Psih32 ConstantinT PsihOrganiz

PROF.DR.
TICU CONSTANTIN
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL CUPRINS

I. INTRODUCERE N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL 1.1. Domeniul psihologiei organizaionale 1.2. Modele legate de comportamentul organizaional 1.3. Modele contemporane ale psihologiei organizaionale II. PERSONALITATE I ATITUDINI N ORGANIZAII 2.1. Comportamentul uman 2.2. Personalitatea 2.3. Atitudinile III. MOTIVAIA N ACTIVITATEA ORGANIZAIONAL 3.1. Fenomenul motivaiei 3.2. Teorii ale motivaiei IV. DINAMICA GRUPURILOR N ORGANIZAII 4.1. Tipuri de grupuri 4.2. Etapele evoluiei unui grup 4.3. Eficacitatea grupului 4.4. Dinamica grupului i factorii de coeziune 4.5. Rolurile n grup i eficacitatea grupului V. PUTEREA N ORGANIZAII 5.1. Puterea n organizaii 5.2. Originile relaiilor de putere 5.3. Definiii ale puterii 5.4. Surse ale puterii 5.5. Caracteristici ale puterii 5.6. Strategii de influen 5.7. Paradoxurile puterii VI. LEADERSHIP I CONSECINE ORGANIZAIONALE 6.1. Concepte i definiii 6.2. Teorii ale leadership-ului VII. PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR N ORGANIZAII 7.1. Tipuri de decizii 7.2. Elementele care influeneaz luarea deciziilor 7.3. Procesul decizional VIII. EVALUAREA I GESTIUNEA STRESULUI N ORGANIZAII
SCOPUL UNITII DE CURS S ofere cursanilor noiunile teoretice fundamentale pentru nelegerea psihologiei organizaionale; S ofere modele elementare de analiz a unor realiti organizaionale. OBIECTIVE OPERAIONALE Dup ce vor studia aceast unitate de curs studenii vor fi capabili s: defineasc problematica psihologiei organizaionale; expliciteze i analizeze comportamente umane, personalitate i percepia indivizilor dependente de apartenena n organizaii; descrie modele motivaionale pertinente pentru activitatea organizaional; descrie dinamica grupurilor n organizaii; analizeze aspecte legate de comunicarea n organizaii, repartizarea puterii i manifestarea conflictelor n organizaii; analizeze aspecte legate de stiluri practicate n organizaii i procesul de luare a deciziilor. EVALUARE Fiecare student va primi nota final pentru ntreaga activitate astfel: a) Not la examenul scris (test gril; 70 % din nota final) b) Not pentru activitatea practic (30% din nota final) pentru: a) aplicarea unei proceduri de analiz organizaional, utiliznd metodologia pus la dispoziie n cadrul activitii de tutoriat, pe o tem la alegere (comunicare, motivaie, organizarea activitii, satisfacie etc.); b) realizarea unei activiti de evaluare sau analiz organizaional, ntr-o organizaie productiv, utiliznd o metodologie sau o strategie proprie de evaluare /analiz, alta dect cea prezentat la tutorial. Instruciunile de realizarea aplicailor vor fi oferite la primul tutorial iar dosarul cu activitatea practic va fi predat cel trziu n ziua examenului. Nota final va fi dat de suma celor dou punctaje pariale (punctaj test gril + punctaj activitate practic)
PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL
I. INTRODUCERE N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL

Disciplina Comportament Organizaional (accepiunea englez) sau Psihologia organizaional (accepiunea francez) este o disciplin relativ tnr. Ea a cunoscut ns o dezvoltarea rapid n decursul ultimelor decenii. n discursul nostru vom utiliza mai degrab sintagma de Psihologie Organizaional, dect cea de Comportament Organizaional, tocmai pentru a sublinia importana aspectelor psihologice n explicarea comportamentelor individuale i colective din cadrul unei organizaii. Inteniile acestei discipline sunt acelea de a analiza i explica diversele comportamente fizice, afective i cognitive ale indivizilor i grupurilor n cadrul organizaiilor, a explica apariia lor, meninerea sau dispariia i a descoperi natura i semnificaia tririlor persoanelor n cadrul activrii n organizaii.
I.1. DOMENIUL PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE Individul se confrunt zilnic cu diferite tipuri de organizaii, din copilrie (grdinia, coala) pn la vrstele adulte (armata, firma, biserica, clubul etc.). Care sunt caracteristicile comune care vor putea regrupa toate aceste activiti sub eticheta general de organizaii? I.1.1. Organizaia: definiii i parametri Organizaia este un mediu social al crui scop este de a produce bunuri sau servicii prin intermediul coordonrii eforturilor indivizilor i a grupurilor din care este compus. Conceptul de organizaie este foarte complex. Rolurile celor care conduc o organizaie, rolurile angajailor care fac s funcioneze efectiv o organizaie i s-i realizeze obiectivele, relaiile dintre cele dou categorii de actori (efi i subordonai), fac ca descifrarea mecanismelor de funcionare a unei organizaii s se realizeze cu dificultate i cer o interpretare de-mistificatoare a acestora. nainte de a identifica adevrata natur a unei organizaii, este necesar s nelegem diferitele dimensiuni sau variabile ale acesteia. Dac am analiza diferite definiii date de diveri autori, am observa c fiecare dintre aceste definiii reflect experiena practic i punctul de vedere teoretic ale autorului. Reunind elementele comune care se regsesc n majoritatea definiiilor, am putea defini ORGANIZAIA ca fiind: ansamblul de resurse umane, materiale, financiare i informaionale, reunite i funcionnd n vederea realizrii unui scop. I.1.2. Influene exercitate asupra organizaiei Organizaiile sunt supuse multiplelor influene att din interior ct i din exterior. Interaciunile dintre aceste diverse influene variaz de la o firm la alta. n acelai timp, oricare ar fi organizaia,
239
TICU CONSTANTIN
aceste interaciuni determin att productivitatea i succesul financiar ct i satisfacia n munc i calitatea vieii angajailor. Influenele interne cuprind n mod esenial trei mari factori aflai n interaciune constant: individul, sistemul organizaional, grupurile. Individul, cu personalitatea sa unic, avnd valori, credine, atitudini, nevoi, obinuine, cunotine i comportamente specifice trebuie s se integreze ntr-un sistem organizaional cu o logic a gestiunii i organizrii muncii deseori constrngtoare. Din aceast logic decurg reguli i proceduri, sanciuni i recompense, o diviziune a muncii i o structur ierarhic. Scena psihologic i social a acestei interaciuni este constituit din diferite grupe formale i informale coexistnd n interiorul aceleai firme. La acest nivel se exercit puterea i diferite stiluri de conducere, apar i se consum conflictele, iau form i capt personalitate rolurile i statusurile, se transmit normele i se pun n practic deciziile. n interiorul organizaie sunt puse n acord competenele i abilitile angajailor cu cerinele postului pe care le ocup, sunt stabilite procedurile de evaluare i sunt schiate posibilitile de evoluie a acestuia n cadrul organizaiei. Tot la acest nivel (al influenelor interne) este negociat concordana dintre nevoile indivizilor i mijloacele de care dispune organizaia pentru a satisface aceste nevoi i a asigura satisfacia angajailor. Influenele externe la care este supus organizaia se pot datora legislaiei, influenelor sau deciziilor guvernului, sistemului politic, grupelor de presiune sau centralelor sindicale, clientelei, concurenei, valorilor culturale i, bineneles, conjuncturii economice. Toi aceti factori influeneaz ntr-o oarecare msur productivitatea, capacitatea de expansiune i linia de evoluie a unei organizaii. I.2. MODELE LEGATE DE COMPORTAMENTUL ORGANIZAIONAL n psihologia muncii i n psihologia organizaional, accentul este pus pe organizarea muncii i utilizarea resurselor umane. De-a lungul timpului, au fost propuse diferite modele de organizarea a muncii, fiecare autor ncercnd s ating (cu ajutorul modeleului propus de el) o mare performan organizaional. Aceste modele pot fi integrate n trei mari categorii: modele mecaniciste, modele organiciste i modele contextuale. I.2.1. Modelele mecaniciste Trei abordri pe care le vom prezenta corespund abordrii mecaniciste a gestiunii activitii, bazate n mod esenial pe conceptul de raionalitate a muncii. Aceste principii de gestiune a activitii sunt n mod esenial reprezentate prin: a) diviziunea strict a sarcinilor i rolurilor; b) recunoaterea legitimitii exercitrii autoritii de ctre conducere; c) supunerea la principiile unitii de conducere i comunicare conform structurii ierarhice; d) utilizarea de reguli i metode stricte, ntr-un cadru inter-personal; e) predominarea motivrii prin recompens material. Modelul lui Taylor - organizarea tiinific a muncii n 1911 F.W. Taylor a publicat tratatul Principles of Scientific Management (Gestiunea tiinific a muncii). n acest tratat F.W. Taylor susine c: principalul obiectiv vizat prin gestiunea activitii este mbogirea patronilor i angajailor; activitatea este prost organizat i, n consecin, aceste obiective nu pot fi atinse;
240
cuvintele de ordine ale unei organizri eficiente a muncii sunt specializarea, simplificarea i standardizarea modului de executare a sarcinii. Am putea rezuma ntreaga filosofie a colii tayloriste printr-o expresie simpl: organizarea tiinific a muncii. Conform lui F.W. Taylor, trei elemente sunt indispensabile unei gestiuni eficace: planificarea, standardizarea, i selecia angajailor. Aceste trei principii sunt aplicabile n munc conform urmtoarelor metode: Analiza sarcinii. n opinia lui F.W. Taylor, nu exist dect o singur modalitate eficient de a realiza o anumit sarcin i fiecare individ trebuie s fie specializat n execuia unui numr restrns de sarcini foarte bine delimitate. Utilizarea metodelor tiinifice. Ele sunt necesare pentru a determina care este acea unic modalitate eficient de execuie a unei sarcini. Se vor efectua msurri ale timpilor i micrilor, n scopul de a stabili standardele de execuie. O dat stabilite, trebuie construit o strategie de implementare a acestor micri de execuie standard. ntrirea financiar. F.W. Taylor susine c singura motivaie a oamenilor este de natur material i sugereaz ca s se creasc ctigul n raport direct cu productivitatea realizat. n mod evident, adepii modelului Taylor au ignorat complet factorii psihologici i sociali care influeneaz motivaia n munc.
APLICAII ALE MODELULUI
Organizarea muncii inspirat din acest model este aplicabil, n special n sectoarele n care este necesar munca la band de producie. Principiul ntririi prin recompens financiar este nc utilizat n unele sectoarele industriale (industria textil, a tutunului, siderurgic etc.). Restaurantele de tip fast-foods constituie un bun exemplu de organizarea a muncii dup principiile taylorismului. De exemplu, la McDonalds standardizarea activitii este maxim: un manual detaliat regleaz realizarea fiecrei tip de activitate, o universitatea din Oak Brook din S. U. A. ofer o pregtire de specialitate viitorilor efi de restaurant, fiecare angajat ocup un post specializat, structura ierarhic este foarte clar delimitat etc. Tabelul 1.2. Avantajele i dezavantajele modelului lui Taylor Avantaje Dezavantaje Creterea productivitii, eficacitatea indivizilor Favorizeaz plictiseala, monotonia, n realizarea sarcinii prin claritatea obiectivelor insatisfacia, alienarea i pierderea motivaiei. de producie, multitudinea de standarde stabilite. Crete absenteismul, rularea personalului att pentru remunerare, ct i pentru promovare angajat, tensiunile dintre angajai i conducere. Reducerea costurilor datorit competenei Favorizeaz accidentele de munc, diminuarea minimale cerute pentru realizarea activitii, concentrrii datorit caracterului repetitiv al costuri de formare minime i nlocuirea facil a sarcinii. forei de munc. Modelul lui Fayol - principiile administrrii tiinifice Acest model al fost elaborat n aceeai perioad cu cel taylorist de ctre cercettori germani, englezi i francezi, dintre care cel mai cunoscut a fost H. Fayol. Dup o interesant activitate de inginer, H. Fayol a decis s fructifice experiena acumulat i s defineasc principii ale administrrii care s permit inginerilor s dirijeze cu eficacitate angajaii unei ntreprinderi. H. Fayol a artat c toate activitile unei ntreprinderi pot fi repartizate n ase grupe de activiti: a) comerciale; b) tehnice; c) financiare; d) de securitate; e) de contabilitate; f) administrative.
241
TICU CONSTANTIN
n opinia lui H. Fayol primele cinci grupe de activiti sunt bine cunoscute i aplicate n ntreprinderi. Pentru ultima, cea administrativ, fiind necesar un efort de conceptualizare i clarificare. Conform lui H. Fayol a administra nseamn: a prevedea sau anticipa viitorul i a redacta un plan de aciune; a organiza sau a face s funcioneze personalul n vederea aplicrii planurilor de aciune; a coordona sau a uni, armoniza, toate aciunile, toate eforturile pentru aplicarea cu succes a planurilor; a controla sau a veghea ca totul s se realizeze n conformitate cu regulile stabilite i cu ordinele date. Referitor la ultimul punct, ntinderea controlului este n mod direct legat de competenele superiorilor i de gradul de autonomie a angajailor, toate fiind n mod evident legate de tipul de organizaie. Astfel neleas administrarea nu este nici un privilegiu nici o sarcin personal ncredinat efilor sau managerilor de ntreprinderi: este un tip de funcie care se repartizeaz, ca i alte funcii eseniale, ntre conducere i membrii corpului social al ntreprinderii. n continuare H. Fayol elaboreaz 14 principii ale administrrii pentru a ajuta indivizii i grupele n uniformizarea i maximizarea produciei. Aceste principii ale administrrii sunt (H. Fayol 1950): 1. diviziunea muncii 2. autoritatea 3. disciplina 4. unitatea de comandament /conducere 5. unitatea de producie /departament 6. subordonarea intereselor particulare interesului general 7. remunerarea 8. centralizarea 9. ierarhia 10. ordinea 11. echitatea 12. stabilitatea personalului 13. iniiativa 14. coeziunea personalului
Mari ntreprinderi ncearc s-i regrupeze activitile lor pentru a se nscrie n modelul descris de H. Fayol. General Motors, de exemplu, au creat posturi i servicii de planificare, de control, de organizare etc. Modelul lui Weber - principiile birocraiei Astzi termenul de birocratic este asociat ideii de lentoare administrativ. Totui, pentru sociologul german M. Weber, termenul de birocraie a avut cu totul alte conotaii. Pentru el, acest termen corespundea unei organizri raionale a muncii caracterizate prin obiectivitatea procesului decizional. Mai trebuie adugat c un mare numr din organizaiile actuale funcioneaz conform procesului de organizare a muncii care este inspirat din principiile birocraiei raionale a lui M. Weber (1924):
242
Diviziunea muncii conform autorului diviziunea sarcinilor permite creterea eficacitii, expertiza dezvoltndu-se o dat cu repetarea sarcinii; Structura ierarhic care determin structurile de comunicare i de autoritate. Rolurile fiecrui angajat fiind astfel clarificate, eficacitatea muncii crete; Comunicarea vertical un efort de coordonare a activitii conform modelului de comunicare destinat reglrii circulaiei informaie predominat la baza ierarhiei (doar problemele importante trecnd spre vrful ierarhiei); Norme scrise ele reducnd incertitudinea i diferenele de interpretare; toate schimburile de informaii se vor realiza, pe ct posibil, n scris; Conducerea Nivelul ierarhic al unei persoane nu determin n mod necesar i o putere sporit n conducere. Prezena unui lider informal nu este de neglijat i se ntmpl adesea ca o conducere dominant s provin de la un nivel inferior ca ierarhie dar avnd atuul unei competene sau expertize sporite pentru problema n discuie.
Posibilele avantaje i dezavantaje ale acestei abordri normative sunt indicate n tabelul urmtor: Tabelul 1.4. Avantajele i dezavantajele modelului lui Weber Avantaje Dezavantaje Regulile i procedeele accentueaz precizia i Super-specializarea antreneaz conflicte de limiteaz incertitudinea. interese. Cadrul rigid de autoritate favorizeaz disciplina i O ierarhie strict antreneaz inflexibilitatea. Caracterul impersonal i formalizat. diminueaz conflictele pornind de la mijloacele i antreneaz o diminuare a satisfaciei n scopurile de atins. Sistemul de promovare prin competen asigur o munc. mn de lucru calificat. Reglementrile devin reguli care frneaz Echitatea social determin n mod implicit procesul de adaptare a organizaiei. obiectivitatea proceselor decizionale. Formalizarea antreneaz o producie minimal, adic aceea prescris prin reguli.
