MODULUL 1 COMUNICARE LA LOCUL DE MUNCA

Comunicarea schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un proces interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri. Comunicarea este deci acel fenomen care permite crearea de legturi ntre oameni, ntre instituii i ntre instituii i oameni, legturi asemntoare unor puni invizibile de esen informaional. Procesul de comunicare cuprinde urmtoarele elemente: emitorul; mesajul; mijlocul de comunicare; limbajul comunicarii; receptorul; contextul. Incercind o definitie pentru fiecare, putem afirma: emiatorul este iniiatorul comunicrii, cel care elaboreaza mesajul. El alege mijlocul de comunicare si limbajul astfel inct receptorul s-i ineleag mesajul formulat. Emitorul are dreptul de a alege receptorul cu care dorete s comunice. mesajul este forma fizic n care emitorul codific informaia, poate fi un ordin, o idee, un gnd. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea , impresionarea, amuzarea, obinerea unei aciuni. Mesajul este supus unui proces de codificare si decodificare dintre cele dou persoane, emitorul codifc mesajul trimis iar receptorul decodific mesajul primit. mijlocul de comunicare sau canalul de comunicare este drumul parcurs de mesaj dinspre emitor spre receptor. Poate fi formal - comunicare ce urmeaz structura ierarhic a ageniei si infomal - cnd comunicarea provine din interaciunile sociale si legturile informale din cadrul ageniei. Acesta din urm poate imbraca diferite forme: idei, opinii, zvonuri. Mijlocul de comunicare cuprinde discuia de la om la om,

 corespondena oficial, edine, telefon, fax, internet ( Yahoo Messenger, Internet Chat, etc.). limbajul de comunicare poate fi: verbal (cu cuvinte), non-verbal (prin limbajul corpului, timpului, spaiului, lucrurilor, imbrcaminilor), paraverbal prin folosirea tonalitailor, accenturii ritmului de vorbire. receptorul este persoana care primete mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de important ca i transmiterea ei. contextul este foarte important pentru ca aceleai cuvinte vor suna altfel intr-un birou dect pe strad. Orice comunicare are contextul ei. Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o influen considerabil asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai conductorul este primul reprezentant al autoritii, o persoan nteleapt care indrum, protejeaz, susine, d sfaturi. Acest transfer de sentimente, de obicei incontient, explic de ce conductorul constituie un model cruia i se atribuie imaginea de tat pe care nu le are ntotdeauna cu adevarat. Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager-subordonat i genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att pozitiv ct i negativ. Managerul, n calitate de emitor , trebuie s-i dea seama c influena pe care o exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c exersnd aceast influen ia asupra sa o responsabilitate moral considerabil. Managerii de mijloc ar trebui s fie n masur s transmit ascendent, descendent sau orizontal, datele importante deoarece au sarcina s consilieze pe unii i s conduc pe ceilali. n aceast treapt ierarhic nevoia de informare i comunicare este deosebit de puternic. Pentru a satisface aceast nevoie conducerea de vrf trebuie s includ n procesul de comunicare i informare i managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigur un sentiment de sigurana i autoincredere, iar managerii de mijloc vd n aceasta o dovad a recunoaterii realizrilor lor. Obiectivele comunicarii sunt: receptarea corect a mesajului inelegerea corect a mesajuluii acceptarea mesajuluui provocarea unei reacii ( o schimbare de comportament sau de atitudine ). Funciile comunicrii manageriale sunt:

a) informarea: asigurarea accesului la informaii, furnizarea informaiilor necesare desfurrii unei activitai care s permit realizarea obiectivelor, furnizarea informaiilor necesare implementrii deciziilor. b) transmiterea deciziilor: comunicarea operativa a deciziilor, crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilitaii pentru indeplinirea deciziei. c) influenarea receptorului: organizarea de dialoguri cu angajaii cu asigurarea de feed-back, stimularea comunicrii dintre angajati, impulsionarea iniiativei si creativitaii. d) instruirea angajailor: transmiterea cunotinelor necesare perfecionrii pregtirii profesionale, dezvoltrii spirituale, dobndirea aptitudinilor si competenelor necesare exercitrii profesiei, amplificarea capacitaii de a percepe si interpreta fenomenele, de aborda si soluiona eficient problemele. e) crearea de imagine: asigurarea informaiilor necesare creerii de imagine personal si organizaional, formarea unor cunotine de apartenena la organizaie. f) motivarea angajailor: furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul si participarea angajailor la realizarea sarcinilor, recunoaterea realizrilor performante, evaluarea corect a angajailor, intreinerea unui climat favorbabil de munc, stimularea increderii in sine, creterea rspunderii personale. g) promovarea culturii organizaionale: transmiterea elementelor culturii organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de valori), lrgirea orizontului cultural al angajailor, dezvoltarea imaginaiei si creativitii, stimularea nevoilor etice si estetice. Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea. Conducerea i primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe care le intepreteaz i le transform n indrumri sau decizii i le transmite mai departe. Managerii trebuie s controleze calitatea cilor de comunicare i s verifice rspunsurile i reaciile la mesajele trimise. 1 Comunicarea este ireversibil, inevitabil, complex i contextual.

