1

Tema 6

EVALUAREA PERSONALULUI
6.1. 6.2. 6.3. 6.4. Evaluarea personalului n contextul evalurii muncii Modaliti de evaluare a comportamentului i performanelor Aspecte metodologice ale evalurii Feedback-ul evalurii Terminologie Reflecie critic, recapitulare i consolidare Teme de discuie pentru seminar

6.1. Evaluarea personalului n contextul evalurii muncii Munca n cadru organizaional presupune ponderi diferite ale fiecrui post n ansamblu, produsul material/ spiritual fiind o rezultant a eforturilor tuturor angajailor. Evaluarea muncii poate fi realizat pe baza analizei muncii att la nivelul postului i tipului de munc ct i la nivelul persoanei care muncete. Primele ncercri de evaluare a muncii i a personalului au fost legate de stabilirea treptelor de salarizare alocate fiecrei munci i profesii, criteriul de evaluare fiind importana fiecrui post n ansamblul organigramei i s-a bazat, ntre alte metode, pe analiza cerinelor postului. Este necesar o distincie clar ntre analiza postului i evaluarea postului pe de o parte i evaluarea personalului pe de alt parte. Analiza postului urmrete determinarea cerinelor aptitudinale i comportamentale pe care trebuie s le satisfac persoana care deservete un anumit post. Ea evideniaz coninutul i nivelul de performan ntr-o activitate concret: ce micri, operaii, sunt implicate n comportamentul de munc, frecvena lor i gradul de solicitare aptitudinal (fizic i psihic), cunotinele i deprinderile ntrebuinate, responsabilitile, condiiile de munc ale postului (mediul fizic i social). Analiza tipului de munc i a profesiei/ocupaiei urmeaz aceeai viziune, dar au un grad de generalitate mai mare, reinnd doar aspectele comune. Evaluarea postului urmrete determinarea aportului postului n ansamblul activitii organizaiei, importana lui n raport cu celelalte posturi, indiferent de persoana care l deservete. Evaluarea personalului se poate referi att la potenialul uman (aptitudinile generale i speciale, abilitile, trsturile de personalitate, atitudinile1, experiena i cunotinele angajailor2) ct i la rezultatele concrete (performane cuantificabile, comportament) obinute de o anumit persoan, aflat ntr-un anumit post, la ct i cum muncete. Evaluarea este deci stabilirea valorii, a preului, o estimare a ceva (cf. DEX). Dac evaluarea posturilor compar i stabilete o ierarhie a posturilor n cadrul organizaiei, servind ca baz a unei politici salariale echitabile, evaluarea personalului rspunde necesitii de a compara ntre ele persoane care ocup posturi similare, dar au comportamente de munc diferite, pentru a plti fiecreia dup performanele sale. Metode i tehnici de evaluare a postului
1

Aceast categorie de caracteristici poate fi evaluat cu ajutorul metodelor psihologice teste de aptitudini i personalitate, chestionare de atitudini i opinii. 2 Pentru evaluarea acestor caracteristici se pot folosi teste de cunotine, probe de lucru, documente (care s ateste experiena practic dobndit n decursul unei cariere).

2 Importana postului poate fi evaluat prin mai multe metode: - rangare - metod neanalitic, prin care posturile sunt ordonate dup importana/valoarea lor (se consider ansamblul activitii realizate de postul respectiv), prin comparare reciproc; - cotare - metod semi-analitic - se stabilete gradul de complexitate prin analiza cerinelor postului, cotarea fcndu-se dup o scal de punctare; - clasificare dup un punctaj - sunt examinate detaliat cerinele muncii i fiecare aspect este punctat pe o scal gradat. O descriere detaliat a metodei de punctare a postului este dat de Mc Cormick i Tiffin (pp. 411-412): Metoda punctajului este, fr ndoial, procedura cea mai des folosit. Ea este caracterizat de urmtoarele trsturi: (1) folosirea mai multor factori de evaluare; (2) alocarea unui numr de puncte n grade corespunztoare nivelului fiecrui factor; (3) evaluarea posturilor n termenii gradului fiecrui factor i acordarea pentru fiecare post a unui numr de puncte corespunztoare gradului i (4) sumarea valorii punctelor pentru factorul individual, derivate din valoarea punctajului. Aceast valoare servete ca baz pentru transformare n plata corespunztoare sau rata salariului. De exemplu sistemul folosit n deceniul 7 de ctre National Electric Manufacturers Association (NEMA) folosea pentru factorul experien urmtoarele grade, punctate multiplicativ, pe o scal de la 22 la 110 puncte: gradul 1 - de la 0 - 3 luni, 22 puncte; gradul 2 - 3 luni la un an, 44 puncte; gradul 3 - 1 la 3 ani, 66 puncte; gradul 4 - 3 la 5 ani, 88 puncte; gradul 5 - peste 5 ani, 110 puncte (ibid). n cazul salariilor n regie (plata orar) erau folosii 11 factori, prezentai n caseta urmtoare:
Puncte alocate factorilor i cheile pentru grade3 Gradul4 Gradul 5 Factorii Gradul 1 Gradul 2 Gradul A. Capacitate 1. Educaie 14 28 42 56 70 2. Experien 22 44 66 88 110 3. Iniiativ, ingeniozitate 14 28 42 56 70 B. Efort 1. Fizic 10 20 30 40 50 2. Mental sau vizual 5 10 15 20 25 C. Responsabilitatea 1. Echipament sau procesul 5 10 15 20 25 2. Material sau produs 5 10 15 20 25 3. Securitatea altora 5 10 15 20 25 4. Munca altora 5 15 25 D. Condiii de munc 1. Condiii de munc 10 20 30 40 50 2. Riscuri inevitabile 5 10 15 20 25 Tab. 6.1. Caracteristicile muncii i valorile punctajului corespunztoare diferitelor grade ale fiecreia utilizate n sistemul de evaluare a muncii NEMA

