii, de aceea se determina o rata interna de rentabilitate modificata (RIRM) mult mai reala. 3. Termenul de recuperare (payback period -TR) Exprima numarul de ani de recuperare, prin cash-flow-uri medii anuale actualizate. Intotdeauna se urmareste ca termenul de recuperare sa fie mai mic decat durata de viata a investitiei. 4. Indicele de profitabilitate (profitability index ip) Exprima rentabilitatea relativa a investitiei pe toata durata sa de viata.

Bugetul de Investitii
Include dimensionarea surselor de finantare a cheltuielilor de investitii. In plus formularul are ca anexa lista de proiecte de investitii pe anul in curs si eventual previziunea pentru urmatorii ani Bugetul de Investitii se prezinta astfel:

Precedent Specificatie /Preliminat Total TOTAL AN Trim I Trim II Trim III Trim IV

I. RESURSE PROPRII - Disponibil la inceputul perioadei -sume din valorificarea materialelor rezultate din dezmembrarea imobilizarilor corporale - sume din vanzarea activelor si mijloacelor fixe - amortizarea imobilizarilor corporale - sume reprezentand reducerea impozitului pe profit -sume repartizate din profitul net - alte resurse II. DESTINATIE RESURSE PROPRII - rambursare credite - finantarea investitiilor III. CHELTUIELI DE INVESTITII - lucrari in continuare din anii trecuti - lucrari noi - achizitii de bunuri si alte cheltuieli de investitii - dotari independente IV. EXCEDENT V. DEFICIT - credite si alte imprumuturi - alte resurse - alocatii de la buget sau din fondul

....

......

.....

..... ......

special pentru investitii Planul de investitii pentru o perioada de 3-5 ani devine deja << Business Plan>> si prezinta strategia financiara a firmei pe termen lung.

Planul de Finantare
Intr-o organizatie stabila cu o strategie financiara definita se realizeaza o previziune financiara a investitiilor care se concretizeaza intr-un plan de finantare multianual (pe termen lung). Planul de finantare este planul previzional, strategic pe o perioada de 3-5 ani si reflecta nevoia anuala de finantare a investitiilor precum si resursele organizatiei. Planul de Finantare are doua adimensiuni: NECESAR DE FINANTAT

1 Investitii strategice (achizitii de imobilizari) 2 Investitii de exploatare 3 Rambursarea datoriilor 4 Dividende RESURSE DE CAPITAL 1 Rambursabile - credite bancare 2 Nerambursabile - Capacitate de autofinantare dupa plata dividendelor, vanzari sau cesiuni de active, cresteri de capital, subventii pentru investitii Dimensiunea capitalului destinat investitiilor se fundamenteaza pe criteriile VAN maxim si cost minim. O valoare actuala neta mare a investitiilor determina cresterea valorii organizatiei iar un cost minim al capitalului este urmarea unei structuri financiare optime a acesteia. Sarcina managerului financiar este aceea de a previziona coerespunzator necesarul de capital atat operational cat si de investitii si de a gasi cele mai potrivite tipuri de finantare in raport de conditiile organizatiei. Un plan de finantare coerent trebuie sa aiba fiecare pozitie bine justificata pentru a fi realizatbil si pentru a putea fi negociat si sustinut. Etapele elaborarii unui plan de finantare I. Identificarea nevoilor de finantare (proiecte noi, proiecte in curs de realizare, achizitii de imobilizari, rambursari de credite, nevoia de fond de rulment) II. Identificarea surselor de finantare si integrarea acestora in planul de finantare. Provenienta acestora poate fi interna sau externa. Pentru selectarea surselor externe de finantare principalul criteriu trebuie sa fie costul capitalului care evident va fi cel mai mic din punct de vedere al ratelor de rambursare si doabanzilor. Planul de finantare este deci documentul oficial aprobat de catre managementul organizatiei, care prezinta detaliat resursele sale financiare pe termen mediu si lung precum si modul acestora de a fi utilizate in procesele operationale si de investitii. Un plan eficient de finantare trebuie sa asigure finantarea la un cost redus si sa asigure firmei independenta din punct de vedere operational.