www.educativ.ro Comunicarea in afaceri, p. 1 4;

Principalele modaliti de comunicare comunicarea oral, comunicarea n scris, comunicarea non-verbal. Comunicarea oral la rindul ei este de mai multe feluri : comunicarea fa n fa cu o persoan are avantajul c este direct i c permite folosirea tuturor mijloacelor verbale i nonverbale de comunicare. comunicarea interpersonal este important n situaii de evaluare a performanei i motivare, de dare de instruciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. comunicarea managerial n grup are funciuni caracteristice cum sunt : ajut la definirea grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor i schimbrii. O form a comunicrii n grup este comunicarea n faa unui auditoriu. Ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a ageniei. B. Comunicarea n scris sau mesajul scris are drept caracteristici : s fie uor de citit ; s fie corect ; s fie adecvat direciei de transmitere ; s fie bine gndit. C. Comunicarea non-verbal o intilnim atunci cind oamenii transmit mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i a posturii corpului. Adesea nu suntem contieni de gesturile noastre i de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului. De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uit s verifice dac nelesul receptat este acelai cu nelesul transmis. Un prim element este feedback-ul non-verbal. Emitorul trebuie s fie atent la mesajele non-verbale transmise de ctre receptor.2 Canale de comunicare Sursa mesajului sau emitorul, este o persoan, care dorete s comunice cu o alt persoan receptorul. Pentru a comunica, sursa traduce nelesul pe care vrea s-l transmit n simboluri. Acest proces de traducere implic att simboluri verbale ct i non-verbale, frecvent o combinaie

-Paul Marinescu -Managementul instituiilor publice Comunicarea n instituiile publice, p. 5

9.

a acestora. Receptorul, la rndul su, va decoda simbolurile primite transformndu-le ntr-un neles perceput. Decodificarea este procesul prin care mesajele recepionate sunt translatate n termeni (simboluri) ce au semnificaie pentru destinatari. Specialitii au tendina s codifice mesajele ntr-un limbaj care este neles de ali specialiti din acelai domeniu, dar mai puin de public. ntre emitor i receptor, mesajul poate fi modificat datorit unor bariere. Acestea pot fi clasificate n diverse categorii: fizice, lingvistice, factori personali. Barierele fizice in n general de mediu (acustic, lumin, distana etc). Barierele lingvistice pot ine de limba vorbit, dar i de vocabular, putnd apare dificulti n receptarea mesajului dac acesta este transmis ntr-un limbaj de specialitate n care se folosesc cuvinte prea puin uzuale. Factorii personali pot fi de mai multe tipuri: implicarea pozitiv a celui care recepteaz mesajul; implicarea negativ (chiar nainte de a recepta mesajul, interlocutorul are ceva mpotriva subiectului sau a emitorului); ameninarea statutului (situaia n care un director nu mai ascult opinia unui subaltern, pentru simplul fapt c este contrar opiniei sale); presupuneri subiective (cred c vrea ceva de la mine, altfel nu mi-ar vorbi...); agenda ascuns (dac stau de vorb cu el poate aflu ceva i despre ce au ei de gnd s fac n viitor). n procesul comunicrii reacia pe care o are receptorul fa de mesajul transmis de surs este un mecanism prin care emitorul verific dac mesajul transmis a fost perceput corect de ctre receptor (feed back). Acesta este un element al procesului de comunicare extrem de important n termeni de eficien. De foarte multe ori, cel care transmite mesajul uit s verifice dac nelesul receptat este acelai cu nelesul transmis. Un prim element este feedback-ul non-verbal. Emitorul trebuie s fie atent la mesajele non-verbale transmise de ctre receptor. O comparaie intre comunicarea oral si cea scris este prezentata in tabelul nr. 2. Tabelul nr. 2 - Comparaie comunicare oral-scris: COMUNICAREA ORAL COMUNICAREA SCRIS