n exemplul de mai sus se iau n considerare urmtorii factori: abilitatea, efortul, responsabilitatea i condiiile. Fiecare factor are o pondere care se compune din suma ponderilor aspectelor subsumate. Valorile ponderilor sunt date pentru prima treapt, ele urmnd s fie multiplicate cu 1, 2, 3, 4 i 5. Abilitatea are urmtoarele subponderi: instrucie - 14 p, experiena - 22; iniiativa 14 p, total 50p. ntre aceste trei aspecte, exist diferene: instrucia i iniiativa au aceeai pondere, pe cnd experiena are o pondere aproape dubl.

Efortul: solicitarea fizic (este vorba de munci de execuie) 10 p, solicitarea mental 5 p, total 15p. Responsabilitatea are urmtoarele subdiviziuni: echipament 5 p, produse 5 p, sigurana altora 5 p, munca altora 5 p, total 20 p. Factorul condiii are dou aspecte: condiiile de lucru 10 p i riscurile 5 p , total 15p. Se observ c primul factor (50 p) are o pondere egal cu suma celorlali 3. n industria electrotehnic exist foarte multe tipuri de munci i n cadrul fiecreia sunt mai multe job-uri. Fiecare din aceste tipuri de munci are o pondere diferit a aspectelor; ca atare ea va fi clasat cu att mai n fa, cu ct solicit la nivel superior un numr mai mare din aspectele rezultate din cerinele muncii. Astfel fiecare tip de munc i fiecare post pot fi riguros clasificate dup un punctaj analitic. Aceast metod de evaluare, fiind destinat s serveasc drept baz pentru salarizare este conceput n termeni de organizare a muncii i nu n termeni psihologici. Aportul psihologiei muncii este necesar n momentul n care sistemul este transpus n practic: n posturi similare, cu aceeai pondere, performana individual este variabil. Salarizarea, ca recompens pentru munca prestat, trebuie s in cont de performana concret. Evaluarea personalului Stabilirea contribuiei reale a fiecrei persoane la efortul colectiv nu se poate limita la evaluarea postului. Studiile de elaborare a unor scale de evaluare a expectanelor (ce ar trebui s fac o persoan ntr-un post dat), care s permit notarea analitic a acestei contribuii au artat c pot fi vizate 3 aspecte principale ale muncii.(Campbell, Dunnette, Arvey i Hellrvik, apud Pitariu, 1994). - Comportamentul - ce fac oamenii pe parcursul muncii (aciuni); - performana - comportamentul evaluat n funcie de contribuia la realizarea obiectivelor organizaionale; - eficiena - rezultatele organizaionale pentru care individul este parial rspunztor. De exemplu, strungarul care realizeaz o anumit operaie la un reper care intr n construcia unui tractor contribuie cu o anumit pondere la calitatea produsului finit. Considernd c el este foarte bun i realizeaz ireproabil operaia, tractoarele respective pot fi vndute sau nu n funcie de o serie de factori care pot fi controlai de organizaie (calitatea ntregii execuii, a materialelor folosite, aspect, politic de vnzri, reclam) sau nu, cum este situaia de pe piaa produsului raportul cerere/ ofert, produsele concurente, conjunctura economic. Deci eficiena lui individual poate fi bun, dar el este responsabil ntr-o msur foarte mic pentru eficiena organizaiei, dac aceasta este judecat dup criteriul cifrei de vnzri. Scopul evalurii Este nevoie s cunoatem contribuia fiecruia nu numai pentru a stabili grila de salarizare i a negocia salariul individual ci i pentru a putea fundamenta orice decizie legat de gestiunea resurselor umane: perfecionare, recalificare, promovare, transfer, penalizare, demitere, protejarea angajatului fa de msuri arbitrare ale superiorului ierarhic i, nu n ultimul rnd, cunoaterea de ctre angajat a modului n care este vzut munca lui de ctre organizaie - feedback-ul evalurii (Graham, Bennett, pp. 279-280). Pot fi supuse evalurii i alte aspecte cum sunt atitudinile, aptitudinile, nivelul de aspiraie i motivaie, moralitatea, comportamentul n ansamblul su, mai ales n cazul n care scopul evalurii nu este salarizarea ci stabilirea nevoilor de formare sau a potenialului de dezvoltare profesional a individului. n Germania, de exemplu, exist o prevedere legal prin care se stipuleaz c fiecare angajat va fi evaluat cel puin o dat pe an. i la noi a existat o asemenea prevedere legal n industrie: la sfritul fiecrui an se fiecare angajat primea de la eful su direct un calificativ pentru munca pe care a prestat-o n anul respectiv.

