C1: Constituirea i specializarea organizaiilor C2: Organizarea organizaiilor C3: Funcionarea organizaiilor C4: Apariia i funcionarea socioorganizrilor specializate

C5: Analiza resurselor organizaionale C6: Analiza funcionalitii fluxurilor n organizaie C7: Analiza concepiilor de gestionare a organizaiilor

C8: Socializarea profesional a oamenilor

C9: Analiza funcionalitii raporturilor dintre oameni n organizaie

C10: Analiza funciei integratoare a organizaiei

C11: Relaiile organizaiei cu mediul

C12: Analiza strategic a organizaiei

C 13: Devenirea organizaiilor

C 14: Repere teoretice pentru evaluarea organizaiilor

C1: CONSTITUIREA I SPECIALIZAREA ORGANIZAIILOR

1.1. Posibilitatea constituirii organizaiilor Oamenii se afl permanent sub presiuni exercitate de necesiti de natur biotic (cum ar fi cele de reproducere, de hrnire, estetice, afective etc.) i, ntruct n mod individual, n general, au capaciti limitate de a le satisface, ei se angajeaz n conlucrri sistematice care implic anumite specializri funcionale, dar i declanarea unor procese care depesc i inteniile i ateptrile oamenilor, chiar i capacitatea lor de a le nelege. Aadar, iniial, organizrile sociale se constituie i funcioneaz nc necontientizate de oameni, prin participarea sistematic a unora dintre acetia la interaciunile presupuse de aplicarea unor soluii de satisfacere a unor necesiti contientizate. Limitele posibilitilor de interpretare ale oamenilor referitoare la procesele pe care aciunile lor le declaneaz fac ca necesitile de difereniere a specializrilor funcionale s fie doar parial identificate i satisfcute n modaliti simpliste. Pe msur ce conlucrarea pentru satisfacerea anumitor necesiti se complic i diversific, noile situaii genereaz noi necesiti, a cror satisfacere presupune noi conlucrri, cu alte scopuri, i noi specializri ale oamenilor implicai. Din momentul n care organizrile sociale funcioneaz, necesitile de specializare a oamenilor ntru implicarea n interaciuni devin tot mai diverse i complexe. De la un anumit grad de complicare a activitilor, necesitile de organizare a conlucrrii devin att de presante nct se contientizeaz c explicitarea specializrilor funcionale ale oamenilor implic ntotdeauna regularizarea i modelarea, pe scurt organizarea comportamentelor unui anumit numr de actori sociali, a cror cooperare este indispensabil i. Aadar, putem afirma c organizarea interaciunilor dintre oameni a presupus i presupune identificarea anumitor aciuni logice, considerate a fi dezirabil de practicat n anumite situaii sociale, i instituirea acestora prin ceea ce numim norme sociale, care nglobeaz descrierea comportamentelor i raporturilor sociale n care oamenii se pot implica ntru satisfacerea necesitilor contientizate i, totodat, msurile menite a ncuraja respectarea acestora i a descuraja ocolirea sau sfidarea lor. Ulterior, aa cum remarca Vlsceanu Mihaela, aceste aciuni logice sunt sistematic programate i realizate n vederea atingerii unor performane ateptate, astfel c orice individ uman nu se mai poate sustrage influenelor unui sistem de ndatoriri, responsabiliti, norme de conduit, acceptat i promovat n organizrile sociale care l nglobeaz funcional. Dei emergena i autonomizarea procesrii interpretative de tip verbal i contientizrile cu funcii organizante reprezint premisele amplificrii posibilitilor de explicitare a raporturilor i relaiilor dintre oamenii implicai n procesele sociale de satisfacere a necesitilor identificate, posibiliti concretizate n ansamblurile de reguli i criterii ce orienteaz aciunile acestora n vederea realizrii unor coordonri, ealonri i evaluri care s susin i s amelioreze performanele considerate dezirabile, trebuie s subliniem c ele nu sunt i suficiente pentru constituirea acelor organizri sociale numite organizaii. Este necesar s se ndeplineasc minimum dou condiii pentru ca unele organizri sociale s devin organizaii. Ne referim, n primul rnd, la diferenierea i funcionarea a cel puin dou fluxuri de activiti, unul prin care se satisface necesitatea social asumat, iar cel de-al doilea care susine cu resurse umane, informaionale, materiale i financiare desfurarea proceselor din fluxul anterior, iar n al doilea rnd, la contientizarea necesitilor de gestionare explicit a acestor procese, cu alte cuvinte trebuie s se genereze, aa cum afirm Lucian Culda, competene de conducere. n concluzie, numim organizaii acele socioorganizri parial explicite, constituite prin conlucrarea specializat a unor oameni n vederea satisfacerii deliberate a unor necesiti sociale, aa cum pot fi ele identificate n orizontul informaional activ pentru oamenii implicaiii, organizri sociale ajunse n stadiul n care sunt capabile s-i gestioneze parial organizarea i funcionarea prin activiti realizate deliberat de oameni, n vederea obinerii unor performane considerate dezirabile.

1.2. Modaliti de procesare a informaiei Procesrile bio-informaionale se realizeaz n dou modaliti: ca procesri expresive i ca procesri operaionale. Bio-procesarea expresiv exprim stri, reacii n anumite situaii, n funcie de relevana lor pentru bio-procesorii organismului i conduce la formarea interpretorilor simbolici. Bioprocesarea operaional orienteaz organismul n mediul exterior, contribuie la satisfacerea unor nevoi ale organismului (nevoi de hran, de adpost), prin manifestri reglate de anumite criterii i reguli i conduce la formarea interpretorilor analitici iii. Deci, omul realizeaz interpretri att n modaliti expresiv-simbolice ct i n modaliti operaional-analitice. Fiecare din cele trei tipuri de procesri - figurative, verbale i armonice - se realizeaz att n modaliti simbolice ct i n modaliti analitice. Orizontul informaional n care se situeaz omul este generat de capacitatea de procesare analitic, prin urmare consider important centrarea pe explicitare aacestei posibiliti de interpretare. Ca urmare a proprietilor interpretorilor verbali, interogrile, oricare ar fi domeniul lor de referin, sunt procesri prin care se ncearc, explorndu-se anumite orizonturi interogative, s se obin interpretri satisfctoare; de fiecare dat se consider c s-au obinut interpretri corecte (adevrate), dar se obin numai interpretrile pe care le fac posibile spaio-temporalitile interogative n care cercettorii sunt situai. Numim procesualitatea interogativ posibil iniial - primar, iar pe cea care poate s se constituie ulterior, sub presiunea consecinelor procesrilor interogative primare, procesualitate interogativ derivat. Deci, discontinuitile se produc ca rezultante a dou genuri de evoluii: trecerea de la un orizont al interogrii la altul, deschis de actualizarea unora din posibilii orizontului anterior; trecerea de la un gen de interogare la altul, pe msur ce produse ale interogrii procesualitii interpretative fac posibil emergena unor procesori interogativi cu posibiliti funcionale diferite de cele anterioareiv. Stadiile prin care poate emerge procesarea interogativ (analitic) sunt: Stadiul empiric; Stadiul teoretic cuprinznd stadiile: -filozofic; -tiinific - n cadrul acestuia putem vorbi despre urmtoarele modaliti de procesare a informaiei: - cauzal; - interacionist; - sistemic; - procesual-organic. Th. Kuhn identific dou stadii ale procesrii analitice: stadiul pre-paradigmatic i stadiul paradigmatic. n stadiul pre-paradigmatic, analizele epistemologice trec de la interogri empirice la interogri filozofice i, apoi, la interogri tiinifice; interpretrile ce se produc n modaliti tiinifice de interogare sunt cele care fac posibil conturarea interpretrii satisfctoare i, astfel, intrarea n stadiul paradigmaticv. n stadiul empiric de procesare, omul proceseaz informaii provenite doar de la analizatori, informaii despre aspecte prezente i disparate, din interiorul organismului, dar i din mediul exterior acestuia. Modalitile filozofice de interpretare nu se reduc la procese cognitive, iar produsele lor sunt dificil de receptat, n special, datorit implicrii interpretrilor simbolice, i genereaz analize i dispute care pot fi foarte difereniate. Totui filozofiile creeaz condiiile constituirii modalitilor teoretice de procesare. Elaborrile filozofice pot fi considerate construcii teoretice n msura n care se refer coerent la domenii ce depesc realii sociali, care includ i posibili ai domeniilor de referin. Totui explicaiile filozofice nu pot fi satisfctoare; sunt inevitabil vagi i nu sunt concepute astfel nct s fie posibile evaluri efectuate sistematic. Filozofiile stau la baza ideologiilor; sunt surse generatoare de ideologii.

Modalitatea cauzal de procesare a informaiei abordeaz socialul prin prisma relaiilor cauz-efect. Cauzalitatea nu difereniaz ntre organizri abiotice, biotice i sociale i de aceea interpretarea dat obiectelor abiotice ce este aplicat n mediul biotic sau n social nu poate fi pertinent. Cercetarea teoretic a socialului n modaliti cauzale nu poate explicita existena proceselor socializante i nici posibilitatea constituirii i devenirii organizrilor sociale. Spre deosebire de modalitatea cauzal de interpretare , modalitatea interacionist, identificat n special de R.Boudon vi, pornete de la premisa c presiunile exercitate de necesiti produc interaciuni, n msura n care satisfacerea lor presupune conlucrri ntre oameni n modaliti care decurg din posibilitile lor de procesare a informaiilor, posibiliti ce se particularizeaz n funcie de contextul social n care au loc. Interaciunile presupun diferenierea manifestrilor participanilor, sincronizri i complementariti care ndeplinesc condiii de suficien n raport cu necesitile ce exercit presiuni pentru a fi satisfcute. n interaciuni se contientizeaz nevoi de corelare astfel nct s se obin rezultatele scontate, rezultate care pot fi explicitate ca obiective ce se cer ndeplinite n anumite condiii de suficien n raport cu necesitile ce exercit presiuni pentru a fi satisfcutevii. Paradigma sistemic ofer o interpretare cadru de maxim generalitate unei organizri n stare de echilibru, a unei complexiti. Modalitatea sistemic de procesare a fost particularizat la organizri sociale prin concretizarea reelelor de statusuri i roluri. Opereaz cu urmtoarele concepte: complexitate, sistem, structur, relaii funcionale/disfuncionale, mecanisme de reglare, genuri de reglri, stri ale sistemului, intrri/ieiri din sistem. Paradigma procesual-organic produce o explicaie a existenei sociale ca procesualitate, dezvluind implicarea procesorilor de informaii n organizrile sociale, implicarea oamenilor n procese sociale organizante i dezorganizante, semnaleaz conexiuni ntre oameni i organizrile sociale, ca i ntre organizri sociale aflate la niveluri diferite ale organizrii sociale. Conceptele cu care opereaz sunt: procesualitate, necesitate, interaciune, devenire, capacitate de procesare a informaiilor, consecine organizante/dezorganizante. Adoptnd interpretarea procesual-organic ca sistem de referin, dispunem de repere nuanate pentru a analiza posibilitile oamenilor ca fiine socializate, de a intra n relaii de tip conducere. Explicnd omul ca o fiin n devenire, ca o procesualitate, putem explica modificrile ce se constat n modalitile de exercitare a conducerii, dar n acelai timp, putem i s explorm noi modaliti de conducere ce se centreaz pe conlucrarea specializat a unor oameni n scopul satisfacerii deliberate a unor necesiti sociale. 1.3. Conexiuni dintre capacitatea de procesare a informaiilor i posibilitile de interpretare a organizaiilor n acest context este necesar s subliniem faptul c, la momentul actual coexist numeroase teorii despre organizaii, elaborate n diferite orizonturi de procesare social a informaiei (empiric, cauzal, sistemic) i, n consecin, cu posibiliti neechivalente de explicitare, fiecare furniznd repere diverse pentru interpretarea i evaluarea funcionalitii acestor organizri sociale. viii Modalitile de interpretare empirice (care nu folosesc repere teoretice) sunt inadecvate pentru soluionarea problematicii organizaiilor, ntruct nu identific organizrile sociale; ele fac posibil doar sesizarea unor aspecte sau situaii problematice concrete disparate, accesibile prin intermediul analizatorilor. n cadrul acestui orizont de procesare a informaiilor, funcionalitatea organizaiilor este o problem greu de sesizat i de evaluat, urmrindu-se doar satisfacerea unor interese personale i un profit ct mai mare. Nici modalitatea cauzal de abordare nu ofer repere suficiente pentru analiza interpretrii organizaiei, deoarece aceasta decurge din descompunerea ntregului n prile componente, pe care le consider obiecte n sine, i la identificarea legturilor cauzale simple, pentru ca, n final, s reconstituie ntregul prin nsumarea prilor. Este deci inadecvat ntruct socialul nu se rezum la suma prilor componente, neinnd seama de complexitatea i sinergismul acestuia. Organizaiile au primit numeroase interpretri, de la colectivitate de oameni care acioneaz mpreun pentru ndeplinirea unui obiectiv comun, la interpretri sistemice ale organizaiilor economice.ix

Din perspectiva teoriei sistemice organizaia este un sistem deschis, adaptiv, innd seama de faptul c este o component a unor sisteme mai mari cu care are legturi armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp, organizaia are i un grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare. Organizaiei conceput ca sistem, i se recunoate caracterul multifuncional i capacitatea de a se adapta la mediu, deci este interpretat ca sistem deschis, complex, probabilistic, dinamic, relativ stabil, autoreglabil i autoorganizabil. x Sistemelor deschise le sunt proprii interaciunile cu mediul ambiant n cadrul crora se produce un schimb permanent nu numai de energie i de informaii, dar i de substan i activiti (sociale). Datorit acestui fapt, numeroi autori se limiteaz la caracterizrile unor genuri de procese din interiorul organizaiilor. De pild, M. Dumitrescu distinge trei tipuri de abordri: 1. ntreprinderea ca organizare social - cuprinde totalitatea activitilor umane cu scop bine explicat i exprimat n funcie de mijloacele tehnice, tehnologice sau de alt natur existente n interiorul su; 2. ntreprinderea ca organ tehnico-productiv, reprezint totalitatea activitilor tehnicoproductive prin intermediul tehnicii i tehnologiei existente ntr-o anumit secven a existenei sale; 3. ntreprinderea ca organism economic, se refer la administrarea i gestionarea patrimoniului propriu, n sensul sporirii continue al acestuia. Conturarea paradigmei sistemice permite ca accentul studiului s se mute de la elementele constitutive la totalitate. Aceast modalitate de raportare ofer posibilitatea deducerii informaiilor despre componente din studierea comportamentului de ansambluri, evidenierea principiilor dinamicii complexitii (sistemul este considerat o organizare ce tinde spre stri de echilibru pe baza schimburilor energetice i informaionale). Explicarea sistemic a organizaiilor consider c sistemul are un obiectiv (finalitate), definit prin anumii parametri de performan, la a crui realizare contribuie prin interaciunile care fac ca ntregul s fie mai mult dect suma prilor componente, componente specializate s ndeplineasc o funcie (contribuia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerine a sistemului din care face parte). n concluzie, modalitatea de analiz ce utilizeaz repere furnizate de interpretarea sistemic consider organizaiile drept organizri care tind spre stri de echilibru, interveniile decidenilor viznd meninerea, conservarea unei anumite structuri considerate, la un moment dat, funcional. Dei, aa cum am argumentat prin cele prezentate, abordarea sistemic a organizaiilor ofer repere mai numeroase pentru analize dect modalitile anterioare, acesteia i se poate reproa viziunea static asupra o organizrilor sociale care n realitate, tind spre stri departe de echilibru. De aceea considerm c nici modalitatea sistemic de raportare la organizaii nu este adecvat, ntruct ea nu poate s modeleze procesele organizante i dezorganizante, i, implicit, situaia organizaiilor n socioorganizri nglobante. Aceast concluzie este important deoarece consecinele proceselor organizante fac ca ceea ce ntr-o anumit secven spaio-temporal s poat fi funcional s devin disfuncional n secvena urmtoare, iar funcionalitatea organizaiei s decurg din implicarea n satisfacerea altor necesiti. De asemenea, trebuie s lum n calcul i incapacitatea acestei modaliti de abordare de a modela discontinuitile posibile n capacitatea social de procesare a informaiilor, situaiile sociale limit sau crizele, performane posibile prin adoptarea cadrului de referin propus de abordarea procesual-organic.xi n interpretarea procesual-organic, organizaiile sunt socio-organizri parial explicite, constituite prin conlucrarea specializat a unor oameni n vederea satisfacerii deliberate a unor necesiti sociale, aa cum pot fi ele receptate n orizontul informaional activ pentru oamenii implicai. Ele devin posibile cnd organizrile sociale generate de conlucrri ale unor oameni ajung n stadiul n care i produc capacitatea de a-i coordona o parte din procesele care le condiioneaz performanele i funcionarea prin activiti realizate deliberat de oameni. n orizontul de intrepretare procesul-organic organizaiile sunt produse i expresii ale posibilitilor sociale de procesare a informaiilor ; de aceea trebuie ca posibilitile sociale de interpretare s ajung la anumite performane de tip analitic pentru ca interaciunile s genereze sociointerpretori de genul celor ce ntrein organizaiile. Organizaiile sunt, aadar, acele organizri sociale care produc, cel puin la o parte din oamenii implicai n funcionarea lor, contientizri referitoare la existena lor i la utilitatea

unor aciuni coordonatoare explicite. Astfel de procese organizante sunt posibile n msura n care oamenii, prin conlucrarea lor ntr-o anume finalitate, produc interpretri care pot s se constituie n socio-interpretori capabili s organizeze conlucrarea unor oameni n vederea obinerii unor rezultate considerate dezirabile. Explicaia procesual-organic a existenei sociale dezvluie c organizrile sociale se constituie ca modaliti de satisfacere a necesitilor oamenilor, dar, pe msur ce funcioneaz, ele genereaz i necesiti proprii, a cror satisfacere presupune noi genuri de interaciuni, i, astfel, noi genuri de organizri sociale.xii Necesitile oamenilor nu sunt reductibile la necesitile socioorganizrilor, dar nici necesitile socioorganizrilor nu sunt reductibile la necesitile oamenilor. De aceea se care ca oamenii s satisfac att necesitile proprii, ct i necesitile organizrilor sociale. Necesitile oamenilor sunt produsul i expresia unor procese care ntrein procesualitatea numit om, iar tipurile de necesiti pe care le manifest sunt de natur informaionalenergetic, specifice procesorilor de informaii; aceste necesiti infirm posibilitatea fiinrii n sine a omului, neconexat cu alte procesualiti, neintegrat ntr-un mediu. Pe msur ce organizaiile capt grade mai mari de complexitate, rein atenia tot mai multe aspecte care le condiioneaz funcionarea; se contureaz astfel preocupri i soluii distincte, de genul: administrarea organizaiilor, conducerea organizaiilor, stiluri de conducere. n msura n care astfel de activiti sunt concepute n orizonturi informaionale care nu fac posibil sesizarea proceselor sociale ce ntrein dinamismul organizaiilor, deciziile luate ofer organizaiei stabilitate cnd ea este considerat ca o complexitate. Dac organizaiile sunt organizri sociale ce se afl n stri departe de echilibru, intervenia oamenilor devine performant dac se realizeaz n modaliti care urmresc nu inerea organizaiei n stri ct mai aproape de echilibru, ci intervenii n timp real pentru a orienta procesele organizante i dezorganizante n direciile cele mai favorabile oamenilor, fr a produce consecine derivate n procesualitatea social. Aici sunt incluse activiti precum gestionarea resurselor organizaiei, i, n prelungirea acestora, activiti care s gestioneze reproducerea organizaiilor n socioorganizrile ce le nglobeaz. Dei organizaiile transcend oamenii prin procesele organizante i prin specializrile pe care le impun, oamenii rmn activi, cci prin capacitatea lor de procesare a informaiilor particularizeaz modul de funcionare i organizare a organizaiilor. Prin nelegerea acestor conexiuni, dintre capacitatea de procesare a informailor i posibilitatea organizaiei de a funciona i reproduce, este susinut accepiunea conform creia oamenii susin funcionarea organizaiei prin comportamentul lor i pot s se localizeze corect n organizaii dac se formeaz competene i atitudini sociale. Organizaiile se reproduc i funcioneaz, aadar, n modaliti ce decurg din posibilitile oamenilor de a procesa informaii i care sunt inevitabil afectate de caracteristicile interpretorilor i de limitele oamenilor implicai n activiti realizate de ele. ns limitele oamenilor dau limitele organizaiilor n care acetia fiineaz. Oamenii influeneaz att aspectele explicite ale organizaiilor (reglementri, organizri interne, fluxuri funcionale, criterii de evaluare), ct i aspecte implicite (raporturi ntre oameni i organizaii, procesele de reproducere ale organizaiilor, raporturi ntre organizaii i socioorganizri, etc). Dac iniial oamenii se pot raporta numai la aspecte disparate din organizaii, ulterior dificultile pe care le genereaz i presiunile exercitate de organizaii, fac ca oamenii s se raporteze tot mai cuprinztor i mai pertinent la organizaii. Pe msur ce interpretrile se obiectiveaz, ele devin obiecte de referin pentru alte interpretri, ale altor oameni, n vederea reglrii activitilor din organizaii. Devin astfel posibile ameliorri succesive ale capacitilor oamenilor de a se raporta la organizaii i de a funciona n interiorul lor ct mai performant. Numai o astfel de evoluie presupune contientizarea necesitii pentru ca oamenii s i asume nu numai roluri profesionale, ci i roluri sociale, pentru mbuntirea modalitilor de intervenie n procesele gestionare. 1.4. Elemente de identitate ale organizaiei Conform lui I. Chiciudeanuxiii, principalele elemente de identitate ale organizaiei sunt: 1. Scopul organizaiei - reprezint nsi raiune de a exista a organizaiei. El trebuie s corespund, n situaia ideal, cu scopurile membrilor organizaiei. Scopul organizaiei definete necesitatea social pe care o satisface organizaia, justificndu-i aciunile i crend o responsabilitatea pentru membrii organizaiei i un criteriu de apreciere pentru cei care intr n relaie cu organizaia.

Scopul organizaiei este definit n declaraia de misiune a organizaiei i are un rol primordial n strategia acesteia, motiv pentru care el este definit de ctre cel care gestioneaz organizaia n mod oficial: preedintele acesteia. 2. Obiectivele organizaiei reprezint traducerea n practic a scopului organizaiei. Obiectivele organizaiei se mpart pe perioade determinate de timp i reprezint aspecte concrete ale modului cum organizaia i propune s i realizeze scopul n perioada de timp determinat. Formularea obiectivelor organizaiei poate da informaii despre unicitatea modului de atingere a scopului, despre resursele implicate i modul lor de implicare i despre calitatea procesului i a oamenilor implicai. De asemenea, compararea obiectivelor propuse cu cele realizate este un indiciu puternic al eficienei organizaiei i al funcionalitii sale n general. 3. Structura organizaional este sistemul de reguli i norme care stabilesc modul de desfurare al activitii organizaiei, relaiile dintre membrii organizaiei i dintre acetia i scop. Conform lui L. Culdaxiv un criteriu major de evaluare al organizaiei este situaia oamenilor n cadrul acesteia. Structura organizaiei poate da informaii concludente despre cum sunt oamenii tratai n cadrul organizaiei, care sunt posibilitile lor de evoluie, care este concepia general n privina relaiilor de lucru etc. 4. Personalul organizaiei este un punct cheie n promovarea organizaiei. Deoarece personalul este cel care d funcionalitatea organizaiei, referiri la nivelul de pregtire al membrilor, gradul lor de implicare n realizarea scopului, loialitatea lor i ataamentul fa de valorile promovate de organizaie sunt elemente definitorii pentru organizaie, fcnd parte din amprenta acesteia. Foarte important n cadrul organizaiei este Preedintele. Rolul de Preedinte cuprinde atribuiuni de reprezentare i de informare public foarte relevante pentru identitatea organizaiei. Fiind persoana din fa oamenii percep organizaia de multe ori n funcie de calitile Preedintelui (a se vedea cazul partidelor politice) i de prestana sa public. 5. Cultura organizaional este rezultatul interaciunii oamenilor pentru realizarea scopului. Ea cuprinde o serie de variabile care au un rol foarte important: Miturile i credinele o Faptele sunt elementele care marcheaz experiena profesional i individual a organizaiei, cum a gestionat organizaia o anume problem, cum a decurs un anumit eveniment, cum s-au comportat membrii n anumite mprejurri, cum au luat natere concepte, idei, structuri etc. Diseminate, ele alctuiesc un conglomerat multicolor care poate ajuta individul care intr n relaie cu organizaia s i fac o idee despre cum funcioneaz lucrurile n cadrul organizaiei. o Succesele poate cele mai importante elemente de cultur organizaional, succesele sunt, psihologic vorbind, cele care sunt pstrate cel mai bine n memoria organizaiei. Ele sunt elemente cheie n susinerea organizaiei din punct de vedere moral n momente cruciale sau dificile. Ca elemente de identitate ele sunt punctele forte ale oricrei prezentri a organizaiei. o Eroii sunt fie personaliti marcante ale organizaiei, fie oameni care au realizat lucruri deosebite, care au schimbat turnura evenimentelor la un moment dat sau care au animat pasiuni n rndul membrilor organizaiei. La fel ca i preedintele, sunt oameni reprezentativi n galeria personalitilor organizaiei. o Oamenii de baz sunt membrii personalului care reprezint trsturile profesionale dezirabile ale oricrui membru al organizaiei. Multe organizaii realizeaz promovarea lor prin activiti specifice gen angajatul lunii. Exprim identitatea organizaiei prin faptul c relev valorile preuite n rndul membrilor organizaiei. Simbolurile, ceremonialele i ritualurile sunt elementele de cultur organizaional ce pot fi asimilate identitii vizuale a organizaiei. Conform lui Olins xv ele pot fi grupate n patru mari categorii: ambiana (mediul), produsele, comunicarea organizaional i comportamentul. Se pot aminti ca relevante urmtoarele elemente: o Steagurile o Sigla o Firma o Distinciile o Ceremonialele

o Protocoalele Limbajul - este una din mrcile pregnante ale organizaiei. Interaciunile dintre oameni pot genera elemente de limbaj specifice fie pe criterii afective fie din raiuni de eficien. Identificm astfel ca elemente de identitate: o Limbajul specializat o Codurile de limbaj Valorile i normele - sunt elemente de identitate cu relevan mare pentru cei cu care organizaia intr n interaciune, datorit orientrii lor spre individ. Ele pot stabili legturi afective puternice ntre organizaie i indivizi pe baza congruenei elementelor valorizate. o Valorile sunt elmentele de identitate care transmit cel mai puternic mesaj despre cine este organizaia, alturi de scopul ei. Reprezint principiile dup care se ghideaz membrii organizaiei, criteriile de evaluare a performanei profesionale i personale i conduitele dezirabile pentru realizarea scopului. o Regulile acumuleaz informaii referitoare la disciplina n cadrul organizaiei dar i la parcursul profesional-personal al individului membru n organizaie. Ghideaz ntreaga activitate a organizaiei. o Procedurile sintetizeaz modul unic n care organizaia i atinge obiectivele, know-how-ul acesteia i d informaii despre fluxul tehnologic n cazul produselor. Poate fi un element de identitate puternic dac este bine reliefat (a se vedea cazul McDonalds).

C2: ORGANIZAREA ORGANIZAIILOR 2.1. Explicitri teoretice ale organizrii organizrilor sociale Prezentarea explicitrilor teoretice este rezultatul distinciei epistemologice dintre obiectul cunoaterii (organizarea i organizaiile, n cazul nostru) i cunoaterea obiectului (teoriile despre organizare i organizaii). Astfel, am putut face referire, pe de o parte, la diversitatea organizaiilor n societile moderne, iar pe de alt parte, la prezentarea teoriilor despre organizaii ntr-o succesiune istoric i epistemologic pentru a evidenia schimbrile care s-au produs n cunoaterea despre organizaii. Dei de fiecare dat au fost urmrite consecine de natur practic pentru aciunea social de construcie sau de conducere a organizaiilor, indiciile erau fie asociate unui anume tip de organizaie, fie derivate dintr-o anumit teorie despre organizaii. A organiza, nseamn, de fapt, a raionaliza toate fluxurile de munc i materiale. De asemenea, a organiza nseamn a exclude orice posibilitate de eroare sau de perturbare, asigurnd funcionarea perfect a mainii, care era organizaia. Iar n acest scop totul trebuia supravegheat, controlat, prescris, specificat, programat. Organizaia era transformat ntr-o main, iar oamenii erau simple rotie care trebuie ajustate conform proiectului raional schema de organizare. Organizarea poate fi privit din dou perspective xvi: Cea a teoriilor interioriste (ce consider organizaia ca sistem nchis); Cea a teoriilor organiciste (ce consider organizaia ca sistem deschis la adaptare, inovare i creativitate). Teoriile interioriste explic stadiul de procesare a informaiilor i situarea n orizontul cauzal de procesare. Aici raionalizare muncii este vzut ca o nlnuire de evenimente gen cauz efect, dup modelul linear. Nivelul interpretativ - cauzal - nu poate s identifice i s modeleze nici procesele ce decurg din interaciuni, nici organizrile sociale, produse i ntreinute cu concursul unor procese sinergice. Conform teoriilor interioriste, centralizarea, diviziunea muncii i reglementarea prin standardizare erau principiile care inspirau i ghidau organizarea. Aici este inclus teoria managementului tiinific a lui F. Taylor conform creia diviziunea muncii se face doar pe principiul separrii comenzii de execuie.xvii Nivelul interacionist - este adecvat doar pentru cazurile n care se ncearc nelegerea unor interaciuni, neputnd explica cuprinztor organizrile i procesele sociale. Limitele modalitilor empirice de raportare la organizaii sunt cele care, prin consecinele lor, exercit presiuni pentru ca organizaiile s devin obiect de studiu pentru oamenii capabili s conceap interogaii n modaliti teoretice. Dar teoreticienii se raporteaz la organizaii din perspective numeroase i cu obiective diferite. Deoarece cercetarea teoretic nu este cumulativ xviii, interpretrile date organizaiilor pot fi difereniate n raport cu orizonturile cognitive n care sunt elaborate. Evoluiile produse au fcut posibile diferenieri ntre modalitile de interogare sub influene filosofice date cunoateri, i modaliti ce devin posibile ulterior, sub influene ale interpretrilor tiinifice date proceselor cognitive. Cnd organizaiile sunt interogate n modaliti influenate de interpretrile filosofice ale cunoaterii, diferenierea care reine atenia n mod deosebit este cea ntre abordri empiriste, raionaliste i speculative. Deschiderea organizaiilor ctre exterior sau faptul c ele dobndesc tot mai multe caracteristici ale unui sistem deschis are un impact puternic asupra organizrii lor. Interaciunile tot mai frecvente cu variabilele exogene determin acordarea unei atenii sporite schimbrilor externe. Pentru a-i menine existena i funcionalitatea, organizaia trebuie s aib o capacitate de adaptare. De aceea procesul de organizare trebuie s produc structuri care s i asigure funcionarea, care s permit o mare flexibilitate i multiple interdependene. Situarea n orizontul sistemic de analiz ofer posibilitatea centrrii demersurilor interpretative pe organizri, considerate a fi complexiti, aflate n stri aproape de echilibru.

Dac se face o raportare corect la procesualitatea care ne nglobeaz, se constat c n zona interogrilor conceptuale s-au succedat numeroase teorii, iar analiza lor atest discontinuiti majore n modalitile de interogare i n cele de administrare a organizaiilor (de pild teorii n interpretarea cadru sistemic exist discontinuiti de genul: Teoria organizaiilor interpretate ca sisteme nchise i raionale, Teoria organizaiilor interpretate ca sisteme nchise i naturale, Teoria organizaiilor interpretate ca sisteme deschise i raionale, Teoria organizaiilor interpretate ca sisteme deschise i naturale, Teoriile postmoderne: Teoria sistemelor complexe ). Caracterul analizelor sistemice explic de ce ele nu pot fi relevante n cazul explicrii oamenilor i organizrilor sociale; schemele care presupun c organizaiile sunt sisteme: nu reuesc s explice procesele organizante i dezorganizante care ntrein organizaiile ntro continu tensiune cu consecine transformatoare; nu trateaz organizaiile ca organizri sociale incluse n alte organizri sociale, i, ca urmare, le explic fcnd abstracie de interaciunile care particularizeaz funcionarea lor; nu abordeaz problematica procesrii informaiilor de ctre organizaie i nici consecinele funcionrii organizaiilor n anumite orizonturi cognitive. n reprezentarea realitii, conceptul de sistem scoate n eviden interaciunea, corelarea, relaiile dintre elementele ntregului, altfel spus, organizarea lui, iar ntr-un anume sens, noiunea de sistem este opus haosului. tiina conducerii privete ntreaga natur ca o ierarhizare de sisteme care se includ i se depesc, care semnific totodat aciunile ce concur n acest scop. Dar crearea unui sistem nu nseamn i nlturarea total i definitiv a dezordinii n sectorul respectiv al mediului, ci numai reducerea ei ntr-o msur mai mic sau mai mare. Intenia teoriei generale a sistemelor este a dezvlui proprieti, principii i legi care sunt caracteristice sistemelor n general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecin a teoriei o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice denumit sistemic - datorit virtuilor metodologice ale triadei conceptuale sistem - structur funcie, n cercetarea totalitilor (ansamblurilor organizate). Din aceast perspectiv, obiectele, fenomenele, proprietile i procesele, indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posed o anumit structur n msura n care ele reprezint un ntreg ale crui elemente se afl n relaii logic determinate unele fa de altele i posed, astfel, nsuiri ireductibile la elemente sau la relaii. Sistemul ar putea astfel definit, n mod cu totul general, ca fiind o mulime de elemente care se regsesc ntr-o legtur organizat i ntre care se stabilesc relaii dinamice. Orice sistem, fie el fizic, tehnic, biologic sau social-economic se prezint ntru-un anumit mod, parcurge un proces de organizare specific al crui rezultat l constituie o anumit structur n perimetru creia exist i funcioneaz. Structura sistemului, organizarea sa evolueaz n timp, se schimb, aceste modificri influenndu-i funcionarea. Structurile organizaionale evolueaz i ele; organizrile sociale au tendina de a adopta alte structuri ca reacie la noile i diferitele presiuni ale mediului n care sunt nglobate. Aceast evoluie a cunoscut pn n prezent mai multe faze: n linii mari, acestea pot fi considerate ca aparinnd urmtoarele tipuri de structuri: o cele ale sistemelor mecaniciste (raionale i nchise); corespunztoare nivelului sistemic mecanicist (n cazul n care ntregul se reduce la suma i configuraia prilor componente); o cele ale sistemelor organice (naturale i deschise), corespunztoare nivelului sistemic organic-n care ntregul este considerat complexitatea constituit prin consecinele sinergice ale conexiunilor dintre pri, complexitate cu proprieti care nu se reduce la cele ale prilor i le influeneazxix; La rndul lor, aceste categorii conin anumite tipuri de structuri organizaionale. Astfel, caracteristice sistemelor mecaniciste sunt structurile piramidale (produse ale modalitilor cauzale de gndire), ele incluznd organizrile: ierarhice (verticale), birocratice, descentralizate; Sistemele organice (caracteristice n primul rnd organizrilor biotice) includ structurile matriceale i n reea. Este necesar a se meniona faptul c structurile mecaniciste i organice, cu trsturile lor specifice, sunt n esen creaii ale n primul rnd teoretice. n practic, structurile organizaionale se plaseaz ntre cele dou extreme. Astfel, dei pe niveluri diferite pe scara evoluiei, ele se ntlnesc

10

ntr-un acelai mediu socio-economic n acelai timp, i, mai mult, structuri organizaionale aparinnd ambelor categorii se pot identifica n cadrul aceleiai organizaii. Acestea se ntmpl nu numai datorit diferenelor ce reies din neechivalena posibilitilor de procesare a informaiilor la nivelul organizaiilor (tradus n modaliti diferite de identificare a necesitilor de reorganizare, de identificare a noi astfel de modaliti i de punere n practic a lor), dar i din specificul fiecrei organizaii, creia i se aplic una (sau mai multe) din modalitile de organizare enumerate mai sus. n mare, structurile mecaniciste sunt caracterizate prin nlime, specializare strict, centralizate i formalizare. Se consider, de asemenea, c sistemul reprezint suma prilor sale componente. nainte de a analiza organizarea ierarhic, trebuie menionat c unii autori nu fac o diferen clar ntre aceasta i cea birocratic, astfel c le confer acelai spaiu de analiz., structura birocratic fiind rezultatul unei organizri amplificate de constituirea societii de consum. n cadrul studierii structurilor organice un rol deosebit i revine sociologului Talcott Parsons, prin instituirea teoriei funcionalismului sistemic, n cadrul creia conceptele de status i rol dau anumite posibiliti de modelare a raporturilor dintre complexitile sociale i componentele lor. De asemenea, sistemul se consider a fi mai mult dect suma prilor componente (fenomenul sinergic al componentelor sistemului). Strns legat de ideile organicismului i evoluionismului, susinute n sociologia european de A. Comte, H. Spencer, E. Durkheim .a., funcionalismul consider c unitatea fundamental de analiz a sociologului este societatea i nu individul, att structurile, ct i funciile societale fiind considerate sisteme a cror interdependen asigur echilibrul ntregului ansamblu social. Concepia lui Parsonsxx s-a constituit ntr-o ideologie conservatoare, ntr-o sociologie a establishment-ului, a status-quo-ului, care justific structurile i funciile societii i, prin urmare, cei care au continuat concepia structural funcionalist au ncercat s amelioreze caracterul conservator al acestei concepii, propunnd o serie de modificri. Parsons consider c exist multe sisteme sau sisteme de aciune. Un sistem are o delimitare ntre un interior i un exterior (mediul ce nglobeaz sistemul). Sistemele au pri interdependente, ordine i echilibru, sau manifest tendina de a-i menine graniele i relaiile n cadrul ntregului. Acestea sunt sistemele de aciune, n sensul c implic aciuni sociale i fiecare sistem are anumite nevoi i i sunt impuse anumite condiii care sunt necesare pentru supravieuirea i continuarea operaiilor sistemului. De asemenea, sistemele i seteaz obiective, care pot fi create ca un rezultat al nevoilor i dorinelor indivizilor ce compun aceste sisteme. Post modernismul a generat n mod firesc i noi concepte n analiza organizaiilor i noi forme alternative de organizare a organizaiilor. ntr-un fel, acestea sunt coerente cu conceperea organizaiilor ca sisteme deschise, organice sau naturale, cu accentuarea rolului puterii politice n modelarea organizaiilor din domeniul public, cu contestare a modelelor raionalist - legale i cu asertarea principiilor analizei organizaionale centrate pe importana proceselor simbolice i a cristalizrilor culturale n viaa i performanele organizaiilor xxi. Totui, postmodernismul aduce ns ceva specific n analiza organizaiilor i n elaborarea a noi forme de organizare. Pe de o parte, aceasta este critica modernitii, iar pe de alt parte este chiar proclamarea unui gen de utopie a organizrii opus tranant raionalitii birocratice moderne sau, mai curnd, integrarea raionalitii ntr-o emotivitate mai cuprinztoare. Raionalitatea nu trebuie vzut ca o stare obiectiv, neschimbabil, ci mai degrab construit social i proclamat ca mod dominant de organizare. Raionalitatea i eficiena trebuie deci implicate ntr-un sistem mai cuprinztor al comunitii i interrelaionrii. Probabil c organizaiile viitorului ar putea oferi societii o nou alternativ, una modelat de creativitatea emoional-conectat i de nelegerea mutual ca elemente necesare pentru creterea uman. xxii Nivelul actual atins n ceea ce privete performana capacitii de interpretare este dat de nivelul procesual-organic - n care ntregul este considerat procesualitate constituit prin procesele sinergice ale conexiunilor dintre pri, adic o organizare care este capabil s se reorganizeze prin modificarea succesiv a propriilor procesori sub influenele consecinelor propriilor manifestri Accentul este pus nu pe teoria i construcia structurii organizaionale unice, ci pe teoria i construcia practicilor alternative de organizare, a aciunilor i interaciunilor sociale care construiesc raionaliti alternative. Tipul unic de organizare i organizaii ale modernitii, structura de organizare impus de puterea politic pentru a integra interese, interpretri, raionalizri sunt nlocuite

11

de postmodernitatea raionalizrilor multiple, a intereselor i scopurilor difereniate i contextualizate, a individualitilor multiple i diferite. Organizrile postmoderne sunt deschise, naturale, organice, diverse, multiple, permanent create i prinse n reele adesea virtuale. 2.2. Modele de organizare a organizaiilor Aa cum subliniam anterior, identificarea i interpretarea proceselor implicate n funcionarea organizaiilor este marea problem att a ameliorrii performanelor lor, ct i a situaiei oamenilor. Din aceste considerente este deosebit de util ca cercetarea s diferenieze, cel puin, ntre analizele posibile n limitele orizonturilor de interpretare deja conturate avem n vedere ndeosebi orizonturile care fac posibile abordrile cauzale, interacioniste, sistemice i procesuale i s exploreze noi modaliti de procesare, mai performante. Dac modalitatea de procesarea informaiilor este cea care difereniaz posibilitile de organizare a organizaiilor i a funcionrii acestora, se justific identificarea acelor modele de organizare specifice orizontului informaional care le genereaz. Limitele modalitilor empirice de raportare la organizaii sunt cele care, prin consecinele lor, exercit presiuni pentru ca organizaiile s devin obiect de studiu pentru oamenii capabili s conceap interogaii n modaliti teoretice. Dar teoreticienii se raporteaz la organizaii din perspective numeroase i cu obiective diferite. Deoarece cercetarea teoretic nu este cumulativ xxiii, interpretrile date organizaiilor pot fi difereniate n raport cu orizonturile cognitive n care sunt elaborate. Evoluiile produse au fcut posibile diferenieri ntre modalitile de interogare sub influene filosofice date cunoateri, i modaliti ce devin posibile ulterior, sub influene ale interpretrilor tiinifice date proceselor cognitive. Cercetarea teoretic face posibil un nou pas spre explicarea organizaiilor, depind interpretrile empirice prin valorificarea studiilor tiinifice. Astfel de interpretri sunt cele sistemice; ele au produs deja modele sistemice despre organizarea organizaiilor, delimitnd ntre organizarea structural i cea procesual. Astfel, n cadrul organizrii structurale, modelele sunt prezentate astfel: a. Modelul ierarhic piramidal

Modelul are o structur ierarhic piramidal care cuprinde o tehno-structur planificat, la baza structurii se execut sarcini secveniale. Sistemul informaional i de comunicare al modelului este rudimentar, foarte centralizat i cu linii ierarhice care asigur comunicarea pe vertical: verbal, telefonic, prin radio, calculatoare i nota de serviciu. Tipul de management este ierarhic, vertical, birocratic, centralizat, monocultural, formalist, rigid, lent necompetitiv. Puterea de decizie este centralizat descendent pe niveluri ierarhice: Resursele i tehnologiile relaionale ale modelului ierarhic piramidal sunt: - n blocaj sau centralizate pe baz de plan; - terminale pasive; - resurse umane organizate pe funcii.

