Sunteți pe pagina 1din 12

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 7 .

Comunicarea n organizaii

7. Comunicarea n organizaii
Organizaia reprezint un mediu social al crui scop este de a produce bunuri sau servicii prin coordonarea eforturilor indivizilor i a grupurilor din care este compus; n cadrul ei comunicarea este de o importan capital. n acest context, comunicrii i sunt atribuite patru funcii principale: o Funcia de informare uor de identificat deoarece ea corespunde situaiilor cele mai evidente; ea faciliteaz schimbul de informaii i luarea deciziilor; o Funcia de control care face trimitere la formele de comunicare care au ca obiectiv precizarea clar a sarcinilor, rolurilor, responsabilitii i a modului de exercitare a autoritii i de realizare a controlului; o Funcia de motivare corespunde tuturor formelor de comunicare verbal i nonverbal care au ca obiectiv ncurajarea sau stimularea obinerii unui rezultat; o Funcia de exprimare a emoiilor se refer la posibilitatea angajailor de a comunica sentimentele lor pozitive i negative legate de satisfacia sau insatisfacia n munc, de modul n care evalueaz climatul socio-profesional general etc..

7. 1. ELEMENTELE DE BAZ ALE PROCESULUI COMUNICRII Comunicarea se definete ca un proces de schimb bilateral de informaie i de nelegere a informaiei ntre cel puin dou persoane sau dou grupuri. Schimb pentru c o persoan sau un grup transmite o informaie (emitorul) unei alte persoane sau unui alt grup care le recepteaz (receptorul). nelegere pentru c informaia trebuie s aib o semnificaie pentru receptor. ntr-un model general al comunicrii (Dolan S. L. 1995), n prima etap are loc conceperea unei idei de ctre emitor pentru a o transmite altuia o intenie sau o informaie; n a doua etap, emitorul codific ideea, o transform ntr-un limbaj compus din simboluri, semne sau cuvinte. Simbolurile trebuie s fie alese pentru pertinena lor i pentru capacitatea lor de a transmite n mod adecvat ideea iniial. Codificarea este influenat de experien, de cunotinele i rolul organizaional al emitorului iar rezultatul final al codrii informaiei este mesajul exprimat sub forma mesajului verbal i/sau nonverbal. Figura 7. 1. Procesul comunicrii
3.Transmiterea ideilor

CANAL

EMITOR 1. conceperea unei idei 2. codificarea ideii

ZGOMOT

RECEPTOR 4. receptarea mesajului 5. decodificarea 6. utilizarea mesajului

FEED-BACK AL MESAJULUI

77
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 7 . Comunicarea n organizaii

Transmiterea mesajului se efectueaz n a treia etap. Canalul este mijlocul de transmisie a mesajului. Organizaiile furnizeaz informaia angajailor utiliznd diferite tipuri de canale de comunicare cum ar fi reuniunile, apelurile telefonice, notele de serviciu etc. Atunci cnd canalul de comunicare este direct (emitorul i receptorul se gsesc fa n fa), limbajul non-verbal poate susine sau modifica mesajul verbal al emitorului. Etapa a patra este reprezentat de receptarea mesajului de ctre receptor, de persoana sau grupul cruia i este destinat. A cincea etap este reprezentat de decodificarea mesajului i interpretarea sa de ctre receptor, etap n care aptitudinile, cunotinele i sistemul socio-cultural al receptorului intr n aciune n interpretarea mesajului Dac receptorul nu nelege mesajul sau l nelege parial, eficiena comunicrii are de suferit. Etapa a 6 a poate reprezenta un succes al comunicrii dac receptorul a neles mesajul i l-a utilizat corect n realizarea unei aciuni (o sarcin de serviciu). Ciclul poate fi acum completat de reacia destinatarului. Utilizarea feed-back-ului permite verificarea dac receptorul interpreteaz mesajul n conformitate cu inteniile emitorului, facilitnd reducerea erorilor de nelegere i de interpretare pe care zgomotul (ceilali stimuli din mediu) le-ar putea favoriza. Datorit feed-back-ului, bucla comunicrii bidirecionale este complet.

7. 2. RETELE DE COMUNICARE

7. 2. 1. Tipuri de reele de comunicare n organizaii funcioneaz n paralel dou tipuri de reele de comunicare: reeaua formal i reeaua informal. A. Reeaua de comunicare formal cuprinde toate cile de comunicare oficial stabilite, ca rezultat al instituirii structurii organizaionale. Shaw (1964) a pus n eviden mai multe tipuri de reele formale de comunicare. Aceste tipuri de reele determin structura n interiorul creia informaia este transmis de la un individ la altul. "Roata" structureaz raporturile ntre indivizi n aa fel nct: o informaia este dirijat ntotdeauna spre individul din centru. o nici o informaie oficial nu este permis ntre membrii unui grup; o este foarte eficace atunci ct este vorba de a rezolva rapid probleme; o satisfacia membrilor este foarte slab. Lanul reprezint o reea de tip ierarhic tradiional n care: o fiecare individ trebuie s comunice informaia altuia din aproprierea lui; cel care se plaseaz n vrful lanului deine cea mai mare parte din informaie; o posibil distorsiune a mesajului datorat serialitii fluxului informaional; persoanele de la nivelul inferior posed puin informaie i puin putere. Y se aseamn cu lanul prin faptul c procesul de comunicare este centralizat o distincia principal: la nivelul superior sunt plasai doi membri egali ca poziie; feed-back este rapid , eficient cu numr redus de legturi Cercul este reeaua n care toi membri dein un statut echivalent pentru c: o informaia este n mod invariabil dirijat spre dou persoane o pune accent mai mult pe rapiditatea execuiei sarcinii i pe precizie dect pe satisfacia participrii membrilor. Steaua este o reea n care membrii pot avea un statut echivalent dar n care: o nu este posibil identificarea unei persoane centrale ca lider de grup; o informaia este n mod invariabil dirijat spre toate celelalte persoane