n realitate, mari ntreprinderi, organizaii i instituii (cum sunt cele ale administraiei publice) funcioneaz dup principiile birocraiei raionale ale lui M. Weber. Aceste instituii deseori se transform n instituii care i folosesc puterea pentru pstrarea poziiilor, privilegiilor i manierei de lucru securizante pentru ei, dar lipsite de eficien n raport cu problema social creia i sunt destinate. I.2.2. Modelele organiciste n cadrul modelelor organiciste raionalitatea economic face loc consideraiilor umaniste, calitatea relaiei dintre individ i organizaie devenind noua preocupare. Modelul lui Mayo (& Roethlisberger & Dikson) Ca reacie la excesiva formalizare i raionalizare a muncii sugerat de principiile modelelor mecaniciste (modele elaborate de Taylor, Fayol i Weber), ntre 1927 i 1932 E. Mayo, a reuit s elaboreze un model de organizare a activitii care nu neag principiile de organizare a muncii
243
TICU CONSTANTIN
dezvoltate de autorii modelelor mecaniciste ci, mai degrab pune n eviden: a) existena unei reele informale, b) influena exercitat reeaua informal asupra comunicrii, asupra grupului i asupra puterii. Aceast nou perspectiv a rezultat n urma realizrii experimentului cunoscut sub numele de studiul de la Hawthorne (datorit faptului c el a fost realizat la uzina Western Electric Company situat n Hawthorne n apropiere de Chicago). Studiul lui E. Mayo ncerca s deceleze care sunt factorii care influeneaz productivitatea, mai precis de a stabili o legtur ntre condiiile de munc, ambiana de munc i productivitatea angajailor. O secven particular a acestui studiu, secven realizat asupra iluminrii posturilor de munc, a demonstrat c variabilele psihologice i sociale influeneaz mai mult randamentul dect simplele condiii de iluminat. De asemeni E. Mayo (1945) susine c variabilele ca apartenena la grup i caracterul informal al vieii organizaionale, se pot dovedi mult mai importante pentru productivitate dect principiile unei gestiuni a muncii mult mai formale. Experienele lui E. Mayo, analizate de Roethlisberger & Dikson de la Universitatea Harvard nu au demonstrat existena grupelor informale fixe, stabile, deoarece este evident c muncitorii se regrupeaz astfel n funcie de afinitile lor. Acesta a demonstrat dimpotriv existena unei dinamici de grup, importana acestor regrupri pentru membrii grupului i influena normelor grupului asupra productivitii. Modelul lui Merton (Selznick & Gouldner) R.K. Merton, P. Selznick i A. Gouldner, cunoscui pentru lucrrile lor n domeniul sociologiei industriale au realizat studii asupra birocraiei, fcnd cteva observaii modelului lansat de Weber. R.K. Merton este cel care a constatat c birocraia (ca mod de organizare a activitii) poate duce la deturnarea de la scopul final al organizaiei deoarece urmrirea i respectarea regulilor devine un scop n sine. P. Selznick sugereaz c una din principalele strategii de contracarare a efectelor negative a organizrii strict birocratice este aceea de a delega autoritatea, fapt care, n opinia lui, va favoriza cooperarea n organizaii. Gouldner (1954) susine c anumite condiii fizice i psihologice par a fi favorabile pentru implantarea unei birocraii eficiente, distingnd trei tipuri de birocraii dependente de trei tipuri de contexte: Falsa birocraie aplicarea regulilor nu este cerut de ctre conducere, iar acestea nu sunt respectate de angajai; un slab nivel al conflictului ntre angajai i conducere; nclcarea regulilor este reglat pe ci informale; Birocraia reprezentativ regulile sunt respectate de ctre conducere i de ctre angajai; exist un anumit conflict ntre conducere i angajai; aplicarea regulilor este asigurat prin asentiment informal al tuturor i participare mutual; Birocraia centrat pe pedeaps regulile sunt aplicate de una dintre pri;
244
exist a mare tensiune i numeroase conflicte ntre conducere i angajai; aplicarea regulilor este impus de ctre conducere, primete aprobarea informal a angajailor i este nsoit de ameninarea pedepsei. R. Jacques (1990), dup ce a studiat variantele moderne a acestui tip de organizaii timp de 35 de ani, consider c este vorba de una din structurile organizaionale cele mai eficiente i mai naturale pentru marile organizaii, chiar dac acest tip de organizare are i dezavantaje. Majoritatea criticilor aduse acestui model se refer la faptul c persoana este vzut ca un instrument utilizat n vederea creteri productivitii i nu ca un potenial de reflexie, decizie i creativitate. Modelul lui Likert Dac modelele anterioare au favorizat apariia dimensiunii sociale ca factor important al motivaiei n munc, lucrrile lui R. Likert (1961, 1967) au lansat bazele unui model administrare axat pe participare. Deoarece organizaiile de tip mecanicist utilizau defectuos resursele umane, R. Likert propunea utilizarea unui model organic, axat mai mult pe participarea angajailor la luarea deciziilor, stabilirea regulilor i a strategiilor n scopul de a mbunti satisfacia n munc i productivitatea. n plus R. Likert a realizat studii interesante asupra grupurilor, relaiilor inter i intra-grupuri i, n mod particular, asupra relaiilor dintre supervizori i subordonai. R. Likert a stabilit un ansamblu de diferene referitoare la procesul organizatoric / administrativ, ntre modelele mecaniciste i cele organice. Tabelul 1.5. Componentele procesului administrativ a modelelor mecaniciste i organiciste Componentele procesului Modele mecaniciste Modele organiciste administrativ
Leadership Motivaie Comunicare Interaciuni Decizii Stabilirea obiectivelor Control Performan Absena ncrederii ntre efi i subalterni Material, economic, de securitate De sus n jos, cu multiple distorsiuni Restrnse, influene minime ale angajailor Centralizate la nivel superior De ctre nivelul superior Centralizat, pedepsirea erorii Sczut, nici un angajament pentru a pune n valoare resursele umane ncredere ntre efi i subalterni Bazat pe principii participative De jos n sus, de sus n jos, orizontal Deschise, influene ale tuturor participanilor La toate nivelurile, descentralizate Participarea grupurilor Autocontrol i rezolvarea problemelor Crescut, punnd n valoare resursele umane
Ca o sintez, n prezentarea comparativ a celor dou modele, iat principale caracteristici ale celor dou modele de organizare a muncii:
245
TICU CONSTANTIN
Caracteristicile modelor mecaniciste i organiciste Modele mecaniciste Modele organiciste Mai complexe, d.p.d.v. al descompunerii Mai descentralizate d.p.d.v. al delegrii autoritii activitilor n sarcini simple i specializarea i partajrii responsabilitii rolurilor de execuie Mai centralizate d.p.d.v. al liniei stricte de autoritate i a definiiei precise a puterii i a datoriei Mai formalizate d.p.d.v. al regulilor i procedurilor scrise Aplicabil n ntreprinderi de mari dimensiuni Centrat pe supraveghere i supervizare Bazat pe loialitatea angajailor fa de ntreprindere i pe supunerea lor fa de superiorii ierarhici Favorizeaz delegarea autoritii n funcie de competen (expertiz) Mai informale Mai puin rigide d.p.d.v. al sarcinilor care pot fi redefinite n funcie de nevoile ntreprinderii Axate pe flexibilitate i adaptare Bazate n mai mare msur pe participarea angajailor la atingerea obiectivelor organizaionale mai mult dect pe loialitate sau supunere Furnizeaz angajailor mai degrab informaii dect instruciuni (consultan i nu ordine) Favorizeaz comunicarea de tip vertical sau cea conform piramidei ierarhice I.2.3. Modelele contextuale Criticile aduse modelelor mecaniciste i organiciste las s se neleag c este dificil de a gsi o structur organizaional perfect. Astfel un alt curent de cercetare a condus pe specialiti la ideea de a utiliza abordarea contextual n alegerea unei structuri organizaionale, fie prin stabilirea modului de organizare n funcie de mediul intern i de cel extern al unei organizaii, fie prin organizarea diferitelor servicii sau departamente ale organizaiei conform unor model opuse: de exemplu serviciul de cercetare i dezvoltarea funcionnd dup modelul organic n timp ce serviciul de producie dup modelul mecanicist. Modelul contextual este flexibil i vizeaz adaptarea organizaiei la specificul su intern i la mediul su extern. Mai multe cercetri au ncercat s identifice care sunt factorii care permit alegerea unei structuri organizaionale adecvate. Din gama de factori de care depinderea alegerea unei structuri sau alta prezentm doi din factori externi eseniali: tehnologia i mediul. Tehnologia Rousseau (1979) a definit tehnologia ca fiind aplicarea cunotinelor pentru a realiza o activitate productiv. Aceast definiie poate fi rafinat descompunnd cunotinele n parametri cognitivi, existeniali i operaionali, tehnologie putnd fi definit ca aplicarea unui a ti , a ti fi i a ti face n scopul de a realiza o activitate productiv. Favorizeaz comunicarea de tip orizontal
246
Mai muli cercettori au fost tentai de a studia care sunt efectele tehnologiei asupra structurii organizaionale. Cercetrile lui Woodward J. Woodward (1965) a realizat cercetri n ntreprinderi de producie din Anglia n scopul de a observa n ce msur structura organizaional contribuie la eficacitatea ntreprinderii. Analiza rezultatelor a demonstrat c coerena ntre tehnologia de producie i formele de organizare sunt cele care explic n realitate succesul organizaiilor. J. Woodward a pus n eviden trei tipuri de tehnologii, pentru fiecare dintre acestea identificnd caracteristici specifice ale succesului: 1. Tehnologia produciei de unicat (sau de serie mic) exemplu: locomotivele flexibilitate comunicare verbal expertiz tiinific control al produciei 2. Tehnologia pentru producia de mas (sau de serie mare) exemplu: aparate de radio specializare i formalizare comunicare scris i formalizat efi/supervizori specializai supervizare i producie 3. Tehnologia pentru producia n flux continuu exemplu: rafinrii de petrol flexibilitate comunicare verbal expertiz tiinific control al produciei Cercetrile lui J. Woodward permit concluzia c modelele mecaniciste corespund mai mult unei tehnologii a produciei de mas n timp ce modelele organice celorlalte dou tehnologii. Cercetrile lui Perrow C. Perrow a fost interesat de aspectele rutiniere ale tehnologiei. El a identificat diferite tipuri de tehnologie n funcie de gradul de rutin care l presupun: tehnologie artizanal, unde fragmentele de activitate sunt destul de slab standardizate i problemele sunt greu identificabile (de exemplu: tmplria artizanal); tehnologie rutinier, unde fragmentele de activitate sunt standardizate i problemele sunt uor identificabile (de exemplu: liniile de asamblare a aparaturii electrice) tehnologie non-rutinier, unde fragmentele de activitate sunt variate i problemele sunt greu identificabile (de exemplu: activitatea din spitale, n cercetare); tehnologie inginereasc, unde fragmentele de activitate sunt variate i problemele sunt puin identificabile (de exemplu: n construcii). n concepia lui C. Perrow cu ct tehnologia este mai rutinier, cu att regulile i procedurile sunt mai detaliate, cu att autoritatea cadrelor este mai clar precizat i cu att angajaii i gsesc satisfacia n factori extrinseci (recompense materiale, financiare). Pe scurt cu ct tehnologia este mai rutinier cu att structura organizaional este mai apropiat de modelul mecanicist.
247
TICU CONSTANTIN
Mediul (fizic, economic i social) Pentru c organizaiile nu funcioneaz complet izolat de mediul fizic, economic i social, este normal s presupunem c mediul n care ele evolueaz va influena structura lor administrativ. Variabilitatea mediului poate determina amploarea schimbrii la care este supus la un moment dat o organizaie i caracterul previzibil sau imprevizibil al acestei schimbri. Cercetrile lui Emery i Trist F.M. Emery i E.L. Trist (1963) disting patru tipuri de mediu, determinate de combinaia a dou dimensiuni bipolare: stabilitatea dinamismul mediului i simplicitatea complexitatea mediului. Prin combinarea acestor dimensiuni rezult patru tipuri de modele organizaionale posibile: Tabelul 1. 6. Modelul organizaional n funcie de tipul de mediu Mediu socio-economic simplu Mediu socio-economic complex Birocraie mecanicist Birocraie profesional organizaii /ntreprinderi de talie nu corespund unei mrimi sau unei mare perioade de existen precise dar sunt: vechime n prezena pe pia puin formalizate centralizate descentralizate formalizate standardizate Structur simpl Adhocraie adoptat de micile ntreprinderi corespund unor ntreprinderi: prezent recent pe pia descentralizate centralizate puin formalizate puin formalizate sau standardizate puin standardizate
Mediu stabil
Mediu dinamic
Cercetrile lui Lawrence i Lorsch Pentru P.R. Lawrence i J. Lorsch (1967, 1969) mediul este un factor determinant n alegerea structurii organizaionale celei mai adecvate care s favorizeze atingerea eficient a obiectivelor eseniale ale organizaiei. Alegerea unei structuri organizaionale devine, n consecin, un rspuns strategic al organizaiei n efortul de adaptare la un mediu tulburent. n acelai timp cercettorii menionai recunosc c diferite servicii sau departamente din cadrul aceleai organizaii au medii diferite n care evolueaz i, n consecin, este realist s credem c organizaiile cele mai eficace vor fi acelea ale cror departamente sunt organizate astfel nct s fac fa n mod adecvat particularitilor din mediile sau sub-mediile n care ele evolueaz. Astfel ei vorbesc de difereniere sau de segmentarea sistemului n sub-sisteme. De exemplu departamentele de marketing, de producie i de cercetare evolueaz n medii diferite i pot avea moduri de organizare diferite pentru a fi ct mai eficiente n aceste medii. n acelai timp aceast difereniere dus la extrem poate antrena o anumit anarhie. Cercettori menionai propun conceptul de integrare semnificnd procesul prin care se realizeaz un efort de unificare, de integrare a diferitelor sub-sisteme n cadrul aceleai organizaii prin: planificare, conducere, reguli i proceduri etc. Cercetrile P.R. Lawrence i J. Lorsch efectuate n mediul economic american au demonstrat c n ntreprinderile americane eficace exist o puternic concordan ntre gradul de difereniere i mijloacele de integrare, acesta demonstrnd, n acelai timp, strnsa legtur dintre mediul socioeconomic, structura organizaional i eficiena activitii organizaionale.
248
I.3. MODELE CONTEMPORANE ALE PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE Modelele contemporane ale psihologiei organizaionale nu corespuns doar unei singure filosofii. Astzi conceptele de psihologie organizaional sau de psihologie a muncii au un caracter mai degrab eclectic, n cadrul crora accentul este pus mai degrab pe diversitatea modalitilor de comportament eficient n cadrul unei organizaii, pe importana individului i motivrii individuale i pe gestionarea eficient a grupurilor semi-autonome, pe domeniul general al gestiunii resurselor umane. ACTIVITATE Analizai, din perspectiva celor trei categorii de modele de organizarea a muncii (mecaniciste, organiciste i contextuale) instituia universitar (Universitatea Alexandru Ioan Cuza) i SNCFR (Societatea Naional Ci Ferate Romne, Regionala Iai). Care dintre modelele prezentate credei c se aplic n fiecare dintre aceste organizaii? Argumentai!
NTREBRI 1. ntr-o firm romneasc de producie (confecii nclminte) n organizarea eficient a muncii, principiilor crui model credei c trebuie aplicate cu prioritate? De ce credei acesta?
2. 3.
De ce restaurantele de tip fast-foods (de exemplu: McDonalds) se consider a fi bun exemplu de organizare a muncii dup principiile lui F.W. Taylor? Argumentai! Care sunt aspectele pozitive ale birocraiei (ca mod de organizare a activitii)?
249
TICU CONSTANTIN
II. PERSONALITATE I ATITUDINI N ORGANIZAII

II.1. COMPORTAMENTUL UMAN Abordat din perspectiva diferitelor coli de gndire psihologice, comportamentul uman rmne unul din subiectele cele mai complexe, un subiect dificil de analizat pentru care psihologia ncearc de secole s gseasc rspunsuri. Complexitatea comportamentului uman face dificil elaborarea unui cadru de referin unic i exhaustiv care s reuneasc elementele eseniale ale acestuia, descrierea mecanismelor i a modului lui de funcionare. Fiecare coal psihologic, fiecare sub disciplin ncearc s explice comportamentul uman dintr-o perspectiv proprie, s reuneasc acele elemente faptice care pot argumenta o anumit poziie (n cazul colilor sau curentelor psihologice) sau care pot oferi repere utile pentru practic (n cazul disciplinelor psihologice de exemplu cel al Psihologiei organizaionale). Abordarea comportamentului din perspectiva psihologiei organizaionale urmrete prezentarea principalelor elemente ale comportamentului i, ntr-o manier particular, descrierea comportamentului specific activitii n organizaii. K. Lewin (1947) afirm despre comportamentul uman c depinde de factori care caracterizeaz personalitatea indivizilor, la care se adaug factorii de mediu. El a exprimat aceast concepie cu ajutorul formulei C = f(PM). Aceast ecuaie simplific la extrem explicarea comportamentului uman i regrupeaz n conceptul de personalitate ali factori cum sunt atitudinile i procesele perceptuale. Acesta pentru c, n concepia lui K. Lewin, personalitatea indivizilor faciliteaz stabilirea unui anumite coerene ntre aceti diveri factori. O alt modalitate de descriere global a comportamentului uman este cea realizat din perspectiva unui model integrat i general: Figura 2.1. Modelul integrat i general al comportamentului uman S Situaie P Personalitate C Comportament R Rezultat
n cadrul acestui model, se precizeaz c stimulii pot fi obiecte, evenimente, persoane, grupuri de apartenen, ocazii de reuit sau de promovare etc. personalitatea este neleas, n sens foarte larg, ca fiind compus din factori ereditari, sociali i psihologici. comportamentul este reprezentat prin actele pe care fiina uman le execut n scopul de a se adapta la o situaie care o influeneaz. rezultatul este vzut ca fiind consecina comportamentului, care creeaz o situaie nou sau o modific pe cea actual.
250
Stimulii (situaia) influeneaz modul n care va reaciona personalitatea individual. La rndul ei personalitatea influeneaz modul de percepere a situaiei (existnd o dubl interaciune ntre personalitate i situaie) i comportamentul adoptat de individ. Conform acestui model, comportamentul uman este determinat de interaciunea unor factori cum sunt cei de personalitate (incluznd aici i atitudinile i diferitele percepii ale individului) precum i de natura situaiilor n care acestea evolueaz. II.2. PERSONALITATEA Dei nu exist o definiie pe deplin acceptat a personalitii, oamenii de tiin par s fie de acord cu privire la dou aspecte definitorii pentru personalitate: a) existena unei relative stabiliti a trsturilor de personalitate pe parcursul existenei individuale; b) existena unei constane a conduitelor individuale n faa unor situaii similare. Exist un anumit acord n a accepta c, n majoritatea aspectelor comportamentului uman, factorul nnscut i cel dobndit sunt probabil ambele prezente, fiind factori care influeneaz simultan i n mod continuu comportamentul individual. II.2.1. Principalii determinani ai personalitii Principalii determinani ai personalitii sunt ereditatea, cultura, familia, grupul i rolurile sale, experiena de via (vezi schema). Multiplele combinaii ale acestor determinani ai personalitii explic de ce persoanele sunt att de diferite unele de altele. n acest cadru definim personalitatea ca fiind: o integrare individual dinamic a ansamblului de trsturi de origine ereditar sau dobndit, trsturi care sunt relativ stabile la adult i care determin particularitile i diferenele inter-individuale ntre atitudini i comportamente. Figura 2.2. Principalii determinani ai personalitii Cultura Familia PERSONALITATEA MEDIUL
EREDITATEA
Experiena de via
Grupul
Ereditatea. Influeneaz direct i indirect personalitatea. Dac ereditatea poate influena n mod direct morfologia (talia, conformaia feei etc.) i anumite aptitudini, mediul/educaia poate aciona asupra factorilor nnscui, modelnd modul lor de manifestare (de exemplu, dezvoltarea sau ne-dezvoltarea anumitor aptitudini). De exemplu, aceeai agresivitate poate cpta forme diferite de manifestare la indivizi diferii: agresivitate fizic; plcerea de a jigni, a tachina; nevoia de intrigi rutcioase; plcerea de a intra n dispute academice; preferina de a practica anumite sporturi combative.
251
TICU CONSTANTIN
Cultura. Definit ca fiind: ansamblul de valori care condiioneaz comportamentele i atitudinile acceptabile sau nu ale membrilor unei societi, are i ea o importan considerabil. De exemplu, succesul industrial japonez este atribuit trsturilor comune a muncitorilor japonezi adic valorilor lor, spiritului lor de echip i respectului pe care l au fa de autoritate. Stereotipii vehiculate cu referire la diferite popoare (sau caracteristici culturale): flegmatismul britanic, galanteria francez, rigurozitatea german etc. Geert Hofstede, consecutiv unei anchete realizat pe un eantion internaional (pe personal angajat din 40 de ri) identific patru dimensiuni bipolare prezente n cultura rilor investigate: distana ierarhic sau poziia oamenilor fa de repartiia inegal sau ierarhizat a puterii n organizaii; controlul incertitudinii sau gradul n care oamenii percep situaiile n schimbare sau ambigui ca fiind amenintoare, solicitnd controlul acestora sau dimpotriv vzndu-le ca forme de libertate, ca anse etc. individualism /colectivism sau accentul mai degrab pe nevoile i dezvoltarea individual dect pe nevoile i dezvoltarea grupului, colectivitii; prioritatea individualului sau a colectivului; masculinitate /feminitate sau gradul n care oamenii prefer valori dominante masculine ca certitudine, independen, detaare sau valori dominate feminine ca egalitate, interdependen, calitate a vieii, amabilitate Pentru Geert Hofstede, metodele de gestiune a unei organizaii trebuie adaptate culturii locale. Totui, n ultimele decenii se nregistreaz o tendin de uniformizare a culturii firmelor din diverse ri dup modelele oferite de cultura occidental anglo-saxon i nordic. Familia. Primele contacte semnificative ale copilului au loc cu membrii familiei sale: prinii, bunicii, fraii, surorile, unchii etc. Valorile, credinele care i sunt mprtite copilului au un impact major asupra personalitii sale. Prinii servesc drept model copilului iar acesta imit prinii. Copiii copie maniera de a-i exprima emoiile i reproduc fidel limbajul non-verbal observat n familie. Noiunii de familie i sunt asociate nivelul socio-economic de dezvoltare, nivelul educaional. Influena familiei se reflect i n comportamentul n organizaii. Grupul i rolurile sale. Grupurile joac un rol important n dezvoltarea personalitii. Copiii fac parte din grupuri sportive, grupuri ale diferitelor ateliere de lucru sau alte grupuri din interiorul colii. Fiecare grup i definete regulile de comportament, recompensnd ceea ce e considerat adecvat i sancionnd comportamentele care deviaz de la norm. Normele unui grup i rolurile jucate n interiorul acestora favorizeaz dezvoltarea anumitor trsturi de personalitate. i la vrstele mature, membrii unui grup (grup de munc, clubul de etc.) construiesc n timp sisteme de norme, sisteme de interaciune toate conducnd la interiorizarea unor caracteristici comune.
252
Figura 2.3. Cele patru dimensiuni bipolare ale cercetrii realizare de Geert Hofstede
MIC - efii sunt considerai de ctre subordonai fiind asemntori lor - efii sunt accesibili - toi trebuie s beneficieze de aceleai drepturi
RI NORDICE
DISTAN IERARHIC
MARE - efii sunt considerai de ctre subordonai ca fiind persoane diferite de ei - efii nu sunt accesibili - cei care dein puterea au drepturi i privilegii
ORIENTUL APROPIAT ORIENTUL EXTREM
RI ANGLO-SAXONE
MIC - timpul este utiliza n mod liber, stabilit individual - angajaii sunt dispui s rite, ncercnd altceva - trebuie s existe puine reguli, norme, regulamente
RI LATINE ORIENTUL EXTREM RI NORDICE RI ANGLO-SAXONE
CONTROLUL INCERTITUDINII
MARE - timpul nsemn bani -securitatea aciunilor individuale este important - angajaii au nevoie de reguli i de norme scrise
ORIENTUL APROPIAT RI LATINE
MARE - eu domin; individul este important - identitatea se sprijin pe individ - deciziile individuale primeaz
RI ANGLO-SAXONE
INDIVIDUALISM /COLECTIVISM
- contientizarea lui noi; domin colectivul - identitatea se sprijin pe sistemul social - deciziile colective primeaz
ORIENTUL APROPIAT
MIC
RI NORDICE
RI LATINE ORIENTUL EXTREM
MARE - rolurile sociale atribuite fiecrui sex sunt clar definite - idealul const n independen - valorizat ceea ce este mare i rapid
RI ANGLO-SAXONE
MASCULINITATE /FEMINITATE
- rolurile sociale ale fiecrui sex sunt vagi - idealul const n interdependen - valorizare a ceea ce este mic i lent
RI NORDICE
MIC
ORIENTUL APROPIAT
RI ANGLO-SAXONE AUSTRALIA CANADA ANGLIA S.U.A.
