Sunteți pe pagina 1din 116

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Apariia i dezvoltarea managementului resurselor umane a avut i are multiple influene favorabile asupra managementului general, deoarece diversitatea metodologiilor aplicate impulsioneaz progresele cunoaterii tiinifice, ceea ce permit noi dezvoltri ale teoriei i practicii manageriale. Managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare global, total, inter-disciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul organizaiei. Dezvluind mai departe aceast idee, n concepia managementului resurselor umane funciunea de personal a organizaiei are o dubl finalitate. n primul caz, realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale organizaiei prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane i sociale cu restriciile economice ale acesteia. n al doilea caz, coordoneaz diferite sub-domenii ale resurselor umane, denumite de J. M. Peretti n felul urmtor: administrarea personalului; gestiunea personalului; calculul costurilor cu personalul; formarea profesional; dezvoltarea social; informarea i comunicarea; mbuntirea condiiilor de munc; relaiile sociale, conducerea funciunii de personal la nivelul organizaiei; relaiile externe. Definirea managementului resurselor umane i determinarea obiectului de studiu reprezint una din problemele de baz, pentru specialitii n domeniu, n vederea stabilirii statutului acestui nou domeniu specializat. Managementul resurselor umane reprezint un ansamblu de activiti, generale i specifice, privind atragerea, meninerea, utilizarea i motivarea ct mai eficient a resurselor umane din cadrul unei organizaii n vederea realizrii obiectivelor acesteia. Prin urmare, managementul resurselor umane are ca obiect de studiu activitatea uman, att din cadrul organizaiei ct i din exteriorul acesteia

15

Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o organizaie are dou categorii de obiective: - obiective strategice, pe termen lung, care au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane; - obiective operaionale, de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile viznd conducerea zilnic a grupurilor de munc. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att managerilor ct i specialitilor departamentului de resurse umane. In prezent n faa managementului resurselor umane au fost puse mult mai multe probleme legate de apariia si accentuarea diferitelor fenomene i procese referitoare la structura i calitatea forei de munc, coninutul activitilor de personal, creterea dreptului managerilor superiori ai organizaiei pentru testarea anti drog, interdicii ale fumatului i multe altele. Cu toate acestea, activitile departamentului de resurse umane pot fi mprite n trei categorii: - activiti strategice, implic elaborarea politicilor de personal pe termen lung i inovarea procedurilor de resurse umane; - activiti de consultan, prevd asistarea managerilor n aspectele cheie ale managementului de resurse umane; - activiti operaionale, prevd soluionarea problemelor ce apar zilnic n materie de resurse umane. Activitile strategice pot fi considerate de orientare i de concepie privind resursele umane pe o perioad ndelungat de timp. Activitile de consultan sunt n esen de consiliere i sunt oferite de specialiti bine pregtii sau de psihologi, dac acetia exist n cadrul organizaiilor, la solicitarea angajailor. Activitile operaionale asigur o funcie de deservire privind activitatea zilnic a resurselor umane n organizaie. Majoritatea departamentelor de resurse umane asigur sprijin la nivel operaional, dar msura n care se implic i la nivel strategic sau de consiliere depinde de locul departamentului de resurse umane n structura organizatoric a organizaiei, despre care vom vorbi n paragraful urmtor.
1.2 ORGANIZAREA PROCESUAL I STRUCTURAL A DEPARTAMENTULUI
DE RESURSE UMANE N CADRUL ORGANIZAIILOR

16

Dei, n paragraful precedent am vorbit despre managementului resurselor umane este necesar s vedem structura organizatoric a firmei, n general, i n cadrul umane, n special. Pentru aceasta se impune o abordare structurale a departamentului de resurse umane.

activitile din domeniul care este amplasarea lor n departamentului de resurse a organizrii procesuale i

1.2.1 ORGANIZAREA PROCESUAL A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale departamentului de resurse umane. Rezultatul organizrii procesuale l reprezint, n principal, funciunile, activitile, atribuiile i sarcinile acestuia. Activitile din domeniul managementului resurselor umane, indiferent de mrimea organizaiei, pot fi grupate n patru funcii: funcia de asigurare; funcia de dezvoltare; funcia de motivare; funcia de meninere. Funcia de asigurare desemneaz ansamblul activitilor desfurate n cadrul departamentului de resurse umane n scopul asigurrii cu resurse umane necesare, att cantitativ ct i calitativ, pentru buna desfurare a activitii organizaiei i realizrii obiectivelor propuse. Asigurarea cu resurse umane cuprinde mai multe atribuii i sarcini: planific necesarul de resurse umane, cantitativ i calitativ, pe posturi, meserii, profesii, nivele de calificare etc.; elaboreaz strategii de planificare a resurselor umane pe perioade ndelungate de timp, innd seama de evoluia situaiei demografice; administreaz activitatea de recrutare a resurselor umane; analizeaz mediile de recrutare a resurselor umane; decide ce metode de recrutare a resurselor umane s aplice pentru fiecare post vacant; coordoneaz activitatea de selecie a resurselor umane; elaboreaz diferite formulare i teste necesare procesului de selecie;

17

particip la integrarea noilor angajai pe posturile de munc i n cadrul grupurilor de munc etc.

Funcia de dezvoltare a resurselor umane implic multitudinea de preocupri privind pregtirea i dezvoltarea profesional a angajailor n corespundere cu noile cerine determinate de schimbrile tehnologice contextuale i organizaionale astfel nct organizaia s devin prosper i s poat supravieui n mediul concurenial. Dezvoltarea resurselor umane, de asemenea, implic mai multe atribuii i sarcini: identific nevoile de pregtire profesional a angajailor; elaboreaz planuri de pregtire profesional a angajailor; stabilete metodele i tehnicile care vor fi aplicate n procesul de pregtire profesional; evalueaz rezultatele pregtirii profesionale; creeaz condiii necesare pentru dezvoltarea profesional a angajailor; elaboreaz planuri privind dezvoltarea carierei profesionale etc. Funcia de motivare cuprinde acele activiti care vor stimula angajaii n vederea obinerii unor rezultate care ar realiza obiectivele organizaionale i, n acelai timp, ar satisface nevoile angajailor. Funcia de motivare presupune un ansamblu de sarcini i atribuii: conduce activitatea de proiectare i reproiectare a posturilor; determin criteriile de evaluare a posturilor; identific metodele de evaluare a posturilor n funcie de specificul acestora; stabilete criteriile de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor; determin metodele care vor fi aplicate n procesul de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor; particip la elaborarea sistemului de recompense a angajailor; stabilete criteriile de recompensare a angajailor; aplic diferite metode disciplinare pentru angajaii cu abateri disciplinare etc. Funcia de meninere presupune acele activiti care au ca scop asigurarea unor condiii n vederea meninerii angajailor la locurile lor de munc pentru realizarea obiectivelor organizaionale. 18

Funcia de meninere implic mai multe atribuii i sarcini: elaboreaz diferite programe de protecie i sntate pentru angajai; stabilete diferite avantaje pentru angajai (promovare, servicii sociale, stimulente suplimentare, stimulente familiilor acestora etc.); asigur condiii favorabile de munc; particip la crearea unui climat social favorabil de munc; particip la elaborarea i ncheierea contractelor colective i individuale de munc; elaboreaz programe de promovare a personalului etc. Aadar, fiecare funcie implic o multitudine de sarcini i atribuii care trebuie sistematizate i structurate dup principiul similitudinii n vederea elaborrii structurii organizatorice a departamentului de resurse umane.
1.2.2 ORGANIZAREA STRUCTURAL A DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE

Dup realizarea organizrii procesuale se trece la organizarea structural a departamentului de resurse umane. Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric. Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor, n funcie de anumite criterii, i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, n subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct mai bune pentru ndeplinirea obiectivelor departamentului de resurse umane, n special, i ale organizaiei, n general. Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric a departamentului de resurse umane Structura organizatoric a departamentului de resurse umane difer de la o organizaie la alta n funcie de mrimea acesteia i de politica promovat de aceasta n domeniul resurselor umane. n continuare sunt prezentate diferite tipuri de structuri organizatorice ale departamentului de resurse umane.

19

n cadrul organizaiilor de dimensiuni mai mici, pn la 300 400 angajai poate fi acceptat urmtoarea structur a departamentului de resurse umane.

Departamentul de resurse umane

Administrarea personalului

Formarea i dezvoltarea profesional

Salarizarea personalului

Protecia i securitatea muncii

Organizarea structural a departamentului de resurse umane n organizaiile de dimensiuni mai mici

n cazul organizaiilor mari structura organizatoric a departamentului de resurse umane este mult mai mare.
Departamentul de resurse umane

Serviciul de analiz i evaluarea posturilor

Serviciul de planificare i angajare

Serviciul de pregtire i dezvoltarea angajailor

Serviciul evaluarea performan elor

Serviciul motivare i recompensarea angajailor

Serviciul relaiilor de munc

Serviciul eviden i transferuri de personal

Serviciul de protecie i securitatea muncii

Serviciul de dezvoltare social a angajailor

Organizarea structural a departamentului de resurse umane n organizaiile mari

20

n afar de aceasta, managerii i specialitii n domeniul managementului resurselor umane trebuie s respecte, conform codului deontologic o multitudine de norme cu privire la angajai i anume: s menin la un nivel nalt standardele de acuratee n privina informaiilor i sfaturilor de specialitate pe care le furnizeaz angajailor; s se asigure c toate informaiile privitoare la angajai vor fi confideniale; trebuie s fie pregtii s acioneze n calitate de consilieri pentru fiecare angajat; s menin standarde echitabile i rezonabile n tratamentul aplicat fiecrei persoane n parte. Factorii care influeneaz poziia managerilor i specialitilor de resurse umane Factori de ntrire
Sprijinul conducerii Organizaie centralizat Sindicate puternice Legislaie a muncii bine dezvoltat Deficit major de for de munc Reorganizare global Nevoia de consecven n administrarea salariilor Disponibilizri masive Nevoia de programe de instruire la toate nivelurile organizaiei Specialistul de personal considerat competent de ctre manageri Abiliti nalte ale managerilor departamentului de resurse umane

Factori de subminare
Absena sprijinului din partea conducerii Structur descentralizat For de munc docil Mediu stabil Cerere redus de for de munc Sisteme de salarizare n funcie de rezultate Accent pus pe instruirea la locul de munc Prezena unor puternice grupuri profesionale la locul de munc Incompetena specialitilor de personal Manier necorespunztoare de conducere n cadrul departamentului de resurse umane

De fapt, acestea sunt caracteristicile definitorii ale managementului resurselor umane n context naional sau autohton. La nivel internaional managementul resurselor umane are o implicaie mai extins, cu mai multe activiti care nu sunt caracteristice managementului resurselor umane autohton.
TERMENI CHEIE

21

Definirea managementului resurselor umane Funcia de asigurare Funcia de motivare Organizarea structural a departamentului de resurse umane n organizaiile mici i mijlocii Categoriile de angajai din cadrul departamentului de resurse umane

Organizarea procesual a departamentului de resurse umane Funcia de dezvoltare Funcia de meninere Organizarea structural a departamentului de resurse umane n organizaiile mari Responsabilitile departamentului de resurse umane

STRATEGII N DOMENIUL RESURSELOR UMANE


2.1 STRATEGIA STRATEGIEI ORGANIZAIEI DE RESURSE UMANE PARTE INTEGRANT A

n conceperea i fundamentarea activitii oricrei organizaii un rol esenial revine strategiei elaborate de ctre organismele manageriale. Strategiile organizaionale au un impact deosebit asupra activitii viitoare a organizaiilor, de coninutul strategiilor depinde eficacitatea organizaiilor, msura n care acestea i amplific i menin segmentul de pia ocupat i profitabilitatea obinut. Strategia reprezint un ansamblu de obiective majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Resursele umane reprezint o resurs cheie pentru desfurarea activitii unei organizaii. n cadrul competiional, n ultimii ani, mai muli autori n domeniu abordeaz resursele umane ca o resurs strategic pentru organizaie. n domeniul resurselor umane, strategiile exprim o perspectiv mai larg i o viziune dinamic asupra resurselor umane, asigurnd integrarea ct mai deplin a acesteia cu celelalte funciuni ale organizaiei. Strategiile de personal definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile ce trebuie satisfcute n acest domeniu pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaionale.
22

n ultimii ani, se vorbete tot mai mult de managementul resurselor umane strategic, argumentul n favoarea acestuia fiind avantajul perceput de a avea o baz convenit i neleas pentru elaborarea abordrilor pe termen mai lung n privina managementului forei de munc. Managementul resurselor umane strategic este o abordare a lurii deciziilor n privina inteniilor i planurilor organizaiei care se refer la raporturile de munc dintre organizaie i angajai i la strategiile, politicile i practicile de recrutare, formare profesional, dezvoltare profesional, management al performanei, recompensare i management al relaiilor cu angajaii. Caracteristica definitorie a managementului resurselor umane strategic const n caracterul integrat n care strategiile de resurse umane sunt n general integrate pe vertical cu strategia economic a organizaiei i pe orizontal unele cu altele. Strategiile de resurse umane elaborate printr-o abordare a managementului resurselor umane strategic sunt componente eseniale ale strategiei economice a organizaiei. Aadar, strategiile din domeniul resurselor umane sunt strategii pariale, au un caracter derivat, deoarece sunt elaborate pentru anumite domenii specifice ale organizaiei i antreneaz obiective derivate i resurse mult mai reduse comparativ cu strategia global. Obiectivele strategice n domeniul resurselor umane pot fi considerate urmtoarele: satisfacerea necesitilor de resurse umane al organizaiei pe viitor, att din punct de vedere cantitativ, ca numr, ct i din punct de vedere calitativ, se are n vedere nivelele de calificare ale angajailor; meninerea salariilor, recompenselor i avantajelor la un nivel suficient de mare n vederea meninerii i motivrii salariailor de la toate nivelurile organizaiei; realizarea unui climat social favorabil ntre managerii de la toate nivelurile i subordonaii acestora; asigurarea mijloacelor i echipamentului necesar pentru meninerea i perfecionarea cunotinelor i competenelor profesionale n funcie de necesitile organizaiei; asigurarea unui sistem comunicaional corespunztor att pe vertical, ntre manageri i angajaii aflai n subordonarea lor, ct i pe orizontal, ntre diferite departamente i subdiviziuni ale organizaiei;

23

asigurarea mecanismelor necesare care ar permite organizaiei s fac fa consecinelor umane ale schimbrii. Scopurile strategice pot fi evaluate, att cantitativ ct i calitativ. Spre exemplu, strategia privitoare la recompensarea personalului poate fi realizat din ambele puncte de vedere. Evaluarea cantitativ poate fi realizat pe baza statisticilor de personal referitoare la nivelul de fluctuaie al personalului sau numrul posturilor vacante, n timp ce evaluarea calitativ prevede nivelul de motivare al personalului. n general, strategiile din domeniul resurselor umane, ca strategii pariale, au acelai parcurs metodologic i implic aceleai componente ca i strategia global a organizaiei.

TIPOLOGIA STRATEGIILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Marea diversitate a organizaiilor i a concepiilor specialitilor din domeniul managementului resurselor umane se reflect n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane cunoate mai multe tipuri de strategii de personal. Strategia orientat spre investiii. Potrivit acestui tip de strategie, resursele umane reprezint obiectul investiional pentru dezvoltarea ulterioar a organizaiei. n cazul aplicrii acestui tip de strategie, organizaia poate obine unele beneficii cauzate de: diminuarea rezistenei la schimbare din partea angajailor; reducerea cheltuielile de pregtire i perfecionare profesional n cazul introducerii unor tehnologii noi; permiterea planificrii i lurii din timp a deciziilor privind utilizarea eficient a resurselor umane etc. Strategia orientat valoric. Acest tip de strategie presupune respectarea intereselor, aspiraiilor i doleanelor angajailor, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului acestora. Avantajul acestui tip de strategie const n faptul c acord mai mult atenie resurselor umane fr a ine seama ndeajuns de aspectele concurenei. Unii specialiti n domeniu sunt de prerea c acest tip de strategie este mai potrivit i mai adecvat deoarece are n vedere valorile relevante ale organizaiei. Cele mai importante valori relevante pentru o organizaie pot fi considerate: dorina de echitate sau dreptate; principiul performanei profesionale;
24

realizarea personal n activitatea profesional i extraprofesional; relaiile sociale; informarea i comunicarea; dorina de siguran etc.

Strategia orientat spre resurse. n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil strategia organizaiei, iar funciunea de personal contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. n strategia de resurse umane orientat spre resurse problemele privind resursele umane sunt deja incluse n strategia global a organizaiei i nu apar doar n faza de realizare a acesteia. Implementarea acestui tip de strategie impune o modificare a atitudinii i comportamentului managerilor care trebuie s contientizeze faptul c strategia orientat spre aspectele financiare ale organizaiei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse.
2.2 PROCESUL DE ELABORARE I IMPLEMENTARE A STRATEGIILOR DIN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Procesul de elaborare i implementare a strategiilor organizaionale, n general, i a celor din domeniul resurselor umane, n special, variaz n funcie de domeniul de activitate al organizaiei i de modul de abordare de ctre specialitii n domeniu. Potrivit lui Michael Armstrong, procesul strategic din domeniul resurselor umane necesit parcurgerea mai multor etape. n figura 1 este prezentat un model de elaborare i implementare a strategiilor din domeniul resurselor umane.

Misiunea organizaiei

Obiectivele organizaiei Analiza mediului intern Factorii de succes Analiza mediului extern

Strategia organizaiei

Strategia de personal

25

Planurile de personal Implementarea programelor de personal

Procesul de elaborare i implementare a strategiei de personal

Formularea misiunii organizaiei. Punctul de plecare n elaborarea strategiei l constituie definirea ct mai exact a misiunii organizaiei, n sensul asigurrii unui consens asupra scopurilor avute. De asemenea, formularea misiunii urmrete: dezvoltarea unei concepii privind alocarea resurselor organizaiei, stabilirea unui climat i a unei armonii generale n cadrul acesteia, reflectarea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei etc.

Determinarea obiectivelor strategice, exprimate n termeni cantitativi i calitativi. Dup formularea misiunii, are loc exprimarea cantitativ i calitativ a obiectivelor strategice ale organizaiei. Acestea se concretizeaz n dimensiuni economice, tehnice, umane, sociale i manageriale pentru activitatea oricrei organizaii. Obiectivele strategice trebuie s fie, n primul rnd, realiste, n sensul lurii n considerare a capacitilor i posibilitilor de care dispune organizaia la un moment dat. n al doilea rnd, s fie stimulatoare, adic luarea n considerare a intereselor i ateptrilor angajailor organizaiei. n al treilea rnd, s fie mobilizatoare, prin implicarea la eforturi de auto-depire a salariailor organizaiei.

Identificarea factorilor de succes. Realizarea obiectivelor strategice impune luarea n considerare a anumitor factori cum ar fi: restructurarea organizaiei, reproiectarea sistemelor de management, diversificarea produciei, informatizarea organizaiei, perfecionarea profesional a salariailor etc.

Evaluarea mediului intern i extern al organizaiei. Evaluarea mediului intern se realizeaz pe baza analizei strii actuale, a punctelor forte i slabe ale organizaiei n termeni de resurse i performane. n procesul elaborrii i implementrii strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie acordat o atenie

26

deosebit analizei resurselor umane de care dispune organizaia la un moment dat, precum i de ansele i riscurile din domeniul resurselor umane care exist sau pot s apr n cadrul concurenei cu alte organizaii. n acest sens, autorul grupeaz angajaii organizaiei n patru categorii. Angajaii-problem. Sunt considerai acei angajai cu sau fr sarcini de conducere ale cror performane sunt complet nesatisfctoare i care dovedesc un potenial redus de performan i dezvoltare. Din punct de vedere strategic, organizaia nu poate conta pe aceast categorie de angajai, prin existena unui anumit risc, n realizarea obiectivelor strategice. n condiiile n care ponderea angajailor problem este semnificativ n ansamblul salariailor din organizaie este necesar iniierea procesului de recrutare n vederea atragerii unor angajai noi cu performane mai nalte. Angajaii cu performane previzibile. Sunt acei angajai care au atins nivelul de performan maxim n cadrul limitelor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice i la repartizarea sarcinilor este necesar de luat n consideraie limitele potenialului lor de performan i de dezvoltare. Angajaii cu performane foarte nalte. Reprezint acea categorie de personal apreciat la nivelul cel mai nalt, deoarece prezint un nivel sporit de performan profesional i demonstreaz un potenial de dezvoltare suplimentar. Angajaii din aceast categorie posed calitile i potenialul de dezvoltare care asigur perfecionarea ulterioar. n realizarea obiectivelor strategice, organizaia poate conta cel mai mult pe aceast categorie de angajai datorit nivelului sporit de performan i dezvoltare profesional. Semnele de ntrebare . Reprezint acea categorie de salariai care dispun de un potenial de munc nalt dar care lucreaz sub nivelul capacitii lor. Aceasta poate fi cauzat de mai muli factori: condiiile de munc nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social nefavorabil, divergene cu superiorul etc. n aceste condiii, organizaia trebuie s se preocupe de soluionarea ct mai rapid a problemelor aprute pentru a putea conta, n realizarea obiectivelor strategice, i pe aceast categorie de salariai care dispun de capaciti i posibiliti cu mult mai mari fa de cele pe care le realizeaz la momentul respectiv. Evaluarea mediului extern presupune evaluarea factorilor care influeneaz direct sau indirect activitatea organizaiei cum ar fi sindicatele, legislaia muncii, piaa muncii, politicile de personal ale concurenilor, etc. n materie de resurse umane, scopul analizei mediului extern al organizaiei este de a compara fora de atracie a organizaiei pe piaa forei de munc n raport cu fora de atracie a organizaiilor concurente.

27

Implementarea strategiei organizaionale. Presupune asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare i informaionale necesare pentru implementarea acesteia. De asemenea, se impune pregtirea climatului din cadrul organizaiei n vederea reducerii sau evitrii rezistenei la schimbri din partea angajailor i a obinerii unei implicri pozitive a acestuia.

Implementarea strategiei de resurse umane. Asigurarea cu resurse umane necesare organizaiei n funcie de nivelurile de calificare, specializri, competene profesionale, performane etc. cu scopul realizrii obiectivelor organizaionale.

Realizarea programelor de personal. Se are n vedere mbuntirea structurii socio-profesionale a salariailor prin reciclare, recalificare, policalificare, angajarea de noi angajai, dezvoltarea culturii i mentalitii salariailor, abordarea de pe poziii noi a relaiilor management-sindicate etc.

Procesul de elaborare a strategiilor din domeniul resurselor umane trebuie susinut printr-o implicare corespunztoare a tuturor angajailor organizaiei, cu o preponderen mai mare a personalului de conducere. n acest context managerii trebuie s participe activ la procesul de elaborare a strategiilor din domeniul resurselor umane pentru a se asigura att acceptarea acestora, ct i creterea responsabilitii managerilor pentru realizarea strategiilor respective. Specialitii din departamentul de resurse umane trebuie s sprijine i s asigure, prin pregtirea i competena lor, atragerea din timp i antrenarea sau implicarea ct mai profund n elaborarea strategiilor de personal a reprezentanilor angajailor, ceea ce va facilita realizarea corespunztoare a acestora.
2.3 CONEXIUNEA STRATEGIA ORGANIZAIEI STRATEGIA DE RESURSE UMANE

n practica managerial, specialitii n domeniu, abordeaz diferite tipuri de strategii organizaionale, reieind din domeniul de activitate al organizaiei, de contextul desfurrii activitilor, precum i de mrimea acesteia. Indiferent de strategia organizaional aleas, strategia de resurse umane trebuie s se manifeste printr-un comportament adecvat care s conduc la realizarea obiectivelor organizaiei. n aceste condiii, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie orientate spre acele obiective ale organizaiei care s nu vin n contradicie cu strategia organizaional.