78
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 7 . Comunicarea n organizaii

nainte de a alege tipul de reea de comunicare formal este important de a analiza cu atenie principalele criterii asociate sarcinii i apoi de a alege tipul de reea cel mai potrivit pentru grup sau pentru organizaie, innd cont de efectele posibile ale tipului de reea ales asupra randamentului i satisfaciei membrilor. B. Reeaua de comunicare informal rezult, n mod natural, din interaciunile sociale care se realizeaz ntre membrii organizaiei. Reeaua formal nu reuete s satisfac toate nevoile de comunicare i de informare a indivizilor n cadrul unei organizaii; iat de ce reeaua informal a interaciunilor se formeaz i se suprapune celei formale. ntr-un studiu realizat n 1984, Jewell a ncercat s identifice diferite tipuri de reele informale, tipuri similare celor identificate pentru reelele formale. Astfel de structuri nu au putut fi puse n eviden, modul de organizare i de funcionare a reelelor informale fiind mult prea divers, flexibil i caracterizat printr-o dinamic continu. Curiozitatea i-a fcut pe cercettori s verifice exactitatea mesajelor transmise prin intermediul reelelor informale. Rezultatele arat c, cu ct coninutul mesajului unui mesaj informal este mai puin emotiv, cu att exactitatea este mai mare, ntr-o proporie variind ntre 78% i 90% (Davis, 1953). Mai mult, s-a demonstrat c reeaua informal este mai rapid i mai flexibil. Demisia unui vicepreedinte poate fi cunoscut de toi membrii unei organizaii i chiar n exteriorul organizaiei naintea confirmrii oficiale. n reeaua informal informaia circul n funcie de interesele comune i de legturile de prietenie care unesc indivizii. Managerii trebuie s fie contieni de prezena acestui nivel de comunicare, s-l accepte i s-l utilizeze pentru a verifica nelegerea mesajelor transmise prin reeaua formal. 7. 2. 2. Analiza reelelor de comunicare informal Una dintre tehnicile care permit analiza relaiilor i comunicrii interpersonale este tehnica sociometric. Aceast tehnic pornete de la premisa c experi n analiza i descrierea relaiilor interpersonale de comunicare dintr-un colectiv sunt tocmai membrii colectivului respectiv. n cadrul acestei tehnici, membrii unui colectiv n care oamenii se cunosc i exist relaii de colaborare-relaionare sunt solicitai s numeasc, n ordinea importanei, dou persoane din interiorul colectivului (n afar de ef) cu care comunic sau colaboreaz cel mai bine i trei persoane cu care comunic sau colaboreaz cel mai greu. Ei sunt rugai s argumenteze de ce au ales persoanele respective, care sunt criteriile sau calitile care i-au fcut s numeasc aceste persoane. Pentru fiecare dintre cele dou situaii ei sunt solicitai s fac alegeri forate, n sensul c, dac ne referim la situaia respingerii (persoane cu care comunic sau colaboreaz greu), chiar dac un angajat crede c poate comunic bine cu toi, trebuie s se decid cu care comunic totui mai greu sau mai dificil prin comparaie cu toi ceilali. Dac colectivul este mare (peste 15 persoane) se poate solicita numele a trei persoane pentru fiecare caz n parte. n schimb, dac numrul de membri n colectivul analizat este mic (sub 15) se poate cere oferirea doar a dou nume sau a unui singur nume pentru fiecare caz n parte. Analiza i interpretarea datelor permite realizarea unei ierarhii a personalului n funcie de competenele de comunicare-colaborare. Pe primele locuri vor fi plasate persoanele evaluate de ceilali ca fiind cele mai deschise comunicrii i /sau cele mai eficiente sub aspectul comunicrii, iar pe ultimele locuri persoanele respinse de majoritatea membrilor colectivului.

