Organizatia reconfigurata

Astazi schimbarea a ajuns o ordine naturala a lucruriilor ceea ce ii face si pe manageri sa isi investeasca o buna parte din timpul lor pentru schimbarea si revitalizarea organizatiilor. Concurand fara avantaje sustinute Organizatiile au fost create pentru a duce la bun sfarsit strategii de afaceri ce au condus astfel la organizatii diferite astfel nevoia de organizatii reconfigurabileau aparut din pricina diminuarii gradului de sustinere al avantajului competitive.Iar atunci cand avantajele nu dureaza mult nici organizatiile nu vor supravietuii mult.In trecut conducerea gasea o formula de afaceri de success si riidca bariere de intrarea pentru a putea sustine acest avantaj. Avantajele in jurul carora sunt proiectate oraganizatiile sunt copiate rapid sau chiar sunt depasite de concurenta cu o mai mare eficienta astfel prin a se focaliza si a alina organizatia sunt echivalente cu a deveni vulnerabil,daca duce la conflicte intre activitati si la pierderea energiei organizatiei. Organizatia reconfigurata rezulta din utilizarea adecvata a trei capacitati.Unu organizatia se reconfigureaza ea insasi formand echipe interdepartamentale,in al doilea rand organizatia utilizeaza pe plan intern piete,preturi,etc pentru coordonarea echipelor multidisciplinare iar in al treilea rand organizatia constituie parteneriate pentru obtinerea competentelor pe care nu le au. Un exemplu de organizatie reconfigurabila Un brutar dispunea de competente in ceea ce priveste managementul si distrubutia marcilor comerciale.El avea o retea de brutari in America de Nord si un sistem logistic prin care putea sa livreze direct marfa de la brutarii in magazine.A avea o brutarie inseamna a servii la timp marfa astfel el dispunea de propriile avantaje si bariere in calea intrarii concurentilor dar in anii 80 aceste avantaje au fost serios amenintate de comerciantii cu amanuntul si furnizorii de marci private care au putut egala cu usurinta calitatea produselor firmei in conditiile unui prt semnificativ mai mic.Deasemenea produsele de brutarie erau bogate din punct de vedere al grasimilor si al caloriilor ceea ce a dus la evitarea acestor produse. Relansarea firmei a inceput cu descoperirea unui ingredient cu un continut redus de grasimi reusind astfel sa mentina gustul produsului ceea ce a dus la epuizare noilor produse de pe rafturi foarte repede.Apoi firma a folosit

noul ingredient si pentru relaizarea altor produse ce tin de micul dejun si gustari,unindu-se cu alti parteneri pentru a acreea noi produse care nu trebuiau coapte cum ar fi batoanele de fulgi de ovaz si cu fructe uscate iar noile produse puteau fi astfel mentinute proaspete prin utilizarea sistemului de livrare al companie.Firma a creat parteneriate cu doi dintre marii sai clienti,care au incredintat firmei fabricante de produse de brutarie managemnetul tuturor vanzarilor lor de fursecuri si de biscuit. In concluzie aceasta firma si-a creat un avantaj prin dezvoltarea unui ingredient cu procent redus de grasimi care mentine gustul produsului.Utilizand capacitatiile de care dispune in domeniul logistic si al managementului marcii ea a tinut si a dominat cu success segmental de client preocupati de client preocupati de propria sanatate.Ea a apelat la multiple canale de distributie si posibilitati de ambalare pentru a aspori nr de client pe care ii putea servi.A utilizat ingredientul pentru a crea o lat agama de produse pentru m,icul dejun si gustari. Crearea reconfigurabilitatii Strategia de crearea a unei serii de avantaje pe termen scurt poate fi eficienta doar daca organizarea firmei este una foarte buna pentru a duce astfel la indeplinirea strategiei. Prima schimbare organizatorica a fost crearea a trei echipeinterdisciplinare situate cu doua niveluri mai jos decta directorul general.Fiecare echipa era condusa de un vicepresedinte de marketing casa-si consaca intrega atentie acestei activitati.Doua echipe se ocupau de de dulciuri si produsele de sarate iar ultima echipa era focalizata pe acei clienti care erau preocupati de sanatatea lor.Primele doua echipe aveau cate un reprezentant care isi petrecea 50% din timpul sau pentru a lucra in echipa si avea autoritatea de a reprezenta departamnetul iar cea de a treia echipa se ocupa de reusita noii categorii de produse. A fost creata si o echipa care es ocupa de canalele de distributie si era condusa de catre un vicepresedinte de marketing car raporta unui vicepresedinte responsabil cu vanzariile si distributia.Aceasta echipa cumpara produsele din fabrica si gestiona relatiile cu firmele co-ambalatoare care impachetau produsele. Toate schimbariile realizate au dus la o firma configurata si reconfigurata trecandu-se de la o structura departamnetala cu manageri de marci comerciale la o structura multipla de baza pe departamnete,produse,segmente,categorii,canale de distributie si client.Are o structura de tip profit pierdere care poate fi schimbata cu usurinta pentru a ajuta la creearea unui avantaj strategic;astfel firma se poate organizata

