4

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N ORGANIZAIILE DE SERVICII

4.1 CATEGORII DE ANGAJAI N SERVICII Salariai permaneni i lucrtori ocazionali Firmele mari, cu servicii centralizate, tind s folosesc angajai permaneni, n mod tradiional, n timp ce ce firmele de mari dimensiuni, dar cu servicii descentralizate, cum ar lanurile magazine, folosesc ntr-o mare msur i angajai ocazionali. Angajaii ocazionali sau cei cu program de lucru redus nu beneficiaz, de regul, de facilitile celor permaneni. Alte firme folosesc personal prin contractarea unor servicii (paz, ntreinerea funcionrii unor utilaje, curenie etc). 1. Manageri i personal de execuie Managerii n funcie de poziia n ierarhia unei organizaii de servicii i de responsabilitile concrete, managerii pot fi mprii n trei categorii: manageri de vrf (topmanageri), manageri mijlocii i manageri de prim linie. Atributele managerilor n organizaiile de servicii i importana relativ a acestora sunt prezentate n tabelul urmtor: Nr. crt Caracteristici/ atribute Importan relativ 1. Exeperiena/succesul dovedit 9,5 2. Integritatea i onestitatea 3 3 Dedicaia, motivaia, pasiunea, energia 3 4. Perspicacitatea 2,3 5. Cunotinele i inteligena 2 6 Abilitile de a conduce 1 7 Capacitatea de a costrui i a menine o echip 0,75 8. Orientarea de marketing 0,5 9. Calitatea de acionar 0,5 10 Relaiile/legturile n ramur (domeniu, sector) 0,5 11. Recomandrile favorabile 0,25 Managerii din ntreprinderile prestatoare de servicii trebuie s prezinte o serie de condiii pentru asigurarea succesului afacerilor: - Incredere n sine, n ceea ce ntreprinde i competene deosebite n domeniu; - Abilitatea de a rezolva toate problemele legate de afacere i de a aciona ntr-un mediu nesigur ; - Capacitatea de a face fa eecurilor, de a -i reveni rapid de pe urma unui insucces ; - Inventivitate, creativitate, curiozitatea/dorina de explorarea a necunoscutului ; - Perseverena odat ce un obiectiv este atins s se treac imediat la urmrirea altuia ; - Capacitatea de asumare a riscurilor firmele mici n special sunt supuse unor riscuri mai mari i trebuie s fac fa mai multor pericole, astfel nct managerii trebuie s aib capacitatea de a judeca la rece i de a decide ce riscuri pot fi asumate i n ce momente ;

Dedicare total ncredere n succesul afacerii i disponibilitatea de a aloca o mare parte din timp i energie obinerii succesului acesteia, uneori neglijarea relaiilor sociale i familiale. Tinnd cont de particularitile serviciilor i ale intreprinderilor prestatoare de servicii (dimensiunea redus a acestora care conduce la inexistena tuturor categoriilor de manageri), managerii prezint avantaje i dezavantaje prezentate n tabelul urmtor : Avantaje Dezavantaje Decizii luate n timp scurt / rapiditatea Nu dispun de abilitile necesare n anumite adoptrii deciziilor (reactivitate bun) domenii Rapiditatea punerii n aplicare a deciziilor Nu au timp suficient pentru rezolvarea problemelor complexe cu care se confrunt i nici resurse financiare pentru angajarea unor persoane specializate Relaii cordiale, echitabile ntre manageri i Uneori adopt un comportament reactiv, subalterni (comunicare bun n toate actioneaz dup ce se manifest o problem, direciile) nu au capacitatea suficient de a anticipa, previziona i planifica Mediu de lucru mai transparent Informaii de care dispun pentru luarea deciziilor sunt deseori insuficiente i incomplete Stimularea creativitii i capacitii de Lipsa de experien n cazul expansiunii pe inovare a angajailor pieele externe Apropierea de clieni care face posibil o mai Implicarea profund a patronului care bun adaptare a serviciilor la cerinele influeneaz asupra adoptrii deciziei pieelor (capacitate de reacie bun) Managerii superiori (top-manageri) au responsabilitatea ndeplinirii obiectivelor strategice pe termen lung, fiind orientai asupra mediului de dezvoltare a afacerilor, n ansamblul lor. Ei sunt preocupai de valorificarea oportunitilor i de schimbarea strategiilor n funcie de aciunile competitorilor. n unitile mari, top-managerii ncep cu Consiliul Directorilor, ales de proprietari. Responsabilitile acestui consiliu vizeaz planificarea strategic pe termen lung a corporaiei i evaluarea, la cel mai nalt nivel, a deciziilor care afecteaz operaiile curente. Pentru coordonarea activitii, Consiliul alege sau numete un preedinte. Pentru ndeplinirea responsabilitilor executive este desemnat un director general, care poate fi preedintele Consiliului Directorilor sau o alt persoan. Pentru a-l deosebi de directorii generali de divizii sau pe zone geografice, de regul, acesta poart denumirea de chief executive officer (CEO). n unitile mici, cu o singur afacere, din categoria top-managerilor pot face parte directorii/efii/proprietarii sau directorii generali ai unui hotel, restaurant sau magazin de comercializare a produselor. Managerii mijlocii sunt n poziii-cheie prin care sunt vehiculate comunicaiile n ambele sensuri (ascendent, descendent). Ei sunt preocupai de ndeplinirea obiectivelor pe termen scurt i, ntr-o mai mic msur, de cele pe termen lung sau care vizeaz afacerea n