28

Exist mai multe tipuri de strategii organizaionale cu implicaii asupra strategiilor de resurse umane. Strategia de debut sau antreprenorial. Este caracteristic organizaiilor care doresc s-i reorienteze activitatea sau iniiaz noi direcii de activitate. Acestea sunt, de obicei, organizaiile noi care ncearc s ptrund pe pia, dispunnd de multe proiecte dar, n acelai timp, de mijloace insuficiente pentru existen. De asemenea, este caracteristic organizaiilor cu o situaie financiar destul de favorabil, ceea ce le permite asigurarea unui risc destul de nalt n vederea realizrii strategiei propuse i este specific organizaiilor din industria constructoare de maini n scopul crerii de noi produse mai performante i mai atractive pentru consumator. n vederea realizrii acestui tip de strategie organizaia are nevoie de angajai care se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: - inventivitate; - gndire flexibil; - asumare a riscului; - predispunere de a lucra peste programul normal de munc; - abilitatea de a lucra n echip (cooperani) etc. Succesul realizrii acestui tip de strategie depinde, n mare msur, de potenialul uman i intelectual de care dispune organizaia sau subdiviziunea acesteia la momentul respectiv i de susinerea din partea conducerii organizaiei n vederea implementrii acestei idei. Managerii de resurse umane din cadrul acestor organizaii trebuie s fie flexibili n gndire i aciuni, s permit dezvoltarea angajailor prin participarea acestora la elaborarea i conducerea diferitor proiecte n cadrul organizaiei. Angajarea, n cazul dat, este realizat, preponderent, din rndul tineretului, cu caliti novatoare i un nivel nalt de competen. Evaluarea performanelor profesionale este realizat n funcie de rezultatele individuale ale angajailor. Recompensarea angajailor se realizeaz, cel mai frecvent, prin atragerea acestora n vederea participrii la elaborarea deciziilor manageriale pentru ndeplinirea obiectivelor strategice asumate. n acest sens, organizaia elaboreaz un sistem motivaional adecvat pentru toate categoriile de salariai pe ntreaga perioad de realizare a strategiei. n cazul dat, oportunitile de promovare i dezvoltare profesional sunt destul de mari deoarece, nsi, strategia se bazeaz pe calitile personale specifice i competenele profesionale destul de nalte ale angajailor. Strategia de cretere. Acest tip de strategie presupune schimbri n scopul i structura organizaiei. Problema, n cazul dat, const n gsirea unui echilibru ntre schimbrile necesare i stabilitate. Pentru acest tip de strategie, calificarea angajailor
29

reprezint un factor determinant al obinerii succesului de ctre organizaie. n afar de aceasta, angajaii sunt pui n situaia de a se adapta ct mai rapid la noile schimbri i s nsueasc ct mai rapid cunotinele i abilitile necesare pentru realizarea corespunztoare a sarcinilor de munc. Angajarea personalului este orientat spre persoanele cu cele mai nalte cunotine i competene profesionale de care organizaia are, ntr-adevr, nevoie la momentul respectiv i dac aceasta dispune de resursele financiare pentru a-i atrage. Recompensarea se realizeaz n funcie de performanele individuale ale angajailor, precum i de contribuia fiecrui membru n cazul lucrului n echip. Evaluarea angajailor, n cazul acestui tip de strategie, are mai mult un caracter formal, ns loialitatea fa de organizaie, ca factor de evaluare, are un impact deosebit asupra activitii angajatului. Dezvoltarea abilitilor i cunotinelor profesionale este asigurat printr-un proces continuu de pregtire i perfecionare profesional. n legtur cu extinderea sferei de activitate a organizaiei exist oportuniti reale de promovare profesional a angajailor. Procesul de pregtire i perfecionare profesional, precum i promovarea angajailor este n aa fel structurat nct dezvoltarea angajailor s corespund cu obiectivele de dezvoltare a organizaiei. Strategia profitului. Organizaiile orientate spre acest tip de strategie doresc s obin un profit permanent prin producerea unor produse competitive pe pia, prin introducerea n procesul de producie a unor tehnologii destul de performante. Principalul obiectiv al acestor organizaii const n realizarea unui volum de producie ct mai mare i reducerea cheltuielilor de producie. Sistemul managerial, n cazul dat, cuprinde o multitudine de practici i proceduri axate pe un control destul de sever i birocratic din partea managerilor. Angajarea personalului se realizeaz prin aplicarea unor reguli i proceduri standardizate i se refer la acea categorie de oameni care au cunotinele i abilitile profesionale necesare organizaiei sau cu un nivel de specializare destul de ngust foarte rar ntlnit pe piaa forei de munc. Strategia lichidrii. Este aplicat de acele organizaii n care principalele aspecte ale activitii acesteia se afl ntr-o situaie mai puin bun, i anume: mrimea profitului obinut, calitatea produselor realizate, situaia organizaiei pe pia etc. Personalul organizaiei are o atitudine negativ fa de ideea implementrii unei astfel de strategii deoarece aceasta conduce la disponibilizarea angajailor. n condiiile implementrii strategiei lichidrii, organizaia trebuie s-i impun elaborarea diferitor programe de protecie social pentru a nu afecta n mare msur angajaii acesteia, cum ar fi: reducerea sptmnii de lucru, reducerea zilei de munc, transfer intern de personal, angajarea personalului disponibilizat n alte organizaii etc.
30

n situaia creat, organizaia nu efectueaz noi angajri, iar angajaii existeni nu sunt implicai la elaborarea i implementarea diferitor programe n organizaie. Recompensa angajailor cuprinde doar salariul de baz, iar alte forme de stimulare nu sunt prevzute n organizaie. n cazul dat, sporirea nivelului de calificare al angajailor are o importan deosebit, doar dac organizaia i asum responsabilitatea gsirii de noi locuri de munc n special pentru specialitii acesteia. Strategia schimbrii. Este aplicat de organizaiile care ncearc s obin un profit maxim ca rezultat al extinderii pieei de desfacere a produciei. Recunoaterea acestei strategii presupune schimbarea sistemului managerial al organizaiei, iar implicarea angajailor n procesele decizionale reprezint un factor cheie pentru aceasta. Angajarea este orientat spre persoanele cu calificrile i specializrile necesare pentru ocuparea posturilor cheie din organizaie. n acelai timp, angajarea se efectueaz i din cadrul organizaiei, a propriilor angajai, n funcie de potenialul de dezvoltare al acestora. Practica recrutrii angajailor din cadrul organizaiei permite acestora de a participa la elaborarea de noi programe i direcii de dezvoltare a organizaiei. Dezvoltarea abilitilor profesionale i sporirea calificrilor profesionale are un impact deosebit asupra realizrii acestei strategii ntruct organizaia dorete s schimbe direcia de dezvoltare reieind din resursele interne de care dispune aceasta la momentul respectiv. De asemenea, organizaia poate oferi angajailor si posturi noi, oportuniti de dezvoltare a carierei, promovri etc., n cazul crerii unor noi direcii de dezvoltare Realizarea cu succes a strategiei schimbrii presupune atragerea angajailor n procesul de conducere al organizaiei. Este imposibil implementarea rapid a acestei strategii fr o participare activ a majoritii angajailor organizaiei. De asemenea, este necesar de luat n consideraie c o majorare a recompenselor n timpul apropiat este dificil de realizat
TERMENI CHEIE

31

Strategie Managementul resurselor umane strategic Strategii de personal orientate spre investiii Strategii de personal orientate spre resurse Angajaii cu performane previzibile Semnele de ntrebare Strategia de debut sau antreprenorial Strategia profitului

Strategie de personal Strategii de personal orientate valoric Componentele strategiei de personal Angajaii problem Angajaii cu performane nalte Elementele competenei Strategia de cretere Strategia lichidrii Strategia schimbrii

MANAGEMENTUL ANSELOR EGALE PRIVIND RESURSELE UMANE


1. ABORDAREA CONCEPTUAL A ANSELOR EGALE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

n managementul resurselor umane exist o multitudine de situaii care implic rezolvarea unor probleme cu caracter dual, dar, n acelai timp, i echitabil pentru toi angajaii organizaiei, cum ar fi: Ce obligaii are o organizaie fa de un angajat care a lucrat n trecut cu rezultate foarte bune, dar care a devenit inutil din cauza pierderii aptitudinilor cerute de munca sa? Ce impact poate avea stilul de via al unui angajat asupra promovrii dac celelalte cerine sunt ndeplinite? Ce cantitate de informaie poate s primeasc un angajat n legtur cu o anumit problem, n comparaie cu alt angajat cu aceleai atribuii i responsabiliti?
32

De ce n procesul promovrii sunt acceptate mai repede persoanele cu experien dect tinerii angajai? De ce n procesul angajrii sunt acceptai mai degrab brbaii dect femeile etc. ? Asigurarea anselor egale n mediul profesional nu este un lucru att de uor din simplu considerent c, pentru fiecare ocazie aprut, exist, cu siguran, mai muli angajai potrivii care intr n competiie. n aceste condiii, managerii trebuie s aleag, s fac o discriminare indirect, ntre mai muli angajai. n domeniul managementului resurselor umane cuvntului discriminare i se ofer o anumit conotaie negativ. Discriminarea trebuie descoperit n maniera n care un manager o face n favoarea unui angajat i, respectiv, n detrimentul celorlali angajai. n cazul n care un manager alege un brbat pentru promovare deoarece nu este de acord cu ideea c femeia cstorit trebuie s aib i un loc de munc, atunci, dup toate aparenele, a comis un act de inechitate. Dac un manager care conduce un interviu de angajare nu ine seama mai mult de nivelul calificrii superioare i al experienei n munc mai mare pe care le posed un candidat de o anumit naionalitate, prefernd s aleag pe postul vacant un candidat mai slab pregtit, dar de aceiai naionalitate ca i a dnsului, atunci putem vorbi de o discriminare inechitabil. Managerii de resurse umane au responsabilitatea detalierii i implementrii unor aciuni specifice echitabile, care s favorizeze un climat etic promotor de anse egale pentru toi angajaii la selecie, promovare, salarizare etc. Ca i n alte domenii de activitate i n managementul resurselor umane a preveni este mai eficient dect a vindeca, iar a preveni discriminarea n cazul dat nseamn stimularea aciunilor etice. Asigurarea echitii angajailor poate fi realizat prin sistemul de valori al fiecrei organizaii reflectat n codul etic care ghideaz comportamentul uman individual i de grup sub toate aspectele. Potrivit literaturii de specialitate, ncepnd cu deceniul al aptelea al secolului XX multe organizaii din ri cu tradiie industrial au elaborat coduri etice scrise, care sunt reactualizate periodic pentru a reflecta schimbrile din ce n ce mai dinamice din economie i societate. n cazul cnd n managementul resurselor umane se fac eforturi pentru conceperea i aplicarea practic a codurilor etice scrise se deschid mari perspective pentru rezolvarea rapid i eficient a problemelor de echitate i discriminare, fr a mai fi necesar intervenia instanelor judectoreti. n afar de aceasta, pot fi rezolvate echitabil i cazurile de discriminare fr aspect legal dar care pot afecta grav persoanele vizate.

33

2.

CONCEPTUL I RESURSELOR UMANE

FORMELE

DE

DISCRIMINARE

MANAGEMENTUL

Potrivit literaturii de specialitate, discriminarea este definit ca fiind practic ilegal de a trata mai puin favorabil pe unii indivizi n comparaie cu alii din cauz c sunt diferii ca sex, ras, religie etc. n teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane sunt ntlnite dou tipuri de discriminri: - discriminare direct, apare n situaia n care patronul sau managerul de resurse umane trateaz o anumit persoan mai puin favorabil fa de alt persoan, pe motive care in de sexul sau starea civil a persoanei n cauz. Spre exemplu, patronul nu permite femeilor s concureze pentru posturile care depesc un anumit nivel ierarhic sau ofer permanent prioritate persoanelor celibatare, fa de persoanele cstorite, atunci cnd este vorba de un post vacant. - discriminare indirect, apare n situaia cnd exist o cerin sau o condiie de angajare care se aplic ambelor sexe, dar are ca efect defavorizarea unuia dintre ele, de obicei al femeilor. Spre exemplu, n cazul cnd pentru o anumit meserie sau specializare se stabilete plafonul de vrst de maximum 25 sau 30 de ani s-ar putea considera c aceasta este discriminatorie fa de femei, deoarece vrsta respectiv reprezint principala perioad de fertilitate, acestea avnd mai puine anse de a candida pentru posturile respective. Discriminarea este permis doar pe motive de adecvare profesional real , cum ar fi, spre exemplu, n teatru n care este normal ca rolurile masculine s fie oferite actorilor - brbai. Discriminarea n managementul resurselor umane se manifest n toate domeniile: angajare, promovare, retrogradare, evaluarea performanelor, salarizare etc. Practicile manageriale n domeniul resurselor umane sunt influenate de reglementrile etice i legale privind ansele egale oferite tuturor celor interesai s se implice n activitatea unei organizaii. Unele dintre aceste practici sunt acceptate ca echitabile, n timp ce altele sunt nelese ca ilegale i discriminatorii, fr a se putea desprinde concluzii definitive n acest domeniu deoarece, n cazuri declarate ilegale, instanele sunt bazate pe analiza legal a unor situaii particulare mai mult dect pe existena unor principii general-valabile. n acest sens, putem constata cteva situaii de discriminare, interpretate din punct de vedere diferite:

34

accesul preferenial la anumite ocupaii. Dac accesul preferenial vizeaz direct performanele obinute n exercitarea sarcinilor, atunci acest criteriu poate fi considerat de ctre o instan de judecat. n cazul n care nu estre strict corelat cu cerinele ocupaionale, atunci poate fi considerat ca o discriminare. Pot fi enumerate mai multe exemple de discriminare de acest fel: - femeile sunt deseori excluse de la selecii pentru posturi care comport riscuri sau cerine privind capacitile fizice i/sau intelectuale, considerate de organizaie ca inacceptabile de ctre aceasta; - organizaiile ale cror obiective sunt puternic legate de cerinele unei anumite minoriti etnice i/sau religioase exclud persoanele care au alt apartenen; - unele organizaii impun limite de vrst pentru exercitarea anumitor meserii, invocnd diminuarea capacitilor fizice i psihice ale persoanelor ce depesc baremul impus; selecia informaiilor cu privire la factorul uman. Interviurile i chestionarele pentru angajare, promovare, transfer etc., pot deveni puncte cheie pentru discriminri. Managerii pot obine informaiile necesare n privina unei sau altei persoane att timp ct acestea nu sunt considerate ca fapte discriminatorii. Managerii de resurse umane trebuie s evite aparenele care ar putea duce la discriminri bazate pe informare, deoarece orice suspiciune poate genera conflicte etice grave, cu consecine legale. Pentru exemplificare, n tabelul nr. 1 sunt prezentate o multitudine de informaii care sunt, de obicei, solicitate la angajare de ctre organizaii i care pot fi sau nu discriminatorii, n funcie de o anumit situaie creat. n rile cu economie concurenial au fost create comisii guvernamentale speciale care au reuit s promoveze eficient filosofia n domeniul discriminrilor i care se ocup de soluionarea sesizrilor aprute de la persoanele care consider c au fost dezavantajate de ctre organizaie n raport cu alte persoane. Tabelul nr. 1 Tipuri de informaii solicitate la angajarea personalului
Tipuri de informaii Nume Vrsta Adresa Rasa/culoarea Originea etnic/ naional Ar putea s nu fie discriminatorii urmtoarele date - dac a lucrat sub alt nume - dac are sub 18 sau 21 ani i angajarea ar contravine legii - adresa i durata rezidenei - caracteristici generale Ar putea fi discriminatorii urmtoarele date - asocierea cu originea etnic - data naterii; - data absolvirii liceului - adresele precedente, locul naterii - rasa sau culoarea pielii - descenden, strmoi, naionalitatea etc.
35

Sex i componena familiei Credin/religie Cetenie Limba Referine Rude Organizaii Dosar penal/condamnri Fotografii nlime-greutate Limitri fizice Educaie Statut militar Statut financiar

- sex, statut dependenilor - dac are permis de munc sau este cetean al rii - limba, numai dac are legtur cu postul de munc - numele persoanelor care pot oferi referine - numele rudelor angajate deja de organizaie - apartenena sindical sau n organizaii profesionale - dac au legtur cu performanele postului

marital,

numrul

- apartenen religioas - limba matern, limba folosit acas - numele patronului sau liderului religios - numele sau adresa oricrei alte rude a solicitantului - cluburile sau organizaiile sociale din care face parte - numrul i motivul arestrilor n afara celor privind postul - nainte de angajare - cerine de nlime/greutate - cnd limitrile fizice nu permit - cnd un solicitant este considerat ndeplinirea sarcinilor un individ cu handicap - calificare/perfecionare - gradul obinut - misiuni militare ndeplinite - dac are debite scadente

Aadar, politica asigurrii unor anse egale n domeniul managementului resurselor umane trebuie s se axeze pe urmtoarele aspecte: interzicerea discriminrilor de salarii pe baz de vrst, sex, ntre brbai i femei din aceiai organizaie care ocup posturi ce solicit aceleai capaciti, eforturi i responsabiliti i care lucreaz n condiii de munc similare; considerarea n afara legii a practicilor discriminatorii n situaii de angajare, promovare, concediere etc. sau n timpul activitii curente, prin limitarea sau clasificarea angajailor n orice modalitate care i-ar priva de oportuniti egale sau de orice alte aciuni care ar afecta negativ statutul lor de angajai pe baz de sex, religie origine naional etc. stabilirea unor reglementri anti-discriminatorii speciale pentru persoanele cu handicap fizic i/sau mental, discriminrile fiind considerate ilegale dac persoanele n cauz pot s ndeplineasc sarcinile eseniale ale unui post cu performane rezonabile iar protecia oferit include condiii de munc speciale i alte faciliti;

36

prevenirea discriminrilor privind femeile nsrcinate n perioada pre/post natal, situaie ce trebuie perceput ca orice situaie ce presupune ngrijire medical i acordarea de drepturi cu privire la rencadrare i salarizare dup revenirea n organizaie; eliminarea discriminrilor pe baz de origine naional i/sau cetenie. Discriminarea genereaz probleme care trebuie rezolvate n primul rnd n plan etic, prin crearea unui climat favorabil privind aplicarea eficient a codurilor de conduit etic, dar exist i situaii n care managerii resurselor umane se confrunt cu probleme care depesc acest cadru i impun intervenia instanelor judectoreti. Acesta este motivul pentru care transpunerea n plan legislativ a percepiilor etice cu privire la drepturile individuale i colective i la combaterea discriminrilor n cadrul managementului resurselor umane formeaz un pachet de legi specifice acestui domeniu.
3 TIPOLOGIA UMANE DISCRIMINRILOR N MANAGEMENTUL RESURSELOR

Practica managerial evideniaz mai multe tipuri de discriminri care privesc resursele umane i care au un impact deosebit asupra evoluiilor viitoare ale acestora, att la nivelul organizaiilor ct i la nivelul societii n general. Cele mai rspndite discriminri ce in de domeniul resurselor umane pot fi considerate discriminrile sexuale, discriminrile de vrst, discriminrile persoanelor cu handicap etc. Discriminri motivate de sex. Cu toate c femeile au ptruns n toate domeniile de activitate ale societii, de la industrie la religie i de la zborurile spaiale la politic, exist nc multe aspecte discriminatorii privind sexul slab i acesta se manifest n special n managementul resurselor umane. Discriminrile reprezentative cele mai frecvente n managementul resurselor umane pot fi considerate urmtoarele: stereotipia sexual, apartenena la o familie, restriciile de nlime sau greutate, condiii de munc i hruirea sexual. Stereotipia sexual se refer la prejudecile care pot afecta deciziile de personal, generate de modul tradiional de a acorda un anumit statut social unei anumite persoane i de a-i judeca comportamentul n funcie de sex. Spre exemplu, atitudinea masculin prea agresiv a unor femei favorizeaz apariia unui climat discriminatoriu care tinde s le ndeprteze din organizaie. Soluia preventiv ar fi adoptarea unui comportament mai feminin deoarece, chiar dac ntr-o confruntare

37

legal iniial femeia agresiv va avea ctig de cauz, grupul sau persoana care se simte lezat de aceast atitudine i nu este capabil s-i depeasc prejudecile va gsi un motiv legal ulterior pentru a-i limita posibilitile sau chiar pentru a o ndeprta din organizaie. Lipsa unor reglementri legale adecvate pune persoanele nedreptite n imposibilitatea de a se apra, iar prejudecile, lipsa de cunotine i de implicare a managerilor conduc la diminuarea anselor pentru o evoluie pozitiv pe plan profesional. Apartenena la o familie. Acest tip de discriminare afecteaz ndeosebi femeile, deoarece dac acestea se cstoresc trebuie s-i coreleze activitatea cu cea a soului. Spre exemplu, cnd ambii soi lucreaz n aceiai organizaie n care urmeaz s se efectueze mari reduceri de personal, unii manageri sugereaz soiei s plece pentru a se pstra locul de munc al soului chiar dac aceasta ndeplinete la acelai nivel sarcinile de munc i demonstreaz aceleai capaciti profesionale ca i ale brbailor. Alte organizaii, spre exemplu, solicit ca rudele de orice grad s nu lucreze mpreun pentru a preveni cauzele conflictuale generate de acest fapt. Hruirea sexual. Acest tip de discriminare poate avea forme de manifestare diferit, de la ostilitate fa de femeile care nu doresc s ofere favoruri sexuale i pn la agresiune sexual explicit. Aceste manifestri limiteaz n mod direct productivitatea i satisfacia muncii, determinnd imposibilitatea accesului femeilor la promovare, creteri salariale etc. Hruirea sexual se poate manifesta i are implicaii legale n urmtoarele condiii: - dac angajarea, promovarea, concedierea etc. se bazeaz pe acordarea sau refuzul unor favoruri sexuale i nu pe criterii sexuale; - dac atacurile sexuale deterioreaz climatul organizaional sub form de tensiuni, ostiliti, intimidri etc.; - dac managerii au un comportament cu evidente implicaii sexuale. Prevenirea hruirii sexuale presupune raportarea incidentelor fr fric de repercusiuni, investigarea atent a nemulumirilor, furnizarea de coduri etice i regulamente scrise pentru toi membrii organizaiei, instruirea periodic a angajailor n domeniul etic i legislativ i sancionarea celor care ncalc codurile etice i regulamentele scrise, mergnd pn la concediere i acuzarea acestuia n instanele de judecat. n chestiunea legat de hruirea sexual apar mai multe probleme. Prima problem care apare n calea stoprii hruirii sexuale o reprezint dificultatea instrumentrii cazurilor. Acuzaia de hruire sexual este greu de demonstrat, dat fiind faptul c de obicei nu exist martori. Cei care se dedau la asemenea practici au grij ca

38

totul s se petreac ntre patru ochi. Din acest motiv, ntreaga chestiune se reduce la un duel, n care afirmaiile unei persoane se opun afirmaiilor altei persoane. O alt problem este c victimele hruirii sexuale nu sunt dispuse s reacioneze public. Reacia public se petrece foarte rar, din cauza dificultilor reale sau imaginare legate de dovedirea celor petrecute. Pe de alt parte persoanele respective nu cred c vor primi atenia cuvenit i i fac griji din cauza consecinelor pe care acuzaiile aduse le pot avea asupra modului n care vor fi tratate n viitor de superiorii i colegii lor. Potrivit lui M. Armstrong, cea mai dificil i mai adnc nrdcinat problem const n faptul c hruirea sexual este o component a culturii organizaionale un mod de via, o norm practicat la toate nivelurile. Important este ca conducerea organizaiei s declare n mod formal i fr nici un fel de rezerve c hruirea sexual nu va fi tolerat. Un principiu de baz al organizaiei l reprezint obligaia de a-i trata pe toi angajaii n mod egal, indiferent de sex, religie sau orientare sexual. De asemenea, este necesar instruirea managerilor i a superiorilor, pentru a aplica n practic politica adoptat n acest domeniu i a-i sensibiliza n legtur cu rspunderea direct ce le revine n prevenirea hruirii sexuale i aplicarea de msuri cnd acest lucru are loc. Restricii de nlime sau greutate. Se refer la capacitile fizice ale unei persoane n raport cu executarea unor sarcini de munc. Restriciile de nlime sau greutate nu sunt considerate legale dect atunci cnd sunt eseniale pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. Spre exemplu, impunerea unor limitri specifice de nlime sau greutate pentru manechine pot fi considerate ca legale deoarece influeneaz eficiena activitii acestora. Condiiile de munc. Crearea unor condiii de munc diferite pentru brbai i femei poate duce la discriminri cu impact legislativ. Acest tip de msuri poate avea de cele mai multe ori un substrat psihologic. Astfel, alocarea de echipamente mai puin performante sau inadecvate femeilor, cum ar fi: dotarea femeilor cu echipamente de protecie brbteti cu dimensiuni inadecvate, lipsa de preocupare pentru ergonomia locului de munc sau chiar impunerea difereniat a vestimentaiei n timpul muncii, sunt elemente care induc la discriminri cu impact etic i reducerea productivitii muncii. Discriminri motivate de vrst. Discriminrile care se fac pe baz de vrst vizeaz, n special, persoanele peste 40 ani, care sunt ignorate sau eliminate de la recrutare, selecie sau promovare. De asemenea, persoanele din aceast categorie de vrst sunt ndeprtate mai uor din organizaie cnd se impune o reducere a personalului, prin concedieri directe sau pensionri anticipate. n urma acestor
39

concedieri, organizaiile profit i de economiile obinute prin sistarea plilor unor salarii mari datorate vechimii n munc a celor concediai. Discriminri privind persoanele cu handicap. O persoan cu handicap este considerat acea persoan care la un anumit moment are un defect fizic sau psihic care i limiteaz n mod substanial unele activiti majore, a avut antecedente de acest tip sau este considerat c a avut astfel de defecte. Din aceast categorie fac parte persoanele cu defecte vizibile, persoanele neatrgtoare, cu unele defecte faciale. n unele ri, n funcie de legislaia n vigoare, persoane cu handicap sunt considerate consumatorii de droguri, obsedaii sexual, persoanele care sufer de: maladii majore cu hipertensiune, epilepsie, obezitate, boli contagioase, SIDA etc. Adaptarea rezonabil este o aciune umanitar, cu caracter etic, care const n reevaluarea sarcinilor de munc care au fost incluse ntr-un post solicitat de o persoan cu handicap pentru a elimina eventualele dificulti. Adaptarea rezonabil presupune mai multe arii de activiti, dintre care cele mai importante sunt: - accesul la zona de lucru prin adaptarea elementelor de construcie la posibilitile de deplasare ale persoanelor cu handicap, precum i accesul la spaii special amenajate pentru odihn i echipamente auxiliare; - adaptarea sarcinilor de munc, a programului de munc, a echipamentelor i zonelor de lucru prin corelarea acestora cu posibilitile fizice i psihice ale persoanelor cu handicap; - prevederea de faciliti complementare ca angajarea de personal calificat care s asigure comunicarea interuman sau angajarea de personal auxiliar n scopul de a asista persoanele cu handicap pe parcursul zilei de munc. Discriminri privind minoritile etnice i religioase. Comportamentul fa de minoritile etnice i religioase trebuie adaptat principiilor etice fundamentale i legislaiei n vigoare, ncepnd cu normele internaionale i prevederile constituionale i finaliznd cu aplicarea unor legi specifice domeniului n cauz. n condiiile n care religia reprezint un posibil criteriu discriminatoriu, organizaia trebuie s ofere o adaptare rezonabil prin introducerea unor programe de munc alternative sau flexibile care s permit angajatului cu convingeri religioase diferite fa de cea oficial s acopere perioada din timpul de munc necesar n care acesta particip la oficierea unor manifestri religioase.