 Grad ridicat de personalizare Grad ridicat de formalizare Feed-back imediat Feed-back ntrziat Nu se nregistreaz Inregistrare permanent Eficien pentru mesaje simple Eficien pentru mesaje complexe Pierdere acuratee Pstrare acuratee Informaie non-verbalInformaie non-verbal indisponibil disponibil sau redus

De cele mai multe ori comunicarea fa n fa este cea mai eficace pentru c ofer rspuns feedback rapid. Astfel se poate valida n timp real mesajul transmis. n acest tip de comunicare un rol important l au: limbajul utilizat; tonul vocii; expresia feei. Canalele de comunicare . Mediile prin care se transmit informaiile de la emitor la receptor reprezint canalele de comunicare. Exist dou tipuri de canale: formale; informale. Prin canale formale se transmit fluxurile informaionale oficiale. n raport cu direciile de propagare a fluxurilor informaionale, comunicarea este de mai multe tipuri: vertical descendent; vertical ascendent; orizontal; oblic. Comunicarea vertical descendent cuprinde fluxuri de informaii (mesaje) generate de managerii de la nivelurile cele mai nalte ale instituiei i adresate celor de la nivelurile inferioare. Ele se manifest ntre manageri i subordonai i se concretizeaz prin ordine ( de exemplu Ordine ale Presedintelui A.N.O.F.M.), dispozitii ale directorilor executivi, adrese, instruciuni, proceduri, memorii oficiale, Regulamente , norme, rapoarte, referate, etc. Comunicarea vertical ascendent se stabilete ntre conducere i subordonai, fiind caracterizat de fluxuri de informaii orientate de jos n sus n

cadrul unei organizaii, pe verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate informaii pentru control i fundamentarea deciziilor. Comunicarea orizontal apare ntre persoane care ocup poziii situate la acelai nivel ierarhic n sistemul de management, ntre care exist relaii organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcii ale instituiei. Comunicarea oblic apare, de obicei ntre persoane ce ocupa posturi situate pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s existe relaii de autoritate de tip ierarhic. Canalele informale de comunicare se stabilesc n general ntre persoane din grupurile informale. Acestea sunt formate din angajai care au interese comune sau afiniti. Informaiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au un caracter personal sau general; ele nu sunt verificate, dar au o importanta covirsitoare.3 Comunicare asertiv Avei probleme s spunei nu, chiar dac ar trebui? Vi se pare c lumea nu ine cont de dvs.? Avei probleme cu controlul temperamentului dvs.? Dac ai rspuns cu da la oricare dintre ntrebrile de mai sus, putei considera foarte utile cunotinele despre comunicarea asertiv. Ce este asertivitatea? Asertivitatea reprezint capacitatea de a v exprima sincer opiniile, sentimentele, atitudinile i drepturile, fr motive exagerate de nelinite, ntr-un mod n care nu pericliteaz drepturile celorlali. Nu este agresivitate, este o cale de mijloc ntre a fi un tiran i a fi clcat n picioare. Se bazeaz pe sentimentul de auto-eficien, i anume dac te compori ntr-un anumit mod ceva previzibil va avea loc. De unde deriv comportamentul non-asertiv? Multora dintre noi ni s-a spus ca ntotdeauna s facem pe placul i s respectm prerea celolali, c nu este frumos s credem c nevoile noastre sunt superioare celor ale altora, sau c nu ar trebui s facem valuri, c dac cineva spune sau
3

-Paul Marinescu -Managementul instituiilor publice Comunicarea n instutuiille publice, p. 9

-13.