79
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 7 . Comunicarea n organizaii

Figura 7. 2. Exemple cu moduri de formulare a ntrebrilor n tehnica sociometric


C Cu care dintre colegii Dvs., putei comunica cel mai uor, este deschis, putei realiza un schimb de informaii profesionale util i profitabil ? Locul I. II. Numele i prenumele De ce ? (motivaia rspunsului n termeni de caliti /defecte)

D Cu care dintre colegii Dvs., nu putei comunica uor, nu este deschis, nu putei realiza un schimb de informaii profesionale utile i profitabile ? Locul I. II. Numele i prenumele De ce ? (motivaia rspunsului n termeni de caliti /defecte)

Analiza rezultatelor permite i realizarea unei sociograme adic o reprezentare grafic a poziiei fiecrui membru n cadrul colectivului, poziie stabilit n funcie de numrul de acceptri i de respingeri primite. Astfel, persoanele care au fost numite frecvent pentru situaia acceptare vor fi plasate central, iar progresiv, n cercuri concentrice din ce n ce mai largi, vor fi plasate celelalte persoane n funcie de numrul de acceptri i numrul de respingeri. La periferie vor fi cei care acumuleaz cele mai multe respingeri; separat vor fi reprezentate persoanele neutre, cele la care s-au fcut puine referiri sau nu au fost numite niciodat. Acest mod de reprezentare grafic permite vizualizarea persoanelor centrale (liderii de opinie), a sub-grupurilor formate pe baze de afiniti, preferine (bisericuele), a persoanelor dificile, care sunt respinse de toi membrii grupurilor etc. Valoarea acestei probe este c ofer informaii despre starea real, actual a relaiilor dintre membrii unui colectiv, relaii de care depind procesele de comunicare i colaborare. Aceast tehnic nu permite o msurare obiectiv a relaiilor dintre membrii unui colectiv, ci, dimpotriv, ne ofer o descriere a relaiilor subiective, relaii influenate de simpatii i antipatii, de aspectul informal al relaiilor interpersonale. De asemenea, trebuie s inem cont c situaia surprins cu ajutorul tehnicilor sociometrice este permanent supus schimbrii i de aceea chestionarul va trebui reaplicat ori de cte ori avem nevoie de informaiile sale. Fiind o sistematizare a relaiilor subiective actuale existente ntr-un colectiv, aceast descriere are aplicabilitate practic, n sensul c pe baza ei putem delimita zonele de influen sau de acceptare ale fiecrui angajat sau ale fiecrui grup n cadrul colectivului mare, graniele dintre grupurile care formeaz bisericue sau se situeaz pe poziii antagoniste sau conflictuale etc., toate aceste date descriind indirect traseele de comunicare formal sau informal eficient, posibilele granie sau bariere n distorsionarea informaiilor etc.

7. 3. CONDIIILE UNEI COMUNICRI EFICACE Managerii neleg necesitatea i importana unei bune comunicri pentru a se a sigura c obiectivele organizaionale legate de randament i cele individuale referitoare la satisfaciei i motivare sunt atinse. O comunicare eficace nu este un obiectiv uor de atins dar ne putem inspira din recomandrile mai multor autori pentru a maximiza eficacitatea comunicrii:

80
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 7 . Comunicarea n organizaii

1. Caracteristicile emitorului. Stima de sine. Indivizii care au o stim de sine sczut, care se simt sistematic n poziie de inferioritate, au dificulti n stabilirea i dezvoltarea relaiilor cu alii, n exprimarea unor poziii diferite, n raportul cu o opinie dominant. Asemenea persoane au frecvent un comportament pasiv, defensiv n comunicarea interpersonal. Pentru a transmite un mesaj credibil, pentru a fi convingtor, trebuie ca astfel de persoane s cread n valoarea opinie personale. Persoanele care au un bun nivel al stimei de sine, n genere, dovedesc uurin n iniierea i desfurarea relaiilor lor de comunicare. Ele manifest iniiativ n relaiile interpersonale, ofer informaii despre ele nsele, exprim clar poziia lor, cutnd s neleag puncte de vedere diferite. Capacitatea de ascultare implic atitudinea deschis, activ i interesat a unei persoane de a nelege semnificaia unui mesaj. Capacitatea de ascultare a unei persoane se refer la preocuparea acesteia de a nelege exact / precis sensul mesajului, atunci cnd o alt persoan i se adreseaz. Capacitatea de ascultare poate fi operaionalizat att prin comportamente de tipul ateapt ca partenerul s i formuleze ideea (prin opoziie cu ntrerupe frecvent partenerul, fr a-l lsa s i argumenteze ideea pn la capt, sau l ntrerupe pe cellalt de teama de a nu-i pierde ideea) ct i prin comportamente de tipul reformuleaz /sintetizeaz ce a spus cellalt pentru a verifica dac a neles bine (prin opoziie cu caut mai degrab contraargumente la argumentele partenerului dect s-i neleag punctul de vedere). Abiliti care contribuia la eficientizarea ascultrii:
o puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la cuvintele, ideile i sentimentele exprimate pentru a avea ntreg coninutul mesajului transmis; o capacitatea de a selecta ceea ce se transmite; n multe cazuri nu este posibil de a asculta tot ce se vorbete i trebuie antrenat aceast abilitate care permite concentrarea pe aspectele eseniale; o abilitatea individului de a empatiza cu interlocutorul: capacitatea de a se pune n locul, n pielea celui care vorbete i de a ncerc s neleag punctul acestuia de vedere; o deprinderea de a privi atent la interlocutor faa, ochii i gesturile vor uura nelegerea mesajului, fiind totodat un semn de interes; o tendina de a se elimina judecat imediat/ pripit: o judecat prea rapid diminueaz disponibilitatea la ceea ce se spune; o capacitatea de a nu ntrerupe interlocutorul: a avea timp i rbdare pn se atinge scopul discuiei, pn interlocutorul formuleaz mesajul complet; o puterea de a controla emoiile personale: grijile, preocuprile individuale pot substitui ceea ce se transmite prin mesaj i pot afecta nelegerea complet a mesajului; o discernmntul de a reaciona la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi interesante i importante, chiar dac ele provin de la o persoan nesimpatizat; o capacitatea de a reformula mesajul; cnd mesajul este ambiguu, este important a se exprima cu propriile cuvinte, ceea ce s-a neles;