Strategia finantarii pe termen lung

Decizia de finantare este moalitatea de aprobare si selectare a surselor ce vor contribui la procesul de finantare al activitatii organizatiei. Cum spuneam si in paragraful anterior o finantare eficienta inseamna

costuri mici de obtinere a capitalului. Costul capitalului se calculeaza ca un cost mediu ponderat al tuturor surselor de finantare si se calculeaza utilizand formula: CmpK = Capital propriu + Rentabilitate financiara + Datorii + Rata dobanzii Capital propriu + Datorii

Finantarea din surse proprii

Pentru finantarea din surse proprii mai cu seama a activitatii de investitii sunt utilizate autofinantarea (capital intern ) sau aporturile noi de capital din partea actionarilor (surse proprii externe). Autofinantarea este acumularea de capital degajata de activitatea firmei in ultimul exercitiu financiar si este cea mai simpla si mai indicata sursa de finantare. Capacitatea de autofinantare este cea care sta la baza autofinantarii si aceasta poate fi cunoscuta si diponibila dupa calculul si plata dividendelor. Se calculeaza: Autofinantarea = CAF Dividende platite La cresterea capacitatii de autofinantare contribuie si vanzarea de active fizice si financiare care poate fi numita activitatea de dezinvestire a capitalurilor alocate anterior in activele intreprinderii. Vanzarea este profitabila in conditiile in care valoarea de vanzare o depaseste pe cea neamortizata, reevaluata.

Finantarea din surse externe

Se face utilizand: 1- surse imprumutate obtinute prin emisiunea si vanzarea de obligatiuni sau prin credite bancare pe termen mediu; 2- surse inchiriate (prin contracte de leasing) cu posibilitatea ulterioara de a cumpara bunurile, utilajele ce au facut obiectul leasing-ului. In baza acestor contracte chiriasul in speta organzatia utilizeaza bunurile si obtine avantajele in timp ce finantarea este suportata de catre societate de leasing. Chiria este considerata si contabilizata pe toata durata contractului ca o cheltuiala operationala iar la incheierea contractului valoarea reziduala majoreaza valoarea imobilizarilor.

Majorarea capitalului social

Alaturi de aporturile noi de capital majorarea sa se mai poate face prin fuziune sau absorbtia altei organizatii, incorporarea rezervelor, conversia datoriilor etc. Dintre toate acestea creterea reala se face prin aporturile de capital celelalte fiind doar conversii ale posturilor de pasiv in vederea cresterii surselor de finantare. Majorarile de capital se fac prin: 1. majorarea valorii nominale a vechilor actiuni rezultand o noua valoare care se calculeaza astfel: Valoarea nominala noua = Valoarea nominala veche + Aportul suplimentar al vechilor actionari Acest tip de aport se realizeaza destul de greu deoarece nu toti actionarii consimt la marirea capitalului in acelasi timp, respectiv la schimbarea proportiilor actionariatului. 2. emisiunea de noi actiuni la care subscriu atat vechii actionari cat si cei noi, este cea mai practicata solutie. In conditiile in care vechii actionari nu mai pot cumpara dintre noile actiuni le va fi afectata puterea si beneficiul pe actiune. Pentru a nu suferi o pierdere prea mare aceia dintre actionari care nu vor cumpara actiuni noi vor primi un numar de drepturi de subscriere proportional cu valoarea beneficiului pe care nu-l vor mai incasa. Aceste drepturi se pot vinde la bursa sau noilor actionari. 3. incorporarea rezervelor prin emisiunea de noi actiuni distribuite gratuit vechilor actionari, a primelor de emisiune si a profitului nerepartizat

Sursele imprumutate
1 Imprumuturile la banci sunt cele mai potrivite surse externe de finantare mai cu seama pentru firmele care nu sunt cotate la bursa. Imprumuturile se acorda in conditii de garantare a creditului si de capacitate reala de plata la scadenta. Procedura de acordare este precedata de o analiza

a lichiditatii, solvabilitatii si rentabilitatii financiare a organziatiei. Imprumuturile obligatare - imprumutul se obtine prin emisiunea si vanzarea in public a obligatiunilor titluri negociabile reprezentand creante asupra capitalului imprumutat al firmei. Costul imprumuturilor obligatare este de regula mai mic decat cel al emisiunilor de actiuni si al subscrierilor de capital social de aceea este preferat ca alternativa de finantare.