12

Fig. 2.1. Modelul ierarhic piramidal de organizarexxiv

b. Modelul segmentrii strategice Modelul are o structur divizional ce cuprinde trei niveluri ierarhice: executiv (CEO), strategic (SBU), operaional (OBU). Sistemul informaional i de comunicare al modelului segmentrii strategice se bazeaz pe comunicarea pe vertical i pe transmiterea greoaie de informaii i competene: verbal, telefonic, prin radio i microordinatoare. Tipul de management al acestui model este ierarhic piramidal cu autonomie operaional; responsabilitatea revine patronului de divizie. Puterea de decizie este descendent la nivele ierarhice.

Fig.2.2. Modelul segmentrii strategicexxv Resursele i tehnologiile relaionale se bazeaz pe alocarea fracionat; resursa uman este organizat pe baz de funcii, n grupe mici i aplic regula tansnaional dup resursa uman ieftin. Trecerea de la organizarea structural la cea procesual este marcat de apariia modelelor de organizare urmtoare:

13

c. Modelul descentralizrii pariale Modelul descentralizrii pariale are o structur matriceal care cuprinde divizii sau proiecte cu informare transversal i direciunea general cu ierarhii verticale. Sistemul informaional i de comunicare al acestui model se bazeaz pe comunicare vertical i pe comunicare transversal: verbal, telefonic, radio, pager i ntr-un nceput de reea cu microcalculatoare pentru nevoi interne (gestiune, stocuri, salarii).

Fig.2. 3. Modelul descentralizrii parialexxvi Tipul de management se caracterizeaz prin puterea de decizie pe vertical potrivit ierarhiilor din direciunile generale i prin puterea de decizie transversal n cazul diviziei sau proiectelor. Resursele i tehnologiile relaionale cuprind: resurse materiale alocate pe baz de plan; ordinatoare departamentale i reeaua proprie; resurse umane organizate n grupuri de munc autonome Modelele urmtoare marcheaz trecerea de la organizarea structural la organizarea procesual. d. Modelul inovaiei continue Modelul are o structur adhocratic, descentralizat, care nu permite relaii interpersonale i ntre entiti i are la baz proiecte a cror activitate principal este inovaia continu. Sistemul informaional i de comunicare a modelului inovaiei continue este flexibil i informal, iar comunicarea transversal se face pe baz de autoritate autentic prin: telefon, mesagerie vocal, curier electronic, Intranet, Extra-net.

14

Fig. 2.4. Modelul inovaiei continuexxvii Tipul de management se bazeaz pe: coordonarea din partea celor care dein cunotinele; puterea de decizie pe care o are oricine are putere de inovare; responsabilitatea schimbtoare, urmnd traiectoria autoritii.

e. Modelul evolutiv Modelul evolutiv are o structur n reea cu organizare procesual centrat pe clieni i cu sincronizarea activitilor. Sistemul informaional i de comunicare prezint o informaie transversal care nu cunoate ierarhia i care circul de-a lungul unui lan virtual de conexiuni, prin serveri, cu reeaua gigant, integrnd virtualitatea n propriul ir al creaiei de valoare i de competene (meserii). Comunicarea transversal n modelul evolutiv se face prin: telefon, radio, telefax, curier electronic. Reelele din cadrul acestui model sunt: Intranet, Extranet, Internet.

Fig. 2.5. Modelul evolutivxxviii

15

Tipul de management se bazeaz pe pilotul reelei coordonator, animator i antreprenor i promoveaz managementul prin procese, prin rezultate i prin competene. Metodele folosite sunt: sinteza, cataliza, inovaia, antrepriza, Benchmarkingul, costurile asimptotice, sinergia. Resursele i tehnologiile relaionale, resursa de baz a modelului evolutiv este o reea inteligent cu module Client-Server, Intranet-Extranet. Modelul promoveaz tehnologiile relaionale prin portofolii de competene responsabilizate. n modelul evolutiv resursele umane sunt organizate n: - grupuri de munc autonome, constituite definitiv pe baza sintezei i catalizei competenelor n ansambluri sinergice; - echipe de munc mobile, constituite pentru procese prin sinteza provizorie de competene. Strategiile i procesul creaiei de valoare (organizarea procesual) n modelul evolutiv cuprinde: strategii globale: pia, produs, tehnologii, personal, organizare; strategii n timp real prin demersul organizrii procesuale virtual oportunist; strategii de calitate; strategii de costuri. f. Modelul organizrii funcionale Aceast form de organizare prezint o serie de avantaje i dezavantaje pe care le prezentm sintetic n tabelul urmtor: Avantaje 1. Centralizarea resurselor similare. 2. Disponibilitatea resursei umane. 3. Stabilitate mare. 4. Standarde profesionale nalte. 5. Asigur o flexibilitate maxim n utilizarea personalului. Experii pot fi implicai temporar n proiect, apoi retrimii la munca lor obinuit. 6. Experii pot fi utilizai n cadrul mai multor proiecte. 7. Specialitii implicai n cadrul proiectului pot apela la colegii lor din cadrul compartimentului funcional din care provin pentru a face schimburi de cunotine i experien, ceea ce poate constitui o surs de soluii creative i sinergice pentru problemele proiectului. 8. Posibilitatea asimilrii unor noi tehnologii performante. 9. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul organizaiei. 10. Specializare n cadrul funciilor. 11. Menine parcursurile normale de evoluie n carier din cadrulorganizaiei. Dezavantaje 1. Numr mare de niveluri ierarhice. 2. Lipsa unei vederi de ansamblu a proiectului pentru majoritatea personalului implicat. 3. Clientul nu este n centrul preocuprilor. Unitatea funcional creia i este subordonat proiectul are propriile sale sarcini de realizat i acestea prevaleaz de obicei fa de cele ale proiectului. 4. Unitatea funcional tinde s fie orientat ctre realizarea i controlul activitile tehnice i nu ctre problemele globale ale proiectului. 5. Nu i se acord unei singure persoane ntreaga responsabilitate pentru proiect. 6. Motivaia echipei de proiect este slab deoarece proiectul este perceput ca un aspect marginal n cadrul activitii organizaiei. 7. Poate favoriza apariia rivalitii i competiiei neloiale ntre echipele de proiect n lupta acestora pentru acces la resursele organizaiei. 8. Succesul este totdeauna nsuit iar eecul nu aparine nimnui. 9. Rezisten n faa schimbrii. 10. Proces lent de luare a deciziei.

g. Modelul organizrii pe proiecte Aceast form de organizare este cunoscut i sub denumirea de organizare pe proiecte pur. Avantajele i dezavantajele organizrii pe proiecte.

16

Avantaje 1. Unitate de comand. Managerul de proiect are autoritate i responsabilitate depline asupra proiectului. 2. Obiective clare. Scop unic. 3. ntregul personal implicat n proiect este n subordinea direct a managerului de proiect. Nu trebuie cerute aprobri altor compartimente pentru luarea deciziilor. 4. Canalele de comunicare sunt scurtate, managerul de proiect avnd legtur direct cu conducerea superioar a organizaiei. 5. Cnd organizaia realizeaz proiecte succesive similare, ea poate menine echipele de proiect de succes, ceea ce constituie un important avantaj competitiv. 6. Motivaia echipei de proiect este puternic deoarece proiectul este perceput ca un aspect central n cadrul activitii organizaiei. 7. Se respect principiul unitii de decizie i aciune. 8. Autonomie i control asupra deciziilor. 9. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cerinele beneficiarului i conducerii superioare a organzaiei. 10. Favorizeaz o abordare holistic a proiectului.

Dezavantaje 1. Cnd organizaia este implicat simultan n mai multe proiecte, pentru fiecare proiect funcioneaz n paralel compartimente similare independente, ceea ce face ca eforturile financiare s se multiplice. 2. Exist tendina adoptrii n cadrul proiectului a unor proceduri diferite de cele de la nivelul organizaiei, invocndu-se scuza adaptrii la cerinele clientului. 3. Introduce un sentiment de insecuritate a personalului i o stabilitate redus a acestuia (echipele de proiect sunt dizolvate la ncheierea acestuia) ca urmare a imposibilitii contabilizrii fluxului de proiecte. 4. Nu se asigur o memorie a firmei (memoria organizaiei fiind cea a indivizilor implicai n proiect).

h. Modelul organizrii matriceale Organizarea matriceal este o combinaie a organizrii funcionale i a celei pe proiecte mbinnd avantajele acestora. Ea poate mbrca o varietate de forme n funcie de predominana unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun. Avantajele i dezavantajele organizrii matriceale. Avantaje 1. Proiectul este n centrul ateniei organizaiei. Managerul de proiect este responsabil pentru realizarea acestuia n termen, de calitatea i cu costurile prevzute. 2. Fiecare proiect are acces la resursele compartimentelor funcionale, ceea ce evit multiplicarea eforturilor care survine n cazul organizrii pe proiecte pure. 3. Permite luarea unor decizii rapide i o adaptabilitate crescut la cernitele beneficiarului i conducerii superioare a organzaiei. 4. Permite utilizarea n cadrul proiectului a acelorai proceduri tehnice i manageriale folosite i la nivelul organizaiei. 5. Permite o mai bun alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor mai multor proiecte abordate n paralel, astfel nct s se optimizeze performana global la nivelul organizaiei. Dezavantaje 1. Poate genera conflicte ntre managerii de proiect n procesul alocrii resurselor organizaiei. Managerii de proiect sunt mai interesai n realizarea obiectivelor propriului proiect dect n optimizarea realizrii obiectivelor la nivelul firmei. 2. Managerul de proiect are autoritate administrativ, iar directorii compartimentelor funcionale iau deciziile de natur tehnic. Succesul proiectului depinde ntr-o msur foarte mare de capacitatea managerului de proiect de a negocia pentru obinerea resurselor i asistenei tehnice necesare. 3. Nu asigur totdeauna un bun control al bugetului. 4. Nu se respect principiul unitii de delizie i aciune, ceea ce poate genera diluarea autoritii i responsabilitii i crea confuzie n

17

rndul subordonailor. 5. Favorizeaz birocraia i crete costui managerial i administrativ. 2.3. Analiza organizaiei birocratice Aceast analiz este fcut din prisma a dou teorii, prezentate mai jos, ale cror premise i caracteristici se situeaz n sfera dezvoltrii i susinerii organizrilor piramidale. Teoria birocraiei (Max Weber) Teoria lui Max Weber se situeaz n orizontul de interpretare sistemic preinteracionist, cnd relaiile ce se stabilesc ntre diferite elemente ale structurii sunt explicate din punct de vedere determinist-cauzal. n opinia lui Weber, birocraia reprezint idealul organizaional datorit urmtoarelor caracteristicixxix: Specializarea printr-o diviziune clar a muncii (o delimitare strict i clar a sarcinilor ce trebuie s fie realizate); Structura ierarhic autoritar, ntr-o organizaie funciile fiind ordonate dup principiile ierarhiei i ale nivelurilor de autoritate gradat (dependena fiecrui nivel superior de unul inferior, conform unei ierarhii clare i bine definite ce decurge din structura piramidal a acesteia); Sistemul de reguli i reglementri formale, organizaiile birocratice acceptnd regulile privind mijloacele coercitive, fizice, sacerdotale sau de alt gen, care se afl la dispoziia funcionarilor; o bun birocraie se presupune c poate s prevad totul, ceea ce impune clasificarea problemelor i cauzelor individuale dup criterii diferite; Impersonalitatea i imparialitatea, autoritatea fiind dependent de regulile organizaiei, impersonal i corespunztoare nivelului ierarhic al unei persoane; Promovarea n carier urmeaz, pe rnd, regula vechimii i a competenei dovedite n activitate; birocraia este organizaia n care recrutarea, promovarea, sanciunile depind de criterii meritocratice i impersonale. Criteriul merit presupune alegerea candidatului n funcie de competene i aptitudini recunoscute public prin proceduri impersonale (concurs, examen, diplome); Eficiena organizaiei rezult numai din respectarea acestor caracteristici. Dei aceast teorie nu raporteaz organizaia la mediul su (intern sau extern), ea descrie implicit calitatea i rolul climatului organizaional n buna desfurare a activitii. Tributar birocraiei i managementului autocratic, teoria amintit creioneaz un climat organizaional nchis, rigid, marcat de reguli clare i principii ce nu suport abateri, o slab comunicare i interrelaionare ntre membrii organizaiei, moral sczut, ignorarea laturii umane a organizaiei. Bazele organizrii i autoritii n organizaiile de tip piramidal sunt prezentate de precedente i de obiceiuri. Drepturile i perspectivele grupurilor sunt stabilite, considerndu-se c ce s-a ntmplat dintotdeauna este sacru; marele arbitru ntr-un astfel de sistem este obiceiul. Managerii ntr-un astfel de sistem posed autoritate pentru c sunt motenitori, iar msura autoritii este dat de obiceiuri. Cnd charisma intr n tradiie prin transmitere ereditar, ea devine o parte a rolului managerului n loc s rmn o parte a personalitii fondatorului. Weber utilizeaz termenul charism pentru a caracteriza orice persoan, n virtutea creia liderul este considerat ca fiind deosebit, nzestrat cu puteri supranaturale sau cel puin ca avnd caliti excepionale. Sistemul de autoritate descris de Weber, cel legal-raional, este o form de organizare birocratic. Sistemul este numit raional deoarece metodele sunt special concepute pentru a conduce la atingerea unor obiective clare ca i cum organizaia ar fi o main bine proiectat pentru a ndeplini o funcie. Este legal deoarece se exercit printr-un sistem de reguli i proceduri, prin postul pe care un individ l ocup la un moment dat. Din punct de vedere tehnic, Weber susine c forma de organizare birocratic este cea mai eficient form de organizare posibil. Motivul eficienei birocraiei const n forma sa de organizare. Birocraiile reprezint stadiul final la depersonalizrii. n asemenea organizaii, rolurile oamenilor sunt stabilite printr-o definire n scris a autoritii pe care o au, iar acest lucru le asigur un loc n ierarhie.Ca metode de lucru folosite,

18

birocraia se bazeaz pe un set de reguli i proceduri a cror raiune o reprezint scrierea informaiei i pstrarea nregistrrilor. ntr-un sistem birocratic se face o distincie clar ntre problemele personale i cele de serviciu, separaie susinut i de obligaia contractual de angajare pe post, n funcie de calificarea necesar. De asemenea, important este accentul pus pe angajarea de experi. Unul din semnele unei birocraii n dezvoltarea este ascensiunea managerilor, administratorilor profesioniti i o cretere a numrului de specialiti experi n diferite domenii. Potrivit lui Weber, toate acestea constituie un sistem de control i coordonare de nalt eficien. Raionalitatea organizaiei se evideniaz n posibilitatea organizaiei de a calcula consecinele aciunilor sale. Datorit experilor care au zonele lor de responsabilitate, apare o combinaie ntre cunotinele disponibile i comportarea trecut a organizaiei, care permite previziuni asupra evenimentelor viitoare.

Teoria organizaiilor ca sisteme nchise i raionale Specificul acestei teorii este dat de viziunea clasic a organizaiilor proiectate ca adevrate maini de ndeplinire a scopurilor. Conceptul de birocraie comport n literatura de specialitate cele mai diferite abordri, n mod invariabil, conceptul de birocraie este corelat cu cel de birou, n sensul operaiilor de birou. Exist dou abordri principale ale birocraiei: cadrul organizaional (organizational framework) i abordarea alegerii publice (public choice approach). McLeanxxx considera c teoriile biroului i ale birocraiei care provin din teoria alegerii publice tind s fie individualiste, atomiste i economice n ceea ce privete presupunerile lor. Bensonxxxi considera c abordarea organizaional pune accentul pe structur, ntreg i putere. Fred W. Riggsxxxii discut despre diversele nelesuri ale termenului de birocraie, concluzionnd c acest concept poate desemna agregate sau sisteme, ntreguri sau pri precum i o varietate de proprieti care au o mulime de conotaii emotive. Este dificil de redus un numr att de mare i de divers de nelesuri la unul central. Kaplanxxxiii susinea c birocraia este un termen teoretic deoarece i extrage nelesurile din contextul teoretic din care opereaz i ca orice concept abstract, are nevoie de elaborarea unui set de indicatori care pot fi aplicai unor fenomene observabile. Natura teoretic a conceptului de birocraie se refer la necesitatea studierii contextului specific n care propoziiile privind comportamentul birocratic sunt fcute. Valorile pe care structurile piramidale le presupun sunt urmtoarele: relaiile umane importante sunt legate de atingerea obiectivelor organizaiei ( de exemplu: realizarea sarcinilor); eficacitatea relaiilor umane creste pe msura ce comportamentul devine mai raional, logic i mai bine comunicat, ns scade atunci cnd acesta devine mai emoional; relaiile umane sunt motivate cel mai eficient prin definirea foarte atent a autoritii, controlului, conducerii i recompenselor sau pedepselor adecvate comportamentului raional i atingerii obiectivelor. O alt abordare a birocraiei n contextul managerial al anilor`50 este dezvoltat de Derek Pugh i Grupul Aston, pe dou dimensiuni: structurarea activitilor i concentrarea autoritii, astfel: birocraia de personal (concentrarea nalt a autoritii i o slab structurare a activitilor): organizaii pentru servicii publice ale administraiei locale sau centrale; birocraia deplin (concentrarea a autoritii nalt, structurare riguroas): organizaii private sau publice , de mici dimensiuni; non birocraia (slab concentrarea a autoritii, slab structurarea a activitilor ): organizaii private de mici dimensiuni; birocraia de flux (slab concentrarea autoritii, nalt structurarea a activitilor): organizaii mari. Din cele prezentate rezult variaii ale formei birocraiei, Pugh i echipa sa identificnd aceste variaii pe trei dimensiuni:

19

 cea care stabilete nivelul controlului asupra muncii, activitilor; acesta poate fi exercitat ntr-o modalitate personal sau impersonal prin proceduri administrative sau prin tehnologii de control; cea care se refer la modul de structurare a activitilor; acestea se desfoar de la un nivel standardizat, specializat, la unul nestructurat; cea care se refer la nivelul autoritii care ia decizii, ceea ce exprim maxima concentrare i centralizare, dispersarea i fragmentarea acesteia. 2.4. Emergena posibilitii de constituire a organizrii n reea n ultimii ani, natura organizailor a fost discutat pe larg n cadrul cercurilor manageriale, ca un rspuns la sentimentul c n ziua de astzi organizaiile necesit transformri fundamentale. Schimbarea organizaional a devenit o tem dominant n literatura managerial. Organizaiile au nevoie de schimbri fundamentale att pentru a se adapta la noul mediu (caracterizat printr-o mare volatilitate), ct i n scopul de a deveni sustenabile ecologic. Dac lum n considerare mediul nconjurtor, acesta este marcat de schimbare continu, adaptare i creativitate, organizaiile umane par incapabile de schimbare. Paradoxul acestei problematici a fost dezbtut de Fritjof Capraxxxiv n Conexiuni ascunse, explicaia constnd n natura dual a organizaiilor. Pe de o parte, explic acesta, ele sunt instituii sociale destinate unor scopuri specifice, cum ar fi obinerea de profit, distribuirea puterii politice, transmiterea sau rspndirea cunotinelor religioase. n acelai timp, organizaiile sunt comuniti de oameni care interacioneaz ntre ele pentru a stabili relaii, a se ajuta ntre ele i a da un sens personal activitilor zilnice. Adesea oamenii sunt nvinuii pentru opunerea la schimbare, dar n realitate oamenii nu se opun schimbrii, ci doar nu vor ca acestea s le fie impuse. Fiind vii, indivizii i comunitile crora le aparin sunt supuse schimbrii i dezvoltrii, dar procesele lor de schimbare natural sunt diferite de schimbrile organizaionale plnuite de experii n replanificare i ordonate de la vrf. Pentru a rezolva problema schimbrii organizaionale trebuie mai nti s se ajung la nelegerea satisfctoare a proceselor naturale care favorizeaz schimbarea. Potrivit modelului sistemic de a nelege viaa, sistemele vii se creeaz sau se recreeaz continuu transformndu-i sau nlocuindu-i componentele. Ele sufer modificri structurale continue, dar i pstreaz totodat tiparele de reea ale organizrii. Asistm la o schimbare de paradigm, de la cea a economiei clasice, n care productivitate este dat de combinaia eficient a surselor de management (capital, resurse naturale i munc), la cea legat n mod esenial de crearea de cunotine. Creterile de productivitate nu mai vin din munc, ci din nzestrarea muncii cu noi capaciti, bazate pe o nou cunoatere. Astfel c au aprut concepte noi i importante n teoria managementului, gen capitalul intelectual, nvarea organizaional. Nu numai c au aprut concepte noi, dar i metaforele prin care erau definite organizaiile au fost nlocuite: de la metafora organizaiilor ca maini -(focalizate pe control i eficien), ca sisteme de guvernare (conflicte de interese, putere), la organizaii ca organisme (dezvoltare, adaptare) sau creiere (nvate organizaional)xxxv. Principalul contrast este ntre metafora organizaiilor ca maini (paradigma mecanicist a lui Descartes i Newton) i cea a organizaiilor ca sisteme vii (paradigma sistemic). Diferena const, pe de o parte, din considerarea oamenilor ca for de munc, n cazul paradigmei mecaniciste, n delimitarea strict a conducerii de execuie, spre deosebire de considerarea acestora ca resurs uman, capabil s acioneze autonom. Pe de alt parte, ns, stilul managerial abordat n paradigma mecanicist va avea probleme cu schimbarea organizaional. Nevoia ca toate schimbrile s fie planificate de managementul de vrf i impuse organizaiei tinde s genereze rigiditate birocratic. n metafora mainii nu este loc de adaptri flexibile, nvare i evoluie i este limpede c o gestionare a organizaiei n stil mecanicist nu va supravieui unui mediu schimbtor. A vedea o organizaie ca pe un sistem viu, nseamn a realiza c este capabil de regenerare i auto-organizare i c se va schimba i va evolua n mod natural. Caracteristicile organizaiilor elastice i cu o capacitate de reproducere sporit au fost identificate i clarificate (De Geusxxxvi): se creeaz sentimentul de comuniune i identitate colectiv n jurul unu set de valori comun;

20

 toi membrii organizaiei tiu c vor fi sprijinii n strdaniile lor de a-i atinge obiectivele proprii; deschiderea ctre lumea din afara organizaiei; manifestarea toleranei fa de ptrunderea unor noi indivizi, unor noi idei; abilitatea manifest de a nva i de a se adapta unor mprejurri noi. Soluia conturat n acest mod deplaseaz prioritile de la gestionarea organizaiei n scopul optimizrii capitalului, ctre gestionarea organizaiei n scopul optimizrii oamenilor. Sistemele sociale sunt reele de comunicaii cu auto regenerare. Acest lucru nseamn c o organizaie va fi un sistem viu dac va fi organizat sub forma unei reele sau conine n interiorul su reele mai mici. n contextul mondial actual, reelele au devenit un centru major de interes, nu doar n lumea organizaiilor, ci i n societate n ansamblu i pretutindeni n noua cultur global n curs de apariie. Structurate n jurul fluxului de informaie, reelele au devenit o nou form de organizare a activitii umane (Manuel Castellsxxxvii). Fiecare comunicare genereaz gnduri i semnificaii, care la rndul lor dau natere unei alte comunicri. n felul acesta, ntreaga reea se genereaz pe sine, producnd un context comun de semnificaii, o cunoatere mprtit, reguli de comportament, o grani i o identitate colectiv pentru membrii si. Este creat astfel termenul de comuniti de practic- desemnnd acele reele sociale care genereaz semnificaia (Etienne Wenger xxxviii). Conform definiiei lui Wenger, o comunitate de practic are urmtoarele trsturi: - angajamentul reciproc al membrilor si (se refer la dinamica unei reele de comunicaii auto-regeneratoare); iniiativa solidar ( se refer la scopul i semnificaia mprtite de toi membrii organizaiei); - repertoriu comun de rutine, reguli tacite de comportament i cunotine (coordonarea comportamentelor i crearea unui corpus comun de cunotine). n interiorul organizaiilor comunitile de practic apar i se dezvolt invariabil n cadrul structurilor informale ale organizaiei. Acestea sunt reele informale - aliane i prietenii, canale informale de comunicare i alte esturi complicate de relaii care sunt interconectai i care cresc, se schimb i se adapteaz continuu la situaiile noi. Cu ct sunt mai muli oameni implicai n aceste reele informale i cu ct reelele sunt mai dezvoltate i mai sofisticate, cu att organizaia va fi mai apt s nvee, s rspund creator la mprejurri noi i neateptate, s se schimbe i s evolueze. Pentru a maximiza potenialul creator i capacitile de nvare, este crucial pentru manageri s neleag interaciunile dintre structurile formale, planificate ale organizaiei i reelele sale informale, auto-generate. Structurile formale sunt seturi de reguli care definesc relaiile dintre oameni i sarcini i determin distribuirea puterii. Graniele sunt stabilite prin acorduri contractuale care delimiteaz departamente i funcii bine stabilite. Structurile formale sunt descrise n documentele oficiale ale organizaiei: diagrame organizatorice, decizii, manuale i bugete care descriu politicile formale, strategiile i procedurile organizaiei. Dimpotriv, structurile informale sunt reele de comunicaii fluide i fluctuante. Aceste comunicaii includ forme non-verbale de angajare reciproc ntr-o aciune solidar prin care se face schimb de competene i este generat de o cunoatere tacit comun. n fiecare organizaie exist o interaciune continu ntre reele sale informale i structurile sale formale. Politicile i practicile formale sunt ntotdeauna filtrate i modificate de reelele informale, care le permit oamenilor s-i foloseasc creativitatea cnd sunt pui n faa unei situaii noi. Fora acestei interdependene devine ct se poate de vizibil cnd oamenii se angajeaz n proteste tip munc dup regulament. Lucrnd strict dup manualele i procedurile oficiale, ei stnjenesc serios funcionarea organizaiei. Caracterul viu, procesual al organizaiei flexibilitatea sa, potenialul creativ i capacitatea de nvare rezid n comunitile sale de practic informal. Cu ct manageri vor ti mai multe despre procesele de detaliu implicate n auto-generarea reelelor sociale, cu att ei vor lucra mai eficient cu comunitile de practic ale organizaiei. Acest nou mod de a privi lucrurile accentueaz ideea conform creia organizaiile nu pot fi controlate prin intervenii directe, dar ele pot fi influenate dndu-le impulsuri mai degrab dect instruciuni. Schimbarea stilului managerial necesit o mutare a percepiei, deloc uoar, dar

21

aductoare de mari recompense. A lucra cu procesele inerente sistemelor vii nseamn c nu trebuie s cheltuim o mare cantitate de energie pentru a modifica o organizaie. Nu este problem de for sau de energie, ci una de semnificaie. Perturbaiile semnificative vor avea parte de atenia organizaiei i vor declana schimbri structurale. n rspunsurile lor creative, reelele vii din interiorul unei organizaii genereaz i comunic semnificaie, afirmndu-i libertatea de a se re-crea continuu. Chiar i un rspuns pasiv sau agresiv prin pasivitate este o modalitate prin care oamenii i etaleaz creativitatea. Conformarea strict poate fi obinut doar cu preul privrii oamenilor de vitalitate i a transformrii lor n nite roboi alienai i apatici. Considerentul acesta este cu deosebire importat n organizaiile actuale bazate pe cunoatere, n care loialitatea, inteligena i creativitatea sunt nsuirile supreme xxxix. Dac oamenii sunt de la bun nceput implicai n procesul de schimbare organizaional, ei vor crea un viitor n care sunt deja prezeni. Nu va trebui ca decidenii s-i asume sarcinile epuizante de a le vinde soluia, de a-i face s se nroleze sau de a stabili stimulentele care s le induc comportamente docile. Se tie din experiena secolului trecut c mplementarea duce la conflicte enorme, ori de cte ori se livreaz schimbri organizaiei n loc s oamenii s fie implicai n producerea lor. Sarcina este de a face ca procesul de schimbare s aib un sens pentru oameni, nc de la bun nceput, de a le obine participarea i de a crea un mediu n care creativitatea lor s poat nflori. Oferirea de impulsuri i principii cluzitoare n locul unor instruciuni clare, stricte, duce la schimbri semnificative n relaiile de putere, de la dominaie i control la cooperare i participare. Astfel noua metafor a organizaiilor nu mai este cea a ierarhiilor, ci cea a reelelor, n care tendina de asociere, de parteneriat, stabilire de legturi, cooperare i meninere a unor legturi simbolice este una din caracteristicile eseniale ale vieii. Trecerea de la dominaie la parteneriat corespunde unei treceri de la puterea coercitiv, care folosete ameninarea cu sanciuni pentru a asigura adeziunea la ordine i puterea compensatorie, care ofer recompense i stimulente financiare, la puterea condiionat, care ncearc s dea un sens instruciunilor prin educaie i persuasiune. Organizaiile conin ntotdeauna att structuri planificate, ct i emergente. Structurile planificate sunt structurile formale ale organizaiei, aa cum sunt descrise n documentele sale oficiale. Structurile emergente sunt create de reelele informale i comunitile de practic le organizaiei. Cele dou tipuri de structuri sunt foarte diferite i orice organizaie are nevoie de ambele tipuri. Structurile planificate asigur regulile i rutinele necesare funcionrii eficiente a organizaiei. Structurile planificate asigur stabilitatea. Structurile emergente, pe de alt parte, asigur noutatea, creativitatea i flexibilitatea. Ele sunt adaptabile, capabile de schimbare i de evoluie. n toate organizaiile exist o tensiune ntre structurile planificate, care ntrupeaz relaiile de putere, i structurile emergente, care reprezint caracterul viu i creativitatea organizaiei. Provocarea managerilor este de a gsi echilibrul ntre creativitatea emergenei i stabilitatea planificrii. Noua paradigm definete principalele trsturi ale organizrii n reea: este puternic descentralizat, orizontal", cu lanuri de comand scurte i cu puini manageri; cumuleaz grupuri de sarcini care, n cadrul structurilor ierarhic-funcionale, sunt fragmentate i disparate excesiv; ncurajeaz dezvoltarea multilateral i colaborarea interfuncional, mrind prin aceasta operativitatea; controleaz rezultatele pentru a stimula corectitudinea i nu invers, cum se procedeaz n structurile tradiionale; asigur un climat n care responsabilitatea i autoritatea pot fi descentralizate fr a pierde controlul asupra activitii. n cadrul primei Conferine pe tema Leadershipul n cadrul reelelor, care a avut loc n Halifax, Canada, (24 si 25 octombrie 2005)xl au fost identificate i comentate elementele caracteristice unei reele. O reea eficient se caracterizeaz prin noua elemente: angajament; viziune; leadership; resurse i susinere;

22

punere n valoare; evaluare, ncredere; suplee; munc n echip. Organizarea pe criteriul fluxurilor informaionale depinde de gradul de repetitivitate a proceselor informaionale i de complexitatea cunotinelor i a competenelor implicate: Astfel, reeaua este o structur de relaii n perimetrul creia se desfoar procese complexe de producere a valorii economice, procese mari consumatoare" de realizri tiinifice, tehnologice i tehnice, a cror derulare eficient necesit implicarea unui numr mare de actori avnd o mobilitate decizional i funcional sporit . Relaiile dintre elementele sistemului reticular depesc stadiul simplei integrri verticale a proceselor tehnologice, integrare bazat n special pe existena unor sinergii interne. n acest fel, reeaua rezult n urma coagulrii i interconectrii unor canale de comunicare i de circulaie a cunoaterii i a informaiei care genereaz structuri acionale bine profilate i o coeren comportamental intrinsec a actorilor participani.

23

C3: FUNCIONAREA ORGANIZAIILOR 3.1. Consecine funcionale i disfuncionale ce deriv din funcionarea organizaiilor cu organizare piramidal Dezvoltarea continu a structurilor birocratice, att publice ct i private, apare ca o trstur marcant a societii industriale din secolul al XX-lea. ns cercettorii americani care studiaz marile organizaii i orienteaz investigaiile pe un nou domeniu pe care Weber l neglijase ntr-o oarecare msur: consecinele produse de o astfel de structur. Robert K Merton xli este cel care consider noiunea de disfuncie, prin raportare la cea de funcie. Astfel, n timp ce funciile sunt definite ca acele consecine observate care contribuie la adaptarea unui sistem, disfunciile sunt consecine observate care stnjenesc adaptarea sistemului. Tot Merton are meritul de a fi pus accentul pe tendinele de impersonalizare generate de organizarea birocratic, tendine pe care Weber le semnaleaz, ns fr a le sesiza consecinele asupra funcionrii organizaiei: crearea unei personaliti birocratice a oamenilor care i desfoar activitatea n astfel de organizaii, prin aceea c nu mai rspund sarcinilor de rspuns la cererile clienilor, ci se orienteaz ntr-un labirint de proceduri i reguli scrise. Disfuncionalitatea este c acetia aplic legile n litera, iar nu n spiritul lor. Datorit respectrii ad-litteram a regulamentelor, oamenii ajung ritualiti, rigizi i incapabili s se adapteze rapid. Dup aceste concepii urmeaz un nou val impus de coala relaiilor umane (n cadrul teoriei organizaiilor ca sisteme nchise i naturale). Aceasta susine stiluri manageriale participative i orientate spre necesitile oamenilor. Disfuncionalitile pe care acetia le semnaleaz au urmtoarele aspecte: specializarea strict este incompatibil cu necesitile umane de cretere i realizare, acest lucru poate duce la alienarea oamenilor fa de organizaie i clieni; centralizarea puternic i dependena de autoritatea formal, adesea nu reuesc s utilizeze ideile creative i cunotinele membrilor dac acetia se afl la niveluri inferioare ale piramidei; acum nici nu se aduce n discuie considerarea omului ca resurs uman i ca potenialitate; raporturile dintre oameni sunt cele de tip subiect-obiect, raporturi de putere, de dominare, ce dezvolt relaii nonconstructiviste, conflictuale i insecurizante att pentru oameni ct i pentru organizaie; regulile stricte, impersonale, determin membrii organizaiei s adopte nivelul minim de performan specificat de norme; aceste reprezint un obstacol n calea devenirii organizaiei i a inducerii strilor insecurizante, cci, fiind considerat sistem nchis, nu se pune problema adaptrii la mediu sau a nvrii din schimbrile ce se produc; specializarea puternic l mpiedic pe omul din organizaie s vad scopurile organizaiei - sau i limiteaz acestuia capacitatea de a-i reconstrui interpretorii n modaliti corecte, s i formeze reprezentri i imagini pertinente despre oamenii cu care intr n contact i despre organizaie. Punctele nevralgice ale birocraiei gsite de autorii colii relaiilor umane sunt: substituirea gndirii cu disciplina; continua proliferare a personalului managerial i de alte niveluri, din dorina individului aflat ntr-o poziie ierarhic superioar s se bazeze pe un staff numeros. O alt consecin disfuncional ce deriv din aceste aspecte este ntrzierea aciunilor, care se poate msura prin cantitate de timp necesar unei organizaii pentru a pregti i a lua o decizie ntr-o aciune managerial comun, dar semnificativ. Philip Selznickxlii (autorul teoriei instituionale) are multe concluzii asemntoare: este necesar s se introduc o distincie ntre dou categorii de personal din interiorul birocraiei: personalul administrativ i profesionitii. ntre profesioniti, care posed monopolul cunotinelor, expertizei i personalul administrativ, care conduce birocraia n baza autoritii lui, exist un conflict inerent, care produce disfuncionaliti. De asemenea, n organizaii se constituie grupuri de indivizi cu interese i scopuri variate , uneori deferite, ceea ce duce la disfuncionaliti.

24

Stresul cotidian este o alt disfuncionalitate n cadrul organizrilor piramidale i adesea destabilizator n asumarea unor decizii juste. Tempo-ul unei organizaii, eficiena acesteia deriv din fluiditatea proceselor interne i este msurabil n calitatea relaiilor pe care le dezvolt cu parteneri i colaboratori, n modul n care este receptat de acetia. Analiznd n detaliu aceste considerente, elementul comun este constituit de informaie, de fapt de controlul informaiei. Un alt domeniu, potrivit lui Selznick, delegarea autoritii unor grupuri specializate, conduce la realizarea propriilor interese secionale, n detrimentul celor organizaionale. Exemplele pot continua cu regulile aplicate perioadelor ndelungate fr a fi revizuite ca legitimitate i controlul restrictiv, care pot declana crize (tipuri de crize n organizaii, Lucian Culda, Organizaiile, 2002). n cazurile prezentate mai sus apare reversul ierarhiilor i al regulilor stricte. Le Phenomenn bureaucratique(Crozierxliii) este mai mult dect o continuare reuit a analizei lui Robert Merton asupra disfuncionalitilor birocraiei. Michel Crozier extinde cmpul refleciei la tematica relaiilor de putere, pe care o reconceptualizeaz. De altfel, aceast lucrare este, n multe privine, un model de analiz sociologic n vederea exploatrii surselor i condiiilor dezvoltrii fenomenului birocratic. Mergnd pe lini lui Merton, Crozier numete organizaia birocratic orice organizaie paralizat de existena unui numr prea mare de proceduri. Analiza este centrat pe urmrirea a trei aspecte: normele care regleaz activitatea grupului de munc i raporturile de autoritate, relaiile dintre membrii conducerii i relaiile dintre diferite grupuri profesionale care alctuiesc organizaia. Caracteristica principal a organizrii const n separarea strict a categoriilor de personal cu sarcini clar delimitate i cu cariere distincte. Organizarea muncii, n care raionalizarea i specializarea sarcinilor sunt foarte pronunate, iar producia este reglementat prin norme de producie i prime de randament, nu stimuleaz cooperarea ntre membrii. Un set de reguli impersonale ncearc s rezolve dinainte problemele care pot aprea, astfel nct nimic nu este lsat la voia ntmplrii, pe seama voinei arbitrare a indivizilor sau a negocierii. Michel Crozier d ca exemplu regula vechimii, n funcie de care se face repartizarea oamenilor pe posturi. Orice post rmas vacant n urma unei plecri, a unei absene sau a unei ntreruperi i revine unui om cu cea mai mare vechime, dac se ofer s l ocupe; n caz contrar, postul respectiv va fi repartizat din oficiu unui om cu cea mai mare vechime. Asemenea reguli ncearc s evite conflictele, inventariind dinainte problemele ce pot surveni i oferind o soluie ad-hoc. ntruct organizarea piramidal presupune existena mai multor niveluri ierarhice, ntre diferite grupuri profesionale situate pe nivele diferite se dezvolt raporturi de putere, tocmai datorit centralizrii deciziilor i a autoritii i din considerarea oamenilor ca for de munc, iar nu ca resurs uman. Raporturile de putere ce se instaleaz ntre oameni dau natere la relaii de competiie, de schimb, relaii subversive, dar n nici un caz nu pot da natere la relaii de colaborare care sunt constructive i au consecine benefice att asupra convieuirii oamenilor ntr-un mediu ce le asigur securitate i echilibru emoional, ct i organizaiei, asigurndu-i funcionalitate i reconstrucia sociointerpretorilor care o susin funcional. Prin apariia acestor raporturi de putere, care sunt generatoare de frustrri pentru actorii vieii organizaionale, organizaia nu mai este n msur s-i gestioneze eficient funcionalitatea, s ia n considerare aspectele ce o pot favoriza, aspectele care o pot restriciona sau cele care o pot supune la riscuri i incertitudini. Membrii organizaiei ncearc s in sub control aceste zone de incertitudine, pentru a-i spori puterea n cadrul organizaiei, iar mai apoi acetia ajung s fac presiuni pentru instituirea unor noi reguli, noi surse de incertitudine, pe care anumii oameni din organizaii vor ncerca s le foloseasc n interes propriu. Pe lng toate aceste aspecte menionate, disfuncionaliti apar i la nivelul lurii deciziilor, ntruct acestea nu se bazeaz pe fundamente tiinifice: centralizare deciziilor i izolarea diferitelor categorii ierarhice. Pentru ca o regul s fie impersonal trebuie ca ea s fie emis de un alt nivel dect cel care o aplic. Centralizarea apare, aadar, ca o modalitate de a elimina arbitrariul, dar cu preul unei puternice rigiditi a organizaiei. Inevitabil, n msura n care centralizarea deciziilor i regulile impersonale care o nsoesc limiteaz relaiile i tind s suprime att arbitrariul superiorilor ierarhici fa de subordonaii lor, ct i posibilitatea acestora de a face presiuni asupra superiorilor lor, apare ca o izolare a diferitelor categorii de personal.