dupa bunul sau plac astfel in loc sa se aranjeze in departamente sau produse sau segmente de piata pentru a implementa un avantaj de marca sustinut ea se organizeaza in departamente si produse si segmente de piata si canale de distributie si client pentru a implementa o serie de avanyaje pe termen scurt care es modifica constant. Politiciile informationale si de stabiliere a obiectivelor Organizatia reconfigurabila are nevoie de sisteme contabile,de structuri de informare si de procese de planificare care sa-i permita sa opereze ca un intreg constituit din unitati de activitate in miniatura.Deasemenea intr-o astfel de organizatie trebuie sa existe: o conducere puternica, politiciile privind preturiile de treansfer trebuie sa fie conform pietei toate partiile trebuie sa utilizeze aceleasi informatii si sisteme Politiciile privind resursele umane Aceste politici sunt oarte importante si ele trebuie sa fie aliniate pentru a crea comportamente si mentalitati care sa vina in sprijinul reconfigurabilitatii. Politiciile privind resursele umane incep cu modelele de angajare prin care se recruteaza si se ating oamneii care corespund organizatiei si nu numai postului pentru care candideaza.Fisa postului es schimba,necesitand mereu noi calificari dar personalitatea individului ca si valoriile si cultura firmei au sanse mai mici sae s modifice.In plus,compatibilitatea dintre persoana si organizatie este esentiala pentyru organizatiile configurabile.Testele de personalitate,simularea atributiilor si intreviuriile pe teme diverse sunt carcateristice pentru angajarea unei persoane care sa corespunda organizatiei.Organizatia reconfigurabila cauta oamneni carora le place sa lucreze in echipe,pot rezolva problem si stapanii conflicte si au dorinta si potentialul de a-si insusi noi calificari. Costul reconfigurabilitatii Reconfigurabilitatea nu ste gratuita;ea necesita timp si reusrse pentru construirea sistemelor informationale si metodele privind resursele umane.Exista risculaparitiei unor probleme spre exemplu atunci cand nu se gasesc oamneni care sa gestioneze conflictele si sa doreasca dezvoltare si crestere. Ca si intr-o organizatie de tip matrice in cea reconfigurabila discutiile pot degenera in negocieri interne de durata,lasand mai putin pentru client.

Concluzie Organizatia reconfigurabila insoteste o strategie in continua schimbare si es considera deasemnea ca reconfigurabilitatea es bazeaza pe trei capacitate: 1. Reteau interna extensiva interunitati care este construita prin intermediul unor politici aliniate privind resursele umane.Ea atrage,pastreaza si perfectioneaza oamnei flexibili care pot crea o organizatie flexibila 2. Utilizarea preturilor,a pietelor si a mecanismelor pietei pentru a coordona multiple unitati centre de profit. 3. Reteaua externa cu partenerii pentru a extinde capacitatiile care pot fi combinate in vederea obtinerii unor noi avantaje.