40

Discriminri motivate de imaginea aparent. Potrivit acestui tip, discriminrile se refer la imaginea unei persoane, determinat de vestimentaie, starea de obezitate sau imaginea general neatractiv, n afara cazurilor cnd se poate demonstra c aceste motive sunt strict legate de realizarea sarcinilor de munc sau au un impact deosebit asupra performanelor individuale ale angajatului. Discriminri n funcie de vechimea n munc n organizaie. Astfel de situaii discriminatorii se observ cel mai frecvent n cazul promovrilor sau al transferurilor de la un post de munc la altul. n cazul dat, discriminarea privete, n primul rnd, noii angajai care au cele mai mari anse de a fi disponibilizai datorit reducerilor de personal sau de a fi promovai pe scara ierarhic a organizaiei.
TERMENI CHEIE

Echitate Discriminare direct Accesul preferenial la unele informaii Discriminri motivate de sex Apartenena la o familie Restricii de nlime sau greutate Discriminri motivate de vrst Discriminarea minoritilor etnice Discriminarea motivat de imaginea aparent

Discriminare Discriminare indirect Selecia informaiilor cu privire la factorul uman Stereotepie sexual Hruirea sexual Condiiile de munc Discriminarea persoanelor cu handicap Discriminarea minoritilor religioase Discriminarea n funcie de vechimea n munc

ANALIZA POSTURILOR
1 DEFINIREA I CONINUTUL POSTULUI

nainte de a oferi o definiie a postului este necesar de a ne opri asupra terminologiei care este aplicat n literatura managerial asupra conceptului respectiv. n prezent, n literatura de specialitate noiunea de post poate s aib nelesuri diferite, n funcie de cnd, cum i de cine este folosit. Exist situaii n care n loc de folosirea termenului de post se folosesc ntr-un sens echivalent denumirile de sarcin, funcie, poziie, ndatorire, slujb, misiune sau chiar ceva mai recent job, cu toate c sunt diferene evidente n ceea ce privete coninutul acestora. Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitilor care revin spre exercitare, n mod permanent, unei persoane din cadrul organizaiei.

41

n general, orice post presupune mai multe elemente care l caracterizeaz, i anume - obiectivele; - sarcinile; - autoritatea; - responsabilitile; - feedback-ul. Obiectivele postului reprezint definirea cantitativ i calitativ a scopurilor avute n vedere la crearea sa, justific raiunea crerii i funcionrii acestuia. Obiectivele postului se regsesc n obiectivele generale ale organizaiei ca obiective individuale, iar pentru realizarea acestor obiective titularului postului i se acord sarcini, responsabiliti i autoritate. n momentul crerii unui post este necesar ca obiectivele acestuia s aib un caracter motivator, caracterizat printr-o diversitate de aptitudini. Diversitatea aptitudinilor reprezint gradul n care un post necesit o diversitate de activiti pentru realizarea muncii, implicnd utilizarea unui numr de abiliti diferite din partea titularului postului. Diversitate nalt a aptitudinilor este considerat atunci cnd proprietarul care este i operatorul unui atelier de reparaii auto remediaz instalaii electrice auto, motoare, caroserii i care intr n contact, n acelai timp, cu clienii. O diversitate redus a aptitudinilor este considerat n cazul cnd un muncitor dintrun atelier vopsete opt ore pe zi.

Sarcina reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis stabilit pentru postul respectiv Aadar, sarcina reprezint o parte component a atribuiei, aceasta din urm reprezentnd un ansamblu de sarcini identice necesare pentru realizarea unei pri dintr-o anumit activitate. Un aspect important al sarcinii revine stabilirii identitii acesteia. Identitatea sarcinii reprezint gradul n care un post necesit realizarea unui volum ntreg i identificabil de munc, adic realizarea unui lucru de la nceput i pn la sfrit. O identitate nalt a sarcinii este considerat atunci cnd un muncitor care concepe o pies de mobilier, selecteaz lemnul potrivit, construiete obiectul i l finiseaz pn la perfeciune. O identitate redus a sarcinii se consider atunci cnd un muncitor dintr-o fabric de mobil care lucreaz la un strung, construiete numai picioare de lemn.

42

Autoritatea postului exprim limitele n cadrul crora titularul unui post are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i exercitarea atribuiilor. Autoritatea reprezint puterea oficializat prin care se confer titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a ntreprinde o anumit aciune sau de a produce o anumit schimbare n comportamentul individual i organizaional. Autoritatea este strns legat cu noiunea de autonomie. Autonomia postului reprezint gradul n care postul asigur titularului acestuia o libertate substanial, independen i putere n ceea ce privete programarea muncii, i determinarea procedurilor ce trebuie utilizate. O autonomie nalt a postului este considerat cnd un instalator de posturi telefonice care i programeaz individual munca pentru fiecare zi, supravegheaz abonaii fr a avea nevoie de supraveghere i decide asupra celor mai potrivite tehnici de realizare a unei anumite instalaii. O autonomie redus a postului este atunci cnd o operatoare telefonic trebuie s manipuleze apelurile telefonice pe msur ce acestea apar Responsabilitatea reprezint latura atitudinal a atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate din obiectivele individuale ale postului Responsabilitatea are ca scop stabilirea atitudinii titularului postului sau natura angajamentului personal fa de modul de ndeplinire a sarcinilor de munc. Responsabilitatea trebuie s fie corelat cu sarcinile i autoritatea postului pentru a se evita subdimensionarea i supradimensionarea postului. Subdimensionarea postului se reflect n diminuarea interesului i efortului titularului postului pentru ndeplinirea n mod corespunztor a sarcinilor de munc atribuite. Supradimensionarea postului presupune inhibarea titularului postului sau obinerea de ctre acesta a unor recompense necorespunztoare n raport cu efortul depus i rezultatele obinute. Feedback-ul reprezint gradul n care realizarea sarcinilor de munc solicitate de post asigur titularului postului informaiile necesare, directe i clare, despre eficacitatea activitii acestuia. La fel ca i sarcina i autoritatea, feedback-ul poate fi nalt sau redus. Spre exemplu, un feedback nalt poate fi considerat n cazul n care un muncitor care lucreaz ntr-o

43

ntreprindere de produse electronice i se ocup de asamblarea aparatelor de radio i pe care le testeaz pentru a vedea dac funcioneaz corect. Un feedback redus este considerat n cazul cnd un muncitor dintr-o ntreprindere de produse electronice asambleaz aparate de radio pe care le pred unui controlor pentru a le verifica calitatea i a le face reglajele necesare.
2 OBIECTIVELE ANALIZEI POSTURILOR

Analiza posturilor implic o multitudine de obiective care au un impact deosebit asupra dezvoltrii organizaiei n ansamblu, precum i asupra angajailor acesteia. n aspect general, obiectivele analizei posturilor au n vedere: studierea coninutului muncii, nelegerea mecanismelor de motivare a angajailor, perfecionarea metodelor de munc, msurarea muncii n vederea stabilirii standardelor de munc, mbuntirea calitii vieii profesionale, mbuntirea condiiilor de munc, susinerea altor activiti din domeniul managementului resurselor umane etc. n opinia unor specialiti n domeniu, cum ar fi L. A. Klatt, R. G. Murdick i F. E. Schuster, obiectivele analizei posturilor pot fi grupate n trei categorii. Simplificarea muncii. Const n studiul metodelor de munc pentru ca, n cele din urm, diferitele posturi s devin mai eficiente. Problema simplificrii muncii, dup cum s-a menionat, a aprut din cele mai vechi timpuri i a cunoscut o evoluie permanent, pe msura modificrilor care au avut loc n acest domeniu. n afar de F. W. Taylor, un impact deosebit l-a avut soii Franc i Lilian Gilbreth care au pus bazele simplificrii muncii, obiectiv deosebit de important al analizei posturilor. Toate aceste preocupri au dus la mbuntirea tiinific a muncii care se bazeaz pe mai multe principii: - principiul separrii sarcinilor, potrivit cruia activitile de concepie, de pregtire, de execuie i de control trebuie s fie ncredinate unor anumite persoane; - principiul descompunerii operaiilor, potrivit cruia sarcinile de munc ce urmeaz a fi ndeplinite trebuie descompuse n operaii elementare, iar fiecare executant s realizeze doar un numr mic de operaii; - principiul analizei micrilor, presupune descompunerea operaiilor n micri elementare care trebuie executate de ctre titularii posturilor n raport cu sarcinile primite; - principiul msurrii timpilor de munc, presupune ca pentru fiecare sarcin de munc ncredinat unui executant se stabilete timpul de munc standard pentru care se efectueaz i salarizarea acestuia.

44

Stabilirea standardelor de munc. Acest obiectiv al analizei posturilor presupune studiul timpului de munc. Potrivit lui L. L. Byars i L. W. Rue stabilirea timpului de munc standard pentru o anumit sarcin de munc implic parcurgerea urmtoarelor etape: - defalcarea sarcinii de munc n elementele sale componente, care trebuie s fie identificabile, omogene i msurabile; - determinarea acelor elemente de munc care sunt eseniale pentru ndeplinirea sarcinii de munc; - determinarea unui timp de munc pentru fiecare element de munc; - determinarea timpului total al sarcinii de munc prin nsumarea timpilor tuturor elementelor de munc; - determinarea timpilor suplimentari alocai sau de care trebuie s se in seama; - determinarea timpului standard pentru sarcina de munc avut n vedere prin nsumarea timpului total al sarcinii de munc respective i ai timpilor de munc alocai suplimentar. Cele mai frecvente metode de studiere a timpului de munc aplicate sunt considerate: fotografierea timpului de munc, care poate fi individual i colectiv, cronometrarea timpului de munc, care poate fi simpl, pe elemente, selectiv grupat, fotocronometrarea timpului de munc, observarea instantanee etc. Susinerea altor activiti de personal. Dup cum a fost menionat deja, analiza posturilor furnizeaz o serie de elemente de baz sau informaii utile pentru cele mai multe activiti din domeniul managementului resurselor umane. n figura 1 este prezentat utilitatea informaiilor obinute din analiza posturilor asupra celorlalte activiti din domeniul managementului resurselor umane.
ANALIZA POSTURILOR ACTIVITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE CARE FOLOSESC INFORMAIILE ANALIZEI

Etapele procesului de analiz a posturilor

Pregtirea descrierii postului

Elaborarea specificaiei postului

Planificarea personalului; Recrutarea personalului; Selecia personalului; Evaluarea performanelor profesionale; Pregtirea i dezvoltarea profesional; Planificarea i dezvoltarea carierei; Siguran protecie; Reproiectarea postului; 45 Relaiile cu sindicatele.

Fig. 1 Folosirea informaiilor analizei posturilor

3 PROCESUL ANALIZEI POSTURILOR

Procesul de analiz a posturilor presupune mai multe etape care urmeaz a fi parcurse. n literatura de specialitate diferii autori evideniaz un numr mai mare sau mai mic de etape de analiz a posturilor, n funcie de modul de abordare a problemei n cauz. n general, procesul analizei posturilor presupune parcurgerea urmtoarelor etape. Identificarea posturilor. Const n precizarea denumirii compartimentului din care face parte, dup care urmeaz pregtirea activitii i identificarea persoanelor care vor realiza descrierea posturilor, precum i a informaiilor pe care le vor folosi. De asemenea, se precizeaz metodele care vor fi aplicate, care sunt responsabilitile persoanei care va realiza descrierea posturilor i n ce relaii se afl cu managerii n subordinea crora se afl posturile respective. n opinia lui C. D. Fisher, n procesul identificrii posturilor trebuie s se ia n consideraie: - posturile critice sau cu rol esenial pentru succesul organizaiei; - posturile dificile din punct de vedere al ndeplinirii sarcinilor; - posturile pe care se efectueaz permanent noi angajri; - posturile ocupate de minoriti sau de femei pentru a se asigura respectarea prevederilor legale privind oportunitile egale la angajare; - posturile crora li se repartizeaz noi sarcini de munc ca urmare a desfiinrii altor posturi. Explicarea scopului. Constituie o alt etap important n procesul de analiz a posturilor deoarece de aceasta depinde, n mare msur, veridicitatea informaiilor primite. Angajatului i se va explica clar i pe nelesul su ce se urmrete i care vor fi avantajele titularului postului. Aceasta se face cu scopul diminurii i prentmpinrii rezistenei din partea angajailor de la posturile respective. Efectuarea propriu zis a analizei posturilor. Are loc culegerea informaiilor necesare despre posturile supuse analizei. Aceasta poate fi realizat prin aplicarea

46

diferitelor metode cum ar fi: analiza documentaiei existente, observarea, interviul, chestionarul, precum i a altor metode speciale de analiz a posturilor (chestionarul pentru analiza postului PAQ,, analiza funcional a postului etc.). Elaborarea descrierii i specificaiei posturilor. Informaiile primite, n urma aplicrii diferitor metode de analiz a posturilor, sunt examinate, prelucrate i folosite la proiectarea descrierii i specificaiei posturilor. Proiectul pregtit este trimis managerilor n subordonarea crora se afl posturile respective i titularilor posturilor pentru revizuire i completare. Pe baza observaiilor primite se fac schimbrile necesare i se elaboreaz proiectul definitiv al descrierii i specificaiei posturilor. Evaluarea rezultatelor analizei posturilor. Aceast etap este necesar pentru a determina eficiena procesului de analiz a posturilor. Permite evidenierea avantajelor obinute de organizaie, precum i costurile suportate de aceasta, n urma realizrii procesului de analiz a posturilor. n afar de aceasta, se impune meninerea i actualizarea permanent a descrierii i specificaiei posturilor, prin aplicarea unui sistem de urmrire i inere la curent cu evoluia dinamic a organizaiei. De asemenea, cnd apar posturi vacante descrierea i specificaia posturilor trebuie revizuit naintea nceperii procesului de recrutare i selecie a candidailor. Necesitatea revizuirii i actualizrii descrierii i specificaiei posturilor poate s apr i n timpul evalurii performanelor profesionale sau n urma unor constatri, rezultate de la interviurile de plecare ale unor angajai.
4. DESCRIEREA ;I SPECIFICAIA POSTURILOR

Descrierea postului const n precizarea tuturor elementelor importante ale acestuia i anume: sarcinile i responsabilitile asociate sau repartizate acestuia, echipamentul de munc folosit, condiiile generale i specifice de munc, relaiile acestuia cu alte posturi. Unul din obiectivele descrierii posturilor este acela de a da posibilitatea titularului postului de a nelege i de a ti ce trebuie de fcut, pentru ce i cum trebuie fcut. Indiferent de form, descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare, complet i complex a postului i a cerinelor sale. n acelai timp, descrierea postului trebuie s fie suficient de flexibil pentru a nu limita capacitile angajatului sau posibilitile de dezvoltare ale acestuia. n general, descrierea postului trebuie s cuprind urmtoarele seciuni: - identificarea postului (denumirea, localizarea, numrul de subordonai etc.);
47

superiorul imediat; relaiile cu alte posturi; scopul general al postului; sarcinile i responsabilitile postului; autoritatea postului; condiiile de munc; resursele la dispoziia titularului postului; specificaiile postului.

Rezultatul descrierii postului este prezentat ntr-un document denumit fia postului. Mrimea fiei postului depinde, n primul rnd, de valoarea postului n structura ierarhic a organizaiei. Un post cu o valoare relativ mare n structura organizaional va avea un coninut mai voluminos datorit complexitii acestuia, n timp ce un post mai puin important va avea un coninut mai simplu. n tabelul 1 este prezentat, spre exemplificare, fia postului pentru managerul de resurse umane. Tabelul 1 Fia postului pentru managerul de resurse umane
Denumirea postului: Manager de resurse umane Localizare: Departamentul de resurse umane Superiorul direct: Directorul organizaiei Responsabilitate funcional fa de: Directorul de resurse umane al organizaiei Subordonaii direci: Inspectorul de personal Responsabilul cu protecia muncii Responsabilul cu instruirea profesional Responsabilul cu angajarea personalului Responsabilul cu salarizarea personalului Responsabilul cu evaluarea performanelor profesionale Responsabilul cu analiza i normarea muncii Relaiile cu alte posturi: Managerul de producie Managerii de departamente Responsabilul cu convocrile pe organizaie Maitri de secie Oficiali sindicali locali Oficiali ai centrului teritorial al forei de munc Oficiali ai centrelor de recrutare.

48

Scopul general al postului: n limitele stabilite prin politicile de personal ale organizaiei, s asigure managerilor subdiviziunilor servicii complete de personal i s asigure cadrul definitoriu pentru meninerea unor relaii favorabile ntre manageri i salariai. Responsabilitile principale: Recrutarea eficient i n numr suficient a personalului corespunztor, necesar pentru ocuparea posturilor vacante identificate de managerul fiecrei subdiviziuni; Implementarea politicii de recompensare a personalului n cadrul organizaiei, n conformitate cu procedurile stabilite; Consilierea managerilor inferiori n probleme de relaii cu angajaii i asupra aspectelor juridice aprute n negocierile purtate cu reprezentanii sindicali; Elaborarea unor programe de instruire i pregtire profesional a angajailor; Efectuarea unor controale privind protecia muncii angajailor i raportarea situaiei managerilor subdiviziunilor respective; Participarea, mpreun cu managerii de subdiviziuni, la evaluarea performanelor profesionale ale angajailor; Meninerea unor evidene corespunztoare pentru ntregul personal al organizaiei. Consilierea managerilor de departamente privind dezvoltarea carierei profesionale a angajailor. Limitele de autoritate: Poate s utilizeze resursele financiare ale organizaiei, n scopuri de recrutare, dar n limitele de buget convenite; Poate s decid nivelurile individuale de salarizare, n conformitate cu grila de salarizare convenit, Poate s suspende plata drepturilor bneti n cazuri grave de nclcare a regulilor de comportament impuse angajailor, pn la confirmarea sau infirmarea acuzaiilor. Condiiile de munc nzestrarea cu echipamentul necesar pentru realizarea sarcinilor de munc; Main de serviciu. Diplome i calificri necesare Diplom de studii superioare de profil economic sau managerial. Mai muli ani de experien n posturi manageriale de personal sau de linie. Experien anterioar n activitatea de negociere cu reprezentanii sindicali.

Aadar, fia postului este unul din documentele de formare a structurii organizatorice, care definete locul i contribuia postului la atingerea obiectivelor

49

individuale i organizaionale, i care este indispensabil att individului, ct i organizaiei, deoarece constituie baza contractului de angajare. O activitate reuit de descriere a postului necesit o bun organizare, informaii concludente, specialiti care s presteze munca, precum i o motivare a acestora. Specificaia posturilor sau specificaiile de personal, cum mai este denumit n literatura de specialitate, are ca scop s formuleze explicit atributele pe care trebuie s le posede candidaii la postul n cauz. Specificaia postului exprim ndemnrile specifice, cunotinele, abilitile i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ocuparea unui anumit post. Prin urmare, specificaia postului reprezint un rezumat al celor mai importante cunotine, aptitudini i caliti personale de care trebuie s dispun un candidat pentru a putea efectua sarcinile aferente postului la un nivel acceptat de performan.
5 METODE I TEHNICI DE ANALIZ A POSTURILOR

n practica managerial exist mai multe metode i tehnici care sunt aplicate cel mai frecvent n procesul de analiz a posturilor. Analiza documentaiei existente. Aceast metod utilizeaz documentaia existent, ca ampl surs de informaii cu privire la posturile din subdiviziunea respectiv. Printre documentele care constituie obiectul acestui tip de studiu pot fi considerate diversele organigrame ale organizaiei, fiele posturilor existente, documentele ce atest nzestrarea posturilor cu echipamentele necesare, ordinele de numire pe post, precum i obiectivele stabilite pentru fiecare post, nscrise ntr-un document anumit. Aplicarea acestei metode presupune o pregtire suplimentar a celor care culeg, prelucreaz i analizeaz datele, deoarece analitii respectivi trebuie s sesizeze i s rein din numeroasele informaii ce se gsesc n diferitele documente pe acelea care au o anumit importan pentru analiza posturilor. Cu att mai mult, exist situaii n care documentele existente nu conin cele mai importante informaii privind posturile sau acestea nu sunt exacte, sunt incomplete sau depite. Metoda n cauz poart un caracter subiectiv, deoarece organizaiile evolueaz, se dezvolt, prin retehnologizarea proceselor de producie, orientarea spre alte activiti mai profitabile, ceea ce poate duce la dispariia unor posturi i la apariia altor posturi noi. n cazul dat, dup cum s-a menionat, pentru unele posturi,
50

documentaia existent ar putea fi inutil sau depit, iar pentru alte posturi insuficient. De aceea, pentru a obine informaii ct mai obiective este necesar ca aceast metod s fie utilizat mpreun cu alte metode i tehnici de analiz a posturilor. Observarea. Presupune ca unul sau mai muli specialiti n domeniu s observe un executant, individual sau colectiv, prin nregistrarea faptelor fr a interveni n procesul realizrii sarcinii de munc a acestuia. Aceast metod este utilizat mai mult la analiza posturilor unde predomin sarcinile de munc cu caracter manual i de ordin repetitiv. Observarea este o metod direct, imediat, precum i suficient de ndelungat ceea ce permite nregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute n vedere. Observarea poate fi: continu, cnd analistul nregistreaz tot ceea ce se execut n cadrul postului; discontinu, cnd analistul surprinde doar anumite activiti din cadrul postului i nu ntregul proces de ndeplinire a sarcinilor de munc. normalizat, cnd analistul observ i nregistreaz anumite fapte stabilite n prealabil; Observarea poate fi folosit independent sau mpreun cu alte metode de analiz a posturilor, sau poate fi completat cu alte informaii i date de care dispune titularul postului. Calitatea observrii depinde, n mare msur, de experiena i pregtirea analistului, precum i de nivelul documentrii prealabile asupra postului care trebuie analizat. Cu toate acestea, observarea implic i unele dezavantaje: consum mult timp i uneori este dificil de aplicat; este limitat n cazul posturilor care conin cicluri de munc scurte i repetitive; poate dezvlui puine informaii relevante n cazul posturilor unde predomin munca mental; cerinele critice ale postului sau evenimentele mai rare nu pot fi permanent observate; tentaia analistului de a folosi n observaiile curente informaii obinute n observrile anterioare. Dup cum s-a menionat, la analiza posturilor pot fi implicai analistul postului (expert n cunoaterea postului), conductorul liniar i eful compartimentului sau subdiviziunii respective.

51

Interviul. n cazurile cnd observarea nu poate fi aplicat n procesul de analiz a posturilor, pentru obinerea informaiilor privind posturile respective este necesar intervievarea titularilor posturilor. Interviul, ca metod de analiz a posturilor, const ntr-o discuie liber, sub forma unor ntrebri - rspunsuri ntre analistul postului i titularul acestuia, avnd drept obiective culegerea informaiilor, constatarea real a faptelor, precum i obinerea unor soluii asupra problemelor analizate. De asemenea, interviul poate fi formal, n cazul cnd se desfoar dup o anumit ordine stabilit n prealabil, i neformal, cnd analistul postului este liber de a schimba ordinea ntrebrilor, de a pune unele ntrebri suplimentare sau chiar de a le schimba formularea. Pentru atingerea obiectivelor propuse, precum i pentru obinerea unor informaii complete, relevante i impariale, n cadrul interviului, ca metod de analiz a posturilor, este necesar s fie ndeplinite urmtoarele cerine: formularea unui numr raional de ntrebri scurte i clare, care s ajute titularului postului s-i exprime opiniile despre post; evitarea ntrebrilor care, n mod evident, duc la rspunsul ateptat, sau evitarea pretinderii unor rspunsuri premeditate; evitarea, pe ct posibil, a nregistrrii rspunsurilor pentru a favoriza comunicarea fr reineri din partea titularului postului; concentrarea pe ceea ce exist sau se execut n fapt, n momentul interviului, i nu pe ceea ce ar trebui s existe; crearea unei atmosfere de ncredere care s permit exprimarea opiniilor de ctre cei intervievai; realizarea interviului la locul de munc deoarece, dup cum afirm unii specialiti, permite cunoaterea i nelegerea mai exact a situaiei existente privind postul analizat; nainte de finalizarea interviului este necesar s i se ofere persoanei intervievate posibilitatea s adauge orice ce consider c a omis n timpul interviului. n procesul de analiz a posturilor sunt folosite, cel mai frecvent, interviurile structurate. Acestea cuprind liste de ntrebri prestabilite, folosesc formulare standard i au avantajul c ntrebrile i rspunsurile pot fi limitate la problemele legate de post fr a fi rigide sau fr a elimina pe deplin ntrebrile suplimentare necesare obinerii informaiilor dorite. Interviurile structurate au avantajul c acoper toate aspectele relevante ale postului. Ca metod de analiz a posturilor, interviul are avantajul c permite obinerea acelor informaii i date care, de fapt, nu pot fi obinute din alte surse.

52

Dei, intervievaii cunosc cel mai bine coninutul postului lor, acetia, de regul, ofer rspunsuri ce in mai mult de activitile recente omind, astfel, activitile anterioare. Contientiznd consecinele analizei postului ce pot influena direct deciziile de salarizare, promovare etc. Deseori titularii posturilor, n scopul de a profita, exagereaz coninutul activitilor desfurate. Cu toate acestea, interviul, ca metod de analiz a postului, consum mult timp, este relativ scump, iar rezultatele obinute nu sunt ntotdeauna simplu de analizat, ndeosebi cnd sunt intervievate mai multe persoane pentru acelai post. Chestionarul. Constituie o varietate a anchetei de opinie scris i un important suport informaional utilizat n procesul de culegere i obinere a informaiilor referitoare la un anumit post sau la un numr mare de posturi. Chestionarul pentru analiza postului cuprinde un ansamblu de ntrebri adresate titularului postului, prezentate ntr-o succesiune logic i corespunztoare scopului urmrit. n general, chestionarul pentru analiza postului cuprinde trei pri: A. Informaii personale (sexul, vrsta, vechimea n munc n general, vechimea n munc la postul respectiv etc.) B. Dificultatea muncii. Expunerea sarcinilor Ce sarcini ndeplinete; Ce instrumente folosete pentru realizarea sarcinilor de munc; Ce abiliti sunt necesare pentru realizarea sarcinilor de munc; Ce cunotine trebuie s posede titularul postului? C. Responsabilitile titularului postului Responsabilitatea pentru echipamentul ncredinat; Responsabilitatea pentru materia prim i materiale; Responsabilitatea fa de personalul subordonat acestuia etc. Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, elaborarea chestionarului pentru analiza postului trebuie s se fac n aa fel, nct acesta s cuprind un numr minim de ntrebri care s acopere ct mai multe aspecte ale postului. De asemenea, este necesar s fie prezentat ntr-o manier care s trezeasc interesul celor chestionai, s nu orienteze rspunsurile spre dorinele celui care a elaborat chestionarul, s fie precis i neles cu uurin i s ofere rspunsuri ct mai exacte. Avantajul acestei metode const n faptul c permite obinerea de date i informaii pentru un numr mare de posturi ntr-un timp relativ scurt i cu cheltuieli minime. Cu toate acestea, datorit gradului de subiectivitate existent, datele i informaiile obinute trebuie interpretate cu mult atenie.