4 Pentru orice promovare era nevoie de foarte bine trei ani la rnd. n caz de restructurri, primii ameninai erau cei cu calificative necorespunztoare. Cine face evaluarea? De regul evaluarea sau aprecierea este ntocmit de eful direct, dar pot contribui i specialiti din domeniul tiinelor socio-umane i organizrii muncii, colegii, subordonaii (n cazul cadrelor de conducere). Angajatul nsui poate s se autoevalueze. Momentul evalurii Stabilirea salariului (negociere anual) presupune aceeai periodicitate a aprecierii angajatului dar pot exista situaii n care se realizeaz o evaluare continu (cazul formrii profesionale la locul de munc) sau la cererea organizaiei dac este vorba de transfer, promovare, concediere, stabilirea necesitilor de formare. Angajatul nsui poate solicita o evaluare dac dorete s se transfere pe un alt post unde consider c i-ar putea folosi mai bine capacitile i organizaia este interesat de aceasta (Rojot, Bergman, pp. 245-247). Strategii folosite Dac este vorba de formare i dezvoltare sunt mai eficiente evalurile bazate pe comportamentul trecut i progresele realizate n raport cu acesta n decursul unei anumite perioade de timp, fcute de cel care ndrum persoana (instructor, ef ierarhic) n mod informal i continuu. n cazul salarizrii criteriile trebuie s fie clare, cunoscute de toat lumea, astfel nct evaluarea s realizeze o difereniere real, dup performana realizat, ntre persoane care ocup posturi similare. Acest tip de evaluare are un caracter formal i periodic. Promovarea, transferul, penalizarea, demiterea necesit evaluri ocazionale, de natur complex, care asociaz metodelor de msurare/evaluare a performanei de munc, pe cele de evaluare a aptitudinilor personalitii etc.

6.2. Modaliti de evaluare a comportamentului i performanelor Distribuia performanelor i aprecierea lor Ca expresie a variabilitii individuale, performana n munc a membrilor unui grup are tendina de a se distribui ntr-o form mai mult sau mai puin simetric n jurul valorilor medii. De fapt ea reprezint un ir de valori pe care le poate lua variabila performan n urma msurtorilor individuale, valori a cror frecven poate fi reprezentat printr-o curb de distribuie care se apropie de aa-numitul clopot al lui Gauss (curba frecvenelor de producere a fenomenelor aleatorii). Se constat frecvena mic a valorilor extreme (foarte mari / bune i foarte mici / slabe) i gruparea n jurul valorii centrale. Valabil pentru numere mari de cazuri, distribuia are o form mai puin regulat i simetric n msurtorile realizate pe eantioane sau grupuri mici, dar ea tinde spre forma ideal. Nu numai performanele la testele de aptitudini, ci i orice tip de msurtoare a unor caracteristici umane au tendina de a se distribui astfel. Dac aceasta este tendina obiectiv a performanei, aprecierea/ evaluarea ei n form subiectiv depinde de metoda de evaluare, de evaluat, de evaluator, de contextul evalurii. Problema metodelor de evaluare este deosebit de important pentru a ajunge la rezultate ct mai obiective. Activitatea de conducere i control a muncii a dus la dezvoltarea diferitelor metode de evaluare, pe care McCormick i Tiffin le clasific astfel: 1. Scale de evaluare 2. Sisteme de comparare interpersonal: a). rangare, b). sistemul comparaiei n perechi, c). sistemul distribuiei forate 3. Inventare i scale comportamentale: a). inventare ponderate, b). inventare cu alegere forat, c). scale de evaluare cu scalarea expectanei