25

De la Michel Crozier, termenul de birocraie se confund cu cel de disfuncionalitate i tinde deseori s desemneze, uor reducionist, numai organizaiile publice. Originalitatea demersului su const n focalizarea pe relaiile de putere care se dezvolt n interiorul organizaiilor: puterea nu este reductibil la raporturile ierarhice, ci rezid n capacitatea oamenilor, indiferent de locul pe care l ocup n organizaie, de a identifica i a explora sursele de incertitudine existente. R. Mertonxliv susine c rspunztoare de deteriorarea climatului organizaional sunt regulile care, n loc s rmn simple repere acionale, sunt aplicate ad litteram de ctre nite manageri la rndul lor rigizi n planul personalitii. De asemenea, M. Crozier xlv susine c numrul mare al regulilor este rspunztor n mod direct de apariia unor zone de incertitudine ce dezvolt frustrri i relaii de putere paralele. Mai mult, R. Sainsaulieu xlvi identific cteva din posibilele elemente ce promoveaz rigiditatea climatului organizaional: sectoare strict delimitate, reguli, structura piramidal, indicatorii de remuneraie, primele, treptele ierarhice, disciplina, regulamentele interne etc. Teoria rigiditii organizaionale devine relativ numai dac acceptm teza conform creia regulile se stabilesc pentru a fi nclcate sau dac ofer oportunitatea unor trguieli ntre manager i personal. n lucrarea Inside Bureaucracy, Anthony Downsxlvii a dezvoltat o teorie a alegerii publice privind birocraia n care rigiditatea este explicat pe larg. Downs identific dou surse de rigiditate n birou, una desemnat ca normal i una considerat a fi anormal. Va exista ntotdeauna o cretere a rigiditii n cadrul unui birou pe msur ce acesta crete n vrst i dimensiune. Dar n acelai timp ar putea aprea o rigiditate anormal cnd biroul intr ntr-un ciclu rigid, exemplificat de sindromul de osificare. Tendina inerent de extindere a biroului este, conform lui Downs, contrat de o for opus efectul de decelerare. Pe msur ce noul birou se maturizeaz, extinderea acestuia devine din ce n ce mai dificil datorit pierderii funciei originare, datorit creterii ostilitii provenind de la alte birouri, datorit dificultii de meninere a unui rezultat eficient, datorit problemelor interne de recrutare a personalului talentat i a rezolvrii conflictelor. Reacia normal din partea biroului n perioadele de stagnare a creterii este de a recurge la diverse expresii de rigiditate n scopul meninerii status quo ului i protejrii organizaiei de teama dispariiei complete. Consecina acestor tendine spre rigiditate este aceea de a face birourile conservative, ceea ce nseamn c birourile largi sunt adesea desfiinate i c birourile mai vechi vor disprea. Nu este ns clar dac acest model de rigiditate se refer i la rigiditatea anormal. Anumite birouri tind s ajung ntr-un ciclu al rigiditii. Teoria despre ciclul rigiditii presupune c rigidizarea comportamentului birocratic poate fi att de pronunat nct biroul nu mai produce nici un fel de rezultat, astfel nct va aprea nevoia de reorganizare sau chiar de dizolvare. Conform lui Downs, rspunsul la ciclul rigiditii este ciclul reorganizrii. Cteva aspecte funcionale ale birocraiei Specializarea: o definiia strict i clar a sarcinilor ce trebuie realizate. Aceasta ofer dou avantaje: pe de o parte, complementaritatea oamenilor: trebuie ca atribuiile unora s acopere ansamblul domeniilor de aciune, fr ca s existe domenii neacoperite sau repetri inutile; pe de alt parte, permite utilizare eficient a controlului specialitilor, pe competenele acestora n diferite domenii. Legitimitatea: ntreaga ierarhie se supune legitimitii. Att superiorul, ct i subordonatul nu ncalc drepturile care sunt prevzute n regulament. Principiul ierarhiei aplicat ntr-un mod strict cuprinde avantaje majore: permite punerea sub control a ansamblului activitilor, astfel nct deciziile s fie clare pentru ntreg ealonul organizaiei i fiecare s acioneze n aria sa de competen; se evit astfel arbitrariul din cadrul relaiilor de autoritate i se creeaz climatul de ncredere necesar muncii n comun. Cariera: birocraia este organizaia n care recrutarea, promovarea, sanciunile depind de criterii meritocratice i impersonale. La admiterea n organizaie, criteriul merit presupune ca alegerea candidatului s fie fcut n funcie de calificarea i competena cerute de post. ntr-o birocraie, remunerarea se face prin salariu. Astfel c acesta variaz n funcie de nivelul ierarhic, cu ct crete i responsabilitatea i nivelul autoritii.

26

Cariera se deruleaz dup reguli impersonale, n interiorul fiecrui nivel, avansarea depinde de vechime. Accelerarea avansrii de la un grad la altul se face doar trecnd concursurile. Aceste reguli de promovare sunt garantate pentru fiecare nc de la intrarea n organizaie. Conform principiului carierei, birocratul nu este proprietarul postului pe care-l ocup, nici a instrumentelor de care se folosete. Acesta este liber i nu este supus autoritii organizaiei dect pentru a ndeplini sarcinile funcionale. Cariera ofer garanii care au ca i consecin maximizarea securitii profesionale: securitatea muncii, promovare i salariu. Avantajele presupun patru consecine importante: se elimin orice favoritism din cadrul evalurii fiecruia; prin premisa construirii unei cariere, organizaia birocratic atrage cei mai buni candidai, cei mai bine formai i cei mai competeni; fiind eliberai de preocuparea privind viitorul profesional, oamenii pot s se concentreze mai mult pe ndeplinirea rolurilor asumate; face posibil legtura dintre oameni i organizaie pe termen lung, permind continuitatea n aciune. Oamenii se identific mai uor cu organizaia i i interiorizeaz normele i valorile asociate acesteia. Codificarea relaiilor cu exteriorul: orice ar produce, bunuri servicii sau reglementri, organizaia birocratic acioneaz cu exteriorul conform acelorai norme de impersonalitate. Birocratul nu exteriorizeaz relaiile sub aspectul considerrii oamenilor exteriori organizaiei unor amici sau inamici, ci el acioneaz neutru. n relaia sa cu publicul, dac ne referim la organizaiile prestatoare de servicii, el nu introduce alte criterii dect pe acelea prestabilite n regulament. n principiu, aceste codificri prezint urmtoarele consecine: echitate n relaiile cu persoanele exterioare organizaiei: nimeni nu se bucur de favoruri sau de discriminri ilegale; onestitate: birocratul este mai bine protejat mpotriva negocierii i presiunii exterioare care ar putea s-l corup; continuitatea: regula este separat de birocraii nsrcinai s o aplice i nu este tributar schimbrii personalului; eficiena: clasificarea n funcie de criterii autorizeaz luarea n considerare a unui numr mare de situaii diferite i permite evitarea tratrii diferite a cazurilor asemntoare. 3.2. Consecine funcionale i disfuncionale ce deriv din funcionarea organizaiilor cu organizare n reea Este interesant punctul de vedere al teoriilor organizaionale despre aspectele i factorii de baz ai dinamicii reelei: obiective i misiune, relaii de putere, raporturi cu mediul, interaciune i aciune colectiv, schimbare i conflict etc. Reeaua organizaional, ca orice sistem organic, urmrete cteva obiective globale, care definesc att caracterul interaciunilor intrasistemice, ct i natura relaiilor sistemului cu elementele din afara sa. Supravieuirea este unul dintre obiectivele de prim rang ale reelei. Ea poate fi definit ca tendina sistemului de a se automenine i conserva. Atunci cnd nu este atins, este compromis capacitatea sistemului de a realiza alte obiective. Conceptul de supravieuire este subtil i adesea dificil de sesizat, n special n cazul reelelor organizaionale. Att timp ct un ansamblu organizat funcioneaz, el supravieuiete. n consecin, elementele sau membrii unei structuri au tendina s raioneze nu n termenii supravieuirii, ci n termenii mijloacelor de securitate. Un astfel de mijloc sunt diversele marje de siguran constituite prin acumulri de resurse. Un alt mijloc de acest fel const n diversificarea activitilor, competenelor, relaiilor. Primul mijloc este specific organizaiilor simple i puin dinamice, pe cnd al doilea este propriu organizaiilor complexe i dinamice, deci i reelelor. ntr-un anumit fel, supravieuirea poate fi interpretat ca o constrngere, deoarece att timp ct un sistem furnizeaz o siguran satisfctoare elementelor sale, el va putea s acioneze n vederea atingerii altor scopuri. Este firesc ca n timpul unor crize grave, atunci cnd supravieuirea organizaiei este periclitat, protecia sistemului s devin un scop primordial. Organizaiile simple i rigide depesc astfel de stri critice de regul prin debranarea funciilor i relaiilor mai puin necesare supravieuirii. Reacia reelei organizaionale la riscurile majore nu se

27

rezum doar la amputri, ci const de asemenea n ncercarea de mbogire i de completare a relaiilor i a funciilor sale. Mai mult, cheia supravieuirii reelei const tocmai n accelerarea proceselor de schimb din interior i ntre ansamblul sistemului i mediul acestuia. Un alt obiectiv intrinsec al oricrui sistem organizat este eficiena. A fi eficient este un imperativ organizaional major, cruia i sunt subordonate deciziile i aciunile centrului coordonator al sistemului. A fi eficient nseamn a obine maximul n raport cu obiectivele propuse, oricare ar fi acestea. n general, cu ct reeaua este mai complex i mai omogen, iar puterea n interiorul su este dispersat ntre o multitudine de centre de influen, cu att eficiena are un caracter mai intangibil i calitativ. n aceste situaii, eficiena reelei poate fi apreciat n funcie de capacitatea de a susine atingerea obiectivelor specifice ale componentelor sale sau n funcie de msura n care sunt realizate celelalte obiective globale - supravieuirea, controlul i expansiunea. n reelele mai simple, mai omogene i mai compacte din punct de vedere structural sau n cele n care puterea este concentrat ntr-unui sau n foarte puine centre de influen, eficiena are un caracter mai tangibil i msurabil, putnd fi identificat cu gradul de realizare a scopurilor specifice ale membrilor - cheie. Al treilea obiectiv global al unui sistem se refer la ncercarea acestuia de a exercita un anumit control asupra mediului. Fiecare organizaie recepioneaz presiuni din partea unei multitudini de fore externe, prin care este limitat libertatea de aciune a organizaiei. Dar, n acelai fel, organizaia ca sistem ncearc la rndul su s controleze forele exogene, s preia iniiativa i s le domine. Adaptndu-se constrngerilor de mediu, sistemele deschise trebuie s reziste acestor fore, absorbindu-le efectele sau instaurndu-i controlul asupra lor. Acest scop poate fi atins n dou moduri. Pe de o parte, organizaia se poate limita la simpla meninere a propriei autonomii, ncercnd s evite sau s reduc la minimum impactul factorilor din afar. n acest caz, controlul reprezint o constrngere: organizaia urmrete realizarea acestuia pn n momentul n care simte c dispune de o suficient plaj de manevr pentru a-i putea permite urmrirea altor scopuri. Pe de alt parte, controlul poate constitui un scop n sine, la fel ca supravieuirea sau eficiena. Aceast situaie este frecvent ntlnit n cazul reelelor dominate de una sau foarte puine fore centralizatoare. Adoptnd o poziie activ n raport cu presiunile externe, anumite organizaii urmresc deturnarea aciunii acestora n propriul avantaj prin exercitarea unui control direct asupra variabilelor de mediu. Integrarea vertical reprezint o metod de instituire a controlului direct al organizaiei asupra fluxurilor de schimb i operaiunilor vitale. Expansiunea orizontal este o alt metod de obinere a unor poziii dominante necesare creterii puterii organizaiei n relaiile sale cu mediul i reducerii incertitudinii induse de concuren. Diversificarea reprezint o metod de diminuare a dependenei organizaiei de mediul su. Aplicarea acestor metode n cazul organizaiilor piramidale const, n ultim instan, n ncorporarea i n internalizarea diferitelor zone ale mediului. Nici reelelor nu le este strin aceast manier de exercitare a controlului asupra mediului. Dar diferena esenial const n aceea c reeaua pune accentul pe un control soft, structural, al elementelor mediului su, i nu pe dominarea lor direct. Controlul exercitat de reea este realizat preponderent prin cooptare, uneori prin negociere, eventual prin manipulare i mai rar prin constrngere direct. n cadrul reelelor, puterea nu se reduce la relaiile ierarhice, ci este mbogit de aptitudinile membrilor, indiferent de rolul i statutul lor, de a identifica i valorifica rezervele de resurse existente. Actorii reelei dispun ntotdeauna de o larg marj de libertate. n interiorul reelei acetia nu accept niciodat s fie tratai numai ca instrumente puse n slujba obiectivelor stabilite de centrele de influen ale reelei. Ei promoveaz i interese specifice, care nu sunt ntotdeauna compatibile cu misiunea reelei. Oricum, aceast marj de libertate nu este absolut, deoarece elementele reelei resimt anumite constrngeri i oportuniti. Membrii reelei i normalizeaz cooperarea elabornd reguli, principii, ierarhii etc, care contureaz cmpul de aciune, fcnd-o posibil. Relaiile ce se stabilesc ntre membrii reelei nu sunt derivate din raporturi de putere, ci din raporturi de egalitate, de cooperare i ntrajutorare. n aceast ordine de idei, este esenial evidenierea caracterului fluid al frontierelor organizaionale ale membrilor reelei . Orice organizaie este inclus ntr-un sistem de putere mai amplu, cuprinznd elemente, indivizi, grupuri i instituii care sunt de resortul organizaiei respective, asupra crora ea exercit o anumit aciune i care, la rndul lor, o influeneaz i chiar o modific.

28

Reeaua este un univers social aparte, un cmp. Noiunea de cmp se refer laxlviii: un spaiu structurat de roluri i poziii ale cror caracteristici sunt relativ independente de titularii lor; un ansamblu de mize i interese specifice, ireductibile la cele proprii altui cmp; deinerea sau constituirea unui capital propriu (nu numai de natur financiar); membrii reelei au disponibilitatea necesar pentru a investi n interiorul acesteia efort, energie, cunotine, ceea ce presupune cunoaterea regulilor jocului; la un moment dat, structura reelei este consecina raportului de fore dintre membri; reeaua este un spaiu dinamic n interiorul cruia se poart lupte pentru meninerea sau rsturnarea raportului de fore. Aceste confruntri contribuie la modificarea structurii reelei; reeaua nu este un spaiu nchis. Frontierele reelei reprezint un motiv constant de ciocniri ntre membrii care o alctuiesc; n interiorul reelei, demersul n care se angajeaz membrii presupune un acord fundamental cu privire la interesul acestui demers. Analiza reelelor faciliteaz nelegerea att a funcionrii interne a organizaiilor, ct i a relaiilor dintre acestea i mediul lor. n interiorul organizaiei, analiza reelelor permite identificarea relaiilor de munc, de prietenie, de interese, de consiliere sau de influen care nu sunt relevate de structura formal. Capacitatea de a inova constituie un element-cheie al dezvoltrii unei organizaii . De cele mai multe ori, elaborarea inovaiilor ignor frontierele organizaionale. Pentru ca inovaiile s prind contur, organizaiile independente sunt nevoite s se asocieze, constituind o reea sociotehnic - un ansamblu care pune n legtur actori" umani, instituionali i nonumani. Noiunea de reea pune accentul pe extinderea considerabil a relaiilor i asociaiilor necesare producerii de inovaii, scond n eviden faptul c dezvoltarea inovaiilor implic depirea granielor organizaionalexlix. Schimbarea caracterului relaiilor organizaie mediu afecteaz profund i organizarea intern a organizaiei. Spre deosebire de organizaia tradiional, n care structurile urmresc raionalizarea fluxurilor fizice i de munc, n organizaiile bazate pe cunoatere pentru a favoriza aciunea i schimbarea structurile sunt configurate n jurul fluxurilor de informaii . Organizarea pe criteriul proceselor informaionale disloc structura ierarhic-funcional tradiional, care are la baz specializarea orizontal i reintegrarea vertical a muncii. Noul model de organizare poate reduce substanial durat ciclurilor de activitate i nivelul costurilor de coordonare i control. De asemenea, el poate constitui un puternic factor motivator pentru colaboratorii organizaiei, care devin integral responsabili de executarea unor sarcini complexe i de resursele necesare pentru aceasta. Punctul-cheie al acestui model este renunarea la ierarhia vertical a autoritii formale ca principiu director de structurare i administrare a personalului, resurselor i activitilor unei organizaii. Reorganizarea pe principiul fluxurilor informaionale i de cunoatere duce la constituirea unor structuri flexibile, mult mai sensibile fa de nevoile clienilor i dinamica mediului extraorganizaional i avnd costuri de funcionare mai mici. De fapt, n cadrul acestor structuri are loc o puternic apropiere ntre management i ceilali membri ai organizaiei, ierarhia poziiilor de comand i control fiind nlocuit cu cooperarea transfuncional. n reele, ca i n celelalte sisteme sociale, exist o diviziune a muncii, o specializare funcional a elementelor constitutive, dar spre deosebire de arhitecturile organizaionale piramidale, reintegrarea i articularea acestor elemente nu se bazeaz n special pe principiul ierarhiei, ci admit alte principii. n spaiul relaional al reelei, adeseori distribuia sarcinilor i a rspunderilor nu este instituionalizat. De aceea, de cele mai multe ori nu poate fi vorba despre o organigram a reelei, n sensul care i se atribuie n mod obinuit acestei noiuni. Spre deosebire de configuraiile piramidale, reeaua nu are n mod necesar un contur clar, bine profilat, o frontier care o separ de alte formaiuni organizaionale. De asemenea, reeaua este caracterizat printr-un pluralism al obiectivelor urmrite, fiecare element sau zon a reelei putnd avea scopuri specifice. Aceast diversitate de finaliti alimenteaz potenialul de conflicte din interiorul reelei, fcnd-o deosebit de fluctuant. Ceea ce ine mpreun elementele

29

heteroclite ale unei reele organizaionale este potenarea reciproc, sporul de funcionalitate rezultat din cooperarea lor. Sociologia organizrii stabilete mai multe tipuri de reele organizaionale: reele de unitate extern: atunci cnd o firm stabilete relaii de cooperare cu alte firme sau structuri; reele de unitate intern: atunci cnd organizarea intern a firmei i transform ierarhiile, relaiile i mecanismele administrative, ajungnd la o structur organizatoric similar unei reele externe; reele interpersonale: atunci cnd relaiile formale i informale influeneaz att funcionarea structurilor interne ale firmei, ct i relaiile acesteia cu mediul.

C4: APARIIA I FUNCIONAREA SOCIOORGANIZRILOR SPECIALIZATE 4.1. Implicarea organizaiilor n emergena i diferenierea socioorganizrilor specializate Organizaiile sunt surse ale unor procese sociale organizante, procese ce se concretizeaz n constituirea unor socioorganizri care le integreaz. Dac afirmaia este corect, orice explicaie a organizaiilor care ignor procesele menionate nu poate fi relevant. Considerm, aadar, util o analiz a problematicii care s produc repere suficiente pentru localizarea organizaiilor n procesualitatea social. Cnd primele organizaii devin posibile, ele se difereniaz inevitabil n raport cu necesitile pe care ncearc s le satisfac iar activitile ce se desfoar n interiorul lor genereaz necesiti de delimitare de alte organizaii; emerg astfel posibiliti de specializare i de colaborare ntre organizaiile care pot s comunice. Satisfacerea necesitilor de acest gen presupune att modificri n

30

interiorul organizaiilor, ct i emergena anumitor modaliti de reglare a raporturilor dintre organizaiile ce intr n contact. Caracteristicile organizaiilor (specializarea lor) fac ca raporturile dintre ele s se diferenieze. Dac sunt posibile raporturi de conlucrare prin specializarea ntru satisfacerea unor necesiti comune, raporturi de schimb sau raporturi de concuren, cele trei genuri de raporturi genereaz necesiti diferite de organizare, produc criterii i reguli, posturi i, ca urmare atribuiri de roluri care decurg din specializarea organizaiilor. Se contureaz astfel presiuni pentru ca oamenii implicai s-i asume satisfacerea unor noi roluri, pe msur ce ele se contureaz. Ei contribuie, fr a contientiza iniial situaia, 1 emergena unor reele de relaii ntre organizaii nct se consti tuie sociointerpretori ce se specializeaz pentru reglarea rapo, tarilor dintre organizaii Astfel emerg ceea ce am numit socii organizri specializate. Sociointerpretorii care regleaz raporturile dintre organizc iile n funciune ntr-o anume spaio-temporalitate social sur posibili pe msur ce presiunile organizante i funcionale produ informaii, criterii i reguli ce pot regla raporturile dintre organ zaiile care, prin natura mprejurrilor, trebuie s colaborez Astfel de reglri sunt iniial vagi, pot fi doar parial recunoscui de organizaii, se manifest n modaliti de o mare diversitat dar treptat produc modaliti explicite i analitice de manifestar care se pot concretiza i n organizaii specializate pentru a reg anumite raporturi ntre organizaii de acelai gen (de pild, nt organizaii comerciale). Procesele organizante pe care le semnale care constituie ceea ce am numit socioorganizri specializat conin i procese generatoare de organizri ce satisfac necesite interne. Pot s se constituie astfel organizaii ce tind s satisfaca necesiti de organizare a a raporturilor dintre organizaii. (Astfel de organizaii sunt, de pild, depozitele de mrfuri sau bncile) Pe msur ce genurile de conexiuni ntre organizaii complic, interveniile reglatoare explicite sunt tot mai necesar ele fac ca organizaiile ce se specializeaz pentru a satisface ast de necesiti s se diversifice; astfel de evoluii modifi socioorganizrile specializate i situaia organizaiilor n interiorul lor. 4.2. Posibilitatea emergenei socioorganizrilor productoare de resurse Modelarea procesualitii sociale (Culda, 1994) a fcut posibile referiri la posibilitatea ca primele organizri sociale s de natur mitic i s se diferenieze n raport cu numeros variabile, inclusiv geofizice. Astfel de socioorganizri, pe care le-am numit primare, nu ndeplinesc condiiile pentru a fi organizatii sau pentru a le conine. Ele sunt susinute de sociointerpretori figurativi vagi, care se manifest prin ritualuri, ceremonii i simboluri colective pe care oamenii nu le pot recepta critic ct timp posibilitile de procesare verbal sunt rudimentare i integrate funcional n interpretorii figurativi. Organizrile sociale mitice, cum dezvluie numeroase studii antropologice, (Claude Levy Strauss, 1973,1978, R. Panikkar, 1983) genereaz posibiliti neechivalente de evoluie informaional i social. i istoriografiile confirm aceste afirmaii cnd semnaleaz neechivalenele ntre miturile ce organizeaz comunitile arhaice i ntre situaiile cu care oamenii se pot confrunta n astfel de comuniti. Astfel de diferenieri sunt cele care, n ultim instan, fac ca unele comuniti s fie sedentare iar altele migratoare. Pentru a fi o comunitate sedentar trebuie s poi dezvolta activiti productive n domenii i n modaliti care s satisfac necesitile de resurse nct s nu fie necesar viaa migratoare. Organizrile sociale primare (mitice) nu pot s conin organizaii, dar ele pot s genereze premise ale constituirii lor. Dac modelul-cadru este corect, n organizrile sociale primare se contureaz situaii care fac posibile organizaiile; am n vedere presiunile pe care diversificarea relaiilor le produc asupra oamenilor pentru a se dezvolta capaciti verbale de interpretare i, n acest cadru, pentru dezvoltarea interpretorilor verbali analitici. Ei sunt cei care susin activitile productive. Pentru a se aprofunda analiza modalitilor n care s-au constituit primele organizaii, va trebui ca istoriografii s acorde atenie modalitilor n care procesarea mitic a informaiilor i organizrile sociale pe care ele le-au fcut posibile, n evoluia lor au generat capaciti analitice de procesare. Organizaiile devin posibile dup ce procesarea verbal a informaiilor se amplific, pe msur ce ea devine capabil s realizeze procese analitice i s se implice n procesele normative. Este plauzibil ca primele organizaii s se diferenieze n comunitile nc dominate de organizri mitice i s decurg din ncercri de satisfacere a unor necesiti mai presante prin aciuni concepute

31

analitic. Ele pot fi presiuni pentru producerea unor resurse, dar pot fi i presiuni pentru satisfacerea unor necesiti de resurse prin agresiuni sau prin migraii, care presupun, de asemenea, agresarea altor organizri, n msura n care ele dein resursele considerate utile. Existena agresorilor face ca i n comunitile n care se dezvolt organizaii productive s se constituie organizaii combatante, ca prime modaliti de gestionare social a unor situaii limit. Cele dou genuri de evoluii ale comunitilor primare (sedentare i nomade) nu pot s dezvolte procese sociale organizante echivalente, dar n ambele situaii, n ultim instan, organizaiile productive sunt cele care devin prioritare. Analizele pe care le-am ntreprins fac plauzibil afirmaia: transcenderea stadiului mitic al organizrilor sociale presupune emergena i autonomizarea capacitii verbale de procesare a informaiilor. Capacitatea analizatorilor verbali este cea care face posibile inter-aciuni noi ntre oameni pentru a satisface necesiti de resurse iar astfel de interaciuni cu finaliti productive, prin consecinele derivate pe care le genereaz, sunt la originea ansamblului proceselor ce fac din existena social o procesualitate. Rezultatele expuse n capitolele urmtoare justific ipoteza: organizaiile productoare de resurse sunt primele care se constituie; ele sunt cele care fac necesare celelalte genuri de organizaii i le influeneaz caracteristicile. Nu am identificat studii care s fac neplauzibil aceast pist de cercetare. Organizaiile productoare de resurse sunt cele care, prin specializarea i diversificarea lor, fac necesare primele socioorganizri cu finaliti productive i, concomitent, organizaii care satisfac necesiti comerciale. Obinem o interpretare mai nuanat a proceselor organizante la care ne referim dac lum n considerare posibilitatea diferenierii activitilor productive; sesizm astfel posibilitatea diferenierii i coexistenei mai multor socioorganizri productive. Caracteristicile oamenilor, ale capacitilor lor de a procesa informaii fac posibil i necesar diversificarea necesitilor de resurse: se satisfac necesiti primare n modaliti care genereaz necesiti noi care, pe msur ce se amplific, se autonomizeaz i pot s genereze, la rndul lor, alte genuri de necesiti. Dac iniial producia de resurse este centrat pe realizarea de resurse preponderent energetice (materiale), treptat ele ncorporeaz din ce n ce mai multe resurse informaionale i, pe msur ce produsele energetice devin mai complicate i performante, presupun i resurse umane tot mai specializate. Se dezvolt astfel presiuni pentru diversificarea produciei de resurse. Pe msur ce procesele de producie a resurselor energetice presupun oameni cu specializri mai sofisticate, producia de resurse informaionale i umane se difereniaz de producia de resurse energetice; se creeaz astfel condiii pentru emergena unor socioorganizri specializate n producia de resurse umane, informaionale sau energetice. Diferenierea menionat presupune mari discontinuiti n capacitatea social de procesare a informaiilor. Ele vor fi analizate n capitolele urmtoare. Presiunile pentru conturarea socioorganizrilor productoare de resurse se dezvolt ndeosebi prin creterea gradului de mplicare al aciunilor productive; n acest fel se genereaz ndiii care favorizeaz specializarea organizaiilor n producerea unor componente utile altor activiti productive. O astfel de ereniere presupune i conexiuni ntre organizaiile productoare de resurse, conexiuni ce pot s se realizeze n dou forme: ca relaii directe de conlucrare n producie sau ca relaii de tip mercial. Primele fac posibile socioorganizrile productoare de surse, celelalte fac posibile organizaii specializate pentru ganizarea schimburilor. Comerul este un schimb de resurse mediat. Coexistena i conlucrarea dintre cteva organizaii nu e cient pentru a se constitui o socioorganizare specializat. Cum am precizat n capitolele anterioare, socioorganizrile se contureaz cnd necesitile de conlucrare ntre organizaii se ncretizeaz n organizaii ce se specializeaz pentru a satisface ecesiti ce deriv din colaborare i chiar din simpla coexisten a unor organizaii. Sesizarea unor astfel de necesiti este posibil deoarece ele tind s se amplifice; astfel pot s se constituie, de pild, rganizaii care produc unelte, utilaje i chiar resurse umane. Sunt posibile, de asemenea, organizaii care se constituie pentru a prelua resursele produse de alte organizaii n scopul unor noi alorificri. Ambele genuri de organizaii, care devin posibile prin identificarea i folosirea necesitilor altor organizaii, sunt lesne de ilustrat dac se investigheaz evoluiile concrete din diverse zone geografice.

32

Diversificarea reelelor de relaii ntre organizaii cu cu finaliti productive genereaz norme de conduit ce stabilizeaz porturile dintre ele n variante care favorizeaz evoluia rganizaiei. Cnd se ntrunesc aceste condiii, socioorganizarea s-a conturat, funcioneaz ntruct organizaiile nu mai sunt autonome. Socioorganizrile productoare de resurse, pe msur ce constituie medii sociale cu proprieti mai pronunate, exercit influene integratoare asupra organizaiilor; specializarea i laborarea unora dintre organizaii, constituirea unor organizaii care produc pentru a satisface necesiti ale altor organizaii productive, amplific posibilitile funcionale ale organizaiilor dar i conexiunile dintre ele. In aceste condiii, socioorganizrile cu finaliti productive devin componente ale existenei sociale. Evoluia semnalat este una organicdecurge din carac teristicile oamenilor, const n fructificarea posibilitilor proce sorilor de informaii implicai (a homointerpretorilor, ca i sociointerpretorilor) sub presiunile necesitilor cu care oameni se confrunt, necesiti ce se diversific i reconstituie fr ca oamenii s le poat controla pn nu au o bun nelegere ; proceselor sociale pe care le produc fr voia lor. 4.3. Posibilitatea emergenei socioorganizrilor comerciale Diversificarea produciei de resurse genereaz i amplifica nu doar necesiti de conlucrare pentru a realiza produse tot m performante; specializarea i diversificarea produciilor presupui tot mai diversificate schimburi ntre organizaii, ca i accesul tot mai multor oameni la resursele disponibile. Dificultile ce apar procesul realizrii schimburilor sunt la originea unor necesiti organizare social a schimburilor de produse i de reglementarf diverselor aspecte ce deriv din efectuarea schimburilor, instituie monede, se afirm concepii despre reglarea schi burilor, dar se constituie i organizaii specializate pentru satisface anumite necesiti de facilitare a schimburilor, aa c pot fi ele contientizate. Apar organizaii de genul celor numite cteva secole comerciale, se constituie organizaiile bana bursele, dar i firmele de consultan care exploreaz posibilit de comercializare. Dac produciile de resurse umane, informaionale i ei getice se difereniaz, dac ele genereaz i ntrein sc organizri productive distincte, este plauzibil ipoteza: pe mf ce se constituie, lor le corespund diferenieri ale pieelor; se constitui socioorganizri specializate n schimburi de res umane, informaionale sau materiale (energetice). Ceea ce nu 'piee' ilustreaz socioorganizri care nglobeaz reele organizaii ce mijlocesc schimburile de resurse; le-am n socioorganizri comerciale. Intre socioorganizrile productive i cele comerciale, intermediul organizaiilor ce le ntrein se es reelele de cone cu consecine de natur funcional dar i organizant. Organizaiile ce ntrein socioorganizrile comerciale ex influene tot mai mari i mai diversificate asupra sociooi zrilor productive; ele pot s semnaleze modificri ale n tilor de resurse, dar pot i s stimuleze sau s descu; nejustificat producia anumitor resurse. In msura n care procesarea social a informaiilor n socioorganizrile comerciale nu este satisfctoare, ea exercit influene disfuncionale n socioorganizrile productive. Ceea ce numim crize de producie" confirm afirmaia. Socioorganizrile comerciale, ca i cele productoare de resurse, sunt procesualiti; ca urmare, procesele organizante i dezorganizante modific cerinele de funcionare, exercit presiuni asupra organizaiilor iar schimbrile din organizaii modific raporturile dintre ele i necesitile de reglare n socioorganizri. Dac socioorganizrile productive genereaz i ntrein o prim spaio-temporalitate public, socioorganizrile comerciale genereaz i ntrein o a doua spaio-temporalitate public, cu noi proprieti, care exercit asupra oamenilor presiuni de alt natur. i socioorganizrile comerciale, prin interaciunile pe care le ntrein, exercit presiuni integratoare, inclusiv socializante, asupra oamenilor; se produc specializri ale interpretorilor oamenilor care i fac api s funcioneze n organizaii comerciale, s acioneze astfel nct s menin n funciune socioorganizrile comerciale. Ct timp decidenii din organizaii nu dispun de competene cognitive pentru evaluarea n timp util a socioorganizrilor specializate n care funcioneaz, ndeosebi a proceselor transformatoare din socioorganizrile specializate i a situaiei organizaiilor n interiorul lor, ei nu pot s valorifice

33

sistematic posibilitile pe care socioorganizrile le conin i s acioneze preventiv pentru a evita evoluiile care le pot afecta. Cu ct o organizaie asimileaz niveluri cognitive mai performante, cu ct constituie departamente specializate pentru a explora situaiile n care organizaiile se manifest, ele pot s adopte decizii cu caracter strategic care s se dovedeasc a fi performante. 4.4. Posibilitatea emergenei socioorganizrilor gestionare Pe msur ce socioorganizrile productive i comerciale se constituie i se diversific, coexistena lor genereaz situaii sociale noi, tot mai complicate; emerg astfel necesiti de constituire a unui cadru informaional n care s se desfoare activitile productive i cele comerciale, care s regleze raporturile dintre organizaii i dintre oameni i organizaii: se contientizeaz nevoi de normare social, nevoi de administrare a spaio-temporalitii sociale n care oamenii acioneaz i, dup ce astfel de nevoi sunt satisfcute ntr-un mod sau altul, nevoi de motivare a oamenilor pentru a accepta soluiile normatoare, pentru a ncuraja comportamentele favorabile normelor i msurile administrative adoptate. Gestionarea spaio-temporalitilor sociale publice se realizeaz prin constituirea unor organizaii ce se specializeaz pentru a realiza activiti normative i administrative. Se constituie astfel spaio-temporaliti sociale publice care i asum gestionarea public a condiiilor n care urmeaz s funcioneze socioorganizrile productive i comerciale. i organizaiile specializate pentru a satisface necesiti de gestionare public a raporturilor dintre oameni, dintre ei i organizaii i dintre organizaii funcioneaz n modaliti care decurg din capacitile informaionale disponibile. Cum ele nu sunt satisfctoare, nu produc competene capabile s sesizeze i s analizeze necesitile de organizare a spaio-temporalitilor publice. i interpretorii ce intervin n procesele gestionare contientizeaz nevoi i interese de gestionare public disparate ce sunt produse de presiuni ale unor necesiti n modaliti ce decurg din posturile active i din rolurile asumate, n modaliti pe care oamenii implicai nu le pot contientiza. Astfel de procesri servesc necesitile n modaliti care nu pot fi dect parial adecvate i care pot s conin erori de interpretare. In condiiile informaionale menionate, organizaiile cu funcii gestionare, prin diferenieri i reorganizri succesive, ntrein ceea ce numim organizaii politice, organizaii legislative i administraii publice. Le numim organizaii cu finaliti gestionare publice. Menite a satisface necesiti de organizare public a spaio-temporalitilor sociale n care oamenii interacioneaz, organizaiile gestionare publice produc norme sociale, administraii publice i motivaii sociale favorabile opiunilor publice. Astfel de organizaii sunt cele care genereaz socioorganizrile cu finaliti gestionare publice. Ceea ce numim n mod curent "stat" constituie expresia socioorganizrii ntreinut de organizaiile cu funcii gestionare ce s-au impus sub forma parlamentelor, guvernelor, justiiei, armatei, administraiei locale (Culda, 1996) Ct timp socioorganizrile specializate nu sunt identificate i analizate sistematic decidenii publici se raporteaz vag la ele, adopt msuri fr a dispune de informaii realmente relevante. Consecinele disfuncionale ale acestor genuri de situaii sunt ample i de profunzime deoarece msurile politice, juridice i administrative (specifice gestionrii publice) nu numai c nu susin socioorganizrile dar le afecteaz. Diversificarea socioorganizrilor productive i a celor comerciale, specializarea lor n funcie de natura informaional, energetic sau uman a resurselor produse i comercializate exercit presiuni pentru ca i gestionarea public s se specializeze dar, ntruct capacitile sociale informaionale nu sunt satisfctoare, diferenierile nu pot fi clare i explicite. In msura n care activitile gestionare publice rspund vag i n modaliti neadecvate necesitilor de gestionare public, ele pot s afecteze procesele productive i comerciale, pot fi surse ale unor tensiuni n socioorganizrile productive, n cele comerciale sau n relaiile dintre ele, pot afecta funcionarea i reproducerea organizaiilor. Astfel de situaii complic inevitabil situaia social a oamenilor i contribuie la dezvoltarea presiunilor pentru dezvoltarea aciunilor prin care oamenii acioneaz pentru modificarea organizaiilor cu funcii gestionare n modaliti ce decurg din capacitile lor de procesare a informaiilor. Revoltele i revoluiile ilustreaz astfel de situaii, care decurg organic din limitele procesrii sociale a informaiilor n domeniul public.

34

4.5. Posibilitatea emergenei socioorganizrilor cu funcii socializante Iniial, socializarea este un proces necontrolat de oameni, se produce ca o consecin derivat a interaciunilor dintre oameni ntru satisfacerea unor necesiti. Socializarea, este posibil n modaliti ce decurg din caracteristici ale interpretorilor, din conexiunile funcionale i organizante ce se es ntre homointerpretori i sociointerpretori, din caracteristicile reelelor de posturi i roluri produse i ntreinute de interaciunile ntru satisfacerea necesitilor, aa cum sunt ele contientizate (ca nevoi, interese, aspiraii) i din informaia disponibil (accesibil). Socializarea influeneaz procesele de cretere (maturizare) i se concretizeaz n interpretori. Ea se produce ca o consecin derivat a asimilrii unor informaii, a formrii unor competene i a reprezentrilor i imaginilor ce se constituie despre problematica activat de interaciuni i de evaluarea lor, reprezentri i imagini care, la rndul lor, concur la procesele prin care n interpretori se produc procesele de atribuire de roluri i de asumare a rolurilor. Se contureaz astfel oameni ce dispun de interpretori ce fac posibile implicri specializate n anumite organizri sociale, care au posibiliti de aciune diferite, neechivalente. Socializarea oamenilor nu este, nu poate fi de la nceput contientizat iar cnd aspecte particulare din socializri sunt sesizate, ele sunt interpretate n modaliti care ulterior vor fi corectate. Deoarece interpretorii ncep s se formeze n funcie de solicitri disparate, iniial posibilitile lor sunt reduse, se refer la aspecte disparate nct aciunile sunt ne satisfctoare. Consecinele nu pot s nu fie contradictorii i s nu afecteze procesele socializante. Diversificarea i complicarea raporturilor dintre oameni, separarea comportamentului privat de cel public, formalizat, specific organizaiilor, solicitrile noi generate de organizaiile publice gestionare produc necesiti de socializare a oameniloi care presupun capaciti de aciune n situaii sociale tot ma complicate. In Devenirea Oamenilor am distins ntre socializri al ( oamenilor pentru a satisface necesitile ce ntrein Viaa privat - pe care le-am numit socializri ale manifestrilor private - socializri ale oamenilor pentru a conlucra n organizaii - pe care le-am numit socializri pentru spaio-temporaliti profesionale - i socializri ale oamenilor pentru a se manifesta n spaic temporaliti sociale publice - pe care le-am numit socializri ceteneti. ntruct ntre socializrile profesionale i cele ceteneti sunt numeroase conexiuni, mpreun ntrein ceea ce numii socializri pentru relaii public. Dar procesele sociale organizau produc presiuni pentru ca oamenii s se socializeze i penti interaciuni publice i pentru interaciuni private. Socializri menionate se realizeaz de la sine, prin fiinarea oamenilor cele dou medii, prin interaciunile la care particip, ndeose prin asimilarea semnificaiilor conservate prin procesarea verba1a dar i a simbolisticii muzicale i figurative. Mediul privat ( pild, familia) produce socializri dintre cele mai diverse (de socializri ale relaiilor sexuale pn la socializri ce se refer modul de satisfacere a necesitilor de hran sau protec termic). Cele patru genuri de organizaii produc socializri publice caracteristici ce nu pot fi similare. Socioorganizrile specializ productive, comerciale i socializante susin socializrile realiz de organizaiile ce le ntrein funcionarea i exercit presii socializante specifice iar socioorganizrile gestionare publice, care cuprind ntr-un fel sau altul toi oamenii dintr-o socio-organizare integratoare, produc ceea ce am numit socializare ceteneasc. Dac ipotezele privind evoluia capacitilor de procesare social a informailor sunt corecte, ntr-o prim secven, cnd procesarea social este mitic i ntreine ceea ce am numit rganizri sociale primare, nc nu se poate distinge ntre socializarea pentru mediul privat i cea pentru mediul public. Distincia ntre cele dou genuri de medii sociale i, ca urmare, ntre cele dou genuri de socializri devine posibil dup dezvoltarea capacitilor verbale de procesare social a informaiilor, pe msur ce activitile publice se autonomizeaz i se difereniaz, ntruct ele genereaz contexte sociale n care necesitile bioprocesorilor oamenilor nu se pot satisface. Desprinderea mediului privat de cel public se produce sub presiuni ale consecinelor constituirii organizaiilor. Cnd diferenierile ncep s se produc, fiind realizate cu concursul interpretorilor, nu pot fi corecte i cuprinztoare. Este plauzibil ca ntr-o prim perioad distinciile s se refere la aspecte disparate, s se particularizeze n raport cu evoluii locale, s conin interpretri eronate i zone n care interpretrile sunt vagi i confuze.