RI NORDICE DANEMARCA FINLANDA NORVEGIA SUEDIA
Eantion pe grupe de ri
RI LATINE ARGENTINA CHILE PERU VENEZUELA
RI DIN EXTREMUL ORIENT HONG-KONG FILIPINE SINGAPORE TAILANDA
RI DIN ORIENTUL APROPIAT GRECIA TURCIA IRAN PAKISTAN
Experiena de via. O persoan care a cunoscut numeroase eecuri poate s manifeste o lips de ncredere n sine i s nu s se angajeze n aciuni care i-ar putea aduce succesul. O persoan care obine o bun recunoatere a eforturilor sale dezvolt o bun ncredere n sine i are puterea de a angaja n aciuni care n aduc succesul. II.2.2. Personalitatea i comportamentul n munc Mai multe trsturi de personalitate influeneaz comportamentul, fapt pentru care psihologii au realizat o serie de instrumente psihologice n scopul de a decela acele trsturi care au un impact cert (pozitiv sau negativ) asupra comportamentului n munc, comportamentului n organizaii. n cele ce urmeaz vom prezenta succint, mai mult ca exemplificare, 5 trsturi de personalitate considerate relevante pentru comportamentul organizaional:
253
TICU CONSTANTIN
Stima de sine. Se refer la opinia pe care oamenii o au despre ei nii. Aceast opinie se dezvolt prin evaluarea pe care individul o face asupra comportamentelor sale, asupra inteligenei sale, asupra succesului n plan social i prin asimilarea evalurilor fcute de alii. n general, oamenii care au o stim redus de sine nu au tendina de a avea ncredere n abilitile lor. Stima de sine nalt are influen asupra randamentului, cei care o posed sunt puin sensibili la critici, i fixeaz scopuri nalte i sunt gata s furnizeze mult efort pentru atingerea obiectivelor. Stima de sine este influenat de factori situaionali. Ea este sensibil i la opinia celorlali. Locul controlului. Face referire la credina pe care o persoan o are fa de influena pe care o deine asupra evoluiei proprie viei. Locul controlului (Locus of control) poate fi intern sau extern. Cei cu loc al controlului intern cred c ei sunt principalii responsabili ai propriei deveniri, cei cu loc al controlului extern cred c norocul, hazardul i consecinele gesturilor altora sunt cauza succeselor sau eecurilor lor. Cei cu loc al controlului intern manifest mai mult control asupra comportamentului, sunt mai activi din punct de vedere social i politic, influennd comportamentul celorlali, sunt mai orientai spre realizarea de sine i a obiectivelor pe care i le-au propus. Cei cu control extern sunt mai uor influenai de factori situaionali i, de exemplu prefer un ef structurat i directiv. Determinnd locul controlului subordonailor se pot ameliora motivaia i satisfacia acestora. Introversiunea i extraversiunea. n lumea muncii constatm c, n general, liderii sunt extravertii. Angajaii extravertii sunt eficace ntr-un mediu animat (exemplu: relaii cu publicul, ageni de vnzri), pe cnd cei introvertii sunt eficace n special ntr-un mediu calm (proiectant, economist, grafician etc.). Dogmatismul. Se definete prin rigiditatea opiniilor i a credinelor. Persoana dogmatic are tendina a percepe mediul ca o ameninare i consider autoritatea ca o putere absolut. Aceste persoane funcioneaz bine ntr-un grup foarte structurat i sunt contraindicate pentru un grup care lucreaz ntr-o incertitudine cognitiv crescut (de exemplu un grup de creativitate sau un grup de inovare i dezvoltare organizaional). Eficacitatea personal. Ea poate fi definit prin credina unei persoane n abilitile sale, n aptitudinile de a realiza o sarcin. Cu ct o persoan crede mai mult n abilitile sale cu att ansele sale de reuit cresc. Aceast calitate poate fi nvat dac se ofer spre ndeplinire obiective realiste. II.2.3. Personalitatea i dimensiunea politic n contextul organizaional, comportamentul politic al grupurilor sau indivizilor poate fi descris ca un proces de influen asupra comportamentului altora i asupra cursului evenimentelor pentru a proteja propriile interese i a facilita atingerea propriilor obiective. Toate comportamentele au o conotaie politic. Atenie: sensul de politic din aceste pagini nu se refer la o politic de stat sau politic al unui partid politic sau grupri oarecare. Acest termen se refer strict la sensul definit mai sus sau n termeni de urmrire a unor interese, obiective, individuale sau colective. El poate avea conotaii pozitive (strategii de atingere a unor obiective organizaionale), dar i negative (grupuri de influen, pile i relaii). Anumite persoane sunt mai dispuse n a investi n comportamentul politic. Aceste tendine depind de anumite trsturi de personalitate.
254
Nevoia de putere. Acest tip de persoan are o dorin intern de a influena i a-i dirija pe alii; are dorina de a controla mediul. efii care au succes au frecvent o nevoie nalt de putere. Ei pot s-i doreasc dou forme de putere: puterea personal i puterea organizaional. Cei care caut a avea putere personal au nevoia de a domina pe alii i de a-i ataa loialitatea n mod independent de organizaie. Cei care au nevoia puterii organizaionale fac proba loialitii pentru organizaie ncurajnd i pe ceilali s fac la fel, ei creeaz un climat eficace de munc. Machiavelismul. Dup Machiaveli cea mai bun manier de a achiziiona puterea este de a-i manipula pe alii. Oamenii machiavelici dispun de abiliti excelente pentru a-i influena pe alii, ei particip des la activiti politice. Alte caracteristici: viclenia, nencrederea i absena respectului fa de regulile morale. Graba de a risca. Anumite persoane caut situaii riscante iar altele fac tot posibilul de a evita astfel de situaii. Cei care caut situaii riscante sunt cei care, n general, se angajeaz n activiti politice, dei angajarea n activiti politice poate atrage o retrogradare, o evaluare a randamentului ca fiind nesatisfctor i o pierdere a poziiei i a influenei asupra indivizilor i grupului din organizaie. II.3. ATITUDINILE Noiunea de atitudine este asociat cu sentimentul favorabil sau defavorabil fa de ceva sau cineva; este nsoit de calificativul pozitiv sau negativ. Cnd spunem c nu ne place atitudinea unei persoane, de fapt spunem c nu ne place tendina acelei persoane de a gndi sau a se comporta ntr-un anumit fel. ncercnd o definiie, atitudinea este sentimentul, impresia sau credina stabil pe care o persoan o ncearc cu referire la o persoan, un grup, o idee, o situaie sau un obiect. Atitudinea are 3 componente: 1. Cognitiv: credina i opiniile unei persoane fa de un obiect sau clas de obiecte; face referire predominant la condiiile anterioare formrii atitudinii; aceast component este influenat de experien, familie, prieteni etc. 2. Afectiv: face referire la emoii, sentimente sau alte stri de spirit fa de o persoan, idee, eveniment, obiect sau a unei clase de obiecte; corespunde predominant stadiului actual al atitudinii; 3. Comportamental: corespunde inteniei unei persoane de a se comporta ntr-o anumit manier reacionnd la strile afective pe care le resimte; este predispoziia de a se comporta ntr-o anumit manier. Aceste componente ale unei atitudini nu exist i nu se manifest separat. Fiecare atitudine reflect o combinaie de sentimente credine i tendine comportamentale fa de o persoan, un grup, un eveniment, o idee etc. II.3.1. Atitudinile i comportamentul Socio-psihologii afirm c atitudinile sunt predispoziii stabile care ghideaz comportamentele noastre. Psihologii consider c atitudinile sunt declaraii verbale ale comportamentelor noastre, (comportamente care sunt determinate de stimuli externi), comportamente care se formeaz prin nvare. Din ce n ce mai frecvent, psihologii definesc atitudinile ca fiind predispoziii stabile rezultate n urma nvrii.
255
TICU CONSTANTIN
Atitudinile reprezint un fenomen destul de complex. De exemplu, fa de o aceeai persoan putem dezvolta atitudini diferite, n funcie de diferitele aspecte pe care aceasta le prezint. n general, dac suma acestor atitudini pariale este pozitiv, putem avea o atitudine pozitiv fa de acea persoan. Un anumit grad de ambivalen poate exista n ceea ce privete atitudinile fa de obiecte, persoane sau situaii, dar n general aceast ambivalen nu antreneaz cu sine o inerie comportamental. Deci nu putem spune c atitudinea unei persoane poate prezice comportamentul acesteia. O mulime de factori influeneaz coerena ntre atitudini i comportament i anume: Specificitatea atitudinii: cu ct atitudinea este mai specific cu att comportamentul are ans s se produc. Importana evenimentului are o influen cert asupra componentei comportamentale a atitudinii individului. Dac rezultatul are importan, comportamentul individului va fi mai probabil n acord cu atitudinea sa. Contingena: timpul care se scurge ntre momentul formrii atitudinii i momentul cnd putem s observm un comportament are influen asupra coerenei ntre aceast atitudine i comportament. Cu ct timpul este mai scurt ntre momentul unde atitudinea este msurat i momentul n care comportamentul poate fi observat, cu att coerena ntre cele dou va fi mai mare, predicia va fi exact (exemplu: alegerile, sondajele ce prezic alegerile). Normele sociale: obligaiile sociale i normele au influen asupra relaiei ntre atitudini i comportamente. De exemplu, studenii musulmani care, n general, au o atitudine de ostilitate fa de femeile din posturi administrative, fiind ntr-o ar unde femeile sunt ncurajate s mbrieze asemenea profesiunii, este puin probabil ca acetia s-i manifeste ostilitate fa de femeile din domeniul administrativ, din ara respectiv. Atitudinea general fa de munc are o importan deosebit asupra modului n ea este realizat n organizaiile economice. Un mod indirect de a sesiza atitudinea fa de munc este acela de a afla cum este ea perceput de membrii unei societi. Iat, spre exemplu, cum este perceput munc n organizaiile romneti (anchet realizat n 1998, n 12 firme din M unca in firm ele din Rom nia este ... zona Moldovei, pe un 2,6 lot de 325 de P_STRESA 2,9 P_SPORNI 2,9 P_SALTUR subieci; n pregtire 3,9 P_RESPO N 4,7 P_PRESTI pentru publicare). 5,8 P_PLATIT 3,7 P_PAUZ_S 3,1 Dimensiunile bipolare P_PAUZ_N 2,9 P_O RG ANI 2,8 prezentate n ordinea P_MURDAR 3,6 P_MUNCES 2,5 P_G REA din grafic: Neplcut, 4,6 P_FINALI 5,3 P_EG ALA 4,1 stresant - Plcut, P_CONTRO 5,0 P_CONDIT relaxant; Spornic 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 n prezena efilor Spornic n absena Figura 2.4. Percepii ale muncii n societatea romneasc efilor; Realizat n salturi - Realizat n ritm continuu; Luat n serios, responsabil - Luat n glum, cu superficialitate; De prestigiu - De jos; Bine pltit - Prost pltit; Cu pauze scurte - Cu pauze lungi; Cu pauze neregulate - Cu pauze fixe; Prost organizat - Bine organizat; Murdar - Curat; Se
256
muncete din greu - Se muncete puin, superficial; Grea - Uoar; Bine realizat i finalizat - Prost realizat i finalizat; Egal pentru toi - Inegal, bazat pe favoritisme; Regulat controlat calitatea ei Rar controlat calitatea ei; n condiii de munc foarte bune - n condiii de munc foarte proaste; II.3.2. Atitudinile i comportamentul n munc Satisfacia n munc Putem defini satisfacia n munc ca fiind starea emotiv pozitiv care rezult din opinia personal a unui angajat asupra muncii sale sau asupra climatului de munc. Aceast atitudine are o mare importan pentru manageri, pentru c se estimeaz faptul c dac un angajat satisfcut va putea fi mai performant. Schneider (1985) demonstra c ar exista o legtur direct ntre performana n munc i insatisfacia n munc. n lotul angajailor care resimt insatisfacie n munc se gsesc un procentaj mai mare acuze de simptome fizice sau psihologice, de oboseal i o rat mai mare de absenteism. Satisfacia n munc poate fi msurat referindu-ne la aspectul su general (declarat sau nu) sau la aspecte particulare. n al doilea caz, o putem msura referindu-ne la modul de realizare a remuneraiei; la sarcini i responsabiliti, la posibilitile de promovare, la calitatea relaiilor cu ceilali colegi. Se pot folosi chestionare i interviuri structurate. Identificarea cu firma Schermerhorn (1992) definete identificarea cu firma ca o atitudine n virtutea creia o persoan mprtete valorile firmei i se identific cu raiunea de a fi a acesteia. Exist dou feluri de identificare cu o organizaie, care influeneaz comportamentul unui angajat: identificare afectiv i identificare de convenien. Identificare afectiv: a) angajatul rmne n organizaie pentru c i dorete foarte mult acest lucru; b) mprtete scopurile i valorile de aciona i i concentreaz eforturile sale pentru bunul mers al organizaiei; c) i dorete s fie asociat firmei, este loial i interesat de bunul mers al organizaiei. Identificarea de convenien - persoana nu-i permite alt serviciu; aceast crede c pierde avantajele sau privilegiile avute cu timpul i resimte o eventual demisie ca o balan defavorabil ntre ceea ce pierde i ce ar fi putut ctiga. Acest tip de identificare intereseaz pe manager datorit influenei pozitive asupra comportamentului n munc. La un nivel de competen egal, angajaii care fac dovada unei identificri mai puternice cu firma vor fi mai productivi, realiznd o munc de calitate mai bun i avnd o rat a absenteismului mai redus. Acetia vor depune mai mult efort n realizarea sarcinilor lor, fiind mai puin nclinai s prseasc organizaia. Anumite condiii de munc faciliteaz identificarea cu ntreprinderea. Organizaiile care favorizeaz participarea la luarea deciziilor i care insist asupra calitii condiiilor de munc obin un coeficient mai mare de identificare cu firma. n mod similar, existena unor posturi interesante cu un grad de autonomie i de responsabilitate influeneaz pozitiv identificarea cu firma. Modificarea atitudinilor Angajaii care au o atitudine negativ fa de munca lor sunt o ameninare pentru organizaie, pentru c pot influena negativ colegii lor. De aceea managerii se ntreab dac este posibil modificarea atitudinilor i cum.
257
TICU CONSTANTIN
Experii spun c atitudinile pot fi modificate prin persuasiune. Totui pentru a modifica cu succes atitudinile, cel care ncearc s conving, emind mesajul i cel care recepteaz mesajul trebuie s rspund la anumite condiii. Cel care vrea s conving trebuie s fie convingtor, ca un expert. Mrturia acestuia, opinia lui, trebuie s par credibil i dezinteresat. Trebuie s aib o alur simpatic i un fizic atractiv (exemplu: anunurile publicitare). Persoana care trebuie convins, dac are o stim de sine sczut, dac nu are ncredere n forele sale, poate fi mai permisiv la ideile altora. n publicitate, se face legtura deseori legtura ntre produsul utilizat i sentimentul de bine, creterea ncrederii n sine. Mai mult, intensitatea atitudinii influeneaz convingerea. Dac o persoan are fa de un produs sau o situaie o atitudine puternic, aceast atitudine va fi foarte greu modificat. Starea de spirit n care o persoan se gsete poate fi o condiie mai mare sau mai mic pentru procesul persuasiunii. De exemplu o persoan cu un sim al umorului dezvoltat poate fi mai uor de convins dect, o persoan cu un sim al umorului sczut. Cnd mesajul care este clar mpotriva voinei i opiniei personale el poate determina comportamentul dar nu poate modifica atitudinea. Mesajul va avea mai multe anse s influeneze o persoan, dac el exprim aspectele pozitive a situaiei. ACTIVITATE Geert Hofstede susine c metodele de gestiune a unei organizaii trebuie adaptate culturii locale. Analizai, din perspectiva modelul propus de Geert Hofstede, poziia Romniei (unde s-ar plasa ara noastr funcie de cei patru factori) identificai i descriei caracteristici particulare ale culturii organizaionale romneti sau a mentalitii fa de munc a romnilor, de care ar trebui s in cont o firm internaional care ar dori s-i deschid filiale n Romnia. NTREBRI 1. Care credei c sunt explicaiile pentru rezultatele prezentate n Figura 2.4. (Percepii ale muncii n societatea romneasc). Comentai fiecare variabil n parte. 2. De ce anume depinde satisfacia n munc a unui angajat? Ce l poate face pe acesta s fie mulumit de activitatea sa profesional? Ct de mult depinde de personalitatea acestuia?
258
III. MOTIVAIA N ACTIVITATEA ORGANIZAIONAL

Studierea motivaiei n organizaie a pornit din nevoia de a nelege i utiliza factorii subiectivi care explic fluctuaiile de randament. De exemplu de ce un angajat, care posed abiliti i competene mult mai mari dect ceilali, poate avea rezultate mai mici dect un alt angajat cu abiliti mai reduse? Cum poate fi stimulat un angajat astfel nct el s obin un randament n concordan cu potenialul su? III. 1. FENOMENUL MOTIVAIEI III.1.1. Ce este motivaia ? Exist numeroase definiii ale termenului de motivaie. Majoritatea acestor definiii au n comun sublinierea faptului c motivaia este un ansamblu de fore ce incit individul n a se angaja ntr-un comportament dat. Este vorba de un concept care se raporteaz att la factori interni (de tipul nevoilor, aspiraiilor etc. formulate sau nu n plan cognitiv) ct i la factori externi (de mediu) care incit individul s adopte o conduit particular. n anumite definiii accentul se pune asupra factorilor externi, n timp ce n altele asupra factorilor externi. Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesitilor care mping individul s adopte un comportament precis (curiozitatea, nevoia de cunoatere i auto-dezvoltare, plcerea de a lucra ceva anume etc.). Dac, dimpotriv, persoana este constrns s nu fac ceva sau este stimulat s acioneze ntr-o direcie predeterminat, atunci ea acioneaz sub presiunea unor factori externi. Taylor a mizat pe factorii externi ce trebuiau s motiveze angajaii, recompensndu-i bnete pentru a da un bun randament. O definiie general a motivaiei (Lagache apud. Piron): Luat n sensul ei general, motivaia corespunde unei modificri a organismului, [modificare] care pune n micare [organismul] pn la reducerea acestei modificri. Este de asemenea un factor psihologic predispunnd individul la a efectua anumite aciuni sau la a tinde spre anumite scopuri. Putem asocia motivaia forelor sau pulsiunilor constante care favorizeaz apariia unui comportament i care dirijeaz acest comportament astfel nct el va satisface o anumit necesitate. Altfel spus, motivaia apare n urma modificrii unei energii (for sau pulsiune) care mpinge individul la a adopta o anumit conduit, conduit care s-i permit anularea unei anumite tensiuni interioare. Aceast dinamic este cea care l face pe angajat s-i realizeze bine munca i s-i satisfac nevoile sale fizice i psihologice prin conduitele pe care le adopt. III.1.2. De ce muncesc oamenii? D. McGregor, n 1960, ncerca s explice factorii care motiveaz oamenii s munceasc i elaboreaz teoriile X i Y. Aceste teorii prezint motivaia angajailor aa cum este perceput de superiori.