Abilitatea de a comunica ntr-o manier asertiv. Comunicarea asertiv presupune capacitatea de a transmite propriile opinii, credine, nemulumiri, etc. ntr-o manier clar, deschis, dar lipsit de agresivitate. Una dintre tehnicile frecvent folosite n comunicare asertiv este Aseriunea EU. O Aseriune Eu arat, ntr-un mod impersonal, care este situaia care l incomodeaz pe cel care formuleaz aseriunea, ce efecte are situaia asupra sa, i cum ar vrea el s fie.
Exemplu: Cnd primesc observaii n faa clienilor m simt foarte umilit, pentru c ei m vd n postura de subordonat. A dori s nu mai fi pus n aceast situaie.

Capacitatea de o oferi feedback, de a oferi reacii verbale i afective fa de interlocutor, definind propria poziie, este un aspect important care poate asigura calitatea comunicrii. Capacitatea de a realiza feedback se bazeaz pe ncrederea reciproc ntre interlocutori. Printre proprietile necesare ale unui mesaj-feedback eficient se menioneaz:

81
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 7 . Comunicarea n organizaii

a) s fie bine orientat, s constituie un ajutor n comunicare, un prilej de clarificare i de exprimare a acordului /dezacordului sau de nuanare a propriei poziii; b) s fie centrat pe clarificarea mesajului i, n nici un caz, un atac la persoan; c) s fie specific, referindu-se la un aspect precis, care s poat fi identificat de cellalt; d) s fie obiectiv i s nu comporte criterii de judecat asupra celeilalte persoane. 2. Coninutul comunicrii. Odat ce calitile de comunicare ale efilor sunt asigurate (ca i abiliti sau competene) trebuie s se asigure cadrul prin care informaiile s parvin la angajailor. Conform unor sondaje realizate n organizaii, informaiile pe care angajaii ar dori s le aib pot fi: informaiile referitoare la planurile firmei, la posibilitile de avansare, modul de realizare a sarcinilor i de mrire a productivitii etc. Pentru a satisface nevoile de informare ale angajailor este important de a seleciona acele informaii care sunt susceptibile de a-i motiva, de ai convinge s-i orienteze eforturile n direcia dorit de organizaie. 3. Cadrul comunicrii i programe de comunicare Cu ce trebuie nceput atunci cnd se dorete implementarea unui program pentru ameliorarea comunicrii organizaionale? n primul rnd trebuie obinut angajamentul oficial al conducerii organizaiei. Alessandra (1987) a inventariat o list de opinii referitoare la atitudinile conducerii cu privire la comunicare, aa cum sunt ele percepute de ctre angajai: "directorul vorbete tot timpul, nu am timp s spun nici un cuvnt", "eful m ntrerupe cnd vorbesc", "eful nu m privete cnd vorbesc", "eful meu este distrat cnd i vorbesc de problemele mele profesionale", "eful nu zmbete niciodat" etc. Dac principiile unei comunicri eficace nu sunt promovate i respectate de conducerea organizaiei, sunt anse mici ca ele s fie respectate de ctre ceilali angajai O dat stabilite coninutul comunicrii, modul de comunicare i ndeplinite condiiile pregtitoare, trebuie realizate programe de comunicare care s rspund nevoilor organizaie i membrilor acesteia. De exemplu IBM a realizat programe de comunicare care permit angajailor de a-i exprima sentimentele, satisfaciile i nevoile: o programe de consultare (sau programe de ajutare a angajailor) - se angajeaz o persoan care ascult probleme angajatului i l orienteaz spre soluiile posibile; o sistemul de reprezentare a angajailor - cnd exist un comitet cu scopul de a reprezenta interesele angajailor; o edinele cu angajaii - n scopul de a discuta problemele angajailor o ntlnirile cu angajaii - ntlnirile individuale, periodice i discutarea problemelor; o politica uii deschise - ncurajeaz discuiile i ntlnirile cu cadrele superioare a angajailor care au biroul efectiv deschis; o sondajul de opinie - prin care directorii de vrf au acces la prerile angajailor fr a fi nclcat principiul confidenialitii; Ca efecte pe termen scurt i pe termen lung, programele de comunicare au mai multe funcii: a) de a nelege problemele angajailor i de a le rspunde ntr-o manier constructiv; b) de a crea un climat favorabil n care angajaii s doreasc s-i expun plngerile i sugestiile conducerii; c) de a se evita comunicarea filtrat (prin care numai vetile bune s ajung la director); d) de a permite angajailor s cunoasc informaiile cu privire la progres i la problemele ntreprinderii; e) de a evita ca problemele angajailor s influeneze productivitatea (Foulkes, 1980).