5 4. Metoda incidentului critic Alte metode: evaluri deschise i evaluarea n centre specializate. Metode cantitative Rangarea (scala ordinal) const n ordonarea membrilor unui grup de munc dup valoarea profesional global (merit) i mai puin dup unele caracteristici aparte. Este uor de folosit n cazul grupurilor cu un numr redus de membri, dar dincolo de 40 devine greoaie. Dei ordoneaz persoanele n funcie de meritul profesional, rangarea nu face diferenieri cantitative ntre cel mai bun i cel mai slab (cu ct difer n performan capetele scalei sau intervalele). De aceea metoda poate fi folosit ca reper pentru salarizare sau de promovare, dar nu pentru determinarea nevoilor de formare sau ca factor motivaional. Notarea prin distribuirea forat a membrilor n categorii de merit (trei sau cinci) pe baza performanei totale: slab (10%) submedie (20%) mediu (40%) supramediu (20%) excepional (10%). Evaluarea prin aceast metod este potrivit mai ales n cazul grupurilor omogene (ca activitate) dar, pentru a preveni tendina evaluatorilor de a evita extremele scalei (tendina central) se prefer distribuirea forat (impunerea ca n fiecare categorie s fie cuprini un procent fix de membri). Ca i rangarea, acest tip de notare este potrivit unor grupuri limitate ca numr (max. 40). Metode calitative Scalele de evaluare constau n liste cu caracteristici crora le sunt asociate (a) Calitatea: Superioar Inferioar scale cu 3,5,7,9 intervale pentru evaluarea intensitii caracteristicilor. Construcia (b) Calitatea: Superioar Inferioar scalelor se realizeaz n funcie de factorii care contribuie la performana n munc, 5 i 4 2 tipuri: 1 aa cum rezult i din analiza muncii pot fi 3 de dou scale de evaluare grafice - n care, pentru fiecare nsuire, sunt marcate, pe un (c) Calitatea: segment de dreapt repere numerice sau valorice (ancore) care s ghideze estimarea. Factorii considerai pot fi generali: cantitatea, calitatea muncii, Calitate excepional a munciiDe obicei execut munca la un nivel superiorCalitate medie a iniiativ, cooperare, autonomie, cunotine i deprinderi profesionale, capacitate munciiProdusul muncii conine defecte frecventeMunca este rar satisfctoare de conducere, sau specifici - atitudinea fa de clieni, preocuprile pentru sigurana i protecia muncii, atitudinea fa de risc. Studii statistice bazate pe (d) Calitatea: analiza factorial arat c, de fapt, factorii nu reprezint dimensiuni independente Prea multe Nu face-erori ale muncii i c eiAproape pot fi grupai nErori doi factori generici abilitatea n munca actual erori de medie ocazionale aproape niciodat i calitatea performanei. Numrul de intervale difer n funcie de necesitile concrete sau de concepia constructorului scalei, de asemenea i modul de (e) Calitatea: definire al ancorelor -4verbal Evaluatorul va marca pentru fiecare 5 3 sau 2 numeric. 1 nsuire un punct pe aceste scale, n funcie de observaiile sale asupra (f) comportamentului de munc al fiecrei persoane apreciate. scalele de evaluare n pai multipli descriu, pentru fiecare factor, n termeni Factori de performanNiveluri de performanSuperiorUneori verbali, comportamentele corespunztoare fiecrui interval al scalei. Genul superiorMediuNesatis-fctorCalitatea: acesta de scale este potrivit pentru evaluarea personalului de studii superioare i Precizie a celui de conducere n activitatea crora aspectele relaionale i cele legate de Economie perfecionarea cunotinelor au o pondere mai mare i pot servi la fundamentarea Ordine grilei de salarizare, a primelor i a necesitilor de formare. (g) Calitate
12345678910111213141516171819202122232425Nivel slabNivel sub medieNivel mediuNivel peste

mediuNivel excelent (h) Calitatea muncii: 15 13 11 9 7 5 3 1

Respingeri i erori foarte rareLucreaz n general bine, face rar eroriLucreaz acceptabil, trebuie atenionat frecventErori i rebuturi frecvente, nepstor (i) Calitatea muncii: Evalueaz cantitatea rebuturilor, ia n considerare atenia i precizia cu care i face munca; la fel, este receptiv la aprecierile controlului de calitate Slab, 1-6; Mediu 7-18; Bun 19-25 notare: 20.

Fig. 5.1. Exemple de scale grafice Guion, 1965 (apud Pitariu, p. 41)