259
TICU CONSTANTIN
Teoria X postuleaz c n general oamenilor nu le place s lucreze, nu au ambiie i fug de toate formele de responsabilitate. McGregor susine c managerii care ader la aceast teorie cred c trebuie s modifice, s dirijeze, s controleze comportamentul subordonailor lor pentru a satisface necesitile organizaiei. Dac managerii refuz s exercite un control strict i riguros, angajaii risc s nu adopte comportamentele care conduc la atingerea obiectivelor organizaiei. Astfel o supraveghere strict este indispensabil pentru a motiva indivizii crora prin natur, nu le place s lucreze. O ntrire pozitiv, ca banii, reprezint ntr-un astfel de context un element motivator i explic, n parte, de ce aceti angajai lucreaz. Teoria X a lui McGregor nu ine cont de factorii intrinseci care pot alimenta motivaia n munc. Teoria Y a lui McGregor vine s acopere aceast lacun explicnd motivaia prin factori intrinseci. n cadrul postulatului teoriei Y, oamenilor le place s munceasc, gsesc satisfacie n munc n sine, munca reprezint pentru ei ceva plcut. Managerii care ader la aceast teorie cred c trebuie angajaii vor cuta autonomie i responsabiliti dnd dovad de ingeniozitate i creativitate n efectuarea sarcinilor lor. Acest punct de vedere are totui unele limite. Care sunt acestea? III.1.3. Caracteristicile motivaiei A motiva un individ nu este o sarcin uoar pentru un manager, cci el trebuie s adapteze eforturile sale la particularitile acelui individ, n mod fundamental diferit de ali indivizi (n termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) i n mod particular la nevoile specifice lui. Nevoile sunt reprezentate de lipsurile /carenele fizice, psihologice sau sociale pe care un individ le resimte n mod punctual (cu referire preciz la o anumit lips). Aceste lipsuri /deficiene, izolate sau combinate incit individul s adopte un anumit comportament. Ele constituie sursa forelor i presiunilor care motiveaz individul s adopte o conduit precis. Lipsurile definindu-se, n principal, ca fiind distana dintre starea actual i starea dorit, declaneaz o cutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezult din distana resimit. Astfel, o aciune potenial eficace, este identificat i va aprea un comportament orientat spre obiectivul vizat. Acest comportament va fi urmat, n mod natural, de o consecin (pozitiv sau negativ), consecin care va fi evaluat n funcie de reducerea distanei i a tensiunii iniiale. Din perspectiva acestui model, toate procesele motivaionale din cadrul unei organizaii se sprijin pe orientarea comportamentelor n funcie de manipularea consecinelor asociate fiecrui comportament adoptat de ctre angajai. Efortul, persistena i orientarea sunt caracteristici principale ale motivaiei. Efortul reprezint fora sau energia furnizat de un individ n urmrirea obiectivelor sale. Persistena trimite la noiunea de perseveren i constan n adoptarea unui comportament sau n realizarea sarcinii sale. Primele dou caracteristici se refer la cantitatea energiei i muncii depuse. Orientarea trimite la calitate i la pertinena comportamentelor adoptate. n acest sens, orientarea adoptat de individ trebuie s nu contravin intereselor generale ale grupului, s corespund orientrii organizaiei.
260
III.2. TEORII ALE MOTIVAIEI Este dificil de motivat o persoan. ntr-o organizaie, n motivarea personalului trebuie inut cont de un ansamblu de variabile interne organizaiei sunt externe. Nici una din teoriile prezentate mai jos nu constituie un panaceu universal pentru rezolvarea unei probleme motivaionale ntr-o organizaie. Prezentarea lor ofer n schimb informaii utile pentru ncercarea de ameliorare a nivelului motivaional al angajailor. III.2.1. Teoriile de coninut Teoriile motivaionale de coninut pun accentul pe factorii care incit la aciune. Ele tind s prezinte i s explice ce motiveaz o persoan de a aciona ntr-un anumit fel, mai mult dect ntr-un altul posibil, n anumite circumstane /condiii. a) Teoria piramidei trebuinelor a lui Maslow A.H. Maslow recunoate existena a cinci categorii de trebuine /nevoi, organizate ierarhic: trebuine fiziologice, urmate de trebuine de securitate, apoi de trebuine de apartenen, trebuine de stim i trebuine de actualizare. Conform autorului, aceste trebuine nu pot fi resimite simultan de individ. Ele sunt resimite mai degrab succesiv, ntr-o ordine bine stabilit (cea prezentat mai sus). Figura 3. 1. Componentele teoriei piramidei trebuinelor - A.H. Maslow
Caracteristici
Trebuin de realizare de sine, de actualizare, de realizare a proiectelor personale, de perfecionare, creaie i maximizarea potenialului personal. Trebuin de stim de sine, ncredere n sine, independen, i competen. Nevoie de recunoatere, prestigiu social, consideraie i respect din partea celorlali.
Exemple
A permite angajailor s identifice oportuniti, provocri, puterea de a putea utiliza pe deplin competenele i cunotinele lor, lsndu-le o anumit autonomie n execuia i gestiune activitii A face proba ncrederii n angajai, relaxnd supravegherea i controlul, oferind semne de recunoatere celor care realizeaz o munc de calitate.
Trebuine actualizare
de
Trebuin de stim
Trebuine de apartenen
A favoriza forme de asociere, Trebuine de proprietate, de munca n echip; a ncuraja asociere, de schimb cu semenii, relaiile de munc armonioase de mprtire a prieteniei i cu colegii i cu efii. trebuine de iubire A asigura condiii sigure de Trebuine de protecie mpotriva lucru, un mediu securizant; pericolului, ameninrii, privrii contracte de asigurare sau aciunii arbitrare avantajoase; a trata echitabil angajaii. A oferi angajailor un salar Trebuine de hran, odihn, convenabil i da posibilitatea activitate i locuin obinerii acestuia n mod constant.
Trebuine de securitate
Trebuine fiziologice
261
TICU CONSTANTIN
Trebuinele fiziologice: hrana, repaosul, exerciiul fizic i sexualitatea. O nevoie satisfcut nu este n mod necesar un factor determinant al comportamentului. Societatea n care trim oblig individul s munceasc, s-i procure banii pentru asigurarea necesitilor fiziologice. Deci, asigurarea de salarii convenabile angajailor. Trebuinele de securitate vizeaz protecia imediat i viitoare a individului. n organizaie: securitatea angajatului, planuri de asigurare, un mediu de munc securizant, confortabil, structurat, tratament echitabil, protecie contra injustiiei, salariu decent. Deci, toate mijloacele i instrumentele ce servesc s protejeze individul contra pericolului i ameninrii. n organizaie, gesturile arbitrare, comportamente ce dau natere la incertitudini, favoritismul i discriminarea pot fi agenii ce nu iau n considerare nevoile de securitate. n anumite ntreprinderi, sindicatele ofer angajailor o anumit securitate. Negocierea contractelor de munc pot n mod efectiv s procure o anumit securitate, pe un anumit timp. Acest contract colectiv de munc i protejeaz de schimbrile dintr-o dat ce le pot aduce prejudicii. Aceast stabilitate a mediului i condiiile de munc le procur un sentiment de securitate. Trebuinele de apartenen. Cnd nevoile fiziologice i confortul nu mai sunt o surs de ngrijorare, nevoile de afiliere i de apartenen la un mediu social devin importante. Aceast nou categorie regrupeaz nevoile de prietenie, de afiliere i de dragoste, ca dorina de a lucra n echip i de nnoire a relaiilor cu anturajul. Nevoile de afiliere i de apartenen incit oamenii s fac parte din asociaii sau din grupuri i s colaboreze cu indivizii care l nconjur. Studiile au demonstrat c un grup perfect coerent poate, n circumstane favorabile, s munceasc cu mai mult eficacitate dect un acelai numr de indivizi care lucreaz n mod individual (McGregor, 1960). Indivizii care se simt frustrai de nesatisfacerea nevoilor lor sociale pot adopta un comportament care pune n pericol funcionarea organizaiei, o atitudine de rezisten, de ostilitate, de refuz categoric prin raport la toate formele de participare. Trebuinele de stim se refer la: a) ncredere n sine, independen, satisfacie, competen; b) recunoatere, prestigiu social, consideraie i respect din partea colegilor i superiorilor. Contrar celorlalte necesiti, stima de sine este nesioas". Indivizii ce se situeaz pe palierele inferioare scrii ierarhice gsesc puine ocazii n organizaia industrial tipic de a-i satisface nevoile de stim. Metodele tradiionale de management acord puin atenie acestui aspect al motivaiei. Trebuinele de actualizare se refer la nevoia de realizare a aspiraiilor, de perfecionare, de creaie. Oamenii care au satisfcute nevoile cele mai elevate ale piramidei au o percepie clar asupra realitii. Aceti oameni se accept i i accept pe ceilali mult mai uor. Ei sunt mult mai independeni, creativi i apreciaz cu mai mult senintate lumea nconjurtoare. b) Teoria E.S.C. a lui Alderfer C.P. Alderfer (1969) recunoate c trebuinele se afl ntr-o strns relaie cu motivaia. n acelai timp n cercetrile lui nu gsete o ierarhie strict a trebuinelor, comparabil cu ce a lui Maslow, chiar dac, n anumite situaii el admite c un anumit progres poate fi observat. Pe de alt parte C.P. Alderfer claseaz trebuinele n trei mari clase: trebuine de existen, de sociabilitate i de dezvoltare. Nevoi de existen: nevoile primare, hrana, aerul, apa, salarul, avantajele sociale, i condiiile de munc. Deci nevoi fiziologice i materiale.
262
Nevoi de relaionare: relaii inter-personale semnificative; nevoi sociale, de securitate interpersonal, nevoi de afiliere care pun persoana s dezvolte relaii cu anturajul i s caute recunoatere i stim. Nevoile de dezvoltare: de a crea, de a avea contribuii semnificative avnd sentimentul c utilizeaz tot potenialul su i c realizeaz proiecte concrete. Aceast teorie se difereniaz de cea a lui Maslow prin faptul c, n concepia lui C.P. Alderfer, individul poate progresa dar, la fel de bine i regresa spre un plan inferior al nevoilor. n plus, nu exist o ordine predeterminat de evoluie a trebuinelor. Astfel, o persoan care este frustrat n domeniul realizrii de sine poate s-i canalizeze eforturile n realizarea nevoilor sociale. Alderfer explic acest fenomen de regresie prin frustrarea cauzat de imposibilitatea de a rspunde ntr-un mod satisfctor la nevoile superioare.
Nevoi de existen
Insatisfacie
Nevoi de relaionare Nevoi de dezvoltare
Satisfacie
Pornind de la teoria propus de C.P. Alderfer, prin cercetri empirice s-au obinut urmtoarele rezultate /concluzii: indivizii care au prini instruii au nevoi de dezvoltare mult mai mari comparativ cu cei ai cror prini sunt mai puin instruii; brbaii manifest nevoi de existen mult mai puternice i nevoi de relaionare mult mai slabe comparativ cu femeile; indivizii de culoare sunt mult mai sensibili dect indivizii albi la nevoile de subzisten. c) Teoria lui McClelland D. McClelland este cunoscut prin studiile sale asupra nevoilor superioare ale ierarhiei lui Maslow. Intenia sa nu a fost de a determina succesiunea apariiei trebuinele ci de a explica cum nevoile influeneaz comportamentul n mediul de munc. Atenia sa a fost orientat asupra a trei trebuine care se manifest n strns legtur cu mediul de munc. Este vorba de trebuinele de realizare, de afiliere i de putere. Conform teoriei lui D. McClelland fiecare individ manifest o dependen persistent fa de una din aceste trebuine dar, n funcie de circumstane, el poate fi influenat i de celelalte dou. Att fora trebuinei ct i consecinele comportamentale, care vor rezulta, vor depinde de caracteristicile situaiei. Una din particularitile acestei teorii este de a propune c aceste trebuine provin din cultur, din norme i din experiena personal. n consecin variabilele independente ale motivaiei devin variabile dependente. Ele pot fi influenate prin formare i perfecionare. Cele trei categorii de trebuine sunt definite ca fiind trebuine: de realizare: o puternic tendin sau dorin de a excela n cadrul activitilor n care se angajeaz individul. de afiliere trimite la dorina pe care o resimte individul s stabileasc i s manifeste relaii de prietenie cu alii. de putere: dorina de a influena indivizii din anturajul su; acest termen are att un sens pozitiv, constructiv (cel care exercit o influen semnificativ asupra unui colectiv, mobilizndu-l spre succes) ct i unul negativ.
263
TICU CONSTANTIN
Consecutiv cercetrilor pe care D. McClelland le-a realizat pentru fundamentarea teoriei sale, el sugereaz managerilor s procedeze astfel: s organizeze sarcinile angajailor astfel nct acetia s primeasc periodic un feed-back pentru munca prestat; s-i ia n serios rolul lor de model de realizare; trebuie ncurajat gustul angajailor pentru eroi de imitat; s ncerce modificarea imaginii pe care angajaii o au despre ei nii; persoanele puternic motivate de nevoia de realizare se accept pe ele nsele aa cum sunt; o imagine pozitiv despre sine coreleaz cu performana; s calmeze imaginaia angajailor; personalul trebui obinuit s se gndeasc la atingerea unor obiective realiste i s adopte strategii i proceduri de atingere a acestor obiective. d) Teoria celor doi factori Herzberg F. Herzberg (1959) public The motivation to work, rezultatele unui studiu care au provocat ndelungi comentarii n lumea psihologiei industriale i organizaionale. Parametrii studiului: obiectivul: s determine factorii precii ce conduc la atitudini pozitive i cei ce conduc la atitudini negative; subieci: 200 de muncitori ai companiei americane AT &T (ingineri i contabili); metod: n cursul unui interviu semi-structurat, subiectul trebuie s descrie o suit de episoade legate la circumstane unde el a fost, n mod excepional, satisfcut i, n mod excepional, ne-satisfcut. Acest studiu a artat c anumii factori contribuie mai mult dect alii la momentele de intens satisfacie. Conform acestei teorii, persoana posed dou grupe de trebuine fundamentale care sunt alctuite din dou categorii diferite de factori: a) factori de igien (asociai mediului de munc) i b) factori motivaionali (referitori la natura muncii). Ar exista astfel trebuina de a evita situaii penibile i disconfortul. Acetia sunt factori extrinseci numii i factori de igien (sau factori de condiionare) cuprinznd politica i administrarea ntreprinderii, supervizarea tehnic, salariul, relaiile i condiiile de munc. Exist i trebuinele de auto-realizare i de recunoatere (factorii motivaionali). Aceti factori intrinseci sunt desemnai sub numele de factori de motivaie; ei cuprind reuita, consideraia, munca pentru sine, responsabilitile i avansarea.
* * *
Sunt anumite similitudini ntre teoriile propuse de Maslow, Herzberg i Alderfer: putem s comparm nevoile de condiionare (factorii de igien) a lui Herzberg cu nevoile fiziologice i de securitate ale lui Maslow ca i nevoile de existen i de sociabilitate ale lui Alderfer. Nevoile de deschidere psihologic definite de Herzberg (factori motivaionali) corespund nevoilor de actualizare ale lui Maslow i nevoilor de dezvoltare ale lui Alderfer. Exist ns o distincie fundamental ntre cele trei teorii. Maslow propune o ierarhie a nevoilor aranjate dup o ordine de emergen. Persoana caut s-i satisfac aceste trebuine n mod activ, fr s mai in cont de trebuinele inferioare deja satisfcute i de cele superioare care nu se fac nc simite. Pe de alt parte, fiecare din aceste trebuine sunt considerate ca un continuu (la o extrem ne-satisfacerea iar la cealalt extrem satisfacerea). Aceast logic a continuului unic, exist de asemenea prezent la concepia lui Alderfer. Maslow i Alderfer abordeaz un model tradiional al dimensiunii bipolare insatisfaciei - satisfaciei, ntre care exist o zon de neutralitate. Modelul lui Herzberg este un model bidimensional:
264
Modelul bidimensional (Herzberg) Insatisfacie Neutralitate

Factori de igien (extrinseci) Factori de motivaie (extrinseci)
Neutralitate (non-insatisfacie) Satisfacie (non-satisfacie)
Modelul tradiional (Maslow i Alderfer) Neutralitate Insatisfacie Satisfacie S-au exprimat i numeroase critici cu privire la modelul propus de F. Herzberg: utilizarea unei metode de culegere a datelor care favorizeaz conformismul i colectarea de reprezentri asupra fenomenului, indivizii fiind nclinai s ofere rspunsuri dezirabile social, concordante cu ceea ce cred ei c se ateapt cercettorul s afle (ntrebrile fiind: Ai putea s descriei, ntr-o manier detaliat, circumstanele n care v simii uneori mulumii de slujba Dumneavoastr?; Ai putea s descriei, ntr-o manier detaliat, circumstanele n care v simii uneori nemulumii de slujba Dumneavoastr?); indivizii au tendina de a atribui rezultatele bune (deci i satisfacia) efortului personal i rezultatele proaste (i insatisfacia) factorilor externi; rezultate contradictorii raportate de ali cercettori cu privire la existena sau inexistena celor dou categorii de factori identificai de F. Herzberg.