53

TERMENI CHEIE Definirea posturilor Avantajele analizei posturilor Simplificarea muncii Susinerea altor activiti de personal Descrierea posturilor Metode de analize a posturilor Reproiectarea posturilor Obiectivele analizei posturilor Stabilirea standardelor de munc Procesul analizei posturilor Coninutul fiei postului Specificaiile postului Proiectarea posturilor

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE


1. DEFINIREA PLANIFICRII RESURSELOR UMANE

Pentru orice organizaie, fora de munc reprezint cea mai flexibil resurs de care dispun managerii la un moment dat. Repartizarea unui numr potrivit de oameni, cu competenele potrivite la locurile potrivite, este o condiie fundamental pentru succesul oricrei organizaii, iar specialitii de personal pot ocupa un loc important, asigurnd serviciile de planificare a acestor resurse. Planificarea resurselor umane reprezint procesul prin care organizaiile anticipeaz sau prevd necesitile viitoare de resurse umane i elaboreaz programele pentru asigurarea numrului i categoriilor de angajai care sunt disponibili la momentul potrivit i la locul potrivit.
54

Planificarea resurselor umane este important att pentru organizaie ct i pentru angajaii acesteia. Pentru organizaie, planificarea resurselor umane este important s se realizeze la momentul potrivit, n locul potrivit, cu numrul i categoriile de calificare necesare ca s realizeze obiectivele propuse. Pentru angajai, planificarea resurselor umane trebuie orientat spre o motivare ct mai nalt a angajailor. Oamenii, de obicei, se orienteaz spre acele locuri de munc unde exist posibiliti de dezvoltare a abilitilor lor profesionale i un nivel al salariului satisfctor. Lund n consideraie cele menionate, planificarea resurselor umane trebuie s ofere rspuns la urmtoarele ntrebri: Care va fi numrul de oameni pe care intenionm s-i angajm? Care vor fi meseriile, specializrile i nivelele de calificare de care vom avea nevoie n viitor? n ce msur organizaia va reui s acopere necesarul de personal din interiorul acesteia? Care vor fi sursele de informare n vederea asigurrii organizaiei cu personalul necesar din exteriorul acesteia? Care vor fi persoanele care urmeaz a fi disponibilizate n urma constatrii surplusului de personal? Cum de realizat disponibilizarea angajailor pentru a nu afecta condiiile sociale ale acestora? Cum se va realiza planificarea resurselor umane? Cum vom soluiona neconcordana ntre cererea i oferta de personal? De ct timp este nevoie pentru a asigura personalul necesar? Care vor fi cheltuielile suportate de organizaie cu planificarea resurselor umane? Pentru a oferi rspuns la ntrebrile menionate departamentul de resurse umane stabilete programele specifice domeniului, coordoneaz desfurarea aciunilor, ofer asistena necesar i colaboreaz cu managerii subdiviziunilor. Cu toate c unii manageri consider c planificarea resurselor umane este o activitate a departamentului de resurse umane, aceasta nu constituie o activitate doar a acestui departament deoarece responsabilitatea n acest domeniu revine ntregului personal, mai ales n ceea ce privete colectarea i prelucrarea informaiilor necesare. Planificarea resurselor umane reprezint o activitate formal la nivelul organizaiei i care poate aprea sub diferite forme.

55

Planificarea strategic. Orizontul de timp al acestui tip de planificare este de la 3 la 7 ani i este orientat, n primul rnd, spre problemele de ordin general legate de resursele umane. Planificarea strategic a resurselor umane constituie o parte component a planificrii strategice a organizaiei i depinde de o multitudine de factori economici, sociali, tehnologici etc. Planificarea strategic a resurselor umane este realizat de managerii superiori ai organizaiei n colaborare cu departamentul de resurse umane i constituie baza planificrii tactice. Planificarea tactic. Acest tip de planificare este orientat spre obiectivele fixate de panificarea strategic a resurselor umane, iar dimensionat n timp cuprinde perioada ntre 1 i 3 ani. Programele de personal, n cazul dat, se elaboreaz de ctre departamentul de resurse umane n corespundere cu politica organizaiei privind resursele umane. Spre deosebire de planurile strategice, planurile tactice cuprind o multitudine de msuri concrete orientate spre realizarea obiectivelor organizaionale. Planificarea tactic a resurselor umane face legtura ntre planificarea strategic i planificarea operativ a resurselor umane. Planificarea operativ. Poate fi caracterizat ca planificare pe termen scurt, cu o durat de pn la 1 an, i este orientat spre realizarea unor anumitor obiective din domeniul resurselor umane. Planurile operaionale se caracterizeaz printr-o elaborare detaliat asupra crora mai uor se poate de efectuat controlul realizrii lor. Spre deosebire de planurile strategice, planurile tactice se elaboreaz pe baza unor informaii concrete i exacte.
2. PROCESUL PLANIFICRII RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane, ca parte component a planificrii organizaionale, reprezint un proces de analiz i identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrst, sex etc.
CEREREA OFERTA

Planul de afaceri

Analiza personalului

Planul organizaiei

Previziunea activitii

Analiza ofertei interne

Analiza ofertei externe

56

Cererea prevzut

Oferta prevzut

Analiza utilizrii resurselor umane

Surplusul sau deficitul prevzut

Planul resurselor umane

Recrutare

Pregtire

mbuntirea productivitii

Surse alternative

Redistribuire

Standardele/bugetele resurselor umane

Controlul resurselor umane

Procesul planificrii resurselor umane n viziunea lui M. Armstrong

n afar de aceasta, procesul de planificare a resurselor umane este limitat datorit dificultilor de natur tehnic. Planificarea resurselor umane este un proces anevoios i, uneori, imprecis, deoarece nregistrarea dinamicii personalului nu este permanent corect i precis. De asemenea, trebuie remarcat dificultatea de a se anticipa cu precizie schimbrile sociale, economice sau juridice din mediul extern Procesul planificrii resurselor umane trebuie s fie corelat cu procesul planificrii organizaionale pentru ca organizaia s-i realizeze obiectivele propuse pe termen scurt, mediu sau lung.
3. IMPACTUL MEDIULUI ORGANIZAIONAL ASUPRA PLANIFICRII RESURSELOR UMANE

n procesul planificrii resurselor umane trebuie luat n consideraie multitudinea de factori ai mediului organizaional care pot fi divizai n factori ai mediului extern i factori ai mediului intern. Unii factori pot avea o influen direct asupra planificrii resurselor umane, n timp ce ali factori pot avea o influen indirect.
57

3.1 IMPACTUL MEDIULUI RESURSELOR UMANE

EXTERN

ASUPRA

PLANIFICRII

Planificarea resurselor umane impune cercetarea atent a mediului extern, n ceea ce privete tendinele ce se presupun a se manifesta n viitor. Aceasta este necesar deoarece organizaia trebuie s-i asigure necesarul de resurse umane din aceeai pia a forei de munc mpreun cu toate organizaiile existente. Eficiena activitii organizaiei poate fi determinat de abilitatea acesteia de a concura pentru asigurarea resurselor umane necesare. Asigurarea resurselor umane poate fi influenat de o multitudine de factori din mediul extern (fig. 7.3).
Schimbri tehnologice Evenimentele internaionale Concuren ii Schimbri n coninutul i tipurile muncii MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAIREI Influenele guvernamentale Nivelul de cultur i educaional al resurselor umane Factorii geografici Condiiile economice

.
Schimbri n valorile sociale Compoziia forei de munc

Influena mediului extern asupra planificrii resurselor umane

Acetia i ali factori influeneaz, ntr-o msur mai mare sau mai mic, evoluia cantitativ i calitativ a resurselor umane din oricare organizaie i care au un impact deosebit asupra realizrii obiectivelor organizaionale.
3. 2. IMPACTUL MEDIULUI INTERN ASUPRA PLANIFICRII RESURSELOR UMANE

Planificarea resurselor umane este de neconceput fr o analiz detaliat a mediului intern al organizaiei.
Performana n munc Flexibilitatea

Categoriile de posturi

Oportunitile de promovare

58

Numrul de angajai

MEDIUL INTERN AL ORGANIZAIEI

Profilul de vrst

Calificrile profesionale

Grupurile minoritare

Fluctuaia personalulu i

Distribuia pe sexe

Influena mediului intern asupra planificrii resurselor umane

4.

ANALIZA SITUAIEI EXISTENTE A RESURSELOR UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI

Orice organizaie trebuie s-i analizeze, periodic, resursele umane de care dispune la momentul dat pentru a cunoate posibilitile de dezvoltare a acesteia. Pentru aceasta se impune analiza mai multor indicatori legai de resursele umane ale organizaiei. Unul din indicatorii de performan cel mai frecvent utilizai de ctre organizaii cu privire la resursele umane l reprezint fluctuaia personalului. Acest indicator ilustreaz raportul ntre numrul angajailor care prsesc organizaia i efectivul mediu de angajai pe parcursul anului.
Numrul persoanelor care au plecat din organizaie pe parcursul anului

Rp=

Numrul mediu scriptic al angajailor pe parcursul anului

*100

Fluctuaia personalului reprezint un indicator util pentru organizaie, dar are i unele dezavantaje: nu arat n care din subdiviziunile organizaiei se nregistreaz cele mai multe plecri ale angajailor; nu indic vechimea pe post a persoanelor care prsesc organizaia. n afar de aceasta, organizaiile pentru a determina stabilitatea resurselor umane calculeaz indicele de stabilitate al personalului dup formula:
Numrul de angajai plecai, cu o vechime n organizaie de peste un an

Is.p.

= Numrul de persoane angajate n urm cu un an

* 100

59

Acest indicator se folosete mai mult pentru a identifica rata de plecare a noilor angajai dect cea a angajailor cu vechime n munc mai mare n organizaie n general, fluctuaia personalului reprezint att avantaje ct i dezavantaje Avantajele fluctuaiei personalului pot fi considerate: stimuleaz recrutarea de noi angajai, n special tinerii; permite organizaiei s se debaraseze mai uor de unii angajai n cazul dac sunt planificate disponibilizri de personal; ofer oportuniti de promovare pentru angajaii cu vechime de munc n organizaie etc. Principalele dezavantaje ale fluctuaiei personalului sunt: costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului; ntreruperea procesului de producie ca rezultat al plecrii angajailor; costuri suplimentare pentru instruirea profesional a angajailor organizaiei; apariia unor dificulti n atragerea de noi angajai etc. n afar de aceasta, pentru a analiza situaia existent a resurselor umane sub aspectul competenelor profesionale ale angajailor, se ntocmete pentru fiecare subdiviziune a organizaiei o fi a competenelor profesionale. n tabelul 1 este artat un model de fi a competenelor profesionale.

Tabelul 1 Fia privind competenele profesionale ale unei subdiviziuni a organizaiei


Sarcina de munc

S1

S2

S3

S4

Numele, prenumele

Ionescu M Mihiescu G Georgescu V Vasilescu N Iliescu A

4 0 0 0 0

1 4 3 4 0

3 0 2 4 0

0 2 4 1 3
60

Evaluarea competenelor profesionale ale angajailor subdiviziunii se realizeaz n felul urmtor: 0 - angajatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea sarcinii de munc. 1 - angajatul nu cunoate sarcina de munc dar are nivelul profesional de baz pentru a fi pregtit n vederea realizrii sarcinii de munc. 2 - angajatul cunoate n general sarcina de munc. 3 - angajatul cunoate bine sarcina de munc. 4 - angajatul cunoate foarte bine sarcina de munc. Un alt aspect al analizei situaiei existente a resurselor umane n cadrul organizaiei const n asigurarea unui optim al personalului, att cantitativ ct i calitativ. Meninerea unui excedent de personal reprezint o surs de costuri suplimentare pentru plata salariilor i a altor recompense, n timp ce deficitul de angajai conduce la pierderi de producie i implicit la pierderi de profit. Pentru a se evita excedentul i deficitul de personal politica de ocupare a resurselor umane trebuie s se caracterizeze prin flexibilitate i elasticitate. Comparnd disponibilul de personal cu necesarul de personal pentru o anumit perioad de timp, n cadrul unei organizaii pot s apar urmtoarele situaii: excedente echilibre i deficite de angajai att din punct de vedere cantitativ ct i din punct de vedere calitativ. Combinarea diferitor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative privind resursele umane permite nregistrarea urmtoarelor situaii.

Nivelul calificrii existente. + = -

G D A -

H E B =

I F C +
Nivelul efectivului disponibil

61

Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil

n cazul E organizaia nregistreaz un optim calitativ i cantitativ, ntre necesarul de personal i efectivul disponibil pentru o anumit perioad. n cazurile C, F, I, organizaia nregistreaz excedent de personal, iar n cazurile A, D, G, avem deficit de personal. n situaiile A, B, C, au loc dezechilibre din punct de vedere al calificrii deoarece nivelul existent este inferior fa de cerinele activitii organizaiei. n cazurile G, H ,I, nregistrm excedent din punct de vedere al calificrii personalului. Pentru echilibrarea necesarului de personal cu efectivele existente se impun realizarea mai multor msuri pentru fiecare situaie aparte. A- Formare profesional, ncadrri. B- Formare profesional, ncadrri n locul persoanelor care pleac. C- Formarea profesional. D- ncadrri, formare profesional pentru noile meserii. F- Reducerea efectivelor. G- ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri. H- Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii personalului numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni). I- Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare.

5. APLICAREA PLANULUI PRIVIND RESURSELE UMANE N CADRUL ORGANIZAIEI

Implementarea planului privind resursele umane n cadrul organizaiei se face cu scopul de a administra deficitul sau surplusul de resurse umane, n vederea soluionrii dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de resurse umane. Aceasta este necesar, deoarece, cum s-a menionat deja, att n cazul deficitului ct i a surplusului de resurse umane organizaia are de suportat cheltuieli substaniale. n acest sens, deficitul de resurse umane poate fi soluionat prin iniierea procesului de recrutare i selecie a personalului. Recrutarea personalului se efectueaz, n cazul dat, n funcie de nevoile viitoare de resurse umane ale organizaiei. Pentru a minimiza
62

riscul determinat de recrutarea personalului, este necesar s se stabileasc anticipat necesitile viitoare de personal, att cantitativ ct i calitativ, reieind din planul strategic de dezvoltare al organizaiei. Planificarea cantitativ i calitativ a resurselor umane const n determinarea numrului de angajai pentru fiecare categorie de calificare, meserie sau specializare din toate subdiviziunile organizaiei. De asemenea, trebuie luat n consideraie i eventualele fluctuaii ale personalului legate de ieirea la pensie a unor angajai, gsirea unor noi locuri de munc n alte organizaii etc. Surplusul de resurse umane poate fi soluionat prin diferite metode ns uneori este dificil de aplicat deoarece afecteaz angajaii i familiile acestora. De aceea, pentru a afecta mai puin angajaii, managerii superiori mpreun cu departamentul de resurse umane trebuie s elaboreze unele msuri sau decizii pentru a evita asemenea situaii. n acest sens, exist unele opiuni pe termen lung i pe termen scurt privind administrarea surplusului de personal. Opiunile pe termen lung: nghearea angajrilor; transferuri permanente n afara organizaiei; stimularea pensionrilor anticipate; perfecionare profesional; transfer n munc n interiorul organizaiei; concedieri (omaj). Opiunile pe termen scurt: nghearea angajrilor; reducerea orelor suplimentare de munc sau a timpului parial; transferuri n munc n interiorul i exteriorul organizaiei; reducerea sptmnii de lucru; ntreruperi temporare sau concedieri absene motivate; distribuiri temporare; instruire profesional..
TERMENI CHEIE Definirea planificrii resurselor umane Planificarea strategic Planificarea operaional Procesul planificrii resurselor umane Fia privind competenele profesionale Opiuni pe termen lung Domeniile planificrii resurselor umane Planificarea tactic Factorii mediului extern Factorii mediului intern Fluctuaia personalului Deficit de personal
63

Opiuni pe termen scurt

Surplus de personal

ANGAJAREA RESURSELOR UMANE


1 CONINUTUL ACTIVITII DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Recrutarea reprezint una din activitile de baz ale managementului resurselor umane n general i a departamentului de resurse umane n special. Acesta este domeniul n care departamentul de resurse umane are un rol esenial n asigurarea organizaiei cu resurse umane. n timp ce la alte activiti din cadrul managementului resurselor umane particip persoane din mai multe subdiviziuni ale organizaiei, recrutarea reprezint, aproape exclusiv, o problem a departamentului de resurse umane. Recrutarea resurselor umane reprezint procesul de cutare, identificare i atragere a candidailor poteniali din care urmeaz s fie alei candidaii care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante prezente i viitoare. 64

Recrutarea resurselor umane poate fi influenat de o multitudine de factori, att din exteriorul ct i din interiorul organizaiei, care pot avea un rol determinant asupra eficienei procesului de recrutare. Fiecare factor poate avea o influen mai mare sau mai mic, n funcie de circumstanele create pe piaa muncii i n cadrul organizaiei. n continuare sunt prezentai principalii factori care pot influena recrutarea resurselor umane. Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii Cadrul legislativ Atracia zonei sau a localitii n care este amplasat organizaia Sindicatele Imaginea organizaiei Preferinele potenialilor candidai Cultura organizaional Situaia economico-financiar a organizaiei Orice proces de recrutare a resurselor umane trebuie s se realizeze pe baza unui plan de recrutare, stabilit din timp, care s prevad toate aspectele recrutrii. Un plan de recrutare bine conturat trebuie s ofere rspuns la urmtoarele ntrebri:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Ce posturi suplimentare vor fi create pe parcursul anului calendaristic? Care este fluctuaia de resurse umane prognozat pentru anul calendaristic? Care sunt categoriile de angajai de care s-ar putea s avem nevoie? Ci din angajaii existeni sunt pregtii pentru promovare la momentul dat? Care este situaia pieei externe de munc pe plan local i pe plan naional? Care este mrimea cheltuielilor pe care le putem face pe parcursul anului cu aciuni de recrutare? Care sunt perioadele de timp necesare pentru a satisface att cererea de personal cunoscut ct i cea prognozat? Cte persoane sunt necesare pentru a fi implicate n procesul de recrutare a resurselor umane?

65

2 SURSELE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Potrivit practicii manageriale, recrutarea resurselor umane poate fi realizat att din sursele interne ale organizaiei ct i din cele externe.
2.1 RECRUTAREA INTERN

n mod normal, pentru ocuparea unui post vacant se apeleaz mai nti la sursele din interiorul organizaiei pentru a oferi prioritate propriilor angajai. Sursele interne de recrutare a personalului sunt considerate: angajaii actuali ai organizaiei. cunotinele i rudele angajailor. personalul n formare. angajaii disponibilizai. persoanele care au participat la recrutare n perioadele anterioare dar care nu au fost angajate. Avantajele recrutrii din interiorul organizaiei: cunoaterea mai bun a capacitii i competenelor profesionale ale persoanei recrutate pentru ocuparea postului vacant datorit volumului mare de informaii pe care l are organizaia despre persoana n cauz; permite realizarea unei selecii ct mai eficiente, deoarece pe lng abilitile i aptitudinile profesionale, organizaia cunoate mai ndeaproape candidatul aspirant la postul vacant; reducerea perioadei de timp pentru integrarea, att n cadrul organizaiei n general ct i n cadrul colectivului n care exist postul vacant n special, datorit cunoaterii organizaiei de ctre candidat; recrutarea candidailor este mai puin costisitoare, deoarece pot fi folosite metode care necesit cheltuieli financiare minime; poate fi folosit ca o politic de stimulare i de motivare a personalului existent al organizaiei;

66

- sporete sentimentul de apartenen i de loialitate fa de organizaie, deoarece angajaii percep mult mai bine oportunitile de promovare; - motivarea angajailor sporete datorit oportunitilor de promovare a angajailor care constituie i recompense suplimentare pentru o parte din angajai. Dezavantajele recrutrii din interiorul organizaiei: n cazul expansiunii rapide a organizaiei, prin introducerea de noi tehnologii, este posibil ca angajaii actuali s nu poat face fa noilor cerine, iar n cazul promovrii n posturi noi ar avea nevoie de foarte mult timp pentru pregtire profesional suplimentar i pentru acomodare; manifestarea efectului de und, care presupune c promovarea angajailor din interiorul organizaiei provoac apariia de posturi vacante n lan, respectiv nevoia de recrutare i pentru ocuparea posturilor devenite vacante n succesiune, pn la posturile de la nivelul cel mai inferior; favorizeaz manifestarea principiului lui Peter potrivit cruia angajaii sunt promovai pn ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili s acioneze adecvat, deoarece posturile respective sunt superioare potenialului lor; organizaia i pierde din flexibilitate, devine mai rigid, mai conservatoare, nereceptiv la inovaii i n raport cu mediul extern i se instaureaz mai uor puterea obinuinei; poate manifesta favoritismul care se caracterizeaz prin crearea unor condiii de promovare pentru anumite persoane; poate crea nemulumiri i stri de conflict din partea angajailor care nu au fost promovai datorit nelegerii greite a unor situaii sau fapte; demotivarea angajailor care nu au fost promovai i nedorina acestora de a participa la procesul de recrutare, n condiiile apariiei unor noi posturi vacante n cadrul organizaiei.
2.2 RECRUTAREA EXTERN

Sursele externe de recrutare a resurselor umane sunt foarte diverse, iar organizaia, n cazul dat, are un spectru mai larg n ceea ce privete atragerea noilor candidai. Sursele externe de recrutare sunt: absolvenii instituiilor de nvmnt. firme specializate de recrutare. oficiile forei de munc. piaa forei de munc. trgurile locurilor de munc.
67

Avantajele recrutrii din exterior: - favorizeaz introducerea de idei noi n cadrul organizaiei, ncurajnd astfel progresul i noi perspective de dezvoltare a acesteia; - permite identificarea unui numr ct mai mare de candidai ca rezultat al folosirii unor surse mai variate de recrutare; - permite reducerea cheltuielilor legate de instruirea i pregtirea profesional a angajailor, deoarece persoanele din exteriorul organizaiei sunt considerate deja pregtite din punct de vedere profesional; - persoanele din exteriorul organizaiei sunt fr obligaii fa de cele din interior i pot fi mai obiective n soluionarea unor probleme n raport cu restul angajailor; - permite mbogirea potenialului uman intern al organizaiei, ca rezultat al atragerii unor noi angajai mai competitivi i cu un potenial de dezvoltare mai mare. Dezavantajele recrutrii din exterior: - evalurile persoanelor recrutate din exteriorul organizaiei se fac mult mai dificil, deoarece sunt bazate pe surse mai puin sigure, cum ar fi: referinele, interviurile etc.; - cheltuielile aferente recrutrii sunt cu mult mai mari, determinate de cutarea pe piaa forei de munc, care este mai vast, mai puin cunoscut i mai diversificat; - exist riscul s fie angajat un candidat care nu poate s se menin la potenialul nalt aparent pe care l-a demonstrat n timpul procesului de selecie sau care, dimpotriv, sunt dezamgii de ceea ce le ofer organizaia comparativ cu ateptrile lor; - demotiveaz angajaii actuali ai organizaiei, datorit reducerii anselor lor de promovare. - timp ndelungat pentru integrarea pe posturi a noilor angajai;
3 METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE

Un rol important n reuita procesului de recrutare al resurselor umane l are metoda aplicat de organizaie. Aplicarea unei sau altei metode de recrutare a personalului depinde, n mare msur de politica organizaiei n acest domeniu, de situaia economic i financiar a acesteia etc. n acest sens, practica managerial n domeniul resurselor umane cunoate o multitudine de metode de recrutare a personalului, fiecare din acestea avnd prile sale pozitive i negative.
68

PUBLICITATEA

Pentru a fi eficient, publicitatea trebuie s se fac ntr-un mijloc de comunicare adecvat, astfel nct s rein atenia celor ce li se adreseaz n mod direct. n acest sens, anunul trebuie s enune n aa fel cerinele care urmeaz a fi ndeplinite, nct s provoace un rspuns din partea celor care corespund cerinelor respective Scopul principal al anunului este de a provoca un rspuns calificat, adic s incite solicitri din partea candidailor care au cel puin calificarea minim cerut de postul respectiv. Pentru atingerea scopului su, anunul trebuie s conin destul informaie despre post, calificarea i nivelul salariului. Informaia despre post trebuie s arate ce reprezint acesta, ce se face la postul respectiv, ce stimulente se acord i ce anse de promovare se ofer. De asemenea, anunul nu trebuie s nfieze fals un post, ci s descrie adevratele atracii ale acestuia. n cazul utilizrii ziarelor sau a revistelor, anunurile de angajare se mpart n dou categorii: n chenar de prezentare i de mic publicitate Anunurile de prezentare sunt tiprite n cadrul unui chenar, separat de restul paginii, ceea ce permite includerea emblemei organizaiei, dac se consider oportun, precum i un scurt comentariu la postul respectiv sau la organizaia care ofer anunul, nainte de a se face descrierea postului i a tipului de candidat solicitat. Majoritatea posturilor manageriale i de specialitate sunt redactate n astfel de format. Anunurile de mic publicitate sunt practic niruiri de posturi vacante, cum sunt cele prezentate n ziarul Makler, pe o lime de cinci centimetri, prin care se ofer date concise cu privire la tipul postului i la mrimea salariului. Un tip al anunurilor de mic publicitate este anunul orb. Anunul orb nu specific organizaia care l plaseaz. Candidailor li se cere s rspund la o anumit cutie potal. Astfel de anun poate fi folosit atunci cnd organizaia dorete s nu afle concurenii si despre planificarea i dezvoltarea viitoare a acesteia. De asemenea, n cazul cnd organizaia nu dorete ca proprii si angajai s cread c ar putea fi nlocuii, sau cnd aceasta are o imagine nefavorabil pe pia.
REEAUA DE CUNOTINE

Spre deosebire de publicitate, reeaua de cunotine are o arie de cuprindere mult mai restrns, deoarece se adreseaz doar persoanelor cunoscute. Metoda const n apelarea la colegi, cunoscui, rude, care pot oferi informaii despre persoanele care se afl n cutarea unui loc de munc. Eficiena acestei metode depinde, n mare msur, de atitudinea persoanelor care sunt contactate, deoarece aceste persoane pot efectua evaluri subiective a persoanelor pe care le propun sau pot chiar s fac presiuni numai ca acestea s fie angajate.
69

Cu toate acestea, metoda dat presupune i careva riscuri n legtur cu formarea unor clanuri pe baz de rudenie sau amiciie. Aceast metod este pe larg rspndit n Republica Moldova cnd fiecare persoan care ocup un post de conducere ncearc s atrag sau s recomande la posturi mai puin inferioare persoanele de ncredere sau rudele acestora, fr a lua n consideraie principiul competenei profesionale. n cele din urm, aceasta poate conduce la apariia unor fenomene negative societii, cum ar fi cel de mituire sau de corupie, de aceea nu este recomandabil, mai ales, pentru organizaiile de stat. Utilizarea acestei metode este determinat i de faptul c n Republica Moldova se acord puin atenie problemei recrutrii personalului, ca rezultat se ntlnesc cazuri frecvente cnd persoanele care ocup un anumit post nu dein nivelul de calificare necesar n vederea realizrii sarcinilor de munc.
HEAD HUNTING-UL PERSONALULUI

Head hunting-ul personalului este una din cele mai complexe metode de recrutare a personalului i este utilizat, n special, pentru recrutarea peroanelor de conducere, sau a celor cu un grad nalt de specializare, sau posesorii acelor meserii sau specializri care sunt ntlnite foarte rar pe piaa forei de munc. Head hunting-ul personalului presupune att localizarea i identificarea acelor persoane care au calitile i experiena necesar, ct i motivarea acestora n vederea acceptrii postului oferit. Aceast metod este cu mult mai eficient comparativ cu altele, datorit faptului c vizeaz, n primul rnd, persoanele competente, cu un grad nalt de calificare i cu o experien ndelungat i, n acelai timp, nu este influenat de anumii factori, interni sau externi, care ar putea denatura recrutarea persoanelor n cauz. Lund n consideraie aceste fapte, candidaii pot fi apreciai n mod corect iar ateptrile lor vor fi confirmate ulterior. n condiiile n care organizaiile afl despre un candidat care este disponibil la un moment dat, acestea fac oferte de angajare avantajoase i depun toate eforturile pentru a-l angaja ct mai curnd, crend, n cele din urm, un post care s corespund calitilor i aspiraiilor noului angajat.
MARKETINGUL PERSONALULUI

Marketingul personalului reprezint o activitate destul de complex dar necesar pentru oricare organizaie (n special pentru organizaiile mari) pentru atragerea de noi angajai n vederea desfurrii corespunztoare a activitii acesteia.