Nivel AspecteABCDE DinamismAtitudine apatic, moale, ritm de lucru lentAtitudine neglijent, se ncadreaz greu ritmului rapid de lucru Vitalitate medie, se ncadreaz n ritmul impusCapabil s lucreze timp ndelungat n ritm impusVitalitate remarcabil, rezistent, perseverentCapacitate de asimilareSpirit lent, nu nelege prea bine ce i se cere, rspunde confuz, vocabular sracLips de curio-zitate, asimilea-z dup expli-caii repetate, rspunde imprecis, se pierde n detalii, voca-bular mediocru nelege explicaiile, le reine, logic satisfctoare, rspunsuri corecte vocabular satisfctorDeschis la orice informaie, tie s rein i s aplice, d rspunsuri clare, raionament eficaceTotdeauna gata s nvee ceva, bun capacitate de analiz i sin tez, vocabu-lar bogat, progres intelectual constant Nivelul cunotinelor, tehnicitateNu posed cunotinele tehnice necesareCunotinele generale i tehnice imperfecteCunotine generale i tehnice suficienteCunotine generale largi, bagaj tehnic bunCunotine generale dezvoltate i aprofundate. Valoarea teh-nic mare fa de cerinele funciei Calitatea muncii prestateMunca mereu refcut. Erori frecvente. Necesitatea unei supravegheri permanente chiar pt. sar-cinile curente Munc nere-gulat. Este greu s-i acorzi ncredere. Are nevoie de supraveghereMuncete acceptabil. Poate face greeli. ncredere mo-derat de supraveghere periodicMunca bine fcut curent. I se poate acorda ncredere fr totui a renuna la supraveghereMunc impecabil. ncredere total. Nici un fel de supraveghereOrganizarea lucrului altora i aptitudinea de a conduceNu tie s mpart munca colaboratorilor. Confuz, se pierde n explicaiiRepartizeaz prost sarcinile printre cei ce-l nconjoar; nu obine dect un slab randament; lips de claritate, nu tie ntotdeauna s se explice exact.Repartizeaz convenabil munca colaboratorilor; obine un ran-dament normal, se exprim i explic corect.tie s repartizeze foarte bine munca; cunoate cola-boratorii i tie s-i fac s lucreze; se exprim clar i se face neles.Repartizeaz totdeauna ju-dicios munca ntre colabo-ratori; tie ce poate obine de la fiecare; foarte clar n explicaie; dotat cu bun sim pedago-gic Atitudini eticeNu are prin-cipii, lips de curaj moral, intrigantAdesea prtinitor, nesincern ansamblu cinstit, sincerD dovad de imparialitate, cinste, merit ncredereFoarte drept, cinste scru-puloas, loia-litate, curaj moral.

Fig. 5.2. Scale de evaluare n pai multipli

8 Inventarele comportamentale ponderate se bazeaz pe o list iniial cu propoziii care descriu n termeni obiectivi aspecte ale comportamentului de munc de la cele nalt dezirabile la cele indezirabile. Ele sunt supuse judecii unor experi, care le clasific n categorii dup o scal Thurstone cu intervale egale care are de obicei 9 trepte ntre nefavorabil i favorabil. Itemii stabili (propoziiile clasificate constant, de majoritatea judectorilor, n acea categorie) sunt separai de cei instabili (cu mare variabilitate de apreciere) i ordonai pe o list de la cel mai dezirabil comportament (coeficientul de favorabilitate cu valoarea cea mai mare) la cel mai indezirabil. Scalele de expectan comportamental, metoda BARS (Behaviouraly Anchored Rating Scale) se bazeaz tot pe o scal de notare cu ancore comportamentale, n care evaluatorul anticipeaz comportamentele probabile ale evaluatului bazndu-se pe experiena/observaiile sale anterioare. Ele au fost dezvoltate printr-o serie de studii fcute pe lucrtori din comer i pe asistente medicale. Pentru fiecare dimensiune a muncii au fost colectate descrieri de comportamente, rangabile scalar, de la nalt dezirabil la indezirabil: m atept ca subordonatul s se comporte astfel... urmnd ca evaluatorul s bifeze comportamentul ateptat ca cel mai probabil. Dei foarte interesant, metoda este mai puin rspndit datorit caracterului su laborios i a unor dificulti pe care le presupune: - cum s fie selectate categoriile comportamentale denumite dimensiuni ale muncii? - definirea a ceea ce este bine/ru n comportamentul de munc aparinnd unei dimen-siuni (definirea extremitilor scalei); - precizarea valorii punctajului alocat fiecrui comportament descris (ancorarea punctelor scalei fa de descrierea comportamentelor ateptate). Evaluri deschise constituie o metod nou, introdus pentru a compensa neajunsurile scalelor de evaluare (Graham Bennett, p. 219). Dei cere evaluatorului s aprecieze caracteristici care au o relevan diferit, metoda are avantajul de a sublinia modul concret de realizare a performanei n munc. Evaluatorul trebuie s descrie n cteva propoziii, folosind propriul limbaj: - principalele caliti ale evaluatului (legate de munc); - principalele defecte; - potenialul de dezvoltare profesional; - necesitile de formare. O alt variant cere evaluatorului o caracterizare succint a muncii subordonatului din ultimul an i indicarea cilor de mbuntire a performanei. n unele companii, angajaii nii scriu o versiune personal a acestei evaluri (autoevaluare) i sugereaz transferurile sau stagiile de formare care ar putea mbunti performana. Cele dou documente sunt schimbate n cursul interviului de evaluare.