Repartizarea Profitului
La baza distribuirii profitului sta politica de dividend a firmei. Politica de dividend reprezinta ansamblul deciziilor si tehnicilor folosite pentru determinarea nivelului dividendelor ce pot fi distribuite actionarilor. Se pune problema in acest caz care va fi destinatia profitului, distribuirea dividendelor catre actionari sau reinvestirea sa. In varianta distribuirii firma va fi privata de lichiditati pe cand in cealalta varianta profitul se va folosi pentru autofinantare. La baza analizei politicii de dividend se tine seama de rata de distribuire (raportul dintre dividende si profitul net) si rata de crestere a dividendului (raportul dintre dividende si numarul de actiuni). Decizia de reinvestire/distribuire a profitului apartine managementului firmei si trebuie aprobata de actionariat. Din punct de vedere al actionarilor politica de dividend evidentiaza: 1- Stabilitatea financiara a firmei prin comparatie cu valoarea dividendelor distribuite in anii anteriori. Astfel chiar si in perioade dificile cand profiturile au fost foarte scazute, conducerea unor organizatii a decis plata dividendelor catre actionari pentru a pastra imaginea de normalitate a functionarii firmei 2- Credibilitatea politicii de dividend dividendele de valoare ridicata platite regulat vor face ca actionariatul sa manifeste incredere pentru firma si sa-si pastreze sau creasca numarul de actiuni. In schimb distribuirea unei parti mai mici din profit va duce la cresterea cursului actiunilor, la neincrederea actionarilor care la un anumit moment vor decide sa vanda. Modalitati de distribuire a dividendelor 1a) Varsaminte ce constau din varsarea cu anticipatie a uneor pari din sumele ce revin actionarilor ca urmare a dividendelor de incasat. 2b) Plata dividendelor in actiuni este aplicabila doar societatilor pe actiuni care pot oferi

actionarilor posibilitatea ca in schimbul sumelor datorare de firma ca dividende sa primeasca actiuni noi proprii sau titluri din portofoliul acestora detinute la alte societati. Acest procedeu ajuta la mentinerea fondurilor respective si utilizarea lor pentru realizarea unor proiecte. Se mai practica de asemenea si distribuirea gratuita de actiuni prin care se multiplica numarul de actiuni si se diminueaza valoarea acestora insa nu sub pretul vechilor actiuni.

RISCUL IN ACTIVITATEA FINACIARA

Riscul element al activitatii financiare Datorita importantei sale activitatea financiara poate fi considerata componenta principala ce contribuie la dezvoltarea organizatiei, la sustinerea cu resurse financiare a tuturor segmentelor sale si la performantele obtinute de aceasta, intr-o anumita perioada de timp. Performantele organizatiei in termeni de eficienta, rentabilitate si risc sunt evidentiati cu ajutorul analizei financiare. Identificandu-se in procesul de analiza punctele tari su punctele slabe ale activitatii organizatiei dar si oportunitatile si riscurile se pot lua deciziile cele mai potrivite pentru solutionarea unei anumite probleme sau a evolutiei sale viitoare. De ce este importanta identificarea si evaluarea riscului ce poate interveni in activitatea financiara a firmei? Pe de-o parte pentru a se lua masuri de diminuare sau ocolire a acestuia daca este posibil iar pe de alta parte deoarece acesta reprezinta pentru eventualii investitori principalul indicator de atractivitate a investitiei si pentru proprietari/actionari o componenta a ratei de rentabilitate solicitata sub forma primei de risc. In continuu activitatea organizatiei este amenintata de riscuri atat legate de finantarea curenta cat si de investitiile financiare pentru dezvoltare, plasamente de capital sau activitatea operationala. De aceea este de inteles faptul ca investitorii isi vor alege de pe piata firmele care au o rentabilitate superioara a costurilor capitalului respectiv isi vor investi surplusul de bani in proiectele cele mai promitatoare si considerate performante. Analiza si cuantificarea activitatii financiare a organizatiei si a tuturor modificarilor pe care aceste activitati le implica este atat sarcina managerului financiar dar si a potentialilor investitiori sau finantatori. Daca incercam o definire a riscului aceasta ar fi:

