5.3.

Selectia resurselor umane

Definire i caracteristici Procesul de selecie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare ntre cerinele unei funcii i capacitile fizice i psihointelectuale ale candidatului selecionat. Adecvarea dintre cerinele postului i capacitatea angajatului este important i pentru persoanele care solicit funcia respectiv. Astfel, plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi experiena sa mai bine n alt funcie sau n alt poziie. Def. Selecia personalului este acea activitate a MRU care const n alegerea, potrivit a anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Procesul de selecie urmeaz logic dup analiza posturilor, planificarea personalului, precum i dup recrutarea personalului care trebuie s atrag un numr suficient de mare de poteniali candidai, dintre care vor fi alei cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante. Selecia profesional nu nseamn alegerea unor supra valori, ci examinarea psihologic, atent n baza creia se poate realiza o repartiie tiinific a personalului la diverse locuri de munc, conforme cu aptitudinile i pregtirile fiecrui individ. Astfel, prin selecie se pun n eviden calitile sau prezena / absena unor contradicii profesionale, i n baza rezultatelor obinute, cel n cauz este orientat spre locul de munc n care se preconizeaz c va da un randament maxim i va fi pe deplin mulumit, satisfcut de ceea ce face.

Metode de selecie
Selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode: empirice i tiinifice. Metodele empirice nu se bazeaz pe criterii riguroase ci pe recomandri, impresii, aspectul fizic al candidailor, modul de prezentare al acestora, etc. Analiza grafologic investigaii asupra scrisului, efectuat n vederea stabilirii unor relaii ntre personalitate i scris sau pentru studierea trsturilor de caracter ale unor persoane; Frenologia arata corelaia ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului pe de o parte i conformaia craniului pe de alt parte ceea ce impune studiul formei, proeminenei i neregularitile capului; Chiromantia tiina studiului minii care studiaz existena unor corelaii ntre caracter i desenul minii; Astrologia care se ocup de prevederea destinului oamenilor prin poziia i micarea astrelor sau prin alte fenomene cereti;

Metodele tiinifice se bazeaz pe criterii tiinifice folosind mijloace sau metode specifice de evaluare a personalului. Scopul principal al seleciei este de a obine acei angajai care se afl cel mai aproape de standardele de performan dorite i care au cele mai bune anse de a realiza obiectivele individuale i organizatorice. Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecie sunt: Costul cu ct procesul de selecie este mai complex cu att costul va fi mai mare. n condiiile n care se folosesc n serie mai multe tehnici, timpul alocat va fi mai lung i resursele folosite mai numeroase; Timpul procesul recrutrii i seleciei poate lua destul de mult timp. Aceast perioad poate fi cuprins ntre cteva sptmni (2-3) i cteva luni. Nevoia de aptitudini deosebite multe posturi au cerine deosebite pentru aptitudini i caliti. ex: condiia fizic, carnet de conducere , aptitudini de programatori, etc. Ateptrile candidailor acetia vor avea ateptri din partea angajatorului, n aceeai msur n care angajatorul are din partea sa.
4

Procesul de selecie a resurselor umane

Activitile de selecie au drept scop s-i identifice pe candidatii cei mai potrivii i s-i conving s intre n organizaie. Chiar i n perioade de omaj accentuat, selecia este n foarte mare msur un proces biunivoc: nu numai organizaia face o evaluare a candidailor, ci i invers. Din punctul de vedere al organizaiei, selecia reprezint tot att de mult o operaiune de marketing i vnzare ca i recrutarea iniial. Cele mai importante caracteristici ale procesului de selecie sunt urmtoarele: elementele cererii de angajare (formulare de cerere, CV-uri, scrisori de intentie); interviul; testele de selecie si/sau referinele.

Caracteristici importante ale procesului de selecie

RECOMANDRI

CERERI DE ANGAJARE Formulare de cerere TRIERE / LIST FINAL

INTERVIURI Unu-la-unu Doi-la-unu Comisie DECIZIA DE SELECIE

CV-uri Scrisori de intentie

TESTE DE SELECIE Capacitate intelectual Aptitudini Personalitate

Principalele etape ale procesului de selecie:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. trierea formularelor de cerere sau a CV-urilor; ntocmirea unei liste finale (restrnse) cu candidai; invitarea acestor candidai la interviu; desfurarea interviurilor (i a testrilor auxiliare, dup caz); luarea unei decizii cu privire la candidaii selectai; elaborarea i confirmarea unei oferte atractive; anunarea n scris a candidailor respini; informarea managerilor n legtur cu deciziile luate.

Cereri de angajare
Formularele de cerere pentru angajare Unul dintre cele mai mari avantaje pe care le ofer formularele de cerere este acela c informaiile despre candidai vin ntr-un format standard. Fiecare candidat este mai mult sau mai puin obligat s completeze toate seciunile formularului, iar eventualele omisiuni ies imediat n eviden. Un formular de cerere bine conceput trebuie s permit solicitanilor s-i fac o prezentare complet i corect, avnd aadar posibilitatea s demonstreze c dein atributele necesare pentru ocuparea postului respectiv. Formularul de cerere poate fi utilizat ca baz de discuie pentru interviu, dat fiind faptul c reprezint cea mai complet colecie de date n legtur cu candidatul, disponibil nainte de interviu. Majoritatea organizaiilor constat c au nevoie de dou sau trei tipuri diferite de formulare, pentru a se plia pe cerinele specifice principalelor grupuri de posturi de manageri, funcionari, muncitori, etc.
8

Exemplu de formular de cerere tip nchis

Postul solicitat: Numele:
Adresa: Data naterii: Starea civil: Studii: coal: Liceau: Cursuri de pregtire profesional: Experien profesional: Locul de munc actual / Ultimul loc de munc: Firma: Salariul sptmanal: Prime: Locuri de munc anterioare: Preaviz necesar la actualul loc de munc: Persoane de contact pentru referine: Semntura: Data: Prenumele: Nr. De telefon: Locul naterii: Copii:

Exemplu de formular de cerere tip deschis

Postul solicitat: Numele: Adresa: Data naterii: Starea civil:
Studii generale i de specialitate: Liceu: Colegiu: Facultate: Altele: Cariera profesional: Poziia curent i salariul: Scurt descriere a posturilor anterioare: (ncepand cu cel mai recent) Principalele domenii de interes/Pasiuni personale: Ce anume v atrage la acest post? Care este contribuia pe care considerai c o putei aduce? Ce anume v-a oferit cele mai mari satisfacii n activitatea profesional de pan acum? Cum credei c va evolua cariera dumneavoastr profesional n urmtorii caiva ani? Preaviz necesar la actualul loc de munc Persoane de contact pentru recomandri: V rugm s trecei numele a dou persoane dispuse s ofere recomandri n ceea ce v provete. Semntura: Data:
10

Prenumele: Nr. de telefon: Locul naterii: Copii:

Prezentrile de tip Curriculum Vitae(1)

O prezentare de tip curriculum vitae sau CV, cum i se spune de obicei nu este altceva dect documentul prin care candidatul i prezint propria biografie, prin prisma detaliilor necesare pentru a primi postul dorit. Majoritatea CV-urilor reprezint, de fapt, o combinaie ntre dou elemente: (1) informaii standard/de rutin cu privire la candidat i (2) informaii personalizate (specifice persoanei n cauz). Prima categorie (I) conine amnunte elementare cum ar fi: numele, adresa i numrul de telefon; vrsta, starea civil; studii: gimnaziale/de liceu sau colegiu/universitare; certificri: certificat (diplom) de absolvire n nvmantul secundar, diplom de bacalaureat, diplom universitar i post-universitar, alte certificate de absolvire, diplome i titluri; calitatea de membru al unei asociaii profesionale.

11

Prezentrile de tip Curriculum Vitae (II)

Informatiile personalizate se compun din informaii privitoare la chestiuni cum ar fi biografia profesional, domeniile de interes i factorii de motivaie, aa cum le percepe candidatul n cauz. Astfel, candidatul poate hotr singur ordinea n care s-i prezinte experiena n munc anterioar, avnd latitudinea s hotrasc i ct de mult sau de puin este cazul s spun despre timpul petrecut pe anumite posturi sau despre anumite domenii de interes.

12

Tipologia CV-urilor
Unii autori propun patru categorii de CV-uri: cronologic, funcional, int, electronic. CV-ul cronologic - Este cel mai tradiional mod de organizare a CV-ul. La fiecare post trebuie menionate responsabilitile i realizrile, evideniindu-se cel mai recent post. Abordarea cronologica este recomandat persoanelor cu o bogat experien n munc i care doresc s evolueze n aceeai carier; CV-ul funcional - aici se accentueaz domeniile de competen prin alctuirea unei liste de realizri i identificarea ulterioar a angajatorilor i a experienei academice n seciuni subordonate; CV-ul int - CV-ul int, dorete s atrag atenia asupra a ceea ce poate persoana s fac pentru un anumit angajator pe un anumit post. Imediat dup declararea obiectivelor de carier, se niruie capacitile deinute care sunt relevante pentru acel post i realizrile curente; CV-ul electronic - Un scanner anexat unui calculator poate citi CV-ul. Calculatoarele, citesc i extrag datele personale, aptitudini, educaie, calificri, locuri de munc anterioare. Programul analizrii CV-urilor, n funcie de criteriile amintite, face o list de candidai care ndeplinesc toate cerinele obligatorii i le clasific. Calculatorul face aceast munc mult mai repede dect omul i mult mai sistematic. Metoda este recomandabil cnd avem de a face cu un numr mare de candidai.
13

Scrisoarea de intenie
Este indicat ca un CV s fie nsoit de o scrisoare de intenie, care nu repet informaiile coninute de acesta. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis, i s aib un stil direct. n structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte i slabe ale candidatului. Mai pot fi menionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaia pentru noul serviciu, etc. Aceast scrisoare trebuie adresat ntotdeauna unei anumite persoane de aceea este bine s aflm cui trebuie s adresm aceasta scrisoare. Cnd nu avem aceast informaie scrisoarea trebuie adresat efului compartimentului de personal sau directorului de general. Scrisoarea trebuie s stimuleze interesul cititorului. Stilul exprim personalitatea candidatului fiind necesar sa exprime ncrederea n sine. Trebuie s fac dovada interesului fa de firm, organizaie, artnd c deine informaii despre organizaie. Cu ct se va cunoate mai mult despre organizaie, cu att este mai uor s se dovedeasc modul n care abilitile candidatului pot fi valoroase pentru organizaie.
14