70

n accepiunea mai multor specialiti, marketingul personalului reprezint o activitate de conducere orientat spre asigurarea organizaiei cu resurse umane pe o perioad ndelungat de timp. Aceste resurse dispun de un potenial strategic capabil pentru realizarea obiectivelor organizaionale pe o perioad ndelungat de timp. Studierea pieei forei de munc. Obiectul cercetrii l constituie potenialul forei de munc, att pe piaa extern ct i pe cea intern Studierea pieei forei de munc trebuie s nceap cu studierea infrastructurii pieei forei de munc din care organizaia face parte. Schematic infrastructura pieei forei de munc poate fi prezentat n felul urmtor.
Agenii de recrutare i selectare a personalului

Sindicatul de ramur

Centre specializate de consalting

ORGANIZAIA
Piaa resurselor umane

Piaa absolvenilor instituiilor de nvmnt de profil

Instituiile superioare de nvmnt de profil

Centre de sporire a nivelului de calificare pe lng instituiile de nvmnt

Infrastructura pieei forei de munc

Ulterior, analiza pieei forei de munc externe este orientat spre: - structura pieei forei de munc: sectorial regional, pe vrste, profesional etc.; - mobilitatea forei de munc; - sursele de acoperire a necesitilor de personal; - metodele de acoperire a nevoilor de personal; - comportamentul concurenilor pe piaa forei de munc; - costul forei de munc etc. Piaa intern a forei de munc cuprinde fora de munc din cadrul organizaiei, iar studierea acesteia este orientat spre: - structura personalului pe nivele de calificare, pe vrste, pe trane de vechime n munc, dup potenialul de dezvoltare etc.;

71

- dezvoltarea profesional a personalului; - organizarea muncii, care presupune repartizarea personalului i interdependena locurilor de munc; - motivarea angajailor etc. Crearea unei imagini favorabile organizaiei pe piaa forei de munc. Cuprinde o multitudine de msuri n vederea mbuntirii imaginii organizaiei nct s devanseze organizaiile concurente, iar potenialii candidai s se orienteze mai mult spre organizaia respectiv. Studierea i mbuntirea imaginii organizaiei se poate realiza prin: - efectuarea cercetrilor sociologice n vederea aflrii opiniilor angajailor, consumatorilor, partenerilor etc.; - analiza campaniilor de angajare, n special a eecurilor seleciei personalului, precum i a recrutrii angajailor prin reeaua de cunotine;
LEASING-UL PERSONALULUI

Leasing-ul personalului este una din cele mai inedite metode de recrutare a candidailor pentru posturile vacante i a aprut la mijlocul secolului XX. n rile cu economie concurenial, leasing-ul personalului a nceput s se extind i s se dezvolte mai intens la nceputul anilor 80 ai secolului XX dup ce a fost creat suportul legislativ i juridic necesar.

Organizaia de leasi ng

Salariul Contractul de munc

Angajaii

Rezultatele muncii

Confirmare

Organizaia care angajeaz persoane sub form de leasing

Primirea sarcinilor

Pltirea serviciilor de recrutare

Permisiune

72

Achitarea taxelor
Confirmare

Instituiile de stat pe problemele muncii

Asigurarea medical

Procesul de recrutare a personalului prin metoda de leasing

Utilizarea acestei metode este oportun pentru organizaiile agricole sau din industria agroalimentar unde activitatea acestora au un caracter sezonier. n cazul dat, organizaiile respective pot apela la serviciile organizaiilor de leasing pentru a-i acoperi necesitile de personal pentru anumite perioade de timp sau pot presta servicii de arend a propriilor angajai ctre alte organizaii n acele perioade de timp ale anului cnd activitatea lor este redus.
4. DEFINIREA I CONINUTUL SELECIEI PERSONALULUI

Selecia resurselor umane urmeaz procesul de recrutare i are o importan deosebit n procesul de angajare. Dup ce activitile de recrutare desfurate de organizaie au reuit s atrag un numr suficient de candidai adecvai de pe piaa extern a forei de munc, activitile de selecie care urmeaz au drept scop identificarea celor mai potrivii candidai pentru posturile vacante. Selecia resurselor umane reprezint procesul prin care se alege, conform unor criterii stabilite n prealabil, candidatul care corespunde cel mai bine dup calitile profesionale postului vacant. Altfel spus, prin selecie se realizeaz o triere a candidailor pentru un anumit post, pe baza unei evaluri care ine seama de pregtirea profesional, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui candidat. Indiferent de modul de organizare, selecia se efectueaz conform unor criterii: identificarea i alegerea celei mai potrivite persoane pentru postul vizat;

73

eficien i costuri justificate, determinate de calitatea i performanele noului angajat. Eficiena seleciei candidailor depinde de: criteriile generale i valorile culturale ale organizaiei, cerinele specifice ale departamentului din care postul face parte; particularitile impuse de post specificate n fia postului; stilul organizaional; stilul de conducere al liderului etc. n acest sens, n cadrul seleciei candidailor pentru posturi de conducere se are n vedere urmtoarele cerine pentru ocuparea postului vacant: statusul social al candidatului; atitudinea fa de munc; nivelul cunotinelor i experiena n munc; capacitile organizatorice; abilitatea de a lucra cu oamenii; abilitatea de a lucra cu informaiile scrise (documente, dosare etc.) abilitatea de a lua decizii corecte i la timp etc. Potrivit practicii manageriale, selecia candidailor poate fi realizat prin dou metode: empiric i tiinific. Metoda empiric este aplicat n cazul cnd selecia candidailor se realizeaz pe baza recomandrilor, a diplomelor, a CV-urilor, a scrisorilor de prezentare, a modului de prezentare la o discuie a candidailor, precum i dup aspectul fizic al acestora. n general, metoda empiric poate fi aplicat n cazul posturilor inferioare, sau a posturilor non-manageriale, sau pentru posturile care nu prezint un interes deosebit pentru organizaie. Metoda tiinific se aplic n cazul utilizrii unor criterii tiinifice, a unor mijloace sau metode i tehnici specifice de evaluare a candidailor. Aceast metod presupune parcurgerea mai multor etape, iar perioada de desfurare este mult mai mare dect n cazul metodei empirice. Metoda tiinific este aplicat pentru selecia candidailor la posturile de conducere sau pentru posturile cu un grad nalt de R specializare care impun luarea n consideraie a unor criterii specifice de evaluare a potenialului uman i a competenelor profesionale ale candidailor. E necesit mult timp Procesul de selecie este o activitate destul de complex care pentru realizarea acestuia. n general, procesul de selecie se desfoar n mai multe S etape, numrul crora depinde, n mare msur, de complexitatea i valoarea postului vacant.
P I N 74 S

Cererea de participare la concurs, prezentarea CV-ului i a scrisorii de prezentare

Interviul de preselecie Testarea de selecie Interviul aprofundat de selecie Verificarea referinelor Examenul medical Decizia de angajare, oferirea postului Procesul de selecie al resurselor umane

Fiecare etap a procesului de selecie este eliminatorie. Dup fiecare etap de selecie o parte din candidai sunt respini deoarece nu corespund cerinelor postului vacant sau informaia prezentat de ctre candidat este insuficient pentru ca acesta s participe n continuare la urmtoarele etape de selecie.
CEREREA DE PARTICIPARE LA CONCURS

Cererea de participare la concurs reprezint un formular tipizat, elaborat de ctre organizaie. Formularul de cerere difer de la o organizaie la alta, n funcie de informaiile pe care aceasta dorete s le afle de la bun nceput despre potenialul angajat. n general, este oportun ca organizaiile s foloseasc mai multe tipuri de formulare de cerere. Practica managerial n domeniul resurselor umane cunoate dou tipuri de formulare de cerere: nchis i deschis. De obicei, formularele de cerere de tip nchis sunt folosite n special pentru posturile non-manageriale, funcionreti i auxiliare n care sunt solicitate doar informaii de rutin despre candidaii respectivi.
Postul solicitat Numele Adresa Prenumele Numrul de telefon

75

Data naterii Starea civil Studii: Scoal: Liceu: Cursuri de pregtire profesional:

Locul naterii Numrul dependenilor/copii

Experiena profesional: Locul de munc actual/Ultimul loc de munc Organizaia: Salariul lunar: Alte recompense Locuri de munc anterioare Persoana de contact pentru referine Semntura: Data:
Exemplu de formular de cerere de tip nchis

Spre deosebire de formularul de tip nchis, formularul de tip deschis este mult mai complex i cuprinde ntrebri privitor la: motivele optrii pentru postul respectiv, personalitatea candidatului, capacitatea de comunicare a acestuia etc. n cazul dat, candidatul trebuie s ofere o explicaie ct mai ampl la ntrebrile menionate pentru a fi sigur de acceptarea acestuia pentru a participa la procesul de selecie.

Postul solicitat: Numele Adresa Data naterii Starea civil Studii generale i de specialitate: Liceu: Colegiu: Facultate: Alte instruiri profesionale speciale: Cariera profesional: Postul curent: Prenumele Numrul de telefon Locul naterii Numrul dependenilor/copii

76

Salariul lunar: Descrierea posturilor deinute anterior (ncepnd cu cel mai recent) Principalele domenii de interes Pasiuni personale Motivaiile postului: Ce anume V atrage la acest post? Care este contribuia pe care considerai c o putei aduce? Ce anume va oferit cele mai mari satisfacii n activitatea profesional de pn acum? Cum credei c va evolua cariera Dumneavoastr profesional n urmtorii ani? Preaviz necesar la actualul loc de munc: Persoane de contact pentru recomandri: Semntura: Data:
Exemplu de formular de cerere de tip deschis

Formularul de cerere de tip deschis ofer mult mai multe oportuniti candidatului de a oferi mult mai multe informaii n legtur cu propria persoan, s ofere explicaii privitor la motivele i aspiraiile pe care le au, s ofere mult mai mult informaie despre posturile deinute anterior etc. Formularele de cerere de tip deschis reprezint o adevrat provocare pentru viitorii candidai, deoarece persoanele care sunt suficient de motivate ncearc s-l completeze ct mai reuit, n timp ce persoanele mai puin motivate sau interesate pot omite unele ntrebri din formular. n acest sens, formularul de cerere de tip deschis poate servi ca un proces de auto-selecie a candidailor, ceea ce conduce la economisirea de timp i efort din partea organizaiilor angajatoare. Cererea de angajare este nsoit de curriculum vitae al candidatului.
Cerinele de baz pentru ntocmirea unui curriculum vitae pot fi considerate:

S se foloseasc permanent o foaie alb, format A4; CV-ul trebuie s conin cel mult dou pagini; S se ncadreze corect n pagin; S fie dactilografiat la computer; S fie imprimat la o imprimant de calitate; S nu conin greeli ortografice; S nu se scrie niciodat pe verso; S fie redactat ngrijit; S se foloseasc un vocabular simplu, pe nelesul tuturor; Paragrafele s fie clar separate ntre ele;
77

Numele i adresa trebuie s apar la nceputul primei pagini; Numele s apar i la nceputul paginii urmtoare; n caz de necesitate, s se apeleze la sfatul specialistului.
INTERVIUL DE SELECIE

Interviul reprezint una din etapele principale ale procesului de selecie a candidailor. Interviul reprezint un schimb de informaii reciproc, impresii i puncte de vedere, care au loc ntre potenialul angajator i potenialul angajat dup care prile respective se aleg reciproc sau se despart. Interviul trebuie planificat din timp, astfel nct persoana care va conduce interviul s tie de ce fel de informaii are nevoie s obin de la candidat pentru a lua o anumit decizie privitor la persoana n cauz.
TIPURI DE INTERVIURI

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane cunoate mai multe tipuri de interviuri care pot fi aplicate n procesul de selecie a candidailor Interviul structurat sau directiv Interviul structurat cuprinde un set de ntrebri standard care sunt puse tuturor candidailor participani la procesul de selecie. Toate ntrebrile sunt planificate din timp i sunt puse fiecrui candidat n aceiai ordine. Verificarea candidailor se face n funcie de anumite criterii obiective, n urma utilizrii unor ntrebri precise. Avantajul acestui tip de interviu este determinat de uurina comparrii rezultatelor, deoarece permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat. Principalul dezavantaj este determinat de faptul c acest interviu nu poate aduce n discuie nici un element sau aspect n afara celor solicitate de intervievator. Pentru a evita astfel de situaii, pot fi aplicate interviurile nestructurate sau nondirective. Interviul nestructurat sau nondirectiv. Acest tip de interviu ofer posibilitatea intervievatului (candidatului) de a vorbi ct mai mult. Specificul acestui tip de interviu const n aceea c intervievatorul permite candidatului s se exprime liber, intervenind de cele mai multe ori cu ntrebarea: De ce? Participanii la astfel de interviu trebuie s fie ateni n dimensiunea discursului pentru a nu plictisi conductorul interviului sau a nu afia punctele slabe ale personalitii.

78

Interviul poate finaliza n momentul cnd intervievatorul consider c a acumulat informaia necesar n care poate s se pronune asupra deciziei de promovare sau de respingere a candidatului. O variant a acestui tip de interviu este interviul semistructurat sau semidirectiv. Semistructurat nseamn c trebuie structurat genul de ntrebri pe fiecare treapt i nestructurat n zona n care candidatul este lsat s ofere rspunsuri ample, prin care s-i poat pune n valoare pregtirea profesional i experiena. Interviul stresant Interviul stresant se aplic pentru a observa care este reacia candidailor n condiiile exercitrii unor presiuni psihice Responsabilul de interviu adopt o atitudine agresiv pentru a putea urmri reaciile candidailor sau poate pune astfel de ntrebri care pot conduce la schimbarea comportamentului candidatului. Posibile ntrebri care pot fi puse n cazul interviului stresant. Putei lucra ore suplimentare, peste program, n weekend, s lucrai la domiciliu ? De ct timp avei nevoie pentru a contribui esenial la activitatea organizaiei noastre? Ct de repede vei contribui la succesul organizaiei? Ct timp vei lucra la noi? Cum considerai de cte ore pe sptmn avei nevoie, pentru a v ndeplini sarcinile? Dac ne-am schimba cu rolurile ce ntrebri mi-ai pune? Ce ai putea face pentru noi (ceva ce nu ar putea s fac alii)? De ce dorii s lucrai pentru noi? De ce dorii s lucrai aici? n afar de aceasta, candidaii pot fi pui n situaia de a li se cere soluionarea unor situaii care nu in de postul vizat.
TEHNICI DE INTERVIEVARE

n procesul interviului de selecie pot fi ntlnite mai multe tehnici de intervievare. Interviul fa n fa. Dup prerea recrutanilor, este considerat cea mai eficient metod de intervievare a candidailor deoarece se poate obine un volum foarte mare de informaii. n cazul acestui tip de interviu poate fi analizat att comunicarea verbal ct i non verbal.

79

Pentru asigurarea succesului n cadrul interviului, candidatul trebuie s asculte cu atenie ntrebrile care i se pun i s pstreze proporia interveniilor pentru a nu plictisi intervievatorul. De asemenea, oferirea unor detalii despre persoana candidatului ar putea nclina n luarea unei decizii nefavorabile (de respingere) a acestuia. Interviul luat unui grup. Presupune examinarea unui anumit numr de candidai n acelai timp. Intervievarea presupune definirea personalitii candidailor i comportamentul lor n grup, mai ales dac postul vacant presupune o colaborare intens cu alte posturi din cadrul organizaiei. Acest tip de interviu se utilizeaz pentru a economisi din timp, n cazul cnd la interviu particip un numr foarte mare de candidai. Principalul dezavantaj al acestei metode const n faptul c nu se pstreaz confidenialitatea informaiilor n procesul de selecie. Interviul luat de un grup. Aceast tehnic de intervievare se aplic n cazul posturilor de conducere sau care prezint un interes deosebit pentru organizaie. La acest tip de interviu particip toate persoanele interesate n mod special de selecia candidailor. Utilizarea acestui tip de interviu indic un stil de conducere participativ. Candidatul trebuie s identifice postul fiecrui intervievator pentru a oferi un rspuns ct mai adecvat doleanelor acestora. Interviuri succesive. Potrivit acestei tehnici, candidatul este supus mai multor interviuri fa n fa cu intervievatori diferii, cum ar fi: specialist al departamentului de resurse umane, managerul departamentului unde exist postul vacant, alte persoane din consiliul managerial. Aplicarea acestei tehnici de intervievare impune o precizie deosebit privind planificarea interviurilor. Aceast metod este folosit pentru obinerea consensului persoanelor implicate n selecia candidailor.
5 SCOPUL I CONINUTUL INTEGRRII PERSONALULUI

Integrarea personalului reprezint un ansamblu de msuri programate privind prezentarea locurilor de munc noilor angajai, recomandarea lor colegilor i acomodarea la condiiile existente din cadrul organizaiei.

80

Scopul integrrii personalului const n a ajuta noii angajai s se adapteze ct mai bine i ct mai rapid la noile condiii i la noul su mediu de munc i de a spori acceptarea interpersonal care are n vedre facilitarea intrrii noului angajat n grupul de munc n care urmeaz s lucreze. Exist mai multe forme de integrare a personalului

Integrarea personalului

Integrarea la locul de munc

Integrarea organizaional

Integrarea psihofiziologic

Integrarea sanitaro-igienic

Integrarea administrativ

Integrarea profesional

Integrarea economic

Integrarea n timpul liber

Formele de integrare a personalului

Integrarea profesional presupune nsuirea unor cunotine i abiliti noi, precum i formarea unor caliti profesionale personale care vor avea o influen direct asupra realizrii sarcinilor i obligaiunilor de munc la locul de munc. De obicei, satisfacia muncii apare dup obinerea unor anumite rezultate de ctre angajat, ns acestea apar dup nsuirea activitilor specifice de ctre angajat la un loc concret de munc. Integrarea psihofiziologic are n vedere acomodarea noului angajat la noile condiii de munc care au o influen psihofiziologic diferit asupra acestuia n timpul ndeplinirii sarcinilor de munc. Condiiile de munc se refer la: solicitarea fizic i psihic; nivelul monotoniei muncii;

Integrarea social

81

normele sanitaro-igienice de producie; nivelul intensitii muncii; confortul locului de munc; factorii mediului ambiant (iluminatul, zgomotul vibraiile cromatica etc.).

Integrarea economic i permite noului angajat de a face cunotin cu mecanismul economic al organizaiei n general, i cu sistemul de motivare i recompensare a personalului, n particular. n cazul dat, noul angajat se va familiariza cu: mrimea salariului de baz care urmeaz s-l primeasc n schimbul realizrii anumitor sarcini de munc, sporurile pe care le va primi pentru munca prestat n anumite condiii, sistemul de premii practicat n cadrul organizaiei, alte recompense de care beneficiaz angajaii organizaiei. Integrarea sanitaro-igienic. n cazul dat, noul angajat este familiarizat cu noile cerine de munc i anume disciplina tehnologic i organizatoric a muncii, programul normal i cel suplimentar de munc din cadrul organizaiei, munca prestat n timp de noapte etc. Noul angajat nsuete cerinele necesare n vederea pregtirii locului de munc la procesul de munc din cadrul organizaiei, innd seama de normele sanitare i igienice, precum i de cerinele securitii muncii i asigurrii sntii angajatului. Integrarea administrativ presupune familiarizarea noului angajat cu structura organizatoric, precum i locul subdiviziunii n care se afl locul de munc i nsui locul de munc n structura organizatoric. De asemenea, noului angajat i se aduce la cunotin istoricul organizaiei, domeniul de activitate al acesteia, principalele produse pe care se bazeaz organizaia, piaa de desfacere a produciei. n afar de aceasta, noul angajat este familiarizat cu obiectivele organizaiei, politica i strategia de dezvoltare a organizaiei pentru urmtorii ani, structura ierarhic a personalului n care acesta face cunotin cu principalele persoane din cadrul organizaiei (managerul organizaiei, managerii de departamente i de alte subdiviziuni) de care acesta va avea nevoie n vederea realizrii sarcinilor de munc. Integrarea administrativ mai presupune familiarizarea noului angajat cu spaiile auxiliare din cadrul organizaiei i anume: cantin, camera de odihn, vestiar, punct medical, sal de sport etc.

82

Integrarea n timpul liber. innd seama de faptul c pe lng zilele lucrtoare mai exist zile de odihn, la sfritul sptmnii de lucru sau n timpul concediului de odihn i zile de srbtoare, stabilite prin legislaia naional, este oportun de a familiariza noul angajat cu posibilitile oferite de organizaie n vederea petrecerii ct mai reuite a timpului liber. n acest sens, noul angajat este familiarizat cu manifestrile culturale i sportive care sunt organizate de ctre organizaie periodic i la care poate participa. Integrarea social reprezint o activitate destul de important i de responsabil deoarece de felul cum este primit noul angajat n grupul sau colectivul de munc depinde, n mare msur, performanele pe care le va obine ct mai curnd. n cazul dat, noul angajat este familiarizat cu: sistemul de relaii interpersonale din cadrul colectivului, tradiiile colectivului, regulile de comportament n cadrul colectivului de munc. n afar de aceasta, noul angajat ia cunotin de sistemul de relaii interpersonale care exist ntre colectiv i grupurile formale i neformale, precum i de poziia social a unor membri ai colectivului de munc. Noul angajat primete aceast informaie i poate s o compare cu experiena sa social din trecut.

TERMENI CHEIE Definirea recrutrii resurselor umane Dezavantajele recrutrii interne Dezavantajele recrutrii externe Publicitatea Reeaua de cunotine Marketingul personalului Metode de selecie Integrarea personalului Factorii recrutrii personalului Recrutarea intern Avantajele recrutrii interne Recrutarea extern Avantajele recrutrii externe Leasing-ul personalului Selecia personalului Forme de integrare a personalului

INSTRUIREA I DEZVOLTAREA PROFESIONAL A PERSONALULUI


1. CADRUL GENERAL AL INSTRUIRII PROFESIONALE

83

Instruirea profesional reprezint o activitate care preocup din ce n ce mai multe organizaii orientate spre succes. n ultimii ani, aceste organizaii aloc cu mult mai multe resurse financiare destinate pentru pregtirea i perfecionarea profesional a propriilor angajai. Instruirea reprezint un proces complex de dobndire a cunotinelor, nelegerii, capacitilor i valorilor necesare pentru a ne putea adapta mediului n care trim. Prin asigurarea unor oportuniti de instruire profesional, managerii superiori urmresc, de fapt, schimbarea strategic, pe termen lung, a comportamentului angajailor care poate avea loc prin schimbri de atitudini, cunotine, abiliti etc. Procesul de instruire profesional cuprinde dou componente: formarea profesional i perfecionarea profesional a personalului. Formarea profesional a personalului reprezint ansamblul procedeelor prin care angajaii i nsuesc, ntr-un cadru organizat, cunotinele, abilitile, deprinderile i comportamentele necesare exercitrii unor activiti n cadrul unei organizaii. Formarea profesional se realizeaz, de obicei, n instituiile de nvmnt sau n cadrul organizaiilor, cnd se are n vedre pentru posturile de execuie. Perfecionarea profesional a personalului constituie ansamblul proceselor prin care angajaii i mbuntesc, pe baza frecventrii unor programe speciale elaborate de organizaie, arsenalul de cunotine, aptitudini, metode, deprinderi i comportamente n care au deja o calificare de baz, n vederea realizrii la un nivel superior a sarcinilor i obiectivelor ce le revin. Perfecionarea profesional a personalului reprezint o activitate ce se realizeaz la iniiativa managerilor superiori ai organizaiei i are n vedere reajustarea cunotinelor, abilitilor i tehnicilor de lucru la anumite standarde de performan care ar putea s o menin n mediul concurenial.