6.3. Aspecte metodologice ale evalurii Neajunsuri ale diferitelor metode de evaluare Conceput ca o prghie n gestiunea resurselor umane, evaluarea are rolul de a furniza informaii organizaiei i individului despre modul n care au fost atinse obiectivele comune, despre contribuia fiecruia la eficiena general. Pentru ca ea s se realizeze ntr-o form optim este nevoie s fie respectate anumite cerine. Astfel, toate metodele de evaluare trebuie aplicate numai n situaia n care angajatul cunoate pe deplin cerinele muncii i standardele de performan sunt precis definite de manageri. Valoarea i utilitatea real a metodelor difer de la o situaie la

9 alta i trebuiesc luate n considerare n mod critic, att prin factorii de coninut ai scalei ct i prin variabile ce aparin evaluatorilor i situaiei: - scalele de evaluare sunt cele mai frecvent folosite, dar excesul poate genera distorsiuni; - rangarea are o valoare limitat pentru c d numai ordinea de merit; - inventarele ponderate au dificulti n interpretarea rezultatelor mai ales pentru itemii cu ponderi apropiate. Printre problemele cele mai frecvente datorate impreciziilor semantice ale scalelor de notare amintim: - tendina central evaluatorii evit frecvent notele extreme, atribuindu-le semnificaii diferite evaluarea global fiind compus din note apropiate ca valoare, grupate n jurul mediei, i n acest caz distribuia evalurilor nu reflect distribuia real a performanelor i nu discrimineaz ntre ele n mod semnificativ persoanele evaluate. - tendine extreme n standardele de notare unii evaluatori sunt mai indulgeni folosind preponderent registrul superior al scalei, supraevalund comportamentul n raport cu performana real; alii sunt exigeni, folosesc preponderent registrul inferior, ntre ei aprnd mari diferene. Aceste tendine au n final acelai pcat ca i tendina central nu discrimineaz semnificativ n interiorul intervalului i pot fi, n mare msur, generate de diferenele de semnificare. - semnificaia factorilor difer de la un evaluator la altul, chiar i atunci cnd exist descrieri explicite ale comportamentelor - ponderea factorilor difer de la un tip de munc la altul, n unele munci (de exemplu inginer tehnolog n secie) factorul dinamism i iniiativ este mai important dect n altele (inginer proiectant de produs). - dificultatea alctuirii unei scale cuprinztoare i semnificative pentru toi angajaii unei firme, astfel nct evalurile fcute pe baza lor s aib criterii comune sau mcar comparabile i s fie echitabile. Surse subiective de distorsiune Toate metodele de evaluare, nu numai scalele de notare ridic probleme metodologice de natur subiectiv: - efectul de recen - datorit intervalului mare la care se refer evaluarea (un an) exist tendina ca evaluatorii s-i aminteasc preponderent comportamentele recente i s se lase influenai de acestea n judecarea performanei; - efectul de halo este exercitat de trstura central a persoanei evaluate care-i iradiaz calitatea asupra ntregului comportament (persoanele cu aspect agreabil sunt apreciate ca fiind mai inteligente i performanele lor sunt supraevaluate, persoanele sociabile i comunicative par mai harnice, etc.); - contrastul - unii evaluatori au tendina de a se lua pe ei nii ca etalon i de a-i judeca pe ceilali prin contrast cu ei nii; - similaritatea - este de fapt o proiectare a trsturilor de personalitate ale evaluatorului asupra celor evaluai i supraevaluarea acelora care au asemnri. Aceste surse de distorsiune n evaluarea performanei, care au ca factor comun efectul de cmp, adic interaciuni ntre elementele cognitive care contribuie la evaluarea performanei (caracteristicile obiectului, subiectului evalurii i situaiei) sunt ntlnite n orice percepie interpersonal. Lor li se mai adaug alte surse specifice contextului organizaional. - contaminarea - atunci cnd evaluarea este fcut de mai muli evaluatori, ei au tendina de a se raporta la primul evaluator (n ordine cronologic); - politici diferite de evaluare - n funcie de stilul de conducere al efului de compartiment, evaluarea va fi mai sever (eful autoritar va folosi severitatea ca pe un mijloc de a-i ntri puterea) sau mai ngduitoare (eful laissez-faire i va