Trierea cererilor
Primirea cererilor de angajare se poate face n patru feluri: 1. solicitanii se prezint personal; 2. se depune la organizaie un formular de cerere completat; 3. se trimite o scrisoare de solicitare; 4. se depune un CV. Dintre cele patru, formularul de cerere constituie cea mai potrivit surs de informaii n legtur cu solicitantul, dei n climatul economic actual, CV-urile au nceput s fie din ce n ce mai rspandite. n esen, CV-ul nu este altceva dect un formular de cerere conceput de candidat. Cererile sunt de obicei triate prin mprirea n trei categorii: 1. clar corespunztoare; 2. posibil corespunztoare; 3. necorespunztoare. Candidaii clar corespunztori sunt convocai pentru interviu, posibili concureni sunt inui temporar n rezerv, iar candidaii necorespunztori sunt respini. Dac numrul celor care accept invitaia la interviu se dovedete prea mic, atunci sunt convocai civa dintre concurenii-rezerv.
15

Interviul de selecie
Scopul interviului este de a obine informaii despre candidat. Aceste informaii vor face posibil prevederea performanelor viitoare ale candidatului la locul de munc, i compararea candidailor ntre ei. Cu ajutorul lui se proceseaz i evalueaz informaiile obinute despre candidat, n legtur cu particularitile postului. Dac formularul de cerere constituie elementul central al primei etape din cadrul procesului de selecie, interviul reprezint echivalentul acestuia din etapa urmtoare. Interviul se compune dintr-un schimb formal de informaii, impresii i puncte de vedere care are loc ntre potenialul angajator i potenialul angajat i n urma cruia cele dou pri, fie se aleg reciproc, fie se despart. De obicei, la interviu particip un singur candidat odat, dar numrul intervievatorilor poate s varieze foarte mult. Cele mai des ntlnite variante sunt:
un singur intervievator; doi intevievatori; o comisie de intervievare.

16

Pregatirea intervievatorilor consta in:

Intervievatorul trebuie s aib la ndeman i s fi studiat cu atenie toate documentele relevante (fia de post, specificaia de personal, formularul de cerere i alte materiale, cum ar fi recomandrile); Intervievatorul trebuie s stabileasc precis problemele pe care se cuvine s le abordeze n timpul interviului; Intervievatorul trebuie s-i pregteasc dinainte ntrebrile eseniale pe care urmeaz s le pun candidatului precum i eventualele observaii; Candidatului trebuie s i se ofere ct mai multe ocazii de a-i face o prezentare complet i corect; Cu toate acestea, intervievatorul trebuie s fie acela care controleaz permanent situaia; Intervievatorul trebuie s fie contient de propriile sale prejudeci i preri.

17

Clasificarea interviurilor - dupa numr intervievatorilor

Interviul individual cel mai folosit, obinndu-se posibilitatea dezvoltrii unei relaii ntre intervievat i intervievator. Dar poate aprea lipsa de obiectivitate, tocmai datorit existenei unui singur intervievator, care nu poate fi controlat. Interviul colectiv ntr-o oarecare msur, interviurile colective depesc problemele prezentate anterior. Astfel, unul sau mai muli vor intervieva candidaii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant, un oficial din departamentul de Resurse Umane precum i alte persoane ce au o implicaie direct cu acel post i care ar pune candidatului ntrebri de specialitate asupra formrii profesionale. Consiliul de intervievare este o subdiviziune a interviului colectiv, acesta fiind constituit dintr-un numr mare de intervievatori. Intervievatorii vor pune, fiecare, cte una maxim dou ntrebri. Pe baza rspunsului candidatului membrii consiliului de interviu i vor face o prere despre aptitudinile i calitile, prere ce va conta la luarea deciziei finale.
18

Clasificarea interviurilor - din punct de vedere al structurii

Interviuri structurale folosesc un set de ntrebri standardizate care sunt puse tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Aceste ntrebri sunt standardizate tocmai pentru ca evaluarea s se poat face ct mai corect obiectiv; chestionar oral i ofer mai mult consisten i acuratee n comparaie cu alte tipuri de interviuri. Este folosit pentru alegerea iniial, cnd numrul de candidai este mare. Interviuri nondirective folosesc ntrebri generale, din care sunt dezvoltate altele. Se folosesc n consultaii psihologice dar i n procesul seleciei personalului. Cel ce conduce interviul pune ntrebri generale pentru a stimula intervievatul s discute. Apoi, intervievatorul alege o idee din rspunsul candidatului i formuleaz urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui tip de interviu privete nelegerea relaiilor, funciilor i posibilitatea obinerii unor date comparabile pentru toi candidaii. Interviuri stresante este un tip special de interviu cu scopul de a produce voit anxietate si presiune asupra candidatului pentru a vedea cum reacioneaz. Cu alte cuvinte, cel ce conduce interviul ia o atitudine ostil, agresiv, chiar insulttoare. Acest tip de interviu se folosete n cazul funciilor n care viitorul angajat se va ntlni cu situaii cu un nalt grad de stres. De asemenea acest interviu implic prezentarea unui grad mare de risc. El poate genera uor o imagine foarte proast asupra intervievatorului, patronului i poate provoca rezisten din partea candidatului asupra funciei oferite.
19

Reguli n planificarea interviului

Candidatul trebuie anunat unde i cnd are loc interviul i cu cine trebuie s ia legtura. Candidatul trebuie s aib o camer linitit unde s atepte. Intervievatorul trebuie s fie pus la curent cu programul de intervievare, care trebuie conceput astfel nct s fie suficient timp pentru candidat. Intervievatorul trebuie s vad CV-ul, scrisoarea de intenie si formularul de nscriere naintea interviului, pentru a tii ce ntrebri s pun. Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaterea informaiilor ce trebuie obinute, culegerea sistematic a acestora i oprirea cnd au fost obinute. Intervievatorul trebuie s tie s conduc interviul, s nu vorbeasc mai mult de 25% din timpul interviului de fond. Abordarea realist a funciei presupune ca cel care conduce interviul trebuie s ofere informaii corecte despre postul pentru care se desfoar selecia, despre organizaie, astfel nct, candidatul s poat evalua, propriile ateptri la funcie, reducndu-se riscul insatisfaciei angajatului. Candidatul trebuie informat la sfritul interviului care va fi pasul urmtor. Urmrirea integrrii candidailor ce au fost selectai.
20

Testele utilizate pentru selecia resurselor umane (I)

Teste de inteligen acestea sunt destinate s msoare gradul de realizare a unei serii de activiti cerebrale standard; sunt strns legate de capacitatea general de a nva; Testarea inteligenei este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt n general departe de a fi infailibile. Dificultatea, n cazul testelor de inteligen const n faptul c ele trebuie s se bazeze pe o teorie despre ce nseamn inteligen i trebuie s utilizeze o serie de instrumente verbale i nonverbale pentru a msura diferiii factori sau constitueni ai inteligenei. Testele de inteligen sunt cel mai bine utilizate pentru diagnosticare i din aceast cauz, inteligena este grupat n mai multe domenii. Teste de aptitudini acestea sunt teste de capaciti speciale, cum ar fi inteligena tehnic, gndirea spaial i capacitatea de a lucra cu cifre; sunt proiectate pentru a previziona potenialul unui individ de a ocupa n mod eficient un post i de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini pentru munca de birou; aptitudinile mecanice dexteritate, creativitate, atenie, putere de observaie, aptitudini psiho-motrice, raiune, etc.
21

Testele utilizate pentru selecia resurselor umane (II)

Teste de cunotine acestea sunt destinate s msoare cunotinele asimilate n timp i cuprind teste de ortografie, calcul, dactilografie, etc. Aceste teste pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligen pentru selecia managerilor sau profesionale, devenite obligatorii n administraia public i n ntreprinderile bugetare. Teste de personalitate acestea au ca scop creionarea profilului individual de personalitate al subiectului testat; Testele de personalitate urmresc msurarea unor variabile cum ar fi gradul de introversiune sau extraversiune, stabilitatea sau labilitatea afectiv a candidatului. Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregtii. Teste de nclinaii ocupaionale aceste teste sunt destinate s scoat n eviden preferinele subiectului pentru anumite categorii de ocupaii; pot fi utilizate cu succes n activitatea de consiliere profesional. Se folosesc n anumite situaii ca suplimente ale testelor de personalitate.

22

5.4 Angajarea si integrarea resurselor umane

Integrarea socio-profesional reprezint procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament ale colectivului n cadrul cruia lucreaz, de adecvare a personalitii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapid si eficace, noul angajat trebuie s primeasc att informaii cu privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat n contextul socio-economic, facilitile oferite personalului ct i informaii referitoare la postul ocupat, sarcinile, responsabilitile, condiiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul ateptat, persoana cu care va colabora, etc. Multe organizaii doresc s grbeasc procesul de integrare. Dar managerii de personal invoc dou argumente pentru ntrzierea asumrii responsabilitii de ctre noii angajaii: nu se poate lucra n mod eficient, fr o cunoatere buna a organizaiei; complexitatea sarcinilor face imposibil ndeplinirea acestora fr o iniiere prealabil.
23

Cine intervine in procesul de integrare si cum?