35

Limitele socializrilor i marea diversitate a manifestrilor exercit presiuni pentru a se concepe aciuni socializante deliberate, pentru ca ele s fie efectuate sistematic de organizaii specializate, Pe msur ce situaia oamenilor se complic, devin necesare i se constituie organizaii care acioneaz deliberat pentru a satisface anumite necesiti de socializare, aa cum pot fi ele identificate i interpretate. Avem n vedere ndeosebi colile i organizaiile religioase, dar treptat, pe msur ce capacitile sociale de procesare a informaiilor se amplific, se constituie i alte genuri de organizaii cu funcionaliti socializante: teatre, filarmonici, biblioteci, muzee ... Astfel de organizaii genereaz i ntrein ceea ce numim socioorganizri cu finaliti socializante. Cnd organizaiile cu funcii socializante devin posibile, ele sunt concepute i se realizeaz n modaliti care decurg din contextele informaionale n care se acioneaz. Limitele acestor contexte i diferenele dintre ele fac ca socializrile s fie eterogene i contradictorii. Dac socioorganizrile integratoare (etnoorganizrile i naiunile) nu sunt echivalente, sunt nu doar posibile ci inevitabile diferene ntre socializrile ce se produc n interiorul lor. Presiunile socializante sunt foarte diversificate i pentru c la ele concur orice organizaie, cel puin asupra oamenilor ce le susin funcionarea. Pe msur ce se contientizeaz dependena organizaiilor de aspecte ce decurg din socializri, organizaiile devin preocupate s acioneze pentru a promova acele procese socializante considerate favorabile. Ct timp ns interpretrile ce se dau socializrii nu pot fi cele satisfctoare, aciunile socializante ntreprinse sistematic de organizaii nu pot s produc dect rezultate parial adecvate necesitilor. Dificultile ce decurg din erorile de socializare produc ns reacii care, n ultim instan, sunt contribuii la ameliorarea proceselor socializante. Este plauzibil ca atunci cnd procesarea verbal face posibile interogrile conceptuale, problematica s devin obiect al interogrilor i s primeasc numeroase interpretri conceptuale i simbolice, care se neag succesiv n cutarea interpretrii satisfctoare. Fiecare secven are consecine specifice att pentru oameni ct i pentru socioorganizri, n primul rnd pentru organizaii. Printre consecinele sociale, cele mai ample i mai grave trebuie s se localizeze n raporturile dintre socioorganizrile gestionare i cele socializante. Sunt plauzibile dou remarci: - organizaiile gestionare nu pot s se implice pertinent i eficace n orientarea i administrarea social a proceselor socializante dac ele nu beneficiaz de interpretri satisfctoare ale proceselor socializante, ale coninuturilor lor i ale modalitilor n care pot fi concepute i efectuate; - organizaiile ce asum roluri socializante nu pot s orienteze corect socializarea public i privat ct timp oamenii nu dispun de interpretarea satisfctoare a fiinrii lor sociale i a socioorganizrilor, a celor integratoare dar i a celor productive, comerciale, gestionare i socializante. In condiii de genul celor menionate, procesele socializante naturale i cele deliberate sunt centrate pe aspecte disparate i au consecine inevitabil eterogene, se Concretizeaz n socializri care afecteaz capacitile oamenilor de a asuma i de a atribui roluri. Dificultile ce se manifest n relaiile dintre oameni, posibilitatea raporturilor de confruntare, dramele din mediul privat ... confirm c procesele socializante nu reuesc nc s fie satisfctoare. Consecinele pentru organizaii sunt ample, carenele din socializarea privat afecteaz posibilitile de socializare pentru viaa public, posibilitile oamenilor de a asuma roluri n organizaii. Cum se poate remarca prin analiza situaiilor concrete, eecurile din socializare sunt numeroase i sunt amplificate de faptul c organizaiile politice favorizeaz atitudinile conformiste, nu organizeaz procese malizante care s dezvolte capaciti de raportare critic la practicile politice i administrative. 4.6. Diferenierea organizaiilor n raport cu genurile de necesiti pe care tind s le satisfac n procesul reorganizrii socioorganizrilor specializate Interioritatea socioorganizrilor specializate nu poate fi static; sporirea posibilitilor de procesare a informaiilor produce nu doar posibiliti mai mari de satisfacere a necesitilor, dar i noi necesiti, dintre care unele se refer la capacitile socioorganizrilor specializate de a fi funcionale i de a se reproduce n condiii inforrnaional-energetice mereu schimbate. Explorarea evoluiilor

36

posibile n socioorganizrile specializate este deci justificat; ea ar trebui s produc o explicaie care s conin repere pentru nelegerea raiunilor care guverneaz diversificarea i reorganizarea organizaiilor n interiorul socioorganizrilor specializate. O astfel de explorare ar trebui s dezvluie principalele discontinuiti posibile n cursul reproducerii socioorganizrilor specializate. Consecine ale faptului c organizaiile sunt componente ale unor socioorganizri specializate: In teoriile despre organizaii elaborate din alte perspective analitice, organizaiile nu sunt considerate explicit componente ale unor socioorganizri specializate; existena acestora este fie ignorat, fie redus la cofiinarea organizaiilor. In cazul organizaiilor 'economice', uneori se menioneaz existena pieelor, dar ele nu sunt considerate socioorganizri specializate ce nglobeaz anumite organizaii; de asemenea, distincia ntre organizaiile productive i organizaiile care ntrein socioorganizrile comerciale nu este nc una clar. Dificultile de investigare a organizaiilor decurg din limitele adigmelor utilizate. Paradigma sistemic, spre exemplificare, face posibile distincii ntre procese de natur funcional i cese de natur organizant. Cercetarea sistemic face posibile ielri ale structurilor" dar socioorganizrile specializate sunt procesualiti, nu complexiti; din aceste considerente cercettori ce utilizeaz paradigma sistemic nu pot s identifice socioorganizrile specializate i s efectueze modelri ale reproducerii Analiza procesual reuete s dezvluie c organizaiile se istituie pentru a satisface necesiti ce se difereniaz n eriorul unei socioorganizri specializate care, ceea ce este deosebit de important, se afl n stri departe de echilibru i ca nare a conexiunilor dintre ea i celelalte socioorganizri ce rein o socio-organizare integratoare. De pild, o organizaie ce produce resurse este sub presiuni organizante i dezorganizante unei socioorganizri productive - cea care o nglobeaz cional - dar i ale unor socioorganizri comerciale - cele care mijlocesc procurarea unor materii prime, componente, diverse surse dar i vnzarea resurselor produse - , ale socioorganizrilor gestionare - prin normri juridice, restricii adminis- itive i impuneri fiscale - i, nu n ultimul rnd, ale unora itre socioorganizrile socializante - cel puin prin caracteriscile oamenilor implicai n funcionarea organizaiilor, icioorganizrile specializate exercit dou genuri de presiuni upra organizaiilor ncorporate: presiuni de natur funcional sau disfuncional; presiuni de natur organizant sau dezorganizant. Sensul, amploarea i ritmurile proceselor organizante sunt cele ire delimiteaz secvenele n care anumite presiuni sunt funcio- le sau disfuncionale; modificrile induse n socioorganizri de proocesele organizante fac ca ceea ce ntr-o secven poate fi funcional s devin disfuncional n secvena ulterioar, ca funcionalitatea organizaiei s se modifice dac organizaiile se implic n satisfacerea altor necesiti. Dac afirmaia este corect, organizaiile care sunt funcionale n interiorul unei socioorganizri specializate pot s devin nefuncionale dac se itrunesc condiii informaional-energetice pentru ca socioorganizarea nglobant s treac ntr-o alt stare. Diferenierea organizaiilor In procesul reorganizrii socioorganizrilor specializate Pe msur ce procesorii i amelioreaz posibilitile funcionale, funcionarea organizaiilor produce situaii sociale cu noi consecine organizante, ce pot fi tot mai ample. Reelele de conexiuni dintre organizaiile ce conlucreaz pentru a satisface aceeai necesitate sau seturi conexe de necesiti fac posibile noi necesiti, cele care se refer, de pild, la reglementarea conexiunilor dintre organizaii, la stabilizarea unor genuri de relaii, la condiiile n care conexiunile dintre organizaii pot fi favorabile oamenilor i organizaiilor n care acioneaz. Se constituie astfel, ca produse derivate ale emergenei i conlucrrii dintre organizaii, noi organizaii, specializate pentru a satisface necesiti de coordonare ce decurg din coexistena primelor n ceea ce am numit socioorganizri specializate. Astfel se constituie, de pild, bncile, firmele de consultan i societile de asigurri n socioorganizrile comerciale. Pe msur ce organizaiile cu funcii coordonatoare n socioorganizrile specializate devin funcionale i se diversific, socioorganizrile specializate i modific i posibilitile funcionale i posibilitile de reproducere. Ele pot s devin medii sociale mai active, care condiioneaz i organizaiile nglobate i oamenii nu doar n modaliti implicite; organizaiile cu funcii coordonatoare produc norme de funcionare i servicii ce ncearc s administreze anumite necesiti de reglare, aa cum pot fi ele contientizate.

37

Noile situaii din socioorganizrile specializate pot fi surse ale unor presiuni pentru ample reorganizri n organizaiile anterior conturate. In devenirea pe care o semnalm este plauzibil s se tind spre stadiul n care socioorganizrile specializate pot s conin organizaii care le monitorizeaz situaia, care identific n timp real eventuale dificulti sau pericole i care pot s schieze modaliti de intervenii cu scopuri optimizatoare. Astfel de organizaii funcioneaz deja n unele socioorganizri specializate. Pentru nelegerea mai nuanat a problematicii este util analiza diferenierii organizaiilor n raport cu genurile de necesiti pe care tind s le satisfac n fiecare din cele patru genuri de socioorganizri specializate. Din aspectele anterior menionate, rezult c n orice socioorganizare specializat iniial se constituie organizaii ce se specializeaz pentru a satisface necesiti care dau specificul socioorganizrii; sub presiunea problemelor generate de procesele ce ntrein aceste organizaii se constituie apoi organizaii care au menirea de a satisface necesiti interne ale socioorganizrii, necesiti ce se difereniaz pe msur ce organizaiile se diversific i devin tot mai complicate. Aadar, la amplificarea posibilitilor de funcionare i de adaptare ale socioorganizrilor se ajunge prin diferenieri ale organizaiilor ce le ntrein. Procesul semnalat constituie consecina fireasc a diversificrii i specializrii organizaiilor i a oamenilor n organizaii, dar i sursa unor presiuni pentru continuarea diferenierii organizaiilor i a raporturilor dintre ele. Etape predictibile n reorganizarea i diferenierea organizaiilor In socioorganizrile specializate Dac realmente situaia oricrei organizaii, necesitile pe care le asum i modalitile n care funcioneaz decurg din caracteristicile socioorganizrii nglobante, din stadiul dezvoltrii ei, din posibilitile deschise de procesorii activi, se poate afirma: devenirea capacitii sociale de procesare a informaiilor face posibile cinci etape n evoluia socioorganizrilor specializate. Ele se disting prin emergena unor noi clase de organizaii i reorganizarea organizaiilor constituite anterior: - iniial se constituie organizaii pentru a satisface necesiti sociale ce justific specializarea socioorganizrii (productive, comerciale, socializante i, respectiv, gestionare); - cea de a doua etap decurge din constituirea organizaiilor care satisfac necesiti sociale de acelai gen dar care deriv din procesele de satisfacere a necesitilor anterior semnalate; - n cea de a treia etap se constituie organizaii pentru a satisface necesiti disparate de ameliorare a funcionrii socioorganizrii, aa cum pot fi ele sesizate i interpretate; - etapa a patra devine posibil cnd se constituie organizaii pentru a investiga sistematic aspecte din socioorganizrile specializate cu scopul de a interveni deliberat n funcionarea lor; - etapa a cincea devine posibil cnd se constituie organizaii pentru a monitoriza reproducerea socioorganizrilor specializate n socioorganizarea integratoare cu scopul de a le controla devenirea, nct s se evite evoluii sociale insecurizante. Etapizarea face posibile urmtoarele remarci: - fiecrei etape n devenirea socioorganizrilor specializate i corespund organizaii cu anumite caracteristici; cnd se constituie organizaii care satisfac necesiti sociale derivate din necesitile ce au conturat socio-organizarea specializat, toate organizaiile ce o susin se reorganizeaz pentru a se folosi noile posibiliti; - cnd se constituie organizaii care se specializeaz pentru a satisface anumite necesiti funcionale proprii socioorganizrii specializate (de pild, bncile n socioorganizrile comerciale) este normal ca numeroase organizaii s devin interesate n utilizarea noilor posibiliti i s se reorganizeze pentru a reui s beneficieze de ele; - cnd se constituie organizaii capabile s investigheze aspecte dintr-o socioorganizare specializat i s furnizeze informaii utile unora dintre organizaii, este normal ca ele s se reorganizeze pentru a reui s valorifice informaiile primite iar folosirea propriu-zis a informaiilor s produc alte presiuni organizante (de pild, "firmele de consultan" au introdus modificri ample n organizaiile care le folosesc, fie c sunt "firme comerciale", "partide politice" sau "guverne"); organizaiile i pot maximiza performanele cnd procesele sociale ce guverneaz reproducerea socioorganizrilor devin transparente pentru oameni, cnd oamenii devin capabili s gestioneze reproducerea organizaiilor-n-socioorganizri. Pe msur ce se contureaz o nou clas de organizaii, se creeaz condiii informaionale care exercit presiuni pentru ca organizaiile anterior constituite i conexiunile dintre ele s se

38

reorganizeze. De pild, emergena concernelor i a firmelor specializate n inovri tehnologice modi fic att organizarea organizaiilor productoare de resurse, ct i raporturile dintre ele. De la o etap la alta, conexiunile dintre cele patru genuri de socioorganizri specializate devin mai dense i au consecine mai ample, nct procesele reorganizante ce au loc ntr-una dintre socioorganizri pot s exercite presiuni organizante tot mai mari i n celelalte. In aceast devenire, se pot dezvolta presiuni pentru ca socioorganizarea gestionar s se implice din ce n ce mai pertinent n gestionarea tuturor celorlalte socioorganizri i, astfel, a socioorganizrii integratoare. Dac evoluiile din socio-organizarea gestionar precede evoluiile din celelalte socioorganizri specializate, msurile gestionare pot s stimuleze devenirile pozitive n toate organizaiile; dac ns n socio-organizarea gestionar se manifest rezisten la procesele reorganizante din celelalte socioorganizri specializate, aciunile gestionare pot s afecteze devenirea tuturor organizaiilor. Evoluiile reale confirm constituirea genurilor de organizaii menionate n interiorul socioorganizrilor specializate. Emergena pieelor este elocvent. Pieele se constituie i funcioneaz nainte ca oamenii s poat s le contientizeze, fie i vag; ele sunt consecinele intensificrii schimburilor de resurse. Pe msur ce schimburile se produc, ele genereaz noi necesiti: astfel apar monedele, bncile, depozitele i intermedierile ce se concretizeaz n burse, fie ele de produse materiale, de informaii sau de monede. Aspectele menionate se concretizeaz n organizaii specializate dar i n modificri radicale n organizrile anterioare. Contientizarea constituirii pieelor i a dificultilor inerente ct timp organizaiile nu pot s ia n considerare sistematic situaia lor conduce la constituirea firmelor de consultan, a cror menire (raiune funcional) const n monitorizarea pieelor, n identificarea pericolelor i oportunitilor ce se contureaz n interiorul pieelor i n furnizarea de informaii organizaiilor n timp util, astfel nct situaia pieelor s nu se deterioreze iar organizaiile s poat evita riscurile i s foloseasc oportu nitile. Pe msur ce necesitile se diversific i se constituie tot mai multe organizaii care se implic n satisfacerea acelorai necesiti, proprietile necesitilor i conexiunile dintre ele fac ca reelele de relaii dintre organizaii s capete importan tot mai mare pentru performanele lor. ntruct conexiunile dintre socioorganizrile specializate satisfac necesiti de funcionare, este plauzibil ipoteza: evoluia cea mai favorabil oamenilor i organizaiilor nu poate fi obinut dect cnd oamenii reuesc s neleag satisfctor natura conexiunilor dintre socioorganizrile specializate i socio-organizarea integratoare i, pe baza acestei nelegeri teoretice, s monitorizeze relaiile reale ce se manifest ntre socioorganizrile specializate i n interiorul lor. Dac acceptm aceast explicaie, orice teorie despre organizaii care ignor socioorganizrile specializate i conexiunile dintre ele nu poate fi dttoare de seam de procesele care guverneaz organizaiile. Modelarea situaiei organizaiilor n socioorganizrile nglo- bante devine astfel acel gen de explicare a organizaiilor care genereaz capacitatea oamenilor de a se raporta la organizaii n modaliti realmente satisfctoare, de a controla reproducerea organizaiilor n socioorganizrile care le nglobeaz. De aceea, considerm c explicaiile date organizaiilor nu pot fi satisfctoare dac se ignor c ele se constituie ca o consecin a specializrilor ce intervin n satisfacerea necesitilor ce se difereniaz n interiorul unor socioorganizri specializate. Dac aspectele menionate sunt corecte, diferenierea funciilor organizaiilor ce ntrein o socio-organizare specializat i succesiunea constituirii lor constituie criterii pentru evaluarea stadiului unei anume socioorganizri specializate, a gradului ei de selfconstrucie i a caracteristicilor organizaiilor ce o ntrein.

39

C5: ANALIZA RESURSELOR ORGANIZAIONALE Respingnd validitatea perspectivei ce consider organizaiile ca actori sociali autonomi, autodeterminai, ce-i urmresc propriile scopuri, Pfeffer i Salancick (1978) argumenteaz c organizaiile, aflate fiind n permanen sub influena constrngerilor i controlului extern, fie se supun .cerinelor altora., fie acioneaz astfel nct s manevreze dependen ele ce creaz aceste constrngeri asupra comportamentului organizaional. Premisa de baz a teoriei promovate de cei doi autori este c supravieuirea oricrei organizaii depinde de capacitatea ei de a obine resurse. Nevoia dobndirii de resurse implic, mai departe, necesitatea interaciunii cu cei ce controleaz resursele. n acest sens, afirm Pfeffer i Salancick, organizaiile depind de mediile lor. Mediul social sau contextul organizaiei este reprezentat de alte organizaii, grupuri de interese sau indivizi ce controleaz resursele critice necesare organizaiei, aflndu-se astfel n poziia de a influena activitile i practicile organizaiei. Reiese deci c, n tranzaciile pe care organizaia le iniiaz n vederea dobndirii resurselor, cei ce controleaz resursele vor obine i putere asupra organizaiei. Este deci evident c n msura n care crete dependena organizaiei de resursele controlate de un factor extern, va crete i influena acelui factor asupra organizaiei. Totui, controlulul social al organizaiei., respectiv puterea poziiei de influen a unui actor social asupra activitilor organizaiei este facilitat de cteva condiii, printre care: - importana resurselor i, mai ales, stringena sau caracterul de urgen al respectivelor resurse pentru activitile i supravieuirea organizaiei n cauz; - incapacitatea organizaiei de referin de a obine resursele din alt parte; -vizibilitatea comportamentului sau activitilor controlate; -gradul de libertate al actorului social n alocarea i folosirea resurselor critice; -spaiul de libertate i capacitatea organizaiei de referin de a iniia aciunea dorit; -lipsa de control a organizaiei asupra resurselor critice ale actorului social;

40

-abilitatea actorului social de a-i face cunoscute preferinele fa de organizaia de referin (Pfeffer i Salancick, 1978).

C7: ANALIZA CONCEPIILOR DE GESTIONARE A ORGANIZAIILOR Modificarea situaiilor n organizaii i complicarea treptat a activitilor amplific i diferenial necesitile n interiorul organizaiilor; se exercit astfel presiuni i pentru diferenierea (specializarea) aciunilor menite s le gestioneze. Sunt numeroase aspectele care in organizaiile n stri departe de echilibru, care complic treptat situaia organizaiilor i exercit presiuni asupra organizaiilor pentru a se reorganiza periodic. Se justific diferenierea acestor surse. O prim difereniere, de maxim generalitate, decurge din luarea n considerare a raiunilor funcionale ale organizaiilor; astfel de raiuni fac ca orice organizaie, oricare ar fi specializarea ei, s depind de modificrile ce intervin n exteriorul ei. Modificrile ce se produc n mediul organizaiilor modific i necesitile interne de gestionare i posibilitile de organizare a proceselor prin care ele sunt satisfcute, ntr-o abordare succint, putem sugera presiunile ce se exercit din exterior asupra organizaiilor fcnd referiri la dou aspecte: - organizaiile funcioneaz n interiorul unor organizri sociale care sunt dinamice, inclusiv sub presiuni ale produselor organizaiilor i ale evoluiilor ce difereniaz tot mai mult organizaiile ce funcioneaz n interiorul lor; - pe msur ce statele devin capabile s gestioneze domeniul public, organizaiile intr i sub presiunea lor; pe de o parte, statele pot s dezvolte programe care le susin dar, pe de alt parte, le

41

afecteaz cel puin prin politicile fiscale i prin legislaii ce decurg din poziii partizane, specifice ideologiilor. Aspectele menionate sunt suficiente pentru a afirma: - organizaiile concur la ntreinerea mediului social public iar acesta, fiind n evoluie, genereaz noi situaii problematice organizaiilor, care implic evoluii n modalitile de gestionare; - diversificarea necesitilor din interiorul organizaiilor este expresia diversificrii conexiunilor ntre organizaii, ca i ntre oameni i organizaii. Pentru cei care gestioneaz organizaiile, nu doar presiunile din exterior sunt generatoare de situaii problematice; i n interiorul organizaiilor emerg procese care depesc intenionalitatea decidenilor. Deciziile din organizaii genereaz inevitabil situaii care transcend intenionalitatea decidenilor iar presiunile pe care ele le exercit, pe msur ce pot fi sesizate, n funcie de interpretrile date, produc noi msuri. i comportarea personalului este generatoare de presiuni ce transform organizaiile. Dac situaiile se complic i se diversific, ele exercit i presiuni pentru reorganizarea proceselor gestionare, deci pentru modificarea concepiei de gestionare i a contextului n care personalul funcioneaz. Aspectele aduse n atenie atest caracterul necesar al diversificrii necesitilor n organizaii i imposibilitatea ca oamenii s le sesizeze de la nceput, ntr-o modalitate satisfctoare. Capacitile de gestionare se diversific i se amelioreaz treptat, prin reconsiderri succesive; de fiecare dat, organizaiile capt noi posibiliti de funcionare. Principalele caracteristici ale acestei evoluii decurg din diversificarea necesitilor interne de gestionare i din modificarea modalitilor de gestionare. Avnd necesitile ca sistem de referin, deciziile pot fi mai bine orientate i difereniate. Cnd decidenii nu au posibilitatea s foloseasc analize care s identifice i s delimiteze nuanat necesitile, ei adopt msuri de organizare n funcie de alte repere, de la tradiie la propria concepie, de la preluarea unor scheme de organizare consacrate la scheme sugerate de diferite studii n domeniu. Organizarea proceselor gestionare n funcie de necesitile ce se difereniaz n organizaii poate s genereze consecine pozitive de amploare, care nu pot fi atinse din alte orizonturi cognitive, pentru c astfel se pot gestiona procese care altfel scap nelegerii decidenilor .

C8: SOCIALIZAREA PROFESIONAL A OAMENILOR

8.1. Definiii ale socializrii Conceptul de socializare este unul cheie n tiinele sociale, avnd accepiuni multiple n viziunea promotorilor principalelor teorii explicative ale socialului: funcionalismul (Emile Durkheim, Talcott Parsons), interacionalismul simbolic (George Herbert Mead), fenomenologia (Alfred Schutz, Peter Perger i Thomas Luckmann), modelul dramaturgic (Irving Goffman), etnometodologia (Harold Garfinkel), sociologia cognitiv (Aaron Cicourel) etc. Susinnd necesitatea integrrii individului n societate i valorificarea colii ca mijloc de socializare formarea colar constituind procesul de socializare prin excelen , Emile Durkheim definete socializarea drept constrngerea exercitat de ctre societate asupra indivizilor n urma creia are loc interiorizarea valorilor i normelor sociale l. Prin interiorizarea elementelor contiinei

42

colective n contiina individual, constrngerea exterioar se manifest ca opiune personal, iar contiina colectiv este simultan transcendent i imanent contiinelor individuale. Aceast cale de integrare social nu este unidimensional, ci are loc att dinspre societate ctre individ, ca proces de socializare, ct i dinspre individ ctre societate, ca proces de interiorizare. Afirmnd c societatea este pentru membrii si ceea ce este Dumnezeu pentru credincioi , Emile Durkheim susine importana rolului societii n dezvoltarea personalitii. Astfel, prin procesul de socializare se transform un individ biologic asocial i individualist, ntr-un membru al unei colectiviti, asigurndu-se interiorizarea comportamentelor n calitate de comportamente normale, respectiv n calitate de comportamente care se regsesc, dac nu la toi indivizii, cel puin la majoritatea lor, i, dac nu se repet identic n toate cazurile n care se observ, ci variaz de la un individ la altul, aceste schimbri sunt cuprinse ntre limite foarte apropiate li. Potrivit concepiei structural-funcionaliste a sociologului american Talcott Parsons, principala condiie a stabilitii i conservrii sistemului social este existena unui consens al membrilor societii asupra normelor i valorilor fundamentale, care determin motivaiile aciunii lii. O necesitate imperativ pentru viaa indivizilor este conformitatea cu indicaiile normative i cu reperele de evaluare ale societii, iar adaptarea sau integrarea constituie trebuine funcionale obligatorii pentru realizarea unei aciuni sociale adecvate din punct de vedere moral. Potrivit aceluiai autor, presiunile normative exercitate de subsistemele sau instituiile sociale urmresc realizarea obiectivului distinct de conformare obligatorie a indivizilor la exigenele rolurilor sociale pe care sunt chemai s le ndeplineasc n viaa social. Dac indivizii ncalc cerinele rolurilor sociale, adic nu mai dezvolt aciuni sau conduite conforme cu ateptrile colectivitii, cu trebuinele instituionalizate de ordine sau stabilitate ale acesteia, ei pot pune n pericol stabilitatea i perpetuarea colectivitii nsi i ajung n situaia de a fi catalogai drept deviani liii. n sens invers, dac indivizii adopt modele de conduit sau proceduri de aciune compatibile cu standardele culturale unanim recunoscute, societatea i recompenseaz prin recunoaterea dreptului la identitate social, la status social, la exercitarea anumitor roluri i la realizarea unei serii de aspiraii personale (bunstare, confort personal, securitate, prestigiu etc.) liv. Contientizarea faptului c exigena conformrii la regulile i simbolurile grupului din face parte fiecare individ n parte este o tendin normal, care trebuie evaluat n mod pozitiv, are loc prin procesul de formare cultural, denumit socializarelv. Prin procesul de socializare individul i interiorizeaz normele i valorile grupului social din care face parte, devenind, prin aceasta, actor al sistemului. n scopul conformrii la regulile i simbolurile grupului, procesul de socializare intervine ca un mecanism de control social care asigur nvarea i/sau asimilarea normelor i valorilor sociale, care devin parte integrant a personalitii individului lvi. Prin procesul de socializare, individul este supus unui proces de nvare social progresiv, n cursul cruia sunt asimilate cunotinele (figura 8.1.) , aptitudinile i deprinderile necesare exercitrii rolurilor sociale i convieuirii n societate. Socializarea se desfoar de-a lungul ntregii viei, prin expunerea indivizilor celor mai variate influene culturale ale mediului social (tradiii, obiceiuri, reguli morale, convenii etc.), ns anumite etape ale procesului sunt eseniale pentru dezvoltarea armonioas a individului (perioada primei copilrii) sau pentru integrarea ca adult ntr-un grup social specific (perioada adolescenei, cnd are loc orientarea profesional, sau perioada maturitii).

43

Socializare
Cunotine tacite Cunotine tacite

Externalizare

Internalizare

Cunotine explicite

Cunotine explicite

Combinare

Figura 8.1. Arhitectura binomului socializare-cunotine n viziunea lui Parsons, educaia are o important funcie social, avnd ca finalitate crearea identitii sociale a individului. n consecin, educaia se definete, din punctul de vedere al finalitii, ca socializare. Ca promotor al interacionismului simbolic, George Herbert Mead definete socializarea drept proces de comunicare prin limbaj (simboluri semnificative), prin care se urmrete att o reproducere a structurilor sociale n structurile subiectului, ct i o reconstituire simultan i continu a acestor structuri. Individul interiorizeaz normele unei societi n curs de a se constitui, procesul de interiorizare/socializare participnd el nsui la constituirea societii (a instituiilor sociale). Potrivit orientrii lui Mead, socializarea presupune interiorizarea unor totaliti sociale experimentate direct de individ, iar relaia educativ nu este pur i simplu o relaie ntre un educat i un educator (ca delegat al societii), ci o relaie ntre un subiect (educat) i un ambient complex (o situaie) la care educatorul i educatul sunt co-participani. Astfel, educaia nu const n interiorizarea unor elemente ale culturii sociale (valori, norme, reguli) transmise de educator (n calitate de delegat al societii), ci n interiorizarea unei colectiviti organizate i a unei situaii din care educatul, educatorul, coninuturile transmise i actul nsui al transmiterii fac parte ca elemente constitutive, interaciunea i limbajul jucnd un rol esenial n procesul de socializare lvii. Concepia fenomenologic definete socializarea ca proces vital ce permite instalarea consistent i extins a unui individ n interiorul lumii obiective a unei societi sau al unui sector al acesteialviii. Potrivit lui Peter Berger i Thomas Luckman, individul devine membru al unei colectiviti pe parcursul interiorizrii semnificaiilor instituite de predecesori i a universurilor simbolice cu funcie de legitimare. Pe aceast baz, este posibil nelegerea semenilor i a lumii n calitate de realitate social i semnificativ. Interiorizarea nu este, ns, un proces mecanic de transfer de cunoatere dinspre societate ctre individ, ci este apropiere, individul transformnd lumea celorlali n propria sa lume, proces ce ofer posibilitatea modificrii sau chiar a recrerii lumii. Potrivit acelorai autori, educaia contribuie la producerea i schimbarea societii i nu are drept obiectiv doar conservarea i reproducerea acesteia. n consecin, capacitatea de a controla procesele educative echivaleaz cu puterea de a produce realitatea. n dramaturgia cotidian a lui Irving Goffman, individul nva valorile i normele societii i se manifest precum un actor n faa publicului su, a crui reprezentare tinde s includ i s ilustreze valorile sociale oficial recunoscute ntr-o msur mai mare dect tinde de obicei

44

ansamblul comportamentului su. Astfel, prin procesul socializrii, individul nva modalitatea de a obine o situaie prestigioas, dar i de a se apropia de nucleul sacru al valorilor sociale stabilite lix. Potrivit etnometodologiei, ilustrat pentru prima dat n lucrrile lui Harold Garfinkel), construirea lumii sociale este posibil datorit ndemnrii, procedurilor i regulilor de conduit pe care i le nsuesc indivizii, esenial fiind realitatea obiectiv a faptelor sociale ca ndeplinire continu a activitilor cotidiene vzute ca metode prin care acele activiti devin n mod vizibil raionale i raportabile la toate scopurile practice. Cu alte cuvinte, mijloacele prin care indivizii produc i gireaz treburile lor cotidiene... sunt accesibile... n msura n care sunt practici determinate pe care le putem vedea i relata lx. Pentru Aaron Cicourel, socializarea are un rol evident n producerea ordinii sociale, constnd n achiziia limbajului comun, iar prin aceasta, a raionamentelor practice, prin transformarea unui strin ntr-un membru al colectivitii, familiarizndu-l cu rutinele ei lxi. Orice proces de socializare este dependent de utilizarea limbajului, care permite codificarea i interpretarea experienelor personale i ale grupului n timp. n ansamblu, procesul de socializare poate fi definit ca transmitere i nsuire a unor modele cultural-normative prin intermediul crora indivizii dobndesc conduite dezirabile din punct de vedere social i i nsuesc procedurile sau regulile necesare pentru a putea dezvolta aciuni dezbile, normale, predictibile pentru ateptrile colectivitii lxii. O alt definiie a socializrii indic procesul psihosocial de transmitere-asimilare a atitudinilor, valorilor, concepiilor sau modelelor de comportare specifice unui grup sau unei comuniti n vederea formrii, adaptrii i integirarrii sociale a unei persoane lxiii. Cu alte cuvinte, conceptul de socializare definete procesele, mecanismele i instituiile prin care societatea se reproduce n fizionomia personalitii umane care i este specific, n anumite structuri de comportament ce rspund ateptrilor i prescripiilor sociale. n ceea ce privete coninutul procesului de socializare, acesta are o tripl finalitate lxiv: - psihic: maturizarea prin fixarea unor trsturi psihice persistente; - social: deprinderea cu exigenele impuse de exercitarea corect a rolurilor sociale; - cultural: internalizarea codurilor culturale, a simbolurilor normative i evaluative. n termeni generali, procesul de socializare are drept obiectiv i rezultat formarea personalitii sociale. Modelul cultural pe care se sprijin formarea acestei personaliti, aa numitul sociotip sau personalitate de baz poate fi definit ca o configuraie psiho-socio-cultural comun membrilor unei anumite societi, care reprezint un tip de personalitate exemplar i n raport cu care indivizii pot manifesta variante particulare ale propriei personaliti lxv. n termeni mai specifici, rezultatul procesului de socializare este dobndirea conformitii, neleas ca tendin a comportamentului sau aciunii individuale de a fi n concordan cu modelul cultural-normativ oferit de sociotip, cu regulile i cu ateptrile grupului de apartenen sau de referin. Din punctul de vedere al dobndirii sau nvrii conformitii, socializarea difer de alte procese precum: a) imitaia: reproducerea conduitelor celorlali, proces ce reprezint un mecanism psihologic al socializrii prin care se imit conduitele altora; b) adaptarea social: ajustarea trsturilor personalitii ntr-o situaie de interaciune social pentru care nu exist informaii interioare; c) integrarea social: asamblarea i ajustarea reciproc a unei totaliti de indivizi n cadrul unui sistem organizat, care solicit interdependena aciunilor sau rolurilor i consensul asupra normelor i valorilor comune; d) integrarea cultural: apartenena i participarea indivizilor la o subcultur sau cultur (de grup, organizaie sau alt form de asociere uman), definit de un set de simboluri, norme, valori, stiluri de via distincte fa de altele, care faciliteaz solidaritatea social i moral a indivizilor. Fr a se identifica cu procesele menionate, socializarea se afl ntr-o legtur de interdependen cu acestea.

45

Datorit participrii indivizilor la multiple grupuri sociale, procesul de socializare se desfoar n raport cu o diversitate de modele cultural-normative, care acioneaz ca multiple instane de control social al comportamentului i aciunii sociale. Socializarea, n forma sa de baz, este procesul de nvare i dezvoltare care permite participarea individual la activitatea societii. n psihologia social, teoriile de dezvoltare i socializare au fost ncadrate n dou categorii distincte: psihologice, n termeni de nvare i dezvoltare a limbajului cognitiv lxvi i sociologice, n termeni de dezvoltare a sinelui, prin influenele sociale structurale asupra orientrilor i printr-un flux continuu de roluri sau experiene socialelxvii. Din punct de vedere sociologic, cele mai active domenii ale cercetrii asupra socializrii sunt: - teoria rolurilor, abordare care vede procesul ca o achiziie liniar de orientri i repertorii de roluri rezultnd din observaia interaciunii grupului primar (definit ca grup mic, influent i interdependent implicnd contacte directe, regulare, fa-n-fa) i grupului de referin; Grupul de referin este un concept important n literatura privind socializarea i este definit ca grup de care individul ine cont atunci cnd ia n considerare diferite tipuri de aciune sau cnd i orienteaz comportamentul i atitudinile individuale lxviii. - teoria generalizrii, care subliniaz influenele sociale structurale asupra indivizilor i rezultatele adaptrii la viaa social; - interacionalismul, un proces dinamic n care indivizii interpreteaz situaii, creeaz nelesuri din experienele socializrii i adopt rspunsuri att la nivel individual, ct i n cadrul organizaiei. Socializarea se centreaz fie pe procesele formrii i funcionrii grupului, fie pe dezvoltarea naturii sociale individuale prin asocierea cu alii. De exemplu, la nivelul grupului, socializarea este mijlocul prin care membrii nva orientrile i cerinele de rol pentru funcionarea grupului, n timp ce la nivel individual socializarea reprezint procesele de nvare i adaptare la interaciunea care faciliteaz dezvoltarea vieii sociale. n ceea ce privete latura funcionalist a socializrii, aceasta se centreaz pe promovarea acceptrii rolurilor n societate i consimirea i identificarea cu normele grupului, organizaiei sau societii. Exercitnd i un mijloc de influen i control social, prin socializare obiectivele i valorile grupului sau organizaiei devin orientri ale individului, sau cel puin ctig de la membri legitimitatea necesar pentru a permite funcionarea organizaional.

8.2. Tipologia formelor de socializare Tipologia formelor de socializare este tributar unor criterii diverse, de la modul de manifestare a proceselor de socializare de-a lungul vieii individului, la amploarea i modul particular n care se produc influenele de mediu n multiplele ipostaze pe care le triete individul. Din punctul de vedere al etapei de via de-a lungul creia are loc procesul de socializare (ca nvare a standardelor normative ale societii), acesta poate fi clasificat n trei forme principale: 1. Socializarea primar (de baz) se desfoar n perioada copilriei timpurii prin expunerea copilului la influenele formative exercitate de prini, pe care le internalizeaz n structura personalitii sale n formare. n aceast etap este construit primul univers social al individului ca univers de semnificaii i ca realitate, transformnd o fiin biologic n fiin social prin apropierea lumii primelor grupuri cu care vine n contact; 2. Socializarea secundar const n interiorizarea unor sub-lumi instituionalizate sau bazate pe instituii i are loc prin intermediul nvrii normelor care regleaz relaiile copilului cu egalii si (frai, colegi, prieteni etc.), obligndu-l pe acesta s accepte c rolurile sociale pe care trebuie s le ndeplineasc de-a lungul vieii nu se desfoar ntotdeauna n contexte afective sau protective (precum mediul familiar). Socializarea secundar se realizeaz n cadrul instituiilor specializate (coal, biseric, armat, organizaii profesionale sau politice etc.) prin transmiterea de cunotine i formarea de deprinderi, atitudini, convingeri. Individul este introdus ntr-un univers social specific, unde preia i nva s respecte normele ce fac posibil activitatea instituiei respective.

46

3. Socializarea continu (a adultului) are loc pe tot parcursul vieii adultului, pe msur ce acesta asimileaz noi valori, dobndete noi deprinderi, aptitudini i experiene de via i i asum noi roluri sociale. n funcie de nivelul de contientizare i organizare, Robert K. Merton a introdus distincia ntre socializarea spontan (incontient) i socializarea voluntar (contient). n context, dei aciunea exercitat de generaiile adulte asupra celor tinere poate fi contient, metodic, n practica real, aceasta se exercit de multe ori spontan, dincolo de orice proiect ori anticipare a consecinelor. Din punctul de vedere al scopurilor urmrite n procesul de socializare, se face distincie ntre socializarea anticipativ i socializarea integrativ. Socializarea anticipativ presupune nvarea cu anticipaie a unor roluri sociale adulte, fiind definit ca proces care are loc ntr-un grup de apartenen i este orientat ctre constituirea unei identiti sociale (nvare de roluri sociale) specifice unui grup de referin, care nu coincide cu grupul de apartenen al individului, dar despre care se presupune (se sper) c va deveni, mai devreme sau mai trziu, grup de apartenen. Socializarea anticipativ este legat de un sistem al ateptrilor cu privire la apartenena social a individului n cauz. Socializarea integrativ sau adaptativ determin configurarea acelor caracteristici sau capaciti personale care faciliteaz integrarea, participarea i realizarea social a unor activiti ntrun cadru instituional datlxix. Corelate cu socializarea sunt procesele de desocializare i de resocializare. Desocializarea presupune izolarea fizic i social a unei persoane sau deprtarea ei de contextele sau persoanele care i-au satisfcut nevoile de interaciune i i-au sprijinit statusurile adoptate, n vederea eliminrii metodelor de comportare i interaciune anterior nsuite. Resocializarea este concomitent cu desocializarea i const n orientarea nvrii i controlului social ctre asimilarea i manifestarea de comportamente individuale compatibile cu valorile i atitudinile noului sistem integrator. Eficacitatea resocializrii depinde nu numai de receptivitatea individual, ci i de intensitatea controlului social exercitat de noul agent socializator i de gradul de eliminare a factorilor gratificatori anteriori. 8.3. Specificul socializrii militare Organizaiile influeneaz valorile, atitudinile i comportamentele membrilor prin intermediul proceselor de ndoctrinare i socializare lxx. n mod similar, organizaiile militare i influeneaz membrii i prin procesul de transformare a civililor i pregtirea specific a acestora pentru a deveni parte a unei maini de rzboi eficiente lxxi. Procesul de socializare n organizaia militar este cu att mai important cu ct militarul joac un rol cu multiple faete, n context profesional, social i de munc, dar i n contextul mai larg al societii, ndeplinind o funcie necesar societii, respectiv aceea de asigurare a securitii statului. Principalul obiectiv al organizaiei militare este acela de a proteja i sprijini interesele statului n faa ameninrilor externe, ns instituia militar este n acelai timp parte a societii, a structurii sociale, industriale, politice i educaionale a acesteia. Pe lng obiectivul tradiional al organizaiei militare i al rolului su evident n transformarea noilor membri, armata include, de asemenea, o serie de grupuri i subgrupuri sociale complexe i difereniate care servesc drept context de munc, social i de via pentru numeroi indivizi (ofieri, subofieri, salariai civili i chiar membrii familiilor acestora). Studiul organizaiilor militare ca mediu social i de munc face apel la teoria socializrii organizaionale pentru a nelege experiena transformaional a intrrii n armat i interaciunile noilor venii n cadrul grupurilor i organizaiilor militare mai largi, aceste experiene i interaciuni fiind abordate prin intermediul valorilor, atitudinilor i ateptrilor normative ale comportamentului personalului militar. n context, socializarea organizaional poate fi definit ca procesul prin care indivizii sunt expui la noi medii organizaionale sau sociale i la normele i comportamentele care sistematizeaz i promoveaz interpretarea unor experiene i relaii diferite sau mai complexe lxxii. Cu alte cuvinte, prin socializarea organizaional individul devine contient de caracteristicile mediului n care a intrat

47

i de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc i i ajusteaz propriul comportament pentru a putea ndeplini ct mai bine sarcinile respective. n plus, prin acest proces sunt create comportamente comune ale membrilor i sunt mprtite valorile i orientrile specifice ale organizaiei. Valorile sunt definite ca fiind credine centralizate i solide referitoare la obiectivele specifice ale activitii sociale, incluznd i mijloacele folosite pentru obinerea acestor obiective idealizate. Datorit centralitii i stabilitii lor, valorile sunt considerate determinani ai formrii atitudinilor favorabile sau ai evalurilor pozitive asupra obiectivelor. Din perspectiv istoric, valorile militare au fost centrate pe idealul de onoare, incluznd conceptele de comportament onorabil, respect, loialitate i realizare lxxiii. n plus, avnd n vedere structura ierarhic strict a organizaiei militare i specificul activitilor militare, se poate spune c valorile asociate cu organizaia militar sunt afirmate n contrast cu valorile dominante ale societii civile care sunt centrate pe egalitate, libertate i individualism lxxiv. Cei doi clasici ai sociologiei militare, Samuel P. Huntington i Morris Janowitz se afl n opoziie n ceea ce privete idealizrile asupra valorilor militare i profesiei ofierilor. Pe de o parte, Huntington consider c pentru ca o armat s fie eficient este necesar separarea valorile militare de cele civile, prin specificitatea valorilor militare fiind permis maximizarea expertizei profesionale lxxv. Janowitz, pe de alt parte, aduce argumente mpotriva unei culturi militare distincte, susinnd c profesia militar i valorile ei trebuie s convearg cu valorile societii civile lxxvi. Avnd n vedere contextul social i politic actual mereu n schimbare i caracterizat de interdependen n care activeaz organizaia militar, se poate afirma c este necesar o diversitate a valorilor n armat, varietatea de orientri asigurnd att ataamentul fa de societatea civil, ct i o reprezentativitate adecvat a acesteia lxxvii. n sens general, socializarea militar este specific procesului de socializare secundar i poate fi definit ca ansamblu de procese de nsuire i internalizare a normelor i valorilor militare, de nvare a comportamentului specific. Din punctul de vedere al modului de organizare a acestor procese, internalizarea valorilor specifice poate fi organizat sau spontan, contient sau incontientlxxviii. Socializarea ntr-un nou mediu nseamn nvarea culturii mediului respectiv, modul n care acesta funcioneaz, care sunt normele, valorile, credinele, comportamentele i atitudinile specifice acelui mediu. Acest proces poate fi exemplificat n termeni de structur social unde statusul, poziia de putere, sistemul de recompense i pedepse sunt elemente vitale ale sistemului social. Armata este o instituie cu o structur ce reflect aceti factori cheie care sunt eseniali n procesele de socializare i instruire a noului recrut. Socializarea este un concept sociologic care se centreaz pe modurile n care individul nva deprinderile, valorile, cunotinele, atitudinile i rolurile care sunt necesare poziiei ntr-un grup sau societate lxxix. Cu alte cuvinte, individul nva cum s interacioneze cu societatea i influena simbiotic a procesului asupra individului i asupra societii. Conceptele de status i rol reprezint elemente definitorii ale structurii sociale, pe baza crora pot fi analizate interaciunile din cadrul organizaiei. Noiunea de status se refer la poziia ocupat de un individ ntr-o structur organizaional, poziie care presupune existena unor drepturi i obligaii prestabilite, iar noiunea de rol definete comportamentul derivat din poziia ocupat i orientat ctre ateptrile-standard ale celorlali lxxx. Astfel, statusul definete identitatea social, rolul explicit, drepturile i ndatoririle individului att n relaiile ierarhice, ct i n interaciunile dintre indivizii sociali, n timp ce rolul, ca atribut dinamic al oamenilor aflai n socio-organizri, este asociat statusului i reprezint modul n care statusul respectiv este ndeplinit. Unui status i pot corespunde mai multe roluri, ns pentru ndeplinirea unui rol subiectul trebuie s fie contient de drepturile i ndatoririle poziiei pe care o ocup, adic de statusul su. n ceea ce privete statusul de militar, ndeosebi cel de ofier, acesta trebuie s fie caracterizat, n esen, de noiunea de conducere, deoarece organizaia militar fiineaz i se reproduce mai ales ca urmare a exercitrii competenelor de lider de ctre membrii si. Drept urmare, fr a neglija rolurile concrete, individuale, care cer oamenilor competene specializate, de refereni, specialiti, experi, consilieri etc. sau execuie, statusul de militar se definete mai ales prin competenele de conductor, chiar dac este vorba de niveluri ierarhice foarte definite lxxxi.