ansamblul ei. n mod curent ei supervizeaz activitatea managerilor de linie sau a supervizorilor. ncadrarea managerilor n categoria top-managerilor sau a managerilor mijlocii difer de la o firm la alta i depinde de modul de concepere a structurii organizatorice sau de mrimea organizaiei. Aa de exemplu, directorul unui hotel cu 20 de camere, dar care conduce o afacere independent, poate fi considerat top-manager, n timp ce directorul general al unui hotel cu peste 200 de camere, care face parte dintr-o mare reea hotelier, este manager mijlociu. Managerii de linie (supervizori) i manageri de staff acioneaz, de regul, n numele managerilor superiori i a celor mijlocii n relaiile cu personalul de execuie sau de specialitate i sunt preocupai de punerea n aplicare a deciziilor strategice i tactice. Totodat iau decizii de importan mai redus pentru firm, referitoare la propriile domenii de competen. Aceast categorie de manageri care coordoneaz n mod direct activitatea personalului de execuie sau de specialitate este format din manageri de linie (supervizori) i manageri de staff. Managerii de linie (supervizori) au un impact direct n desfurarea activitilor de producie sau de servicii i n obinerea veniturilor de ctre proprietari. Managerii de prim linie provin de regul din rndul angajailor care dovedesc c au cunotine i dexteriti n domeniul lor de activitate i doresc poziii cu mai mult responsabilitate. Ei i folosesc cunotinele de specialitate mai mult dect ceilali angajai. Se preocup de ndeplinirea obiectivelor pe termen scurt, programeaz modul de desfurare a activitii personalului de execuie, supervizez modul n care acetia i desfoar activitatea i i ajut atunci cnd este necesar. Managerii de staff i personalul din compartimentele pe care le conduc asigur asistena de specialitate (juridic, financiar, economic, medical) i contribuie, uneori n mod decisiv, la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. Personalul de execuie desfoar, n mod regulat, o mare varietate de activiti specifice domeniului firmei de servicii, putnd fi mprit n urmtoarele categorii: personal de producie (buctari, cofetari, personalul auxiliar din buctrii care asigur transportul alimentelor sau buna funcionare a mijloacelor i instrumentelor), personal funcional (medici, juriti, contabili), personal de servire (efi de sal, chelneri, barmani, casieri, vnztori, recepioneri la hotel, personal de curenie n camerele de hotel) i alte categorii (personal de ntreinere i de curenie, personal de paz i de securitate, debarasatori etc.). Dintre acetia, numai personalul de servire are contact, n permanent, cu clienii. Funcionari sau muncitori Termenii de funcionari i muncitori sunt ntr-o anumit msur difereniai de cei din firmele industriale. n servicii, exist multe categorii de oameni angajai n procese productive sau de conversie care nu pot fi inclui, n mod clar, ntr-o categorie sau alta. Un tehnician care asigur service-ul pentru calculatoare, un analist-programator ajutor sau un operator date, pot fi inclui, doar cu o mare aproximaie, ntr-o categorie sau alta. O serie de descrieri suplimentare cum ar fi calificat / necalificat, salariat / comisionar fac s apar o serie nou de

categorii cu care se opereaz n managementul resurselor umane din firmele de servicii (tabelul 1). Angajai care desfoar servicii profesionale sau presteaz servicii pentru consumatori O alt modalitate de a diferenia tipurile de angajai din servicii este nivelul de pregtire i tipul de servicii prestate. Angajaii care desfoar servicii profesionale, cum ar fi medicii, avocaii, economitii, consultanii, sunt persoane cu pregtire superioar ce presteaz unele servicii pentru clieni. Acest tip de angajai, cu un statut mai ridicat, mai responsabili i cu mai mare autoritate, au venituri mult mai ridicate dect personalul normal din servicii. Tabelul 1.
Funcionari Gradul de calificare Permaneni Salarizai pe baz de comision / abonament avocat; contabil; pilot; fizio-terapeut; vnztor Permaneni Muncitori Salarizai pe baz de comision / abonament