Factorii de rspundere Compartiment de Resurselor Umane Responsabiliti - nscrierea angajailor pe statul de plat - planificarea activitilor de integrare

- evaluarea activitilor de integrare

- explicarea structurii organizaiei Seful ierarhic superior - prezentarea detaliat i precis a drepturilor i ndatoririlor

- dialogul direct periodic cu noii angajai

- controlul integrrii - informaii despre atribuiile locului de munc Supraveghetorul - sensibilitatea echipei de lucru pentru primirea noului angajat

- explicarea obinuintelor i tradiiilor organizaiei sau ale grupului de munc

- indreptarea friciunilor pe care le pot provoca iniiativele noului angajat
24

Integrarea socio-profesionala
Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, social, organizatoric i pedagogic. Aceasta vizeaz o serie de obiective, dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidai n familiarizarea cu noile condiii de munc, facilitarea acomodrii noului angajat cu grupul de munc i crearea unei atmosfere de siguran, confidenialitate i de afiliere. Responsabilitatea integrrii profesionale va fi mprit ntre manager (eful ierarhic superior), supraveghetor i departamentului de RU. Pe lng prezentarea noului loc de munc, angajatului i se explic, faptul c integrarea se va realiza mai uor dac va respecta anumite principii n relaiile cu ceilali. Rezultatele cercetrilor psihologice ne conduc la concluzia c unul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este recunoaterea celorlali. Astfel, n relaiile informale, cu colegii, trebuie s se impun principiul comport-te aa cum tu ai dori ca ceilali s se comporte cu tine!
25

Programe i metode de integrare profesional (I)

Informaiile necesare noilor angajai se grupeaz n trei categorii: informaii generale despre activitile curente ale organizaiei i ale muncii pe care angajatul urmeaz s o desfoare. informaii despre istoricul organizaiei, obiectivele, misiunea, strategia, politica firmei, etc. informaii generale, de preferin scrise, regulamentele de ordine interioar, faciliti de orice fel de care se bucur n cadrul organizaiei.
Poziia noului angajat Noul angajat n cadrul ntreprinderii Domeniile la care se refer informaiile - organizaia i compartimentul n care se va lucra - atribuiile noului post - persoanele cu care se va colabora - relaiile cu noii efi i subordonai - atribuiile noului post - persoanele cu care se va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni - atribuiile noului compartiment - persoanele cu care va colabora - relaiile cu noii efi i subalterni

ncadrarea pe un post nou n acelai compartiment ncadrarea pe un post nou, n alt compartiment, n aceeai unitate

26

Programe i metode de integrare profesional (II)

Programele de integrare urmresc nsuirea de ctre noii angajai a informaiilor de care au nevoie astfel nct acetia s capete ncredere, capacitatea lor de a se adapta rapid la cerinele postului. Principalele cerine ale unui astfel de program sunt urmtoarele: s prezinte toate informaiile strict necesare; s prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesional ale noilor angajai i s asigure mijloacele pentru rapida lor nlturare; s acorde prioritate calitii munci i responsabilitilor; s insiste nsuirea principiilor care permit menionarea unui climat favorabil de lucru.

27

Costurile determinate de selecia, angajarea i integrarea personalului

Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea ntreprinderii, care determin cheltuieli. Acestea trebuie calculate i apreciate n raport de eficiena activitii noului lucrtor. Astfel se exprim cheltuielile ocazionate de implicarea personalului din compartimentele: Resurse Umane, administrativ, medical, calificare, salarizare, promovare i aportul specialitilor n selectie (psihologi). Alte cheltuieli ce pot apare se concretizeaz n anunurile fcute, onorarii pentru agentiile specializate n recrutarea forei de munc, transportul candidailor, materiale de birou, consumabile, etc.

28

Cheltuieli necesare integrrii salariatului cuprind trei faze:

Faza de informare - n faza de informare noul salariat se documenteaz asupra lucrrilor specifice postului pe care-l ocup, studiaz materialele existente, cunoate membrii colectivului, etc. Durata acestei faze variaz de la dou-trei zile, la luni de zile, n funcie de mai muli parametri: complexitatea activitii, specificul acesteia, colectivul, etc. Aceast faz are o eficient sczut. Faza de nsuire a meseriei In care noul salariat desfoar activiti specifice postului fr a comite greeli mari; se integreaz i se observ o cretere a eficientei activitii salariatului. Faza de contribuie personal n ntreprindere - Aceasta e faza de contribuie personal a salariatului, acesta e stpn pe meseria sa, n timp elimin din activitatea sa eventualele erori profesionale, contribuind la activitatea organizaiei.
29

6. MOTIVAREA PERSONALULUI 6.1. Introducere in teoria motivatiei

Teoriile motivaionale ncearc s explice de ce oamenii se comport n felul n care o fac. Aceast sarcin nu este uoar deoarece cercettorii trebuie s fac supoziii asupra motivelor comportamentelor pe care leau observat sau le-au nregistrat. Astfel, n orice analiz a motivaiei, ntotdeauna exist o component subiectiv.
Legtura dintre teoriile motivaionale i practica managerial este crucial pentru succesul managementului. Oamenii reprezint resursa cea mai important a organizaiei. De fapt, ei reprezint organizaia! Din pcate ns, oamenii reprezint cel mai puternic factor care poate aciona mpotriva obiectivelor organizaiei. Ei i pot dezvolta energia latent i creativitatea doar prin eforturi colaborative.

30

Preocuparea pentru performan i competitivitate a firmelor ce opereaz pe piee puternic concureniale, a evideniat faptul c elementul cheie care determin competitivitatea organizaiilor, creterea performanelor globale ale acestora este politica de motivare a resursei umane. Astfel, se poate atinge un nivel ridicat al performanei individuale care se reflect pozitiv asupra performanelor organizaiei, cuantificate prin intermediul indicatorilor economico-financiari.

n figura urmatoare este prezentat modul de intercondiionare al acestor procese.

Se poate observa c evaluarea individual trebuie s interfere cu evaluarea performanelor economice ale organizaiei, dar acest ultim proces trebuie s fie aplicat i la nivel individual.

31

Legtura dintre politica de motivare, creterea performanelor globale a organizaiei i procesul evalurii

32

Cole (1993) propune urmtoarea definiie a motivaiei: motivaia este procesul n care oamenii aleg ntre moduri alternative de comportament n scopul de a-i atinge obiectivele personale. O asemenea definiia exclude operarea cu comportamentul instinctiv i se focalizeaz pe opiunea individual. Exercitarea alegerii nu este doar un proces raional, deci unul afectat considerabil de emoii i mentalitate. Obiectivele individuale pot fi relativ tangibile, cum ar fi recompensele materiale sau promovarea, sau intangibile, cum ar fi respectul de sine sau satisfacia n munc. Recompensele disponibile pentru un individ sunt n general clasificate n dou categorii: intrinseci i extrinseci. Deoarece motivaia ca atare este o experien personal, managerii sunt foarte interesai n descoperirea unor legturi ntre motivaia individual i performana efectiv. Ei sunt, de asemenea, interesai s creeze condiiile n care obiectivele organizaionale i personale s poat fi armonizate. CONCLUZIE: Simplificnd, motivaia poate fi descris ca un comportament cauzat de anumii stimuli, dar direcionat ctre o finalitate dorit.

33

STIMUL

COMPORTAMENT ADECVAT

OBIECTIV / FINALITATE DORIT

Modelul motivaional de baz

Politica de motivare a resursei umane presupune aplicarea unui sistem de mijloace de stimulare/recompensare pentru adoptarea unui comportament adecvat (educarea spiritului competitiv care exclude operarea cu un comportament instinctiv i se focalizeaz pe opiunea individual sau de grup) corelat cu obiectivele organizaiei pentru competitivitate, dar care s conduc, simultan, i la atingerea obiectivelor personale, ale fiecrui salariat. Sistemul de recompensare cuprinde recompensele intrinseci care deriv din experiena proprie a individului i extrinseci sunt cele conferite de ctre o alt persoan. O recompens intrinsec ar fi, de exemplu, sentimentul realizrii sau respectul de sine; o recompens extrinsec ar putea fi o majorare a salariului sau promovarea profesional.

34

n legtur cu modelul motivaional de baz, se pot pune urmtoarele ntrebri: Ce stimul a dus la comportamentul observat? Care este natura stimulului perceput? Care a fost rspunsul la acest stimul? De ce a fost ales acest comportament anume? Ce obiectiv pare s fi urmrit persoana respectiv? De ce a fost ales acest obiectiv? Ct de eficient a fost comportamentul respectiv? Ct de adecvat era obiectivul?
Teoriile care se concentreaz asupra stimulilor sau asupra cauzelor specifice motivaiei se numesc "teorii ale satisfaciei". Dintre exponenii acestora i amintim pe Maslow, Hertzberg i Mc'Gregor. Teoriile care se focalizeaz asupra comportamentului se numesc "teorii ale procesului". Cei mai de seam exponeni ai acestei abordri sunt Skinner i Vroom.
35

Observatie: Performana efectiv la locul de munc nu depinde numai de motivaie. n rezultatele obinute de angajai un rol important joac numeroi ali factori, ca de exemplu: cunotinele i abilitile individuale, natura sarcinii, stilul de management adoptat i climatul organizaional. Trstura cheie a motivaiei este c aceasta determin msura n care o persoan dorete s-i pun cunotinele i aptitudinile la dispoziia altora i, mai mult dect att, s nu ia n seam obstacolele i dificultile n a face acest lucru.

36

6.2. Teorii motivaionale

Abraham Maslow (1954) a susinut c nevoile umane sunt ierarhizate, de la nevoile de baz, fiziologice la nevoi de ordin superior de autodezvoltare i de mplinire. Aceste nivele pot fi ierarhizate n felul urmtor: Maslow consider c, n condiii normale, oamenii tind s-i satisfac nevoile de ordin inferior nainte de a trece la satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Totui, dup cum arat teoriile motivaionale a lui Guest (1984), studiile efectuate n anii 60 i la nceputul anilor 70, acestea nu susin teoriile lui Maslow. Dificultatea major asociat modelului lui Maslow este aparenta rigiditate a acestuia. n timp ce puini oameni ar nega c exist nevoi de ordin inferior i superior, muli ar pune la ndoial faptul c oamenii tind s-i satisfac nevoile ntr-un mod relativ sistematic ierarhizat.

Nevoi de autoactualizare

Nevoi de apreciere Nevoi de apartenen Nevoi de siguran i securitate Nevoi fiziologice

Piramida lui Maslow

37

Teoria lui Alderfer Clayton Alderfer (1972), pornind de la ideile lui Maslow, a propus aanumita teorie motivaional ERG. Acest model susine c nevoile umane sunt dispuse liniar mai degrab dect ierarhic i c nu sunt cinci, ci trei grupe de nevoi: existenianale (Existence), relaionale (Relatedness) i de dezvoltare (Growth). Nevoile existeniale (E)corespund nivelelor inferioare ale modelului lui Maslow, nevoile inter-relaionale (R) i nevoile de cretere (G) corespund nivelelor superioare din piramida lui Maslow. Luat n ansamblu, modelul lui Alderfer este mai dinamic dect cel al lui Maslow. Acest model permite indivizilor s trateze cu dou grupe de nevoi n acelai timp i de asemenea, face distincie ntre nevoi cronice (de lung durat) i nevoi episodice (ocazionale).