Figura 3.2. Raporturile existente ntre teoriile de coninut. Teoria trebuinelor Maslow Teoria E.S.C. Alderfer Teoria celor doi factori Herzberg Teoria motivaiei de realizare - McClelland
Realizare de sine Nevoi de dezvoltare Stim de sine
Factori de motivaie: Promovare n carier Dezvoltare profesional Realizare de sine Recunoatere social
Nevoi de realizare Nevoi de putere
Apartenen
Nevoi de relaionare
Securitate Nevoi de existen Trebuine fiziologice
Factori de igien de via: Sigurana slujbei Salarizare Condiii de lucru Relaii de munc
Nevoi de afiliere
265
TICU CONSTANTIN
III.2.2. Teoriile de proces Aa cum am vzut, teoriile de coninut puneau accentul att asupra naturii trebuinelor ct i asupra rolului acestora n declanarea unui ciclu motivaional subliniind n special rolul factorilor interni care dinamizeaz comportamentul. n acelai timp aceste teorii prezint modele universale ale motivaiei, presupun c exist o modalitate unic i universal de a motiva oamenii. n concluzie, n aceste teorii factorii interni ai motivaiei au fost supraevaluai n timp ce factorii situaionali au fost subevaluai. Teoriile de proces abordeaz motivaia sub un alt unghi. Conform acestor teorii, ceea ce motiveaz o persoan ntr-o situaie dat poate fi inadecvat pentru o alt persoan sau ntr-o alt situaie. innd i ele cont de trebuine i alte fore interne, aceste teorii insist asupra aspectelor situaionale i asupra relaiilor dintre trebuine i diversele aspecte ale mediului. e) Teoria expectativ a lui Vroom Conform teoriei expectativei sau ateptrilor a lui V.H. Vroom, comportamentul individual se explic prin valoarea perceput a consecinelor sale. Aceast teorie mai postuleaz c individul face o alegere contient i deliberat a mijloacelor care i vor permite atingerea obiectivelor, reflecteaz i evalueaz opiunile posibile ceea ce i permite de a lua o decizie fondat pe consideraii legate de particularitile situaiei noi n care se gsete. Aceast teorie se difereniaz de alte teorii de coninut prin importana pe care ea o acord alegerii raionale de comportamente susceptibile s nasc anumite consecine. Dup aceast teorie, indivizii mai degrab aleg n mod raional comportamente pe care le estimeaz cele mai potrivite pentru a atinge obiectivele lor, dect s adopte n mod automat comportamente declanate de activarea unei nevoi care caut satisfacie. n forma sa cea mai simpl, teoria este legat de alegerea unei strategii comportamentale. Individul va evalua un ansamblu de comportamente i va cuta pe cel care i este mai potrivit i care i va permite s obin recompensele crora le atribuie o anumit valoare sau importan. Aa c, dac individul estimeaz c o cretere a calitii muncii sale i va procura o mrire de salariu i posibiliti mai bune de obinere a unei promovri, teoria presupune c individul va adopta un comportament n acest sens. Percepia pe care o are individul asupra relaiilor existente ntre efortul pe care l va depune, randamentul sau rezultatul pe care crede sau sper c le va obine i importana sau valoarea recompensei pe care o va obine, va permite declanarea sau nu a comportamentului. Altfel spus, aceast teorie susine c ateptrile, utilitatea i valena vor determina strategia comportamental care va fi adoptat de fiecare individ. Pentru a se declana un proces motivaional individul evalueaz care sunt ansele lui de a obine un randament superior (expectane) dac creterea productivitii va antrena obinerea unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumental) i dac aceast recompens este important pentru el (valena). Numai dac estimeaz c are anse s ating o astfel de performan, c aceast performan atrage recompensa dorit i c aceast recompens este ntradevr valoroas (merit efortul) individul se angajeaz motivaional. Dac una din aceste condiii este perceput ca fiind irealizabil, implicarea motivaional nu mai apare. Ateptrile i utilitatea fi notate i pot varia dup o scar de la 0 la 1; valena pe o scar de la - 1 la + 1. FORA MOTIVAIONAL = ATEPTRI UTILITATE VALENA
266
f) Modelul behaviorist Abordarea experimental care caracterizeaz behaviorismul vizeaz s prevad un fenomen determinnd condiiile care permit reproducerea i controlul lui. n acest context, observarea comportamentului unui individ n interaciune cu mediul su joac un rol preponderent. Aceast teorie, utilizat mai ales pentru explicarea fenomenului nvrii, poate s serveasc i explicrii fenomenelor motivaionale. Principiul de baz al teoriei behavioriste: comportamentul este funcie/dependent de consecine sale. Spre deosebire de modelul lui Vroom, analizat din perspectiva alegerii individuale i raionale a comportamentelor, modelul behaviorist se situeaz ntr-o perspectiv a controlului comportamentelor prin manipularea consecinelor care i sunt asociate. Accentul nu se pune pe motivele intrinseci (care apar indefinibile i greu de observat i msurat) ci pe cele extrinseci (uor msurabile) care explic cum i nu de ce un comportament este adoptat sau repetat. Astfel sunt supraestimate caracteristicile externe care influeneaz comportamentul, explicnd apariia comportamentelor n termeni lege a efectului (comportamentele ale cror consecine sunt plcute au mai mare ans de a se repeta dect cele ale cror consecine sunt neplcute). Astfel controlnd consecinele noi putem controla comportamentele (Modelul condiionrii operante - Skinner). Modelul behaviorist cuprinde mai mult, un ansamblu de tehnici ce servesc la modificarea comportamentului: ntrirea pozitiv, pedeapsa i extincia comportamentului. ntrirea pozitiv ntrirea pozitiv se explic prin consecinele fericite care l fac pe individ s adopte un comportament particular (felicitarea angajatului, mrirea de salariu etc.). Multe organizaii utilizeaz programe de ntrire pozitiv n scopul ncurajrii i recompensrii angajailor care au un bun randament. Totui pentru asigurarea unor programe de ntrire pozitiv ce permit n mod efectiv modificri ale comportamentului dorit, supervizorul trebuie s respecte anumite reguli. El trebuie s determine i s evalueze comportamente pe care dorete s le vad aprute. Acest comportamente trebuie s fie msurabile i nelese de angajat. Pentru a avea efect, ntrirea pozitiv trebuie s fie neleas i apreciat de angajat i s se refere la o sarcin realizabil. n al treilea rnd, ntrirea pozitiv trebuie adoptat rapid dup apariia comportamentului ateptat. De exemplu atribuirea unei prime individuale calculat zilnic va fi mult mai eficace dect alocarea unor prime de grup calculat anual n funcie de producia total. n al patrulea rnd nu trebuie ca ntrirea pozitiv trebuie s fie variat ca modalitate (s nu fie aplicat n mod rutinier), deoarece n timp i pierde efectul. Pedeapsa Fie ea negativ sau pozitiv, ntrirea mrete probabilitatea ca comportamentul care a precedat-o s se repete. Totui, uneori, pentru a cretere frecvena de apariie a unui comportament este necesar s reducem frecvena de apariie a unui alt comportament Aceast tehnic se poate exercita fie ne mai atand o consecin pozitiv unui comportament fie aplicnd o consecin dezagreabil. Exemplu: reducerea salarului sau a privilegiilor ca urmare a ne-ndeplinirii sarcinilor; penalizarea absenelor sau ntrzierilor prin amenzi. Dup Booker, 1969, se pare c organizaiile ader n mod general la ipoteza dup care disciplina sau pedeapsa este o metod util pentru corijarea sau suprimarea comportamentelor deviante ale angajailor. Managerii pot adopta avertismentul verbal, i scris, suspendarea i concedierea. ns, pentru a fi eficace pedeapsa trebuie s respecte anumite reguli. Dup Church, 1963, severitatea pedepsei ca i proximitatea n timp prin raport cu comportamentul pedepsit sunt dou determinri ale eficacitii pedepsei. Greer i Labig (1987) spun c o pedeaps va fi mai eficace dac sugerm angajatului care a greit un rspuns sau un comportament de nlocuire i dac i explicm motivele pedepsei.
267
TICU CONSTANTIN
Stingerea sau suprimarea comportamentului n lipsa unei ntriri pozitive sau negative, un comportament va tinde s dispar. Un anumit comportament indezirabil (de exemplu o atitudine de clown al unui angajat ntr-un colectiv sau o uoar atitudine de sfidare vis--vis de un ef n prezena celorlali angajai) este de preferat s nu fie sancionat (putnd duce continuarea ironiilor sau la permanentizarea persiflrii) ci s fie lsat s dispar prin stingere. g) Teoria echitii a lui Adams Anumite teorii ale motivaiei susin c un comportament este declanat, dirijat i meninut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui anumit echilibru psihologic. Astfel, cnd un individ resimte tensiuni psihologice sau dezechilibre oarecare el ncearc aciuni pentru a le reduce. Aceast viziune a motivaiei provine din teoriile echilibrului care au fost n mod general elaborate pornind de la teoria disonanei cognitive a lui Festinger (1962). Modelul lui Festinger stipuleaz c atunci cnd individul se gsete n prezena cogniiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile pe care ncearc s le reduc adoptnd un anumit comportament. Disonanele cognitive constituie forele care incit individul s acioneze; ele sunt cele care motiveaz individul s adopte un comportament particular. Printre variatele teorii pornind de la principiul disonanei cognitive exist una mai cunoscut i anume Teoria echitii propus de S. Adams (1963, 1965). Acest cercettor afirm c, n general, oamenii prefer o condiie de echitate, adic de a avea sentimentul de a fi tratat ntr-o manier just i imparial prin raport cu alii n relaia lor cu organizaia. Teoria echitii se bazeaz pe raportul intrri - ieiri n mediul de munc. Intrrile sunt reprezentate esenial prin contribuia individului la organizaie, cum ar fi colaritatea, competena, loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieirile corespund la tot ceea ce individul primete de la organizaie n schimbul contribuiei sale, cum ar fi salariul, recunoaterea, avantaje sociale, progresul n carier etc. Astfel, un individ angajat ntr-o relaie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaie evalueaz echitatea ctigurilor extrase din acest schimb comparnd raportul su de intrriieiri la cel al colegilor si de munc sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care comparaia este posibil i logic. Cnd raportul individului A corespunde cu raportul lui B atunci exist o situaie de echitate. Cnd raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o situaie de inechitate i individul se poate crede dezavantajat (de exemplu sub-salarizat) sau favorizat (de exemplu supra-salarizat). n consecin, el va percepe un dezechilibru i va fi motivat s ntreprind o aciune n scopul stabilirii echilibrului pe care l caut. n cazul n care individul se crede subapreciat el poate, pe de o parte, s mreasc randamentul su cernd o revizie a salariului su, pe de alt parte, s protesteze sau s-i diminueze eforturile i s reduc randamentul muncii sale. Atunci cnd percepe c nu poate schimba situaia, poate cere demisia sau poate aciona n plan cognitiv, prin schimbarea persoanelor de referin (reducerea inechitii printr-un proces cognitiv). Cnd individul se percepe ca supraapreciat el poate reduce ieirile (s-i micoreze perioadele de pauz) sau mrind intrrile (s creasc calitatea i cantitatea muncii). De subliniat faptul c inechitatea este mai motivant atunci cnd ea este mai negativ dect atunci cnd este pozitiv. Un angajat supraapreciat nu va fi tentat s modifice situaia, acceptndu-o ca adecvat. h) Teoria obiectivelor lui Locke n timpul unor serii de experiene n laborator, E. Locke a demonstrat (1968) c randamentul i comportamentul unui individ sunt influenate de obiectivele pe care i le fixeaz. Astfel, aceste experiene au demonstrat n mod clar c indivizii care fixeaz obiective dificil de atins, au un nivel mai mare a randamentului comparativ cu indivizii care prefer s adopte obiective uor de atins.
268
Pornind de la aceste experimente de laborator a fost elaborat teoria obiectivelor. Aceast teorie pune n eviden capacitatea fiinei umane de a alege obiective sau scopuri pe care dorete s la realizeze, preciznd c obiectivele alese influeneaz puternic cogniiile i comportamentul n munc. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient de a-l ncuraja s fixeze obiective nalte sau cel puin de a-l determina s accepte obiectivele care i sunt fixate. O dat ce individul are intenia de a atinge aceste obiective, el se v strdui mult mai serios s obin randamentul corespunztor. Locke a mbogit teoria introducnd noiuni de: specificitatea obiectivelor referindu-se la claritate i precizia obiectivelor (un individ care fixeaz sau adopt obiective are un randament mai nalt dect un individ care nu-i propune nici un obiectiv; un individ care fixeaz obiective clare i precise are un randament mai bun dect unul care are obiective prost definite); dificultatea obiectivelor cu ct obiectivele sunt mai nalte cu att randamentul este mai bun (un individ care fixeaz sau adopt obiective dificil de atins are un randament mai nalt dect unul care-i propune obiective uor de atins; obiectivele dificile care i le fixeaz sau le adopt un individ trebuie s fie de un nivel de dificultate realist pentru ca s fie posibil depunerea eforturilor); acceptarea obiectivelor individul s accepte obiective realiste i s-i integreze obiectivele acceptate (obiectivele dificile i realiste conduc la un randament nalt cu condiia ca s fie acceptate de individ). ACTIVITATE Analizai modelele explicative ale motivaiei prezentate n acest capitol din perspectiva relevanei lor pentru motivarea angajailor din firmele i instituiile romneti. Din fiecare clas de teorii (teoriile de coninut i teoriile de proces), alegei una-dou teorii/perspective care vi se par a fi utile sau aplicabile pentru realitatea romneasc, n efortul managerilor de a motiva angajaii. Pentru fiecare exemplu n parte, explicai de ce este util/relevant aceast teorie, n ce situaie trebuie inut cont de ea, ce msuri ar trebui aplicate pentru a o respecta i ce consecine ar avea aceste msuri asupra motivrii angajailor. NTREBRI 1. Din perspectiva creia dintre cele dou teorii teoria X i teoria Y credei c acioneaz majoritatea managerilor romni care conduc: a) o firm mic de confecii; b) un institut de cercetare; c) o firm de servicii imobiliare; d) o reea de magazine de tip fast-foods? De ce credei acesta (argumentai)? 2. Care este distincia fundamental ntre teoriile motivaionale propuse de Maslow i Alderfer comparativ cu cea propus de Herzberg? 3. Credei c angajaii romni reacioneaz n acord cu teoria echitii propus de S. Adams? Cnd se ntmpl acesta i care sunt reaciile tipice. Dai exemple!
269
TICU CONSTANTIN
IV. DINAMICA GRUPURILOR N ORGANIZAII

Fiecare organizaie i chiar societatea n ansamblul ei se sprijin pe grupuri. Deciziile care au un efect direct asupra viitorului unei organizaii sau cele care au un efect mult mai larg asupra vieii oamenilor unei ri, de exemplu, sunt luate n fiecare zi de comitete, asociaii, de partide i de ministere. n acelai timp, n pofida acestei influene de ne-contestat, chiar dac grupurile ocup un loc important n viaa fiecruia, rareori avem timpul s observm ce se ntmpl n cadrul unui grup. Care sunt comportamentele membrilor unui grup? Cum se repartizeaz rolurile n cadrul acestuia? Cum grupul influeneaz individul i cum individul influeneaz grupul? De ce anumite grupuri sunt mult mai eficace? n ce manier sunt rezolvate conflictele n grup etc.? Grupul poate fi definit ca fiind un sistem organizat, compus din indivizi care au norme, trebuine i obiective comune i care interacioneaz influenndu-i reciproc atitudinile i comportamentele. Motivele care fac ca oamenii s formeze un grup sau s se alture unui grup sunt foarte diverse i pot permite acoperirea unor trebuine variate (trebuine de securitate, de apartenen social, de angajare ntr-o activitate social etc.). Uneori asocierea i structura grupului este spontan i dezinteresat (cum este cea a grupul de vacan, sau a clubului de ah) alteori ea este dictat (cum este cea a unei echipe de intervenie, stabilit de ctre eful colectivului de muncitori dintr-o secie). IV.1. TIPURI DE GRUPURI n general, noiunea de grup este legat de ideea realizrii unei sarcini sau de cea a unui interaciuni sociale. Astfel cele mai multe clasificri ale grupurilor in cont de aceast distincie. Unii autori sub-mpart grupurile n trei categorii (n funcie de trei criterii): Figura 4.1. Tipuri de grupuri O clasificare a tipurilor de grupuri n trei categorii Tipuri de grupuri i categoriile lor Exemple
1. Grupul social Grupul orientat spre realizarea sarcinii 2. Grupul formal Grupul informal 3. Grupul primar Grupul secundar Clubul de bridge Echipa de munc Serviciul de marketing Echipa de hockey a ntreprinderii Familia Asociaia pentru protecia mediului local
O clasificare a tipurilor de grupuri n dou categorii Tipuri de grupuri i categoriile lor Exemple
1. Grupul formal Grupul informal 2. Grupul funcional Grupul de sarcin /de proiect1 Consiliul de administraie Echipa de baschet a ntreprinderii Serviciul financiar Echipa nsrcinat de organizarea srbtorilor de Crciun. Echipa de realizarea prototipului unui nou produs
Echip de proiect - grup de persoane care lucreaz mpreun i care realizeaz toate etapele unui proiect (etapele unui proiect fiind: identificarea problemei, elaborarea designu-lui de intervenie, intervenie practic, verificarea efectelor; raportul final) la solicitarea unui beneficiar sau din proprie iniiativ, n situaia identificrii unei situaii disfuncionale care cere o intervenie specializat.
1
270
Datorit faptului c o clasificare n dou categorii este mai avantajoas pentru analiza grupului la locul de munc, exemplificm cea de a doua clasificare. Grupurile formale i grupurile informale Grupuri formale: Conducerea firmei stabilete grupurile formale care vor avea mandatul de a executa o anumit sarcin, n conformitate cu anumite obiective. n scopul de a favoriza atingerea acestor obiective, conducerea stabilete de asemenea i normele de productivitate i rolul membrilor n interiorul diferitelor grupuri. Grupuri informale: Ele se constituie aproape ntotdeauna n mod spontan, ca rezultat al interaciunii n timp a membrilor unei organizaii. Membrii unui grup informal mprtesc n general aceleai idei, valori, credine i nevoi sociale. Un astfel de grup este grupul de fotbal al firmei, grupul clubului de ah, grupul pauzei de cafea. Grupuri funcionale i grupuri de sarcin /de proiect Grupurile funcionale: Ele se aseamn cu grupurile formale n sensul c structura lor, obiectivele i responsabilitile sunt stabilite de conducere. Aceste grupuri sunt relativ permanente, ndeplinesc i reprezint o funcie organizaional: grupul membrilor serviciului de finane sau a departamentului de marketing. Grupurile de proiect: Sunt stabilite i ele de ctre conducere, n scopul de executa o sarcin particular, ns durata de via a unui astfel de grup este limitat, pentru c, o dat sarcina sau proiectul ndeplinit, grupul este desfiinat (exemplu: comitetul de organizare a srbtorii de Crciun; grupul de evaluarea anual a activitii organizaiei etc.). IV.2. ETAPELE EVOLUIEI UNUI GRUP Majoritatea grupurilor, fie c sunt grupuri de dezvoltare, grupuri de sarcin, grupuri de cercetare etc., traverseaz n existena lor 5 etape: 1. Formarea (sau orientarea) Este o etap iniial, de cunoatere, n care membrii grupului i centreaz eforturile lor spre stabilirea obiectivelor i adoptarea procedurilor necesare pentru realizarea sarcinilor. Acesta este stadiul comportamentelor predominant relaionale, a cunoaterii reciproce i a acceptrii celorlali. Membrii grupului: sunt motivai uor pn la moderat; au ateptri n general pozitive n legtur cu rezultatele ce le vor obine; manifest o oarecare anxietate i preocupare n legtur cu cauza pentru care se afl acolo, ce vor obine, ce nseamn pentru ei obiectivele formulate n faa grupului, ce vor face ei, ce va face managerul, la ce sunt ei competeni; sunt dependeni de autoritate. Activitatea grupului se caracterizeaz prin: nivel sczut, pn la moderat, al ndeplinirii sarcinii; energia este focalizat pe definirea scopurilor, pe modul de abordare a acestora i pe abilitile/competenele necesare.
271
TICU CONSTANTIN
Cu sarcini simple i uor de definit, stadiul formrii va fi scurt i distinct, cernd aproximativ 5-10% din timpul total. n echipele cu scopuri i sarcini complexe, acest stadiu poate s se ntind pn la 30-60% din timpul afectat. 2. Perturbarea (sau nemulumirea) este o etap conflictual, cnd elementele consecutive stabilirii obiectivelor i procedurilor care i pun n legtur pe membri (ordinea obiectivelor, repartiia responsabilitilor, comportamentul individual n sarcin) devin surse de negociere sau de conflict. Conflictul din aceast etap trebuie gestionat astfel nct energia, atitudinile angajante i revendicative s fie dirijate n sensul trecerii la aciune pentru realizarea obiectivelor. Membrii grupului: simt o anumit discrepan ntre speranele i ateptrile iniiale i situaia real; devin nemulumii fa de dependena fa de autoritate; adeseori au sentimente de frustrare sau de mnie n legtur cu scopurile i sarcinile grupului; pot avea reacii negative fa de manager sau fa de ali membri ai grupului; adeseori au sentimente de incompeten sau confuzie. Activitatea grupului: poate fi ntrerupt de sentimente negative; reflect un uor progres n realizarea sarcinii i n dezvoltarea abilitilor/competenelor. Unele grupuri se pot bloca n acest stadiu continund s fie att demoralizate ct i relativ neproductive. Se poate ntmpla ca unii membri s prseasc grupul. 3. Normalizarea (sau rezoluia) este o etap centrat pe cooperare, n care comportamentele evolueaz spre furnizarea de informaii, acceptarea opiniilor diferite, eforturi pozitive pentru formularea de soluii realiste. Este etapa formrii i creterii coeziunii grupului, a spiritului de comuniune. Sunt stabilite reguli clare de relaionare i sunt ntrite (feed-back pozitiv) sentimentele de responsabilitate, comportamentele de cooperare. Membrii grupului: sunt mai puin nemulumii pe msur ce modurile de cooperare devin mai clare; anuleaz diferenele dintre expectanele iniiale i realitatea legat de scopurile, sarcinile i abilitile personale i de grup; scade animozitatea fa de ali membri sau fa de manager; dezvolt sentimente de respect reciproc, armonie, ncredere etc., care duc la creterea coeziunii grupului; simt plcere n realizarea sarcinii, plcere care ncepe s domine asupra sentimentelor negative anterioare; ncepe s se simt stima de sine vizavi de calitatea de membru al grupului i de realizarea sarcinii. Activitatea grupului: se intensific uor, pe msur ce se dezvolt abilitile/competenele i nelegerea; este stimulat de sentimentele pozitive ale membrilor. Acest stadiu poate fi foarte scurt (aproape inexistent) sau foarte lung.