Calificai

Semicalificai Necalificai

avocat; contabil; tehnician computere; buctar pictor de firme;

mecanic auto; grdinar;

stenograf; asistent medical; dactilograf; recepioner.

portari, paznici, ngrijitori

Angajaii care presteaz servicii pentru consumatori desfoar servicii standardizate pentru public, tipice fiind magazinele cu amnuntul, restaurantele etc. Aceti angajai ndeplinesc munci de rutin, care necesit un nivel de educaie mult mai redus. Angajaii n servicii pentru consumatori trebuie s interacioneze cu publicul, de aceea sunt necesare abiliti interpersonale. Pentru acetia, salariile sunt mai mici iar avansarea mult mai lent. Managerii trebuie s acorde atenie factorilor motivaionali care s asigure meninerea unui nivel suficient de satisfacie. 4.2 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE Un bun management al resurselor umane presupune a avea resursele umane necesare n numrul i structura necesar, cu calitile i cunotinele de care este nevoie, de a le recunoate nevoile. Managerii de linie sunt ultimii responsabili n aceste atribuii dar compartimentul de resurse umane are responsabiliti funcionale n acest domeniu pentru recrutare, selecie, pregtire i meninerea serviciilor. Cele mai importante activiti ale managementului resurselor umane sunt planificarea necesarului, recrutarea i selecia, pregtirea i dezvoltarea, utilizarea i recompensarea resurselor umane.

Planificarea resurselor umane face ca firma s aib numrul i structura adecvat a resurselor umane n fiecare moment i loc. Aceast activitate trebuie s fie o parte a planului strategic al firmei. n firmele mari, planificarea necesarului de personal este asemntoare cu cea din firmele de producie. n firmele mici, procesul este limitat i are n vedere ndeosebi situaiile n care salariaii urmresc promovarea n funcii de conducere, a acelora care doresc s se ntoarc la studii sau vizeaz doar temporar o asemenea poziie. Planificarea necesarului de resurse umane are un orizont de timp diferit n funcie de tipul companiei i de categoria de resurse umane (tabel nr. 6.2). Necesarul de muncitori ia n considerare obiectivele i politicile companiei, noile angajri, formarea i perfecionarea, ieirile la pensie, promovrile, noi meserii, noile atribuii. Obiectivele organizaionale servesc la definitivarea structurii organizatorice i stabilirea politicilor de folosire temporar, n regim de lucru parial sau cu subcontract. Constrngerile privind resursele umane vizeaz timpul suplimentar, capacitatea echipamentului etc. Necesarul de resurse umane este influenat de stilul de management i de motivaia personalului existent sau a celui nou angajat, de eficacitatea programelor de pregtire, de eficacitatea ndeplinirii responsabilitilor de ctre angajai (tabelul 2.). Tabelul 2 Variaia orizontului de timp n planificarea necesarului de resurse umane n funcie de tipul afaceri
Tipuri de afaceri Scurt (max. o lun) x Orizontul de timp Mediu Lung (max. un (mai muli ani) an) x x x x x

Restaurante fast-food Restaurante tradiionale Spitale Companii aeriene Bnci Ateliere de reparaii

Structura organizatoric Politici de folosire a pers. Obiective organizaionale

Motivare i stil de management

Previziunea necesarului de r. u.