38

Teoria bifactoriala (a lui Herzberg ) motivaional igienic Frederich Herzberg (1966) este de prere c omul triete pe dou nivele: fizic i psihic. Studiul su privind experienele pozitive i negative la locul de munc pe un lot de 200 ingineri i contabili era conceput s testeze conceptul conform cruia omul evolueaz n cadrul a dou seturi de nevoi: ca i animal (de a evita durerea, suferina) i nevoi ca i fiin uman (de a se autodezvolta). Subiecii studiului au fost rugai s-i reaminteasc momentele n care erau extrem de satisfcui de munca lor i apoi s rememoreze experienele negative. Interpretarea rezultatelor l-a condus la exprimarea teoriei sale bifactoriale sau "motivaional - igienice". Herzberg a concis c unii factori conduc n mod consecvent la satisfacia angajailor, n timp ce ali factori conduc la insatisfactie.
39

Factorii ce conduc la satisfacie au fost numii motivatori, iar cei care conduc la insatisfacie au fost numii factori igienici.

Motivatorii par a fi strns legai de procesul muncii, n timp ce factorii igienici sunt legai de mediu. Motivatorii par s fie cei care produc comportamentul adecvat. Factorii igienici pot conduce fie la insatisfacie, fie la lipsa vreunui rspuns.
Ex: pentru a face o analogie, factorii igienici pot fi considerai ca i umplerea rezervorului de benzin, autovehiculul neputnd funciona n lipsa combustibilului, dar acest lucru nu este suficient. Pentru ca vehiculul s nainteze, trebuie pus contactul i apsat pedala de acceleraie - acesta este efectul creeat de motivaie.

40

Lungimea fiecrui dreptunghi arat frecvena apariiei factorului respectiv n situaiile descrise de subieci. Limea fiecrui dreptunghi arat durata relativ a experienelor pozitive sau negative la locul de munc. - Motivatorii au i aspecte negative (ex. -lipsa realizrii poate duce la insatisfacie); - Factorii igienici au i aspecte pozitive (ex. -salariul poate fi o surs de satisfacie).
41

Factori ce afecteaz atitudinile n munc (Herzberg)

Observaie: Ca i teorie motivaional, ideile lui Herzberg au fost combtute eficient n principal pe baza faptului c nu exist nici o dovad care s susin conceptul su de existen a dou grupe independente de factori n motivaie. Criticii (de exemplu Campbell, 1970) au susinut c, ntr-un sens empiric, lucrarea lui Herzberg este mai degrab legat de satisfacia/insatisfacia muncii dect de comportamentul n munc. Totui, lucrarea sa a condus la ceea ce s-ar putea numi micarea de mbogire a muncii i mai recent, la micarea intitulat calitatea vieii n munc.

42

Teoria motivaiei - realizrii Motivaia realizrii este n general asociat cu numele lui Douglas McClelland i a colegilor si de la Universitatea Harvard. Pornind de la o list de 20 de nevoi identificate: 1. nevoia de realizare; 2. nevoia de afiliere; 3. nevoia de putere. n cercetare s-a pus accentul pe nevoia de realizare, deoarece aceasta avea tendina de a fi stabil, fiind activat de evenimente exterioare situaiei individului.

43

McClelland a descoperit c indivizii caracterizai prin valori superioare ale indicelui nevoii de realizare prezentau urmtoarele caracteristici: nevoia de realizare era constant; cutau sarcinile n care i puteau exercita responsabilitatea; preferau sarcinile care reprezentau ncercare fr a fi ns prea dificile i pe care simeau c le pot stpni bine (nu i fixau obiective imposibile); erau interesai de feedback-ul rezultatelor lor; erau mai puin preocupai de afiliere i de alte nevoi sociale.
McClelland a concluzionat c nevoile de realizare se dezvolt datorit experienelor din copilrie i de mediului cultural i mai puin datorit unor factori motenii. Teoriile privind tipul de persoan motivat de realizare au fost aplicate la selecia managerilor prin intermediul unui test psihometric cunoscut sub numele de Testul de Percepie Tematic (Thematic Apperception Test) -TAT. Acest test presupune ca subiecii s priveasc o serie de imagini, pe care trebuie s le descrie spunnd ce se ntmpl, cine sunt persoanele implicate, ce se va ntmpla n continuare, etc. Intensitatea nevoilor indivizilor testai sunt deduse de aceste descrieri.
44

Vroom i teoriile expectanei (ateptrii) Vroom (1964) s-a concentrat asupra comportamentului individului la locul de munc cu scopul de a explica procesele implicate. El a presupus c majoritatea comportamentelor observate erau motivate, adic erau rezultatul unor selecii dintre mai multe finaliti posibile i mai multe ateptri privind consecinele aciunii. Metodologia folosit a fost cea a observrii obiective. Esena teoriei expectanei o constituie ideea conform creia comportamentul motivat este produsul a dou variabile cheie. Valena unei finaliti pentru individ; Expectana, conform creia o anumit aciune va fi urmat de un rezultat predictibil. Valena este considerat a fi satisfacia anticipat a unui rezultat final. Conceptul se distinge de cel de valoare, care reprezint o satisfacie prezent. Expectana reprezint ateptarea ca o anumit aciune s se finalizeze cu un anumit rezultat, cu o anumit probabilitate.
45

Produsul acestor doi factori definete o alt variabil, denumit For. Aceasta este considerat ca o presiune simit de individ spre a aciona ntr-un anume mod. Relaia de calcul conceput de Vroom este urmtoarea: Fora (Motivaia) = Valen x Expectan Ideile lui Vroom au fost preluate de numeroi teoreticieni ntr-o msur att de mare inct la trecerea n revist a teoriilor motivaionale, Guest (1984) a ajuns la concluzia c Teoria Expectanei continu s ofere cadrul dominant pentru nelegerea motivaiei n munc.
Lawler i Porter (1967) au dezvoltat ideile lui Vroom concepnd un model ce i propune s rspund la dou ntrebri eseniale: Ce factori determin efortul pe care o persoan l depune n munca sa? Ce factori afecteaz relaia dintre efort i performan? Variabilele selectate de Lawler i Porter sunt urmtoarele: Efort; Valoarea recompenselor; Probabilitatea ca recompensele s depind de efort; Performanele; Abilitile; Percepiile asupra rolului.
46

Modelul se bazeaz pe prezumpia conform creia indivizii acioneaz n funcie de modul n care ei percep situaiile. Acest aspect subiectiv al modelului este considerat a fi esenial.

Modelul simplificat al teoriei expectanei dup Lowler i Porter

47

Modelul indic foarte clar modul n care efortul este determinat de percepia individului asupra propriei situaii. De asemenea, arat faptul c performana este influenat de capacitile individului, de percepia sa asupra propriului su rol, precum i de constrngerile externe ale mediului. Recompensele pe care indivizii le vor gsi atractive (cele cu valen ridicat), pot fi intrinseci sau extrinseci. Vroom, n lucrarea sa, a considerat c satisfacia muncii este un aspect al motivaiei. Termenul satisfacia muncii se refer la echivalentul conceptual al valenei muncii sau al rolului n munc pentru persoana care muncete. Dup prerea sa, principalele variabile care influeneaz satisfacia n munc sunt urmtoarele: Supravegherea; Grupul de munc; Coninutul muncii; Recompensele materiale; Posibilitile de promovare; Timpul de munc.
48

n concluzia comentariului su despre satisfacia muncii, Vroom spunea: "Satisfacia angajailor la locul de munc este direct legat de msura n care munca le asigur recompense salariale, diversitate n stimulare, consideraie din partea efului, posibiliti ridicate de promovare, contacte strnse cu colegii de munc, posibilitatea de a influena deciziile i control privind ritmul de munc.
Practic, managerii care doresc s utilizeze ideile incluse n teoria expectanei trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte: Cum pot fi identificate valorile i preferinele angajailor? Ce recompense sunt mai valoroase pentru angajai? n ce mod recompensele pot fi legate de performan? Cum pot fi fcute publice recompensele disponibile? Ce resurse de instruire trebuie mobilizate pentru a avea sigurana c din efortul angajailor va rezulta performan? Cum pot fi reproiectate locurile de munc astfel nct s ncorporeze recompensele dorite de angajai?

49

Teoria motivaiei a lui Edgar Schein Edgar Schein (1970), ntr-o analiz a tiinelor comportamentale, identific un set de prezumpii care au fost fcute n legtur cu motivaia. n ordinea apariiei lor n timp, acestea sunt urmtoarele: A. Omul raional-economic - Acest punct de vedere despre comportamentul individual i are rdcinile n teoriile economice ale lui Adam Smith din anii 1770-1780. Acestea sugereaz c oamenii sunt motivai n primul rnd de interesul personal i de maximizarea ctigurilor i accentueaz calculul raional al omului n ceea ce priveste interesele sale, n special de natur economic. n final - consider Schein, oamenii pot fi ncadrai n dou categorii: - masele de oameni care nu sunt de ncredere, motivai financiar i foarte calculai i - oamenii de ncredere, motivai de un spectru mai larg de nevoi, o elit moral a crei sarcin este s conduc aceste mase. Aceast abordare corespunde Teoriei X a lui McGregor i a dominat coala clasic de management (Taylor, soii Gilbreth, Urwick etc.).

50

B. Omul social - Aceast abordare consider c oamenii sunt motivai n special de nevoile lor sociale. Istoric, iniiatorii acestei abordri au fost cercettorii Howthorne. De asemenea, aceast abordare formeaz o parte a teoriei sistemelor socio-tehnice propus de Trist i Bamforth n 1951 n studiul lor asupra muncii minerilor britanici. Acceptarea acestui punct de vedere de ctre manageri implic o atenie sporit pentru nevoile sociale ale individului, cu un accent mai sczut pe considerarea sarcinilor. C. Omul motivat prin autorealizare - Aceast abordare i vede pe oameni ca fiind motivai n principal de nevoile de autorealizare. Acest tip de oameni are nevoie de provocare, responsabilitate i de un sentiment de mndrie n munca lor. Exponeni ai acestei abordri sunt McGregor (Teoria Y), Maslow i Argyris. Cercetrile indic o mare susinere a acestei abordri n ceea ce privete profesionitii i angajaii calificai, dar situaia muncitorilor necalificai este mai puin clar. D. Omul complex - Acest punct de vedere consider motivaia ca fiind deosebit de complex. Oamenii sunt complexi i variabili; ei rspund unei varieti de strategii manageriale i sunt afectai de sarcini diferite n cadrul unor grupuri de munc diferite. Schein vede aici motivaia ca fiind un contract psihologic bazat pe ateptrile pe care prile respective le au una fa de cealalt i pe msura n care acestea sunt mplinite. Aceast abordare nu exclude abordrile precedente, ci le include.
51