10 menine influena asupra grupului manifestnd toleran fa de neajunsuri i meninnd n mod artificial o atmosfer de satisfacie). De asemenea concurena dintre compartimente la mprirea fondului de salarii va modifica politica de evaluare n sensul c fiecare ef va plusa evaluarea pentru a putea da salarii convenabile subalternilor, meninnd astfel satisfacia i un climat favorabil. - vrsta angajailor - exist tendina de a supraaprecia pe cei cuprini ntre 30-35 de ani i de a-i defavoriza pe cei foarte tineri sau foarte vrstnici, ceea ce poate fi legat i de fenomene obiective (competena profesional este mai sczut n primii ani de munc datorit insuficienei cunotinelor i deprinderilor, randamentul n munc este afectat la vrste naintate) dar i de subiectivitatea evaluatorilor care aparin de obicei mijlocului intervalului de vrst i au tendina de a judeca, prin similaritate, n mod favorabil pe cei de vrst apropiat; - vechimea angajailor va influena evalurile n sensul c cei situai n intervalul 5 - 25 de ani vor fi favorizai, n raport cu cei dinafara lui (mai noi de 5 ani i mai vechi de 25 de ani); - rezistenele interne - muli efi de compartimente au tendina de a se baza pe flerul lor n cunoaterea oamenilor, pe bunul sim comun i refuz s admit c o metod tiinific ar putea fi mai util i mai sensibil n evaluare. Ca atare ei expediaz, rezolv formal i superficial sarcina de evaluare, ceea ce duce la distorsiuni considerabile, sau chiar o deleag unui subaltern care, de cele mai multe ori, nu are competena necesar. Optimizarea evalurii Evaluarea poate fi mbuntit ca metod acionnd la nivelul instrumentului i la cel al evaluatorilor. Instrumentele (scale de evaluare n special) trebuie s fie comprehensive (s cuprind, dac este posibil, toi factorii structurali i comportamentali care contribuie la performan), explicite (definirea factorilor s fie clar) i discriminative (numrul intervalelor de msurare s fie suficient pentru a permite diferenierea indivizilor i care, n cazul ancorelor comportamentale, s aib definiri clare ale pailor sau comportamentelor). Odat construit, instrumentul de msurare trebuie pretestat pentru a-l aduce la un grad de validitate acceptabil. Validitatea instrumentului poate fi msurat prin corelaia cu un criteriu separat, sau mai multe, cum ar fi: vechimea, salariul, msurtori cantitative sau calitative ale performanei (numr de piese, valoarea rebutului ntr-un interval de timp, etc.). Fidelitatea instrumentului poate fi msurat prin testare/ retestare cu acelai evaluator sau prin corelaia evalurilor fcute de mai muli evaluatori, cu acelai instrument, pe acelai grup. O alt cale de mbuntire este aciunea la nivelul celor care aplic instrumentul - evaluatorii. Buna evaluare presupune evaluatori competeni. Formarea competenei n aceast activitate presupune existena unor formulare tipizate i a instruciunilor detaliate i clare de folosire a lor. Se consider c o instruire unitar de 7-8 ore este suficient pentru a explica metoda, a-i familiariza pe evaluatori cu aplicarea ei i a-i face s accepte metoda. Sunt de preferat, ca evaluatori, efii ierarhici direci, care cunosc de-aproape comportamentul tuturor subordonailor, putnd astfel emite judeci mai corecte.

6.4. Feedback-ul evalurii Devenit o rutin pur formal n multe ntreprinderi, boicotat de efi plictisii an de an de ceea ce au scris n precedentele aprecieri, evaluarea este totui o activitate indispensabil n gestiunea personalului. Conducerea, ca proces, necesit informarea permanent asupra rezultatelor activitii comune, a contribuiei fiecruia,

11 pentru a determina necesitile de formare profesional, a stabili baza negocierii salariilor, posibilitile de promovare i transfer (funcia de control a conducerii). Angajatul, la rndul su, dac va avea informaii despre modul n care este perceput prestaia sa de ctre superiori va putea s-i organizeze mai bine eforturile, s-i completeze lacunele de pregtire, s-i mbunteasc performana. Simpla comunicare unidirecional a calificativelor sau a coninutului aprecierilor anuale (unele formulare prevd semntura angajatului de luare la cunotin) nu are nici pe departe efectele motivaionale scontate. n cele mai multe cazuri aprecierea este perceput ca formal i de ctre angajat sau, uneori, este greit interpretat, multe conflicte avndu-i sursa n acest defect de comunicare. Interviul de evaluare Fiind n esena sa un mecanism de feedback, interviul de evaluare pune fa n fa eful i subordonatul. De fapt este vorba de un dublu feedback, prin care ambii i regleaz comportamentul ulterior: eful i comunic aprecierea sa asupra performanelor anterioare (M1) i afl prerea subordonatului despre aceasta (M2) fiecare mesaj ndeplinind totodat i funcia de feedback pentru cellalt.