Constrngeri privind echipamentul

Constrngeri de cashflow Previziunea cererii Programe de pregtire

Figura 1. Factori de influen a necesarului de resurse umane Diferena fa de firmele industriale este c numrul angajailor firmelor de servicii este mult mai redus. Magazinele cu amnuntul, atelierele de reparaii, firmele de servicii casnice, firmele de proprieti imobiliare sunt exemple tipice. Cnd o persoan superior calificat prsete o firm, managerul / proprietarul trebuie s gsesc rapid alta. Pentru a putea realiza acest lucru, el trebuie s fie n legtur continu cu asociaiile profesionale, cu universitile sau s tie unde s se adreseze pentru a gsi, n cel mai scurt timp, un nlocuitor. n firmele care lucreaz cu personal necalificat, nlocuirea acestora nu este o problem. Dificulti pot apare atunci cnd se ncearc formarea, calificarea acestora. 4.3 RECRUTAREA I SELECIA Recrutarea presupune identificarea i atragerea personalului necesar. Punctul de plecare pentru recrutare const n elaborarea unei corecte descrieri a postului pentru fiecare poziie i specificarea tuturor cunotinelor i abilitilor pe care candidaii trebuie s le aib. Mijloacele prin care potenialii candidai iau cunotin despre posturile vacante sunt ziarele, revistele, ageniile specializate (private sau guvernamentale), prieteni, rude etc. Recrutarea managerilor, a specialitilor i a funcionarilor cu nalt calificare se realizeaz dup proceduri mai complicate, asemntoare celor din societile industriale mari. Recrutarea i selecia sunt extrem de importante pentru firmele de servicii deoarece personalul care se afl n contact direct cu clienii trebuie s aib o puternic motivare i anumite abiliti de comunicare. "Nu poi face clieni fericii cu salariai nefericii". Uneori concurena este foarte mare. De exemplu, Compania de transport aerian Delta, angajeaz lunar circa 40 din cei 20 000 de solicitani. Selecia personalului se face n baza unor criterii foarte clare de peforman, specifice fiecrui post. Cererile de angajare trebuie s fie ct mai adecvate. Tehnicile de selecie ce pot fi utilizate sunt: testarea, interviul, referinele, perioadele de prob. Este important ca personalul firmelor particulare de servicii s aib o bun orientare spre servirea clienilor i nclinaii comerciale. n selecie, managerul/proprietarul trebuie s evalueze dac motivaia indivizilor este compatibil cu scopurile companiei. Angajarea este un contract psihologic prin care angajatul s fie mpcat cu munca pe care o va presta i cu recompensele pe care le va primi. n firmele n care plata este sczut iar munca este de rutin, gradul de pregtire profesional nu reprezint un criteriu de selecie. Activitatea din servicii cere adesea un certificat sau o licen pentru a putea fi efectuat. Certificatul atest c persoana a absolvit un anumit curs sau are o specializare iar licena permite desfurarea unei activiti (tabelul 3) Tabelul nr. 3 Certificate, licene i nregistrare pentru unele ocupaii i profesii Ocupaii / profesii Certificat Licen nregistrare Proprietar de bar x

Mecanic de avion x x Broker de proprieti imobiliare x x x Contabil autorizat x x Medic x x x Avocat x x x Pilot x 4.4 FORMAREA I PERFECIONAREA / DEZVOLTAREA PERSONALULUI Formarea reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea sistematic a comportamentului salariailor, pregtindu-i astfel nct s poat fi obinute performanele solicitate de posturile ocupate. Perfecionarea este orientat pe persoan i are drept scop ndeplinirea, n cele mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele firmei. Un analist superior dintr-o firm poate fi pregtit la locul de munc, prin rotaia pe un alt post sau prin cursuri serale. n firmele de servicii programele de pregtire i perfecionare sunt adesea difereniate pe urmtoarele grupe: - manageri; - personal specializat; - personal de birou; - tehnicieni; - muncitori operaionali (potai, oferi, n general oameni care desfoar munci fizice). Formarea i perfecionarea difer de la o firm la alta i de la un serviciu la altul. Unele firme acord o atenie mai sczut formrii i perfecionrii. Ele angajeaz, de regul, oameni deja pregtii, certificai. Dac o persoan mai puin calificat este angajat, atunci ea este format de un alt salariat iar managerul sau proprietarul verific periodic gradul de asimilare a noilor cunotine sau dexteriti practice. Alte firme au programe de pregtire pentru diferite orizonturi de timp. Organizarea pregtirii trebuie s ia n considerare urmtoarele aspecte: - orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care intr n contact cu clienii trebuie s aib cunotine despre marfi capacitate de comunicare mai mult dect despre modul de operare ntr-un registru de cas; - tratarea salariailor ca avnd anse poteniale de avansare. - recalificarea periodic a personalului; - organizarea pregtirii n mod distinct la mai multe niveluri n funcie de poziia curent a personalului; - dezvoltarea programelor de pregtire pornind de la ceea ce fac i trebuie s fac salariaii n munca lor. De exemplu, angajaii din servicii trebuie s aib o bun atitudine fa de clieni. Pregtirea trebuie s fie orientat spre seminarii prin care s fie dezvoltate abilitile de a crea o atmosfer ct mai destins. Pregtirea trebuie s-i nvee cum s-i fac meseria; - nsuirea viziunii i valorilor organizaiei. Managerii de vrf vor folosi programele de pregtire ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre conceptul de servicii.