6.3. Concluzii
Motivaia uman este o problem pe ct de complex pe att de important pentru managementul organizaiilor. Considernd diferitele teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influen.
nvare Recompense intrinseci Recompense extrinseci

ABILITI APTITUDINI CUNOTINE Selecie/training

Criteriile individului

PERFORMAN n munc (succes) (Rezultate dorite)

Factori externi/ riscuri (Rezultate neintenionate)

ATITUDINI, MOTIVE, NEVOI, ATEPTRI

Comportament adecvat (intenionat) Criteriile cercettorilor

Criteriile organizaiei Cost - eficien Scopuri (inte)

Sumarul modelelor motivaionale

52

7. SALARIZAREA PERSONALULUI
Problemele legate de salarizare se afl la baza celor mai multe conflicte de munc. Determinarea nivelului salarial afecteaz n mare msur echilibrul financiar al firmei i cel social ntre diferite categorii de salariai precum i situaia material i gradul de motivare a fiecrui salariat. Salarizarea personalului reprezint activitatea care vizeaz stabilirea drepturilor materiale ale angajailor, convenite printr-un contract de munc, conform legilor n vigoare. Pe piaa forei de munc, salariul se manifest ca o prghie prin care se echilibreaz cererea i oferta de for de munc. Dac pentru angajat ca proprietar al forei de munc - salariul reprezint venitul destinat consumului i acumulrii personale, pentru angajator, salariul reprezint un cost. De aici rezult dubla poziie fa de salariu: preocuparea pentru maximizare din partea angajailor i, respectiv, pentru minimizare din partea angajatorilor. Prin negocieri, n condiiile concrete oferite de piaa forei de munc, se ajunge la situaia de echilibru.

53

7.1. Evaluarea posturilor

n cadrul oricrei activiti economice apare necesitatea determinrii importanei i valorii absolute i relative pe care o prezint fiecare post de lucru n parte n cadrul sistemului firmei. O structur corect a salarizrii ofer o relaie echilibrat ntre nivelele salariilor tuturor posturilor i contribuie la reducerea nemulumirilor salariale la un nivel minim.

Evaluarea posturilor (EP) constituie o metod sistematic i ordonat de stabilire a unei relaii ntre toate posturile productive i administrative din cadrul unei organizaii.
Scopul final al activitii de evaluare a posturilor este acela de a ajuta conducerea s proiecteze o astfel de structur a salarizrii nct s atrag, s stimuleze i s pstreze fora de munc cea mai competent, prin intermediul unei salarizri conforme cu munca depus.
54

Managerii ce doresc s implementeze un program de evaluare a posturilor au urmtoarele posibiliti: Angajarea unei firme consultante n probleme de conducere, care dispune de personal specializat n evaluarea posturilor i care s se angajeze n executarea ntregului program. ncredinarea acestei atribuii unui salariat calificat, dndu-i posibilitatea s se pregteasc special n acest scop sau angajarea permanent a unei persoane cu experien i capacitatea n probleme de evaluare a posturilor, care s se ocupe de acest program i de actualizarea lui. ncheierea unui contract cu o firm consultant n probleme de conducere, care s supravegheze i s ndrume personalul organizaiei economice respective n lucrrile de elaborare i executare a acestui program. Pentru implementarea unui program de evaluare a posturilor este necesar parcurgerea a cinci etape de baz: 1. ntocmirea fiei fiecrui post n parte; 2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor; 3. Evaluarea i clasificarea posturilor; 4. Aplicarea programului; 5. Actualizarea programului.
55

1. ntocmirea fiei fiecrui post n parte Pentru ca un program de evaluare a posturilor s-i ating obiectivele sunt necesare descrieri concludente ale atribuilor i rspunderilor ce revin diverselor posturi. O astfel de descriere constituie de fapt o fi scris n care sunt cuprinse ndatoririle, rspunderile i condiiile specifice postului respectiv. Pe baza acesteia, persoana care face evaluarea, are posibilitatea s culeag toate informaiile necesare privind postul considerat. Aceste descrieri trebuie s fie ntocmite de ctre o persoan calificat i cu suficient experien. Trebuie s inem seama c un program de evaluare a posturilor poate fi corect n msura n care descrierile atribuiilor i ndatoririlor pe fiecare post, sunt corecte i comparabile. Algoritmul de ntocmire a fielor de post cuprinde, n principiu, urmtoarele etape: 1. ntocmirea unei liste a tuturor posturilor ce urmeaz a fi evaluate; 2. Discuii cu efii de care aparin posturile respective; 3. Discuii cu deintorii fiecrui post n parte; 4. Elaborarea unei prime forme scrise a descrierilor; 5. Revizuirea descrierilor n colaborare cu efii direci pentru a avea sigurana c au fost cuprinse toate informaiile concludente; 6. Definitivarea formei finale a descrierilor sub forma unor fie tipizate.
56

Organizatorii trebuie s fie siguri c att conducerea, organizaiile sindicale ct i salariatii au luat cunotin de program i sunt n general pregtii s colaboreze cu persoanele care culeg informaiile. Salariaii sunt interesai de modul n care ar putea fi afectai prin coninutul descrierilor atribuiilor i ndatoririlor ce le revin pe post. Trebuie s se accentueze asupra faptului c nimeni nu va suferi o reducere a salariului ca urmare a aplicrii programului i c aceast aciune nu va fi urmat de concedieri. Evaluarea posturilor reprezint o analiz multicriterial, datorit existenei mai multor factori care determin dificultatea activitii i care au o importan diferit, de la o ramur la alta, de la o firm la alta i chiar de la un specialist la altul. n legtur cu acest ultim aspect, constatm existena unei diversiti de opinii nu att n privina semnificaiei factorilor, ct mai ales a importanei relative a acestora.

57

2. Elaborarea programului de evaluare a posturilor (tipul de criterii ce urmeaz a fi utilizate: calitative sau cantitative.)
I. Sisteme calitative - constau n niruirea posturilor n ordinea complexitii muncii pe care o implic sau n acordarea de calificative. a. Metoda niruirii posturilor n ordinea complexitii - necesit parcurgerea urmtoarelor etape de baz:

1. ntocmirea fielor de post;

2. Alegerea posturilor considerate ca reprezentative n cadrul organizaiei (posturile "cheie"); 3. Ordonarea posturilor reprezentative;

4. Ordonarea tuturor posturilor din cadrul firmei;

5. Gruparea posturilor pe categorii; toate posturile cuprinse ntr-o categorie vor avea acelai nivel de salarizare.
58

b. Metoda calificativelor - necesit, de asemenea, parcurgerea a 5 etape: 1. ntocmirea fielor de post; 2. Definirea criteriilor calitative prin care se vor acorda calificative posturilor, pe baza ndatoririlor i rspunderilor; de obicei se utilizeaz ntre 8-12 criterii; 3. Selecia posturilor reprezentative; 4. Acordarea de calificative posturilor reprezentative i ordonarea acestora; 5. Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor

Dezavantajele metodelor calitative se refer la urmtoarele aspecte: Persoanele ce realizeaz evaluarea trebuie s fie familiarizate cu toate posturile, cerin greu de ndeplinit n cadrul organizaiilor de mari dimensiuni; Grad ridicat de subiectivism al evalurilor; Riscul efecturii unor evaluri neunitare, fapt ce ar duce la inutilitatea aciunii de evaluare a posturilor.

59

II. Sistemele cantitative - se bazeaz pe punctaje i factori de comparaie, fiind preponderent analitice. n practic se ntlnesc frecvent dou asemenea sisteme: metoda comparaiei factorilor i metoda punctajelor. a. Metoda comparaiei factorilor - necesit alegerea unor factori reprezentativi ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei, cum ar fi de exemplu: capacitatea profesional; experiena; efortul fizic; efortul psihic; condiiile de munc; rspunderile ce revin n cadrul activitilor de supraveghere i conducere; supravegherea necesar din partea personalului de supraveghere i conducere; rspunderea material; protecia muncii etc. Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor etape generale: 1. ntocmirea fielor de post; 2. Alegerea i definirea factorilor ce urmeaz a fi utilizai n evaluare; fiecrui factor i se acord o valoare ce depinde de importana sa relativ asupra desfurrii activitii. Este posibil ca doi sau mai muli factori s aib aceeai valoare (modul de lucru este similar cu cel prezentat la niruirea posturilor n ordinea complexitii). 3. Alegerea posturilor reprezentative; 4. Compararea i ordonarea posturilor reprezentative; 5. Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor de lucru din cadrul organizaiei. Pe baza rezultatelor ierarhizrii se va efectua salarizarea, punndu-se n concordan ierarhia posturilor cu grila de salarizare.
60

b. Metoda punctajului - const n alegerea unor factori reprezentativi, ce condiioneaz ndeplinirea diverselor sarcini n cadrul firmei i punctarea lor n funcie de gradul de importan relativ. Fiecare post este apoi punctat corespunztor unui nivel pentru fiecare factor n parte, prin nsumarea punctajelor fiecrui factor considerat obinndu-se punctajul general al postului. Procednd sistematic la nivelul ntregii organizaii, se obine o ierarhizare a posturilor, n conformitate cu importana considerat a factorilor utilizai. n acest mod, posturile se pot grupa n funcie de punctajul obinut; un mare avantaj al metodei fiind acela de a da posibilitatea realizrii echivalenei, prin punctaj, a unor posturi ce realizeaz activiti diferite (de exemplu: contabil - desenator). Aplicarea metodei necesit parcurgerea urmtoarelor urmtoarelor etape:

1. Pregtirea descrierilor atribuiilor i ndatoririlor pe posturi;

2. Alegerea factorilor ce urmeaz a fi utilizai; 3. Alegerea posturilor reprezentative; 4. Stabilirea punctajelor pentru fiecare factor n parte;

5. Punctarea i ierarhizarea posturilor reprezentative;

6. Ordonarea prin comparaie a tuturor posturilor din cadrul ntreprinderii; Metoda este relativ simpl i puin costisitoare i permite stabilirea unei ierarhii precise ntre posturile din cadrul firmei i, corelat cu acestea, ntre nivelurile de salarizarea ale 61 angajailor care le ocup.