FB 2 E
ef apreciere, evaluare M1

R
Subordonat

comentarii sugestii, cereri M2

FB 1
Fig. 5.3. Feedback-ul evalurii

Pe lng aceast funcie de informare, interviul mai ndeplinete i o funcie motivaional: anchetele pe aceast tem au artat c majoritatea salariailor au avut un sentiment de satisfacie cu aceast ocazie. Faptul c s-a acordat importan comportamentului su, c eforturile lui sunt recunoscute formal, i produce angajatului o cretere a stimei de sine, secondat de o motivaie de ameliorare. Lucrri recente recomand abordarea interviului de evaluare ntr-o manier cooperant i suportiv: subordonatul este ncurajat s vorbeasc despre problemele cu care s-a confruntat, succesele, eecurile, pentru c autocritica manifestat inevitabil n aceste relatri va duce mai degrab la mbuntirea performanei dect critica efului. n multe cazuri, relaia ef-subaltern nu este suficient de deschis pentru a permite o asemenea abordare i acesta din urm va ncerca mai degrab s ascund neajunsurile pe care le are n munc. Pe de alt parte efii se plng de faptul c sunt pui n situaia de a-i judeca subordonaii i apoi s acioneze pe baza acestei judeci. Totui este greit s se renune la interviuri din dou motive: este rolul efului s controleze i s aprecieze, iar renunarea la interviul de evaluare ar fi o renunare la responsabilitile de conductor; subalternii se ateapt ca eful s-i exercite toate responsabilitile i nu ar respecta o persoan care evit acest lucru. Este de preferat ca efii s-i dezvolte abilitile sociale indispensabile acestui tip de interaciune. Graham i Bennett (p. 222) recomand conformarea la urmtoarele sfaturi n desfurarea interviului de evaluare:

12 ncepei interviul subliniind scopul su, artai criteriile de evaluare stabilite de companie i precizai c obiectivul este mbuntirea performanei i nu terorizarea sau hruirea angajatului. Facei-l s se simt n largul su vorbindu-i despre aspectele pozitive din munca sa. Manifestai-v opinia fa de performanele sale i ntrebai-l dac s-a gndit cum s i-o mbunteasc. Aceast cerere va scoate la suprafa dificultile majore cu care se confrunt; dac nu, putei aborda problema performanelor slabe cu circumspecie, concentrndu-v asupra rezultatelor mai degrab dect asupra greelilor personale. Diagnosticai cauzele problemei i stabilii faptele care au dus la greeli specifice. Asigurai-v c ai primit informaii relevante (evaluatorul trebuie s fie pregtit pentru interviu i bine documentat asupra incidentelor n care s-au evideniat performanele slabe). Aplicai criterii identice atunci cnd evaluai subalterni de la acelai nivel ierarhic, evitai favoritismele, subiectivitatea, atitudinea tendenioas atunci cnd interpretai informaia.

Efectele acestui tip de comunicare asupra angajatului Fiecare persoan recepteaz i interpreteaz ntr-o manier individualizat informaiile furnizate de feed-back.

PARTICULARIT|ILE INDIVIDUALE ALE DESTINATARULUI Complex ul de stimuli feedback

Recepionarea feedback-ului

Acceptare a feedback-ului

Dorina de a rspunde la feedback

Rspunsu l intenion at Restricii externe

Rspuns

Sursa

Fig. 5.4. Un model procesual al efectelor feedback-ului (Ilgen, Fisher i Taylor, apud Pitariu, 1983, p. 110).

Reacia la FB este influenat de particularitile sursei (credibilitate, poziie ierarhic, putere) tipul de mesaj (reprobativ /suportiv) i particularitile destinatarului (personalitate, poziie, atitudine), parcurgnd patru etape distincte: recepie, acceptare, dorina de a rspunde, intenia de a rspunde. Fiecare din aceste etape are caracteristici rezultate din interaciunea mai multor factori. - recepionarea feedback-ului este influenat de caracteristicile temperamentale i statutul emitentului, de particularitile de personalitate ale destinatarului, de credibilitatea i importana mesajului, frecvena lui, distana n timp fa de performana reflectat; - acceptarea este dat de msura n care destinatarul consider ca informaia furnizat de FB reflect realitatea, de tonul mesajului (cele pozitive sunt mai uor

13 acceptate pentru c sunt consonante cu imaginea de sine); vrsta i vechimea coreleaz invers cu acceptarea, cei cu experien bazndu-se mai puin pe ceilali n autoevaluare i mai mult pe informaia direct (rezultatul concret al muncii); dorina de a rspunde - cu ct importana statutului evaluatorului este mai mare cu att destinatarul va accepta mai uor decizia chiar dac nu este de acord cu ea; persoanele motivate intrinsec pentru performan i competen vor da mai mult importan feed-back-ului i vor dori s rspund mbuntindu-i prestaia (deci vor folosi feed-back-ul ca mecanism de autoreglare); rspunsul intenionat - persoanele motivate intrinsec vor realiza performane mai ridicate dect cei motivate extrinsec.

Terminologie Analiza postului Clasificarea dup punctaj Cotarea posturilor Evaluarea performanelor (comportamentului de munc) Evaluarea postului Evaluarea potenialului uman Evaluri deschise Feedback-ul evalurii Interviul de evaluare Inventare comportamentale ponderate Notarea prin distribuire forat Optimizarea evalurii Rangarea persoanelor Rangarea posturilor Scale de evaluare grafice Scale de evaluare n pai multipli Scale de expectan comportamental Surse subiective de distorsiune

Reflecie critic, recapitulare i consolidare Teme de discuie pentru seminar