48

Statusul de militar este, de asemenea, caracterizat de profesionalism, militarul profesionist dnd dovad de expertiz, respectiv ansamblul cunotinelor i nsuirilor specializate, semnificative pentru domeniul de activitate, responsabilitatea, prin care se nelege motivarea n prestarea unui anumit serviciu cerut de societate, i spiritul de corp, adic sentimentul unei uniti organice i a contiinei de sine, date de apartenena la un anumit grup profesional lxxxii. Rolurile ndeplinite n organizaia militar au o natur reciproc i se inter-relaioneaz: drepturile corespunztoare unui anumit rol nseamn automat obligaii corelative corespunztoare altui rol complementar. Spre exemplu, rolul de comandant presupune existena complementar a rolului de subordonat. n consecin, pentru asumarea responsabilitilor corespunztoare competenei posturilor din organizaia militar, sunt atribuite i asumate anumite roluri i, de aceea, trebuie avute n vedere i rolurile corelative astfel generate. n context, misiunea comandantului este de a vedea n ce msur rolurile performante sunt benefice sau duntoare organizaiei, dac pot fi optimizate, dac ncercarea de ajustare a lor poate avea consecine organizatorice pentru oameni i organizaie. Optimizarea rolurilor asumate/atribuite n cadrul organizaiei militare i, prin aceasta, optimizarea statusului de militar este posibil prin adoptarea unei soluii fundamentate teoretic cu privire la funcionarea i funcionalitatea organizaiei. Prin centrarea pe criteriul competenei se poate ncerca modelarea rolurilor i, implicit, modelarea atribuirii acestoralxxxiii. Definirea corect i adaptarea eficient a statusurilor i rolurilor n organizaia militar reprezint sarcini dificile, avnd n vedere faptul c statusul de militar este multidimensional, incluznd urmtoarele dimensiunilxxxiv: - conductor militar, exercitat n ansamblul proceselor aciunii militare; funcia interfereaz puternic cu urmtoarele funcii posibile i presupune asocierea dimensiunii conducerii (i, n cadrul acesteia din urm, a comenzii) cu cea a execuiei; - specialist n arm, al crei grad de complexitate crete direct proporional cu sporirea complexitii echipamentelor i tehnologiilor militare, care accentueaz necesitatea i, totodat, tendina de specializare; - lupttor, care presupune aciunea de lupt direct i contactul nemijlocit cu adversarul; aceast funcie interfereaz puternic cu cea de specialist militar, prin aceea c fiecare membru al organizaiei militare este chemat s se angajeze n aciuni directe de lupt, utiliznd armamentul pentru care s-a specializat; - educator, vital pentru constituirea i fiinarea organizaiei i a grupurilor (colectivitilor) militare; - cetean (ca sintez a raionalitii, sociabilitii, civismului, patriotismului i capacitii de parteneriat n aciunile externe n care statul naional este parte). n organizaia militar exist reguli clare, stricte i complexe de interaciune, generate de rolurile asumate i atribuite, care se regsesc i n roluri comunicaionale specifice. n plus, se poate vorbi i de o complementaritate de roluri i de structuri determinate de interaciunea comunicativ. Din acest punct de vedere, procesele socializante au o importan deosebit i n particularizarea relaiilor verbale din organizaia militar, putnd fi extrase urmtoarele concluzii: - dependena posibilitii de intervenie n organizaie de capacitatea de a procesa informaiile; - importana asumrii i atribuirii corecte a rolurilor ca o condiie a interveniei pertinente n procesele de care depinde starea organizaiei; - pertinena explicaiei teoretice pentru identificarea aspectelor relevante n analiza relaiilor verbale din cadrul organizaiei militare; - necesitatea ca procesele socializante din organizaia militar s fie analizate i influenate sistematic; - necesitatea interpretrii corecte a problematicii socializrii de ctre militari, ndeosebi de decideni, astfel nct individul s poat interveni pozitiv n susinerea propriei formri lxxxv. Socializarea este esenial att n formarea competenelor din domeniile profesionale de manifestare, n funcie de poziia indivizilor n organizaie, dar i a competenelor prin intermediul

49

crora indivizii interacioneaz sau se raporteaz la organizaie. n context, procesul de socializare este de succes dac prin intermediul su se formeaz acele competene care permit membrilor organizaiei raportarea la semeni i la organizrile sociale n modaliti constructive i favorabile evoluiilor sociale securizante. n acelai timp, indivizii trebuie asistai metodic i sistematic pentru ca, prin intermediul proceselor socializante, s-i poat valorifica potenele, dar i pentru ca individul s poat prelua controlul proceselor socializante, pe care s le orienteze constructiv fa de mediul social. Un rol important n aceast privin este jucat de decideni sau comandani, care au rolul de a orienta i adapta procesul de socializare astfel nct s favorizeze asumarea de ctre militari a rolurilor proiectate. Dac socializarea comandanilor este deficitar i acetia dispun de capaciti reduse de intervenie pentru valorificarea propriilor potene, comportamentele lor sunt inconsecvente. Indivizii care dispun de posibiliti reduse de autocontrol, autoevaluare i autoeducare se manifest n moduri care afecteaz interaciunile la care particip, deteriornd, n acelai timp, procesele, fluxurile informaionale i, implicit, relaiile din cadrul organizaiei. Avnd n vedere importana rolului liderului n organizaia militar, se poate afirma c n formarea liderului militar sau n gestionarea organizaiei militare nu pot lipsi urmtoarele obiectivelxxxvi: - interpretarea adecvat a situaiei indivizilor i grupurilor n organizaie; - utilizarea eficient a procedurilor de socializare profesional i de influenare constructiv a normrii comportamentelor; - gestionarea comportamentelor individuale i de grup n cadrul organizaiei; - modelarea pe structuri militare multinaionale a proceselor care susin i ntrein funcionalitatea culturii organizaionale; - integrarea reperelor teoretice i metodologice specifice domeniului atitudinal-comportamental n practica exercitrii rolurilor atribuite i asumate n cariera militar; - dezvoltarea competenelor n evaluarea, implementarea i dezvoltarea investigrilor tiinifice n domeniul comportamentului organizaional; - valorizarea i punerea n practic a teoriilor moderne aparinnd concepiilor privind organizaia inteligent, organizaia care nva, organizaia relaional sau de tip reea, organizaia apreciativ sau organizaia expresiv. n mediul militar, tradiia are prioritate asupra schimbrii. La nivel funcional, socializarea urmrete s transforme individul dintr-o fiin social ntr-o persoan militar dezirabil. Strategiile pentru atingerea acestui obiectiv fac apel la conceptele de putere, ritual i control. Acest proces de socializare faciliteaz individului culturalizarea militar, prin care dezvolt tipul de identitate necesar serviciului militar. Din punct de vedere istoric, izolarea a reprezentat un factor cheie n socializarea militar i a fost perceput ca un agent de schimbare . Prin izolare, n cadrul colilor militare i n timpul proceselor de formare, noii recrui erau separai de societatea mai larg. Armata le oferea toate condiiile de trai, iar totalitatea aspectelor vieii lor era controlat de coal, unde indivizii erau supui disciplinei, conformrii i protocolului militar ca arii ale socializrii lor. La nivelul culturalizrii, socializarea ajut individul n adaptarea la noul mediu i n adoptarea noii mentaliti, dar poate deveni i metoda prin care cultura organizaional se menine i perpetueazlxxxvii. Un individ este socializat adecvat n msura n care i s-a inculcat structura acional a noului mediu, astfel nct acesta s poat performa eficient rolul su n cadrul mediului respectiv. n acest context, coala militar este un agent socializator eficient, ns comport unele deficiene. Astfel, supra-socializarea prin internalizarea tuturor detaliilor noii culturi poate duce la conformitatea total care inhib inovaia i abilitatea organizaiei respective de a rspunde adecvat la cerinele mediului. Drept rezultat, se poate afirma c dezirabil este o socializare optim, n care se nva acele aspecte culturale care sunt critice pentru supravieuirea organizaiei. Un rol important n socializarea indivizilor n cadrul organizaiei militare l au o serie de factori precum:

50

1- imaginea organizaiei militare n societate. Din acest punct de vedere este necesar influenarea formrii individului prin aspectele pozitive ale organizaiei militare; 2- cunoaterea nivelului de maturizare psihosocial ce este n acelai timp i rezultat al procesului de socializare n ansamblu i condiie fundamental a socializrii secundare; 3- cunoaterea real a nivelului de cunotine i de dezvoltare a structurilor de gndire a indivizilor din organizaia militar, ca aspect ce influeneaz materializarea socializrii militare n comportamente dezirabile pentru instituia militar i pentru societatea civil; - participarea subiecilor militari la mbogirea patrimoniului militar, dar i integrarea valorilor materiale i spirituale ale societii n structura organizaiei militare care, astfel, se redimensioneaz modificndu-i sau diversificndu-i funciile. Problema valorilor pe care se bazeaz o organizaie este central i n dezbaterea dintre susintorii formelor instituionale noi i vechi de organizaie. n sens general, organizaiile sunt definite ca grupuri i subgrupuri sociale complexe i difereniate care au structuri sociale normative i sisteme de relaii inter- i intra-grupuri lxxxviii, iar prin termenul de instituional se nelege modul n care valorile organizaionale, precum cele din armat, capt caliti de fapt social i devin larg acceptate i identificate cu structura i procesele formale ale organizaiei. Spre exemplu, valorile de onoare, curaj, angajament etc. se identific mai mult cu termenul de cultur organizaional dect cu termenul de comportament al membrilor organizaiei lxxxix. Potrivit vechiului instituionalism, acceptarea generalizat i transferul valorilor ctre structura organizaional creeaz ordine normativ i predictibilitate, n timp ce pentru noul instituionalism valorile organizaionale sunt un mijloc de a reaciona i interaciona cu mediul macroorganizaional n scopul legitimrii organizaiei i meninerii acceptrii sociale a acesteia xc. Indiferent de tipul nou sau vechi de instituionalism, socializarea este vzut ca un determinant important ale orientrilor i comportamentelor, valorilor i atitudinilor ori schemelor cognitive legitimate i promovate de organizaie. Talcott Parsons, promotor al vechiului instituionalism, distinge organizaia de alte entiti sociale prin predominana orientrii spre realizarea unui obiectiv specific xci, n timp ce ali sociologi definesc organizaia ca sistem de activiti lucrative desfurate n cadrul unor reele complexe xcii. Parsons afirm c obiectivul unei organizaii educaionale, de exemplu, poate fi acela de a produce studeni cu o anumit capacitate instruit pe care o obin dup ce au fost subieci ai influenei organizaiei, iar modelul valoric al organizaiei definete orientarea acelui sistem social i ghideaz sau influeneaz activitile organizaiei i membrii acesteia. Reprezentanii noului instituionalism, pe de alt parte, argumenteaz c politicile, normele i valorile devin ritualizate i ncorporate formal n structur ca un mijloc de a legitima organizaia n faa societii i n faa altor organizaii similare. Ca rezultat al acestei centrri pe legitimizarea social, valorile instituionalizate devin mai puin asociate cu obiectivele, produsele sau serviciile finale ale organizaieixciii. n ceea ce privete organizaia militar, dei valorile acesteia pot cpta un caracter mitic sau instituionalizat i sunt importante n legitimizarea social a organizaiei, idealurile specifice precum cele de onoare, respect, loialitate i realizare au un loc important n contextul muncii/activitii militare i, astfel, faciliteaz obiectivele finale ale organizaiei. ntr-un studiu privind organizaia, autoritatea i ierarhia militar, Morris Janowitz a identificat obiectivele organizaionale ale armatei moderne ca fiind pregtirea pentru lupt i meninerea unei implicri stabile i determinate a indivizilor n organizaie xciv. Pentru respectul fa de autoritatea i ierarhia militar, pentru atingerea nevoii organizaiei de obedien i conformitate, n paralel cu inovaia i aciunea n lupt, procesele de socializare i instruire sunt cele care i influeneaz pe noii membri adui n organizaie. Fiind un cadru specific de socializare, organizaia exercit cel mai important tip de socializare formal i informal care are loc de-a lungul vieii unui individ. Fr a minimaliza importana familiei, colii i grupurilor primare ca intermediari ai proceselor socializatoare, socializarea care are loc n organizaii n principal procesele prin care indivizii sunt pregtii i ndoctrinai pentru munc este una dintre cele mai semnificative influene asupra indivizilor n perioada adult.

51

Socializarea care are loc n cadrul organizaiilor se centreaz pe nvarea i performarea unor obiective i activiti specifice i ndoctrinarea i instruirea indivizilor pentru a ndeplini nevoile de perpetuare i dezvoltare ale organizaiei. Potrivit descrierii clasice a lui Theodore Caplow privind modul n care este construit omul organizaiei, noii venii ntr-o organizaie ncorporeaz patru lucruri prin procesul de socializare formalxcv: - o nou imagine de sine ntr-un rol nou. Aceast nou imagine de sine este o reflectare personal a statusului individual i organizaional, a modelelor de interaciune, valorilor organizaionale i activitilor de rol; - noi implicri sau modele de interaciune care servesc la transmiterea valorilor i normelor organizaionale, de cele mai multe ori, cel puin pentru organizaia militar, fiind necesar, concomitent, i abandonarea vechilor valori, norme i relaii; - noi valori care sunt comunicate, acceptate (sau legitimizate) i apoi internalizate; - nsuirea de cunotine, deprinderi i abiliti i completarea anumitor activiti sau sarcini. Organizaia i atinge aceste obiective iniiale printr-unul sau o combinaie de moduri de socializare, respectiv: educaie, instruire, ucenicie, mortificare, ncercare i eec, asimilare, co-decizie, socializare anticipativ, verificare etc. n ceea ce privete socializarea organizaional ntr-o instituie militar, cele mai utilizate modaliti sunt socializarea anticipativ, verificarea, auto-selecia i selecia, mortificareaxcvi, instruirea, educaia i asimilarea. n socializarea anticipativ individul preia/i asum orientrile i comportamentele unui grup la care nc nu aparine, uneori respingnd i renunnd la orientrile grupului sau organizaiei la care aparinea anterior. Dei complex, socializarea anticipativ ofer individului cunoaterea i ateptrile care, dac sunt corecte i realiste, l ajut la intrarea iniial n organizaie. Verificarea sau auto-selecia i selecia au loc atunci cnd indivizii ncearc s se angajeze n organizaii care s le reprezinte cel mai bine abilitile sau cnd organizaiile i aleg recruii/angajaii pe baza unor caracteristici specifice. n acest mod se urmrete atingerea nevoilor i obiectivelor personale n cadrul organizaiei, n paralel cu urmrirea obiectivelor acesteia. n general, majoritatea indivizilor se altur i rmn ntr-o organizaie n care nevoile pot fi atinse, obiectivele ndeplinite i orientrile valorile i identitile ntrite. Mortificarea este un mod de socializare asociat n mod normal cu armata ca instituie total i implic privarea indivizilor de controlul personal asupra activitilor i imaginii lor de sine prin schimbri n nfiare, tratament dur i pedepse, rutinare excesiv a activitilor i detenie sau izolarexcvii. Uneori, absolvirea unei coli militare presupune experimentarea unora dintre aceste tehnici (purtarea unor uniforme comune i o tunsoare specific, practici solicitante din punct de vedere fizic i mental, restricii personale precum interzicerea contactului cu familia sau prietenii). Obiectivul final al acestui tip de activiti este de a nltura rezistena individual fa de influena organizaiei i modificarea orientrilor i comportamentelor individuale n direcia normelor dorite. Educaia i instruirea sunt procese formale care includ predarea-nvarea valorilor, deprinderilor, abilitilor i comportamentelor organizaionale. Diferena major dintre cele dou procese este aceea c instruirea implic predarea unor tehnici specifice pentru o anumit organizaie, n vreme ce educaia presupune predarea unor orientri i comportamente universale, generale pentru o varietate de organizaii n societate. Academia militar este o combinaie unic de educaie i instruire, n parte ndoctrinare academic, n parte militar. Educaia i instruirea, care mijloace formale de socializare, sunt considerate elemente eseniale n pregtirea indivizilor pentru munc i roluri ocupaionale i n dezvoltarea angajamentelor individuale fa de carier i, implicit, fa de organizaie. Ateptrile de competen profesional sau rezultatele socializrii organizaionale n coala militar (academie) vizeaz producerea de indivizi dedicai i orientai pe carier, care dein

52

aptitudinile intelectuale i abilitile necesare pentru a servi eficient ca ofieri i a-i asuma roluri specifice. Asimilarea apare de-a lungul unei perioade lungi de timp n care indivizii ncorporeaz gradual i informal orientrile i comportamentele organizaionale ca rezultat al observrii, interaciunii i imitrii. n timp ce marea parte a nvrii n coala militar este educaie formal i instruire centrat pe asumarea rolurilor viitoare n organizaia militar, organizaia pune un accent deosebit pe completarea cu succes a cursului de instrucie i toate rolurile necesitate.

8.4. Rolul socializrii n obinerea angajamentului organizaional Dei socializarea colii este important, socializarea organizaional este cea care ofer motivaie indivizilor pentru a accepta noi orientri, comportamente i identiti . n vreme ce absolvirea unei coli ofer indivizilor motivaii n sensul legitimrii i conferirii unui status i percepii asupra recompenselor viitoare, motivaia pentru a accepta noi orientri rezult din congruena dintre valorile individuale i abilitatea organizaiei de a le atinge. Teoria clasic a organizaiei prezint caracteristicile primare ale unei organizaii ca fiind orientarea spre obiective i procesul de prepetuare sau meninere a acesteia xcviii. O component semnificativ a procesului de perpetuare a organizaiei este centrat pe ndoctrinarea i instruirea noilor membri, cu alte cuvinte socializare. Prin acest proces, organizaiile pregtesc membrii pentru asumarea noilor poziii i identiti i ntreprinderea de sarcini asociate cu obiectivele organizaiei, inclusiv prin renunarea la rolurile i orientrile anterioare. Cu alte cuvinte, socializarea reproduce cultura organizaiei prin ndoctrinarea noilor membri cu valorile, atitudinile i comportamentele importante. Potrivit cercetrilor de specialitate, se presupune c noii venii nu sunt capabili s nvee caracteristicile unei noi organizaii suficient de bine prin forele proprii i c majoritatea acestora dein puine informaii prin care s neleag noua situaie. n acest context, socializarea, n principal socializarea iniial, reprezint un factor important n nelegerea i acceptarea noului context social. n ceea ce privete etapele acestui proces, se poate vorbi despre o socializare iniial n care indivizii se confrunt cu ocul intrrii n organizaie i descoperirii unor noi realiti de roluri. Urmtoarea etap este faza de schimbare i achiziie, n care indivizii se acomodeaz la noul mediu sau achiziioneaz noi orientri pentru cerinele organizaionale i de rol, evalueaz congruena dintre nevoile personale i abilitatea organizaiei de a le atinge, clarific aspecte cu privire la comportamentele de rol i identific grupurile de referin care l plaseaz pe individ n cadrul organizaiei i ntresc i motiveaz aciunea individual xcix. Ultima etap este cea de redefinire comportamental i afectiv, n care individul i face planuri pentru a rmne n organizaie, i cuantific satisfacia general fa de mediul de lucru i motivaia intern pentru munc. Structura organizaional i funciile organizaiei militare ntr-o societate democratic reprezint o particularitate aparte. Pe lng funcia unic deservit de forele armate, pot fi identificate i alte caracteristici ale instituiilor militare care le separ de alte structuri birocratice i evideniaz dificultile transformrii comportamentului individualist ce caracterizeaz viaa civil n comportament colectiv, specific vieii militare c. Dei aceste concepte generale au fost elaborate pentru a descrie armata industrializat de mas din perioada Rzboiului Rece, ele sunt nc aplicabile pentru problemele de complexitate i interoperabilitate cu care se confrunt operaiunile militare n multe pri ale lumii: - Capacitatea de dislocare rapid, care necesit atingerea consensului de ctre grupuri i indivizi disparai; - Interanjabilitate individual la toate nivelurile, care necesit performane predictibile; - Atitudine generalizat spre/pentru autoritate, care trebuie meninut chiar n condiiile dificile de rzboi (inclusiv n contextul pierderilor umane pe cmpul de lupt). Potrivit unor autori, motivul pentru care armata a fost i este capabil s surmonteze provocrile sistemice ale societii i s ating transformarea i loializarea indivizilor este acela c instituia militar prezint caracteristicile instituiei totale care foreaz schimbarea persoanei ci.

53

Conceptul lui Goffman de instituie total se refer la o organizaie care creeaz un mediu i/sau o serie de experiene care foreaz schimbarea i conformarea indivizilor fa de valori definite instituional i comportamente normative. Organizaia militar este considerat organizaie total datorit tendinei sale de a depi barierele ce separ sferele vieii normale a indivizilor. Goffman listeaz urmtoarele moduri n care aceste bariere sunt depite: - toate aspectele vieii sunt ghidate n acelai loc, sub aceeai autoritate; - toate activitile zilnice sunt desfurate mpreun cu un grup de alii tratai n acelai mod; - toate activitile zilnice sunt strict planificate, impuse n mod ierarhic i guvernate de reguli explicite i superiori ierarhici care nu pot fi contestai; - activitile obligatorii fac parte dintr-un plan coordonat, intenionat i raional pentru sprijinirea/atingerea obiectivelor instituionale oficiale. Ca punct de intrare n organizaie, instrucia militar iniial poate fi vzut ca un proces intensiv i sever de socializare i educare, foarte similar cu instituia total. n acest sens, identitile i orientrile anterioare sunt abandonate i noi definiii sociale i ateptri comportamentale ale armatei sunt comunicate/mprtite recruilor i cursanilor. Cu toate acestea, organizaia militar actual pstreaz puine elemente din teoria lui Goffman asupra instituiei totale, fiind necesar ca explicaiile efectelor socializatoare ale armatei s includ o mai larg nelegere att a organizaiei, ct i a individului n crearea i meninerea experienei de socializare. Dei mai puin sever i clar, procesul de socializare militar continu dup instruirea introductiv (sau de baz) i urmeaz un ciclu de dezvoltare a rolurilor. n plus, procesul de socializare nu este unul uni-dimensional, cu individul ca recipient pasiv. Indivizii aduc propriile orientri n procesul de socializare, pentru a-i ajuta s neleag mai bine sensul noii situaii. Acetia accept sau resping socializarea i, n cazul n care o accept, ofer plusvaloare organizaiei n forma muncii i participrii n activiti i comportamente dezirabile pentru organizaie. Ali autori vorbesc despre modurile i funciile socializrii n mediul militar. Spre exemplu, n cadrul instituiei militare (academie, curs de specialitate etc.) se desfoar un proces dublu, care ofer att educaia necesar acumulrii unor cunotine academice sau deprinderi tehnice, ct i instruirea specific pentru asumarea valorilor, identitilor i comportamentelor instituionale prin care o unitate de experiene i orientri promoveaz identificarea cu grupul i organizaia mai larg cii. Procesele de mortificare, instruire i asimilare subliniaz aspectele informale ale asumrii unei noi identiti. Prin aceste procese noii venii n organizaia militar renun la statusurile preexistente i i asum altele noi. Familiarizarea noilor venii cu noile statusuri este un proces gradual i organizat, fiind necesar demonstrarea anumitor abiliti, deprinderi i valori dezirabile pentru obinerea unui status mai nalt n ierarhia militar ciii. Dup completarea procesului riguros de ndoctrinare, noilor venii li se ofer un status mai nalt i recompense ce dovedesc i certific apartenena lor la un grup de elit care promoveaz respectul de sine, cultiv identificarea cu valorile i comportamentele instituionale i i pregtete pentru roluri de status viitoare mai nalte (ca ofieri superiori). De-a lungul implementrii acestor tactici de socializare, valorile individuale i cele organizaionale devin congruente sau aproape congruente, membrii urmrindu-i simultan att propriile interese, ct i interesele organizaiei. n cadrul grupului de cadei, spre exemplu, noii venii trec printr-un proces de conversie care urmrete s-i conving c realizarea misiunii organizaiei merit efortul i este n interesul lor pe termen lung. n acest scop, instituia militar are un rol deosebit, mai ales n primul an, cnd studentul/elevul este izolat de mediul social n care trise anterior i este suspus unui proces de nvare a noilor norme i valori, care s asigure perpetuarea culturii organizaionale. Ceea ce este specific pentru cultura organizaional, este faptul c procesul de socializare nu este doar un mijloc pentru asigurarea succesului, dar este i rezultatul/obiectivul succesului.

54

Organizaia militar, la fel ca multe alte organizaii, desfoar att o socializare colectiv, care se aplic tuturor membrilor, ct i o socializare individual. n context, socializarea colectiv este neleas ca una n care toi noii venii sunt socializai ca grup (de exemplu, n taberele de instrucie sau academii militare). Socializarea individual implic ndoctrinarea noilor membri n mod individual, n izolare fa de ceilali recrui/cadei (de exemplu, actul depunerii jurmntului este un act individual, perceput diferit de ctre fiecare individ n parte i poate fi neles ca un pas pentru trecerea de la statutul de civil/outsider la cel de militar/insider). Socializarea, procesul de achiziie a valorilor militare, joac un rol crucial n prezervarea grupului militar i n pstrarea coerenei modelului profesional care st la baza armatei. Socializarea militar poate fi asimilat exemplelor socializare secundar, noii membri fiind pregtii pentru o nou ocupaie: vor deveni militari de profesie, cadre permanente sau vor deprinde, ntr-o perioad determinat de timp, mnuirea armelor. n ambele situaii sunt implicate momentul prelurii modelelor comportamentale i respectarea normelor ce fac posibil meninerea i dezvoltarea activitii grupului. Socializarea militar este, ns, un caz specific de socializare prin faptul c universul n care ptrunde individul este mult prea specific, pentru ca iniierea s nu nsemne un moment de discontinuitate, de oc. Dou trsturi specifice procesului de socializare militar sunt intensitatea i extrema formalizare, controlul organizaional i reprimarea unor tendine nefuncionale constituind un moment-cheie al procesului. n sens larg, socializarea militar este definit ca fiind ansamblul proceselor de nvare a instituiei militare, de internalizare a normelor i valorilor militare, procese organizate sau spontane, contiente sau incontiente, inclusiv a celor care nu par a avea un coninut militar manifest, dar care sunt susceptibile de a influena ndeplinirea rolului militar. Socializarea reprezint o iniiere n cadrul universului social militar, n formele sale de interaciune i sensurile sale multiple, n baza creia se formeaz o atitudine fa de armat. Noului membru i se creeaz posibilitatea participrii la viaa militar, fiind nvat cum s se comporte, raportndu-se permanent la valorile i normele specifice etosului militar. Socializarea militar creeaz disciplina neleas ca mod de via, un fel de a fi, de a aciona i conformismul necesare ncadrrii n sistemul militar de relaii, d natere unui sistem de aspiraii i nzuine funcionale pentru ndeplinirea rolului militar; determin sistemul de valori la care se va raporta sau trebuie s se raporteze militarul. Intensitatea procesului de socializare militar este un rezultat obiectiv al modului n care instituia militar concepe activitatea noului membru n perioada de iniiere i al izolrii de viaa civililor. Aceast situaie faciliteaz, accelereaz procesul de achiziie a valorilor militare, de desprindere de vechiul sistem socializant. Un rol important n socializarea militar este jucat de ierarhia n desfurarea acesteia. Astfel, la nceput, noul venit intr n sistemul militar la nivelul cel mai de jos al competenei i al organizrii i trebuie s-i nsueasc un rol corespunztor acestei situaii, un comportament adecvat n raport cu cei care dein o poziie superioar. El percepe distana social care desparte diferitele roluri militare i nva c iniiativa sa este strict reglementat de poziia ierarhic. Procesul de socializare militar nu este omogen, formalizarea sa extrem incluznd existena unor modaliti diverse de realizare a interiorizrii semnificaiilor universului militar. Alturi de preluarea valorilor-cheie n procesul de iniiere (instrucie, educaie), se configureaz anumite sentimente, atitudini, comportamente, ca urmare a contactului inevitabil al subiectului cu o serie de persoane ce dein un rol sau altul n formarea sa, deci un model (relaional) de transfer sau de identificare. n plus, apar unele atitudini specifice, ce in de personalitatea fiecrui individ, elementele sistemului de norme i valori militare fiind interiorizate pe un fond individual. O caracteristic a socializrii militare const ntr-un grad ridicat al conformismului, care nu trebuie, ns, s anuleze iniiativa sau gndirea creatoare.

55

Socializarea militar are un pronunat caracter anticipativ pregtirea militarului n cadrul unor secvene de rol pentru un posibil rol viitor. Pentru socializarea anticipativ, pe lng interiorizarea normelor i valorilor existente, militarii iau cunotin i sunt orientai asupra finalitilor sociale ale normelor i valorilor instituiei militare, fixndu-i n raport cu acestea comportamentele i formndui atitudinile corespunztoare. Definirea (i contientizarea) dimensiunii anticipative a procesului de socializare are o deosebit nsemntate, ea dinamiznd att procesul integrrii active ct i procesul pregtirii indivizilor n conformitate cu cerinele unui rol posibil de ndeplinit, depind astfel condiia viitorului militar ca obiect pasiv al unei educaii simplu adaptative.

C9 : ANALIZA FUNCIONALITII RAPORTURILOR DINTRE OAMENI N ORGANIZAIE 9.1. Raporturile de putere n organizaii - expresii ale limitelor proceselor gestionare n organizaii Deoarece organizaiile devin posibile n orizonturi informaionale nesatisfctoare, iniial funcia gestionar nu poate fi sesizat n amploarea ei; ceea ce se contientizeaz depinde de capacitatea funcional a procesorilor implicai iar procesrile deliberate (judecile, raionamentele, calculele, ...) sunt i ele condiionate de interpretori; ca urmare, deciziile nu pot fi cele mai bune, induc modaliti neadecvate de 'conducere'. In astfel de condiii informaionale se obin rezultate mediocre, care conin i soluii eronate. Dac modalitile de gestionare, evaluate prin consecinele lor, nu pot fi cele realmente performante, nici soluiile nu pot fi optime, dar ele pot fi receptate ca fiind fireti n interiorul orizontului informaional n care se produc. Soluiile i rezultatele pot fi evaluate mai bine din orizonturi informaionale mai performante, pe msur ce se contureaz. Limitele capacitilor de gestionare pot fi ns contientizate treptat, de regul doar parial i n modaliti dependente de interpretri, de proprietile lor. Deoarece ele afecteaz oamenii, sunt posibile reacii i constructive i contestatare. Analiza istoriografic nu infirm afirmaiile; ele furnizeaz informaii care dezvluie c necesitile de gestionare se manifest ca necesiti de conducere i iau forma unor 'raporturi de putere'. Dac raporturile de putere sunt consecina i expresia capacitilor reduse de soluionare a problemelor gestionare, cu ct raporturile de putere sunt mai neadecvate, ele fac organizaiile mai puin performante; n astfel de condiii i oamenii implicai n funcionarea organizaiilor sunt n situaii mai insecurizante. Afirmaia este falsificabil prin analize comparative. Astfel de investigaii nu o pot infirma; sunt suficiente informaiile furnizate de istorici despre dependenta relaiilor de putere n organizaii de orizonturile informaionale n care ele funcioneaz i despre emergena unor noi raporturi de putere, de fiecare dat cnd un nou orizont informaional poate dezvolta noi consecine sociale organizante. S-a ajuns astfel ca n acest secol s se exercite 'puterea' n variante diferite, neechivalente; de la organizaii n care 'puterea' se exercit nc despotic, la organizaii n care puterea se manifest n variante religioase, empirice, ideologice sau parial scientizate. Este de remarcat c n timp ce aspectele problematice ale gestionrii organizaiilor productoare de resurse, comerciale i socializante se scientizeaz prin aciuni tot mai cuprinztoare, folosind teorii tot mai performante, gestionarea organizaiilor politice i a raporturilor lor cu cetenii se consider c trebuie s rmn n limitele soluiilor ideologice. Deoarece interpretorii implicai n 'conducere' nu pot s fie similari i genereaz raporturi de putere diferite, caracteristicile conducerii difereniaz organizaiile, performanele lor i, ca urmare, raporturile dintre ele.

56

Deoarece relaiile de putere nu pot s satisfac necesitile gestionare dect parial i n modaliti neadecvate (cu consecine insecurizante pentru oameni i cu costuri sociale mari), ele fac obiectul unor contestri n forme ce depind de gradul de nelegere a situaiei (de la revolte la proiecte ce contureaz alternativeconsiderate bune n raport cu contextele informaionale n care sunt concepute). De-a lungul secolelor s-au contestat anumite forme de exercitare a puterii, anarhitii au contestat chiar "puterea" dar modalitile de contestare atest c funcia gestionar pe care puterea ncearc s-o satisfac fr a o contientiza corect nu a fost nc interpretat satisfctor. Toi cei care susin natura ideologic a soluiilor de gestionare (inclusiv analiti emineni precum K. Popper) nu au ajuns la formularea corect a problemelor ce se cer a fi soluionate. n interpretarea procesual, devine clar c "puterea" este o modalitate neadecvat de satisfacere a necesitilor gestionare i trebuie contestat constructiv, prin explorarea scientizat a necesitilor de gestionare i prin proiectarea modalitilor pertinente de gestionare. Proiectarea scientizat este singura posibilitate de depire a raporturilor de putere, deoarece procesele gestionare sunt necesare social i n interiorul organizaiilor i n socioorganizrile ce le nglobeaz funcional. Mai mult, date fiind conexiunile dintre procesele productoare de resurse, comerciale, socializante i gestionare, decalajele ntre competenele implicate n activitile gestionare n interiorul celor patru genuri de organizaii produc inevitabil tensiuni n naiuni, ca socio-organizri integratoare. De pild, limitele i erorile din organizaiile ce realizeaz gestionarea public (am n vedere organizaiile politice n primul rnd) dau limitele de funcionare ale tuturor celorlalte genuri de organizaii; n msura n care deciziile publice nu ntrein spaio-temporalitatea social public favorabil raporturilor funcionale dintre celelalte organizaii, ele sunt contestate. 9.2. Modificriile din organizaii schimb raporturile dintre eie, fac posibile i necesare noi genuri de relaii Deoarece raiunea de a fi a oricrei organizaii este participarea la satisfacerea unor necesiti din afara ei, relaiile dintre organizaii le particularizeaz puternic situaia. Coninutul i forma relaiilor decurg din posibilitile deci-denilor de a interpreta presiunile exercitate de necesitile asumate dar i din posibilitile organizaiilor de a organiza activitile ntru satisfacerea lor. ntruct organizaiile se situeaz nc n orizonturi interpretative diferite, diferenele de potenial cognitiv &uiit surse ale unor decalaje de performan i particularizeaz att concurena (confruntarea) ct i colaborarea, modalitile de conlucrare. Diferenele devin i ele surse ale unor presiuni pentru ameliorri ale posibilitilor de funcionare. Genurile de activiti gestionare menionate, mpreun, nu sunt n msur s asigure maximizarea posibilitilor unei organizaii. Fiecare din genurile de activiti gestionare menionate se constituie numai treptat i n modaliti dependente de orizonturile de procesare n care funcioneaz, sub presiuni ale proceselor ce guverneaz funcionarea i reproducerea organizaiilor. De pild, trebuie ca procesele ce condiioneaz funcionalitatea unei organizaii s se diversifice i s devin tot mai importante pentru organizaie ca ele s exercite presiuni care s genereze i s impun activiti cu finaliti explicit funcionale. De asemenea, trebuie ca o organizaie s fie din ce n ce mai mult condiionat de modalitatea n care se reproduce resursa uman pentru ca problematica s fie contientizat i s fac obiectul unor activiti specializate. Pe msur ce organizaiile se reorganizeaz pentru a satisface necesiti mai complicate, care presupun conlucrarea mai multor oameni i aciuni mai sofisticate, conexiunile dintre genurile de activiti identificate devin mai consistente i influeneaz mai mult situaia organizaiilor. Acceptnd modelarea procesual a organizaiilor i lund n considerare socio-organizriie nglobante, gestionarea performant a organizaiilor presupune identificarea tuturor genurilor de necesiti i organizarea satisfacerii lor n modaliti satisfctoare, prin activiti concepute i efectuate corect folosind teorii satisfctoare. Cnd gestionarea organizaiilor, n accepiunea menionat, devine real, organizaiile pot s devin realmente transparente, oamenii pot s nu mai fie surse ale unor activiti greite, toate genurile de activiti pot s fie optimizate iar raporturile de putere nu mai au sens inclusiv pentru organizaiile politice. Pentru nelegerea acestor posibiliti este ns indispensabil clarificarea problematicii proceselor organizante ce se pot manifesta n organizaii.

57

C10: ANALIZA FUNCIEI INTEGRATOARE A ORGANIZAIEI Aa cum a fost argumentat de ctre Lucian Culda, organizaiile i socioorganizrile specializate dezvolt presiuni integratoare asupra oamenilor, presiun ce se concretizeaz n specializarea profesional a oamenilor i u socializri ce favorizeaz convergena unor reprezentri i imagir ce fac posibil implicarea constructiv a oamenilor n procesel sociale publice. Si specializarea profesional i socializarea s difereniaz n raport cu caracteristici ale socioorganizrile specializate, dar conexiunile dintre ele genereaz i ceea ce ai numit socioorganizri cu finaliti integratoare. Caracteristici socioorganizrilor specializate fac ca ele s ntrein conexiuni c pot fi n acelai timp organizante i funcionale; socioorganizri integratoare sunt produsul i expresia preponderenei conexiunii cu consecine organizante i funcionale. La constituirea socioorganizrilor integratoare concur n mod liti specifice fiecare socioorganizare dar socioorganizrile ge tionare i cele socializante sunt cele care au cele mai m< contribuii. Organizaiile cu funcii gestionare, prin aciunile normativ administrative i motivatoare pe care ele le realizeaz, produc socio-organizarea integratoare o decupare, edific ceea ce num curent "stat". Statele sunt, aadar, manifestri ale socioorj nizrilor gestionare, expresii ale caracteristicilor lor. Un stat e: o socio-organizare ce rezult din activitile gestionare publice spaio-temporalitate social gestionat parial explicit. n func de situaiile particulare n care socioorganizrile integratoare afl, statul poate s includ zone mai mari sau mai mici din < Cu ct o socio-organizare integratoare este mai consistent, att statul poate s tind s o cuprind mai bine. Cu procesele gestionare se realizeaz n contexte informaionale i puin performante, cu att statul se constituie i funcioneaz modaliti mai puin satisfctoare pentru soci-organizatii integratoare; el afecteaz ndeosebi posibilitile de evoluie ale oamenilor i organizrilor n care ei se manifest. Faptul c procesele gestionare publice se manifest ca gestionare ale unor spaio-temporaliti sociale face ca raporturile dintre naiuni s poat cpta forma raporturilor dintre spaiotemporalitile lor gestionate explicit. Dar aceast concretizare a raporturilor dintre naiuni este sursa unor confuzii i erori de interpretare care se pot sesiza dac analizm modalitile de utilizare a expresiilor 'relaii internaionale', 'raporturi internaionale', 'drept internaional', 'comer internaional'. Numeroasele interpretri date statelor, ncercrile unor centre trans-naionale de a le controla i subordona sunt consecine ale aflrii omenirii nc n orizonturi informaionale nesatisfctoare; cu ct presiunile asupra statelor i naiunilor din perspective informaionale nesatisfctoare sunt mai mari, cu att n procesualitatea social se induc presiuni insecurizante cu consecine mai grave. (Situaia naiunilor, 1999) Socioorganizrile socializante sunt cele care fac ca socio- organizarea integratoare i statul s se suprapun doar ca tendin. Dac socioorganizrile gestionare se constituie i funcioneaz

58

ndeosebi sub presiuni sociale productive i comerciale, socioorganizrile socializante sunt consecine i expresii ale unor procese informaionale mai diversificate i de profunzime; aici intervin procese ce produc capacitatea de procesare verbal a informaiilor (procese ce nu se reduc la "limb"), dar i procese ce produc capacitatea de procesare muzical i figurativ; creaia anonim ("popular"), creaia artistic (literatura, pictura, muzica, ...) susin procesele socializante, produc reprezentri despre socio-organizarea integratoare mai cuprinztoare dect reprezentrile produse de procesele gestionare. Socioorganizrile integratoare se exprim prin capacitatea oamenilor de a dispune de interpretri prin care se raporteaz la ele. Indiciul suficient este furnizat de manifestarea contiinei de sine a oamenilor ca membrii ai unei naiuni. La rndul ei, socializarea produs sub presiunea aciunilor gestionare produce competene interpretative ce se manifest prin "contiina de sine a oamenilor ca membrii ai unui stat", dar cele dou clase de contiine de sine nu sunt, nu pot fi similare. Conexiunile dintre socioorganizrile specializate pot s amplifice funciile integratoare. Ele tind s amplifice coerena organizaiilor ce ntrein socioorganizrile specializate i s compatibilizeze manifestrile oamenilor, dar pot i s distorsioneze procesele integratoare. Modalitile nesatisfctoare n care organizaiile i socioorganizrile se constituie i proceseaz informaii, dar i modalitile n care ele socializeaz oamenii nu pot s nu afecteze caracteristicile socioorganizrilor integratoare. Diferenierea socioorganizrilor specializate i producerea, prin consecine, a unei socioorganizri integratoare constituie procese sociale complicate i contradictorii ce transcend nu numai inteniile oamenilor implicai, ci i posibilitile lor de interpretare. Socioorganizrile integratoare (etnoorganizrile i, apoi, naiunile) se contureaz fr a beneficia de contientizri satisfctoare ale funcionalitii lor; contientizrile se produc treptat, iau forme ce decurg din orizonturile informaionale n care se realizeaz i se refer la aspecte disparate, pe msur ce afecteaz oamenii i organizaiile. Aciunile orientate spr< interpretarea organizrilor sociale sunt mai frecvente pe msuri ce manifestrile sunt mai ample i au consecine mai mari pentn oameni. Constituirea socioorganizrilor integratoare constituie si produce socializri specifice; ele sunt susinute de sociointei pretori specifici i de obiectivri ale unora dintre procesel interpretative realizate. "Simbolurile naionale" ilustreaz afirmaia iar invocarea lor n mprejurri ce aduc n prim plan naiuni1 ("interesele naionale") sunt edificatoare. Contribuii majore la devenirea socioorganizrilor integri toare produc aciunile interogative, pe msur ce se realizea; construcii teoretice care se dovedesc a fi apte s induc n genuri de aciuni productive, economice, socializante sau gesti nare. Capacitile interogative concur nu numai la constituirea unor noi organizaii productiv comerciale, socializante i gestionare, nu numai la emergenta unor socioorganizri specializate cu posibiliti informaionale energetice diferite de cele posibile anterior, ci i la constitui: unor socioorganizri integratoare diferite de cele posibile anteri cnd oamenii nu dispun nc de capaciti interogative sistematice. Naiunile nu numai c sunt produse i expresii ale con cinelor proceselor interogative asupra interpretorilor i organizrilor sociale; ele pot s devin i obiecte ale interogrii sistei tice iar interpretrile date naiunilor pot s devin sisteme referin pentru diagnoza lor i pentru a se concepe i rea strategii sociale de intervenii n naiuni. Ct timp oamenii nu dispun de buna interpretare a existenei sociale, a situaiei oamenilor n organizaii i a situaiei organizaiilor n socioorganizrile nglobante este puin probabil ca aciunile s fie cele realmente favorabile oamenilor. Consideram edificatoare, de pild, analiza efectuat n volumul The Social ction of Social Science (Duncan MacRae, Jr., 1976) Deoarece aciunile ntreprinse n contexte informaionale rite nu pot s genereze consecine similare, situaiile enilor se particularizeaz; ele afecteaz oamenii n domenii i laliti diferite. Raporturile de dominare, ca i ncercrile de arganizare a naiunilor i statelor cu organizri vulnerabile pentru a fi asimilate de naiunile i statele ce se consider Formante de pe poziii ideologice sunt consecine ale proceselor :are le-am menionat. In contexte sociale ce decurg din procesri nesatisfctoare situaia organizaiilor este departe de a fi favorabil oamenilor dar iendena proceselor sociale i a situaiei oamenilor de capa- iile sociale de procesare a informaiilor face plauzibil ipoteza: oamenii vor produce interpretarea satisfctoare a existenei sociale, ei vor putea s se raporteze critic la situaia lor i la Diia omenirii' i

59

s identifice modalitile de organizare lmente benefice lor. Aceast performan va modifica radical laia social a oamenilor, inclusiv situaia lor n organizaii, problematica va fi tratat nuanat n studiile urmtoare. Socioorganizrile integratoare, n evoluia lor, pot s genereze organizaii care s acioneze pentru satisfacerea necesitilor lor. In msura n care socioorganizrile gestionare publice nu icioneaz folosind interpretri corecte ale naiunilor, ele nu : s-i asume gestionarea naiunilor ci doar a acelor domenii i procese din naiuni pentru care dispun de interpretri ce fac sibile intervenii publice. Situaia la care ne referim este strat de dificultile statelor de a diferenia ntre securitatea naiunilor" i securitatea statelor", ntre necesitile naiunilor" interesele naionale", ntre raporturile dintre naiuni i sorturile dintre state. Astfel de confuzii afecteaz situaia iunilor, fac oamenii i organizaiile, oricare ar fi specializarea , s adopte atitudini care pot s afecteze naiunile i, prin nsecine derivate, propria situaie.