Este necesar ca evaluatorii s nu uite nici un moment c ceea ce se evalueaz sunt posturile i nu ocupanii acestora urmnd ca n final, omul potrivit s fie plasat la locul potrivit.
Etapele de lucru n proiectarea manualului de evaluare a posturilor sunt urmtoarele: 1. Alegerea i definirea factorilor reprezentativi (de obicei n numr de 8-12); un numr prea mic de factori poate duce la o evaluare neconcludent, iar un numr prea mare la complicarea inutil a activitii i la apariia corelaiei ntre factori; 2. Ierarhizarea factorilor de comparaie (matriceal); 3. Stabilirea numrului de nivele i definirea acestora; 4. Punctarea fiecrui factor, pe nivele, n funcie de importana relativ a factorilor; 5. Stabilirea numrului claselor de evaluare. Se face apoi diferena dintre punctajul maxim i cel minim posibil i se mparte la numrul de clase; posturile aflate ntr-o aceeai clas vor fi salarizate similar.
62

3. Evaluarea i clasificarea posturilor Dup ce s-a ales metoda i s-a ntocmit manualul de evaluare se trece la activitatea efectiv de evaluare. Aceast activitate se desfoar de obicei n echipe formate din cinci membrii: un preedinte permanent, cu experien n aceast activitate; doi membrii permaneni - un reprezentant al conducerii i unul al salariailor; doi membrii temporari, provenii din departamentul n care se desfoar activitatea de evaluare ntr-o anumit perioad (de obicei eful de atelier/birou i eful de echip/colectiv). n timpul procesului de evaluare nu trebuie s se uite faptul c este vorba de un proces obiectiv i impersonal, ceea ce se evalueaz fiind postul de lucru i nu persoana care l ocup n momentul respectiv. De aceea, este indicat omiterea numelui deintorului postului de lucru n cadrul activitii de evaluare.

63

4. Aplicarea programului de evaluare a posturilor - este necesar ca angajaii s fie convini de corectitudinea principiilor pe care acesta se bazeaz i s neleag c: echipa de evaluatori este competent; programul de evaluare a posturilor este ntocmit pe baza unor criterii logice i obiective, nefiind un experiment; aplicarea programului nu vizeaz diminuri salariale; programul nu ncalc drepturile salariailor; implementarea programului nu va putea conduce la rezolvarea tuturor problemelor legate de salarizare.
5. Actualizarea programului este corespunztoare dac exist cerinele: Constituirea unei echipe permanente care s se ocupe de aceast activitate, condus de eful departamentului de resurse umane; Examinarea periodic, de obicei la interval de 1 - 2 ani a tuturor fielor de post; ntrunirea periodic, lunar sau trimestrial, a echipei de evaluatori n scopul rezolvrii tuturor problemelor impuse de actualizarea programului de evaluare a posturilor.
64

7.2. Forme de salarizare

Echitatea se analizeaz n principal sub dou aspecte: forma de salarizare aplicat i corectitudinea cu care aceasta este administrat. Forma de salarizare aplicat afecteaz activitatea de ansamblu a organizaiei i ofer mijloace specifice de control al utilizrii resurselor umane. Administrarea sa constituie o atribuie a managementului de nivel superior. Formele de salarizare se mpart n trei mari categorii: dup timpul lucrat -n regie; dup cantitatea de munc depus - n acord; mixt. Fiecare dintre aceste trei forme reflect condiiile existente pe piaa muncii, realiznd n mod specific legtura dintre munca depus, rezultatele acesteia i salariu. De asemenea, fiecare form de salarizare evideniaz n forme proprii cantitatea, calitatea i importana muncii depuse.
65

1. Salarizarea n regie - asigur remunerarea salariailor dup timpul lucrat, fr s se precizeze expres cantitatea de munc pe care trebuie s o depun n unitatea de timp. Acest sistem se aplic frecvent n cadrul firmelor mici, n activitile caracterizate prin procese continue, precum i n cazul majoritii acivitilor auxiliare, n general acolo unde esenial este desfurarea corect a activitii i nu normarea acesteia (ex. medicin, nvmnt, armat, cercetare tiinific, compartimentul mecanic-ef, etc.). Salarizarea n regie prezint ns o serie de dezavantaje i anume: ofer puine stimulente pentru a produce suplimentar; necesit supraveghere strict i continu din partea conductorilor locurilor de munc; deficienele n ceea ce privesc condiiile de munc i lipsurile materiale ce pot s afecteze activitatea rmn de multe ori nesesizate la nivelul conducerii. De obicei, n cadrul organizaiilor ce practic salarizarea n regie se utilizeaz sisteme de acordare de calificative i comparare a meritelor pentru a-i ncuraja pe angajai s s-i desfoare activitatea la parametrii superiori.

66

2. Salarizarea n acord - const n remunerarea pe operaii, activiti sau produse, volumul ctigurilor fiind legat direct de cel al produciei. Aceast form de salarizare permite salariailor s-i sporeasc ctigurile prin depirea normelor de producie. Salarizarea n acord, bine aplicat, ofer avantaje att pentru firm ct i pentru angajai. La nivelul firmei crete productivitatea muncii simultan cu reducerea cheltuielilor de producie unitare, angajaii dispunnd de o modalitate de a-i spori ctigurile.

67

Dup modul n care se stabilete tariful unitar, salarizarea n acord se poate realiza n trei variante: a. Acordul simplu, direct (unu la unu). n acest caz se acord un procent de cretere a salariului pentru fiecare procent de depire a normei. Este cel mai des utilizat, fiind uor de neles i de administrat i ofer stimulente puternice pentru creterea productivitii. b. Acordul progresiv - se aplic n scopul asigurrii unor stimulente mai puternice pentru depirea normelor. Astfel, pentru depirile procentuale ale normelor, se acord sporuri salariale n procentuale din ce n ce mai mari. O variant a acestui tip de salarizare este cea n care salariaii care depesc normele s fie ncadrai n categorii superioare de salarizare. Se aplic atunci cnd se urmrete creterea puternic a productivitii muncii pe termen scurt, ns pot apare probleme deosebite legate de calitatea produselor. c. Acordul regresiv - este o form de limitare a ctigurilor suplimentare, cei ce depesc normele primind sporuri salariale n procente din ce n ce mai mici, sistemul fiind opus celui prezentat anterior. Acest lucru va conduce la limitarea depirilor de norm la nivelul acceptat de fiecare angajat, concomitent cu meninerea nivelului de calitate a produselor la parametrii corespunztori.
68

n funcie de condiiile concrete de organizare a muncii, acordul poate fi, de trei tipuri:

a. Acordul individual - asigur cea mai bun stimulare n vederea creterii productivitii, ctigurile individuale ale angajailor depinznd de performanele fiecruia la locul de munc. Sunt afectate ns negativ comunicarea i activitile comune la nivelul grupului de munc. b. Acordul colectiv - este o form de salarizare ce ncearc s atenueze dezavantajele ce apar la salarizarea n acord individual, cnd angajaii manifest o rezisten natural atunci cnd sunt solicitai s-i ajute colegii sau s execute lucrri neprevzute, pentru care nu sunt pltii suplimentar.

69

Dintre principalele avantaje ale utilizrii acestei forme de salarizare, menionm: este ncurajat colaborarea ntre angajai; este necesar o supraveghere mai puin riguroas din partea conductorilor colectivelor de munc; noii angajai sunt ajutai i instruii de ctre cei mai vechi, cu experien; se reduce volumul lucrrilor neproductive; se mbuntete calitatea produselor; ambiana la locul de munc devine mai plcut etc. Principalele dezavantaje ar fi urmtoarele: este dificil s se prentmpine efectuarea incomplet sau necorespunztoare a unor operaii; este dificil de cuantificat eficiena individual, ceea ce poate duce n timp la reducerea n ansamblu a eficienei colectivului i la anularea tuturor avantajelor salarizrii n acord.
70

c. Acordul global - permite ca i personalul administrativ sau auxiliar s beneficieze de sporuri salariale ca i cel direct productiv. Cel mai cunoscut sistem de salarizare n acord global este Bedaux, care prevede ca dintr-un procent de depire a normei, 0,75% s primeasc salariaii direct productivi, iar restul de 0,25% revine celor administrativi sau auxiliari. 3. Salarizarea mixt - const ntr-o remunerare fix pe zi de munc, ce se constituie ca un nivel maxim al salarizrii. Deci, mrimea salariului variaz, nivelul maxim constituindu-se ca o provocare permanent la munc suplimentar. Este, deci, o combinaie ntre salarizarea n regie i cea n acord.

71

Indiferent de sistemul de salarizare adoptat, la nivelul brut al salariului se adaug conform legii, n funcie de condiiile concrete stipulate n contractele colective de munc, o serie de sporuri: spor de vechime; spor pentru condiii grele sau periculoase; spor de tehnicitate; spor de doctorat, pentru angajaii ce dein acest titlu tiinific; spor pentru lucrul pe timp de noapte sau n timpul srbtorilor; spor pentru utilizarea n activitatea curent, suplimentar cerinelor postului de lucru, a unei limbi strine; spor de fidelitate, pentru activitatea nentrerupt desfurate n timp n cadrul unei organizaii; spor de penibilitate (ex. pentru gunoieri, mturtori) etc. Numrul i nivelul acestor sporuri difer de la organizaie la alta, n special n funcie de urmtorii factori: condiiile existente pe piaa forei de munc, condiiile concrete de lucru, potenialul economic al organizaiei i puterea de negociere a sindicatelor.

72

8. EVALUAREA RESURSELOR UMANE

8.1. Elemente metodologice privind diagnosticul resurselor umane
Analiza diagnostic n cazul resurselor umane dintr-o organizaie trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: Care sunt obiectivele, strategiile, politicile i programele de dezvoltare a resurselor umane? Organizaia dispune de necesarul de salariai pe fiecare categorie? Ce metode sunt utilizate n recrutarea, selecia i promovarea personalului? Cum se realizeaz pregtirea profesional? Cum se prezint condiiile de munc n ntreprindere? Sistemul motivaional se afl n concordan cu performanele realizate? Care este coeficientul de fluctuaie a angajailor? Care este starea de spirit a salariailor? Care sunt elementele definitorii pentru relaiile interpersonale din cadrul grupurilor de munc? Ce poziie ocup managerul de resurse umane n cadrul ntreprinderii?
73

n general, diagnosticul unei firme urmrete descrierea modului de funcionare i stabilirea tendinelor de evoluie ale activitii acesteia, innd cont de mediul dinamic n care aceasta i desfoar activitatea. Principalele faze ale realizrii unui diagnostic sunt: pregtirea diagnosticului; analiza documentelor i informaiilor; elaborarea concluziilor diagnosticului. Diagnosticul se poate referi la perioade diferite de timp i poate avea finaliti diferite: stabilirea unor deficiene n activitatea desfurat i a cauzelor care le-au generat; stabilirea impactului modificrilor realizate n cadrul firmei; identificarea avantajelor competitive ale firmei evaluate; stabilirea unei direcii de dezvoltare strategic.