272
4. Realizarea sarcinii (sau producia) este o etap centrat pe sarcin n care grupul arat dac este capabil sau nu de a realiza sarcina cu eficacitate i competen. Existena unor norme de grup care favorizeaz eficacitatea i competena, alternana optim dintre activitatea individual i cea de grup permit perfecionarea i meninerea grupului la un nivel de performan nalt. Grupurile cu norme inadecvate, care defavorizeaz eficacitatea i competena i ncurajeaz comportamentele egoiste sau extremiste evolueaz spre dizolvare. Membrii grupului: au sentimente pozitive de satisfacie pentru apartenena la grup; lucreaz bine mpreun i accept natura relaiei lor; se simt autonomi: nu se simt dependeni de leader-ul desemnat; recunosc, sprijin i ies n ntmpinarea competenelor i realizrilor celorlali; i concentreaz energia mai degrab pe realizarea sarcinii dect pe nemulumire i rezisten; se raporteaz unul la altul sau la grup n termeni de funcii complementare la sarcin ct i de sprijin inter-personal. Activitatea grupului: este stimulat de recompensa lucrului bine fcut i de coeziunea de grup; este mai uoar, mai eficient i mai plin de satisfacii, cu o continu dezvoltare a abilitilor, cunoaterii i ncrederii. Acest stadiu continu, cu fluctuaii moderate n sentimentele de satisfacie, pn la stadiul final sau pn la ncheierea activitii grupului. 5. Dizolvarea este etapa final n care se revine de la comportamentele centrate pe sarcin la comportamentele centrate pe relaie, evolund spre ncheierea activitii ca grup. Aceste etape de dezvoltare sunt valabile i pentru echipele de proiect. Ceea ce se poate face pentru creterea eficienei echipei este accelerarea procesului de maturizare a ei i crearea condiiilor pentru meninerea ei n etapa de realizarea a sarcinii. IV.3. EFICACITATEA GRUPULUI Factorii principali care afecteaz comportamentele unui grup i rezultatele sale i de care trebuie inut cont pentru funcionarea performant a grupurilor sunt: dimensiunea grupului, rolurile, normele, obiectivele, coeziunea, conducerea. Dimensiunea grupului este decis de factori cum sunt cei legai de tipul de comunicare de dorit, tipul de sarcin de realizat, timpul aflat la dispoziie pn la obinerea unui rspuns etc. n general, se recomand un grup format de 7-12 persoane, datorit faptului c este mai uor de condus, comunicarea se face fa n fa, discuiile i negocierea soluiilor este mai rapid, diversitatea este destul de favorabil etc. Participanii i rolurile lor pot afecta metoda de lucru n grup i rezultatele activitii comune. n primul rnd intervin stilul individual de lucru cu ideile (stil cognitiv) i/sau stilul de aciune (stil acional), care prin nsumarea principalelor tendine din cadrul unui grup pot da ca rezultant un stil al grupului de a aborda i rezolva problemele (acesta n situaia n care diferenele de stil nu sunt prea mari ca s
273
TICU CONSTANTIN
determine un conflict decizional). n al doilea rnd, pot exista trei tipuri diferite de roluri care pot fi asumate de membrii unui grup, i anume: centrat pe sarcin; centrat pe relaie; centrat pe preocuprile individuale. Normele de grup definesc tipurile de comportament pe care membrii unui grup le consider adecvate cu apartenena la grup sau pe care le consider definitorii pentru membrii grupului respectiv. Normele de grup pot fi diferite de cele care sunt stabilite pe cale formal (de conducere) i deseori membrii grupului fac presiuni de respectare a acestor norme de ctre noii venii. De cele mai multe ori normele impuse de grup sunt centrate pe aspectele relaionale i mai puin pe cele de realizare a sarcinii. Aceste norme comune sunt impuse de ctre grup pentru c ele: contribuie la asigurarea coeziunii grupului i la aprarea propriilor avantaje; simplific sau fac previzibile comportamentele din partea membrilor grupului; permit coordonarea eforturilor membrilor n vederea realizrii obiectivelor grupului; ajut la evitarea problemelor generate de atingerea vieii private personale; exprim valorile eseniale ale unui grup sau subliniaz distinctivitatea fa de alte grupuri. Obiectivele unui grup corespund rezultatelor finale pe care grupul dorete s le ating, att ca grup (mpreun) ct i individual (ceea ce i dorete s obin fiecare membru n nume individual). Adesea grupul adopt norme care s-i ajute la atingerea obiectivelor. Natura obiectivelor influeneaz eficacitatea i nivelul de reuit a indivizilor, a grupurilor i a organizaiei. Coeziunea de grup este fora dorinei pe care o au membrii de a rmne n cadrul grupului i de a merge mpreun cu el. Coeziunea depinde de compatibilitatea care exist ntre obiectivele grupului i cele ale participanilor luai n mod individual. Coeziunea poate aciona ca o for care mobilizeaz membrii unui grup pentru atingerea obiectivelor comune. n acelai timp, o coeziune de grup crescut poate produce disfuncionaliti prin influenele pe care le are asupra gndirii de grup, cum ar fi: iluzia de invulnerabilitate a membrilor grupului care determin un optimism excesiv i ncurajeaz asumarea de riscuri extreme; apariia i ntreinerea de opinii stereotipe despre rivalii sau adversarii grupului, opinii care tind s neglijeze calitile sau fora lor real; presiunea constant spre uniformitate exercitat asupra membrilor propriului grup inhib lurile de poziie critice sau ideile contrare celor spiritului ntregului grup; inhibarea spiritului creativ i cantonarea conduitelor grupului spre acte i idei stereotipe care devin pe zi ce trece tot mai depite; Nivelul de coeziune al grupului este important pentru c poate afecta productivitatea participanilor. O productivitate ridicat i un feed-back eficient poate determina o cretere a coeziunii grupului i o cretere nou a productivitii. O coeziune ridicat a grupului conduce la performan n condiiile pstrrii unei gndiri de grup deschise, creative. Conducerea unui grup mic este un factor decisiv de care poate depinde ntreaga lui eficien. Grupul poate fi condus de ctre un leader formal (managerul) sau de ctre un leader informal care se impune din rndul membrilor grupului i este recunoscut de ctre acetia. O situaie care poate fi avantajoas pentru funcionarea unui grup este de a avea mai muli leaderi. Aa numiii leaderi de sarcin care, n funcie de specificul sarcinii (organizatoric, financiar, specialitate pe domenii etc.), sunt recunoscui ca fiind cei mai competeni i, pe parcursul rezolvrii ei, preiau conducerea
274
grupului. n cazul unui singur leader stilul de conducere al acestuia trebuie adaptat felului sarcinii, etapei de dezvoltare i gradului de maturitate a grupului (vezi "Analiza comportamentului conductorului" Blanchard, activitate de seminar).
IV.4. DINAMICA GRUPULUI I FACTORII DE COEZIUNE ntre membrii unui grup se stabilete treptat un proces de influenare reciproc fapt care determin o anumit apariie i manifestare a unei coeziuni de grup. Aceast coeziune poate influena pozitiv sau negativ caracteristicile grupului i randamentul acestuia. Exist opt factori principali care influeneaz aceast coeziune de grup: omogenitatea grupului, acordul cu privire la obiectivele grupului, numrul de membri, comunicarea n grup, ameninarea extern, competiia inter-grupuri, succesul grupului i stabilitatea membrilor grupului. Omogenitatea: Oamenii sunt mult mai dispui s fac parte dintr-un grup al crui membri mprtesc aceleai interese, valori i credine. n cadrul aceleai organizaii i n cadrul sub-unitilor acesteia (colectivelor) se formeaz deseori sub-grupuri de indivizi care au caracteristici comune, afiniti comune i, prin acesta, un grad mai mare de omogenitate. n scopul gestionarii eficiente a unei organizaii, este util a favoriza omogenitatea spontan ca rezultat al interesului pentru sarcin sau activitatea profesional i mai puin pe cea bazat pe atracia inter-personal predominant afectiv. Moreno (1947) a elaborat o metodologie care are ca scop msurarea interaciunilor, a procesului de influen i a modului de polarizarea a activitii unui grup: sociograma. Pornind de la sociogram i ilustrnd percepia pe care o au membrii unui colectiv fa de colegii lor, Moreno a msurat interaciunile ntre membrii unui grup i a pus n eviden prezenta sub-grupurilor cu un coeficient mai mare de omogenitate (clanurile sau bisericuele) n grupurile formale i informale. Acordul cu privire la obiectivele grupului. Dac membrii grupului nu reuesc s accepte obiective comune, chiar i dup intervenia leader-ului, coeziunea grupului va avea de suferit. Probabil se vor forma sub-grupuri (bisericue) care vor opune rezisten sau nu vor participa suficient de motivat la realizarea obiectivelor sau, n cazul unui grup informal, se poate ajunge pn la sciziunea grupului. Numrul membrilor grupului: Un grup de talie mic, de regul este mult mai coeziv dect unul de talie mare, deoarece cu ct grupul este mai mare: cu att membrii grupului sunt mai puin mulumii /satisfcui pentru c dificultile de comunicare cresc n medie geometric i participanii au mai puine anse de a-i exprima, n mod egal, punctul lor de vedere. cu att sunt mai multe anse de a se forma sub-grupuri i "bisericue"; cu att problemele datorate relaiilor inter-personale capt importan, n detrimentul unitii de aciune. cu ct grupul este mai mic: productivitatea grupului este mai mare, pornind de la un anumit prag (fiind n relaie invers cu numrul membrilor unui grup) exprimarea dezacordului este foarte dificil i tensiunea poate crete chiar dac ea nu este exprimat.
275
TICU CONSTANTIN
Comunicarea: O comunicare de calitate ntre membrii grupului favorizeaz o mai mare coeziune a grupului. Cu ct numrul de interaciuni ntre membrii unui grup este mai mare cu att grupul poate fi mai coeziv. Ameninarea extern: Ca reacie la o ameninare extern, grupul are tendina de a deveni mai coeziv, de a mobiliza membrii cu scopul de a face fa ameninrii exterioare. Competiia inter-grupuri: Tot ca o ameninare extern, competiia exterioar favorizeaz coeziunea, fornd membrii grupului s-i uneasc eforturile, pentru mbuntirea parametrilor ntregii activiti (productivitate, comunicare, organizare etc.). Succesul grupului: Oamenilor nu le place s se identifice cu un grup care nu are succes i, n caz de eec repetat, tind s atribuie cauza eecului celorlali membrii ai grupului. Coeziunea grupului se ntrete, ca urmare a succesului, reuita grupului acionnd asupra fiecrui membru a grupului ca o recompens simbolic. Stabilitatea membrilor grupului: Dac membrii unui grup sunt nemulumii de evoluia grupului sau triesc stri de tensiune generate de stres sau de ne-concordan dintre obiectivele personale i cele ale grupului, atunci este posibil ca unii dintre membrii s prseasc grupul. Deci, putem asocia longevitatea membrilor unui grup n interiorul grupului cu un coeficient mare de coeziune, schimbarea membrilor unui grup afectnd stabilitatea i coeziunea acestuia.
IV.5. ROLURILE N GRUP I EFICACITATEA GRUPULUI Ca un grup s fie performant el trebuie s dea dovad de spirit de unitate i cooperare. Membrii unui grup trebuie s lucreze mpreun ca o echip. Constituirea unui grup centrat pe sarcin (numit i echip de sarcin /de proiect) este o etap deosebit de important, o munc de concepie n care este vorba de a gsi combinaia de persoane adecvat i combinaia de roluri care s permit efectuarea cea mai bun a sarcinii dorite. Cercetarea i experiena practic arat c numai o bun combinaie de competene tehnice nu este suficient pentru a face o echip performant iar grupurile formate n ntregime din indivizi cu trsturi, instrucie i personaliti similare sufer n ceea ce privete performana, fiind destul de slab eficiente i lipsite de creativitate. Meredith Belbin a demonstrat c n echipele formate din elemente prea asemntoare rezultatele obinute sunt deseori slabe. Ca un exemplu: echipele de "activiti" care au tendina de a se certa n ce direcie s se ndrepte i nu fac mare lucru; ele au nevoie de mijloace de lua decizii, mijloace de a o urma n scopul de a putea lucra mpreun un timp limitat. echipele de "executani" au probleme cu proiectele deschise care cer permanent idei noi; este vorba de oamenii care se cramponeaz de ceea ce tiu chiar dac acesta nu merge. M. Belbin, n urma studiilor empirice n acest domeniu, identific 9 categorii de roluri, care se pot identifica ntr-o echip, roluri care, dac sunt suplinite n mod relativ echilibrat de diferii membri ai echipei, pot asigura performana acesteia:
276
Figura 4.2. Roluri, competene i slbiciuni n echip

Roluri INOVATIVUL INVESTIGATORUL DE RESURSE COORDONATORUL Contribuii n echip Creativ, imaginativ, ne-ortodox; gsete soluii la problemele dificile. Entuziast, extravert, comunicativ; explor oportunitile, dezvolt contacte utile realizrii sarcinii Matur, ncreztor n sine, caliti de leader; clarific scopurile i obiectivele, promoveaz luarea de decizii, deleg responsabiliti Provocator, dinamic, afirmndu-se n condiii de presiune; are putere i curaj pentru a depi obstacole Strategic i perspicace; sobru; vede toate alternativele (mai ales pe cele negative); judec cu precizie Cooperativ, moale, atent i diplomat; asculttor, constructiv, evit conflictele, calmeaz apele Eficient i conservator; disciplinat, de ncredere; pune ideile n practic, le face s mearg Srguincios, contiincios, anxios; caut i identific erorile i omisiunile; urmrete i asigur finalizarea sarcinilor n timpul util Competent, decis, dedicat; furnizeaz cunotine i abiliti n situaii specializate Lipsuri sau slbiciuni Ignor detaliile; prea preocupat pentru a furniza idei, pentru a le mai pune n practic Exagerat de optimist, i pierde interesul dup ce entuziasmul iniial a trecut Poate fi vzut ca manipulativ, deleag sarcinile /munca personal Poate provoca pe ceilali Poate rni sentimentele coechipierilor i lipsete fora i abilitatea pentru a inspira pe alii Excesiv de critic Indecis n situaii cruciale Poate fi uor influenat ntr-o oarecare msur inflexibil Se adapteaz greu la situaii noi la noi posibiliti nclinat de a fi excesiv de nelinitit sau neliniti fr un motiv real Incapabil s delege; Poate fi extrem de scrupulos Contribuii pe un front restrns Staioneaz n tehnic, nu vede ansamblul (nu vede pdurea)
MODELATORUL
MONITOREVALUATORUL CO-ECHIPIERUL
EXECUTANTUL
FINALIZATORUL
SPECIALISTUL
n cadrul unui grup indivizii se percep rareori n manier adecvat. Deseori, existena unor sentimente legate de trebuinele strict personale sau de cele declanate de existena grupului, nu este nsoit de exteriorizarea lor direct, clar, datorit discreiei, interferenei normelor sociale, temerilor c aceste emoii i sentimente ar putea fi interpretate inadecvat de ceilali. Apar astfel exprimri pariale, exprimri cenzurate care fac ca mesajul afectiv s nu mai fie corect perceput de ceilali. La rndul lor, membrii grupului pot da o interpretare proprie mesajului receptat, dnd astfel semnificaii particulare acestuia, semnificaii n funcie de care i orienteaz interaciunile. Strategii de motivare a grupului/echipei Pentru o bun eficien a grupului /echipei este de dorit ca rolurile s fie asumate pe baz de voluntariat sau prin negociere n echip, n funcie de competenele, implicarea i disponibilitile fiecruia. Pentru ca membrii echipei s aib sentimentul de co-participare i s se simt valorizai este util ca sarcinile fiecruia s fie bine definite n echip. Pot fi utilizate i diferite metode sau strategii de motivare:
277
TICU CONSTANTIN
metoda ameninrii comune - nseamn a pune ntreaga echip ntr-o situaie dezagreabil pentru toi, astfel nct dorina de a iei din respectiva situaie va fi cea care va motiva ntreaga echip i va cimenta coeziunea grupului. Ameninarea trebuie s permit gsirea de soluii de contracarare prin mobilizarea ntregului grup i trebuie s fie perceput ca venind din afar. metoda recompensei presupune, n funcie de posibiliti i de aptitudinile grupului, anunarea (i acordarea) unei recompense colective pentru momentul n care echipa reuete s ating un obiectiv dificil ntr-un termen de timp fixat. metoda competiiei presupune, ntr-o ambian de valorizare posibil i acceptat, organizarea de competiii inter-echipe, situaii n care competiia i "produciile" echipelor vor fi realizate n prezena unui public. metoda motivaiei comune nseamn a utiliza o motivaie dominant comun (identificat n urma discuiilor individuale sau colective), lsnd grupului libertatea de a alege mijloacele, de a stabili detaliile de organizare, de gestionare a resurselor financiare i de a conduce realizarea acelei dorine sau aspiraii comune. ACTIVITATE Analizai unul din grupurile de care aparinei, un grup formal (clasa sau echipa de lucru) sau un grup informal (grupul de prieteni). innd cont de cele prezentate n acest capitol, v rog s precizai din ce categorie este acest grup, care au fost principale momente ale evoluiei sale, care sunt factorii care i afecteaz rezultatele, de ce anume depinde coeziune lui i ce roluri dominate se manifest n acest grup. NTREBRI 1. Care sunt prghiile sau care ar putea fi msurile prin care am putea obine o scdere a coeziunii unui grup de lucru? 2. Care dintre strategiile de motivare a grupului vi se par cele mai potrivite pentru motivarea unei echipe: a) de fotbal; b) de intervenie reparaii; c) de cercetare proiectare?
278
V. PUTEREA N ORGANIZAII
Noiunile de putere i de conflict n mediul organizaional sunt puternic asociate cu fenomene ca negocierea colectiv, relaiile conducere - sindicat, greva sau concedierea. n acelai timp, chiar dac conflictul, sub diversele lui forme, este nc prezent n viaa organizaional, schimbrile structurale din ultimele decenii au modificat gradat puterea i diversele sale forme de manifestare i de reprezentare, astfel nct conflictele organizaionale tind s se organizeze mai degrab la nivelul relaiilor individuale dect la nivel colectiv. Indiferent de formele lor de organizare i de manifestare, puterea i conflictul sunt doi parametri ai aceleai realiti, ele fiind centrale pentru nelegerea comportamentelor att a membrilor simpli ai organizaiei ct i a celor cu funcii de conducere.
V.1. PUTEREA N ORGANIZAII Nu putem ntreprinde o analiz a mediului organizaional fr s ne referim la conceptul de putere. J. Rojot i A. Bergmann (1990) atrgeau atenia asupra faptului c orice tip de organizaie este "o reea de putere i de negocieri permanente, unde fiecare actor joac participarea sa n schimbul conduitelor conforme intereselor sale din partea celorlali actori. Actorii fiind inegali, cei mai puternici joac pe mai multe relaii de putere cumulabile, dar toi folosesc strategii, toi sunt imprevizibili, deci toi controleaz incertitudini i au un anumit grad de putere n relaiile lor reciproce (Rojot i Bergmann, 1990, p. 148).
V.2. ORIGINILE RELAIILOR DE PUTERE n cartea sa "Totem i tabu", S. Freud propune o metafor explicativ celebr care se ntoarce la originile umanitii, la momentul instaurrii raporturilor sociale. Este vorba de "Mitul hoardei primitive" care, interpretat din prisma relaiilor de putere, ne furnizeaz cteva chei de nelegere a fenomenului. Din analiza i interpretarea acestui mit, N. Aubert (1994) deduce o parte din componentele eseniale ale puterii: puterea presupune o relaie, iar aceast relaie este asimetric (n mitul original, relaia dintre tatl tiran i fii); miza acestei relaii este apropierea de ... i/sau dobndirea anumitor resurse (n cazul analizat resursele dorite de a fi mprite, sunt femeile hoardei); relaia presupune interiorizarea unor reguli (aceeai regul care, interiorizat de fiu n cadrul relaiei asimetrice tat - fiu, funcioneaz apoi ca o relaie simetric n raport cu fraii complici) (Aubert, 1994, pp. 422 - 423).