C 11 RELAIILE ORGANIZAIEI CU MEDIUL

60

Organizaiile, pe tot parcursul ciclului lor de via, se nfiineaz, se lanseaz, cresc i se dezvolt, n mod inevitabil, pentru a ndeplini sarcini ce depesc capacitile individului uman. Definiia menionat este valabil pentru un numr divers de grupuri: familii, cluburi, organizaii voluntare, colectiviti religioase, dar i pentru firme din domeniul economic sau instituii private sau publice. Figura 11.1. -Abordarea holistic a organizaiei civ A vorbi despre organizaii i structura lor fcnd abstracie de mediul n care funcioneaz este o simplificare intolerabil i de fapt artificial. Organizaiile se afl n relaie unele cu altele i cu

mediul n care funcioneaz (figura 11.1.) , induc schimbri n mediu, iar mediul, la rndul su, influeneaz opiunea pentru activarea unei structuri organizaionale sau alteia, tot aa cum are efecte puternice asupra performanelor organizaiei. n proiectarea unei structuri organizaionale, este necesar s avem n vedere acei factori care sunt exteriori organizaiei ca atare, dar care inevitabil sunt internalizai integral sau parial influenndu-i astfel nivelul de eficien funcional. cv Mediul este o noiune destul de vag. ntr-un fel, toi tim la ce se refer, dar fiecare avem interpretarea noastr. De aici rezult diferene notabile, uneori att de mari c nu ne mai nelegem. Cnd ns avem n vedere o organizaie, sansa de a-i delimita mediul ambiant este mare. Sau cel puin aa se pare. Spunem, se pare, pentru c nu ntotdeauna este simplu s delimitezi si s analizezi mediul unei organizaii formulnd astfel cele mai bune ci de proiectare si aplicare a structurii organizaionale. n sensul cel mai larg, mediul unei organizaii include lucruri, persoane, condiii sau influene care interfereaz cu funcionarea sa. Numai c unele interferene sunt directe, ntruct organizaia intr sau se afl deja n relaie cu acei factori, pe cnd altele sunt induse indirect de diversi ali factori din mediu. Apoi este greu de admis existena unui mediu unic sau uniform structurat, cu factori care se mbin ntr-un mod decelabil si comprehensibil. Mai degrab putem vorbi de medii, fiecare dintre ele avnd o anumit specificitate care ntr-adevr poate interfera cu a celorlaltecvi.

61

n contextul societii bazate pe cunoatere i al unei globalizri accentuate a lumii secolului 21, n care consumatorii dein o putere tot mai mare i i schimb frecvent preferinele, n care concurena se manifest tot mai agresiv, n care legislaia, cultura, mediul economic i social sunt tot mai complexe i dinamice, n care angajaii au dobndit o mare putere de negociere pe piaa forei de munc, orice organizaie trebuie s contientizeze aceste schimbri pentru a avea succes i pentru a putea supravieui. n consecin, orice organizaie contemporan (indiferent de profilul de activitate) trebuie s stpneasc condiiile regsite n mediu, ncercnd s se integreze tot mai eficient n acesta. Dac asupra mediului interncvii organizaia poate exercita o influen aproape deplin, n sensul construirii unui avantaj competitiv viabil bazat pe resursele acestui mediu, factorii de mediu extern pot fi i ei influenai ntr-o oarecare msur, dar oricum, ei trebuie luai n calcul de ctre decideni la proiectarea strategiei organizaiilor pe care le conduc.

Analiza mediului intern

Competene fundamentale

Descoperirea Competenelor fundamentale Avantajul strategic

Capabiliti

Unice Resurse -Tangibile - Intangibile Rare Valoroase Costisitor de imitat Analiza lanului valoric

Figura 11.2. Analiza mediului intern al organizaiei Pe de alt parte, orice organizaie trebuie s contientizeze faptul c mediul extern este parte component a existenei sale, fiind furnizor al inputurilor sistemului, precum i cadrul de lansare a outputurilor activitii sale. Ca atare, absena unei raportri pertinente i permanente la condiiile de mediu, att cele interne ct i cele externe, poate conduce la consecine defavorizante pentru organizaie sau chiar la dispariia sa de pe pia. n analiza mediului extern al unei organizaii, nainte de luarea oricror decizii majore, trebuie prospectai (i ulterior utilizate rezultatele studiilor), cel puin urmtorii factori de influencviii: 1. Factorii de pia i clienii Repere: caracteristicile pieei (potenial, canale de distribuie) i ale vnzrilor (analize, cotaii, preuri); oportuniti, prognoze i sisteme de informare;

62

date privind produsele (acceptarea produselor noi, previziunea ciclului de via, produse concurente, caracteristici ale produselor existente: performane, design, ambalaje, etc.); cerine privind liabilitatea (aspecte juridice i ecologice) furnizorului; cerine privind aspectele promoionale i publicitare (motivare, programe lansare, mesaje, reclam, etc); cerine explicite privind certitudinea calitii (certificri de marc, produse, sisteme, etc.); informaii de feed-back de la clieni, referitoare la satisfacia utilizrii produsului (sau a produselor similare), precum i a deficienelor acestora; factorii care influeneaz comportamentul de cumprare al clientului (ex. factori culturali, sociali, personali, psihologici) i importana acestora n luarea deciziei de cumprare. 2. Factorii concureniali Repere: concurena n raport cu volumul de fabricaie, ntr-o anumit perioad de timp ; concurena raportat la ciclul de dezvoltare a unui produs/serviciu nou; concurena n meninerea i extinderea pieelor de desfacere a produselor; concurena n raport cu caracteristicile de performan ale produsului (aspecte tehnice, estetice, de fiabilitate i de disponibilitate, etc.) ; concurena n raport cu eficiena, cifra de afaceri, costurile de fabricaie i profitul ntreprinderilor cu acelai specific ; concurena n a avea acces i a dispune de informaie i de know-how performant ; concurena n obinerea furnizorilor cei mai buni; concurena n a ameliora i a oferi condiii de lucru i salarii personalului; concurena n a dispune de personalul cel mai competent i mai bine format; concurena n a oferi servicii de susinere dup vnzare care s ofere clienilor mai multe satisfacii dect cele oferite de firme concurente; concurena n a oferi produse i servicii certificate i cu mrci recunoscute sub aspectul calitii. 3. Factorii juridici Repere: legi i reglementri privind responsabilitatea productorului. legi i reglementri care vizeaz domeniul ecologic de protecie a mediului (ap, sol, subsol, aer, flor, faun) precum i a aezarilor umane; legi i reglementri referitoare la taxe i impozite care afecteaz ntr-o msur mai mare sau mai mic preul produsului i implicit calitatea acestuia; legi i reglementri referitoare la mrcile de certificare a produselor i la certificrile de sistem de asigurarea calitii; legi i reglementri conexe celorlalte medii prin care acestea exercit influena n mod indirect asupra calitii produsului, de exemplu: legea salarizrii, legea investitorilor de capital strin, legea constituirii i funcionrii firmelor comerciale, legi din domeniul preurilor i creditrilor, legea nvmntului, legea cercetrii i dezvoltrii, legea finanelor publice, etc. 4. Factorii economici Repere: politica forei de munc (formarea i reconversia forei de munc, reglementarea muncii, aspecte sociale); politica gestionrii capitalului (controlul monetar, controlul fiscal, controlul industrial subvenii, faciliti, controlul social, impozite, cotizaii, ajutoare); politica gestionrii bunurilor economice (buget, regelementare concuren, infrastructur, gestionare n domeniul comerului exterior, taxe, rate de schimb, alte faciliti). 5. Factorii educaionali ai resurselor umane Repere: sistemele educaionale de formare i instruire a personalului;

63

mijloacele, resursele i fondurile alocate componentelor sistemului educaional; nivelurile de organizare a sistemelor de pregtire i instruire educaional; gradul de participare a personalului la diversele forme de instruire i formare. 6. Factorii socio-politico-culturali Repere: existena atitudinilor i a abordrilor specifice structurii sociale pe clase, ceea ce formeaz mentalitatea angajailor sub acest aspect i implicit scara valorilor referitoare la calitate; nivelul cultural i tiinific al mediului i implicit al angajailor modeleaz componentele, mobilurile, aspiraiile, modul de colaborare i nivelul de abordare al problemelor de ctre acetia (adic formarea concepiilor despre ei nii, despre cei din jur, despre organizaii, despre societate, despre natur, etc); orientrile, curentele, climatul politic precum i obiectivele i mijloacele factorilor politici genereaz un context mai mult sau mai puin favorabil manifestrilor aspiraiilor spre calitatea mediului, a managementului i a angajailor societii. 7. Factorii tehnici i tehnologici Repere: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pe piaa de desfacere a acestora; nivelul tehnologiilor accesibile aplicabile proceselor de fabricaie al produsului; accesibilitatea i disponibilitatea la studiile, licenele, brevetele sau la alte baze de date legate de aspectele tehnice i tehnologice de proiectare, de dezvoltare i de fabricaie ale produsului; accesibilitatea, disponibilitatea i capabilitatea de aplicare a know-how-ului referitor la tehnicile de creativitate, inovare, de analize i de lucru specifice cercetrii i proiectrii constructive i tehnologice; accelerarea ritmului schimbrilor tehnologice datorit posibilitilor nelimitate de inovaie, creterea bugetelor de dezvoltare - cercetare, etc. 8. Factorii mediului furnizorilor Repere: cooperarea n proiectarea noilor produse i tehnologii; investiii comune n cercetare dezvoltare; schimbul comun de informaii asupra proceselor i produselor, dar i asupra aspectelor strategice; colaborarea n redistribuirea profitului.

C12: ANALIZA STRATEGIC A ORGANIZAIEI

64

12.1. Delimitri conceptuale Organizarea activitilor menite s gestioneze viitorul organizaiei este o necesitate dac acceptm caracterul procesual al organizrilor sociale. Orice organizaie, indiferent care este specializarea ei, poate s fie performant, dincolo de conjuncturi favorabile, numai dac reuete s-i gestioneze i reproducerea, cu alte cuvinte, dac reuete s se dezvolte ntru adaptare; ntr-o lume n devenire, adaptarea reuit este cea efectuat prin dezvoltri care menin utilitatea social a organizaiilor i care contribuie la ntreinerea socioorganizrilor ce le nglobeaz ntre limite care le favorizeaz reproducerea social. Din concepie rezult, spre exemplificare, c o organizaie comercial care nu exploreaz pieele pentru a identifica viitorii posibili, care nu concepe i nu implementeaz strategii de dezvoltare intern ntru valorificarea posibililor favorabili i strategii de pia care s valorifice dezvoltrile realizate este periferizat treptat, cu att mai repede cu ct pieele pe care se afl sunt mai dinamice, cu ct n ele emerg noi necesiti iar necesitile anterioare se metamorfozeaz. Aceleai genuri de remarci sunt valabile pentru orice gen de organizaie. Aspecte de interes major n cazul gestionrilor strategice: - explorarea evoluiilor posibile pentru a identifica dinamica necesitilor sociale i viitorii posibili favorabili; strategii de dezvoltare intern ntru valorificarea posibililor favorabili; - strategii de intervenie n social, n funcie de necesitile sociale asumate, care s valorifice dezvoltrile realizate; - gestionarea viitorului organizaiei n socioorganizrle n care sunt active. Organizaii puternice pot fi doar cele care i gestioneaz viitorul prin genurile de activiti menionate. Organizaiile preocupate doar s fie funcionale pe termen scurt nu pot s progreseze; rezultatele lor fiind expresia unor capaciti de aciune care evolueaz numai ca urmare a unor presiuni disparate, aa cum pot ii ele sesizate i soluionate prin raporturile concrete pe care le ntrein, n funcie de conjuncturi locale, nu pot ntreine dezvoltri n direcii i n ritmuri sincronizate cu cele ale socio-organizrilor care le nglobeaz. Din considerentele menionate, dar nu numai, o organizaie poate fi realmente performant numai dac i propune s-i gestioneze viitorul pe baza unei bune nelegeri a evoluiilor n domeniile ce o condiioneaz. O astfel de nelegere presupune: - explorarea organizrilor sociale n care organizaia funcioneaz pentru a identifica dinamica necesitilor sociale n satisfacerea crora organizaia se implic i evoluii ce se contureaz n cursul satisfacerii lor; - explorarea viitorilor posibili favorabili prin estimarea dinamicii cercetrii teoretice i a posibilitilor de valorificare a aplicaiilor pe care noile teorii le genereaz; - explorarea contextelor sociale publice pentru a estima evoluiile posibile i consecinele lor pentru domeniile n care organizaia se implic. Cele trei genuri de explorri se cer concepute astfel nct s se poat desprinde informaii utile pentru decideni i sugestii cu referire la modalitile de valorificare. Se pot astfel identifica opor tuniti i pericole poteniale, evoluii n domeniile teoretice, tehnologice i metodologice care prezint interes pentru organizaie, modificrile sociale care pot s afecteze organizaiile sau care ar trebui s fie stimulate deoarece pot fi favorabile organizaiilor. Sunt deosebit de utile explorrile care reuesc s identifice evoluiile care modific necesitile sociale asumate de organizaie (care o specializeaz), ca i informaiile care semnaleaz noi posibiliti, mai bune, de organizare a satisfacerii necesitilor asumate. Explorrile cu caracter strategic se cer a fi concepute ntr-un departament distinct i s beneficieze de soluii informatice care s nu limiteze necesitile de analiz. Acest departament concepe explorri de genul celor meni-nate, desigur particularizate de specializarea fiecrei organizaii, dar trebuie organizat astfel nct s poat procura n timp real informaii utile tuturor departamentelor. Articulare complex de energii transformatoare, organizaia este un sistem social in care i prin care oamenii interactioneaza pentru realizarea unor scopuri comune. Conform teoriei sistemelor, totalitatea actiunilor unui element asupra unui alt element antreneaza reactia acestuia din urm.

65

Organizatia, n calitatea sa de sistem deschis ctre mediul inconjurator, mediu caruia i se si circumscrie totodata, dezvolta o relatie bilaterala cu fiecare subsistem din mediu; relaia ii permite sa inteleag, sa prevada si sa se adapteze fenomenelor complexe ale acestui mediu inconjurator, caracterizat prin dinamism si imprevizibilitate. In desfasurarea acestui proces, organizatia este influentata si influenteaza la randul sau mediul din care face parte. Strategia este un concept ce strabate veacurile, evolu nd. Strategia strange laolalta teorie, practica si arta a actiunii. Avand un caracter de maxim generalitate, strategia imprima o viziune de ansamblu unui sistem in care o decizie politica este transformata in plan de actiune, prin care se organizeaza si se pregatesc mijloacele, resursele si se prevad actiunile. Referindu-se la strategie, J.B. Quinn precizeaza c: Iniial, in antichitatea greaca timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armata. Ulterior, a dobandit sensul de arta a generalului, referinduse la abilitatile psihologice si comportamentale care dadeau posibilitatea generalului sa-si indeplineasca rolul sau. In timpul lui Pericle (450 i.e.n.), acceptiunea strategiei era cea de calitate manageriala (administrativa, leadership, oratorie, putere). Pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 i.e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfasura fortele pentru a coplei opoziia (dusmanul) si de a crea un sistem unitar de guvernare globala. Aceasta ultima acceptiune a fost utilizata, secole de-a randul, in cea mai mare parte a abordarilor militare, extinzandu-se, la inceputul secolului al XX-lea si in economie, politologie s.a.m.d.cix Strategia se impune, aadar, ca o componenta esentiala a managementului, atat in ceea ce priveste aspectele teoretice, dar mai ales sub aspectul finalitatii practice. Gandirea strategic presupune analiza aprofundata a afacerii in stransa conexiune cu sectorul respectiv, cu competitorii si cu mediul de afaceri, atat pe termen lung cat si pe termen scurt. In esent, strategia poate fi privita (figura 12.2) ca o totalitate a planurilor pe care organizatia le elaboreaza in vederea atingerii obiectivelor sale.

66

Structura unei strategii

Componenta nerealizat

Componenta proactiv

Organizaia
Componenta reactiv

inta

Componenta emergent

Figura 12.2. Structura unei strategii O observaie util este cea a profesorului Ovidiu Nicolescu, potrivit cruia, strategia nu prezinta acelasi continut ca si managementul strategic. Managementul strategic este definit ca un set de decizii si actiuni, concretizat in formularea si implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Prin management strategic se are in vedere intreg managementul firmei bazat pe strategie. Punerea sub semnul egalitatii a strategiei si a managementului strategic risca sa genereze atat lipsa de rigurozitate in plan teoretic, cat si confuzii sau inconsecvente in practica manageriala a organizatiilor.cx Tot in ideea delimitarii cat mai riguroase a conceptului de strategie si a evitarii de confuzii, consideram necesara precizarea raporturilor sale cu alianta strategica. Potrivit majoritatii specialistilor, prin alianta strategica se desemneaza o relatie speciala intre doua sau mai multe organizatii in care partenerii aloca o cantitate apreciabila de resurse, intr-o viziune pe termen lung, in vederea realizarii unor obiective prioritare comune. Aliantele strategice sunt de doua tipuri: verticale si orizontale. Aliantele strategice verticale apar cand firmele apartin aceleiasi ramuri, dar realizand faze diferite ale productiei si/sau vanzarii. Prin acest tip de aliante, se urmareste asigurarea masei critice de resurse pentru o activitate eficienta si diminuarea costurilor unitare. Aliantele strategice orizontale reunesc firmele din diferite ramuri, care sunt sau pot deveni concurenti si care intra intr-o relatie speciala de colaborare, pentru a-si coordona activitatile si resursele, valorificandu-le impreuna, cu o profitabilitate superioara. Dintre cele mai cunoscute tipuri de aliane strategice mentionam, pentru organizaiile de afaceri: consortiul, franchisingul, societatile mixte, licentierea in comun de produse.

67

Intenie strategic
Viziune

Analiz strategic
Analiza mediului intern Analiza mediului extern Analiza SWOT

Elaborarea strategiilor
La nivelul afacerilor La nivelul corporaiei La nivelul internaional

Implementarea strategiilor
Analiza schimbrilor i a riscurilor Implementarea

Misiune

Obiective strategice

Evaluarea

Procesul de management strategic

Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de catre organizaii. In esenta, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refera fie la ansamblul activitatilor, fie la componente majore ale acesteia, impreuna cu volumul si structura resurselor disponibile, actiunile majore de intreprins, principalii responsabili si executanti, sursele financiare, termenele finale si intermediare, indicatorii de eficienta globali si partiali cxi. Tactica nu reprezinta o simpla detaliere a strategiei, ci si o adecvare a acesteia la noile cerinte ale mediului ambiant extern al organizaiei. Unele schimbari intervenite in cadrul acestuia pot genera unele orientari tactice care nu au fost formulate prin strategia organizaiei. Politicile se concretizeaza n programul sau planul anual al organizaiei si/sau programe speciale pe anumite domenii (comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparatii) prevazute pe orizonturi scurte si medii, intre cateva luni i maximum doi ani. Politicile nu reprezinta simple concretizari ale strategiilor. In procesul elaborarii lor, tinand cont de modificarile contextuale si interne ale organizatiei si ca urmare a analizelor efectuate, se introduc alte elemente suplimentare, neavute in vedere la stabilirea strategiei. Politicile se modifica astfel incat sa fie realiste i concomitent mobilizatoare, valorificand schimbarile din cultura organizatiei si favorizand un comportament organizational eficace. In firmele al caror management este profesionist, ntre strategii si politici exista o unitate organic. Mai mult, in organizatiile in care se practica planificarea glisanta, elaborarea lor se intrepatrunde permanent, ceea ce se reflecta in plusul de calitate atat al strategiilor, cat si al politicilor, cu corespondente benefice in planul performantelor. 12.2. Repere n dezvoltarea strategiei organizatiilor Profesorul american Peter Druckercxii este unul dintre primii autori care au punctat importanta deosebita a strategiei pentru organizaii, indicand in acelasi timp, concret, si continutul sau. In 1954,

68

acesta releva ca strategia unei organizatii este menita sa ofere raspunsuri la doua intrebari fundamentale: in ce consta afacerea si care ar trebui sa fie obiectul de activitate al firmei. Mai tarziu, Kenneth Andrewscxiii defineste strategia ca fiind structura obiectivelor, telurilor sau scopurilor, politicile si planurile majore pentru realizarea lor, stabilite astfel incat sa defineasca obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii si tipul de intreprindere prezent sau preconizat. Igor Ansoffcxiv considera strategia ca fiind axul comun al activitatilor organizatiilor si produselor/pietelor, prin care se definete natura esential a activitatii economice pe care organizatia o realizeaza sau prevede sa o realizeze in viitor. El identifica patru componente ale strategiei: domeniul produs/piata, vectorul de crestere, avantajul competitiv i sinergia. Abordarea propusa de Ansoff si grupul sau a avut un impact stiintific si pragmatic major asupra cercetarilor din domeniul managementului firmei. Brian Quinn formuleaz opinia potrivit careia strategia este un model sau un plan ce integreaza scopurile majore ale organizatiei, politicile si secventele de actiune intr-un intreg coerent. O strategie bine formulata ajuta conducatorul sa aloce resursele intr-o viziune unica si viabila, bazata pe competentele si disfunctionalitatile interne, schimbarile anticipate in mediu si miscarile concurentilor inteligenti. Michael Portercxv, folosind termenul de strategie generica, arata ca aceasta consta in specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv urmarit de firma, ce furnizeaza contextul activitatilor de intreprins in fiecare domeniu functional. In practica multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de aciune, fara o articulare clara cu avantajul competitiv ce se urmareste a se realiza si a modalitatilor de utilizat. Prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe termen lung, principalele modalitati de realizare ale acestora impreuna cu resursele alocate, in vederea obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei. Porter a creat primul model care a dominat literatura de specialitate n ultimii 20 de ani, fiind cunoscut sub numele de modelul celor cinci fore al lui Porter. Acest model clasic de management strategic definete strategia organizaiei n termeni de produse i poziie pe pia, adic produsele pe care le realizeaz i pieele pe care le deservete. Modelul lui Porter se concentreaz n special pe impactul extern al strategiei i ajut firmele s analizeze forele din industrie care genereaz oportuniti i ameninri. Drept rezultat, strategia dominant devine o chestiune de alegere a unui sector industrial pentru desfurarea activitii i de poziionare a firmei n cadrul acesui sector n funcie de urmtoarele cinci fore (figura 12.4) cxvi: 1. Firmele nou intrate pe pia 2. Puterea furnizorilor 3. Puterea clienilor 4. Ameninarea produselor sau serviciilor de substituie 5. Concurena din sectorul de activitate

69

Modelul Porter (celor 5 fore)

Ameninarea celor care ar putea intra

Puterea de negociere a furnizorilor

Rivalitatea dintre firme

Puterea de negociere a clienilor

Ameninarea produselor de substituie

Figura 12.4. Modelul celor cinci fore concurente al lui Porter Dei iniial modelul lui Porter s-a bucurat de popularitate, fiind prima ncercare de a aplica gndirea economic n managementul strategic ntr-un mod practic i uor de neles, de-a lungul timpului au aprut i criticile, principala critic fiind aceea c modelul vizeaz mai degrab profitabilitatea sectoarelor industriale, dect profitabilitatea firmelor. Modelul nu ajut firmele s identifice i s menin avantaje competitive unice i sustenabile. Totui, n economia bazat pe cunotine, caracteristicile unice ale firmei fac diferena n termeni de profit, performane i valoare creat. Lucrrile recente din managementul strategic i din teoria economic se focalizeaz asupra laturii interne a ecuaiei, adic asupra resurselor i abilitilor firmei. Aceast nou perspectiv este cunoscut sub numele de viziunea bazat pe resurse a firmei. Viziunea bazat pe resurse sugereaz c firmele ar trebui s se poziioneze strategic n funcie de resursele i abilitile lor, care sunt unice, valoroase i inimitabile i nu n funcie de produse i servicii. n acest mod, resursele i abilitile pot fi vzute ca platforma din care deriv produse diferite pentru piee diferite. n timp ce produsele i pieele se schimb, resursele i abilitile sunt mai stabile. n consecin, n cadrul acestei strategii, opiunea strategic este de a utiliza resursele i abilitile firmei pentru multe produse i piee, n loc de a realiza produse specifice pentru piee specifice, cum este cazul n modelul lui Portercxvii. Aceste viziuni strategice aparent diferite sunt de fapt complementare atunci cnd sunt combinate i integrate ntr-o analiz SWOT (vezi figura 2.1.4). Modelul Porter ajut firma s neleag mediul concurenial n timp ce viziunea bazat pe resurse ajut firma s exploateze punctele forte i s contracareze punctele slabe identificate. n acest moment poate fi adoptat o abordare care coreleaz strategia i cunotinele. Urmtorul punct prezint Punctele forte i punctele slabe din analiza SWOT bazat pe cunotine. Sunt analizate cunotinele i abilitile de nvare din perspectiva viziunii bazate pe resurse pentru a explica de ce cunotinele pot reprezenta cea mai important resurs strategic. Ulterior sunt

70

prezentate i Oportunitile i ameninrile din analiza SWOT bazat pe cunotine, aceasta fiind baza pentru descrierea i evaluarea poziiei strategice a companiei (figura 12.6) .

Analiza SWOT
min Puncte slabe Puncte tari Mediul intern W O O Oportuniti S T Ameninri Mediul extern max

max

min

Matricea strategiilor
Mediul intern S
max - max

W
max - min

O Mediul extern T

min - max

min - min

Figura 12.6. Investigarea mediilor intern i extern n elaborarea strategiilor Henry Mintzberg propune, la randul sau, cinci conceptualizari ale strategiei:

71

strategia ca o schita sau un proiect ce const intr-o manevra menita sa asigure depirea unui concurent sau oponent; strategia ca o percepie, prin care desemneaza un curs prestabilit de actiune, pentru a soluiona o problema; strategia ca un model ce stabileste o structura de actiuni consistente in plan comportamental; strategia ca o pozitionare a firmei, ce rezid in mijloacele de identificare a locului pe care organizaia il are in mediul sau, cel mai frecvent pe pia; strategia ca o perspectiva, ce implica nu numai stabilirea unei pozitii, dar si o anumita percepere a realitatii ce se reflecta in actiunile sale, vizand piata i tehnologia .

Competitivitatea organizatiilor contemporane, indiferent de natura si marimea lor, izvoraste din calitatea strategiilor pe care le adopta si le aplic. Legatura dintre performantele organizatiilor si continutul strategiilor explica abundenta de cercetari, studii, cursuri, lucrari si consultanta de specialitate din ultimele decenii, toate avand ca obiect de studiu strategiile.

C 13: DEVENIREA ORGANIZAIILOR 13.1. Este satisfctoare modalitatea actual de fiinare a omului i de funcionare a organizaiilor din care face parte? Abordarea actual a omului i a societii poate avea implicaii n fiinarea lui? Rspunsul la aceast ntrebare este unul pe ct de evident pe att de pertinent pentru noi oamenii. Interogrile de natur filosofic referitoare la existen pot genera viaa unui om, i pot crea interioritatea, sunt lentilele prin care acesta vede realitatea i particip la formarea ei. Dac acceptm c modalitatea n care omul i interpreteaz propria existen se manifest n viaa lui, atunci apare ntrebarea: Care este modalitatea corect de interpretare? Ce st la baza aciunii omului, de unde provine aceast energie de manifestare a sa? Astzi se vorbete tot mai mult despre omul organizaional, ceea ce pe mine m face s neleg c organizaiile

72

sunt cele care l modeleaz sau care exercit cele mai multe presiuni asupra existenei omului, acestea fiind mediul n care el se manifest. i atunci cum apar organizaiile? Apariia organizaiilor pleac de la premisa necesitilor i a consecinelor pe care acestea le produc datorit modalitii i gradului n care sunt satisfcute i din faptul c, la rndul lor, acestea genereaz alte necesiti ce nu mai pot fi satisfcute n context social privat. n acest sens Lucian Culda spune c organizaiile sunt organizri sociale a cror raiune funcional este satisfacerea unor necesiti sociale prin aciuni coordonate ale oamenilor i n care oamenii se manifest n modaliti particularizate de modul n care reuesc s interpreteze propria fiinare, organizrile sociale i necesitile ce se dezvolt n interiorul lor cxviii. Ceea ce nseamn c atta timp ct nu exist interpretarea satisfctoare a organizaiilor, raportarea la ele i intervenia n funcionarea lor sunt afectate de limitele interpretrilor. Societatea, totui, se confrunt cu o serie de transformri ce au loc att la nivel local, organizaional dar mai ales la nivel global i socioorganizaional cum ar fi: globalizarea, competiia i schimbarea, introducerea noilor tehnologii de informaie i comunicare ce accentueaz importana cunoaterii i a inovaiei, emergena scopurilor extraeconomice pentru organizaiile private de afaceri, schimbrile demografice majore la nivelul populaiei. cxix Consecinele produse de interpretarea dat existenei se transform astzi n adevrate probleme de natur social. Intrm ntr-o epoc neraional, o vreme n care viitorul, n att de multe domenii, trebuie modelat de noi i pentru noi; o vreme cnd singura predicie pe care o considerm adevrat este c nici o predicie nu este adevrat; o vreme deci a imaginrii ndrznee n viaa privat, ca i n cea public; o vreme pentru a gndi improbabilul i a face rezonabilul cxx, spune Charles Handy (1989). nvm cel mai bine din experien, dar niciodat nu trim consecinele celor mai importante decizii. nvarea prin ncercare i eroare nu poate fi pertinent n condiiile n care decizii luate de organizaii la nivel empiric se pot transforma n adevrate catastrofe fie ele ecologice, sociale, economice etc. (efectul fluturelui). Aceste consecine sunt numite perverse sau de compunere. Spre exemplu n perioade de inflaie crete interesul de a cumpra un produs astzi, dar care nu poate fi folosit dect luna viitoare. Aceast aciune contribuie la perpetuarea inflaiei, ns nu este de ajuns comportamentul unei singure persoane, iar logica situaiei face ca mai muli oameni s se comporte la fel genernd un efect social indezirabil. cxxi Suntem condiionai s vedem viaa ca o serie de evenimente i pentru fiecare eveniment gndim c trebuie s existe o cauz evident. ns concentrarea pe evenimente duce la explicaii de eveniment. Astzi principalele pericole pentru supravieuirea noastr, a organizaiilor i a societilor vin nu din evenimente inopinate ci din procese graduale i lente; cursa narmrilor, moartea mediului nconjurtor, eroziunea sistemului de educaie public. Aceast gndire e pe termen scurt i nu poate susine nvarea pentru c astfel nu putem nva s crem. cxxii O abordare holistic a realitii schimb radical modul de a privi lucrurile conferind o nelegere mult mai profund dup cum spune i Carolyn Merchant, istoric al tiinei la Universitatea California, Berkeley: Investingnd rdcinile dilemei noastre privind mediul i legturile lui cu tiina, tehnologia i economia, trebuie s reexaminm formarea unei imagini asupra lumii i a unei tiine care, prin reconceptualizarea realitii sub forma unei maini, i nu a unui organism viu, a autorizat dominaia asupra naturii i a oamenilor. Contribuiile unor asemenea prini fondatori ai tiinei moderne, ca Francis Bacon, William Harvey, Rene Decartes, Thomas Hobbes i Isaac Newton, trebuie reevaluate.cxxiii Termenul holistic, de la grecescul holos (ntreg), se refer la o nelegere a realitii n termeni de ntregi integrai, ale cror proprieti nu se pot reduce la cele ale unitilor mai mici; cu alte cuvinte, suma prilor este mai mic dect ntregul. tiina i tehnologia noastr se bazez pe credina din secolul al XVII-lea c nelegerea naturii implic dominaia naturii de ctre om. n combinaie cu modelul mecanicist al universului, care i are originile tot n secolul al XVII-lea, i cu un accent excesiv asupra gndirii liniare, aceast atitudine a produs o tehnologie care este nesntoas i inuman: o tehnologie n care habitatul natural, organic, al fiinelor umane complexe este nlocuit cu un mediu simplificat, sintetic i prefabricat. Aceast tehnologie este orientat spre control, producie de mas i standardizare i este supus, de cele mai multe ori, unui management centralizat care urmrete iluzia creterii indefinite. Astfel, tendina de autoimpunere continu s se amplifice i, o dat cu ea, cerina de supunere, care nu este complementul autoafirmrii, ci latura opus a aceluiai fenomen. n timp ce comportamentul de autoimpunere este prezentat ca fiind ideal pentru brbai, din partea femeilor se ateapt un

73

comportament supus, la fel ca i din partea angajailor i a directorilor executivi, crora li se cere s-i nege identitile personale i s adopte identitatea i modelele de comportament ale corporaiei. O situaie similar exist i n sistemul educaional, unde autoimpunerea este recompensat cnd este vorba de comportament concurenial, dar este descurajat cnd este exprimat n termeni de idei originale i punerea n discuie a autoritii. Promovarea comportamentului concurenial n dauna cooperrii este una dintre principalele manifestri ale tendinei de autoafirmare n societatea noastr. Spre o mai bun exemplificare devine relevant citatul lui Einstein despre provocarea nvrii: Omul se cunoate pe el, i cunoate gndurile, simirile ca ceva separat de restul lumii un fel de iluzie optic a contiinei noastre. Aceast iluzie este un fel de nchisoare pentru noi care ne restricioneaz dorinele personale i afeciunea pentru puine persoane din apropierea noastr. Misiunea noastr este s ne eliberm de aceast nchisoare prin lrgirea cercului de compasiune pentru a mbria toate creaturile, toat natura i frumuseea eicxxiv. Situaia este mai disfuncional cnd unii oameni ncearc s se foloseasc de organizaii i de oamenii implicai n funcionarea lor pentru amplificarea avantajelor proprii. n astfel de condiii oamenii tind s se grupeze n interiorul organizaiior pentru protejarea propriilor interese i ignor sau neglijeaz procesele din organizaii, capacitile lor, situaia lor n existena social. Cnd oamenii ignor sau interpreteaz greit evoluiile, aciunile lor pot s induc procese cu consecine negative. Neglijarea acestui aspect face s apar un ntreg ir al viciului uman, care ncepe s funcioneze dup regula bulgrelui de zpad. Se conchide deci, c neglijarea unui proces social are, de regul, urmri pe care oamenii nu pot s le sesizeze dect dup ce sunt imlicai n mas n acest proces. Soluiile rezolutive ale conflictelor sociale, se gsesc nu n afara omului, a capacitii lui de procesare, i mai departe n capacitatea de procesare social, ci n calitatea acestora. Trezirea raiunii din om este primul pas n rezolvarea confliclui social, al doilea este afirmarea rezultatului trezirii n fiinare, n socio-organizri i n relaiile dintre ele. cxxv Importana informaiei ca resurs central n epoca actual este att de unanim recunoscut, nct am ajuns s vorbim din ce n ce mai mult i chiar s o definim ca o societate a cunoaterii. Dezvoltarea fr precedent a noilor tehnologii de informare i comunicare a creat premisele i a oferit totodat mijloacele de procesare i transmitere simultan a unor cantiti enorme de informaie. Astfel, presa joac un rol deosebit n condiiile n care actorii sociali i interpreteaz rolul conceput astfel nct s produc efecte asupra celuilalt n scopul de a-l determina s fac, s cread sau s gndeasc ceva. Aceast modalitate de gndire a configurat situaia societii de astzi n care foarte muli oameni sunt controlai de cei care au interes ca rasa uman s-i piard libertatea de gndire. Observnd c biosfera Pmntului (incluznd umanitatea) e un sistem care se organizeaz singur, Gregory Bateson a remarcat c nici o parte a unui sistem cibernetic de acest fel nu poate avea control unilateral asupra ntregului sau a oricrei pri. Aceast lege cibernetic este adevrat nu doar pentru tentativele oamenilor de a controla natura, ci i pentru indivizi, grupuri sociale, organizaii, corporaii sau guverne care ar dori s schimbe comportamentul altora. n acest sens tot Bateson afirm: Mitul puterii este, bineneles, un mit foarte puternic i probabil c muli oameni din lume cred n el mai mult sau mai puin... Dar este din punct de vedere epistemologic nebunie i conduce n mod inevitabil la tot felul de dezastre... Dac noi continum s acionm n termenii unui dualism cartezian de minte versus materie, atunci probabil c vom ncepe s vedem lumea n termenii de Dumnezeu versus om, elita versus oamenii, rasa aleas versus ceilali, naiune versus naiune i om versus mediul nconjurtor. Este improbabil ca o specie care deine att tehnologie avansat ct i acest mod ciudat de a privi lumea, s reziste. Toat gndirea noastr referitoare la ce suntem i ce sunt i ceilali trebuie s fie restructurat. Acest lucru nu e amuzant i nu tiu ct ne va lua s o nfrngem. Dac noi continum s acionm n baza premisei c era la mod n timpul erei pre-cibernetice i c era subliniat n special n timpul erei industriale, care prea c valideaz unitatea de supravieuire a lui Darwin, s-ar putea s mai avem douzeci sau treizeci de ani pn ca logica reductio ad absurdum a vechilor noastre poziii, s ne distrug. Nimeni nu tie ct mai avem, n condiiile sistemului actual, pn ca un dezastru s ne loveasc mult mai serios dect distrugerea oricrui grup de naiuni. Cea mai important sarcin de astzi este, poate, s nvm s gndim n noua modalitate. cxxvi

74

Pn acum, pe msur ce abordarea noastr este limitat de tentative de a controla simptomele bolii noastre globale, tot ceea ce facem se limiteaz la a modifica comportamentul celor pe care noi i putem percepe ca fiind responsabili pentru problemele variate pe care vrem s le rezolvm. Acest mod de gndire ntrete percepia mpririi umanitii n grupuri antagonice complementare: economitii globali versus comercianii cinstii, ecologitii versus cei care polueaz, pacifitii versus negustorii de rzboi, activitii drepturilor omului versus fascitii, progresul versus conservatorul, partidul politic A versus partidul politic B, fundamentalitii religioi versus inamicii lor, teroritii de stnga versus teroritii de dreapta, noi mpotriva sistemului i viceversa! Cantiti enorme de energie, timp i bani cu intenia s ndrepte lucrurile sunt irosite de ambele tabere ntr-un proces de echilibrare reciproc a antagonismului complementar, garantnd c situaia general va continua s se nruteasc pe msur ce trece timpul. Cum spunea i Bateson: A vrea s controlezi este patologia. Nu c acea persoan ar putea obine controlul pentru c, bineneles niciodat nu va putea... Omul este doar o parte dintr-un sistem mai mare, iar partea nu poate niciodat s controleze ntregul... cxxvii Filosofia lui Bateson propune o modalitate de a descrie crizele globale ntr-un fel care dezvluie oportuniti pentru aciuni nonadversative, care se pot dovedi a fi mai eficiente n tratarea sursei problemei dect multe eforturi de a controla simptomele care sunt n progres. Dect s ncercm s controlm simptomele problemelor lumii ntr-o manier adversativ, este mult mai eficient, mai puin costisitor i mai amuzant ca s dm posibilitatea oamenilor s vad pentru ei ce pot face pentru a realiza o diferen, pentru a fi ei schimbarea, la fel cum spunea i Mahatma Gandhi: Noi trebuie s fim schimbarea pe care cutm s o crem. cxxviii Provocare este de a fi mai ateni la unele din efectele ascunse ale percepiilor noastre, cuvintelor i aciunilor pe msur ce ele cltoresc n jurul geometriei sinergetice globale a circuitelor de comunicare din luntrul sistemului mai mare din care toi facem parte. Devenind mai contieni de aceast conectivitate, pot emerge noi informaii, iar sistemul mai mare, de fapt, se schimb n mod subtil. Este ceva numit nvare la un nivel mai mic al organizaiei. La un nivel gestalt mult mai nalt, nvarea se numete evoluie.cxxix Ceea ce oamenii presupun a fi uman este ceea ce ei contruiesc ca premis a aranjamentelor lor sociale, iar ceea ce contruiesc poate fi nvat cu certitudine, i poate deveni o parte a caracterului celor care particip. i o dat cu aceast autovalidare a rspunsurilor noastre, pleac ceva mult mai serios i anume c orice rspuns pe care noi l promovm, pe msur ce el devine parial adevrat prin promovarea pe care i-o facem, devine parial ireversibil. cxxx Gndirea se bazeaz pe anumite presupuneri despre realitate, presupuneri care sunt interiorizate i apoi luate drept adevruri. Noile terorii despre comunicare, n special programarea neuro lingvistic, vorbete despre faptul c fiecare om are o hart a realitii, ns niciodat aceast hart nu va coincide perfect cu terenul sau realitatea. Noi cunoatem doar percepiile noastre n legtur cu realitatea i tocmai hrile noastre (cu alte cuvinte cantitatea i calitatea informaiilor despre realitate) determin modul n care ne comportm.cxxxi Astfel, nu realitatea este ceea care ne limiteaz, ci hrile noastre sunt cele care ne pot pune bee n roate. Procesele care se petrec n oameni i ntre oameni i mediul extern lor sunt procese sistemice. Oamenii care au cea mai mare eficien sunt aceia care dein o hart care le permite s perceap i s contientizeze un numr foarte mare de opiuni, perspective, posibiliti de alegere. Oamenii deja au toate resursele de care au nevoie pentru a aciona eficient. Schimbarea, baz a devenirii organizaiilor, provine din activarea i folosirea resurselor potrivite pentru un anume context prin lrgirea, mbogirea hrii individului. Acetia fac cele mai bune alegeri disponibile lor, n contextul posibilitilor i capacitilor percepute de ei n cadrul propriilor hri. Orice comportament, indiferent de gravitate i/sau anormalitate este cea mai bun alegere a persoanei la acel moment dat. ns, aceast teorie privete comunicarea dintr-o perspectiv sistemic, i pleac de la premisa c nici un om nu poate fi izolat de restul lumii i analizat pentru c izolarea unei pri a sistemului produce consecine nedorite n nelegere i, mai departe, n comportamentul uman. Abordarea sistemic deschide mintea spre a vedea ntregul, spre o abordare holistic, reprezint un cadru ce permite s contientizezi conexiuni n locul lucrurilor, s vezi modele de schimbare, dinamice n locul imaginilor statice. Gndirea sistemic reprezint o sesibilitate pentru interconexiunile subtile care dau sistemelor vii caracterul lor unic. Poate pentru prima dat n istorie umanitatea are capacitatea de a crea cu mult mai mult informaie dect cineva ar putea absorbi, de a crete cu mult mai mult interdependena dect cineva ar putea face fa i de a ccelera schimbarea cu mult mai mult dect cineva ar putea ine pasul. Cu siguran c scara complexitii este fr precedent.