Pentru activitatea de evaluare se folosete un diagnostic general care urmrete analiza principalelor funcii ale firmei: comercial sau de marketing, de producie, resurse umane, organizare i management i un diagnostic special care urmrete analiza de detaliu a situaiei financiarcontabile i juridice a firmei.
74

De regul, diagnosticul resurselor umane este corelat cu analiza managementului organizaiei, n ansamblul acesteia. Activitatea care se desfoar n cadrul unei organizaii implic abordarea resurselor umane n strns interdependen cu resursele financiare i materiale. Utilizarea eficient a resurselor umane necesit existena unei structuri judicioase de organizare.
n cadrul diagnosticului resurselor umane se are n vedere cunoaterea caracteristicilor resurselor umane, componena acestora, modul de organizare, trsturile managerilor, stilul i modalitile de conducere aplicate, eficiena utilizrii lor etc. n aceast etap se vor face o serie de analize privitoare la: 1. dimensiunea i structura potenialului uman; 2. comportamentul personalului; 3. eficiena utilizrii potenialului uman; 4. nivelul de salarizare i motivare a personalului; 5. condiiile de munc.

75

1. Dimensiunea i structura potenialului uman. Pentru caracterizarea dimensiunii potenialului uman se vor folosi anumii indicatori ca: a. Numrul mediu de salariai, care se determin ca medie aritmetic simpl a numrului zilnic de salariai; b. Numrul mediu de personal, care se determin prin nsumarea numrului mediu de salariai cu numrul mediu de colaboratori (angajai cu contract de convenie civil); c. Numrul de personal prezent la lucru, care este dat de numrul de personal existent n firm la un moment dat. d. Structura potenialului uman se realizeaz dup mai multe criterii de structurare ale personalului. Acestea se definesc n funcie de modul de ncadrare (contract de munc sau convenie civil), natura muncii care o desfoar (personal productiv i personal TESA), de vechimea n firm, de calificare etc.
76

2. Comportamentul personalului - n analizarea comportamentului personalului se urmrete gradul de utilizare al timpului de munc disponibil, mobilitatea personalului i conflictele existente n cadrul relaiilor de munc folosindu-se urmtorii indicatori: a. Gradul de utilizare al timpului maxim disponibil se calculeaz ca raport ntre timpul efectiv lucrat (Te) i timpul disponibil anual (Td): Gu = T e / T d b. Indicatorii circulaiei i fluctuaiei personalului: b1) Coeficientul intrrilor (Ci) se calculeaz ca raport ntre numrul intrrilor de personal (Ni) i numrul mediu de personal (Nmed) ntr-o perioad determinat de timp (lun, trimestru, semestru, an) astfel: Ci = Ni / Nmed b2) Coeficientul ieirilor (Ce) se calculeaz ca raport ntre numrul ieirilor de personal (Ne) i numrul mediu de personal (Nmed) ntr-o perioad determinat de timp (lun, trimestru, semestru, an) astfel: Ce = Ne / Nmed b3) Coeficientul fluctuaiei personalului (Cf) se calculeaz ca raport ntre numrul intrrilor i ieirilor de personal i numrul mediu de personal ntr-o perioad determinat de timp (lun, trimestru, semestru, an) astfel: Ci = (Ni + Ne) / Nmed c. Gradul de conflictualitate dintre salariai i conducere se urmrete cu ajutorul indicatorilor: numr de greve; numr de zile de greve; gradul de importan al grevei descris prin pierderile nregistrate de organizaie n perioada de ntrerupere
77

3. Eficiena utilizrii potenialului uman - Analiza eficienei utilizrii potenialului uman se realizeaz cu ajutorul indicatorului de productivitate medie i marginal, astfel:
Productivitatea medie anual pe muncitor (Wa) Wa = Ca / Nmed sau Wa = Qa / Nmed [lei/salariat] n care Ca este cifra de afaceri anual, Qa - volumul produciei exprimat n uniti valorice. Aceti indicatori corespund realizrilor organizaiei n anul de calcul.

Productivitatea medie zilnic (Wz): Wz = Qz / Td [lei/zi], n care Qz este volumul produciei zilnice exprimat n uniti valorice, Td - timpul disponibil anual exprimat n zile. Productivitatea medie orar (Wh): Wh = Qh / Td *lei/or+ n care Qh este volumul produciei orare exprimat n uniti valorice, Td - timpul disponibil anual exprimat n ore.
78

4. Nivelul de salarizare i motivare a personalului n vederea analizei nivelului de salarizare i motivare a personalului se urmrete evoluia nivelul salariului i al venitului salarial mediu brut n comparaie cu cel al sectorului de activitate, zon sau economie, precum i modul de stabilire al salariului etc.
5. Condiiile de munc Analiza condiiilor de munc presupune examinarea condiiilor generale de munc prin intermediul elementelor de ergonomie a muncii. Amenajarea i dotarea locului de munc trebuie s in cont de particularitile persoanei care-i desfoar activitatea n acel loc i s-i asigure realizarea procesului de producie cu minim de efort i maxim de satisfacie. n ceea ce privete elementele de interes din diagnosticul managementului firmei, n cadrul diagnosticului de resurse umane se descriu urmtoarele elemente: componena echipei de conducere; stilul de conducere adoptat de manageri; modul n care echipa de conducere i-a ndeplinit obiectivele pn n prezent etc.
79

8.2. Evaluarea performanelor individuale ale personalului

Una dintre cele mai puin exploatate ci de cretere a productivitii este mbuntirea performanei umane. Aceast performan se analizeaz plecnd de la performanele obinute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizaie. Performana individual se poate aprecia n uniti fizice sau valorice. Evaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin n raport cu postul ocupat. Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor privind comportamentul profesional al personalului firmei.

P. Lematre definete evaluarea ca fiind operaiunea de elaborare periodic a bilanului muncii depuse de colaboratori n scopul discutrii cu acetia a progreselor nregistrate i a msurilor necesare a fi luate n viitor.
80

Caracteristici: procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu; procedurile sunt standardizate. Aceast standardizare este asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat; sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial. n acest caz, managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului; procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor.
Conceptul de evaluare: este o operaiune periodic scris; este un bilan al muncii depuse; permite o evaluare a anselor de evoluie viitoare; presupune discuii cu personalul.
81

Corectitudinea determinrilor depinde n mare msur de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor (capacitatea de a reflecta adevrul); fidelitatea determinrilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetat); echivalena rezultatelor (evaluatori independeni ajung la acelai rezultat); omogenitatea intern (mai multe componente ale aceluiai instrument, msurnd acelai element, indic acelai rezultat); sensibilitatea instrumentelor (capacitatea de a msura diferena real dintre subieci).

82

Factori ce influeneaz evaluarea performanelor: Analiznd modul de evaluare a performanelor personalului n diferite organizaii, ajungem la concluzia c nu exist o procedur ideal, metodele i tehnicile utilizate depinznd de istoria i cultura organizaiei, mrimea, domeniul de activitate, orientarea strategic, metodele folosite pentru angajarea, salarizarea i promovarea personalului. Evaluarea este dependent de istoricul firmei, deoarece un sistem de apreciere care se detaeaz de ceea ce membrii organizaiei consider normal, risc s genereze adversitate, nenelegeri i rezisten din partea personalului. Mrimea firmei influeneaz direct procesul de evaluare a performanei RU, mai ales n sectoarele cu o puternic concuren, determinnd salariaii s neleag rolul performanei. Practicile de angajare, salarizare, promovare, au un impact direct asupra procedurilor de evaluare. Evaluarea resurselor umane se poate realiza n dou modaliti: evaluarea neformal, realizat prin conversaie sau prin examinare, se utilizeaz atunci cnd timpul disponibil este limitat sau nu este posibil ntreruperea activitii celui examinat; evaluarea sistematic presupune un contract direct ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor fcndu-se n scris. Este de preferat ca evaluarea sistematic a performanelor s se fac la anumite intervale, o dat sau de dou ori pe an. 83

Obiectivele evalurii - sistematizare

Obiective Obiective organizaionale

Faciliti - Concordana performanelor i contribuiilor individuale cu misiunea i obiectivele organizaionale - Sesizarea neconcordanelor ntre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane - Descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor - Ameliorarea eficacitii organizaionale - Garania c responsabilitile sunt bine definite - Realizarea unei concordane ntre oamenii i funciile existente n structura organizatoric - Posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu normele i de a atrage atenia superiorului - ansa dialogului - Cunoaterea de fiecare individ a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei - Perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei
84

Obiective psihologice

Obiective Obiective de dezvoltare

Faciliti - Posibilitatea fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei - Realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane - Gestiunea carierei (promovare, retrogradare, concediere) - Identificarea nevoilor de formare i de perfecionare - Ameliorarea relaiilor inter-personale - Dimensionarea salariilor - Sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare

Obiective procedurale

85

Modaliti de evaluare:

1. Managerul i evalueaz i clasific subordonaii Aceast modalitate are la baz raionamentul c managerul este persoana cea mai autorizat s evolueze n mod realist i obiectiv performanele subordonailor. Ca la orice evaluare, judecata managerului trebuie s fie obiectiv i s se bazeze pe performanele reale. Uneori este util pstrarea de jurnale ce nregistreaz fapte i atitudini relevante despre subordonai care se constituie n exemple n momentul evalurii. Dac evaluarea se realizeaz de ctre un grup de efi ierarhici, crete ansa ca aprecierea s fie mai complet, deoarece cantitatea de informaii este mai mare. Aceast evaluare poate avea i unele dezavantaje precum ignorana colectiv. n acest caz, mai muli superiori i exprim opinii diferite asupra performanelor salariailor, rezultatele finale reprezentnd valori medii, care duc la nivelarea aprecierilor.

86

2. Subordonaii i evalueaz efii ierarhici Aceast modalitate face posibil evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai, mbuntirea performanelor manageriale i identificarea managerilor incompeteni. Ca reacie la aplicarea acestei metode, managerii pot fi amabili cu muncitorii, diminund preocuparea pentru performane, sau subordonaii nu sunt suficient de critici, descriindu-i eful n termeni favorabili. Aceast modalitate se caracterizeaz printr-un subiectivism ridicat, i de aceea este mai adecvat pentru evaluarea n universiti i institute de cercetare.