face ceva care nu ne place, ar trebui s nu spunem nimic i s ncercm s ne ferim de acea persoan pe viitor. De ce este important asertivitatea? Dac nu tii cum s fii asertiv, ai putea experimenta: Depresie. De la furie intern, un sentiment al inutilitii, fr speran, fr control asupra vieii tale. Indignare. Suprat pe ceilali pentru c m manipuleaz sau m folosesc. Frustrare. Cum de am fost aa fraier? De ce i-am lsat s m persecute? Toane/violen. Dac nu v exprimai mnia aa cum trebuie, aceasta se dezvolt pn cnd va exploda. Nelinite, care conduce la eschivare. Dac ncepei s evitai situaiile sau persoanele care tii c v vor stnjeni, putei rata activiti distractive, oportuniti profesionale, relaii i multe alte lucruri plcute. Relaii slabe de toate genurile. Persoanele non-asertive sunt adesea incapabile s-i exprime emoiile de orice gen, negative SAU pozitive. Este devastator pentru o relaie atunci cnd partenerii nu i pot spune unul altuia ce i doresc i au nevoie, precum i modul n care cealalt persoan i afecteaz. Nimeni nu poate citi gndurile. Acelai lucru este valabil pentru relaiile de prietenie i relaiile la locul de munc. Dureri fizice. Dureri de cap, ulcere, presiune arterial mare. Cu toii cunoateam implicaiile stresului asupra corpului nostru, iar asertivitatea, cnd devine o obinuin, este un bun factor de eliberare a stresului. Probleme parentale. Copiii se nasc tiind cum s testeze limitele pe care prinii le stabilesc pentru ei. Dac prinii nu sunt categorici i fermi, copiii lor i vor clca n picioare! Abilitile asertive te ajut s: ii susii punctele de vedere exprimi sentimentele n mod direct imbunteti relaiile faci complimente critici ceri spui nu / stabileti limite

Conflicte

Conflictul distrage angajaii de la folosirea productiv a timpului. Un studiu clasic de management arat c pn la 30% din timpul unui manager obinuit este petrecut n rezolvarea conflictelor. De curnd, un alt studiu avnd ca focus acelai subiect arat c procentul a crescut pn la 42% n prezent. Se estimeaz c peste 65% din problemele legate de lipsa de performan rezult din relaii dificile ntre angajai i nu din lipsa de motivaie a angajatului n ceea ce privete aptitudinile sau deprinderile. Relaiile interdependente de la locul de munc reprezint un mediu fertil din care pot aprea conflicte. Diferene de atitudine, valori, prioriti, stiluri de via, percepii i interese apar n orice relaie cu importan la locul de munc, n familie sau n comunitate. Aceste diferene adeseori dau natere la conflicte ce i rnesc pe cei dragi nou, pe colegii notri din agentiile n care lucrm i chiar pe noi nine. Dar foarte rar aceste conflicte sunt supuse spre rezolvare unui mediator. Aceast metod v arat paii medierii care reprezint o alternativ funcional la clasica modalitate de conducere: arbitrarjul. Din punct de vedere al existenei conflictelor n organizaiile romneti in general, i al S.P.O. n special, cu siguran ele exist. Dac ne gndim la specificul latin al poporului nostru, este evident c exist n comunicarea dintre angajai o tendin de lupt continu i neobosit de a argumenta la nesfrit pentru a demonstra c fiecare are dreptate. Numai din acest punct de vedere, categoric, romnii pierd foarte mult timp i energie pentru a-i mulumi orgoliul personal. Acest timp pierdut reprezint unul dintre factorii care fac din conflictele care au loc zi de zi un cost ascuns. Dup parcurgerea acestui modul cursantul va fi capabil s gestioneze corespunztor conflictele aprute la locul de munc. De asemenea, cursantul va cpata i o serie de cunotinte de baza despre comunicare i relaii interpersonale. Termenul de conflict are o puternic conotaie negativ, evocnd cuvinte ca opoziie, mnie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie s fie neaprat o experien negativ. Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil ntre prile implicate, perceput chiar de acestea. Exist trei puncte