82
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 7 . Comunicarea n organizaii

7. 4. MODELE DE COMUNICARE IN ORGANIZATIE Reeaua formal a comunicrii cuprinde, n mod implicit, noiunea de direcie a informaiei. Aceast direcie a informaiei depinde de autoritate i de poziia ierarhic. Modelele de comunicare se refer la diferite moduri n care este dirijat informaia n organizaie: 1. Comunicarea spre baza ierarhiei se refer la transmiterea informaiei de la un nivel ierarhic superior spre un nivel ierarhic inferior. Katz i Kahn (1978) au identificat principalele tipuri de mesaje vehiculate de aceast comunicare spre baz: o directive despre sarcina de realizat i instruciuni particulare referitoare la post; o clarificri viznd nelegerea sarcinii i rolul acesteia raportat la obiectivele organizaiei; o feed-back-ul oferit angajailor despre randamentul su o mobilizri, informaii cu caracter ideologic care vizeaz s stimuleze angajamentul individual i loialitatea fa de scopul organizaiei Se observ c principalul obiectiv al acestui model este de a transmite informaia axat pe sarcin care s faciliteze coordonarea ntre diferite paliere ierarhice. Informaia transmis spre baz este frecvent deformat i prost neleas: o mare parte din informaii se poate pierde datorit trecerii prin mai multe paliere ierarhice 2. Comunicarea spre vrful ierarhiei permite transmiterea informaiei de la un nivel ierarhic inferior spre unul superior. Aceeai autori (Katz & Kahn, 1978) au identificat principalele categorii de mesaje transmise conform acestui model: o informaii relative la problemele care apar i la modul n care afecteaz randamentul; o informaii referitoare la alte persoane i problemele lor; o informaii cu referire la politica urmat i la metodelor organizaionale de implementare; o informaii definind sarcinile de efectuat i modul efectiv n care aceasta se realizeaz; Acest model poate fi supus distorsiunilor de transmisie, la fel ca i cel anterior. Mai mult, fiecare ef avnd acces la un volum mai mare de informaie, provenind de la mai muli subordonai, are tendina de a seleciona informaia i de a transmite numai informaia pe care el o consider important. Sporirea eficienei acestui tip de comunicare se poate obine prin: o crearea unui climat favorabil n organizaie, care s permit subordonailor exprimarea mesajelor pozitive sau negative, fr teama de penalizare; o creditarea subordonailor atunci cnd semnaleaz disfunciuni, deoarece apariia unor disfuncii sunt resimite mai repede de subordonai dect de echipa managerial; o diminuarea sau eliminarea barierelor sociale i de statut la diferite nivele ale organizaiei favorizeaz exprimarea spontan i nestingherit a angajailor; o luarea n calcul a informaiilor oferite de subordonaii de pe palierele inferioare n luarea deciziilor. 3. Comunicarea pe orizontal asigur schimburile orizontale de informaii, ntre angajaii unui aceluiai serviciu sau ntre diferite servicii ale organizaiei. Acest schimb se realizeaz ntre persoanele care ocup acelai nivel ierarhic. El permite coordonarea activitilor i transmiterea informaiilor necesare pentru a rezolva problemele comune, precum i transmiterea informaiilor sau mesajelor emoionale, de suport social. Acest model este mai puin distorsionat dect cel vertical, excepie fcnd cazurile n care exist conflicte, suspiciuni sau o rivalitatea ntre colegi sau colective. Pentru perfecionarea acestui tip de comunicare este necesar: o s se faciliteze dezvoltarea unor relaii interpersonale ntre membrii diferitelor departament, la acelai nivel ierarhic, pe baza de ncredere i respect reciproc; o s se stimuleze cooperarea i s elimine, pe ct mai mult posibil, situaiile n care reuita unei formaii sau departament, este definit ca un eec al altora; o s fie ncurajat luarea de decizii comune, atunci cnd este posibil, de ctre membrii unor departamente/ grupuri.

83
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 7 . Comunicarea n organizaii