Riscul este un eveniment viitor si nesigur a carui aparitie este incerta, dar se poate produce in orice moment. Principalele caracteristici: 1- este un eveniment viitor deoarece aparitia lui nu poate fi stabilita; 2- nesigur deoarece nu se stie cu exactitate daca o sa apara 3- aparitia este cuantificata cu ajutorul probabilitatilor Protectia contra riscului a reprezentat si reprezinta una dintre principalele preocupari ale umanitatii dar in mod special a specialistilor care se ocupa de aspectele economice si financiarae ale societatii. Au aparut in acest fel notiunile de risc asigurabil si risc speculativ. Riscurile asigurabile sunt acele riscuri ce caracterizeaza asiguratii care pot suferi pierderi din diferite motive ca isi pot recupara pagubele la un moment dat. Opusa notiunii de risc asigurabil este notiunea de risc speculativ care este acel tip de risc ce apare ca urmare a unei hotarri luate de o anumita persoana de a investi n scopul obtinerii unui cstig. Profilul uman al fiecarei persoane influenteaza deciziile sale legate de asumarea sau nu a riscului. De aceea, intotdeauna a fost promovat comportamentul rational in ceea ce priveste viata economica si sociala. Riscul plasamentului de actiuni in procesul de finantare a activitatii organizatiei Majoritatea strategiilor financiare sunt legate de dezvoltarea organizatiei prin cresterea capitalului acesteia, finantarea facandu-se pe baza emisiunii de actiuni. Aceste masuri contribuie esential la sanatatea financiara a firmei. Emisiunea de actiuni este selectata ca varianta de finantare doarece pe de-o parte solutioneaza problema nevoii de castig a actionarilor iar pe de alta parte asigura firmei resursele necesare finantarii activitatilor operationale. Emisiunea de actiuni se poate face pe 2 cai si anume: 1- emisiunea de actiuni prin vnzarea acestora catre vechii actionari sau investitori noi care cumpara drepturi de subscriere; 2- emisiunea de actiuni prin ncorporarea de rezerve si distribuirea acestora catre vechii actionari proportional cu numarul de actiuni vechi detinute. Detaliile privind analiza celor doua metode de crestere a capitalului au fost prezentate in capitolul anterior fapt pentru care ne vom rezuma aici la a comenta despre riscul implicat in procesul de emisiune de actiuni.

De aceea, riscul este considerat un fenomen caracteristic oricarei activitati umane si niciodata nu s-a putut pune problema eliminarii totale a riscului ci doar a prevenirii si diminuarii acestuia. Riscul devine important pentru individ atunci cand acesta constientizeaza existenta lui. Atitudinea indivizilor vis a vis de risc i-ar putea imparti pe acestia in doua categorii: riscofili si riscofobi. - Riscofil-ul este cel ce si asuma riscul n schimbul unei remuneratii pe masura riscului asumat; - Riscofob-ul este cel ce ncearca n orice situatie sa-si diminueze riscul. Minimizarea riscului reprezinta unul din scopurile lui fundamentale ale gestiunii eficiente ale portofoliului de actiuni si permite optimizarea detinerilor de capital n functie de atitudinea investitorului fata de risc. Astfel in decursul anilor specialistii in stiinte economice s-au preocupat de problematica riscului si de corelatia acesteia cu fenomenul economico-financiar si au emis diferite teorii. Teorii generale si specifice privind riscul: 1 Teoria aversiunii fata de risc Arrow, Pratt Teorii privind riscul titlurilor financiare: 1 Teoria selectiei portofoliului optim - H. Markowitz 2 Teoria preferintei spre lichiditate J. Tobin 3 Modelul de piata - W. Sharpe 4 Modelul Arbitrage Price Theory - J.Ross Integrarea teoriilor economico-financiare privind riscul in finantele moderne reprezinta un salt calitativ privind integrarea principiului flexibilitatii (reversibilitatii) n modelarea financiara. Astfel, investirea unui capital ntr-un proiect nu mai este de natura definitiva, conform noilor teorii. Daca pe parcurs apar oportunitati mai rentabile de investire, se poate abandona proiectul initial (platind o prima), pentru a se adopta oportunitatea de investire mai performanta. Principalii factori macroeconomici ce intervin in proecsul de investire in actiuni sunt: 1- evolutia PIB 2- rata doabanzii 3- rata inflatiei Orice investitor trebuie sa ia in considerare aceste informatii in momentul in care decide sa investeasca in achizitionarea de actiuni ale unei organizatii, incercand concomitent sa obtina informatii despre situatia financiara a respectivei firme care scoate titlurile la vanzare. Pentru selectie se foloseste metoda arbitrajului privind preturile actiunilor diferitelor organizatii.