75

Sunt n jurul nostru exemple de cderi sistemice: probleme cum ar fi nclzirea global, epuizarea stratului de ozon, comerul interaional de droguri, criza petrolului etc., probleme care nu au cauze simple, locale. Este interesant cum omul, prin modalitatea sa de raportare la propria fiin, ntreprinde aciuni care produc consecine pe termen lung ce se ntorc mpotriva sa i afecteaz mediul n care fiineaz. Se pare c modalitatea de interpretare, orizontul de cunoatere n care se situeaz acesta, dar i capacitatea sa de nelegere sau procesare a informaiilor ce provin din mediu su extern dar i din cel intern sunt factori ce concur la progresul, evoluia sau involuia sa. Este foarte posibil ca modalitatea de fiinare a sa s fie una satisfctoare n orizontul de cunoatere n care se situeaz, ns presiunile produse de consecinele satisfacerii necesitilor sale pot fi perverse sau distructive pentru el i/sau mediul social i cel nconjurtor. Tot demersul pe care l-am fcut pn aici este n scopul de a arta c omul, care este temelia organizaiilor, nu este ceva rigid, fix ce nu poate suferi modificri, ci dimpotriv lui i este caracteristic devenirea. Consecina direct ce decurge din afirmaia de mai sus este c omul nu poate fi izolat de ntreg, iar ntre el i mediu exist o reea dinamic de evenimente corelate, iar orice interpretare pe care omul o d devenirii lui are consecine n toat reeaua. Modalitatea sa de fiinare este deci, pus n legtur cu nelegerea pe care acesta o are despre fiina sa i despre existen. Este relevant aprecierea lui Constantin Noica: numai buna explicare a existenei genereaz posibilitatea bunei existene. cxxxii 13.2. Dezvoltarea personal a individului prin reconstrucii succesive Oamenii vd pri izolate dintr-un proces i vor s-l neleag i se ntreab de ce problemele cele mai importante sau profunde nu par s se rezolve. Provocarea cea mare nu o reprezint rezolvarea problemelor, ci consecinele provocate de modalitatea de rezolvare a lor, pentru c aceste consecine vor face presiuni ce conduc spre reconsiderri i deci, spre noi aciuni. Tot ce am dicutat pn acum sa referit n mod fundamental la consecinele produse de modalitatea noastr de gndire. Gndirea cauzal a creat n societate i n mintea individului imaginea unei lumi n care competiia este atributul principal de supravieuire n orice domeniu. nsui limbajul pe care oamenii l folosesc este n aa fel alctuit nct totul este mprit, disecat, structurat, analizat exact ca pe un ceas care este desfcut i analizat fiecare parte component a sa. Acest tip de gndire pune limite n nelegerea socialului, a organizaiilor i a omului deoarece acestea nu pot genera o analiz relevant dac sunt considerate ca fiind izolate. Totul pornete de la oameni, dar mai ales de la individ, ns acesta nu trebuie neles ca un ntreg de sine stttor, ci ntr-o continu transformare, evoluie i reconsiderare dar care este ntr-o relaie de interdependen cu toate mediile (social, biotic i abiotic). Omul sau individul nu poate exista fr a fi integat n social tocmai datorit faptului c acesta este mediul n care el se manifest i pe care l determin. Atunci cnd acesta devine contient de fiina lui ca parte a unui ntreg numit realitatea social el se desprinde de mentalitatea dualist subiect obiect care guverneaz atitudini de natur egocentrist. Egoist nu este acela care face ce vrea el, ci acela care i oblig pe ceilali s fac ce vrea el prin aciunile pe care le ntreprinde chiar i n mod incontient. Aceat raportare la realitate dar mai ales la social a omului produce perturbaii n mediul su, care n cele din urm se vor rsfrnge asupra lui dndu-i posibilitatea de a se reorienta sau reorganiza. Biologii Humberto Maturana i Francisco Varela au dezvoltat teoria Santiago a cunoaterii n care ei susin idea conform creia cogniia este activitatea implicat n autogenerarea i autoperpetuarea reelelor vii, ea fiind nsui procesul vieii, iar interaciunile unui organism viu cu mediul su sunt interaciuni cognitive. Mintea sau, mai corect spus, activitatea mental este imanent n materie la toate nivelurile vieii.cxxxiii Componentele reelei sau sistemului viu se produc i se transform continuu una pe cealalt n dou modaliti distincte. Prima este autoregenerarea i anume c orice organism viu se regenereaz continuu, pe msur ce celulele sale se descompun i alctuiesc structuri, iar esuturile i organele i nlocuiesc celulele n cicluri continue. n ciuda aceste schimbri continue organismul i pstreaz identitatea de ansamblu sau structura de organizare. A doua modalitate se refer la faptul c exist schimbri ntr-un organism viu care creeaz structuri noi, noi conexiuni n reea. Schimbrile acestea, mai degrab evolutive dect ciclice, au loc continuu, fie ca urmare a influenei mediului, fie ca rezultat al dinamicii interne a sistemului.

76

Potrivit teoriei autopoietice (autopoiesis: autocreare), un sistem viu se cupleaz structural cu mediul su, altfel spus prin interaciuni recurente fiecare dintre ele declannd schimbri structurale n sistem. Aceste sisteme vii sunt ns autonome, mediul doar declaneaz schimbrile structurale, el nu le specific i nu le direcioneaz. Aa cum un organism viu rspunde la influenele mediului cu schimbri structurale, acestea vor altera la rndul lor, comportamentul sistemului n viitor. Cu alte cuvinte un sistem cuplat structural este un sistem care nva. Astfel, structura vie este ntotdeauna o nregistrare a schimbrilor structurale anterioare i deci a interaciunilor precedente. n terminologia lui Maturana, comportamentul unui sistem viu este determinat structural adic de propia sa structur mai degrab dect de fore exterioare, el este, prin urmare, att liber ct i determinat. Ceea ce nseamn c sistemele vii rspund n mod autonom la perturbaiile din partea mediului prin schimbri structurale, adic rearanjndu-i modelul de conectivitate. Mai mult dect att, un sistem viu nu numai c-i specific schimbrile structurale, el specific i perturbaiile din mediu care le-au declanat, adic el i pstreaz libertatea de a decide ce s ia n seam i ce l va perturba. Schimbrile structurale dintr-un sistem constituie acte de cogniie. Specificnd care anume perturbaii din mediu iniiaz schimbrile, sistemul specific extinderea domeniului su cognitiv, el d natere unei lumi.cxxxiv Cogniia este o generare continu a unei lumi, prin intermediul procesului vieii i nu o reprezentare a unei lumi care exist independent. Omul i specific perturbaiile din mediu la care s rspund n funcie de structura lui, sau de felul n care a fost el construit prin socializare, prin interaciunile sale cu mediul, prin informaiile pe care le-a selectat i le-a interpretat dndu-le anumite semnificaii. n acest mod, omul se dezvolt, nva, se reconstuiete pe sine prin reconstruirea interpretrilor i semnificaiilor pe care le atribuie informaiei selectate din mediu. 13.2.1 nvarea ca deschidere a contiinei ctre sine i ctre lume Peter Senge, considerat printele organizaiilor care nva, d o interpretare diferit nvrii fa de cea cu care suntem obinuii: A nva nu nseamn doar a face schimb de informaie, ci n primul rnd a produce o schimbare n gndirea noastr . Problema care apare cnd vorbim despre organizaiile care nva este c nvarea i-a pierdut nelesul central n folosirea ei zilnic. Adevrata nvare se concentreaz asupra a ceea ce nseamn s fii om. Prin nvare ne re-creem. Prin nvare ajungem s realizm lucruri pe care nu le-am fi putut realiza niciodat. Prin nvare repercepem lumea i relaiile noastre cu ea. Prin nvare ne extindem capacitatea de a crea, de a fi parte la procesul generator al vieii.cxxxv Toi acceptm realitatea dup cum ne este prezentat. Faptul c noi considerm nelegerea noastr de zi cu zi ca fiind dat de la sine ne face pasivi i aparent neputincioi la evenimente ce au loc ntr-o realitatea social care este ntr-o continu devenire. n nvarea despre cum s reacionezi mai bine la circumstane, omul nu are nici o implicare n procesul de creare. nvarea reactiv este guvernat de transferarea modalitilor obinuite/deprinse de gndire i de a continua s vedem lumea din interiorul categoriilor familiare n care ne simim confortabili. Nu inem cont de interpretrile i opiunile pentru aciunile care sunt diferite de cele pe care noi le tim i n care avem ncredere. Acionm pentru a ne apra interesele. n nvarea reactiv, aciunile noastre sunt de fapt obiceiuri repetate, iar noi n mod invariabil sfrim prin ntrirea modelelor mentale prestabilite. Indiferent de rezultat sfrim prin a avea dreptate, iar n cel mai bun caz devenim eficieni n ceea ce am fcut dintodeauna. Drama este aceea c omul continu s acioneze la fel ca n trecut i se ateapt la rezultate diferite.

Transferarea modelelor mentale Gndire

Gndirea reactivcxxxvi

Obiceiuri repetate Aciune

77

Toat nvarea integreaz gndirea i aciunea. n nvarea reactiv, gndirea este guvernat de modele mentale existente iar aciunea este guvernat de obiceiuri de aciune stabilite. Sunt ns posibile diferite tipuri de nvare. n tot procesul de nvare este vorba despre cum interacionm n lume i tipurile de capaciti care se dezvolt din interaciunile noastre. Ceea ce face diferena este adncimea contienei i sursa de aciune consecvent.

Gndire

Aciune

Intensificarea contienei despre ntreg

Aciune care servete ntregul din ce n ce mai mult

Niveluri profunde ale nvrii cxxxvii Niveluri mai profunde de nvare creeaz o contien tot mai mare despre ntreg i aciuni care devin din ce n ce mai mult parte n creearea perspectivelor alternative. Dac aceast contien nu trece niciodat dincolo de evenimentele superficiale i de circumstanele curente, aciunile vor fi reaciuni. Dac, pe de alt parte, strpungem mai adnc pentru a vedea ct mai mult din ntregul care genereaz ceea ce este i conexiunea noastr cu aceast plenitudine, sursa i performana aciunilor noastre se pot schimba dramatic. Cheia ctre nivelurile din adncime ale nvrii este aceea c marele ntreg viu sau existena social din care noi suntem pri active, nu este n mod inerent static. Ca toate sistemele vii, i aceasta i conserv trsturi eseniale pentru existena sa i caut s evolueze. Cnd noi devenim mai contieni de ntregul dinamic, noi devenim mai contieni de ceea ce emerge. Astfel, W. Brian Arthur, un celebru economist al Institutului din Santa Fe, noteaz: Orice inovaie profund se bazeaz pe o cltorie ndreptat spre interior, ctre un loc mai profund unde cunoaterea vine la suprafacxxxviii O contien puternic a ntregului necesit o schimbare fundamental n relaia dintre cel care vede i vzut. Cnd dualitatea subiect-obiect, care este fundamental pentru contiena noastr curent, ncepe s se dizolve, ne schimbm din a ne uita spre exterior la lume din perspectiva unui observator detaat, prin a privi din interior ceea ce este observat. A nva cum s vedem ncepe cnd ncetm s ne proiectm presupunerile noastre curente i pornim s vedem realitatea ntr-o nou manier. Martin Buber descrie aceasta ca fiind o micare de la relaia eu-el la relaia eu-tu. cxxxix n prima, tot ce vedem ne apare ca un el, un obiect extern, separat de noi i care nu are nici o importan dac este o mas sau o persoan. n relaia eu-tu ceea ce apare n contiena noastr este ideea de implicare, de parte a ntregului, de existen a unei relaii intime cu noi. Pentru a vedea holistic este necesar dezvoltarea nu doar a capacitii de interogare a presupunerilor, ci i de redirecionare a contienei ctre procesul generator din spatele a ceea ce se vede. Aceast idee, Lucian Culda o sintetizeaz prin intermediul a dou concepte: subiectul empiric i subiectul epistemiccxl, ultimul fiind cel care contientizeaz i supune analizei n acelai timp cu

78

desfurarea activitii de procesare a informaiilor (ceea ce Peter Senge numete suspendarea presupunerilor). De la John Dewey ncoace, teoreticienii au argumentat c nvm din trecut prin cicluri de aciune i reflecie care conduc ctre noi aciuni. ns Brian Arthur arat c exist un alt tip de proces de nvare, n care nvm dintr-un viitor care nc nu a avut loc i din descoperirea continu a implicrii noastre n determinarea acelui viitor spre a avea loc. Otto Scharmer a dezvoltat o teorie cu diferite niveluri de percepie i schimbare utiliznd imaginea literei U pentru a distinge adncimi diferite ale perceperii realitii i niveluri diferite de aciune ce decurg din acestea. El sugereaz c toate entitile umane i sociale au o varietate de surse i cmpuri de atenie cu care pot aciona i c aceste crize ale timpului nostru rspund ca o reacie la a nu fi contieni i a nu nfptui pe deplin aceast varietate de surse i caliti ale ateniei, pentru c sursa ateniei i aciunii rmne invizibil n faa modului nostru normal de observare. ntrebarea care st la baza acestei teorii i pe care Otto a avut-o n considerare se refer la sursa aciunilor noastre, de unde vin acestea? Studiul su se bazeaz pe o cercetare de zece ani n leadership-ul afacerilor, cerceare realizat ntre 1994 i 2004. Pentru a conduce i a nva din viitor pe msur ce acesta emerge, indivizii, grupurile i instituiile trebuie s produc o schimbare n interiorul lor, de unde acioneaz, ei trebuie s-i gseasc sursa aciunilor lor. Indivizii, organizaiile, naiunile i civilizaiile, toate se confrunt i sunt provocate de situaii ce au cteva caracteristici identice: situaii care solicit renunarea la vechile noastre persoane i realiti i apoi s ne deschidem, s mbrim i s le cuprindem pe cele noi. cxli Pentru a putea trece acest prag este nevoie de a ti cum s renuni la cele vechi pentru ca s le faci loc celor noi s emearg. Scharmer numete nivelul sursei, al crerii realitii sociale cmp, pentru c un cmp (teren) este un organism viu i ca fiecare cmp, acesta are dou aspecte: cel vizibil, ceea ce se vede la suprafa i cel invizibil, adic ceea ce exist dup aceas barier. Calitatea recoltei (adic rezultatul vizibil) este o funcie a calitii solului, a elementelor cmpului care sunt mai cu seam invizibile, iar scopul studiului su este tocmai acela de a nva s vedem ceea ce pn acum a fost n mare msur invizibil: ntregul proces de devenire ntru fiin a aciunii sociale (att nivelurile/straturile mai adnci ct i cele de la suprafa). ns apare o ntrebare: Cum arat structurile n profunzime la baza crerii realitii sociale? Schramer identific apte elemente diferite ale ateniei i aciunii, fiecare avnd o surs diferit i fiecare act sau gest produce un rezultat foarte diferit. Cele apte aciuni diferite i sursele lor sunt: Acordarea ateniei: nceputul deschiderii A vedea: perspectiva din exterior A simi: perspectiva din interior A presimi (prezena): perspectiva dintr-o prezen nconjurtoare Cristalizarea viziunii i inteniei Crearea de modele originale pentru microcosmurile vii Concretizarea i ndeplinirea noului

79

Transferarea Tiparelor trecutului

Concretizarea i ndeplinirea noului

suspendare A vedea
perspectiva din exterior

nrdcinare Deschiderea minii Crearea de modele

originale pentru microcosmurile vii

ptrundere profund A simi

perspectiva din interior

Deschidrea inimii Deschiderea voinei A presimi

perspectiva direct de la Surs

natere Cristalizarea
inteniei de viitor care vrea s emearg

eliberare

permitere

co-simire

co-presimire

co-creare

Procesul U al presimirii: Cele apte structuri al cmpului ateniei cxlii Dac o parte din aceste caliti ale cmpului pe care le prezint Scharmer ar putea fi familiare, presimirea are o conotaie diferit de cea comun, aceasta mbinnd prezena cu simirea. Sensul se refer la a simi i a aduce n prezent cel mai nalt potenial de viitor al unui om. Acest viitor depinde de noi pentru a-l aduce spre existen. Ceea ce face diferena dintre nceptori i maetri n fiecare profesie i cmp este capacitatea maetrilor de a aciona din aceast surs profund, de a atinge cea mai profund capacitate uman de creaie, pentru a co-crea lumea ntr-un chip nou si de a crea medii care i ajut pe ceilali s fac la fel. cxliii Presimirea este att un fenomen individual ct i unul colectiv. Pentru ca un sistem social s fie transformat i pentru ca o inovaie profund s ia fiin, procesul trebuie s treac prin baza lui U. Acest prag este locaia Sinelui, posibilitatea de viitor cea mai nalt a cuiva, att individual ct i colectiv. Procesul U implic trei aciuni diferite ale contienei: Co-simirea: deschiderea ctre lumea exterioar i activarea unei capaciti de a vedea n care observatorul nu mai este separat de ceea ce observ Co-presimirea: deschiderea ctre ceea ce vrea s emearg i accesarea unei capaciti de linite/pace care nu mai separ ceea ce vrea s emearg de cine suntem noi Co-crearea: implicarea noului n realitate prin activarea unei capaciti pentru co-creare ce nu mai separ inteligena minii de inim i de surs. Cele trei aciuni descriu o cltorie despre depirea a trei granie diferite: (1) depirea cercului percepiei comune pentru a se deschide ctre lumea necunoscut din jur (co-simire), (2) depirea limitei egoului deprins pentru deschiderea ctre prezena i Sinele cel mai nalt (co-presimirea), (3) depirea cercului aciunilor uzuale i nceputul acionrii de pe un cmp viitor emergent (co-creare).

80

Aciunile i depirea granielor implic un tip special de schimbare transformaional numit inversiune. Prima inversiune schimb locul unde percepia se produce, din interiorul creierului ctre ntregul cmp. A doua schimb locul unde voina noastr i are originile, din interiorul sinelui nostru mic ctre Sinele de viitor cel mai nalt. Iar a treia inversiune schimb locul de unde practicile noastre provin, de la munca noastr mic ctre scopul nostru real n via, care co-evolueaz cu vastul cmp colectiv. Fiecare din cele trei aciuni violeaz cteva ipoteze fundamentale care stau la baza curentului occidental al felului n care este privit lumea. Prima ncalc ipoteza cartezian conform creia observatorul i observatul sunt dou entiti separate, a doua contravine ideii cum c gndirea i cogniia sunt legate de gndirea raional centrat pe cap. Aces lucru deschide un nou spaiu n care creaia gndirii i cunoaterii emerg dintr-o surs mult mai adnc a cunoaterii interioare, din deschiderea inimii. Iar a treia aciune ncalc ipoteza analitic ce spune c n primul rnd trebuie s pricepem i apoi s implementm soluia. Trecerea pragurilor pe msur ce se nainteaz n josul U-ului necesit transformri ale vechilor tipare de gndire, emoie i intenie prin: Deschiderea minii prin intermediul cercetrii mai degarb dect prin reacie de judecat. Deschiderea inimii prin furnizarea unei deschideri spre a simi mai degarb dect a reaciona emoional. Deschiderea voinei prin deschiderea celui mai nalt Sine i eliberarea de vechile intenii i identiti. ndeplinirea acestei noi arte a leadreship-ului necesit dezvoltarea i rafinarea unei noi tehnologii, o tehnologie social a libertii, ceea ce vine n contrast cu o tehnologie social a manipulrii si a controlului. O tehnologie de leadership a libertii se concentreaz pe metode i unelte care ajut grupuri diverse s vad, s simt i s creeze mpreun n modaliti ce transform tiparele vechi i actualizez posibilitile de viitor. Cea mai important unealt a acestei tehnologii este sinele liderului, capacitatea sa de a-i schimba interioritaea de unde acioneaz. Perspectivele folosite pentru acest micare U sunt: fenomenologia, dialogul i cercetarea aciunii de cooperare. Toate trei adreseaz acelai rezultat cheie: o constituie interptruns dintre cunoatere, realitate i sine, ns fiecare are un punct diferit de plecare: fenomenologia folosete punctul de vedere al primei persoane (contiina individual), dialogul folosete punctul de vedere al persoanei a doua (cmpuri ale conversaiei), iar cercetarea aciunii reprezint punctul de vedere al persoanei a treia (punerea n scen a modelelor i structurilor instituionale). Prima parte a cmpului trateaz aspecte diferite ale originii aciunilor noastre. Scharmer argumenteaz c aceast surs profund sau origine este locul luntric de unde un individ sau un sistem acioneaz. A doua parte exploreaz aspectul mecanic i dinamica profund a acestui teren care cereeaz o realitate social diferit prin schimbarea sursei unui cmp colectiv. Acest teritoriu profund este evideniat prin cele apte structuri arhetipale ale cmpului n care sistemele i aciunile sociale i au originea. A treia parte se focuseaz pe articularea unei noi teorii sociale i manageriale a cmpului care mbin dinamica cmpului i schimbarea indivizilor, grupurilor i instituiilor ecologice ntr-o metodologie i un cadru acionabil unic. Cadrul teoriei U lumineaz o nou dimensiune a cunoaterii, inovaiei i leadership-ului: gestionarea inovaiei prin schimbarea interioritii de unde acioneaz un sistem. 13.2.2 Schimbarea prin interaciuni constructive. Cum percepe omul realitatea? Dar mai ales cum intervine omul n aceast realitate? Kant vorbete de obiectul n sine i de obiectul pentru sine. Cnd se vorbete de obiectul n sine, atunci la nivelul subcontientului omul percepe acel lucru ca fiind izolat, solitar n neant i de sine stttor, avnd n sinea lui o semnificaie neaccesibil omului. Obiectul pentru sine reprezint interpretarea pe care omul o d obiectului n sine sau, cu alte cuvinte, nelegerea cu care opereaz acesta asupra realitii. Se nelege de aici c orice abordare a realitii ce consider ca obiect n sine altceva n afar de existena social este irelevant deoarece singurul obiect care poate fi considerat n sine este

81

ntregul, altfel s-ar neglija conexiunile cu celelalte elemente ale sale i chiar i cu ntregul iar abordarea ar fi distorsionat i incomplet. n virtutea celor menionate mai sus apare nterbarea: n ce sens interaciunile dintre oameni pot fi constructive i mai ales ce se nelege prin schimbare la acest nivel? Teoria U a lui Otto Scharmer, teoria organizaiilor care nva elaborat de Peter Senge, dar i teoria Santiago a cogniiei, teoria cmpurilor morfice a lui Rupert Sheldrake, programarea neuro lingvistic i multe alte cerecetri n domeniul social demonstreaz c omul este ceea ce Lucian Culda numete o procesualitate, adic se afl n stri departe de echilibru ceea ce nseamn c i este caracteristic devenirea, acesta devine prin reconstrucii succesive. De pild, Otto Scharmer reliefeaz tangenial aceast capacitate de reconstrucie succesiv prin identificarea a patru stri de ascultare cu care liderii nva s recunoasc puterea de concentrare ori atenie din organizaia din care fac parte: Transferul: ascultarea prin confirmarea a ceea ce deja tii. Cnd eti ntr-o situaie n care tot ce se ntmpl i confirm ceea ce tu deja tii atunci asculi prin transfer. Ascularea real: ascultarea prin a fi atent la fapte, nouti sau informaii infirmate. i nchizi vocea interioar a judecii i asculi vocile din faa ta. Te focalizezi pe ceea ce difer de ceea ce tu deja tii, lai datele s vorbeasc. Ascultarea empatic: cnd suntem angajai ntr-un dialog real (aici dialog are nelesul de flux de semnificaii) i acordm atenie, putem deveni contieni de o schimbare profund n locul n care origineaz ascultarea. Ne deplasm de la aintirea aspura lumii obiective a lucrurilor, figurilor i faptelor spre ascultarea unui eu viu i evolutiv. Dar pentru a simi cu adevrat ce simte cellalt trebuie s avem o inim deschis. Doar o inim deschis ne ofer capacitatea empatic de a ne conecta direct la cealalt persoan din interior. Cnd acest lucru se ntmpl simim o schimbare profund pe msur ce intrm ntr-un nou teritoriu n relaie , uitm de agenda noastr i ncepem s vedem cum apare lumea prin ochii altcuiva. Ascultarea generatoare. Acest tip de ascultare merge dincolo de cmpul prezent i ne conecteaz la un domeniu i mai profund al emergenei, ea fiind numit i ascultarea cmpului emergent al posibilitii viitorului. Acest nivel al ascultrii necesit accesarea nu doar a inimii noastre deschise ci i de asemenea a voinei noastre deschise a capacitii noastre de a ne conecta la cea mai nalt posibilitate a viitorului care poate emerge. Nu mai cutm nimic n exterior, nu mai suntem empatici cu cel din faa noastr, suntem ntr-o stare transformat. cxliv Toate aceste niveluri ale ascultrii reuesc ntr-o manier mai simpl de neles s identifice deschiderile pe care le poate face omul n devenirea sa: cnd alegi s operezi prin ascultarea generatoare, realizezi pn la finalul conversaiei c nu mai eti aceeai persoan care erai cnd ai nceput conversaia. Ai trecut printr-o subtil i totui profund schimbare care te-a conectat la o surs de cunoatere mult mai adnc, inclusiv cunoaterea celei mai bune potenialiti a viitorului i a sinelui.cxlv Promovarea gndirii sistemice este cel puin esenial n acest demers de explorare a interaciunilor constructive avnd n vedere c mintea uman apusean a fost umbrit de secole de diviziunea minte-corp prin care oamenii au mprit i separat lumea n cea exterioar i cea interioar i au neglijat orice conexiune dintre acestea. Pentru mine, esena a ceea ce nseamn gndire sistemic se refer la oamenii care ncep s descopere contient, s-i explice conceptual i s in seama de felul n care modele de gndire i interaciune, acestea fiind adesea foarte utilizate i devenind de multe ori incontinete, modele asupra crora nc nu au reflectat, se manifest la o scar mai larg i creeaz tocmai forele pe care organizaia le ntoarce asupra lor. cxlvi Perspectiva sistemic se refer fundamental la descoperirea modalitii prin care noi ne creem propria realitate, ns aceast afirmaie poate fi mpins ctre un cadrul mai larg de factur holist, iar eu cred c Peter Senge prin afirmaia de mai sus la asta s-a referit chiar dac el a numit-o sistemic. Deci interaciunile pot fi constructive n msura n care nu produc consecine perverse de la nivelul abiotic i pn la existena social. Rupert Sheldrake este cel care a avansat ideea de existen a unor cmpuri morfice sau formatoare, generatoare care au rolul de a menine cunoaterea nu doar din lumea vie ci i din cea mineral sau chiar cuantic. El a postulat ideea c aceste cmpuri nregistrau ntr-un anumit fel toate informaiile despre diverse evenimente, iar apoi exercitau o influen formatoare asupra tuturor fiinelor sau obiectelor similare cu cele care au generat evenimentele respective, astfel nct noile

82

evenimente s se ncadreze oarecum n noul tipar. Aceast teorie numit i morfogenetic a fost imediat un instrument excepional cu care cercettorii au reuit s explice ceea ce Jung vorbea despre teoria subcontientului colectiv, sau Gustave le Bon amintete de sufletul mulimilor toi indivizii aparinnd unei rase, se aseamn mai ales prin elemente incontinete ce compun sufletul rasei cxlvii. Cmpurile morfice (sau morfogenetice) se manifest i la nivel de comuniti umane sau de ri. Chiar ntre dou ri vecine pot exista unele diferene morfice mari, care genereaz modele de comportament specifice. Aceste diferene creaz ceea ce se numete egregor naional, i care reprezint o matrice formatoare pentru indivizii unui neam. ntre egregorul unui neam i cultura i tradiia sa exist o dependen biunivoc: pe de-o parte tradiia i cultura fac s se structureze un egregor specific, iar pe de alt parte acest egregor transmite prin cmpuri morfice generaiilor urmtoare obinuina sau predispoziia de a se ncadra n aceeai cultur, religie etc. O fiin vie nu mai este doar un ansamblu biologic, material, ci este cuplat la un cmp morfic mult mai general i care este de natur energetic, vibratorie. Aici trebuie s fim bine nelei: teoria morfogenetic nu postuleaz direct existena sufletului, ci se refer la un cmp energetic transindividual, o obinuin colectiv n care se ncadreaz fiecare individ, att fizic ct i psihic. Sheldrake a constatat n mod corect c pentru ca un cmp morfic s poat aciona este necesar ca n organismul viu, nc de la nivel celular, s existe structuri care receptioneaz informaiile respectivului cmp morfic. Totodat este necesar s existe structuri emitoare, care din diverse aciuni fizice s influeneze n sensul structurrii lor diverse cmpuri morfice. cxlviii n mod evident, o asemenea teorie revoluionar, care plaseaz centrul de greutate al deciziilor ntr-un plan energetic nu putea fi pe placul celor mai muli savani, la fel cum multe dintre concluziile teoriei cuantice rmn pentru cei mai muli indivizi, ceva ce ine mai mult de domeniul paradoxurilor, dect ca o teorie care explic fenomene capabile s ne fac s ne revizuim integral concepia asupra Universului i asupra propriei noastre viei. Aceste teorii, undeva n substratul lor, doresc s trezeasc o contiin n oameni, i anume c toate aciunile lor reverbereaz n mediu i mai mult dect att faptul c modalitatea lor de gndire se reflect n consecinele din realitatea social. Interaciunea constructiv se realizeaz cu precdere atunci cnd se depete nivelul centrrii pe sine. Cnd socializarea nu beneficiaz de repere teoretice de analiz pentru ca oamenii s devin capabili s foloseasc interpretarea corect a existenei sociale i a organizrilor sociale, manifestrile oamenilor pot fi afectate de erori de interpretare iar organizaiile de incapacitatea oamenilor de a se implica n ntreinerea organizrilor sociale. cxlix Gustave le Bon a dat o nuan diferit i totui relevant schimbrii prin interaciuni constructive spunnd c singurele schimbri importante de unde decurge rennoirea civilizaiilor, au loc n opinii, concepii i credine.cl 13.3 Este relevant abordarea tiinific a omului i a organizaiei? Una dintre caracteristicile cele mai frapante ale realitii sociale este fenomenul puterii. Potrivit economistului John Kenneth Galbraith, Exerciiul puterii, supunerea unora fa de voina altora, este inevitabil n societatea modern; fr de aceasta nimic nu se poate realiza... Puterea poate fi malign social; dar este n egal msur esenial pentru societate. cli Rolul esenial al puterii n organizarea social este legat de inevitabile conflicte de interese pentru c prin intermediul acesteia conflictele pot fi rezolvate. Aceasta nu implic neaprat ameninarea sau folosirea violenei. n lucrarea sa, Galbraith distinge trei tipuri de putere, n funcie de mijloacele utilizate. Puterea coercitiv obine supunerea prin ameninarea cu sanciuni sau impunerea lor; puterea compensatorie, prin oferirea de stimulente sau recompense; iar puterea condiionat, schimbnd credinele prin persuasiune sau educaie. Arta politicii const n a gsi proporiile corecte ale acestor trei tipuri de putere n vederea rezolvrii conflictelor i a echilibrrii intereselor concurente. Relaiile de putere sunt definite cultural prin acorduri asupra poziiilor de autoritate care sunt parte a regulilor de comportament ale respectivei culturi. n evoluia uman, astfel de acorduri au putut s apar foarte devreme, o dat cu dezvoltarea primelor comuniti. O comunitate este capabil s acioneze mult mai eficient dac exist cineva care are autoritatea s ia decizii sau s le faciliteze atunci cnd se ivesc conflicte de interese. Astfel de aranjamente sociale vor fi asigurat comunitii un avantaj evolutiv semnificativ.

83

Semnificaia originar a autoritii nu este puterea de a comanda, ci o baz ferm pentru cunoatere i aciune.cliicliii Cnd avem nevoie de o baz ferm pentru cunoatere, putem consulta un text cu autoritate; cnd suntem grav bolnavi, cutm un medic care s fie o autoritate n domeniul corespunztor al medicinii. n cartea Situaia naiunilor. Surse de insecuritate coordonat de Lucian Culda, n argument, acesta relateaz c responsabilitatea teoreticienilor pentru situaia omenirii este cel puin la fel de mare ca cea a decidenilor politici. Am avut n vedere c analitii existenei, nu doar ai existenei sociale, sunt cei care pot s neleag cel mai corect posibilitile oamenilor de a interveni n existenii accesibili, dependena posibilitilor de intervenie de posibilitile de interpretare teoretic i de investigare concret a situaiilor particulare n care se acioneaz i, nu n ultimul rnd, consecinele derivate ale deciziilor de intervenie i ale aciunilor propriu-zise. cliv Se poate contura, aadar, ideea c o organizaie ce folosete o teorie performant pentru a domina piaa sau pentru a crea consecine negative n favoarea sa, intervine n deteriorarea situaiei omenirii care este n fapt o consecin a siturii oamenilor n orizonturi nesatisfctoare i m refer aici cu precdere la decideni. Acetia beneficiaz de rezultatele teoretice pentru a-i ndeplini obiectivele, fie ale lor fie ale organizaiei, ns fr s ia n considerare faptul c numai o abordare holist a organizaiei, adic o integrare a sa n social i rezonarea obiectivelor organizaiei cu dezvoltarea social durabil poate duce la ameliorarea funcionalitii i deci i a performanei organizaiei. Aceast situaie ia natere mai ales din faptul c decidenii sau aa-zisele centre de putere, n care se afl tot decideni adic oameni, au fost socializai n modaliti disfuncionale i n medii informaionale ce le-au conturat convingerile c cineva trebuie s conduc, adic cineva trebuie s fie puternic, confirmndu-i tot mai pregnant c aceast capacitate de interpretare a lumii prin mprirea sa, prin polarizarea sa, este cea satisfctoare. Acetia i justific aciunile prin nsi situaia de insecuritate provocat chiar de ei. Procesul de nvare aa cum se desprinde din subcapitolele anterioare conduce pe om nt-o cltorie de redescoperire a sa, de recreare a sa, de mbuntire a sa, de devenire a sa, de cretere a sa. tiina astzi, este foarte uor manipulat tocmai datorit faptului c cercetrile sunt controlate de oameni ce au interese, ns devine tot mai evident c aceste rezultate sunt folosite n detrimentul oamenilor prin chiar situaia lor n organizaie. Deci presiunile exercitate de aceste consecine devin tot mai puternice, iar atitudinile oamenilor de tiin au devenit tot mai evidente c omenirea, dac va continua n acest ritm dual de mprire a minii i materiei, n care tehnologia se dezvolt invers proporional cu nelepciunea, va suferi un colaps. Ne comportm ca i cum evoluia s-a oprit la noi.clv Organizaiile nostre funcioneaz aa datorit modului nostru de gndire i felului n care interacionm unul cu cellalt. Avem o tendin acut ca s vedem schimbrile pe care trebuie s le facem n exteriorul nostru i nu n interiorul nostru. Este provocator i interesant s gndim c n timp ce ne replanificm structurile organizaiilor noastre, trebuie de asemenea s ne replanificm structurile interne ale modelelor noastre mentale. ns replanificarea modelelor mentale nu se aseamn cu replanificarea unei piese de echipament. Noi nu avem modele mentale, noi suntem modelele noastre mentale. Ele sunt legtura prin care noi interacionm cu lumea i sunt inextricabil ntreinute de viaa noastr personal , de istoria noastr i de cine suntem noi.clvi Aceste idei trebuie avute n vedere mai ales atunci cnd vine vorba de abordarea teoretic a organizaiilor i a omului, deoarece cercettorul nu este o camer de filmat exterioar ce nu face altceva dect s filmeze lucrurile aa cum sunt. i chiar i acest lucru poate fi relevant doar n msura n care cadrul reuete s surprind ct mai mult din ceea ce se ntmpl. ntr-un interviu, Peter Senge a sugerat acest lucru spunnd c realitatea social seamn foarte mult cu cea cuantic pentru c nu o poi observa fr s o afectezi.clvii Toate aceste idei discutate pn acum afecteaz aa-zisa situaie uman n ceea ce privete investigarea sa, cu att mai mult la cele mai profunde niveluri de cunoatere. Ceea ce vede un om depinde att de spre-ce-privete ct i de ceea ce l-a nvat s vad experiena sa vizual-conceptual anterioar.clviii Thomas Kuhn sugereaz, din cele nelese de mine, c performana unei teorii este dat de paradigma n care se afl acea terorie. Principiile fundamentale pe care se bazeaz o comunitate

84

tiinific sunt de obicei considerate paradigma acesteia. O paradigm este ntr-un anume fel constituia, ansamblul de reguli de baz care l ghideaz pe cercettor n activitatea lui. clix ns aa-numitele teste din tiina normal l testeaz de fapt pe omul de tiin nu i teoria. El este ntr-un final, dac ar exita unul, cel care crete, cel care i extinde cercul de compasiune despre care vorbea Einstein, cel care devine mai contient de ntreg i de relaiile dintre i ntre noi i ntreaga existen. Un astfel de om, care i interpreteaz astfel existena, devine orb n faa unor concepte precum putere, autoritate, conducere, manipulare, concepte ce creez situaii de insecuritate oamenilor, deoarece lumea pe care acesta o vede cu noile sale lentile este una integratoare, astfel nct orice gnd, orice act sau inact produc vibraii n existen. n acest caz devine relevant afirmaia lui Peter Senge despre tiin: tiina poate fi neleas nu doar prin a studia ceea ce este, ci i prin tentativa contient de a crea ceea ce ar putea fi clx ns acest ceea ce ar putea fi trebuie foarte atent analizat deoarece valorile morale ale cercettorului, n acest caz, sunt eseniale. i cum ar putea fi analizate aceste valori care in de natura intrinsec a individului i care, dup cum se nelege de mai sus, sunt unice? Rspunsul pe care eu l-a da ar fi prin nsui titlul acestei lucrri i nu susin cu vehemen c ar fi singura soluie la aceast provocare. Ochiul nu vede pe ochi 13.4 Regndirea relaiilor cu mediul Abordrile tradiionale ale teoriei organizaiei au fost dominate de ideea c schimbarea i are originile n mediu. Organizaia este tipic vzut ca un sistem deschis care este ntr-o continu interaciune cu contextul su, transformnd input-uri n output-uri ca posibiliti de creare a condiiilor necesare pentru supravieuire. Schimbrile din mediu sunt vzute ca prezentnd provocri la care organizaia trebuie s rspund. Dei sunt mari dezbateri dac adaptarea sau selecia este factorul primar ce influeneaz supravieuirea, exist un acord totui, c problemele majore cu care se confrunt organizaiile moderne i au originea n schimbrile din mediul extern. Aceast idee de baz este provocat de implicaiile unei noi abordri a teoriei sistemelor dezvoltat de ctre doi cercettori amintii i n subcapitolul doi, Humberto Maturana i Francisco Varela. Ei susin c toate sistemele vii sunt, din puct de vedere organizatoric nchise, ele fiind sisteme de interaciune autonome ce se raporteaz doar la ele insele. Ideea c sistemle vii sunt deschise la mediul lor este, din puctul lor de vedere, produsul unei tentative de a nelege aceste sisteme din punctul unui observator extern. Teoria lor pune sub semnul ntrebrii validitatea deosebirilor dintre un sistem i mediul su i ofer o nou perspectiv pentru a nelege procesul prin care sistemele vii se schimb. Maturana i Varela i fondeaz argumentele pe ideea c sistemele vii sunt caracterizate de trei trsturi eseniale: autonomie, caracter circular i raportare la sine. Acestea le ofer posibilitatea sau, mai bine spus, abilitatea de a se crea pe sine sau de a se rennoi pe sine. Maturana i Varela au fabricat termenul de autopoiez pentru a se referi la aceast capacitate de a se produce pe sine printr-un sistem nchis de relaii. Ei argumenteaz c inta unor astfel de sisteme este n final de se produce pe sine; organizarea i identitatea lor este este cel mai important produs. Totui, cum este posibil ca sistemele vii s fie sisteme nchise, autonome? Maturana i Varela susin c acest lucru se ntmpl datorit faptului c sistemele vii se strduiesc, se lupt s menin o identitate prin subordonarea tuturor schimbrilor la susinerea propriei organizri ca un set predefinit de relaii. Ele fac aceasta prin angajarea n tipare circulare de interaciune n care schimbarea dintr-un singur element al sistemului este cuplat la schimbrile din alt parte, iniiind modele continue de interaciune ce sunt ntotdeauna raportate la sine. Ele se raporteaz la sine pentru c un sistem nu poate intra n interaciuni ce nu sunt specificate de modelul de realii ce definesc organizarea sa. Deci, interaciunea dintre un sistem i mediul su este de fapt o reflecie i parte din propria organizare. El interacioneaz cu mediul su ntr-un mod n care i faciliteaz propria producie de sine; mediul su este de fapt o parte din el. n argumentarea c sistemele vii sunt nchise i autonome, Maturana i Varela nu spun c aceste sisteme sunt izolate. nchiderea i autonomia la care se refer acetia este de factur organizatoric. Ei spun c sistemele vii se nchid pe sine pentru a menine modelele de relaii stabile i c acest proces de nchidere sau de raportare la sine este cel care n final distinge un sistem ca fiind sistem. Pentru a descoperi natura unui sistem total, este necesar s interacionezi cu el i s urmreti modelul circular de interaciune prin care este el definit. Pentru a face acest lucru, apare interogarea