Aceste tipuri de comunicare formal din cadrul organizaiei (ierarhic i orizontal) trebuie s se realizeze pe baza unor reguli funcionale, bine precizate, care s permit comunicarea eficient, fr distorsiuni i disfuncionaliti. 4. Comunicare funcional global pornete de la analiza comunicrii n funcie de destinaia mesajului (cui este ea adresat). Acest tip de comunicare poate avea grupuri int specifice i tehnici specifice de transmitere. De exemplu, comunicarea unei organizaii economice poate fi analizat n funcie de orientarea spre angajaii organizaiei (comunicare cu destinaie intern) sau spre exteriorul organizaiei (comunicare extern), viznd fie promovarea produselor serviciilor (comunicare cu destinaie produs /marf) fie promovarea imaginii organizaiei (comunicare cu destinaie mediul ambiental). Modalitile de transmitere la care apeleaz comunicarea global sunt reprezentate din tehnici din aria publicitar-promoional (design, campanii publicitare, vnzri directe) sau de tehnici specifice comunicrii sociorelaionale. Aa cum observa Cornescu V. i colab. (2004), studiile n referitoare la efectele comunicrii organizaionale sugereaz faptul c deschiderea n comunicare este direct legat de eficacitatea organizaional, iar comunicarea deschis dintre efi i subalterni este esenial pentru climatul organizaional. Specific subalternilor este faptul c ei distorsioneaz informaiile atunci cnd le transmit efilor lor i se tem de represalii n situaia n care le transmit acestora informaii nefavorabile. Dei subalternii prefer stilul consultativ atunci cnd au de a face cu superiorii lor, tot ei sunt de prere c este puin probabil ca acest stil s poat conduce la obinerea rezultate mai bune dect ameninarea direct atunci cnd ei sunt efi. Efectele unei comunicri ineficiente genereaz disfuncii la nivel organizaional. Astfel pot aprea dificulti n realizarea sarcinilor, implementarea dificil a unor proiecte de schimbare organizaional, conflicte interpersonale i de grup, scderea performanelor individuale i organizaionale, de-motivarea i slaba stimulare a angajailor, diminuarea sau chiar pierderea ncrederii echipa de conducere.

7. 5. DOCUMENTE DE BAZ N COMUNICAREA ORGANIZAIONAL Nota de serviciu este un instrument foarte sintetic de comunicare intern, referitoare la un fapt particular, prin care se solicit ceva sau se informeaz persoane sau compartimente asupra unor evenimente, msuri etc. Ea surprinde esenialul, simplific secundarul i sacrific restul. n mod tradiional, fiind o comunicare oficial care stabilete responsabiliti, nota de serviciu se ntocmete de obicei n dou exemplare, destinatarul semnnd de primire pe copie. Mai recent, notele de serviciu sunt transmise frecvent prin posta electronica, expeditorul fiind automat informat de momentul n care destinatarul deschide mesajul. Ca orice alt form de comunicare scris, nota va meniona emitentul i destinatarul (nume, funcie, compartiment) i va fi semnat de primul. Procesul verbal consemneaz n mod precis un fapt i este scris de o persoan calificat i autorizat n acest sens. Procesul verbal poate face referire la: constatarea unui fapt, incident, eveniment; consemnarea unei mrturii, a unei declaraii; acordul la care au ajuns dou pri; rezoluiile luate cu o anumit ocazie. Autorul comunicrii relateaz cu fidelitate evenimentul, declaraia, rezoluia, acordul, dar nu comenteaz n nici un fel coninutul. Procesul verbal este datat i semnat de autor i de declarani sau martori pentru a confirma autenticitatea.

84
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 7 . Comunicarea n organizaii

Darea de seam are, de obicei, o ntindere mai mare dect procesul verbal i comunic detaliat modul de ndeplinire a unei responsabiliti. Faptele sunt descrise ct mai fidel pentru a pune la curent cu realitatea un superior sau un for, ntr-o manier obiectiv, fr a analiza sau comenta. Ca i la celelalte forme de comunicare scris, se va meniona data ntocmirii, emitentul i destinatarul. Raportul este o comunicare mai complex, care cuprinde analiza unor fapte sau a unor situaii, cu scopul de a orienta decidenii de ordin superior spre o anumit decizie. Un astfel de document trebuie s dea date precise despre subiect; s prezinte ideile ntr-o ordine logic, s cuprind argumentri i aprecieri personale; s tind n final spre prezentarea unor propuneri practice. Structura unui raport simplu presupune dou pri distincte: A. Prezentarea (partea introductiv) 1. Datele de identificare (n antet) (numele emitentului, data emiterii, destinatarul) 2. Obiectul raportului (titlul i / sau, expunerea condensat a faptelor). B. Textul raportului 1. Corpul raportului: a) descrierea faptelor; b) analiza faptelor; 2. Concluzii: propuneri rezultate din analiza i explicaia faptelor. Structura raportului complex A. Partea introductiv 1. Pagina de titlu (datele de identificare a emitentului i destinatarului ; data emiterii ; titlul raportului) 2. Pagina de cuprins 3. Un rezumat (eventual) B. Textul propriu-zis al raportului 1. Expunerea: prezentarea subiectului, punerea problemei, 2. Corpul raportului cuprinde o analiz detaliat a faptelor, organizat pe probleme; pentru fiecare problem se va urmri o tratare logic n succesiunea: fapte - analiz - concluzie parial; dup fiecare seciune parial problema tratat va fi legat de cea urmtoare printr-o fraz de tranziie. C. Concluziile: se reiau concluziile pariale, se prezint concluzia general, se fac propuneri D. Anexele Scrisoarea adresat personalului este un document semnat de directorul general i remis angajailor fie periodic, fie cu ocazia unor evenimente importante din viaa organizaiei. Acest tip de scrisoare poate s descrie o stare existent n ntreprindere, s prezinte o tem controversat sau poate avea ca scop motivarea personalulului (felicitri personalizate etc.). Ideal ar fi ca mesajul s fie personalizat. Scrisoarea ar trebui s fie utilizat numai n cazul subiectelor importante, pentru a se reduce concepia conform creia a devenit banalizat ca formul. Principiile de redactare rmn: claritatea (un mesaj principal se va dezvolta n cteva paragrafe), caracterul scurt (cel mult fa-verso) i simplitatea (scrisoarea trebuie s fie accesibil tuturor cititorilor). n caz de criz, este mai bine s se renune la acest mijloc de comunicare, dac nainte de aceasta nu exist obinuina de a scrie personalului cel puin o dat sau de dou ori pe an, n afara situaiilor critice. Pe de alt parte, o utilizare regulat, dar nu excesiv, a scrisorii ctre personal poate reprezenta un mijloc pentru instaurarea unor relaii de ncredere. Atenia acordat personalului va face acest mijloc mai credibil n situaiile de criz.