In acest sens pentru a fi flexibila, teoria si practica financiara moderne trebuie sa admita posibilitatea reversibilitatii deciziilor financiare (de investitii, de finantare, de distribuire a dividendelor), de revenire asupra celor initiale si de optiune pentru proiecte care ofera oportunitati de rentabilitate superioare celor initiale. Investitorii pot opta pentru ntre proiectul initial si proiectele viitoare, facnd acelasi clasic arbitraj ntre diferitele oportunitati care apar pe piata financiara. Gestionarea riscurilor financiare ale organizatiei pe baza analizei bilantului Analiza bilantiera, lichiditate-exigibilitate, numita si analiza patrimoniala, are la baza pe de o parte, conceptia patrimoniala a organizatiei, iar pe de alta parte, pe criteriile de clasificare a posturilor bilantiere. Astfel, organizatia este o entitate juridica ce detine un patrimoniu format din active bunuri si creante si pasive datorii. Capitalul propriu, calculat ca diferenta intre activul total si datoriile totale este numit in literatura de specialitate activul net contabil. Activul net contabil poate fi definit ca indicatorul care ofera informatii privind situatia patrimoniului net (situatia neta), evidentiind activul nangajat n datorii. n principiu, situatia neta se determina pe baza formulei: Situatia neta = Activ economic Datorii totale contractate Situatia neta la sfrsitul exercitiului contabil poate fi pozitiva sau negativa si privita n dinamica, poate nregistra valori crescatoare sau descrescatoare. In momentul in care situatia neta este pozitiva si crescatoare, aceasta reflecta o gestiune eficienta. Cresterea situatiei nete este consecinta reinvestirii unei parti din profitul net si a altor elemente de acumulari (subventii pentru investitii, reporturi din exercitiile precedente, etc.) si se concretizeaza ntr-o crestere a averii proprietarilor. Situatia neta negativa semnifica o depasire a activului total de catre datoriile totale angajate de organizatie n exercitiul financiar - contabil ncheiat. Aceasta situatie este consecinta ncheierii gestiunii financiare cu pierderi, att n exercitiul curent, ct si n exercitiile anterioare, deci este urmarea gestiunii necorespunzatoare a activitatii firmei care o poate aduce la faliment. n situatii de acest gen actionarii vor mai recupera doar partial capitalul investit. Aceasta este de fapt si marimea raspunderii societatilor de capital (SRL si SA) din punct de vedere juridic. Daca pierderile nregistrate sunt mari, acestea vor afecta integral capitalurile proprii, partea neacoperita ramanand n sarcina creditorilor ca riscului de insolvabilitate al ntreprinderii.