Recalificarea reprezint ansamblul de activiti, prin intermediul crora persoanele cu o anumit calificare profesional dobndesc o alt calificare.

84

Aceasta este determinat de faptul c persoana care deine o anumit calificare nu mai are nici-o ans pe piaa muncii de a gsi o anumit ocupaie, ceea ce l impune s-i schimbe calificarea, prin nsuirea unor cunotine teoretice i abiliti practice diferite de cele pe care le posed la momentul respectiv, dar cu o probabilitate mai mare de a se putea ncadra pe piaa muncii. Policalificarea presupune obinerea unor calificri suplimentare fa de meseria sau profesia de baz n scopul pregtirii multilaterale a personalului, pentru a putea activa n mai multe meserii ce fac parte dintr-un profil mai larg.

2 PROCESUL DE INSTRUIRE PROFESIONAL A PERSONALULUI

Succesul instruirii profesionale poate fi obinut numai dac aceasta se realizeaz n mod sistematic. Abordarea sistematic a instruirii profesionale poate fi realizat printro succesiune de activiti, ncepnd cu elaborarea politicii de instruire a personalului i finaliznd cu evaluarea rezultatelor instruirii angajailor. Adoptarea unei metodologii sistematice de instruire profesional presupune obinerea unor avantaje de ctre organizaiile n cauz i anume: meninerea unei game suficiente i adecvate de aptitudini n rndul salariailor; dezvoltarea cunotinelor i abilitilor tuturor angajailor; sporirea gradului de performan profesional; sporirea nivelului calitii produselor; creterea gradului de motivare al angajailor etc. Rolul instruirii profesionale n organizaie este determinat, n primul rnd, de obiectivele generale urmrite de aceasta. Astfel, ntr-o organizaie care activeaz pe piaa bunurilor de consum cu circulaie rapid, instruirea profesional este mai mult concentrat pe performana desfacerii n condiii de intens concuren. Pentru organizaiile productoare axate pe nalta tehnologie, instruirea profesional a personalului este concentrat pe calitatea produselor i inovaie. Procesul de instruire profesional cuprinde trei etape importante: identificarea necesitilor de instruire, implementarea programului i evaluarea rezultatelor. Stabilirea nevoilor Determinarea nevoilor de instruire
85

Identificarea obiectivelor primare Implementarea Elaborarea criteriilor Nivelul actual de instruire Selecia metodelor de instruire Organizarea instruirii Conducerea instruirii Supravegherea instruirii Evaluarea Compararea rezultatelor instruirii cu criteriile

Etapele sistemului de pregtire profesional

n prima etap a procesului de instruire profesional a personalului are loc identificarea i analiza necesitilor de instruire. A doua etap implementarea se refer la stabilirea obiectivelor instruirii, alegerea metodelor de instruire profesional, identificarea persoanelor sau organizaiilor care se vor ocupa de instruirea angajailor, elaborarea cursurilor de instruire profesional etc. Etapa a treia se refer la evaluarea rezultatelor obinute n urma instruirii profesionale i compararea lor cu criteriile stabilite iniial.
IDENTIFICAREA NECESITILOR DE INSTRUIRE PROFESIONAL

Orice abordare sistematic a procesului de instruire profesional presupune definirea necesitilor de instruire profesional prin proceduri bine determinate.

86

Necesitile de instruire profesional pot fi identificate n urma efecturii mai multor analize: la nivelul organizaiei; la nivelul departamentului sau al funciunii structurale; la nivelul postului; la nivelul angajatului individual. Aceste tipuri de analize sunt interconectate, aa cum se prezint n fig. 11.3, deoarece analiza necesitilor organizaionale de instruire duce la identificarea necesitilor de instruire n cadrul diferitor departamente, iar acestea, la rndul lor, indic instruirea de care au nevoie angajaii individuali
Care este situaia la moment? Rezultatele organizaionale sau Care este situaia la funcionale moment? Cunotinele i aptitudinile depuse Performanele actuale ale angajailor

Decalajul de instruire

Care ar trebui s fie situaia? Standardele Care ar trebui ssau fie organizaionale situaia? funcionale Cunotinele i aptitudinile necesare Standardele de performan

Decalajul de instruire profesional

Pentru a avea o viziune mai clar asupra necesitilor de instruire a angajailor se trece la analiza indicatorilor menionai anterior la nivelul departamentelor sau a subdiviziunilor structurale. Dac ns problema const n mbuntirea competenelor unei anumite categorii de angajai din cadrul subdiviziunii, atunci n centrul ateniei trebuie s se afle grupul respectiv de angajai. n mare msur, organizaiile i analizeaz necesitile de instruire ca reacie la deficienele de activitate pe care le raporteaz managerii subdiviziunilor. Analiza necesitilor de instruire la nivelul postului se poate face pe baza analizei sarcinilor i obligaiunilor de munc pentru postul respectiv. Descrierea i specificaia postului ofer informaiile necesare despre performanele ateptate i calificarea necesar pentru ca angajatul s-i ndeplineasc munca necesar.

87

Identificarea nevoilor de pregtire se realizeaz prin compararea cerinelor i exigenelor postului cu ndemnarea, abilitile i cunotinele angajatului Analiza necesitilor de instruire la nivelul angajatului individual poate fi identificat pe baza nivelului redus de performan, realizat de fiecare angajat. Decalajul dintre standardul de performan i nivelul realizat de ctre angajat poate fi remediat cu ajutorul unei instruiri profesionale corespunztoare. n acelai timp, trebuie de luat n consideraie c nu se impune doar o instruire suplimentar pentru atingerea standardelor de performan, ci mai exist i ali factori cum ar fi: majorarea salariului, nlocuirea utilajelor existente cu altele mai performante, simplificarea procedurilor de lucru etc. n cazul n care instruirea profesional este cauza nerealizrii standardelor de performan profesional, atunci ecuaia necesitilor de instruire profesional din perspectiva angajatului individual poate conine:
Exigenele postului
Cunotine: Teoretice; Profesionale. Abiliti: Profesionale; Manageriale; De comunicare etc. Aptitudini: Manuale; Sociale; Intelectuale. Atitudini

Exigenele impuse de schimbrile din cadrul ntreprinderii

Nivelul cunotinelor, abilitilor i aptitudinilor de care dispune angajatul la momentul respectiv. Gradul n care angajatul este dispus s se adapteze.

=
Necesitile de instruire

Ecuaia necesitilor de instruire profesional la nivel individual

4 IMPLEMENTAREA PROGRAMULUI DE INSTRUIRE PROFESIONAL

Conceperea unui program de instruire profesional reprezint o sarcin destul de dificil. De aceea, dac dorim ca programul s fie ct mai reuit este necesar, chiar de la bun nceput, s lum n consideraie urmtoarele aspecte. Ce se ncearc s se realizeze prin acest program? Ce trebuie s conin programul, pentru a se putea realiza obiectivele propuse? Cum ar trebui structurat acest coninut? Cine ar trebui s conduc programul? Unde i cnd ar trebui s aib loc sesiunile de instruire profesional? Ce fel de metode de instruire profesional trebuie aplicate? Cum ar trebui s se evalueze gradul de reuit al programului?
88

Prin urmare, persoana care concepe coninutul i structura unui curs de instruire profesional trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte: - elementele teoretice au valoare n msura n care ele pot fi aplicate la locul de munc al cursantului. Acestea au rolul de a orienta, de a explicita cauzele i de a promova realizri i performane; - experiena este o component important a procesului de instruire profesional. Cel ce concepe programul va avea n vedere participarea activ a cursantului; - comunicarea este o problem dificil a activitilor practice. n proiectul programului de instruire se va rezerva un numr adecvat de ore pentru aceast problem; - schimbrile de atitudine urmeaz schimbrilor de comportament.
5 EVALUAREA ACTIVITII DE INSTRUIRE PROFESIONAL

Etapa final a procesului de instruire profesional a personalului o reprezint evaluarea acestuia. Avnd n vedere faptul c instruirea implic anumite costuri, care s-ar dovedi a fi destul de costisitoare pentru organizaie, este necesar de a verifica eficacitatea programului de instruire i de a se indica unde sunt necesare modificri sau mbuntiri. Evaluarea instruirii personalului este cu mult mai complex dect se pare la prima vedere i implic mult mai multe activiti.
Contextul de nvare Coninutul i structura cursurilor Personalul de instruire

Cursanii

Activitile de evaluare a instruirii personalului

Managerii de linie sau supervizorii

Materialele folosite Schimbarea comportamentului

Metodele de instruire

Subiectul evalurii instruirii profesionale

Pe baza informaiilor deinute, departamentul de resurse umane va putea face o analiz a costurilor i a beneficiilor obinute pentru a avea o imagine edificatoare
89

asupra investiiei fcute. Nivelul de eficien al instruirii personalului poate fi determinat prin compararea costurilor instruirii cu beneficiile obinute de la instruirea personalului. Costurile legate cu instruirea personalului pot fi considerate: costurile detaliate pe cursuri specifice; salariile instructorilor; cheltuielile cu instructorii (cazare, transport etc.); materialele folosite la instruire; echipamentele utilizate n procesul instruirii; salariile cursanilor; cheltuielile efectuate de cursani; producia nerealizat din cauza absenei celor trimii la instruire. Beneficiile obinute n urma instruirii personalului sunt: sporirea productivitii muncii; sporirea volumului de producie i de vnzri; creterea calitii produciei; reducerea erorilor de producie; reducerea rebuturilor; reducerea posturilor i activitilor cu caracter birocratic; mai mult flexibilitate i adaptabilitate la noile metode de munc; reducerea supravegherii din partea superiorilor; mbuntirea climatului organizaional; mai mult satisfacie n munc.
6. CARIERA PROFESIONAL

Avantajul competitiv al organizaiei rezid tot mai mult n oamenii si. Dezvoltarea eficient a resurselor umane, prin dezvoltarea abilitilor, spiritului de creativitate i inventivitate, face diferena ntre succesul i eecul unei organizaii. Luate mpreun, carierele individuale de succes ajut la crearea organizaiilor de succes. Cariera profesional reprezint o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale pe care dorete s le ating angajatul pentru a obine mai mult putere, mai mult prestigiu i mai muli bani. n ultimii ani, tot mai multe organizaii, innd seama de importana resurselor umane n realizarea obiectivelor, au nceput s acorde o mai mare atenie dezvoltrii
90

carierei profesionale ale propriilor angajai. Acordarea unei atenii deosebite din partea organizaiilor la elaborarea i implementarea diferitor strategii i planuri de dezvoltare a carierei profesionale a condus la apariia conceptului de managementul carierei. Managementul carierei reprezint procesul de proiectare i implementare a politicilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar angajailor s le permit realizarea scopurilor carierei lor.

Potrivit literaturii de specialitate, principalele obiective ale managementului carierei sunt considerate: promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i organizaionale; integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organizaionale; satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i dezvoltare a angajailor; identificarea i meninerea celor mai buni angajai sau a celor cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a aspiraiilor personale pe termen scurt i lung; elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi corespunztoare; ndrumarea i susinerea angajailor competitivi pentru atingerea obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora, precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei; sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru posturile curente, ct i pentru cele viitoare; asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac fa oricrui nivel de responsabilitate, cu condiia c acetia s aib potenialul sau capacitatea s-l ating; dezvoltarea unor noi ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii; revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a carierei lor;

91

att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje reciproce.

obinerea

Planificarea carierei reprezint procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n cadrul unei organizaii, precum i acela de organizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, n scopul susinerii carierei respective.

Potrivit practicii manageriale n domeniul resurselor umane planificarea carierei organizaionale implic mai multe etape. Identificarea angajailor. Stabilirea cilor carierei. Stabilirea responsabilitilor. Dezvoltarea planurilor individuale.
TERMENI CHEIE Instruirea profesional Perfecionarea profesional Procesul de instruirea personalului Etapele sistemului de instruire a personalului Ecuaia necesitilor de instruire profesional Cariera profesional Formarea profesional Identificarea necesitilor de instruirea personalului Decalajul de instruire Costurile legate de instruirea personalului Managementul carierei

92

EVALUAREA PERFORMANELOR PROFESIONALE


1 SEMNIFICAIA UMANE PERFORMANEI N MANAGEMENTUL RERSURSELOR

Performana este un concept abstract multidimensional, a crui msurare depinde de o mare varietate de factori. La nivel individual, performana reprezint o nominalizare a ceea ce a realizat persoana respectiv. Potrivit lui Bernardin i colab. performana trebuie definit ca sum a efectelor muncii, deoarece ele asigur cea mai puternic legtur cu obiectivele strategice ale organizaiei, satisfacia clientului i contribuia economic. n general, performana individual poate fi exprimat sub trei forme: productivitatea, inovarea i loialitatea, iar organizaia trebuie s acorde importan egal acestora, dac obiectivul principal este progresul. Productivitatea este exprimat prin raportul dintre efortul depus i rezultatele obinute. Productivitatea poate fi analizat la trei niveluri: individual, organizaional i naional. O mare parte din activitile managementului resurselor umane sunt legate direct de productivitatea individual, i anume: sistemul de recompensare a personalului; sistemul de evaluare a personalului; instruirea i dezvoltarea personalului; selecia resurselor umane etc. Inovarea reprezint o alt form important a performanei obinut n diferite domenii i const n aplicarea unor noi metode n activitatea desfurat. Multe organizaii dezvolt inovarea ca o cale sigur de atingere a succesului. Stimularea i

93

meninerea inovaiei este obiectivul principal pentru toate organizaiile ce se confrunt cu mediul concurenial n continu schimbare. Loialitatea determin performana att de mult dorit de ctre manageri. Loialitatea este elementul ce ofer stabilitate personalului. Pentru mbuntirea loialitii fa de organizaie sunt necesare urmtoarele msuri: ncurajarea angajailor de a se implica n luarea deciziilor; introducerea comunicaiei de tip fa n fa; acordarea recompenselor competitive i utilizarea premiilor pentru rezultate deosebite; instruirea i perfecionarea personalului; promovarea n organizaie; respectarea evoluiei carierei; reducerea diferenelor de rang.
2 CARACTERISTICI DEFINITORII ALE EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE

Evaluarea performanelor profesionale reprezint activitatea de baz a managementului resurselor umane realizat n scopul stabilirii modului i a msurii n care angajatul i ndeplinete sarcinile i responsabilitile ce revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicarea rezultatelor ctre angajai. Un rol important al evalurii performanelor const n asigurarea unui comportament consecvent cu strategia organizaional. n acest sens, evaluarea performanelor reprezint un mijloc de cunoatere a msurii n care comportamentul angajailor este consecvent cu viziunea strategic general i a prevenirii oricror consecine negative ce ar putea rezulta din legtura comportament-strategie. Evaluarea performanelor angajailor este influenat de mai muli factori: cultura organizaiei; mrimea organizaiei; domeniul de activitate; strategia organizaiei; alte practici ale managementului resurselor umane. Prin urmare, evaluarea performanelor reprezint un proces complex i sistematic n care, n afar de analiza i aprecierea performanelor profesionale, se efectueaz i aprecierea capacitii de dezvoltare a unei persoane i a comportamentului acesteia.

94

3 UTILITATEA EVALURII PERFORMANELOR PROFESIONALE

Evaluarea performanelor profesionale reprezint o activitate destul de complex dar, n acelai timp, i foarte util n vederea lurii unor decizii sau elaborrii unor strategii n domeniul resurselor umane. Rezultatele evalurii performanelor sunt utilizate la recompensarea personalului. Informarea angajailor privind nivelul performanelor realizat. Evaluarea performanelor este util pentru identificarea nevoilor de pregtire i dezvoltare profesional. Utilizarea evalurii performanelor la elaborarea planurilor de dezvoltare a carierei individuale. Aplicarea rezultatelor evalurii performanelor la angajarea resurselor umane. Sporete motivaia angajailor. Rezultatele evalurii performanelor sunt folosite la luarea unor decizii privind soarta angajatului de mai departe n organizaie. Evaluarea performanelor contribuie la mbuntirea relaiei superior subordonat. Tabelul 1Criteriile de performan dup caracteristicile personale pentru diferite categorii salariai de Manageri
S ociabilitate D inam ism Spirit de iniiativa i de decizie A utonom ie, sens al responsabilitii ncredere n sine

- M em o rie - Capacitate de gestionare i organizare a timpului - N ivelu l vocabu larului i fluexp ena rim rii - P erson alitate - Creativitate

Personal de birou
- In te lig en - M em o rie - C ap ac ita tea de a n v a peexperien ei - A ten ie - N ivelu l vo cab u la ru lui i co tu d recti ine asc rierii - A p titu din i n red actarea u n o r a drese D inam ism Iniiativ A butonom aza ie ncredere n sine R ezisten la stres S pirit de organizare M etod M od de prezentare

95

Personal muncitor
In te lig e n c o n c re t - For fizic M e m o rie - Vivacitate C a p ac ita tea d e a n v a p e ba za ex p e-rie Rezisten n e i la munci de rutin A te n ie - Spirit de echip V ig ile n - Rapiditate / precizie R e a c ie la an o m a lii - Punctualitate

4 PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANELOR

Evaluarea performanelor reprezint un proces destul de complex, de aceea naintea nceperii acestuia se impune o pregtire prealabil desfurrii propriu-zise. n figura 1 este prezentat procesul de evaluare a performanelor profesionale.

Pregtirea evalurii

Definirea

obiectivelor evalurii

Promovare Productivitate Motivare Salarii Concediere Realizarea performanelor Evaluarea potenialului n funcie de complexitatea postului i de criteriile de evaluare Pregtirea evaluatorilor i celor evaluai

Alegerea criteriilor de evaluare

Evaluarea performanelor resurselor umane

Alegerea metodelor i periodicitii

Asigurarea climatului

96

Evaluarea rezultatelor Analiza rezultatelor Controlul efectelor evalurii

Culegerea informaiilor Comunicarea rezultatelor


Informaii privind evaluarea

Fapte privind punctele tari i punctele slabe Recomandri de perfecionare Analiza informaiilor

Procesul de evaluare a performanelor resurselor umane

5 METODE I TEHNICI DE EVALUARE A PERFORMANELOR

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane cunoate o multitudine de metode i tehnici de evaluare a performanelor. Aplicarea unei sau altei metode se face n funcie de obiectivele urmrite, de criteriile de performan stabilite i de categoriile de salariai evaluai.
METODE SIMPLE DE EVALUARE A PERFORMANELOR

Scalele de evaluare sunt cel mai frecvent aplicate n organizaiile americane i cele vest-europene datorit simplitii sale. Principiul de baz al acestei metode const n evaluarea angajailor separat, n funcie de fiecare caracteristic profesional sau factor de performan, cum ar fi: cantitatea muncii, calitatea muncii, iniiativa, comportamentul n munc, disciplina muncii etc. Scale de evaluare grafice. Permite evaluarea angajailor pe baza mai multor caracteristici ale performanei. n continuare este prezentat un exemplu privind calitatea muncii. 1 2 3 4 5 Calitatea muncii sczut sub medie medie peste medie nalt

97

Scalele de evaluare axate pe comportament const n evaluarea continu a unui comportament existent, legat de un anumit post. Acest tip de scal evideniaz comportamentele clare pe post, observabile i msurabile, care reprezint, de fapt, diferite nivele de performan. n figura 14.2 este prezentat un model de scal bazat pe comportament pentru dimensiunea performanei privind rezolvarea problemei sau luarea deciziei. [16;428]

7 6 5 4 3 2 1

Este de ateptat s conduc detaliat discuiile cu muncitorii pentru rezolvarea problemelor tehnice Este de ateptat s conduc problema la un nivel superior cnd aceasta este peste capacitatea individului de a aciona

Este de ateptat s rezolve problemele ce apar

Este de ateptat s furnizeze soluii temporare la problemele care pot fi inute deoparte Este de ateptat s ia decizii fr a lua n consideraie reaciile subalternilor Este de ateptat s ofere prioritate mentalitilor sau impresiilor personale cnd se iau decizii Este de ateptat s refuze s ia decizii cnd este nevoie

98

Scal de evaluare axat pe comportament

Listele de verificare reprezint o metod care permite evidenierea gradului n care exist o anumit coresponden ntre afirmaiile i dexteritile i performanele angajatului. Lista poate fi elaborat n aa fel nct afirmaiilor i dexteritilor s le corespund anumite valori. Aceste valori nu sunt cunoscute de persoanele care efectueaz evaluarea. Listele de verificare cuprind informaii privitor la urmtoarele aspecte: termin lucrul la timp; este cooperant; accept s lucreze ore suplimentare peste program; accept critica etc.
METODE COMPARATE DE EVALUARE A PERFORMANELOR

etodele comparate de evaluare a performanelor constau n compararea performanelor unor angajai n raport cu ali angajai sau cu standardele stabilite anterior. Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane cunoate mai multe tehnici de comparare a performanelor angajailor, i anume: compararea simpl sau ierarhizarea; compararea pe perechi; compararea prin distribuie forat. Compararea simpl const n ierarhizarea sau ordonarea angajailor n sens descresctor, de la cel mai bun la cel mai puin bun, n funcie de un anumit criteriu. Aceast metod pune n eviden doar ordonarea angajailor, n funcie de performanele realizate, dar nu ia n consideraie i diferenele dintre angajai care pot fi foarte mari ntre angajaii plasai pe locurile 4 i 5 i destul de mici pentru cei plasai pe locurile 5 i 6. De asemenea, ierarhizarea poate fi influenat i de valoarea grupului supus evalurii. Spre exemplu, un angajat plasat pe penultimul loc n cadrul unui grup ar putea s se plaseze pe primul loc n cadrul altui grup. Avantajul aplicrii acestei metode este determinat de faptul c este uor de explicat, de neles si de folosit, nu necesit mult timp i e puin costisitoare. Metoda comparaiilor pe perechi permite ca fiecare angajat s fie comparat cu altul, stabilind performana superioar din fiecare pereche de angajai. n cadrul metodei se pot combina toate variantele posibile din cadrul grupului. Poziia ierarhic a fiecrui angajat se determin n funcie de numrul de combinaii n care acesta a fost indicat cel mai bun. Formula de calcul al numrului posibil de perechi este urmtoarea : P= n(n-l)/2 n care,
99

P numrul posibil de perechi; n numrul de angajai. Avantajul acestei metode const n exactitatea rezultatelor obinute. n acelai timp, aceast metod implic i avantaje determinate de dificultatea aplicrii n cazul grupurilor mari, deoarece numrul combinaiilor este foarte mare i necesit foarte mult timp. Metoda distribuiei forate se bazeaz pe observarea statistic a unui numr de angajai ncercnd o distribuire oarecum voluntarist a acestora, potrivit curbei lui Gauss. Metoda distribuiei forate implic att avantaje ct i dezavantaje. Avantajele acestei metode sunt: ntreine concurena ntre salariai; este uor de explicat i folosit; ajut la luarea deciziilor de promovare; ajut la luarea deciziilor de cretere a salariilor; contribuie la prevenirea erorilor de indulgen, de severitate. Dezavantajele folosirii acestei metode sunt determinate de: angajaii sunt evaluai n raport cu performana lor general; comparaiile se fac n mod subiectiv de aceea evaluatorul poate avea dificulti dac i se cere s-i susin cu dovezi punctul de vedere; mrimea grupului de munc este important, deoarece este imposibil s se determine dac cel mai bun angajat dintr-un grup de 30 persoane este egal calitativ cu cel mai bun dintr-un grup de 10 persoane; solicit evaluatorului s cunoasc performana fiecrui angajat dintr-o unitate, ceea ce n grupurile mari este imposibil; deoarece ele nu pun accentul pe comportrile specifice legate de post, risc s aib unele omiteri sau chiar influene negative n tratarea unor categorii de salariai (tineri, femei) etc.
METODE SCRISE SAU DESCRIPTIVE DE EVALUARE A PERFORMANELOR

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane cunoate mai multe procedee scrise de evaluarea a performanelor, dintre care cele mai importante sunt: tehnica incidentelor critice; metoda eseului; revizuirea domeniului.
100