85

problematic: unde ncepe i unde se termin sistemul. Maturana i Varela admit c n orice analiz a sistemului, cineva va trebui s se opreasc, la un moment dat, din a desface modelele relaiilor circulare pentru c sistemele pot fi vzute ca fiind ntregi n interiorul ntregilor. Totui, ei cred c acest paradox de raportare la sine este fundamental. Nu exist nceput i sfrit pentru sistem pentru c acesta este o bucl nchis de interaciuni. O nelegere a naturii autopoietice a sistemelor necesit ca noi s nelegem cum fiecare element combin simultan ntreinerea sa cu ntreinerea celorlali clxi Pentru o mai bun nelegere a acestor idei, este util s lum n considerare cum Maturana i Varela reinterpreteaz felul n care creierul omului i sistemul nervos funcioneaz. Una din cele mai utilizate imagini ale creierului este aceea a unui sistem de procesare a informaiilor, importnd informaii din mediu i iniiind rspunsuri potrivite. Creierul este vzut ca crend reprezentri ale mediului, nregistrndu-le n memorie i modificnd informaia astfel memorat prin experien i nvare. n opoziie cu aceasta, Maturana i Varela argumenteaz c creierul este inchis, autonom i se raporteaz la sine. Ei spun c creierul nu proceseaz informaia dintr-un mediu considerat un domeniu independent i nu reprezint mediul n memorie. Ci mai degrab stabilete i atribuie modele de variaie i puncte de referin ca expresii ale propriului mod de organizare. Creierul i organizeaz mediul ca o extensie a sa. Aceast idee conform creia creierul poate s fac reprezentri reale ale mediul su, presupune puncte de referin externe din care este posibil s se judece gradul de coresponden dintre reprezentri i realitate. Aceasta presupune implicit c creierul trebuie s aib o capacitate de a vedea i nelege lumea sa dintr-un punct de referin exterior lui, ceea ce nu poate fi aa. De aici ideea potrivit creia creierul reprezint realitatea, este deschis la interogri serioase. Munca celor doi cercettori identific acest paradox i sugereaz c creierul creeaz imagini ale realitii ca expresii sau descrieri ale propriei organizri i interacioneaz cu aceste imagini modificndu-le n lumina experienei reale. Am nvat s vedem sistemele vii ca entiti distincte pentru c insistm s le nelegem din punctul nostru de vedere, ca observatori n loc s ncercm s nelegem logica lor interioar. Fcnd acest lucru tindem s facem confuzii i s amestecm domeniul de organizare cu cel explicativ. Dac ne punem nuntrul acestor sisteme ajungem s nelegem c suntem ntr-un sistem nchis de interaciuni i c mediul este parte din organizarea sistemului pentru c este parte din domeniul su de interaciuni eseniale. Teoria autopoiezei accept c sistemele pot fi recunoscute ca avnd mediu ns insist c relaia cu orice mediu este determinat intern. Gregory Bateson i ali teoreticieni care s-au interesat de aspectele ecologice ale sistemelor au ajuns la puncte de veder similare prin accentuarea faptului c ntregii evolueaz ca i cmpuri complete de relaii care determin i sunt determinate reciproc. Modelul sistemului poate fi neles ca un ntreg i ca avnd o logic proprie. Acesta nu poate fi neles ca o reea de pri separate. Maturana i Varela i-au dezvoltat teoria ca parte a unei noi interpretri a fenomenelor biologice i au rezerve n legtur cu aplicarea ei la domeniul social. Totui, folosit ca o metafor, teoria autopoiezei are implicaii ce intrig nelegerea organizaiilor. n primul rnd, o interpretare creativ a teoriei ne ajut s vedem c organizaiile ncearc ntotdeauna s ating o form de nchidere raportat la sine n relaiile cu mediul lor, purtndu-se cu mediul ca i cum acesta ar fi o extensie a identitii lor. n al doilea rnd, perspectiva ne ajut s nelegem c multe dintre problemele cu care se ntlnesc organizaiile n ceea ce privete comportamentul cu mediul, sunt intim conectate cu genul de identitate pe care acestea vor s o menin. n al treilea rnd, ne ajut s vedem c explicaiile evoluiei, schimbrii i dezvoltrii organizaiilor trebuie s ofere atenia primar factorilor care modeleaz tiparele acceptnd i organizaia i mediul n cel mai larg sens. n zilele noastre, multe organizaii sunt preocupate cu nelegerea mediului lor ca o lume exterioar ce are o existen a sa. Aceste idei discutate mai sus arat care este pericolul unei astfel de gndiri i sugereaz c dac cineva ar vrea s neleag mediul altcuiva, atunci ar trebui s nceap prin nelegerea propriului su mediu. Multe organizaii ntmpin mari probleme cnd se confrunt cu lumea larg pentru c ele nu recunosc cum sunt parte din mediul lor. Acestea se vd ca entiti discrete ce fac fa problemelor de supravieuire luptnd mpotriva schimbrilor inopinate din lumea exterioar, care este adesea construit ca un domeniu de ameninare i oportunitate. Acest lucru este cel mai evident n practica a

86

ceea ce Gareth Morgan numete organizaii egocentriste clxii, care au mai degrab o noiune fix despre cine sunt sau ce pot fi i sunt determinate s impun sau s susin acea identitate cu orice pre. Aa se ntmpl ca astfel de organizaii s-i exagereze importana pe care i-o acord n timp ce acioneaz subtil asupra semnificaiei sistemului mai larg de relaii n care exist. n cutarea lor de a vedea i de a-i promova propriul sim al identitii i propriul interes perceput ca fiind mpotriva celui din contextul mai larg, organizaiile egocentriste creeaz o relaie excesiv ntre identitea pe care i-o arog i context. Identitatea i contextul ei sunt parte din acelai sistem de relaii i exist doar n legtur i nu independente una fa de cealalt. n confruntarea cu mediul lor ntr-o modalitate egocentrist, cel mai adesea organizaiile nu-i neleg propria complexitate i numrul mare de bucle recursive fa de care ele depind. Ca finalitate a acestui mod de abordare egocentrist, multe organizaii sfresc strduindu-se s susin identiti ireale sau s produc identiti ce ntr-un final distrug elementele importante ale contextului din care fac parte. Un exemplu elocvent n acest sens poate fi considerat productorii de detartrani sau de chimicale care creeaz hazarde ale mediului nconjurtor dar i la nivel social, ca efect secundar fa de interesul lor n a face profit. Ei trateaz mediul fizic i social ca un fel de loc de gunoi extern, punnd astfel bazele problemelor pe termen lung ce le vor submina viabilitatea. Poluarea i problemele de sntate datorate acestor toxine vor elimina sau vor contrnge sever operaiunile acestei industrii pe termen lung i astzi deja apar aceste efecte n ntreaga lume ncepnd cu mncarea tot mai nesntoas i mai sintetic i continund cu efectul de ser. Organizaiile egocentriste traseaz granie n jurul definiiilor lor nguste i ncearc s-i avanseze propriul interes al acesui domeniu ngust. O parte din problem se gsete chiar n ideea a ceea ce nseamn s fii o organizaie. Acest concept implic o entitate cu o existen discret. Principiile autopoiezei subliniaz buclele raportrii la sine pe care aceasta le creeaz. O organizaie se vede ca fiind separat, i vede mediul cu ideea de separare n minte, acioneaz pentru a susine aceast separare, interpreteaz reaciile la acele aciuni ale sale dintr-un punct de vedere separatist i aa mai departe. Multe din bolile sociale ale vremii noastre sunt asociate cu acest gen de micare egocentrist i cu modul de individualism liber pe care l implic. Provocarea prezentat de teoria autopoiezei este de a nelege cum se schimb organizaiile i cum se transfom mpreun cu mediul lor i de a dezvolta abordri ce pot grbi o evoluie deschis, o devenire ntru dezvoltarea social durabil, a aduga eu. Oamenii, ca i organizaiile, au o caracteristic special i anume aceea de a reflecta asupra identitii lor i asupra proceselor i practicilor care le susin identitatea. n acest fel, ei pot s iniieze modele semnificative de schimbare. nvnd s se vad pe sine i modul n care i stabilesc relaiile cu mediul mai larg, ei creeaz noi potene de transformare, se reconstruiesc. 13.5. Performana, consecin i a nvrii individuale i de grup, ca etape n gndirea omului Apariia necesitilor ce nu pot fi satisfcute dect n variante n care oamenii trebuie s ntrein relaii formalizate a deschis drumul organizrilor sociale i al organizaiilor. nvarea individual, analizat la nivelul etapelor gndirii omului, ofer posibilitatea de interpretare ct mai performant a organizaiei din care face parte acesta i deci, de intervenie n procesele organizante ale organizaiei. Reeaua formal astfel constituit, devine o entitate de factur organizaional ce gndete, interpreteaz i acioneaz n interiorul, dar i n exteriorul organizaiei. Spre exemplu, pentru a constitui o organizaie bazat pe reea nu este nevoie doar de structur sau de cadrul legal organizatoric, ci mai mult dect att, este necesar ca oamenii s fie n msur s ntrein relaii ce susin o astfel de organizare. Tocmai de aceea nvarea este elementul esenial att la nivel individual, ct mai mult la nivel colectiv. Dac examinm dezvoltarea intelectual a individului sau a ntregii umaniti, vom descoperi c spiritul uman trece printr-un numr de stadii, fiecare diferit de cellalt, dar n aa fel nct n decursul fiecruia, mintea crede c nelege o realitate extern ce este independent de subiectul care gndete.clxiii Aa cum am mai dicutat i n capitolul anterior despre acest aspect al separrii dintre minte i corp ca o metafor la modalitatea de gndire dualist, polarizat, Jean Piaget aduce n vedere faptul c mintea nu poate avea acces la realitatea deplin i c ea este doar un simbol al acestei realiti. Mintea sau cogniia, aa cum o descriu Maturana i Varela ca fiind prezent la toate nivelurile vieii, reprezint un semn al contiinei, reprezint dovada faptului c dincolo de minte, ca izvor de gndire i raiune exist contiina. Ikujiro Nonaka spune c diferena dintre crearea

87

informaiei i crearea cunotinelor este c informaia este fluxul, iar cunotinele reprezint stocul. Informaia este fluxul mesajului n timp ce cunotinele sunt create prin acumulare de informaii; informaia este pasiv, ea vine indiferent de angajamentul meu, ns cunotinele vin din credinele mele i de aceea ele sunt mai proactive. Procesul inovator nu este doar creare de informaie ci el ncepe din interiorul nostru, din credinele i aspiraiile noastre i este ntr-un final cristalizat n interiorul dar i ntre organizaii prin colaborare. clxiv Acesta vede cunotinele ca un proces dinamic uman de justificare a credinelor referitoare la adevr, enunnd c credinele au legtur cu adevrul, buntatea i frumuseea. nainte de a continua, se face necesar explicaia cunotinelor i a inteligenei din perspectiva teoriei gestaltist. Ideea central a acestei teorii este aceea c sistemele mentale nu sunt constituite de sinteza ori asocierea elementelor care exist n izolare nainte de a fi mpreun, ci ntotdeauna, de la nceput, sunt formate din ntregi, organizai ntr-o configuraie sau o structur complex. Deci, o percepie nu este o sintez a percepiilor anterioare; ea este guvernat la fiecare nivel de un cmp ale crui elemente sunt interdependente chiar din cauza faptului c ele sunt percepute ca un ntreg. Spre exemplu, un singur punct negru vzut pe o foaie mare de hrtie, nu ar putea fi perceput ca un element izolat, dei este singur, ntruct se desprinde ca o figur pe un teren clxv format de hrtie i ntruct aceast relaie figur-pmnt implic o organizaie a ntregului cmp vizual. Acest adevr este scos n eviden de faptul c cineva ar trebui s fie n stare s perceap hrtia ca obiect (figura) i punctul negru ca un ntreg, ca singura parte vizibi a terenului. Ca o concluzie, teoria gestaltist susine faptul c noi percepem realitatea dintr-o dat fr s avem nevoie de vreo form predefinit care s ne vin n ajutor. Termenul cunoatere primete interpretri restrictive; nu cunoaterea este cea care se cere a fi interpretat satisfctor pentru a obine competena care s fac posibil modelarea unitar a omului. Termenul cunoatere desemneaz numai un gen de interpretri (acele interpretri care ncearc s explice un anumit obiect de studiu); capacitile de interpretare gen cunoatere se constituie i funcioneaz n modaliti care decurg din caracteristici ale ansamblului procesrii sociale a informaiilor; interpretrile de tip cunoatere sunt particularizate inclusiv de stadiul procesrii sociale i de posibilii ei.clxvi Organizaia militar, prin aspectul ei dominat de strictee, ar putea fi cu uurin judecat ca incompatibil n aceast interpretare nou adus nvrii, ea fiind considerat lipsit de creativitate i mai ales dominat de o gndire polarizat. Totui, nu trebuie uitat c la baza ei, ca entiti funcionale sunt grupa i plutonul care, dac funcioneaz ca ntregi, ca echipe, nvarea de grup produce mult mai mult dect cea individual, fiind astfel posibile procese ce depesc performanele oamenilor n parte. De-a lungul timpului, omul i formeaz interpretri nesatisfctoare despre ce poate fi fiina uman iar aceste interpretri pot fi de natur mitic, mistic, filosofic dar i intepretri obinute n modaliti tiinifice care folosesc premise reducioniste dup cum am artat i n capitolul anterior. Erorile i lacunele din interpretri mpiedic oamenii s-i neleag fiina i potenele i s le valorifice. Aadar, oamenii nu numai c sunt consecine i expresii ale unor procese care le afecteaz posibilitile de manifestare, dar nici nu pot s intervin constructiv ntruct interpretrile disponibile nu le ofer repere aecvate, fiind ori prea vagi ori prea eronate. n aceste condiii, omul se orienteaz ctre aspecte din exteriorul su, cu sperana c ele pot s-i favorizeze existena. Dar orict de mari ar fi avantajele obinute din exterior, ele nu pot s nlocuiasc resursele din interior rmase nevalorificate i, n mod deosebit, nu pot s compenseze disfunciile pe care oamenii le induc n propria fiinare, prin erorile de comportament inerente ct timp nu dispun de interpretarea satisfctoare a sinelui. Performana, ntr-un asemenea context, capt noi dimensiuni, noi conexiuni care, neluate n considerare vor produce ceea ce Boudon numete consecine perverse. Se poate deci, argumenta c modalitile omului de a se raporta la el nsui dar i la mediul su, precum i capacitatea sa de procesare a informaiilor selectate prin aceste modaliti caracterizeaz nivelul de performan. 13.6. Procesul de nvare n organizaie i cele cinci discipline ale organizaiei care nva Devenirea organizaiilor este legat indisolubil de cunoatere, de excelen n cunoatere. Prin noua abordare a nvrii, Peter Senge a reuit s ptrund n profunzimea omului organizaional i

88

s-i redea un fragment din ceea ce nseamn omul social, cel care duce spre dezvoltarea social durabil. Organizaiile care nva transcend iluzia c lumea este creat din buci i fore fr legtur. Atunci cnd se renun la acest miraj oamenii ncep s-i extind continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care le doresc cu adevrat, iar n interiorul organizaiilor se dezvolt modele de gndire noi i vaste, este eliberat aspiraia colectiv, iar oamenii nva cum s nvee mpreun. Dac o organizaie care nva ar fi o inovaie inginereasc, cum ar fi avionul sau computerul, componentele s-ar numi tehnologii. Pentru o inovaie n comportamentul omului ns, componentele necesit a fi vzute ca discipline. Prin diciplin nu trebuie neleas ordine forat sau msuri de pedepsire, ci un ntreg constituit din teorie i tehnic ce trebuie studiat i stpnit pentru a fi pus n practic. O disciplin este o cale de dezvoltare pentru a obine anumite abiliti i competene. Precum orice disciplin, de la cntatul la pian i pn la inginerie electric, unii oameni au un dar nnscut, ns oricine poate deveni competent prin practic. clxvii Pentru a practica o diciplin este nevoie de o via ntreag pentru c niciodat nu se ajunge la destinaie. Cu ct nvei mai mult cu att devii mai contient de ignorana de care dai dovad. Aceste idei prezentate de Senge nu reprezint o noutate, ns cele cinci discipline difer tocmai prin faptul c ele sunt personale. Fiecare din ele sunt n legtur cu felul n care gndim, cu ce vrem noi cu adevrat i cum interacionm i nvm unul cu i de la cellalt. A practica o disciplin este diferit de a imita un model, nu poi copia o mare personalitate i asta pentru c transpunerea omului n realitate se face de fiecare dat ca un acelai ntreg ce are tradus limbajul ntregului n noua form a sa. Peter Senge spune c n momentul n care cele cinci discipline converg, ele nu vor crea organizaia care nva ci mai degrab un nou val de experimentare i avansare. De aceea este vital ca cele cinci discipline s se dezvolte ca un ntreg i din aceast cauz gndirea sistemic este a cincea disciplin. Ea le integreaz pe toate, contopindu-le ntr-un ntreg coerent de teorie i practic. Fr o orientare sistemic nu exist nici o motivaie de a privi cum disciplinele inter-relaioneaz, iar prin intensificarea fiecrei discipline se contureaz permanent faptul c ntregul este mai mult dect suma prilor. Spre exemplu, viziunea fr gndire sistemic nu semnific mai mult dect a picta imagini frumoase despre viitor, ns fr o nelegere profund a forelor ce trebuie stpnite sau mnuite pentru a ne mica de aici acolo. Fr gndire sistemic, smna viziunii cade pe pmnd pietros.clxviii Gndirea sistemic mai are totui nevoie de disciplinele viziunii comune, modelelor mentale, echipei care nva i mestriei personale pentru a-i atinge potenialul. Construirea viziunii comune crete angajamentul pe termen lung. Modelele mentale se focalizeaz pe deschiderea necesar pentru a dezveli neajunsurile n modalitatea prezent de a vedea lumea. Echipa care nva dezvolt abilitatea grupurilor de oameni de a vedea imaginea mai larg ce st dincolo de orice perspectiv individual. Iar mestria personal crete motivaia personal pentru a nva continuu cum aciunile noastre afecteaz lumea n care trim. n cele din urm, gndirea sistemic, aa cum o vede Senge, face cele mai subtile aspecte ale organizaiilor care nva s fie inteligibile prin noua modalitate n care oamenii percep realitatea i lumea lor. n inima unei organizaii care nva se afl o schimbare a modalitii de gndire, de la a ne vedea ca fiind separai de lume la a fi conectai la ea, de la a vedea problemele ca avnd o cauz extern la a vedea cum aciunile noastre le creeaz. O organizaie care nva este un loc unde oamenii descoper continuu cum i creeaz propria realitate i cum o pot schimba. Cel mai potrivit cuvnt care ar putea descrie ce se ntmpl ntr-o organizaie care nva este metanoia, care s-ar traduce prin schimbarea gndirii, transcenderea minii. A cuprinde nelesul lui metanoia este totuna cu a cuprinde nelesul nvrii, pentru c i nvarea are la baz schimbarea sau micarea minii. Problema ce apare atunci cnd vorbim despre organizaile care nva se datoreaz faptului c nvarea i-a pierdut semnificaia central n epoca noastr, ea avnd mai degrab nelesul de a primi, a reine informaii. Adevrata nvare i are semnificaia chiar n fiina fiecruia, n realitatea sa, n viaa sa, n mediul su i n tot ce se trasnpune omul aa-zis organizaional. nvarea nu poate fi redus la o adaptare, s i zicem, de factur social deoarece s-a vzut c adapatarea la o societate aflat pe direcia colapsului nseamn sinucidere cel puin la nivel mental. Astfel, nvarea este o alchimie dintre cea care conduce spre adaptare i cea care conduce spre generare, ns aceast alchimie nu poate avea loc dect prin integrarea dimensiunii practice (accesarea nivelurilor mai profunde ale contienei i suspendarea modelelor mentale).

89

Organizaiile care nva se adapteaz la orice structur. Toate aceste discipline sunt parte a procesul de nvare att individual ct i colectiv, ele punnd baza reorientrii, devenirii, nnoirii, recrerii organizaiei i mai mult dect att, ele sunt cele ce nu promit dar pot reprezenta o condiie pentru performana/ funcionalitatea organizaiei. Legat de devenirea organizaiilor este necesar a fi reconsiderat i viitorul teoriilor organizaiei. Dei este destul de imprudent lansarea ntr-un demers de futurologie organizaional, autori precum Leblebici i Usdiken nu se tem s-l ntreprind. La ntrebarea cum ar arta viitorul teoriilor organizaiilor? autorii mai nainte amintii iau n calcul dou ipoteze clxix: prima ar fi aceia potrivit creia teoriile organizaiilor s-ar putea deplasa pe direcia relevanei lor la nivel managerial, fapt ce va conduce implicit la unele abdicri de la modelele clasice de interpretare i investigare a organizaiilor; a doua, legat de caracteristica fragmentrii teoriilor organizaiilor, este aceea c, o dat cu trecerea timpului, vom asista simultan la integrri i dezintegrri.

90

91

i ii
iii

iv
v

vi vii viii

Culda, L., Organizaiile, Bucureti, Editura Licorna, 2002; Dumitrescu, M., ntreprinderea ca sistem dinamic, complex socio-economic n Enciclopedia conducerii ntreprinderii , Bucureti, Editura tiinific i Enciclopedic, 1981 xi Culda, L., Organizaiile, Bucureti, Editura Licorna, ediia a II-a, 2000, p. 32 xii Culda, L., Procesualitatea social, Bucureti,Editura Licorna, 1994 xiii Chiciudeanu, I.,Gestionarea crizelor de imagine, Bucureti, 2005 xiv L. Culda Organizaiile, Ed. Licorna, Bucureti 2005 xv Wally Olins, op. cit., p. 5 xvi Dumitracu, V., Reeaua creatoare, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 15 xvii Taylor, F., Managementul tiinific, Bucureti, Editura Teora, 1999 xviii Kuhn, T.,Structura revoluiilor tiinifice, Bucureti, Editura Humanitas, 1999, p. 105.
ix x xix

Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii ,Bucureti, Editura Trei, 1999

Parsons, T., The Social System, The Free Press, New York, 1951, p. 25 Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii,Editura Trei, 1999, p. 77 xxii L.L , Putnam; D.K., Mumby, Organizations, Emotions and the Myth of Rationality, London Sage, 1993, p. 55 xxiii Kuhn, T., Structura revoluiilor tiinifice, Bucureti, Editura Humanitas, 1999, p. 105. xxiv I., Dijmrescu, Managementul inteligenei economice, Bucureti, Editura Lumina Lex, 1998 xxv I., Dijmrescu, op.cit., 1998 xxvi I., Dijmrescu, op.cit., 1998 xxvii I., Dijmrescu, op.cit., 1998 xxviii I., Dijmrescu, op.cit., 1998
xx xxi xxix xxx

M.,Vlsceanu, Organizaiile i cultura organizrii, Bucureti, Ed. Trei, 1999, p.186-195.

L., McLean,. Public Choice:An introduction , Oxford, BasilBlackwell,1987, p. 172 xxxi J.K., Benson, A framework for policy analysis, in Rogers, D.L.i Whetten,D.A. (eds.),Interorganizational Coordination, Ames:Iowa State University Press,1982, p.281-290 xxxii W.F. Riggs, Bureaucracy and Development Administration, Phillipine Journal of Public Administration,1979, p.35-43; xxxiii A., Kaplan, The Conduct of Inquiry: Methodology for Behavioral Science , Chandler Publishing: San Francisco, 1964, p. 324; xxxiv F., Capra, Conexiuni ascunse, Bucureti ,Editura Tehnic, 2004, p. 148.

G. Morgan, Images of Organizations, Sage Publications, London, 1986 A., De Geus, The Living Company ,Harvard Business Rewiew, martie-aprilie, 1997, p. 253-259 xxxvii M.,Castells, The Information Age, vol.1, Blackwell, 1996, p. 165. xxxviii E., Wenger, Communities of Practice, Cambridge University Press, 1998, p. 231. xxxix V., Dumitracu, op. cit.,p.210 xl La premiere Conference sur le Leadership au sein du reseaux: Sommaire du travail personnel-Halifax, Nouvelle-Ecosse, Canada xli Merton,R.K., Bureaucratic strucrure and Personality, Social Forces, XVIII,1940, p.560-568 xlii P., Selznicck, An Aproach to a Theory of Bureaucracy, American Sociological review, vol. 8, 1943, p. 47-54 xliii M., Crozier, Le phenomen bureaucratique, Paris,col. Points-Seuil, 1964. p.230234 xliv R., Merton, lments de thorie et de mthode sociologique, Paris, Plon, 1965, p. 105-110; xlv M., Crozier, op.cit., p. 234-238; xlvi R., Sainsaulieu, Sociologie de l'organisations et de l'entreprise , Press de la FNSP et Dalloz, 1987, p. 97 107; xlvii A., Downs, Inside Bureaucracy, Little Brown, Boston, 1967, p. 82-93. xlviii P., Bourdieu, Questions de sociologie, Edition Minuit, 1980, p.113-120 xlix E., Lazega, Analyse de reseaux et sociologie des organisations, n Revue francaise de sociologie, XXXV, p. 293-320.
xxxv xxxvi

Lallement Michel, Istoria ideilor sociologice, Vol. I De la origini pn la Weber, Editura Antet, Timioara, 1997, p. 173, 175. li Durkheim Emile, Regulile metodei sociologice, Bucureti, Editura tiinific, 1974, p. 105. lii Talcott Parsons, The Social System, New York, The Free Press, 1951. liii Rdulescu M. Sorin, Homo Sociologicus. Raionalitate i iraionalitate n aciunea uman, Editura ansa, Bucureti, 1994, p. 234. liv Ibidem, p. 235. lv Talcott Parsons, Social Structure and Personality, New York, The Free Press, 1964. lvi Sorin M. Rdulescu, op. cit., p. 235. lvii Stnciulescu Elisabeta, Teorii sociologice ale educaiei, Polirom, Iai, 1996, p. 39. lviii Ibidem, p. 93. lix Lallement Michel, Istoria ideilor sociologice, Vol. II De la Parsons la contemporani, Editura Antet, Timioara, 1998, p. 224. lx Ibidem, p. 230. lxi Stnciulescu Elisabeta, op. cit., p. 154. lxii Ibidem, p. 236-237. lxiii Zamfir Ctlin i Vlsceanu, Lazr (coord.), Dicionar de sociologie, Bucureti, Editura Babel, 1993, p. 555. lxiv Ibidem, p. 237. lxv Abraham Kardiner, Lindividu dans la Socit, Paris, Gallimard, 1969.
l

Ruble N. Diane i Jacqueline J. Goodnow, Social Development in Childhood and Adulthood, n The Handbook of Social Psychology, Ediia a IV-a, Vol. I, editori Daniel T. Gilbert, Susan T. Fiske i Gardner Lindsey, New York, McGraw-Hill, 1998, p. 741-787. lxvii Corsaro A. William i Donna Eder, Development and Socialization of Children and Adolescents, n Sociological Perspectives on Social Psychology, editori Karen S. Cook, Gary A. Fine i James S. House, Boston, MA: Allyn and Bacon, 1995, p. 421-451. lxviii Kemper D. Theodore, Reference Groups, Socialization and Achievement n American Sociological Review Nr. 33(1), 1968, p. 31-45. lxix Zamfir Ctlin i Lazr Vlsceanu, op. cit., p. 556. lxx Caplow Theodore, Principles of Organization, New York, Harcourt, Brace & World Inc., 1964. lxxi Arkin William i Lynne R. Dobrofsky, Military Socialization and Masculinity n Making War/Making Peace: The Foundations of Social Conflict , editori Francesca M. Cancian i William J. Gibson, Belmont, CA: Wadsworth, 1990, p. 68-78. lxxii Fogarty J. Timothy i Mark W. Dirsmith, Organizational Socialization As Instrument and Symbol: An Extended Institutional Theory Perspective n Human Resource Development Quarterly Nr. 12(3), 2001, p. 247-266.
lxvi

lxxiii lxxiv lxxv lxxvi

Segal R. David, Peter Freedman-Doan, Jerald G. Bachman, i Patrick M. OMalley, Attitudes of Entry-Level Enlisted Personnel: Pro-Military and Politically Mainstreamed n Soldiers and Civilians: The Civil-Military Gap and American National Security, editori Peter D. Feaver i Richard H. Kohn, Cambridge, MA: MIT Press, 2001, p. 163-212. lxxviii Iliescu Gheorghe, Aspecte teoretico-metodologice privind conexiunile dintre socializare i integrarea oamenilor n domeniul militar, n Buletin informativ: Sesiunea de comunicri tiinifice a AISM - 2000, p. 55-65. lxxix Bush Diane Mitsch i Roberta G. Simmons, Socialization Processes Over the Life Course n Morris Rosenberg i Ralph H. Turner (editori), Social Psychology Sociological Perspectives, New York, Basic Books Inc., 1981, p. 133-164. lxxx Haralambos Michael (editor), Sociologi, a new approach, Third Edition, Causeway Press Ltd., Ormskirk, Great Britain, p. 13. lxxxi Rizescu Alexandru, Gestionarea comunicrii organizaionale, n Revista Academiei Forelor Terestre Nicolae Blcescu , Anul IX, Nr. 3 (39), Trimestrul III, 2005, Sibiu, p. 48. lxxxii Ibidem. lxxxiii Ibidem. lxxxiv Managementul resurselor umane n Armata Romniei, Direcia Management Resurse Umane, anul IV, nr. 10 (15), p. 163. lxxxv Rizescu Alexandru, Socializarea profesional i comunicarea n organizaia militar, http://www.actrus.ro/reviste/1_2006_ro/a4.pdf.
lxxvii

Sfrlog Benoni, Aspecte privind problematica comportamentului organizaional n mediul militar romnesc, www.actrus.ro/reviste/1_2005/a17.pdf. lxxxvii Ibidem, p. 135. lxxxviii Turner C. John i S. A. Haslam, Social Identity, Organizations, and Leadership n Groups at Work: Theory and Research, editor Marlene E. Turner, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 2001, p. 25-66. lxxxix Selznick Philip, Institutionalism Old and New, n Administrative Science Quarterly Nr. 41(2), 1996, p. 270-277. xc Ibidem. xci Parsons Talcott, Suggestions for a Sociological Approach to the Theory of Organizations, n Complex Organizations, editor Amitai Etzioni, New York: Holt Rinehart and Winston, 1964, p. 32-47. xcii Meyer W. John i Brian Rowan, Institutionalized Organizations: Formal Structure As Myth and Ceremony, n American Journal of Sociology Nr. 83(2), 1977, p. 340363. xciii Ibidem. xciv Janowitz Morris, op. cit. xcv Theodore Caplow, op. cit. xcvi neleas ca proces de izolare total sau cvasi-total a individului fa de mediul exterior organizaiei militare, vzut ca o organizaie total de ctre Irving Goffman. A se vedea Goffman Irving, Characteristics of Total Institutions, n Identity and Anxiety, editori Maurice R. Stein, Arthur J. Vidich i David M. White, Glencoe, IL: The Free Press, 1960. xcvii Termenul de izolare a noilor venii nu este un termen utilizat doar pentru a defini procesul de nvare n organizaia militar. nc din secolul al VII-lea .Hr., Sparta perfectase un sistem de educaie militar, adaptat de la triburile primitive de lupttori, care implica extragerea tinerilor din societatea spartan i plasarea lor n grupuri speciale de instruire (separate pe criterii de vrst), denumite gloate. Aceste gloate desfurau procese de instruire atletic i militar i dezvoltau spiritul de lupt/militar prin intonarea unor cntece tradiionale i recitarea unor poeme care exaltau ethosul eroic. xcviii Theodore Caplow, op. cit. xcix Feldman C. Daniel, A Contingency Theory of Socialization, n Administrative Sciences Quarterly Nr. 21(3), 1976, p. 433-452. c Vidich Arthur i Maurice R. Stein, The Dissolved Identity in Military Life n Identity and Anxiety, editori Maurice R. Stein, Arthur J. Vidich i David M. White, Glencoe, IL: The Free Press, 1960, p. 493-505. ci Goffman Irving, Characteristics of Total Institutions, n Identity and Anxiety, editori Maurice R. Stein, Arthur J. Vidich i David M. White, Glencoe, IL: The Free Press, 1960, p. 449-479. cii Dornbusch M. Sanford, The Military Academy as an Assimilating Institution, n Social Forces, Nr. 33(1), 1955, p. 317-21. ciii Ibidem. civ Popescu, S., Curs de managementul calitii pentru studii post-universitare de Management, Universitatea Tehnic Cluj-Napoca, anul universitar 2006-2007.
lxxxvi

Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999, p. 211. cvi Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999, pp. 214-215. cvii Brtianu, C., Managementul strategic, prezentare la Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, 28 martie 2008 cviii Oprean, C., Kifor, C., Managementul calitii. Suport de curs universitar, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2007 cix J.B. Quinn, Strategies for Change, Homewood, Richard Irwin Inc., Boston, 1980, pag. 3., citat de Romacanu Marius, Strategia organizatiei intr-un timp al schimbarii, http://www.businessadviser.ro/analize_strategia_organizatiei_intr_un_timp_al_schimbarii.html
cv cx

O. Nicolescu, Strategii manageriale de firma, Editura Economica, Bucuresti, 1996.

Romacanu Marius, Strategia organizatiei intr-un timp al schimbarii, http://www.business adviser.ro/analize_strategia_organizatiei_intr_un_timp_al_schimbarii.html

cxi

P.F. Drucker, The Practice of Management, New york, Harper & Row Publishers, 1954. cxiii K. Andrews, Business Policy, Test and Cases, Homewood, Richard Irwin Inc., Boston, 1965.
cxii

I. Ansoff, Corporate Strategy, McGraw Hill Company, New York, 1965. M. Porter, Competitive Advantage of Nations, The Mac Millan Press Ltd., London, 1990, p. 25.
cxiv cxv

http://www.trainmor-knowmore.eu/B2C83C7D.ro.aspx http://www.trainmor-knowmore.eu/B2C83C7D.ro.aspx cxviii L. Culda, Gestionarea organizaiilor. Utilitatea opiunilor fondatoare , Bucureti, Centrul de studii procesual-organice, 2006, p. 9 cxix Vlsceanu, M.,Organizaii i comportament organizaional, Bucureti, Editura Polirom, 2003, p. 24 cxx Ibidem cxxi R. Boudon, Texte sociologice alese, Bucureti, Editura Humanitas, 1990, p. 157 cxxii Senge, P., The Fifth Discipline, The Art and Practice of The Learning Oranization, New York, Currency Doubleday, 1994 cxxiii F. Capra, Momentul adevrului: tiin societate i noua cultur, Bucureti, Editura Tehnic, 2004, p. 29 cxxiv P. Sense, op. cit. cxxv L. Culda Coord., Situaia naiunilor. Surse de insecuritate, Bucureti, Editura Licorna, 1999, p. 164 cxxvi G. Bateson, Steps to an Ecology of Mind., New York, Ballantine Books, 1972. cxxvii Ibidem 9
cxvi cxvii

P. Senge, C. O. Scharmer, J. Jaworski, B. S. Flowers, Presence. Exploring profound change in people, organizations and society, Great Britain, Nicholas Brealey Publishing, 2005, p. 147 cxxix G. Bateson, op. cit. cxxx G Bateson, M Catherine Bateson, Angels fear: Towards an Epistemology of the Sacred., Bantam, 1988, p.178 cxxxi Rene de Lassus, Programarea neurolingvistic i arta comunicrii , Editura Teora, Bucureti, 2005 cxxxii C Noica, Devenirea ntru fiin, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981 cxxxiii F. Capra, Conexiuni ascunse Integrarea dimensiunilor biologice, cognitive i sociale ntr-o tiin a durabilitii, Bucureti, Editura Tehnic, 2004 cxxxiv F. Capra, Conexiuni ascunse Integrarea dimensiunilor biologice, cognitive i sociale ntr-o tiin a durabilitii, Bucureti, Editura Tehnic, 2004, p. 65 cxxxv P. Sense, op. cit., p. 13
cxxviii cxxxvi cxxxvii

P. Senge, C. O. Scharmer, J. Jaworski, B. S. Flowers, op. cit., p. 10

P. Senge, C. O. Scharmer, J. Jaworski, B. S. Flowers, op. cit., p. 11 P. Senge, C. O. Scharmer, J. Jaworski, B. S. Flowers, op. cit., p. 13 cxxxix M. Buber, I and Thou, New York, Scribner Clasics, 2000 cxl L. Culda, Gestionarea organizaiilor. Utilitatea opiunilor fondatoare, Bucureti, Centrul de studii procesual-organice, 2006, p. 27 cxli O. Scharmer, Theory U. Leading Profound Innovation and Change By Presencing Emerging Futures, Massachussets Institute of Technology, May 2004 cxlii O. Scharmer, Theory U. Leading Profound Innovation and Change By Presencing Emerging Futures, Massachussets Institute of Technology, May 2004, p. 8 cxliii Ibidem, p. 9
cxxxviii cxliv

C. Otto Scharmer, Addressing the blind spot of our time, p. 2, www.theoryu.com/documents/Theory_U_Exec_Summary.pdf, 17.03.2008, ora 18:07 cxlv Ibidem, p. 3 cxlvi Closing the Feedback Loop between Matter and Mind, Conversation with Dr. Peter M. Senge, MIT Center For Organizational Learning, May 15, 1996, Claus Otto Scharmer, http://www.dialogonleadership.org/Senge-1996.html, descrcat la data 28.01.2008, ora 11:45 cxlvii Gustave le Bon, Psihologia maselor, Editura Antet, Bucureti, 2004 cxlviii POPQ i David Bohm, Aplicarea principiilor cuanticii la realitatea obinuit, http://www.apsi072.ro/ultima.html, vizualizat la data de 19.03.2008 cxlix O. L. Culda, Socializarea oamenilor, Bucureti, Centrul de Studii Sociale Procesual-Organice, 2005, p. 144 cl Gustave le Bon, Psihologia maselor, Editura Antet, Bucureti, 2004 cli Galbraith John Kenneth, The Anatomy of Power, Hamish Hamilton, London, 1984
clii

cliii cliv

Capra Fritjof, op. cit., p. 134 L. Culda Coord., op. cit., p. 7 clv P. Senge, C. O. Scharmer, J. Jaworski, B. S. Flowers, op. cit., p. 240 clvi P. Sense, op. cit. clvii Closing the Feedback Loop between Matter and Mind, Conversation with Dr. Peter M. Senge, MIT Center For Organizational Learning, May 15, 1996, Claus Otto Scharmer, http://www.dialogonleadership.org/Senge-1996.html, descrcat la data 28.01.2008 clviii Kuhn, T., Structura revoluiilor tiinifice, Bucureti, Editura Stiinific i Enciclopedic, 1976, p. 158 clix R. Boudon Coord., Tratat de sociologie, Bucureti, Humanitas, 1997, p. 23 clx Closing the Feedback Loop between Matter and Mind, Conversation with Dr. Peter M. Senge, MIT Center For Organizational Learning, May 15, 1996, Claus Otto Scharmer, http://www.dialogonleadership.org/Senge-1996.html, descrcat la data 28.01.2008 clxi Morgan, G., Images of Organization, California, Sage Publication, 2006, p 244. clxii
clxiii clxiv

Piaget, J., The Childs Conception of Physical Causality, New York, Harcourt Brace & Company, 1930, p. 237. Knowledge Has to Do With Truth, Goodness and Beauty, Conversation with Professor Ijukiro Nonaka Tokyo, Japan, February 23, 1996, Claus Otto Scharmer, http://www.dialogonleadership.org/Nonaka-1996.html, descrcat la data de 28.01.2008 clxv Piaget, J., The Psychology of Intelligence, New Jersey, Littlefield Adams & Co.,1960, p. 56.

clxvi

Culda, L., Potenele fiinei umane. Ce poate s devin omul dac reuete s-i neleag potenele?, Editura Licorna, Bucureti, 2003, p. 21. Senge, P., op. cit., p. 11. clxviii Senge ,P., op. cit., p.12. clxix Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, vol. 1, Editura Polirom, Iai, 2008, p.151.
clxvii

Analiza functionalitatii organizatiei militare Conexiunea intre rol asumat /atribit/real/functional Modalitati de procesare a informatiei Procesele care intretin functionarea unei organizatii: comunicare, socializare profesionala Conflict, Stres: Procese care apar ca si consecinte