Bilantul este compus pe de-o parte din imobilizari, resurse permanente care reflecta structura financiara si pe de alta active circulante, resurse temporare care evidentiaza, dimpotriva, ciclul de activitate. Corespondenta dintre activul si pasivul bilantier reflecta starea de echilibru financiar pe termen lung a firmei. De aici, rezulta cele doua reguli principale ale finantarii, respectiv nevoile permanente de alocare a fondurilor banesti ce vor fi acoperite din capitaluri permanente, n timp ce nevoile temporare vor fi n mod normal finantate din resurse temporare. Nerespectarea regulilor de finantare va determina o situatie financiara critica concretizata ntr- un dezechilibru financiar. Un alt indicator de analiza a echilibrului financiar pe baza bilantului financiar l reprezinta nevoia de fond de rulment financiar. NFRF semnifica un surplus de nevoi temporare n raport cu resursele temporare posibile de mobilizat. Aceasta situatie este considerata normala numai daca NFRF este mai mica sau cel mult egala cu FRF, fara a- l depasi. Nevoia de fond de rulment negativa semnifica un surplus de resurse temporare ce depasesc nevoile temporare). Trezoreria Neta (TN) este un alt indicator al echilibrului financiar care se calculeaza ca diferenta intre FRF si NFRF. Importanta aici este evolutia cash-flow-ului perioadei (CF). Un flux monetar net al exercitiului (CF) pozitiv exprima o crestere a capacitatii reale de finantare a investitiilor echivalenta cu o mbogatire a activului net, iar CF negativ evidentiaza o situatie inversa. Daca definim organizatia din punct de vedere functional aceasta este o entitate economica si financiara care are trei functii principale: 1- functia de investire, care grupeaza imobilizarile nscrise n bilant, chiar daca o parte sunt considerate nonvalori (cheltuieli de nfiintare, cheltuieli de repartizat pe mai multe exercitii etc.) aceasta datorita prudentei ntreprinderii de a-si asigura resurse suficiente pentru finantarea tuturor nevoilor nscrise n activul bilantului contabil.Imobilizarile regrupate prin functia de investire constituie nevoi sau alocari stabile (aciclice), care n mod necesar sunt finantate din resurse durabile (aciclice) existente n pasivul bilantului. - functia de finantare regrupeaza conturile privind capitalurile proprii, datoriile financiare (indiferent de scadenta lor) si amortizarile si provizioanele. - functia de exploatare careia i corespund fluxurile de aprovizionari, productie,vnzari, generato are de stocuri reale financiare care se rennoiesc cu o anumita regularitate. Analiza rentabilitatii si riscului activitatii unei firme pe baza ratelor financiare Cu ajutorul ratelor financiare se masoara performanta organizatiei pe cele doua principale dimensiuni rentabilitate si risc.

Pentru aceasta ratele se grupeaza in: a. Rate de profitabilitate (rentabilitate a capitalurilor si de management al activelor) - prezinta evolutia activitatii firmei prin prisma activitatii sale comerciale. Daca aceasta este eficienta, efectul este diminuarea riscurilor financiare interne ale firmei. b. Rate de risc (solvabilitate si lichiditate) Solvabilitatea este capacitatea capacitatea organizatiilor de a face fata obligatiilor care rezulta din angajamente anterioare. O organizatie este solvabila daca activele imobilizate reprezentate ca nevoi de finantare pe termen lung sunt egale cu valoarea capitalurilor permanente reprezentate ca surse de finantare pe termen lung. Lichiditatea este capacitatea firmei de a face fata platilor generate de activitatea de exploatare c. Rate de valoare (sunt rate de trend si vizeaza cresterea sustenabila prin autofinantare) d. Rata valorii de piata - este gradul de apreciere al performantei organizatiei pe piata bursiera si sunt rata anuala de crestere, coeficientul de capitalizare bursiera, rata valorii de piata, randamentul dividendelor. Toti acesti indicatori sunt utilizati in realizarea analizelor financiare comparative. Rezultatele analizelor comparative trebuie sa includa: a) realizarile precedente pentru a evidentia trendul (tendinta) acestora, care poate fi de crestere sau scadere; b) informatii privind concurenta, cu firme similare concurente sau cu media din sectorul de activitate in care organizatia actioneaza; c) limitele minime sau maxime, de intrare n incapacitate de plata sau n faliment. Alte metode de evaluare si considerare a riscului sunt: metoda bancara << Risk rating>> care se utilizeaza pentru acordare creditelor bancare organizatiilor - contine o serie de criterii conform carora acestea trebuie sa prezinte un anumit nivel al lichiditatii, solvabilitatii si profitabilitatii; si <<Metoda scoring>> care integreaza in modelul Z scoring a ratelor financiare in vederea evaluaruu riscului de intrare a firmei in incapacitate de plata sau in faliment.