85
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 7 . Comunicarea n organizaii

Tabloul de afiaj este prezent n majoritatea organizaiilor, fiind un suport puin costisitor, uor de pus n aplicare i de meninut. Este destinat informaiilor simple, actuale, care nu necesit o argumentare elaborat. Tabloul de afiaj are un coninut ce se modific n timp i transmite informaii variate: legale, ierarhice, salariale. Exist o serie de informaii ce trebuie cunoscute de toi angajaii ntreprinderii: adresa i numrul de telefon al centrului de medicin, date referitoare la serviciile de urgen, numele, adresa i numrul de telefon al persoanei rspunztoare de accidente foarte grave. Un alt tip de informaii ce pot fi difuzate pe aceast cale sunt informaiile ierarhice: informaii structurale (crearea de posturi noi, restructurarea), economice (rezultate anuale, trimestriale), sociale (condiii de munc, avantaje salariale, sistem de asigurare) i extraprofesionale (ajutor pentru locuin, regim de fiscalitate, oferte pentru petrecerea timpului liber). Tabloul de afiaj poate constitui i un loc de exprimare pentru salariai (mici anunuri, mesaje de toate genurile). Pentru a a ansa ca informaiile afiate s fie recepionate, tabloul de afiaj trebuie s respecte o serie de reguli: - s nu fie foarte ncrcat, - s aib un spaiu rezervat informaiilor urgente i de prim importan, - s asigure o vizualizare facil, - mesajele s fie redactate ntr-un limbaj simplu, accesibil tuturor. In vederea respectrii regulilor anterior menionate, se recomand: - s evitai suprancrcarea cu informaii, curnd regulat tabloul i eliminnd informaiile perimate; - s divizai tabloul n rubrici n funcie de temele abordate; - s rezervai un spaiu informaiilor urgente i de prim importan; - s personalizai informaiile: fiecare afi va avea data i semntura emitorului su; - s studiai impactul vizual: echilibrul ntre titluri, texte, eventuale ilustraii, alegerea graficii, culorilor etc.; - s alegei o hrtie de calitate. Cutia de idei d salariailor posibilitatea de a face conducerii propuneri n legtur cu toate aspectele vieii din organizaie, sub forma unor foi puse n cutii special amenajate, care sunt plasate ntr-unul sau mai multe locuri de trecere. Sugestiile pot mbunti funcionarea ntreprinderii, n special n domeniul tehnic i n cel de organizare a muncii, al condiiilor de munc, al informaiei. Scopul existenei unei cutii de idei este dublu: ameliorarea procesului de producie (prin punerea n aplicare a propunerilor interesante) i favorizarea unui bun climat intern. O politic sntoas este aceea conform creia se iau n consideraie numai propunerile concrete, realizabile i pozitive. Sugestiile inutile (descrieri pur i simplu, critici neurmate de propuneri, proiecte utopice) vor fi aruncate. Cutia de idei este, de asemenea, un instrument de msurare a gradului de "democraie" din ntreprindere: sistemul funcioneaz bine n ntreprinderile unde salariaii sunt motivai i ascultai. Anumite ntreprinderi au un dispozitiv de prime ce permite recompensarea ideilor bune. Este foarte important ca salariaii s aib ncredere c propunerile lor vor fi luate n considerare. Toate ideile trebuie examinate rapid (cel mult 2-3 luni), neluarea n consideraie a unor idei fiind motivat (salariaii pot cere eventual reexaminarea propunerilor). Sugestiile care s-au stabilit c sunt interesante vor fi efectiv exploatate. Este necesar s fie difuzat (n buletine interne, prin tabloul afiat) lista cu sugestiile ce au fost aplicate, menionnd ale cui au fost ideile i rezultatele obinute sau care se sconteaz c se vor obine.