87

3. Evaluarea de ctre salariaii aflai pe posturi echivalente Aceast modalitate se folosete destul de rar sub form de grup deschis. Dac un grup de salariai se adun pentru a se evalua ntre ei, relaiile viitoare de munc se pot deteriora n mod substanial. Datorit acestui fapt sunt utilizate de regul evalurile individuale. Aceast metod poate fi utilizat i ntr-o form combinat, n care sunt luate n considerare att aprecierile efului ierarhic, ct i ale colegilor. Avantajele acestei proceduri constau n posibilitatea identificrii aspectelor pentru care cele dou opinii sunt mult diferite. 4. Autoevaluarea Aceast modalitate de evaluare poate fi aplicat numai n anumite situaii, deoarece ea reprezint un instrument de autodepire. Salariaii i depisteaz punctele tari i punctele slabe, gsind metode de mbuntire. Metoda este dificil de aplicat deoarece salariaii folosesc la evaluare alte metode i alte sisteme de valori dect efii lor.

88

Metode de evaluare a performanelor resurselor umane:

I. Metode de clasificare pe categorii Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic const n folosirea grilelor, indivizii urmnd a fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice. Aceast metod are i dezavantaje deoarece: caracteristici sau factori distinci pot fi grupai mpreun, calificativul descriptiv poate avea nelesuri diferite pentru evaluatori, deci pot conduce la apariia erorilor de evaluare.

Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii, calificative, dexteriti, obiective i performanele angajatului. Lista poate fi elaborat astfel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztoare situaiei n care se gsete cel evaluat. Principalele dificulti n utilizarea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei ce evalueaz, situaia nu este apreciat n mod corect, mai ales cnd se cuantific rezultatele sau cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor.
89

II. Metode comparative Aceste metode presupun compararea, de ctre evaluator, a performanei salariailor. Compararea se poate efectua n diferite moduri, prezentate n continuare: Compararea (clasificarea) simpl const n elaborarea unei liste n care salariaii sunt ierarhizai, n sens descresctor, din punct de vedere al gradului de ndeplinire a responsabilitilor postului. Astfel, mrimea diferenei dintre indivizi este considerat ca fiind egal, ceea ce nu este real. Corectitudinea unei astfel de clasificri poate fi afectat de subiectivismul celui care apreciaz, aplicarea unor standarde variabile de performan. Pentru a diminua astfel de erori, clasificarea simpl poate fi folosit n corelare cu alte metode de evaluare. Compararea pe perechi. Se realizeaz compararea fiecrui salariat cu toi ceilali. Numrul comparaiilor este:

n(n 1) 2 unde n este numrul salariailor evaluai. Nc

90

Rezultatele se trec ntr-o matrice D, n care elementele dij se obin astfel: - dac Pi este mai performant dect Pj (xi>xj), atunci dij=1; - dac Pi<Pj, atunci dij=0; - dac PiPj, deci sunt la fel de performani, cei doi vor fi reprezentai n matricea D printr-o singur linie i coloan; - dac persoanele se autodomin, deci Pi>Pi i dii=1. Punctajul total este un ir de numere de la 1 la n. Lipsa unor cifre sau repetarea altora semnific existena unor inconsecvene n apreciere. Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Se pornete de la premisa c performanele salariailor permit plasarea lor n cele 5 zone (exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere ce urmeaz distribuia normal a lui Gauss. Dezavantajul este c eful are reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei. De asemenea, metoda nu se aplic n cazul grupurilor mici de salariai deoarece nu sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss.
91

III. Testele de personalitate Sunt folosite n special la selecia resurselor umane dar, n anumite situaii precum evaluarea posibilitilor de promovare a personalului propriu i identificarea necesitilor de perfecionare, ele pot fi utilizate n corelaie cu metodele specifice de evaluare a performanelor. O atenie deosebit va fi acord eliminrii factorilor care ar putea duce la distorsionarea sau la interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru aceasta se vor lua n considerare urmtoarele lucruri: realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus evalurii; cele mai multe teste au o specificitate a modului de via i sunt raportate la un anumit comportament; trsturile culturii manageriale, structura i funcionalitatea firmelor sunt de regul foarte diferite. Deci este necesar s se in cont de condiiile materiale i ambiana n care se deruleaz activitatea propriu-zis.

92

IV. Metode descriptive

Incidentul critic prin care se nregistreaz toate elementele extreme privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii salariatului. Aceast metod, folosit mpreun cu altele, servete la evidenierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat ntr-un anumit fel. Pentru aplicarea corect a metodei, este necesar definirea clar a incidentului critic. De asemenea, notarea zilnic sau periodic a unor remarci privind subiecii de ctre manager conduce la un consum mare de timp iar salariaii pot fi ngrijorai de acest lucru, nsemnrile fiind echivalente unei liste negre. Eseul este o form de evaluare prin care managerul descrie performanele fiecrui salariat. Dezavantajul const n faptul c, n mare msur, calitatea evalurii depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele eseniale. Analiza unui domeniu, metod prin care compartimentul de personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizeaz performanele mpreun cu eful direct al celui evaluat. Reprezentantul compartimentului de personal trebuie s aib suficiente cunotine despre fiecare funcie, astfel nct s poat efectua evaluri obiective. Avantajul acestei metode const n aprecierea salariailor pe o baz unitar, eliminndu-se subiectivismul managerilor. Principala limit const n faptul c, dac numrul de salariai este mare, evaluarea conduce la un consum mare de timp.
93

V. Metode complexe de evaluare Metoda de evaluare pe baza comportamentului const n descrierea unor exemple de comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind raportate la cele dou niveluri extreme de performan. Metoda este folosit n special n situaiile n care mai muli salariai desfoar activiti similare sau comparabile. Etapele aplicrii acestei metode sunt urmtoarele: identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei; elaborarea unor caracterizri succinte care s descrie comportamentele dezirabile i indezirabile; ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de puncte pentru fiecare caracterizare, n funcie de comportarea/ performana celui evaluat. Managementul prin obiective (MBO) - metoda precizeaz obiectivele pe care salariatul trebuie s le ating ntr-o anumit perioad i performanele pe care trebuie s le realizeze. Pentru a fi eficient, metoda nu trebuie s reprezinte o modalitate deghizat prin care managerul s le dicteze salariailor ce trebuie s fac i cum s procedeze. n aplicarea metodei de management prin obiective se va ine cont de urmtoarele elemente: dac un salariat este implicat n planificarea i stabilirea obiectivelor, motivaia sa crete i realizeaz un nivel mai nalt de performan; dac ceea ce are de realizat un salariat este precis definit, atunci ansa ca el s reueasc este mai mare; obiectivele performanei trebuie s fie cuantificabile i definite n mod precis prin rezultatele ateptate a fi obinute.
94

Implementarea metodei MBO presupune parcurgerea urmtoarelor etape: revizuirea sarcinilor i stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performan prin punerea de comun acord a managerilor i subordonailor; stabilirea obiectivelor. Acestea sunt stabilite de salariat prin conlucrare i sub ndrumarea efului ierarhic; analiza performanelor, care nu trebuie s atepte un anumit termen. Obiectivele pot fi modificate din mers, prin consens, iar progresul se va analiza pe ntreaga perioad. Aceast metod de evaluare nu poate fi aplicat pentru posturile a cror flexibilitate este redus sau cnd sistemul de management este autocritic i rigid. De asemenea, rezultatele nesatisfctoare se obin atunci cnd se pune accent exagerat pe penalizri pentru nendeplinirea obiectivelor.

95

Surse generatoare de erori n procesul de evaluare: Standarde variabile de la un salariat la altul. Managerul va trebui s evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcii similare, deoarece acest lucru poate s le determine o reacie negativ. Aceeai situaie apare i atunci cnd se folosesc criterii subiective sau formulate ntr-un mod ambiguu. Evaluarea de moment. Cel care apreciaz trebuie s realizeze echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi. Cercetrile efectuate au evideniat faptul c evenimentele recente au o influen mai mare n aprecierea final. Salariaii, simind acest lucru, devin mai contiincioi atunci cnd se apropie perioada acordrii calificativelor. Aceast situaie poate fi remediat dac se procedeaz la nregistrarea tuturor incidentelor critice. Subiectivismul evaluatorului este o alt surs de erori care se datoreaz sistemului de valori i prejudecilor celui care evalueaz. Controlul evalurilor de ctre superiori ar putea s elimine aceast deficien. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat dac managerul nu-i d seama c este subiectiv sau nu recunoate c acest lucru i afecteaz aprecierea.
96

Severitatea evaluatorului care se poate concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea performanelor salariailor din mai multe motive: dorina managerilor de a ctiga bunvoina subordonailor, incapacitatea de a sesiza diferenele ntre salariai, frica de represalii, lipsa de interes fa de performanele subordonailor, spiritul critic excesiv etc. Eroarea de contrast apare cnd evaluarea se efectueaz pe baza unor standarde stabilite nainte de evaluarea propriu-zis, dar compararea se face ntre persoanele evaluate i nu cu standardele de performan. Deci, n acest caz, persoanele cele mai slab cotate ntr-un grup bun pot fi mai performante dect cele mai bune dintrun grup slab. Pentru a obine rezultate concludente, compararea i ierarhizarea persoanelor trebuie s se realizeze prin raportarea performanelor obinute la cerinele postului.

97

n concluzie, un sistem corect de evaluare trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor; existena unui instrument formal de evaluare; folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale managerului; cunoaterea personal i contractul permanent cu persoana evaluat; pregtirea continu a managerilor pentru activitatea de evaluare; existena unui sistem de revizuire, de ctre efii ierarhici, a evalurilor incorecte; consilierea i sprijinirea celor care obin performane slabe pentru a le da posibilitatea s-i mbunteasc rezultatele.

98

Evaluarea performanei se va efectua de ctre conductorul ierarhic astfel: directorii executivi vor realiza evaluarea performanelor n cazul inginerilor efi, efilor de secii, servicii, birouri independente; inginerii efi, efii de secii i de servicii pentru tehnologi, efi instalaie, ateliere, laboratoare, efi formaie; comisii constituite din eful de serviciu, secie, instalaie, atelier, birou, conform subordonrii, i liderul de sindicat local n calitate de observator pentru restul personalului. Formularele vor fi semnate de ctre cei ce realizeaz evaluarea, iar fiecare salariat va lua cunotin de rezultatele evalurii competenei profesionale prin semntur. n final, rezultatele evalurii vor fi centralizate de serviciul informatic.

99