Tehnica incidentelor critice presupune nregistrarea din partea evaluatorului ntr-un jurnal a comportamentelor specifice sau particulare, care duc la realizarea eficient sau mai puin eficient a sarcinilor de munc. Aceste incidente sunt nregistrate pentru fiecare angajat ct mai curnd posibil dup ce au avut loc. La sfritul perioadei de evaluare acest jurnal de bord este folosit pentru a evalua performana angajatului. Metoda este consumatoare de timp pentru evaluatori i poate fi greu de cuantificat sau de structurat ntro evaluare final. ns, dat fiind faptul c cei mai muli evaluatori nu-i pot reaminti comportarea angajatului pe tot timpul perioadei de estimare, un jurnal poate fi folositor pentru a duce la bun sfrit una sau mai multe metode de evaluare subiective. Jurnalul ajut, de asemenea, efului ierarhic s ofere exemple practice specifice atunci cnd explic evalurile subordonailor. Aplicarea ct mai corect a tehnicii incidentelor critice presupune definirea clar a situaiilor sau evenimentelor care pot constitui un incident critic, evitndu-se n felul acesta apariia unor diferene semnificative de la un evaluator la altul. Dezavantajul acestei metode const n faptul c necesit mult timp datorit notrii zilnice i gruprii incidentelor critice, n funcie de gravitatea acestora. Pe plan psihologic, angajaii sunt ngrijorai de notrile sau consemnrile respective care pentru ei au semnificaia unei "liste negre". Metoda eseului presupune ca managerul s scrie un scurt eseu n care s fie descrise performanele fiecrui angajat pe parcursul perioadei de evaluare. Calitatea evalurilor este determinat de capacitatea evaluatorilor de a comunica n scris Unii manageri avnd caliti de a comunica n scris mai bune dect alii pot elabora un eseu foarte bun pentru un angajat care a realizat performane medii, n timp ce un angajat care a nregistrat performane nalte, datorit capacitilor reduse ale managerului de a comunica n scris, poate beneficia de un eseu mai puin bun. Metoda eseului are anumite limite, i anume: calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale ale performanei; sufer de lipsa credibilitii i validitii, deoarece evalurile realizate de doi evaluatori privind performana aceluiai angajat niciodat nu vor fi identice; exist o probabilitate de apariie a tuturor tipurilor de erori: indulgena, efectul halo, eroarea primei impresii, eroarea similaritii etc.; este imposibil s se fac comparaii ntre angajaii diferitor subdiviziuni; eseul vizeaz aspectele calitative ale performanei angajatului fr a lua n consideraie aspectele cantitative. Revizuirea domeniului. Potrivit acestei metode, un specialist din compartimentul de resurse umane analizeaz performanele mpreun cu eful direct a
101

persoanei evaluate. Acesta evalueaz fiecare angajat, ca mai apoi s fie verificate de eful departamentului de resurse umane. Reprezentantul departamentului de resurse umane trebuie s aib suficiente cunotine despre fiecare post pentru a putea efectua evaluri obiective. Avantajul acestei metode const n aprecierea salariailor pe o baz unitar, unde este eliminat subiectivismul managerilor.
METODE DE EVALUARE BAZATE PE REZULTATE

Managementul prin obiective este cea mai cunoscut i cel mai frecvent aplicat metod din aceast categorie. Elementele de baz ale filosofiei managementului prin obiective sunt: formarea unei comunicri credibile i deschise n cadrul organizaiei; rezolvarea reciproc a problemelor i negocierea n stabilirea obiectivelor; crearea relaiilor de tip ctig ctig; sistem de recompensare i penalizare bazat pe performana muncii i rezultate; utilizarea minim a jocurilor politice, a forei i a fricii; dezvoltarea unui climat organizaional pozitiv, proactiv i stimulator [16;112]. Procesul managementului prin obiective implic parcurgerea mai multor etape: formularea misiunii organizaiei. Elaborarea misiunii organizaiei i a planurilor strategice trebuie s aib n vedere analiza punctelor forte i a celor slabe ale organizaiei, a oportunitilor i a ameninrilor din mediul extern; dezvoltarea obiectivelor organizaionale. Dup identificarea misiunii organizaiei sunt stabilite obiectivele organizaiei. Obiectivele specific cum va fi ndeplinit misiunea organizaiei.; stabilirea obiectivelor departamentale. Avnd la baz obiectivele organizaionale, fiecare departament sau subdiviziune i elaboreaz propriile obiective, specificnd cum vor contribui acestea la realizarea obiectivelor de ansamblu. n procesul elaborrii obiectivelor este necesar de luat n consideraie factorii de risc i ncertitudine implicai; stabilirea obiectivelor i standardelor de performan realiste i stimulative pentru membrii organizaiei. n cazul dat, fiecare membru al organizaiei va deveni parte component a procesului de stabilire a obiectivelor individuale. Reieind din obiectivele departamentale, fiecare angajat i dezvolt obiectivele individuale ce vor contribui la realizarea, att a scopurilor departamentale ct i a celor organizaionale. Specificul managementului prin obiective const n colaborarea subordonailor cu superiorii n elaborarea obiectivelor subordonailor. Obiectivele reprezint standardele dup care vor fi comparate performanele angajailor; formularea planurilor de aciune pentru realizarea obiectivelor individuale. Fiecare angajat, sub ndrumarea superiorului va specifica activitile care urmeaz a le realiza i cuprinde:
102

elaborarea planului de aciuni; identificarea principalelor activiti ce vor fi ndeplinite n vederea realizrii obiectivelor; stabilirea rolurilor i responsabilitilor prin delimitarea responsabilitilor primare pentru fiecare activitate major; identificarea resurselor necesare pentru realizarea fiecrei activiti; estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate; crearea punctelor de control i termenele de realizare; implementarea planurilor de aciune i revizuirea acestora, n caz de necesitate, pentru realizarea obiectivelor. Este etapa cea mai mare n timp deoarece, n vederea realizrii obiectivelor organizaionale, angajaii execut planuri de aciune stabilite anterior. Pe parcursul realizrii planurilor de aciune, acestea pot fi revizuite i obiectivele renegociate, n caz dac obiectivele organizaionale au fost redefinite ca urmare al presiunii concurenilor; revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile i obiectivele stabilite. n cadrul managementului prin obiective un element fundamental const n revizuirea periodic a performanei n comparaie cu scopurile stabilite. Evaluarea periodic a progresului individual trebuie s aib o baz exact i s furnizeze un feedback executantului, supervizorului i organizaiei; evaluarea performanei globale i sporirea motivaiei. La sfritul perioadei, performana fiecrui angajat este evaluat n comparaie cu succesul obinut de acesta la realizarea obiectivelor acceptate la nceputul perioadei. Spre deosebire de celelalte metode, managementul prin obiective are avantajul c asigur reluarea formulrii, negocierii i acceptrii unor noi obiective i planuri de aciune. Avantajele acestei metode constau n faptul c obiectivele sunt cuantificabile, ncurajeaz iniiativa i creativitatea, sporete motivaia i mbuntete performana. Dezavantajele sunt determinate de dificultatea i complexitatea aplicrii, se bazeaz doar pe factorii cantitativi, ignornd factorii calitativi i nu poate fi aplicat la toate categoriile de posturi.
6. SURSE DE ERORI I PROBLEMELE PROCESUL EVALURII PERFORMANELOR POTENIALE CARE APAR N

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane a demonstrat c n procesul evalurii performanelor pot aprea o multitudine de erori i probleme poteniale care pot genera anumite suspiciuni asupra corectitudinii rezultatelor. Principalele dintre acestea sunt considerate: standarde variate de evaluare. efectul de halo.

103

problema rezultatelor recente. erori de indulgen i de severitate. Cauzele care duc la supraevaluarea performanelor sunt: tendina managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizaiei; dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor prin generozitate; incapacitatea evaluatorilor de realiza evaluri difereniate din punct de vedere al performanelor; frica de represalii; lipsa de interes fa de performanele subordonailor. Cauzele care duc la subevaluarea performanelor sunt: preocuparea managerilor de a menine angajaii ct mai aproape de realitate i de ateniona n legtur cu necesitatea ndeplinirii sarcinilor; dorina managerilor de prea mai autoritari n faa subordonailor; teama managerilor c angajaii care obin calificrile excelente leor putea afecta autoritatea proprie; percepia greit noiunii de exigen; spiritul critic excesiv; subiectivismul evaluatorului. eroarea de contrast. eroarea intercultural eroarea tendinei centrale. Prin urmare, evaluarea performanelor angajailor reprezint o activitate important prin care managerii i subordonaii pot discuta, sistematic, problemele eseniale ale activitii acestora. n general, dac procesul poate fi abordat n stil participativ, rezultatele vor fi mult mai productive dect n cazul celorlalte metodologii.
TERMENI CHEIE Conceptul de performan Inovarea Definirea evalurii performanelor Metode comparate de evaluare Metode scrise de evaluare Metode de evaluare bazate pe rezultate Productivitatea Loialitatea Utilitatea evalurii performanelor Metode simple de evaluare a performanelor Managementul prin obiective Surse de erori i probleme poteniale

104

RECOMPENSAREA PERSONALULUI
1 CADRUL GENERAL AL MANAGEMENTULUI RECOMPENSELOR

Prin managementul recompenselor se nelege procesul de elaborare i implementare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permite organizaiilor s-i ndeplineasc obiectivele prin recrutarea i meninerea angajailor necesari, precum i prin motivarea corespunztoare a acestora. Cu alte cuvinte, recompensarea personalului este un domeniu de activitate deosebit de important pentru organizaie prin intermediul cruia se influeneaz att comportamentul angajailor ct i eficiena organizaiei. Diversitatea i complexitatea managementului recompenselor le-a permis autorilor Armstrong i Brown s delimiteze principalele trsturi, noi i vechi, ale acestui domeniu de activitate. Tabelul 1 Trsturile noi i vechi ale managementului recompenselor
Trsturile vechi
Accent pe recompensele financiare

Trsturile noi
Accent pe recompensa total

105

Remunerare reactiv Deciziile strict administrativ

Sisteme de salarizare birocratice Sisteme de salarizare de sine stttoare Urmrirea structurii ierarhice Remunerare n funcie de performan Prioritate acordat echitii interne Centrare pe post Impus practica optim Decizii luate de departamentul de resurse umane Scale salariale pe mai multe niveluri

Remunerare strategic Deciziile n care particip ntreaga organizaie Sisteme de salarizare flexibile Remunerare i procese de resurse umane integrate Accent pe dezvoltarea lateral/continu a angajatului Remunerare n funcie de contribuie Guvernat de pia Centrare pe angajat Adaptare cultural/contingent Decizii delegate managerilor execuie Scale salariale pe familii de posturi

de

2 STRATEGIA I POLITICA DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI

Strategia de recompensare a personalului este o parte component a strategiei generale a organizaiei i a strategiei de resurse umane i nu o consecin a acestora. Adoptarea unei perspective strategice pentru administrarea recompensrii personalului nseamn stabilirea unei legturi strnse ntre politicile i practicile de recompensare a personalului i managementul general al organizaiei. Strategiile managementului recompenselor definesc inteniile organizaiilor n legtur cu politicile i sistemele de recompense ce urmeaz s fie elaborate pentru a se asigura i motiva personalul necesar n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaionale. Scopul strategiei de recompensare a personalului const n susinerea iniiativelor din domeniul recrutrii i dezvoltrii, n mbuntirea performanelor organizaionale, precum i n mbuntirea climatului relaiilor dintre angajai prin luarea n considerare a proceselor de negociere salarial cu sindicatele. Coninutul strategiei de recompensare a personalului trebuie s cuprind urmtoarele aspecte: salarizarea competitiv; elaborarea unui sistem de salarizare mai echitabil i mai clar definit;

106

restructurarea sistemului de salarizare pentru a ine seama de schimbrile organizaionale i pentru a le susine; utilizarea salarizrii ca prghie pentru mbuntirea performanelor i pentru schimbrile culturale; delegarea deciziilor cu privire la salarizare ctre managerii direci; implicarea angajailor n problemele legate de sistemul de recompensare; extinderea muncii n echip; mrirea nivelurilor de competen i extinderea bazei de aptitudini (susinerea policalificrii). Politicile de recompensare a personalului asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea adugat s revin angajailor i asigur concentrarea intereselor partenerilor sociali. Politica de recompensare a personalului se refer la urmtoarele probleme: competitivitatea salarizrii politica de remunerare a organizaiei indic n ce msur urmrete ca aceasta s fie guvernat de pia. Altfel spus, indic relaia pe care dorete organizaia s o menin ntre nivelurile sale de salarizare i cele de pe pia; echitatea intern - politica indic importana care se d echitii interne i circumstanele n care aceasta poate fi surclasat de nevoia de competitivitate, remunerarea contingent msura n care dorete organizaia s varieze salariile n funcie de performane, competen sau aptitudini, remunerarea variabil msura n care consider organizaia c remunerarea contingent trebuie s fie neconsolidat, adic lsat la riscul angajatului; recompensarea individual sau pe echip msura n care salarizarea este legat de performanele individuale sau de echip; beneficiile angajailor tipurile i mrimea beneficiilor acordate angajailor, precum i msura n care li se permite s opteze pentru unele sau altele dintre ele; pachetul salarial total combinaia tuturor recompenselor oferite: salariul de baz, remunerarea variabil i remunerarea indirect plus recompensele nefinanciare, ntruct exist o gam larg de recompense care pot fi alese; structura msura n care organizaia opteaz pentru o structur ierarhic i relativ formal sau pentru una flexibil, cu benzi extinse; prioritile de recompensare msura n care organizaia alege s practice recompense mari, oferite unui numr relativ mic de angajai foarte importani sau consider c este mai bine s ofere recompense mai mici, dar unui numr ct mai mare de angajai pentru a le stimula performanele;

107

diferenierile nivelurile de recompensare de la vrful ierarhiei, comparate cu nivelurile medii i cu cele minime; flexibilitatea gradul de flexibilitate permis n operarea sistemului de recompensare, gradul de constan necesar n aplicarea politicilor, nivelul de control exercitat de la centru; uniformitatea msura n care politicile i structurile de salarizare se aplic ntregii organizaii sau sunt adaptate mai degrab la diferite niveluri sau categorii de angajai; delegarea autoritatea care se deleg managerilor de execuie pentru deciziile de salarizare; controlul nivelul controlului exercitat de la centru cu privire la implementarea politicilor de recompensare; neutralitatea n raport cu sexul angajailor eliminarea discriminrii ntre femei i brbai n procesele i structurile de recompensare, astfel nct remunerarea s fie egal pentru performane egale; parteneriatul msura n care organizaia dorete s mpart succesele cu toi angajaii si; implicarea gradul de implicare al angajailor n deciziile de salarizare care i afecteaz, inclusiv n dezvoltarea unor noi abordri n domeniu; transparena msura n care se fac publice politicile i practicile de recompensare. Recompensele personalului sunt influenate de o multitudine de factori, att din mediul intern ct i din cel extern al organizaiei. n acest sens, factorii interni care influeneaz recompensele sunt considerai: structura organizaional. n funcie de politica organizaiei privind recompensarea personalului, aceasta poate aplica un sistem unic de recompensare sau sisteme multiple de recompensare pentru fiecare subdiviziune organizaional, reieind din specificul activitii acesteia; stadiul de dezvoltare al organizaiei. n cazul dat, mrimea recompenselor acordate salariailor depinde de stadiul de dezvoltare al organizaiei. n faza de cretere accentul este pus pe recompensarea incitativ i pe cointeresare. n faza de stabilitate este stimulat fidelitatea fa de organizaie, n timp ce n faza de declin avantajele sociale devin mai importante; mrimea organizaiei. n general, organizaiile mari acord recompense mai mari, dar sunt mai tradiionaliste, n timp ce organizaiile mici sunt mai flexibile, pot

108

stimula mai bine atingerea obiectivelor organizaiei, dar nu-i pot, de regul, permite s plteasc salarii la nivelul maxim al pieei; caracteristicile resurselor umane. n organizaiile cu sindicate puternice, salarizarea tinde spre practicile egalizatoare. Organizaiile, care datorit tehnologiilor avansate au nevoie de resurse umane cu calificare nalt trebuie s asigure un nivel de salarizare nalt; performana. Orice organizaie este impus s fac o corelaie ntre nivelul salariului i nivelul de performane atins de angajai n timpul desfurrii activitilor. Aprecierea corect a performanei permite departajarea salariailor care execut acelai tip de activitate. Factorii externi care influeneaz mrimea recompenselor pot fi considerai: cadrul legislativ. Mai multe elemente ale sistemului de recompensare a personalului cum sunt, spre exemplu: salariul minim, concediile de odihn sau medicale, srbtorile legale etc. sunt reglementate prin cadrul legal. Pentru organizaiile cu capital public, ntregul sistem de recompensare a personalului este supus unor reglementri legislative care trebuie respectate cu strictee, ceea ce nu este caracteristic pentru organizaiile private; sindicatele. n sectoarele sindicalizate, condiiile de munc i de recompensare a personalului sunt mai bune pentru salariai. n cazul n care pe piaa forei de munc exist o ofert mare de persoane calificate, sindicatele au un rol mai puin important; presiunile sociale. Caracteristicile ofertanilor pe piaa forei de munc sunt n schimbare. Generaiile mai tinere sunt din ce n ce mai instruite i preteniile salariale ale acestora cresc. Munca devine din ce n ce mai puin fizic i din ce n ce mai informaional; presiunile economice. Creterea economic influeneaz ntr-o anumit msur toate organizaiile i politicile lor n domeniul recompensrii personalului. Globalizarea economiilor determin, pentru meninerea competitivitii, o legtur strns ntre performan i recompensare; situaia pieei forei de munc. O organizaie care opereaz pe o pia a forei de munc unde exist un numr mare de omeri nu va trebui s plteasc salarii mari angajailor, cu att mai puin n cazul n care sunt disponibile persoane cu meseriile sau profesiile de care au nevoie;

109

costul vieii. n condiiile n care costul vieii este mare i inflaia n cretere, se creeaz presiune asupra patronilor pentru creterea salariilor n concordan cu rata inflaiei. Puterea de cumprare a angajailor scade, ceea ce duce la reducerea productivitii muncii din cauza stresului psihic al acestora. Stabilirea recompenselor n cadrul organizaiilor multinaionale este mult mai dificil i are un caracter mult mai complex. Aceasta se datoreaz, n primul rnd, tradiiilor naionale i culturale statornicite pe parcursul dezvoltrii societii i a particularitilor specifice stabilite n aceste ri.
3 CONTINUTUL SISTEMULUI DE RECOMPENSARE A PERSONALULUI

n condiiile economiei concureniale, elaborarea i implementarea unui sistem eficient de recompensare a personalului reprezint o prerogativ a fiecrei organizaii. n acest sens, fiecare organizaie, prin sistemul de recompense aplicat, dorete s atrag personalul cel mai performant, cu un nivel nalt de pregtire profesional, astfel nct aceasta s devin competitiv n raport cu concurenii si. Dup cum menioneaz unii specialiti n domeniu, cum ar fi C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt i J. B. Shaw proiectarea i implementarea unui sistem de recompense constituie una din cele mai complexe activiti din cadrul managementul resurselor umane deoarece: - recompensele sunt considerate eseniale pentru ntreg personalul organizaiei; - dei unul din scopurile sistemelor de recompense este acela de a motiva angajaii, practica managerial n domeniu evideniaz varietatea valorilor individuale pentru o anumit recompens specific sau pentru un anumit pachet de recompense. Trebuie luat n consideraie c valorile unui individ se pot schimba n timp; - posturile n majoritatea organizaiilor implic o varietate deosebit de mare de cunotine i abiliti, iar activitatea acestora se desfoar n situaii cu cerine foarte diferite; - sistemele de recompense cuprind mult mai multe elemente dect plata pentru munca prestat, ceea ce impune corelarea corespunztoare a componentelor respective; - recompensarea angajailor reprezint un cost important pentru organizaie etc. n general, orice sistem de recompensare a personalului cuprinde un ansamblu de msuri i trebuie s se bazeze pe anumite principii sociale i economice care ar evita

110

discriminarea angajailor n materie de recompensare, att financiar ct i nefinanciar. Sistemul de recompensare a angajailor reprezint totalitatea veniturilor materiale i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta. Prin urmare, sistemul de recompensare a personalului cuprinde mai multe elemente, nu numai plata pentru munca depus sau performana realizat. n opinia mai multor specialiti n domeniul resurselor umane, coninutul sistemului de recompensare a personalului este cu mult mai complex i mai diversificat la baza cruia se afl politica de recompensare adoptat de organizaie. n fig.1 este prezentat coninutul sistemului de recompensare a personalului.

Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Programe de protecie 1 Asigurri medicale 2 Asigurri de via 3 Asigurri de accidente 4 Asigurri pentru incapacitate de munc 5 Pensii 6 Prime de pensionare 7 Ajutor de omaj 8 Protecia social

Plata timpului nelucrat 1 Concedii de odihn 2 Srbtori legale 3 Concedii medicale 4 Aniversri 5 Stagiul militar 6 Pauza de mas 7 Timpul de deplasare 8 Zile de odihn 9 Srbtori legale

Salariul Salariul Servicii i Sistemul de de baz de merit


alte recompense stimulente 1 Premiile 2 Comisioanele 3 Adaosuri i sporuri de salariu 4 Salariul difereniat 5 Cumprarea de aciuni 6 Participarea la profit

Plata amnat 1 Planuri de economii 2 Cumprarea de aciuni 3 Distribuirea veniturilor n timpul anului 4 Distribuirea venitului la sfritul anului 111

1 Faciliti pentru petrecerea timpului liber 2 Main de serviciu 3 Consultaii financiare 4 Plata colarizrii 5 Concedii fr plat 6 Echipament de protecie 7 Plata transportului 8 Mese gratuite 9 Servicii

Coninutul sistemului de recompensare a personalului

Recompensele directe includ veniturile pe care angajaii le primesc pentru activitatea depus i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii de baz, sporuri i stimulente. Aadar, recompensele directe sunt acordate angajailor n funcie de sarcinile de munc realizate i responsabilitile asumate, precum i de performanele obinute pe postul de munc pe care l ocup.

Recompensele indirecte financiare reprezint facilitile/nlesnirile acordate personalului, att pe perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de angajat. Politicile i practicile adoptate de o organizaie n ceea ce privete recompensarea indirect financiar a angajailor urmresc: s asigure un pachet de recompensare atractiv i competitiv, capabil s-i atrag i s-i menine pe angajaii cu performane nalte; s rspund necesitilor personale ale angajailor; s sporeasc angajamentul angajailor fa de organizaie.
4 SALARIUL DE BAZ

Salariul de baz reprezint principala recompens direct pentru salariai pe care organizaia o pltete n schimbul muncii prestate i tinde s reflecte nsi valoarea muncii i nu ine seama de contribuia individual a fiecrui angajat.

112

Mrimea salariului de baz se determin n funcie de dificultatea postului. ntre dificultatea unui post i nivelul salariului exist o proporionalitate liniar, corelaie ce poate fi exprimat printr-o dreapt de regresie.

Nivelul salariului ... . . . . ... . . ..

. . . .. ..

100

200

300

400

500

Dificultatea postului

(puncte)

Corelaia dintre nivelul salariului i dificultatea postului

Dreapta de regresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului n corelaie cu numrul de puncte ale postului. Respectarea acestei metodologii duce la apariia unui numr mare de niveluri de salarizare. De obicei organizaia mparte posturile n grade sau clase, n raport cu numrul de puncte, obinndu-se un numr limitat de clase sau grade de salarizare.

Nivelul

salariului

100

200

300

400

500

600

Numrul de puncte

mprirea posturilor n clase sau grade de salarizare

113

Salariile acordate pentru clasele salariale se pot reprezenta n graficul structurii salariale. n acest sens, exist mai multe tipuri de grafice ale structurilor salariale. n figura de mai jos este prezentat structura salarial cu interferen.
maxim salarii

Suprapunere

minim

puncte de evaluare

Structura salarial cu interferen n figura urmtoare este prezentat o structur salarial cu interferena zero care presupune c salariul maxim al unui post ncadrat ntr-o clas salarial corespunde cu salariul minim al unui post ncadrat n urmtoarea clas de salarizare.

salarii

maxim

minim minim Suprapunere 0

puncte de evaluare

114

Structura salarial cu interferen 0 n figura urmtoare este prezentat o structur salarial fr interferen care presupune c salariul maxim al unui post dintr-o clas de salarizare este sub nivelul salariului minim al postului din urmtoarea clas salarial.
maxim salarii

minim

puncte de evaluare

Structura salarial fr interferen Mrimea clasei salariale, adic distana dintre salariul minim i cel maxim, depinde de caracteristicile postului, de politica salarial, de politica de promovare etc.
5 RECOMPENSAREA MANAGERILOR

Aplicarea unui sistem de recompensare direct a managerilor, diferit de cel al celorlali angajai, are cel puin dou motivaii: - corelarea veniturilor managerilor cu performanele globale ale organizaiei ntr-o anumit perioad de timp; - competiia dintre organizaiile care ar purta s-i angajeze pe managerii respectivi. n general, principalele elemente ale sistemului de recompensare al directorilor i cadrelor executive superioare sunt: salariul de baz, schemele de bonusuri sau stimulente pe termen lung sau scurt, schemele de participare la profit prin opiuni i aciuni, etc. Deciziile privind salariul de baz al directorilor i a persoanelor executive superioare se bazeaz, de obicei, pe valoarea de pia a persoanelor respective. n cele mai multe cazuri, posturile de acest nivel nu sunt supuse evalurilor, n cadrul sistemelor formale i nici nu sunt incluse n structura salarial a organizaiei. La

115

venirea n organizaie, salariul directorului este stabilit, de obicei, prin negociere dup care este supus spre aprobare comitetului de remunerare. Schemele de bonusuri asigur cadrelor executive i directorilor sume n numerar stabilite n funcie de rezultatele organizaiei i de performanele individuale. Principalele scopuri urmrite de aceste scheme sunt: s motiveze cadrele executive n vederea creterii performanelor organizaiei; s recompenseze contribuiile individuale; s focalizeze atenia directorilor i a cadrelor executive asupra factorilor determinani ai succesului organizaiei i asupra obiectivelor stabilite; s asigure competitivitatea nivelului total al remuneraiei; s permit cadrelor executive s participe la prosperitatea organizaiei Schemele de bonusuri pot fi concepute pe termen scurt sau lung. O schem pe termen scurt recompenseaz individual cadrele executive n funcie de rezultatele organizaiei i de performanele lor individuale. Schemele de bonusuri pe termen scurt ncurajeaz gndirea pe termen scurt ceia ce i face pe directori s acorde mai mult atenie succesului imediat n detrimentul creterii i prosperitii organizaiei pe termen lung. De aceea, n ultimii ani, orientarea este spre schemele de bonusuri pe termen lung care sunt corelate cu performanele nregistrate n organizaie pe perioade de minimum trei ani. Schemele de participare la profit, prin acordarea de opiuni la aciunile organizaiei, confer directorilor i cadrelor executive dreptul de a cumpra un anumit numr de aciuni la o dat viitoare, la preul din momentul opiunii. Aceste scheme sunt un stimulent pe termen lung, n ideea c directorii sunt motivai s lucreze mai eficient pentru a crete preurile aciunilor, vnznd aciunile n viitor la un pre mai mare dect cel la momentul opiunii. n practica managerial sunt folosite o multitudine de forme privind participarea la profit a directorilor i a cadrelor executive, i anume: - schimbul de aciuni (managerul poate schimba aciunile de la o alt organizaie cu aciunile propriei organizaii); - cumprarea preferenial de aciuni ale organizaiei; - deinerea aciunilor, pe termen limitat, managerul avnd scopul, la termenul scadent, s opteze pentru vnzarea acestora; - deinerea unor "aciuni fantom" care protejeaz deintorul n cazul devalorizrii aciunilor;

116

- obinerea unor "aciuni restrictive" care fac obiectul unor restricii impuse managerilor (un anumit nivel de performan care trebuie atins). n general, acestea sunt principalele forme de recompensare a managerilor, de la nivelul superior i mediu, n vederea asumrii din partea acestora a mai multor responsabiliti mai mari, a unor activiti mai complexe i de ce nu asumarea unor riscuri privind dezvoltarea ulterioar a organizaiei sau a subdiviziunii pe care o conduce.