Cea mai bun formare este prin exemple i este de preferat ca cele mai bune exemple s vin de la vrf.

Tabelul 4 Sistemul de formare i perfecionare a personalului Ce ar trebui s tie vnztorii La ce folosete produsul - Cum poate fi ntreinut produsul (splat, uns, Unde, cnd i de cine este fcut ters) Cum poate fi folosit produsul - Cum poate fi transportat / manevrat Cum se procedeaz ?; - Ce servicii, privind produsul, pot fi asigurate Unde se folosete?; clientului (felul serviciilor, durata, condiii ce Ct se folosete ?; trebuie respectate de client, modul de apelare) Cum se pregtete ?; Cum se asamblez ?; Cum se demonteaz ?; Cum se pstreaz?; Ce pericole pot sa apara n folosire ?) Angajaii nva ce se ateapt de la ei i din alte surse dect programele formale de pregtire; ei nva observnd comportamentul altor angajai sau a managerilor. Conform teoriei sociale a nvrii, comportamentul oamenilor depinde de continua cunoatere i de interaciunea comportamental a persoanelor cu care vin n contact. nvarea social poate fi ilustrat prin "socializarea" noilor angajai. Teoria cognitiv a nvrii pornete de la ipoteza c oamenii pot recunoate relaiile dintre semnalele mediului i propriile lor scopuri. Cea mai bun cale este de a identifica obiectivele fiecrui individ privind formarea i perfecionarea i a cheltui pentru acele obiective care sunt acord cu strategia firmei. 4.5 UTILIZAREA RESURSELOR UMANE Utilizarea resurselor umane presupune configurarea muncii lor n aa fel nct aceasta s fie productiv i motivat. Factorii care determin eficacitatea utilizrii resurselor umane sunt urmtorii: - structura postului i ansele de a face munca mai performant; - participarea la adoptarea deciziilor care au efect direct asupra activitii i ndeplinirii responsabilitilor postului; - comunicaii deschise i echitabile; - supervizarea competent i flexibilitatea organizaional; - recompense economice i non-economice ca recunoatere a rezultatelor obinute;

- oportuniti pentru promovare; - o cultur care s ncurajeze att clienii ct i nevoile lucrtorilor. Salariaii firmelor de servicii de mici dimensiuni pot fi ncurajai s aib iniiativ i s ndeplineasc o mare varietate de responsabiliti. Recompensele ne-economice, cum ar flexibilitatea programului de lucru, timp liber atunci cnd solicit i o atmosfer de lucru favorabil pot avea un rol foarte important. Salariaii firmelor mari pot fi organizai n echipe de mici dimensiuni, cu responsabiliti pentru sarcini-cheie. Aici recompensele i oportunitile pentru promovare sunt mai mari. O atenie deosebit trebuie acordat salariailor care trebuie, la rndul lor s acorde atenie clienilor. K. Albrecht i R. Zemke [3] consider nsui managementul ca fiind un serviciu pentru salariai. Aceast atenie pentru salariai se transmite apoi ntr-o motivaie ridicat a salariailor i ntr-o nalt calitate a serviciilor. Descrierea posturilor n spiritul de calitate a serviciilor vizeaz precizarea operaiilor ce vor fi executate de persoana care ndeplinete acel post. Descrierea postului trebuie s cuprind: scopul postului; explicarea a ceea ce persoana trebuie s fac; specificarea modului n care persoana trebuie s-i ndeplineasc ceea ce ea trebuie s fac; standardele de excelen pentru acel post; descrierea legturii cu alte posturi. Realizarea efectiv a descrierii postului se realizeaz prin concretizarea, pas cu pas, a rspunsurilor la urmtoarele probleme: a) scopul postului - Care este scopul final al postului ? - Care sunt rezultatele dorite a fi obinute ? b) explicarea a ceea ce persoana trebuie s fac - Care este cea mai important datorie ? - Care sunt ndatoririle secundare ? - Ct de des ndeplinete aceste datorii ? - Care este natura i scopul deciziilor pe care trebuie s le ia n ndeplinirea datoriilor? c) specificarea modului n care persoana trebuie s-i ndeplineasc ceea ce ea trebuie s fac - Ce metode, ndemnri i/ori tehnologii folosete ? - Care sunt condiiile generale de munc (loc, program de activitate, avantajele, colegii) ? d) standardele de excelen pentru acel post - Ce standarde procedurale sunt stabilite pentru acel post - Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele privind relaiile cu clienii ? - Cum este msurat calitatea ? e) descrierea legturii cu alte posturi - Ce contacte interne i externe vor fi dezvoltate ? - Care este sistemul de raportare ?