de vedere asupra conflictului: Punctul de vedere pozitiv - Conflictul poate avea efecte pozitive n organizaie. Iniierea i rezolvarea conflictului duce adesea la o soluionare constructiv a problemei. Rezolvarea conflictului reprezint deseori un stimulent pentru o schimbare pozitiv n cadrul ageniei; Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative i poate duna eforturilor de atingere a scopurilor. n loc s direcioneze resursele organizaionale n primul rnd ctre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, n special timpul i banii; Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc c un conflict poate fi n unele cazuri extrem de necesar, n altele distructiv. Echitatea la locul de munca este strns legat de procesul motivaional. Angajaii sunt cei mai motivai s contribuie la eficiena companiei atunci cnd ceea ce ofer (timp, loialitate, cooperare) se afl in raport direct proporional cu ceea ce primesc in schimb. Percepia de echitate este ins influenat puternic i de ceea ce se crede c primesc ceilali. S ne imaginm c un angajat primete un salariu mult mai mare dect cel pe care l-a visat vreodat, meritat de altfel. Angajatul va fi mulumit pn in momentul in care va descoperi c altcineva, cu aceleai condiii de studii, experient, performane, primete un salariu i mai mare. Va aprea o stare de nemulumire, o serie de intrebri, in general, o stare de dezinteresare pentru c: in judecarea nivelului compensaiilor, angajatul nu are in vedere un etalon, ci va compara retribuia lui cu cea a unei persoane aflat intr-o situaie similar; inechitatea apare atunci cnd un angajat consider inegal raportul dintre ceea ce ofer si ceea ce primete; inechitatea creeaz o tensiune pe care angajatul incearca s o inlture; de obicei, percepia de inechitate in sensul unei remuneraii mai mici este mai des intalnit dect invers; e mai uor acceptat un salariu mai mare care d natere unei motivaii puternice, dect situaia invers care este intolerabil. Preceptele echitaii trebuie aplicate in special sistemelor de retribuire si au ca principal finalitate evitarea speculaiilor si a tensiunilor nedorite. Schimbul ce are loc intre organizaie si angajai trebuie s fie unul echitabil sau s creeze, in

mod intenionat, o inechitate care s conduc la o contribuie crescut la indeplinirea obiectivelor. Deficienele in comunicare se pot constitui in surse ale conflictului indeosebi atunci cnd sunt oferite informaii insuficiente, cnd sunt diseminate informaii sub influena unor surse de zgomot sau sunt transmise pe canale inadecvate. O privire aprofundat asupra acestui proces evidentiaz cteva elemente de care depinde comunicarea in grupuri si organizaii: emiterea mesajului de transmis (calitatile emitentului), mesajul (exprimat cu claritate, concizie si elaborat intr-un limbaj operaional), obiectivul comunicrii, mediul in care se produce comunicarea, transmiterea mesajului (suportul utilizat) si recepia (calitaile receptorului). Toate aceste variabile sunt afectate de perturbaii care pot bloca sau distorsiona comunicarea i care pot provoca dispute. Conflictul poate aprea pentru ca emitentul i receptorul sunt confruntai cu diferite obstacole (psihologice sau organizaionale), mediul de transmitere a mesajului poate fi neprielnic, canalul de comunicare ales nu este cel mai potrivit etc. Aadar, subiecii se vor ingriji elimine aceste surse de zgomot pentru ca procesul de comunicare s fie un element integrator al vieii de grup, s devin un mecanism eficient de coordonare si control al activitailor si s creeze un climat de satisfacere a nevoilor grupale (informarea la locul de munc, raporturi interpersonale apropiate, satisfacerea nevoilor de apartenenta). Comportamentele dificile ale unor persoane sau aa-numiii angajai sunt uor de recunoscut in organizaii ca urmare a reaciilor emoionale pe care le genereaz. In opinia experilor in comportamentul antisocial oamenii cu adevarat dificili sunt rari, in schimb oricine poate avea, la un moment dat, un comportament dificil. Trebuina de afeciune uman, agresivitatea fa de semeni, fuga de oameni sau imaginea idealizat sunt tot attea cauze care determin conflicte nevrotice, care, nerezolvate, impun nu numai o risip de energii, ci i o scindare in toate sentimentele, atitudinile si comportamentul care se refer la relaiile cu ceilali si care afecteaz propria dezvoltare. Conflictele de aceast factur pot fi rezolvate numai schimbnd in personalitate acele condiii care le-au dat fiin. In practic, acest lucru este extrem de dificil ceea ce ne face s credem ca persoanele cu probleme comportamentale (colericul, incapanatul, brfitorul, sadicul) pot crea o atmosfer incendiar la locul de munca.