86
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 7 . Comunicarea n organizaii

7. 6. COMUNICAREA N CADRUL EDINELOR Pregtirea edinei Responsabilul cu organizarea edinei trebuie s in cont de urmtoarele: Obiectivul ntlnirii trebuie s fie clar, enunat n termeni concrei. Pregtirea propriu-zis a edinei cuprinde urmtoarele etape i condiii: 1. identificarea persoanelor care trebuie invitate; 2. stabilirea unui loc adecvat i a unui interval de timp (limitat!) convenabil tutror participanilor; 3. participanii vor fi anunai din timp asupra temei edinei pentru a se putea pregti; eventual li se poate nmna / trimite un material informativ de 1-2 pagini despre problema n discuie i despre contribuiile ateptate din partea lor (eventual minutele unor edine anterioare) i o agend a edinei (ordinea de zi) cu timpul alocat (estimativ) fiecrui punct; 4. stabilirea unui moderator de edin care s gestioneze adecvat timpul alocat i s medieze dezbaterile; 5. stabilirea unui secretar de edin care s asiste organizatorul i moderatorul n activitile lor. Derularea edinei Etapele unei edine sunt urmtoarele: 1. Primirea participanilor. 2. Enunarea ordinei de zi i prezentarea participanilor; acord asupra modului de desfurare a discuiilor. 3. Enunarea problemei de rezolvat i discuii. 4. Rezumarea soluiilor propuse i discutarea implicaiilor acestora. 5. Acord/ decizie asupra strategiei/ modului complet de rezolvare a problemei: - ce activiti vor fi realizate i la ce termene - care sunt rezultatele ateptate/ indicatori de eficacitate - care sunt responsabilitile fiecrui participant (reprezentant) - cnd va avea loc urmtoarea ntlnire a grupului (dac este necesar) 6. ntocmirea unei minute de edin care va fi remis tuturor participanilor. Reguli de procedur pentru participani Pregtii-v pentru a contribui n mod activ la rezolvarea problemei Ascultai cu atenie spusele celorlali i manifestai consideraie fa de contribuia fiecruia. Formularea ideilor Dvs. trebuie s fie clar, constructiv, la obiect i, mai ales, scurt. Respectai opinia fiecruia chiar dac nu suntei de acord cu ea. Dac dorii s criticai ideile unui participant, artai-v mai nti consideraia fa de aportul su i apoi argumentai pro i contra fiecare idee n parte, ntr-o manier constructiv (fa de obiectivele edinei i n perspectiva relaiei cu persoana respectiv). NU uitai nici un moment obiectivul edinei! NU v angajai n dispute violente sau polemici cu ceilali participani! NU monopolizai discuia ! NU v lansai n digresiuni! NU ironizai pe ceilali participani!

87
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL Cap. 7 . Comunicarea n organizaii

Reguli pentru o edin eficient


1. Are un moderator i un secretar. 2. Agenda edinei este anunat din timp participanilor. 3. Agenda menioneaz scopul fiecrui punct la ordinea de zi, timpul alocat lui i are punctele ordonate n funcie de prioritate. 4. Locul de desfurare este potrivit (confortabil, nu se permit ntreruperi). 5. Procedurile de decizie sunt agreate de toi participanii. 6. Este analizat ndeplinirea hotrrilor luate n precedenta edin. 7. Problemele ridicate de nendeplinirea unora dintre aceste sarcini poate fi discutat, dar nu se va irosi prea mult timp cu ele. 8. Agenda ascuns va fi adus la lumin dar, fie c va fi discutat foarte operativ, fie c va fi amnat pentru o alt edin. 9. edina va ncepe i se va sfri la orele anunate. 10. Se va ntocmi o minut de edin, cu deciziile luate i sarcinile repartizate, fiecare participant primind cte un exemplar.

Structura unei agende eficiente


S fie suficient de detaliat. S indice posibilii contributori. S aib anexate documentele mai importante. S indice scopul fiecrui punct din ordinea de zi. S aloce suficient timp pentru fiecare punct. S fie ntocmit i distribuit la timp.

* * * Avnd un numr mai mic de subordonai dar controlnd un volum sporit de informaii. managerul viitorului va realiza performan n msura n care va demonstra i abiliti n comunicarea interpersonal. Avnd n vedere c oamenii petrec peste o treime din viaa lor activ la locul de munc, este evident c mbuntirea activitii de comunicare n cadrul organizaiilor poate duce att la mbuntirea calitii vieii la locul de munc i la creterea eficienei activitii organizaionale, ct i la creterea strii de bine generale a unui persoane sau a unei colectiviti.

Activitate Facei o evaluare comparativ a principalelor probleme legate de comunicare existente n firmele private i n instituiile publice romneti. Pentru care dimensiuni credei c exist diferene semnificative i n ce constau aceste diferene? Referindu-v la seciunea 7. 2. 2. ( Analiza reelelor de comunicare informal ), oferii trei argumente pentru i trei argumente mpotriva utilizrii tehnicilor sociometrice. Argumentai fiecare dintre cele 6 argumente. ntrebri 1. Care sunt factorii de care trebuie inut cont pentru a crea condiiile unei comunicri profesionale eficace? 2. Definii cteva dintre condiiile care trebuie ndeplinite de un mesaj adresat de ctre conducere subordonailor, pentru ca acesta s fie bine receptat i neles. 3. n colectivul de care aparinei n prezent, care sunt principalele probleme de comunicare care apar? Descriei-le n cteva cuvinte!

88
Copyright 2013 prof. dr. Ticu Constantin, lect. dr. Daniela Zaharia tconst@uaic.ro, daniela.zaharia@uaic.ro