279
TICU CONSTANTIN
Cutnd originea puterii, dar de aceast dat dintr-o perspectiv bio-psiho-social, principalul element care este invocat de biologul francez Laborit (1985) ca rspunztor de apariia fenomenelor de putere este tendina de dominare. Aceasta apare cnd un spaiu dat este ocupat de mai muli indivizi ai aceleiai specii, care folosesc aceleai resurse (autorul face referire n special la comportamentul animal). De fapt, n aceast interpretare puterea este analizat prin raportare la instinctele agresive legate de nevoia de securitate i de control asupra teritoriului, de instinctul de reproducere i de conservare a speciei. Tendina de dominare ar fi deci expresia comportamental a conjugrii unor instincte fundamentale cu o realitate psihosocial prezent. K. Lorentz (1969), n studiile sale asupra comportamentului agresiv, arat c un astfel de comportament este dependent de trei factori: repartizarea indivizilor aceleiai specii ntr-un spaiu vital disponibil, selecia celor mai combativi pentru aprarea clanului (de unde i combativitatea dintre rivali) i protecia progeniturilor. ntrebarea care se pune este dac un astfel de model explicativ este ntr-adevr pertinent pentru explicarea relaiilor de putere n comunitile umane (Aubert, 1994, pp. 424). Continund analiza asupra originii relaiilor de putere, N. Aubert (1994) insist asupra momentului primei diviziuni a muncii i al primelor acumulri de capital (reprezentate de hran i unelte), ca moment decisiv care a permis instaurarea primelor relaii de putere cu caracter social. Posibilitatea acumulrii de resurse (sub form de rezerve de hran) i apariia practicii schimbului au permis creterea puterii celor care au acumulat resurse, prin aceasta fcndu-i dependeni pe cei care aveau nevoie de aceste resurse. De aceast dat, relaia de dominare este dependent mai mult de capitalul acumulat i mai puin de caracteristicile fizice (cum era cazul n comunitile primitive unde, probabil, fora fizic i abilitatea n lupt erau principalele atuuri). Bernoux (1994) vorbete de dou paradigme fundamentale sau "familii de spirit" n teoretizarea relaiilor de putere. Una dintre acestea este cea propus de Hobbes, care vorbete de "pactul social" ncheiat ntre ceteni i stat. Conform aceste paradigme, puterea are o funcie de control (reprezentat de suveran, n modelul lui Hobbes), iar coordonarea este gndit de la vrf (ex.: Fayol - "autoritatea este dreptul de a comanda i puterea de a se face ascultat"). Cea de a doua paradigm, care se situeaz pe poziii opuse celei propuse de Hobbes, i are originea n ideile promovate pe linia Locke-Weber. n opinia acestora, puterea este fundamentat pe consensul ntre ceteni; accentul este pus pe necesitatea aprobrii de ctre executani a ordinelor primite (ex. Modelul lui Bernard "zona de influen" acceptat de individ, n afara creia un ordin poate fi respins) (Bernoux, 1994, pp. 338 - 339). V.3. DEFINIII ALE PUTERII Conceptul de putere este departe de a fi clar delimitat i operaional. O trecere n revist a unor definiii date puterii ne va permite o imagine asupra varietii accepiunilor conceptului de putere pentru diferii autori. "Capacitatea unui individ (sau a unui grup de indivizi) de a modifica conduita altor indivizi sau grupuri de indivizi, n maniera n care ei o doresc" - R.H. Tawney. "A are putere asupra lui B n msura n care l poate face (determina) pe B s fac ceva, ceva ce B nu ar fi fcut-o fr intervenia lui A" - R.A. Dahl.
280
"Rezultatul ntotdeauna contingent al mobilizrii de ctre actori a surselor de incertitudini pertinente pe care le controleaz ntr-o structur de joc dat, pentru relaiile i tranzaciile lor cu ali participani la joc. Este deci o relaie..." - M. Crozier & E. Friedberg. "Capacitatea unui actor de a produce rezultate consonante cu propriile sale interese ... Puterea actorului A asupra actorului B este cantitatea de rezisten din partea lui B, care poate fi depit de A" (R.M. Emerson) (Rojot i Bergmann, 1990, p. 148). O definiie operaional a puterii: capacitatea de a influena deciziile n colectivul de care aparine sau de a le impune pe cele n acord cu propriul punct de vedere; "greutatea" cuvntului pe care l are n luarea deciziilor n colectivul de care aparine sau n raporturile cu treptele ierarhice superioare. V.4. SURSE ALE PUTERII a) Surse inter-personale ale puterii Mergnd pe o filiaie de idei probabil inspirat din modelul propus de J.R. French i B. Raven (1968) i inspirndu-se din modelele propuse pn n 1994, Anne Donnellon identific drept surse de putere: Funcia este cea care prescrie responsabilitile, autoritatea cu care este investit pentru a aciona sau delega, a acorda promovri i creteri ale remuneraiei, a atribui resurse i a stabili informaiile la care are acces, distribuia sarcinilor etc. Ea este dependent de: importana funciei (depinde de frecvena cu care se face apel la ea si de amploarea rolului jucat n funcionarea general); pertinena funciei (se definete prin raportul prioritilor absolute ale ntreprinderii - ntre obiectivele eseniale ale acesteia); percepia exterioar ("vizibilitatea", valoarea pe care o are funcia respectiv n ochii celorlali, n special n ochii ierarhiei); supleea (importana libertii acordate angajatului, importan dependent de diversitatea experienei i a competenelor achiziionate anterior i de capacitatea de a propune inovaii i de a avea iniiativ). Resursele la care are acces un actor social (materiale, financiare etc.). Informaia pe care o poate deine un actor social i care depinde att de poziia pe care o ocup, ct i de calitile personale care i pot permite controlul i utilizarea eficient a informaiei. Expertiza - ansamblul de cunotine specifice pe care o persoan le-a achiziionat graie unei instruiri superioare sau prin experien profesional. Reuita - succesele repetate, asigurnd o bun reputaie, permit ameliorarea relaiilor profesionale i accederea la alte surse de putere. Puterea de seducie personal - farmecul fizic cumulat cu trsturi de personalitate i comportamente care induc simpatia prin faptul c exprim: onestitatea, tolerana, susinerea moral, suscit admiraie, prezint similitudine de valori sau de interese, capacitatea de a dezvolta relaii umane etc. (Donnellon, 1994).
281
TICU CONSTANTIN
Bacharach & Lawler, prelund i dezvoltnd o idee lansat de R.M. Emerson (1962) i generalizat de P.M. Blau (1964), consider drept surs esenial a puterii dependena. Principalele idei ale acestei concepii pot fi sintetizate astfel: puterea funcioneaz prin dependena unui actor de altul; puterea fiecrui actor este n funcie de intensitatea dependenei altuia fa de el; un actor va obine de la un alt actor conduita pe care el o dorete dac acesta din urm, la rndul lui, depinde de primul pentru a obine ceea ce el nsui dorete. A are putere asupra lui B n msura n care B are nevoie sau crede c are nevoie de o resurs pe care A o controleaz, resurs pe care nu poate sau nu tie s o procure din alt parte, pe care nu poate sau nu crede c poate s o obin prin for (s o smulg) de la A (Rojot &. Bergmann, 1990). "Relaiile noastre, n special n domeniul relaiilor de munc, sunt relaii reciproce de putere pentru c noi depindem unul de altul [...] Superiorii depind i ei de subordonai. Acetia din urm sunt ntr-o situaie n care pot s-i "vnd" zelul lor, accesul la informaia de care are nevoie superiorul, un "a ti s fac" exclusif, necesar pentru a asigura respectarea sarcinilor de execuie sau de livrare [...]" (Morin, 1991). Alturi de dependen, dup cum afirm Nicole Aubert (1994), o relaie de putere presupune i reciprocitate (fiecare din cei doi parteneri are o "cot" de putere asupra celuilalt) i un dezechilibru (raportul de fore este rareori n echilibru i stabil). n acelai timp, intensitatea dependenei poate varia n funcie de mai muli factori: importana (dat de utilitatea unei surse pentru buna funcionare a organizaiei i preul real sau simbolic pe care partea advers l ataeaz resursei n joc); raritatea (o resurs va fi cu att mai valorizat cu ct va fi mai rar); centralitatea, care este legat de dou elemente: a) importana acestei resurse pentru ali membri, n realizarea de activiti; b) impactul pe care l are asupra funcionrii organizaiei dac persoana care controleaz aceast resurs dispare; substitutivitatea - dificultatea de a nlocui o resurs prin resurse alternative; gradul de mobilizare a resurselor controlate de fiecare parte (Aubert, 1994, pp. 434). Michel Crozier, reprezentant de seam al analizei strategice, identific incertitudinea drept concept cheie de explicare i interpretare a puterii ca fenomen social. Teoria asupra incertitudinii preia i valorific ideea dependenei ca element pivot n geneza puterii. Elementul de difereniere radical fa de teoria clasic a dependenei o constituie comutarea accentului asupra incertitudinii ca principal element explicativ n geneza dependenei. M. Crozier susine c: n organizaii sursa esenial, unic de dependen este incertitudinea; cel care are puterea de a controla aceast incertitudine are putere asupra actorului pentru care aceasta este important; puterea fiecruia const n capacitatea de a lua n stpnire incertitudinea prin faptul de a ti dac va putea executa o anume sarcin sau dac va furniza o anumit informaie i dac o va face corect; puterea maxim o va avea cel care controleaz incertitudinile cruciale pentru organizaie;
282
actorii sunt inegali; cel mai puternic joac pe mai multe relaii de putere cumulabile, dar toi folosesc strategii, toi sunt imprevizibili, deci toi controleaz incertitudini i au un anumit grad de putere n relaiile lor reciproce (Rojot, Bergmann, 1990). ntinderea puterii individului n organizaie, deci n relaiile sale cu ceilali membri ai organizaiei, depinde de tipul zonei de incertitudine pe care o controleaz. Crozier distinge patru tipuri: 1. controlul unei competene particulare; 2. controlul unei legturi ntre organizaie i o parte pertinent din mediul su (financiar, furnizori, clieni, tehnologie etc.); 3. controlul comunicrii i informaiei; 4. controlul zonelor de incertitudine care decurg din existena regulilor organizaionale, care, ele nsele, create pentru a reduce incertitudinea, creeaz automat o alta, prin simpla lor existen i prin jocul care se creeaz n jurul aplicrii lor stricte sau flexibile. "Voina de a accepta" este conceptul pe care l propun ali doi autori pentru a explica geneza puterii. Este vorba de Barnard i Simon. Ambii autori se refer la modul de reacie al unui actor considerat subaltern la o instruciune pe care o poate primi. Aceast instruciune este un semn al puterii dac ea se plaseaz sau nu n "zona de influen", dup Barnard, sau n "zona de acceptare", dup Simon. n afara acestei zone, care poate varia n funcie de fiecare individ, instruciunea va fi respins. (Rojot, Bergmann, 1990) b) Surse personale ale puterii innd cont de faptul c orice fenomen (social) de putere presupune o relaie ntre cel puin doi parteneri, am introdus acest paragraf pentru a pune accentul pe sursele de putere care sunt, n mod predominant, dependente de personalitatea indivizilor. D. Hellriegel i colab. (1993) fac o analiz interesant i consistent a ceea ce autorii denumesc "comportament politic" n organizaii. Ei definesc comportamentul politic al indivizilor i al grupurilor drept "tendina de a influena comportamentul altora i cursul evenimentelor n interiorul unei organizaii, de a proteja interesele personale, de a obine satisfacerea propriilor sale nevoi i de a se apropia de atingerea propriilor obiective, dorina de a obine ceva n detrimentul celorlali" (Hellriegel i colab., 1993). Dup cum observm, aceast definiie se refer la modul de utilizare a puterii de ctre indivizi sau grupuri pentru atingerea propriilor obiective, comportamentul generat de putere, puterea fiind aici neleas n accepiunea ei cea mai larg. n urma unor studii realizate n mai multe ri, pe loturi formate din personal cu funcii de conducere medii i superioare, autorii ajung la concluzia c anumite persoane par a fi ntr-o msur mai mare nclinate de a adopta un comportament politic. Principalele trsturi de personalitate care coreleaz cu comportamentul politic ar fi: Nevoia de putere - motivaia unei persoane care este puternic tentat de a influena sau de a dirija pe ceilali i de controla mediul su social; dorina de a lsa o marc, de a controla mediul i de a influena pe cellalt este deseori asociat cu un comportament eficace a managerului, cu un tratament echitabil al subordonailor i deci cu un climat organizaional bun.
283
TICU CONSTANTIN
Machiavelismul - evoc viclenia i oportunismul n relaiile ntre indivizi; el se caracterizeaz prin: 1) folosirea ireteniei i a nelciunii n relaiile cu altul, 2) o privire cinic asupra naturii umane, 3) absena consideraiei pentru morala convenional; este, din toate variabilele examinate, cel care coreleaz cel mai strns cu comportamentul politic. Sentimentul de control - msura n care indivizii cred c pot controla evenimentele care i afecteaz; persoanele care au un "loc al controlului" intern au tendina de a adopta un comportament politic. Gustul riscului - cei crora le place riscul adopt cu mai mare uurin un comportament politic; mai multe studii arat c consecinele adverse - retrogradarea, punctaj sczut, pierderea - antreneaz indivizii sau grupurile ntr-un comportament politic (Hellriegel i colab., 1993).
V.5. CARACTERISTICI ALE PUTERII J. Rojot i A. Bergmann (1990) identific i definesc urmtoarele caracteristici ale puterii: a) Puterea este un dat relaional care apare numai dac doi /mai muli actori sunt n relaie. b) Puterea este relativ, depinznd de situaie (n funcie de care se poate mobiliza puterea, resursele i constrngerile fiecrui actor) i de actorii implicai. c) Puterea unui actor este independent de puterea altui actor. A cunoate puterea unui actor ntr-o situaie dat, nu ne spune nimic de puterea celuilalt actor n alt situaie /context. d) Puterea este subiectiv. Puterea sau teama de putere este de cele mai multe ori n mintea noastr. n situaii similare aceleai fapte pot fi percepute foarte diferit de ctre actori. e) Puterea este intranzitiv. Dac A are putere asupra lui B, n relaia sa cu B, iar B are putere asupra lui C, aceasta nu nseamn c A are putere asupra lui C (J. Rojot, A. Bergmann, 1990). V.6. STRATEGII DE INFLUEN (DE EXERCITARE A PUTERII) Anne Donnellon, argumenteaz faptul c exist trei principale strategii de influenare reciproc puse n joc de partenerii unei relaii de putere: ameninarea; apelul la valori, emoii, raiune; schimbul (Anne Donnellon, 1994). Ameninarea ca strategie de exercitare a puterii presupune a ncerca de a constrnge o persoan de a face ceva prin sublinierea consecinelor negative pe care le-ar antrena refuzul su; poate fi implicit sau explicit fiind principala surs care induce supunerea ierarhic. Apelul la valori, emoii sau raiune reprezint ncercarea de influenare prin referire la credine, emoii, valori morale sau evenimente semnificative care argumenteaz poziia celui care i exercit astfel puterea. Schimbul este considerat de autoare mijlocul cel mai eficace de influenare reciproc. Strategia schimbului, n esen, presupune obinerea de compensri, gratificaiilor sau avantaje de alt natur n schimbul acceptrii cedrii unei poziii sau resurse (de orice natur) prii adverse. Schimbul se practic att pe orizontal ct i pe vertical i implic diferite "monezi de schimb". Actorii sociali i negociaz poziiile i i exercit puterea prin intermediul a 5 tipuri de astfel de "monezi de schimb", legate de: a) inspiraie; b) sarcinile de realizat; c) funcia ocupat d) relaiile profesionale; e) personalitatea individual.
284
Un studiu transnaional realizat de D. Hellriegel i colab., n 1993, pe 360 pe cadre superioare i medii a vizat analiza caracteristicilor a 7 strategii de influen: raiunea (apel la fapte i date pentru construirea unui raionament argumentativ logic); bunvoina (recurgerea la flatare, la impresionare afectiv i apelul la bunvoin); coaliia (mobilizarea altor persoane aparinnd organizaiei); schimbul (negocierea bazat pe schimbul de avantaje sau de favoruri); autoritatea (utilizarea metodelor directe i energice); recursul la autoritatea superiorilor (obinerea de susinere de la nivelurile ierarhice superioare); sanciunile (folosire recompenselor i a sanciunilor). Concluziile la care au ajuns autorii, dup analiza datelor, pot fi redate succint astfel: nu exist diferene eseniale ntre ri n ceea ce privete modul de exercitare a influenei; pentru ncercarea de a influena superiorii se recurge frecvent la urmtoarele strategii de influen (prezentare n ordinea descresctoare a importanei lor): raiunea, coaliia, bunvoina, schimbul, autoritatea, recursul la autoritatea superiorilor. pentru ncercarea de a influena subordonaii, strategiile de influen la care se recurge cel mai frecvent sunt: raiunea, autoritatea, bunvoina, coaliia, schimbul, recursul la autoritatea superiorilor, sanciunile. managerii care dispun de resurse superioare fa de acele persoane asupra crora ncearc s-i exercite influena, utilizeaz o mare varietate de strategii de influen dect colegii lor cu putere mai mic; managerii deinnd o mare putere, i folosesc autoritatea mai frecvent dect colegii a cror putere este mei mic. dac reuita este puin probabil managerii sunt tentai s utilizeze mai mult autoritatea lor i ameninarea cu sanciuni pentru a-i atinge obiectivele. manifestarea autoritii este frecvent utilizat cnd: obiectivele sunt n beneficiul organizaiei; speranele de reuit sunt slabe; puterea organizaional este mare; apelul la raiune este frecvent cnd: obiectivele sunt n beneficiul organizaiei; speranele de reuit sunt mari; puterea organizaional este mare; bunvoina este frecvent folosit cnd: obiectivele sunt n beneficiul persoanei; speranele de reuit sunt slabe; puterea organizaional este slab (D. Hellriegel i colab., 1993). V.7. PARADOXURILE PUTERII Puterea este de cele mai multe ori neleas ca o for negativ, subversiv dar inevitabil n organizaii. De fapt lipsa puterii ("l'impuissances") este mult mai pervers i mai duntoare pentru viitorul unei organizaii. Folosirea puterii (abuzul) restrnge de fapt capacitile de influen (de putere) ale managerului, duce la scderea puterii reale. Studiile indic c ameninarea i manipularea antreneaz rezistene, ranchiun i revolt din partea celor care i sunt victime.
285
TICU CONSTANTIN
Puterea provoac schimbri i influeneaz personalitatea celui care o deine. Foarte adesea acesta sfrete prin a avea o percepie deformat asupra lui nsi i asupra celor crora el i exercit aceast putere. Cu ct deinem mai mult puterea, cu att ea ne posed (Anne Donnellon, 1994). ACTIVITATE Puterea poate avea dou componente: autoritatea (dat de aspectul ei formal - prin funcie, grad/ titlu, vechime etc.) i prestigiul (dat de aspectul informal - prin competen, calitatea relaionrii, charism etc.). Alegei dou persoane din mediul dumneavoastr profesional, una la care s predomine aspectul formal al puterii (autoritatea), cealalt la care s predomine aspectul informal al puterii (prestigiul) i descriei-le insistnd pe evidenierea surselor puterii acestora i modalitile fiecreia de manifestare a puterii. NTREBRI 1. Ce diferene exist ntre factorii nevoia de putere i machiavelismul, ca trsturi de personalitate care coreleaz cu dimensiunea comportament politic? 2. Ce relaie exist ntre teoriile care pun accent pe dependen n explicare puterii i cele care subliniaz rolul incertitudinii n definirea acestui concept? 3. De credei c puterea provoac schimbri i influeneaz personalitatea celui care o deine? Argumentai!