Competiia este des utilizat ca o cale de obinere a unei performane mai ridicate dar atunci cnd nu este insoti de colaborare poate s degenereze in conflict. Unele cercetri afirm, dimpotriv, c non-competiia duce la o productivitate mai ridicat cci grupurile care coopereaz pot s-i coordoneze mai bine activitaile, s comunice mai eficient. Adepii acestui punct de vedere arat c rezultatele scad substanial dac grupurile aflate in competiie au sarcini interdependente. Strategiile competiionale pot fi responsabile de aceasta scdere, pentru ca in condiiile unor sarcini interdependente avantajele pot fi obinute doar blocnd activitaile altor grupuri. Pe de alt parte, dorina de a ajunge in vrful piramidei ierarhice sau de a controla resursele, cu alte cuvinte competiia pentru putere, nu este util companiei cci distrage oamenii de la activitaile i scopurile cu adevrat importante. Cauzele care genereaz strile conflictuale au la baza att elemente de ordin psiho-sociologic, ct i elementele structurale. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i indeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulumirea fat de modul de repartizare a sarcinilor, percepii si interpretri greite, lipsa unei comunicri deschise si oneste, relaiile interpersonale dificile, existena unui climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a lsa pe alii s se afirme, competiia etc. Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului. Diferenele in pregatirea profesionala constituie o cauza a conflictului inerenta in orice grup sau organizatie. Competenele reprezint potenialiti umane valorificate ca urmare a pregtirii, experienei i capacitailor personale sau caracteristici ale persoanelor de a dispune de cunotinele i deprinderile necesare realizrii sarcinilor de munc. In construcia competenelor intervin trei factori: factorii personali, factorii societali si factorii organizaionali. Ceea ce inseamn c numai dup o anumit experient dobandit in practicarea profesiei, o persoan poate fi considerat competent, capabil s desfaoare o munc eficient. Dobandirea competenelor necesit trecerea unei perioade in care pot fi acumulate stri tensionale pe seama incapacitaii indeplinirii unor sarcini si obligaii, iar sentimentul de revolt apare firesc ca urmare a comparaiei cu membrii grupului sau organizaiei. Diferenele in perceperea realitailor i n sistemul de valori conduc la conflicte pe seama unor divergene de opinii privind realitatea inconjurtoare. Oamenii acioneaz pe baza a ceea ce percep c este realitatea i rareori pe ceea ce este realitatea obiectiv a lumii. De asemenea, imprtairea unor valori

diferite orienteaz conduitele, canalizeaz eforturile pentru a atinge anumite scopuri si ncurajeaz stabilirea anumitor relaii interpersonale. Conflictul este iminent pentru c valorile sunt credint durabile, modaliti de purtare specifice care introduc relaia de preferina in raport cu un mod opus de purtare sau existen. Sistemul de valori d pre lucrurilor, atribuie o valent particular, pozitiv sau negativ comportamentelor si persoanelor, caracteristicilor contextuale prezente si viitoare. Sistemul de valori ca i etica personal sau de grup care imparte lumea in bine si ru, adevarat i fals, dorit si nedorit, conduce la diferende care vizeaz indeosebi modalitatea in care ar trebui exercitat puterea in organizaii si grupuri, lundu-se in considerare etica si responsabilitatea social. Ceea ce rezult este incapacitatea decizional determinat de imprtirea unor valori preluate din contexte culturale diferite in funcie de propriile raionamente care sunt impuse in faa celeilalte pri. Intr-o societate, cel mai adesea se intalnete conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate in: delimitarea departamentelor dupa obiective diferite, dependena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional, delimitarea inexact a atribuiilor i caracterul limitat al resurselor. Dintre toate aceste cauze ne oprim doar asupra variabilelor mai des intalnite in organizaii: diferenierea; interdependena; folosirea in comun a resurselor. Nici una dintre aceste variabile nu produce singur un conflict substanial. Ins cnd opereaz mpreun se poate ajunge la o presiune foarte puternic ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate. Diferenele ntre departamente rezult in mod natural cnd sarcina general a unei organizaii este mparit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze o parte din sarcina total, astfel ca lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au legturi cu ali oameni, primesc alt instruire, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale, intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz dificuli ca intolerana si antipatie ntre departamente. Diferenierea ngreuneaz