6 MECANISMUL MOTIVAIONAL

Mecanismul motivaional cuprinde trei elemente eseniale: variabilele motivaionale, ciclul motivaional i motivaiile salariailor. Variabilele motivaionale cuprinde trei categorii de variabile: individuale, organizaionale i contextuale. Variabilele individuale reflect caracteristicile fiecrui salariat i se refer la calitile personale, nivelul de pregtire, efortul depus n realizarea sarcinilor de munc, comportamentul i performana realizat. Variabilele organizaionale reflect starea i caracteristicile organizaiei n raport cu abordarea, coninutul i rezultatele motivrii personalului. Variabilele cele mai importante din aceast categorie pot fi considerate: concepia managerial general, strategia organizaiei, cultura organizaional, climatul organizaional, situaia economic a organizaiei, calitatea, prestigiul i leadershipul managerial, comunicaiile, caracteristicile posturilor, forme i metode de motivare, performanele organizaiei. Variabilele contextuale ncorporeaz acele elemente din mediul extern al organizaiei care au o influen deosebit asupra coninutului i efectelor proceselor motivaionale din cadrul su. Elementele relevante din aceast categorie sunt considerate: cultura naional, nivelul de dezvoltare a rii, prevederile legislaiei naionale, impozitele i taxele, nivelul veniturilor populaiei. Un alt element important al mecanismului motivaional l reprezint ciclul motivaional. Ciclul motivaional reprezint ansamblul necesitilor, aspiraiilor, ateptrilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, aciunilor i comportamentelor salariailor, corelate cu performanele individuale i organizaionale i cu motivaiile utilizate, structurate i particularizate sub influena variabilelor individuale, organizaionale i contextuale.
117

Aspiraiile i ateptrile se reflect nemijlocit la aciunile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentul salariatului. Realizarea unei concordane ct mai mari ntre aspiraii i ateptri individuale mpreun cu obiectivele, sarcinile i celelalte elemente organizaionale, pe de o parte, eforturi i decizii, aciuni i comportamente personale, pe de alt parte, este esenial pentru obinerea de performane individuale i organizaionale. n funcie de rezultate, de performanele individuale i organizaionale, se acord stimulente sub form de recompense i sanciuni. Corelarea recompenselor i sanciunilor cu performanele, aciunile i comportamentele salariailor este esenial n sistemul motivaional. Cel de-al treilea element al mecanismului motivaional l reprezint motivaiile salariailor. Motivaiile reprezint acele elemente, formale i informale, de natur economic sau moral-spiritual, pe care managerii le administreaz salariailor organizaiei satisfcndu-le anumite necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Pentru ca motivarea s fie ct mai eficace este necesar ca motivaiile s fie ct mai diverse i ct mai cuprinztoare. La etapa actual, majoritatea organizaiilor aplic o gam divers de motivaii, pentru a motiva angajaii ct mai eficient n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. n figura de mai jos este prezentat tabloul general al motivaiilor utilizat de organizaiile care au obinut succese n domeniul afacerilor [24;486].
Motivaii

Grad de formalizare

Natura

Formale

Informale

Economice

Moral-spirituale

Categorii

principale de motivaii

118

Formal economice Salariu Prim Participare la profit Gratificaie Autoturism de serviciu Locuin de serviciu Penalizare la salariu Amend

Formal moralspirituale

Formal complexe Promovare Suspendare temporar din post Retrogradare din post Destituire din post

Informal economice Cadou Mas festiv Baci per

Informal moralspirituale Acordarea ncrederii Mulumire Ceremonie srbtoare Manifestarea dispreului Critic

Titlu onorific Medalie Avertisment scris Mustrare scris

de

Tabloul general al motivaiilor Motivaiile formale sunt cel mai frecvent i mai intens aplicate deoarece se apeleaz la anumite metode i tehnici manageriale i economice, stabilite n strategia i politica organizaiei. n acelai timp, nu trebuie subestimat i potenialul motivaional al motivaiilor informale, mai ales a celor moral-spirituale, cu att mai mult c acestea au o mare sensibilitate la majoritatea salariailor i prezint marele avantaj c organizaia nu are de suportat cheltuieli suplimentare. Motivaiile informal-economice trebuie aplicate cu mare atenie, respectnd cu strictee legile i morala societii din fiecare ar. Practicarea cadourilor i a meselor de protocol sunt modaliti practicate relativ frecvent n organizaiile din rile dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate i n anumite condiii, potrivit regulamentelor i procedurilor prestabilite.
TERMENI CHEIE Definirea managementului recompenselor Trsturile noi i vechi ale managementului recompenselor Politica de recompensare a personalului Recompensele direct Salariul de baz Coninutul strategiei de recompensare a personalului Coninutul sistemului de recompensare a personalului Structurile salariale Recompensarea managerilor

119

STUDIU DE CAZ

APLICAREA PRINCIPIULUI ECHITII N CAZUL CONCEDIERII Una dintre cele mai dificile probleme pe care le ntlnete un manager const n luarea deciziei de concediere. Situaia economico-financiar precar prin care trece organizaia impune concedierea a doi angajai din cadrul departamentului de resurse umane. Toi angajaii departamentului sunt generaliti iar din lista candidailor care urmeaz a fi concediai trebuie alese dou persoane. n continuare sunt prezentate scurte descrieri ale persoanelor candidate la disponibilizare. Maria Rotaru, romnc, o femeie n vrst de 30 ani, cu o vechime n munc de 5 ani, necstorit i este deintoarea a diplomei de Master n Administrarea Afacerilor. n ultimii 2 ani a nregistrat performane n munc destul de nalte, iar n ultimele 4 luni s-a aflat n concediu de boal de trei ori. Victor Frunze, romn, n vrst de 25 ani, cu o vechime n munc de 3,5 ani n organizaie, iar de 6 luni activeaz n cadrul departamentului de resurse umane i deine diploma de studii superioare n domeniu n ultimii 3 ani a nregistrat un nivel mediu de performan n munc. Victor urmeaz s se cstoreasc luna viitoare i mpreun cu logodnica sa a cumprat tocmai o cas. Victor este cel mai pltit generalist i este acel care a salvat organizaia de la pierderea a 3,8 milioane lei sugernd ideea implementrii unui nou sistem de recompensare a angajailor n funcie de performana individual. Vasilii Ivanov, rus de naionalitate, n vrst de 57 ani, cu o vechime n munc de 35 ani n domeniul managementului resurselor umane. Ivanov are studii universitare i a frecventat cteva cursuri n domeniul managementului resurselor umane. Performanele n munc n ultimii 3 ani au fost destul de nalte. Vasile este cstorit care are trei copii, absolveni ai diferitor instituii de nvmnt i dorete s se concedieze, prin ieirea la pensie, la vrsta de 60 ani. Ivan cerban, ucrainean, n vrst de 48 ani, doctor n geografie, cu o vechime n munc de 4 ani n organizaie, implicit n domeniul managementului resurselor
120

umane. Anterior a lucrat n calitate de profesor la un colegiu, dar a fost concediat n urma lichidrii departamentului respectiv. Ivan are 7 copii cu vrsta cuprins ntre 6 i 25 ani, dintre care doi copii i fac studiile n cadrul instituiilor superioare de nvmnt, iar doi copii nva la o coal particular. Ivan este vduv. Performanele sczute din ultimii 3 ani se datoreaz mbolnvirii i decesului soiei sale. Tanea Vasiliev, rusoaic, n vrst de 22 ani este celibatar. Recent a absolvit colegiul n domeniul psihologiei cu o medie de 8,0. Este angajat de prob pentru perioada de 5 luni. Tanea este acuzat de atacuri sexuale la adresa vice-preedintelui departamentului de resurse umane. Tanea a fost angajat cu scopul de a restitui mprumutul care i-a fost acordat de organizaie pentru studiile la colegiu. Performanele n munc sunt destul de dubioase. ntrebri: 1. Pe baza celor 5 descrieri anterioare decidei pe cine dorii s concediai din organizaie? 2. Facei o ierarhizare a persoanelor nominalizate, de la cele mai mari anse pn la cele mai puine anse, propuse pentru disponibilizare? 3 Pe ce baz ai primi decizia de concediere i cu ce argumente vei veni la judecat dac persoana concediat v-a nvinui organizaia c a fost concediat nelegitim? 4 Ce alternative sugerai Dumneavoastr pentru situaia creat n cadrul organizaiei?

STUDIU DE CAZ Cum de mbuntit sistemul motivaional?

Organizaia Prodconserv este una din organizaiile din Republica Moldova care se ocup de producerea conservelor din legume i fructe. La fel ca i celelalte organizaii din Republica Moldova, ntreprinderea Prodconserv s-a confruntat cu probleme motivaionale n procesul de adaptare la mecanismele economiei de pia. n rezultatul unui studiu, salariaii de la Prodconserv au ierarhizat factorii motivaionali n felul urmtor: 1. Relaiile cu colegii; 2. Sigurana locului de munc; 3. Salariul; 4. Condiiile de munc; 5. Promovarea;
121

6. Securitatea locului de munc; 7. Recunoaterea muncii; 8. Succesul; 9. Premiile; 10.Relaiile cu superiorii; 11.Metodele de conducere; 12.Controlul. Principalul factor motivator l reprezint relaiile cu colegii aadar, nevoia de afiliere, de a avea relaii bune cu colegii etc. Sigurana locului de munc, situat pe locul secund, arat ngrijorarea salariailor fa de perspectiva pierderii locului de munc. Aceasta are o importan deosebit n actuala perioad de tranziie care a adus, pentru cea mai mare parte a ntreprinderilor din Republica Moldova, disponibilizri de personal. Salariul, principala form de venit a angajailor, nu se afl pe prima poziie n ordinea indicat, dar ocup un loc important deoarece asigur nevoi de existen i posibilitile de dezvoltare ale angajailor. Condiiile de munc influeneaz calitatea funcionrii organelor senzitive, starea i dispoziia general a omului n munc, n caz de necorespundere avnd un efect vtmtor asupra sntii angajailor. ntre ceilali factori se remarc nevoile de realizare, personalul fiind motivat de rezolvarea problemelor muncii, avnd o mare dorin de participare la luarea deciziilor. ntrebri 1. Cum credei, de ce n urma studiului angajaii au considerat relaiile cu angajaii cel mai important factor motivator i ce msuri trebuie s ntreprind organizaia Prodconserv pentru a mbunti situaia creat? 2. Cum considerai, de ce angajaii au plasat salariul ca factor motivator doar pe locul trei, lund n consideraie c salariul mediu din aceast ramur de activitate se afl sub nivelul coului minim de consum? 3. Considerai c premiile ca factor motivator au un rol mai puin important pentru angajaii de la ntreprinderea Prodconserv? 4. Dac ai fi autorul sistemului motivaional de la ntreprinderea Prodconserv ce factori ai mai fi inclus i de ce?

122

STUDIU DE CAZ

Managerul de resurse umane decide

Organizaia Roada Moldovei se ocup cu achiziionarea i mpachetarea a 30 sortimente de fructe i legume. Organizaia dispune de o fabric i puncte de vnzare n toat republica. n strategia pentru urmtorii 2 ani este prevzut o cretere a vnzrilor cu 20%. Utiliznd datele din tabel privind numrul, structura i cheltuielile cu personalul i analiznd situaia financiar a organizaiei, managerul de resurse umane trebuie s determine necesarul de personal pentru urmtorii 2 ani. Tabelul 1 Structura, numrul i cheltuielile cu angajaii Categoriile de angajai
Director general + director adjunct Manageri de departament efi de echip Executani

Numr
2 10 50 400

- lei Salarii+ Sporuri= Total


120000+ 42000= 162000 400000+ 140000= 540000 1350000+ 472000= 1822000 4800000+1440000= 6240000

Total

462

8764000

Sporurile reprezint 35% pentru toate categoriile de manageri i 30% pentru executani.

Situaia financiar a organizaiei se prezint n felul urmtor: Vnzri14607000 lei Cheltuielile cu resursele umane..8764000 lei Cheltuieli de producie.4382000 lei Profitul brut..1461000 lei
Cheltuielile sunt planificate s rmn n aceiai limit de 30% din vnzri

ntrebri 1. Cum credei c vor influena factorii externi n urmtorii doi ani activitatea organizaiei? 2. Este necesar de a angaja un alt director? Ci efi de departamente i efi de echipe vei angaja, avnd n vedere strategia pentru vnzri? 3. Vei menine acelai raport ef de echip/executant? Ci executani vei angaja?
123

4.

Cte angajri vei face n total i care va fi costul pentru noile resurse umane? Vei pstra acelai nivel al salariilor i al sporurilor pentru toate categoriile de salariai?

STUDIU DE CAZ

Facei alegerea corect

n vederea elaborrii unei strategii de dezvoltare a organizaiei, domnului Dumitru Voinea, specialist pentru dezvoltarea carierelor profesionale n cadrul departamentului de resurse umane, i s-a ncredinat misiunea de a crea o echip managerial alctuit din trei persoane care s se ocupe de dezvoltarea unui nou produs i punerea n fabricaie a acestuia. Pentru a selecta persoanele necesare, domnului Dumitru Voinea iau fost oferite ase candidaturi care conineau descrierile personalitii i abilitilor efectuate de fiecare separat. Candidatul A. ntotdeauna am fost motivat s caut locuri de munc noi i diferite. Emoiile unei nesfrite diversiti de situaii incitante, aceasta este ceea ce caut n carier. M plictisesc curnd dac trebuie s fac mereu acelai lucru. Candidatul B. Sigurana pe termen lung este cu adevrat esenial n ceea ce m privete. Cnd fac investigaii despre un posibil nou post, ntotdeauna m interesez dac au un bun program de asigurri i dac postul este sigur. Organizaiile bune ofer posturi pe via angajailor si. Candidatul C. Un post bun este ceea care-mi ofer maxim libertate s-mi aleg abordarea pentru rezolvarea problemelor. mi doresc s lucrez ntr-o organizaie care s-mi ngduie s-mi pstrez stilul de via i nu constrngeri cu un set ntreg de reguli. Libertatea i autonomia sunt eseniale pentru mine. Candidatul D. Meninerea n zona mea de interes este mai dezirabil dect promovarea. M gndesc s construiesc cariera n jurul unui domeniu funcional specific. Exercitarea abilitilor i cunotinelor n domeniul meu profesional este crucial pentru mine. Candidatul E. Succesul nseamn a supraveghea, a conduce i a controla pe alii. Vreau s ajung ntr-un post n care decizia mea s conteze. Promovrile bune sunt cele care duc la mai mult autoritate i responsabilitate. Candidatul F. Principala mea motivaie este s creez ceva ca rezultat al propriului meu efort i a propriei mele spontaneiti. ntotdeauna mi-am dorit s ncep o afacere cu un produs sau serviciu original, care s fie propria mea creaie. Nu voi fi mulumit pn ce nu voi crea ceva care s existe doar pentru c l-am gndit eu.
124

ntrebri 1. Care ar fi criteriile legate de carier dup care V vei conduce n vederea optrii pentru un candidat sau altul pentru a fi inclus n echipa managerial? De ce ? 2. n ce msur descrierile personalitii i abilitilor efectuate de ctre persoanele respective V sunt utile pentru efectuarea alegerii corecte? 3. Considerai c persoanele selectate trebuie s fie similare sau distincte una fa de alta care vor participa la elaborarea noului produs.?

STUDIU DE CAZ

O evaluare necinstit? Vasile Grozavu era nemulumit in privina recentei evaluri a performantelor. Din maximul de 54 de puncte el a acumulat doar 38. Punctajul cuprindea suma punctelor pe care i le acorda-se managerul n funcie de ase factori: calitate, cantitate, iniiativ, disciplin, cunotine si performana general. Fiecare factor este notat pe o scar de 9 puncte. Cu 1 punct se evalueaz pentru performana slab si cu 9 puncte pentru performana cea mai nalt. Nivelul mediu pentru fiecare factor este de 5 puncte, constituind 30 de puncte pentru toi factorii. Punctajul total a lui Vasile Grozavu este de 38 de puncte ceea ce constituie puin peste medie, dar mai puin fa de ateptrile sale. Vasile Gozavu era foarte nemulumit cnd pleca la ntlnirea cu Maria Veveri, pe care o stabilise. El a lucrat 8 ani pentru ntreprinderea Electrica i n primii 5 ani activitatea lui Vasile Grozavu era considerat ca excelent. Totui, n ultimii 3 ani, de cnd Maria Veveri a devenit manager, performantele lui Vasile Grozavu au fost cotate puin peste medie. Grozavu a neles c managerul i acorda puncte inferioare fr motiv. Mereu de cnd a-i preluat evaluarea performanelor mele, nivelul punctajului meu a sczut, a nceput Grozavu cnd s-a ntlnit cu ea. Habar nu am ce atepi de la mine. Nu fi emoional Grozavu a rspuns Maria Veveri, pot explica de ce i-am dat acest punctaj Perfect, a spus Grozavu, am nevoie de o clarificare n privina acestor calificri. De exemplu mi-ai acordat 7 puncte pentru disciplin, eu merit 9. Ei bine, a rspuns Maria Veveri, eu cred c 7 este o not bun. n plus tu nu ai lipsit niciodat pe

125

parcursul anului, dar ai ntrziat o dat. Deci, cum a fi putut s-i acord o not maxim? Am ntrziat doar cu 15 minute i s-a ntmplat doar o singur dat, a protestat Grozavu, dar fr folos. Grozavu a adus obiecii similare referitor la punctele oferite pentru ali factori. Maria Veveri i-a acordat 6 puncte pentru cantitate, calitate, iniiativ i cunotine i 7 puncte pentru performane generale. Vasile Grozavu considera c ar fi trebuit s primeasc cel puin 8 puncte pentru fiecare din aceti factori. Vasile Grozavu a plecat de la ntlnire la fel de nemulumit ca i atunci cnd a venit. El a considerat ca Maria Veveri este o persoan lipsit de comptimire i iraional. Maria Veveri a afirmat c a evaluat subalternii si obiectiv i a refuzat s schimbe punctajul lui Grozavu. Vasile Grozavu oricum a rmas cu senzaia c Maria Veveri nu a fost corect. Managerii precedeni l notau cu cel puin 10 puncte mai mult. Ei l anunau n privina ateptrilor de munc, la fel i ofereau feedback - urile referitor la performanele lui. Maria Veveri nu a fcut acest lucru. El era complet dezamgit n ceea ce ar trebui s fac mai departe. ntrebri: 1. n ce msur Maria Veveri a fost incorect? Este posibil ca Vasile Grozavu s se atepte la mai mult de ct merita? De ce da sau nu? 2. Ce pai n procesul de evaluare a performantelor nu au fost fcui si ce ar trebui s se fac pentru a corecta situaia? 3. Identificai metoda de evaluare a performanelor folosit i facei recomandrile pentru a mbunti situaia?

STUDIU DE CAZ

Este iari timpul pentru selecie


Timp de trei zile, Vasile Albu, managerul departamentului de resurse umane i Ion Negru, managerul departamentului de marketing din cadrul organizaiei Aspect prim au intervievat mai mult de 20 de candidai pentru postul de marketer. Ei au scurtat lista dup ce au analizat formularele acestora, i imediat i-au invitat pentru un interviu. Imediat ce ultimul candidat, Dumitru Radu a ieit din ncpere, ambii au nceput s-i compare notiele. Au convenit asupra faptului c fiecare intervievat trebuie amplasat ntr-o list cu criterii predeterminate (vezi Modelul 1) pe o poziie obiectiv n comparaie cu ceilali
126

candidai. Prin urmare, Vasile Albu i Ion Negru au separat primii cinci candidai din mulimea de formulare i au observat c n afar de dou criterii, ambii au avut opinii diferite n alegerea candidatului potrivit din acele cinci candidaturi propuse pentru angajare. Ambii au dat dou puncte pentru experiena n lucru i trei puncte pentru stabilitatea postului. Punctajul total oferit de Vasile Albu lui Dumitru Radu a fost 11 puncte, n timp ce Ion Negru i-a oferit 15 puncte. Astfel, n lista lui Vasile Albu, Dumitru Radu se situa pe prima poziie n ierarhia candidailor, iar n cea a lui Ion Negru se afla pe poziia a doua. n timpul interviului nu au putut conveni asupra momentului conducerii. Vasile Albu a fost foarte impresionat de ncrederea de sine i fluena n vorbire ce o avea Dumitru Radu. ns, Ion Negru a considerat c e puin cam ludros i prea ncreztor n sine. Nu au putut conveni asupra calitilor necesare pentru postul de marketer. Ion Negru a considerat c nu este tocmai persoana potrivit ca s defineasc calitile necesare, ns presat de Vasile Albu, a admis c simplitatea n aparen i, de asemenea, manierele de politee n comunicare sunt abilitile eseniale n activitatea de marketing.

ntrebri: 1. Din ce cauz Vasile Albu i Ion Negru ntmpin dificulti n selectarea candidatului potrivit pentru postul de marketer? 2. Ce sugestii i-ai da lui Vasile Albu i Ion Negru n vederea aplicrii unei metode de selecie mai efective? 3. Comentai asupra ghidului de intervievare (Modelul 1) folosit de Vasile Albu i Ion Negru. Ce a-i schimba n el? Modelul 1 Ghid de intervievare Numele candidatului _______________________________ M/F Postul solicitat Departamentul organizaiei Numele conductorului

Not: Pentru Intervievai: ncercuii opiunile propuse i facei totalul la final 1. Experiena de lucru 5 4 3 2 1

127

0 1 an 1 3 ani 3 5 ani 5 8 ani 8 ani 2. Stabilitatea n posturile de lucru (numrul posturilor schimbate) 5 4 3 2 1 02 2 5 58 8 10 10 3. Calitile relevante 1________2_________3_________4__________5 Mult Puin 4. Comportamentul n timpul interviului 1_________2_________3_________4__________5 Foarte impresionant Mai puin impresionant 5. Corespunderea i potrivirea cu postul solicitat 1_________2_________3_________4__________5 Foarte potrivit Mai puin potrivit 6. Totalul de puncte acumulat de candidat: ALTE COMENTARII: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ __________________________________________

BIBLIOGRAFIE
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Armstrong Michael - Managementul resurselor umane, Editura CODECS, Bucureti, 2003 Brc Alic - Managementul resurselor umane, Editura ASEM, Chiinu, 2005 Burloiu Petre - Managementul resurselor umane, Editura Lumina LEX, Bucureti, 1997 Ciotea Florian i alii, - Managementul performant al resurselor umane, variant electronic Chiu Viorica Ana - Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucureti, 2002 Cole G. A - Managementul personalului ediia a 4-a. Editura CODECS, Bucureti, 2000 Dan Vasile - Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Editura Economic, Bucureti, 1993

128

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.

De Cenzo David., Robbins Stephen - Human Resource Management, Business Publication, 1993 Egorin A. P. - Upravlenie personalom, Editura NIMB, Nijnii Novgorod, 1997 Emilian Radu (coord.) - Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 2000 Gracev Mihail - Voznagrajdenie rabotnicov firmy, revista Celovec i trud nr.5/1994 Jons Gary, - Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 Kibanov A.i alii, - Upravlenie personalom organizaii, Editura INFRA-M, Moskva, 2002 Lefter V. Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Eitura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1993 Lefter V., Deaconu A., Bogdan A. - Management des ressources humaines, Editura ASE, Bucureti, 2001 Lipatov V. - Upravlenie personalom predpriatii i organizaii: Ucebnic dlea vuzov, Editura TOO Liux - Art, Moskva, 1996 Lukacs Edit - Evaluarea performanelor profesionale, Editura Economic, Bucureti,

2002 18. Manolescu Aurel Managementul resurselor umane, ediia a treia, Editura Economic, Bucureti, 2003 19. Martory Bernard, Crozet Daniel - Gestion des ressourses humaines, Editura Nathan, Paris, 1988 20. Marchis Monica, Petean Florin - Managementul strategic al resurselor umane, Editura CDM, Cluj, 2000 21. Mathis Robert, Jackson I. - Personnel/Human Resource Management, West Publishing Company, 1988 22. Mathis R., Nica P., Rusu C. - Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997 23. Mescon M., Albert M., Kedouri F. - Osnoy menedjmenta, Editura Delo, Moskva, 1996 24. Milkovich, G. T., Boudreau, J. W. - Personnel/Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Business Publications, Texas, 1988 25. Milkovich George, Newman John, - Compensation, West Publishing, Boston, 1990 26. Rotaru Anton, Prodan Adriana - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iai, 1998 27. Tellier Z., Rovena-Frumuani D. - Resurse umane i dezvoltare organizaional, Editura Cavallioti, Bucureti, 1999 28. Utkin ., Satabaev K., Satabaeva R. - Innovaii v upravlenii celoveceschimi resursami predprieatia, Editura TEIS, Moskva, 2002 29. Verboncu Ion Cum conducem. Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic, Bucureti, 2000

129

30.

WWeis D. La fonction des resources humaines, Les Edition d Organisation, Paris, 1993

130