Cunotinele i abilitile ce vor fi nscrise n descrierea postului pentru funcia de ef vnzri Cunotine despre: - producerea serviciilor specifice - competitori Abilitatea de a: - negocia - stabili prioriti - prospecta - judeca profitabilitatea unor noi afaceri - prezenta/promova serviciul - organiza i planifica - utiliza cunotinele despre metodele de vnzare - trece peste obstacole - rezolva problemele i de a lua decizii eficiente Adaptat dup: Abbey, J.R. - Hospitality Sales and Marketing. Educational Institute of the American Hotel & Motel Association, Michigan, 1996, p. 78 Specificarea posturilor const n descrierea pregtirii, cunotinelor i abilitilor concrete ale persoanei care ndeplinete postul. Specificarea postului se refer la: cunotinele strict necesare pentru ndeplinirea postului; abilitile strict necesare ale persoanei; trecerea n revist a altor abiliti, caliti i a comportamentului; specificarea standardelor pentru abiliti; descrierea rezultatelor ateptate. Realizarea efectiv a specificrii postului se realizeaz prin concretizarea, pas cu pas, a rspunsurilor la urmtoarele probleme: a) cunotinele strict necesare pentru ndeplinirea postului - Ce trebuie s tie persoana despre post, metode, produse/servicii i clieni ? - Ce nivel educaional trebuie s aib (dorit / cerut) ? - Ce pregtire/formare este necesar, inclusiv pregtirea pentru servicii cu clienii ? b) abilitile strict necesare ale persoanei - Ce are de fcut n mod concret ? - Ce abiliti vor fi necesare ? - Ce abiliti, privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postului? c) trecerea n revist a altor abiliti, caliti i a comportamentului - n plus, fa de abilitile strict necesare, ce abiliti mai sunt necesare pentru ndeplinirea postului (ndeosebi abilitile necesare rezolvrii problemelor ce apar n interaciunea cu clienii) ? d) specificarea standardelor pentru abiliti - Cum este definit nivelul de excelen pentru cunotine i abiliti personale ?

- Care sunt indicatorii observabili pentru acest post ? e) descrierearezultatelor ateptate a fi obinute - Care sunt rezultatele dorite a fi obinute ? - Cum se vor msura performanele ? 4.6 RECOMPENSAREA ANGAJAILOR Marea diversitate a coninutului posturilor n firmele de servicii face ca echitatea recompenselor s fie mult mai dificil de realizat dect n companiile industriale unde gradul de standardizare a activitilor este relativ ridicat. O alt problem pentru firmele de servicii, private sau publice, o reprezint veniturile mult mai mici dect n companiile de manufacturare a produselor. Acesta creaz dificulti n recrutarea, recompensarea i n meninerea angajailor. Metodele de recompensare, care s permit atragerea i reinerea personalului, pot cuprinde urmtoarele: a. Dezvoltarea unei imagini a firmei astfel nct angajaii s fie mndri c lucreaz acolo. b. S permit condiii de lucru flexibile, astfel nct personalul s-i pun de acord munca cu nevoile personale i stilul de via, inclusiv un al doilea post. c. Recompensarea personalului pentru sugestii care fac munca lor mai productiv. Creterea rezultatelor pe un salariat poate aduce un ctig bnesc suplimentar. d. Asigurarea unor faciliti de calitate: birouri atractive, mobilier i sistem de comunicaii moderne, sal de conferine cu dotri la un standard ct mai ridicat, diferite faciliti (ceai, cafea), nscrierea numelui salariailor pe u. e. Asigurarea unor faciliti pentru lucrtori (uniforme i material de curenie, suportarea unei pri din cheltuielile pentru transport, faciliti pentru copii). Costurile unor asemenea faciliti sunt mai reduse dect creterea ctigurilor ca urmare a creterii satisfaciei salariailor. f. Recompensarea prin salariu sau prin comisioane. Acestea pot duce la creterea productivitii i drept urmare la un salariu mai mare.