comunicarea prin individualizarea unui grup fat de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i economiti n activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, intr-o strns legtur pentru ca orientarea psihologic a personalului dintr-un departament este influenat de structura si sarcinile din interiorul departamentului. Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece d posibilitatea de amestec si obstrucionare care altfel nu ar exista. Dac oamenii nu ar trebui s lucreze impreun conflictul ar putea fi evitat pur si simplu prin a accepta diferenele. Aceast situaie este greu de meninut cnd departamentele sunt interdependente. General vorbind, cu ct interdependena este mai mare cu att este mai mare potenialul unui conflict. Aceast interdependen poate aprea sub mai multe forme: interdependena in comun, secvenial, reciproc si interdependena de echip. Primul tip de interdependen implic un contact minim, cnd fiecare departament i aduce o contribuie la intreg i fiecare este sprijinit de ntreg. Tehnicile birocratice (standardizarea, regulile) sunt cel mai des folosite pentru a realiza coordonarea necesar unei asemenea interdependene. Interdependena secvenial acioneaz ca o linie de asamblare in care exist o dependen reciproc de la un capat al liniei la cellalt. Dup cum se cunoaste, linia de asamblare nu poate s funcioneze optim din cauza unor componene defecte provenite din amonte. Deseori responsabilitaile sunt greu de depistat, coordonarea acestor uniti secvenial interdependente cernd un efort managerial substanial i o mare abilitate de percepie a potenialelor conflicte ntre departamente. O alt form de o interdependena este cea reciproc, n care unitaile organizaiei i dau una alteia sarcini. Cu ct sarcinile devin mai ambigue, cu att interaciunile dintre departamente trebuie s se intensifice pentru a controla interdependena. Adaptrile mutuale sunt absolut necesare pentru rezolvarea problemelor in mod eficient. In fine, interdependena de echip presupune munca in comun. Interaciunea direct devine necesar i totodat se simte nevoia ncrederii i angajamentelor pentru atingerea scopului comun. Echipa trebuie s descopere propria variant de diviziune a muncii i s-i stabileasca propriile reguli de funcionare. n opinia noastr, dei poate provoca conflicte, interdependena de echip este indispensabil acolo unde cei care incearc s soluioneze probleme se confrunt cu riscuri care impiedic divizarea sarcinilor

generale. Termenul munca de echip descrie cel mai bine modul de aciune intro astfel de situaie, contactul direct fiind cea mai buna soluie pentru o coordonare reuit.4 Conflictul apare ori de cte ori exist dezacord de vreun fel ntre dou sau mai multe persoane sau chiar in cadrul sinelui. Dezacordul poate s apar ca reacie la diferena dintre o situaie existent i una dorit sau ateptat, ntre ce este si ce am vrea sau ce considerm ca ar trebui s fie ( conform propriei noastre percepii). Conflictul este un fapt de via, apare peste tot, mereu. Poate avea conotaii pozitive de conflict productiv, constructiv, atunci cnd conduce la efecte benefice asupra muncii, relaiei, adaptrii, constituind astfel o for a noului, a dezvoltrii.Putem acum adauga comentarii privind competenele pe care trebuie s Ie aib managerul pentru a putea rezolva conflicteIe care apar pe tot parcursul procesului de schimbare. Managerul poate chiar folosi conflictul ca motor al schimbrii. Principalele surse ale conflictului propriu-zis sunt una sau mai multe din urmtoarele: diferenele de personalitate. diferenele de informaie. informaia greit sau incomplet. obiectivele diferite ale persoanelor n conflict. diferenele de percepie. diferiii factori externi, independeni de persoanele in conflict.

lndiciile (simptomele) conflictului sunt, in evoluia sa in timp: disconfortul (faza latent) - ceva nu este in regul; incidentul (conflictul este perceput) - a ridicat vocea;

criza (apar deja consecinele conflictului, demotivarea, scderea performanelor etc.). Abordarea constructiv a conflictului poate s apar inc din faza latent: starea conflictual este diagnosticat, sunt analizate cauzele si se trece in mod proactiv la rezolvarea conflictului.

Adrian Petelean Managementul conflictului - Medierea - eficiena in rezolvarea conflictelor,

Universitatea "Petru Maior" - Trgu Mure www.markmedia.ro., p. 291 si urmtoarele.

Intr-o situaie conflictual deschis avem doar cteva fraciuni de secund in care suntem fizic si mental capabili s raspundem constructiv unui anumit stimul conflictual, in care suntem in msur s ne controlam impulsurile emoionale. In momentul in care emoiile o iau inainte, ne deturneaz, nu mai avem acces la gndirea raional, la creierul cognitiv. 5

Cindea Rodica M., Cindea Dan : Competetele emoionale i succesul in management, Editura Economica, 2005.