286
VI. LEADERSHIP I CONSECINE ORGANIZAIONALE

n 1986, R. Toulouse raporta c exist peste 5.000 de studii referitoare la leadership sau la una din componentele sale puterea, autoritatea, charisma, influena sau persuasiunea. Dar, n ciuda acestui interes remarcabil fa de aceast tem, definirea leader-ului i a leadership-ului rmne nc ambigu i complex. VI.1. CONCEPTE I DEFINIII n ciuda marii diversiti al definiiilor pe care diferii autori le-au propus pentru noiunea de leadership, anumite elemente de baz pot fi identificate n majoritatea acestor definiii. Astfel leadership-ul poate fi definit ca fiind capacitatea de a influena alte persoane n scopul atingerii obiectivelor organizaionale. Aceast definiie este asemntoare celei referitoare la putere, pentru c exerciiul puterii poate, pe de o parte, s fie n mod formal atribuit de organizaie unei persoane, plasnd-o astfel aceasta din urm ntr-o poziie de autoritate (lider formal) sau, pe de alt parte, poate rezulta din caracteristicile particulare ale unei persoane, independent de poziia sa n organizaie (lider informal). Un lider este deci un individ care influeneaz comportamentul, atitudinile i randamentul angajailor. Dou tipuri de lideri exercit acest tip de influen. n primul rnd este vorba de liderul formal care exercit o influen n termeni de autoritate, influen pe care i-o asigur poziia sa n ierarhia organizaiei. n al doilea rnd este vorba de liderul informal a crui influen provine din statutul dat de o competen particular, independent de poziia ierarhic. Exist situaii unde liderii tind s exercite influenele lor n mod simultan. n acest caz este foarte important ca liderul informal s influeneze comportamentul angajailor ntr-un mod n care obiectivele organizaionale s fie atinse. VI.2. TEORII ALE LEADERSHIPULUI Exist trei abordri principale n ncercarea de a defini i explica leadership-ul: abordarea axat pe trsturi care stipuleaz c exist anumite trsturi individuale care permit identificarea leader-ului eficace i compararea lui cu leader-ul in-eficace; abordarea comportamental care consider c aspectele cele mai importante ale leadership-ului nu depind de caracteristicile leader-ului ci de stilul i maniera sa de a reaciona n diferite situaii; abordarea situaional eficacitatea leader-ului nu este determinat numai de comportamentul lui ci i de contextul n care el evolueaz i la care trebuie s fie adecvat sau s se adapteze. VI.2.1. Abordri axate pe trsturi Abordrile axate pe trsturi stipuleaz c exist caracteristici individuale care ne permite s distingem un lider eficace de un lider ineficace. Metodologia pentru a determina tipul de lider elaborat de adepii trsturilor psihologice a fost pentru prima dat verificat pe o scar foarte mare n perioada celor dou rzboaie mondiale. Ea a fost foarte eficace n special pentru identificarea piloilor i ofierilor cu aptitudini de leader. Caracteristicile liderilor, pe lng faptul c au fost identificate prin testri psihologice, au
287
TICU CONSTANTIN
fost studiate i prin observarea direct a comportamentelor n situaii de grup. Astfel, ele au fost repartizate n 6 grupe de categorii de caracteristici (Stogdill, 1974): 1. Caracteristici fizice. Vrsta, prezentarea, talia, greutatea sunt printre principalele caracteristici fizice care au fost explorate. Totui cercetrile empirice nu au permis stabilirea unei legturi direct i cauzal ntre aceste caracteristici i leadership. 2. Mediul social. Multe studii s-au centrat pe educaie, poziia social i mobilitatea liderilor. Nu s-a identificat nici o legtur semnificativ ntre acestea i stilul de leadership. 3. Inteligena. A existat tentaia de a se verifica dac exist o relaie ntre rolul de lider i capacitatea intelectual a acestuia, relaie dup care liderul ar poseda o mai bun judecat, o capacitate decizional remarcabil, un volum mare de cunotine sau o facilitate deosebit de exprimare. Rezultatele art c dei aceast corelaie este constant, ea este foarte slab. 4. Personalitatea. Faptul de a avea ncredere n sine, un spirit activ, o integritate caracterial i o nevoie de a domina, au fost des asociate unui lider. Rezultatele cercetrilor au artat c relaia este ades prezent, dar nu se verific n toate cazurile. 5. Caracteristicile legate de sarcin. Rezultatele cercetrilor au demonstrat c, n general, un lider poate fi definit ca un individ demonstrnd o mare motivaie, o nevoie de realizare puternic ca i un sim remarcabil al responsabilitii i iniiativei. 6. Abilitile sociale i inter-personale. S-a demonstrat c, n general, un lider particip activ la multe activiti c este n relaie cu un mare varietate de indivizi i face dovada unor aptitudini remarcabile de cooperare. Remarci critice: multe din studiile raportate n acest domeniu s-au dovedit neconcludente (referitor la relaia dintre anumite caracteristici i eficacitatea liderului) caracteristicile identificate ca fiind importante ntr-o situaie nu sunt necesare ntr-o alt situaie; aceste studii nu in cont de mediul n care individul evolueaz i de consecinele acestuia asupra particularitilor i eficienei unui anumit stil. Potter i Fiedler au demonstrat (1981) c factorul inteligena liderului concord cu randamentul acestuia atunci cnd relaia ntre lider i superiorul su este bun. Dac relaiile dintre cei doi presupun tensiune, stres atunci experiena liderului este un mai bun barometru al eficienei dect inteligena sa. VI.2.2. Abordri axate pe comportamente Abordrile axate pe comportamente pun accent pe faptul c un lider eficace adopt un stil de comportament eficace care incit, mobilizeaz indivizii sau grupurile spre atingerea obiectivelor organizaionale favoriznd n mod egal o mai bun productivitate i satisfacia angajailor. Studiile au evideniat dou tipuri de lideri: orientai spre sarcin i orientai pe angajai. Cercetrile de la Universitatea Ohio au avut ca obiective s determine: a) elementele care influeneaz comportamentul liderului; b) efectul stilului de leadership asupra randamentului i satisfaciei n munc (Stogdill, 1974). Dou tipuri de ntrebri au stat la baza acestor de cercetri: Este posibil de a regrupa tipuri de comportament similare pentru a construi un model de leadership eficace? Stilul de leadership influeneaz att randamentul ct i satisfacia n munc? Rezultatele au artat c comportamentul liderului variaz dup dou dimensiuni; dimensiunea structural (sarcina) i dimensiunea relaional (relaia): Stilul de lider orientat spre sarcin (dimensiunea structural): liderul pune accent pe definirea i repartizarea sarcinilor de realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formal n grup, n organizaie
288
i n definirea direciilor de activitate a grupului. Scopul principal: atingerea obiectivelor /ndeplinirea sarcinilor. Stilul de lider orientat spre angajat (dimensiunea relaional): liderul pune accent pe comportamente care creeaz un climat de munc n care ncrederea, respectul mutual, prietenia i susinerea ocup un loc important. Liderul se preocup de securitatea i confortul angajatului. Favorizeaz stabilirea relaiilor inter-personale, se intereseaz de nevoile angajailor i de satisfacia lor n munc i i face timp pentru a-i asculta. n consecin, acest tip de lider favorizeaz relaiile de munc sntoase, fondate pe o ncredere mutual, pe o bun comunicare i pe respectul ideilor i opiniilor personale.
Puternic Stil orientat spre individ (dimensiunea relaional)
Orientat spre individ Laisser-faire
Orientat spre individ i sarcin
Orientat spre sarcin
Slab Slab Stil orientat spre sarcin (dimensiunea structural) Puternic
Figura 6.1. Modelul bidimensional de leadership a cercettorilor de la Ohio Exist dou chestionare care permit msurarea gradului de acceptare de ctre efi a unuia din cele dou stiluri: Leadership Opinion Questionnare (LOQ) care msoar stilul de lider aa cum este perceput de liderul nsui; Leadership Behavior Questionnare (LBQ) care msoar stilul de lider perceput de subordonai. Liderul care poate s adopte ambele stiluri (care sunt considerate independente) este liderul ideal. Grila de gestionare a lui Blake i Mouton. Acetia cercettori au pus la punct o versiune modificat i mbogit a modelului de la Ohio. Aceast G rila gestiunii a lui Blake i M outon Puternic gril de gestiune, indic factorii 9 dominani implicai n evaluarea G estiune G estiune 8 paternalist dem ocratic unui lider, factori relevani pentru (9 9) (1 9) 7 Interes determinarea caracteristicilor pentru 6 rela ii unui lider capabil s ating G estiune 5 interm ediar scopuri organizaionale (5 5) 4 prescrise. G estiune G estiune 3 Aceast gril permite anem ic autocratic (1 1) (9 1) plasarea comportamentului 2 liderilor n funcie de dou axe: 1 Slab a) interesul liderului pentru 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Slab Puternic producie; b) interesul pentru Interes pentru produc ie relaiile umane. Din combinarea celor dou axe rezult: Figura 6.2. Grila de gestionare a lui Blake i Mouton. gestiunea autocratic - stil de gestiune centrat pe sarcin; interes maxim pentru producie i un interes minim pentru individ; preocuparea principal acestui stil de lider este de a menine un
289
TICU CONSTANTIN
randament care s permit atingerea obiectivelor organizaionale i poate adopta i msuri coercitive pentru a atinge aceste obiective; nu este preocupat de trebuinele, opiniile, ideile, atitudinile sau sentimentele angajailor. gestiunea paternalist - stil de gestiune centrat pe relaie; interes minim pentru producie i maxim pentru individ; preocuparea principal meninerea unor relaii pozitive i armonioase cu angajaii, evitarea strilor conflictuale; acestea se obin de regul prin sacrificarea obiectivelor legate de producie; gestiunea anemic - stil de gestiune demisionar care evit luarea de decizii sau stabilirea unor relaii cu subordonai; interes minim pentru ambele dimensiuni; gestiunea democratic - stil de gestiune prin obiective; corespunde liderului ideal; interes maxim pentru ambele dimensiuni; liderul fixeaz obiective i acord ncredere angajailor si; caut s maximizeze creativitatea, satisfacia, productivitatea i eficacitatea; gestiunea de tip intermediar, adopt o atitudine de compromis demonstrnd un interes mediu pentru individ i pentru productivitate; fixeaz obiective ce necesit puin efort i cere o munc care s se situeze doar la un nivel acceptabil; ofer o recunoatere rezonabil pentru eforturi rezonabile.
Observaii critice: ca i studiile de la Ohio, nu se ine cont de imperativele situaionale, de caracteristicile subordonailor, de structura organizaional, de dinamica de grup, de mediul fizic i contextul economic. Korman i Keer i Schriesheim au artat, n 1960, c nu exist un stil de lider mai eficace dect altul. Toate depind de situaie. Astfel, antecedentele angajailor i statutul lor, rolul grupului n organizaie, coeziunea sa intern, structura formal a organizaiei, natura caracteristicilor personale a subordonailor trebuie s fie luate n calcul. n consecin, este imposibil ca, plecnd de la rezultatele obinute, de a determina un singur tip de leadership, acesta s fie eficace n toate situaiile. Cercetrile Universitii din Michigan. La aceast universitate, n 1961, Likert a efectuat studii n aceeai epoc cu cele de la Ohio. Unul din obiectivele vizate de cele dou universiti a fost asemntor: a defini stiluri de comportament de leadership care exercit o influen pozitiv asupra randamentului i satisfaciei angajailor. Rezultatele au fost similare: cei din Michigan au relevat dou tipuri de lider: stilul orientat spre indivizi i stilul orientat spre sarcin. Cel orientat spre individ vizeaz confortul angajatului i stabilirea unui climat de ncredere delegnd responsabilitile. Cel orientat spre sarcin vizeaz normele de producie i mijloacele utilizate pentru a le atinge. Diferena a constat n faptul c cercettorii de la Universitatea din Michigan au promovat ideea c stilul de leader orientat spre angajai este cel mai eficient, conform lor, aceti leaderi sunt asociai cu o mai mare productivitate de grup ct i o satisfacie crescut a muncii. VI.2.3. Abordri axate pe situaie Aceste abordri ncerc s pun n eviden variabile situaionale susceptibile de a influena eficacitatea unui lider. Ele in cont de influena posibil a trsturilor i a comportamentului liderului. n acest sens aceste abordri se doresc a fi o sintez a diferitelor perspective asuprea leadership-ului. Astfel aceti cercettori recunosc ca urmtoarele caracteristici influeneaz eficacitatea unui leader: caracteristicile personale ale liderului: personalitatea sa, nevoile, motivaia i experiena sa; caracteristicile subordonailor: personalitatea lor, nevoile, motivaiile, experiena trecut; caracteristicile grupului: stadiul su de dezvoltare, structura sa, natura sarcinii, normele formale i informale;
290
caracteristicile structurii organizaionale: sursele de putere ale liderului, regulile i procedurile stabilite de organizaie, profesionalismul angajailor, timpul alocat pentru efectuarea unei sarcinii sau pentru luarea deciziei; n continuare vom prezentat cteva modele ale leadership-ului ilustrnd abordarea axat pe situaie. A. Modelul unidimensional a lui Tannenbaum i Schimdt (1973) sugereaz c eficacitatea unui grup de munc depinde de situaie i de caracteristicile liderului. La extremitatea stng a modelului este reprezentat stilul liderului centrat pe superior/ef sau liderul autocratic, leader care ia toate deciziile, deinnd un control i o autoritate maxim; la extremitatea dreapt, se afl liderul care favorizeaz delegarea puterii lsnd grupul s ia decizii - lider democratic-participativ. Figura 6.3. Modelul unidimensional al ledershiplui a lui Tannenbaum i Schimdt
Stil de leadership centrat pe ef Stil de leadership centrat pe subordonai
Autoritatea i controlul efului
Libertatea de aciune a subordonailor
Leader-ul ia decizii, dup care le anun
Leader-ul vinde deciziile sale
Leader-ul prezint ideile sale i cere prerea fiecruia
Leader-ul prezint o decizie, condiionnd probabilitatea de a o schimba
Leader-ul prezint o problem, obine sugestii n funcie de care ia o decizie
Leader-ul definete limitele problemei i cere grupului s ia o decizie n interiorul acestor limite
Leader-ul las grupul libertatea de a alege i pune n practic, respectnd anumite constrngeri minime
Exist i alte 5 stiluri intermediare: 1. liderul ia decizia i anun subordonaii, el descoper problema, examineaz soluiile posibile, cutnd una; 2. liderul "vinde" deciziile sale: decide singur dar tinde s conving subordonaii de a accepta decizia luat; 3. liderul prezint ideile sale i cere avizul subordonailor; 4. liderul prezint decizia luat i declar c aceasta poate fi schimbat dac aceasta este voina angajailor; 5. liderul prezint problema de rezolvat i consult subordonaii nainte de a lua o decizie; 6. liderul definete problema de rezolvat, delimiteaz condiiile de respectat i las grupul s ia decizia innd cont de condiiile impuse; 7. liderul las grupului libertatea de a cuta i aplica soluiile gsite; liderul particip la discuii ca oricare dintre membri.
291
TICU CONSTANTIN
Tannenbaum i Schimdt sugereaz liderilor s in cont, nainte de a adopta un anumit stil de conducere, de 3 factori situaionali: 1. Forele proprii ale liderului - care corespund sistemului su de valori, antecedentelor sale, cunotinelor, experienei, gradului de ncredere pe care l acord subordonailor i preferinei sale pentru un anumit stil dat; 2. Forele proprii ale subordonailor - care sunt dependente dorinei lor de libertate, voinei lor de a-i asuma responsabilitile, de a participa la procesul deciziilor, gradul lor de toleran fa de ambiguitate, interesului lor n munc, nivelului lor de nelegere a obiectivelor i ateptrilor lor fa de participare; 3. Forele proprii ale situaiei - care depind de tipul de organizaie n care individul evolueaz, eficacitatea grupului, natura problemelor i tipului alocat pentru luarea deciziilor; Dup autori, cu ct mai muli angajai au ansa s participe la luarea deciziilor cu att ei sunt mai motivai; astfel climatul de munc i calitatea deciziilor sunt de mai bun calitate. B. Modelul cii critice a lui House pornete de la premisa c un lider este eficace n msura n care influeneaz angajaii s munceasc n sensul realizrii obiectivelor organizaionale i n msura n care asigur un sentiment de satisfacie imediat - climat de munc plcut - i ulterioar - posibiliti de avansare i realizare profesional. Modelul i are originea n teoria expectaiei. Liderul ajut angajatul s stabileasc o legtur ntre satisfacerea nevoilor personale i realizarea obiectivelor organizaionale clarificndu-i acestuia care sunt comportamentele cele mai potrivite pentru a obine recompensele dorite. Conform modelului prezentat pot exista 4 stiluri de leadership: 1. Directiv n principal: planific, organizeaz, coordoneaz, evalueaz munca; 2. De susinere pune accentul pe crearea unui climat de munc plcut, a unor relaii inter-personale armonioase; 3. Participativ centrat pe favorizarea participrii angajailor i pe consultarea lor i schimbul permanent de informaii; 4. Orientat spre obiective ncurajeaz subordonaii s obin un randament nalt pentru atingerea obiectivelor dificile, dar realizabile; Variabilele situaionale luate n calcul de autorul modelului sunt reprezentate de: caracteristicile subordonailor (sentimentul de competen, locul controlului, nevoi personale) i caracteristicile mediului de munc (specificul sarcinilor, grupul de munc, sistemul de autoritate). C. Modelul lui Hersey-Blanchard (1977), integreaz dou noi elemente situaionale: maturitatea subordonailor - fa de munc i cea psihologic (capacitatea de a fixa scopuri nalte dar realiste, voina de a-i asuma responsabiliti i de a obine competena profesional prin formare i experien) i efectele evoluiei a acestora asupra stilului de lider adoptat. Pornind de la un chestionar, autorii au elaborat un model care permite situarea maturitii subordonailor n raport cu patru nivele de maturitate, de la sczut la nalt. Liderul i va alege /adopta stilul su n funcie de gradul de maturitate al subordonailor. Dac maturitatea este sczut liderul va adopta un stil centrat pe realizarea sarcinii /stil directiv. Dac nivelul de maturitate crete, liderul insist pe aspectul relaional mai curnd dect pe cel directiv; dac nivelul de maturitate este nalt, liderul adopt un stil care d mai mult libertate de aciune subordonatului i care va favoriza delegarea responsabilitilor. Descrierea modelului presupune raportarea stilului de conducere la cele dou axe: conduit directiv i conduit relaional:
292
1. Conduita directiv /centrat pe sarcin a leaderului Comunic univoc (ntr-un singur sens) Formuleaz rolul subordonatului i i spune: Ce, Unde, Cnd, Cum s fac. Supravegheaz ndeaproape activitatea subordonatului.
2. Conduita de susinere /relaional a leader-ului Comunic n dublu sens; ascult Ofer sprijin i ncurajare Faciliteaz interaciunea Implic subordonaii n luarea deciziilor.
MODELUL DE LEADERSHIP SITUAIONAL (Hersey i Blanchard) Cele patru stiluri de conducere S3 STIMULATIV (Participativ de susinere) d+S S2 ANTRENORIAL (De meditator) D+S
Comportament suportiv (centrat pe relaie)
S4 DELEGATIV (Transfer de responsabilitate Prin mputernicire) d+s
S1 DIRECTIV (Autocratic)
D+s Comportament directiv (centrat pe sarcin)
Cele patru niveluri de dezvoltare a subalternului Dezvoltat Mediu spre sup. Sczut spre mediu n dezvoltare
Competen superioar Implicare superioar Competen superioar Implicare variabil Competen limitat Implicare slab Competen slab Implicare superioar
Cele patru niveluri de dezvoltare a GRUPULUI

Producie 4 Rezoluie 3 Insatisfacie 2 Orientare 1
Figura 6.4. Stil de conducere n funcie de gradul de maturitate a subalternului
293
TICU CONSTANTIN
n stilul S3, STIMULATIV, n stilul S2, ANTRENORIAL, liderul: liderul + subordonatul: Menine controlul asupra deciziilor. Adopt deciziile mpreun. Explic deciziile sale. Subordonatul este responsabil de Cere sugestii i uneori ine cont de ele. ncearc s sesizeze sentimentele transpunerea n practic a deciziei (el hotrte zilnic ce are de fcut i subordonatului su fa de deciziile sale. supravegheaz desfurarea lucrurilor). Comunic i biunivoc. Liderul susine eforturile subordonatului: Direcioneaz ndeplinirea aciunii accept, ascult activ i faciliteaz procesele (implementarea). de adoptarea deciziei i rezolvare de probleme. n stilul S4, DELEGATIV, liderul: n stilul S1, DIRECTIV, liderul: Discut problema cu subordonatul Iniiaz rezolvarea de probleme i (subordonaii) pn ajung la un consens adoptarea deciziei. asupra definirii ei. Stabilete scopurile aciunii. Transfer integral asupra subordonatului: Definete rolurile subordonailor i le spune att adoptarea deciziilor pentru rezolvarea ce, unde, cum, cnd s ndeplineasc problemei, ct i responsabilitatea pentru diferitele sarcini. ndeplinirea sarcinii Aduce la cunotin soluiile i deciziile. Comunic unilateral. Supravegheaz ndeaproape implementarea Cunoaterea celor de mai sus l ajut pe lider s-i explice fenomenele ce se pot petrece n grup n fiecare stadiu al dezvoltrii acestuia, dar, mai presus de toate, i impun acestuia s ajute grupul ca unitate s parcurg stadiile de dezvoltare. Dac liderul nu reuete s fac aceasta, grupul se poate bloca pe stadiul de nemulumire i poate continua s fie att demoralizat, ct i neproductiv pn se dezagreg sau devine nefuncional. D. Modelul contingenei a lui Fiedler (1967), susine c un lider eficace este capabil de a modifica factorii situaionali n funcie de stilul su propriu de leadership. Eficacitatea unui grup depinde de adecvarea ntre stilul de leadership i variabilele sale situaionale. Conform lui Fielder, sunt trei principale variabile situaionale: 1. Relaia lider-membri gradul de acceptare a liderului de grup (ncredere, respect etc.) 2. Structura sarcinii claritatea i precizia sarcinii de executat; poate fi structurat sau ne-structurat, poate fi definit cu rigiditate sau cu suplee; 3. Puterea liderului autoritatea formal pe care o posed liderul; poate fi nalt sau sczut dup gradul de influen a liderului asupra disciplinei, promovrilor, mririi salariilor etc.; Acest model cuprinde 3 dimensiuni: atmosfera de grup (bun, rea), structura sarcinii (structurat nestructurat) i puterea liderului (nalt, sczut):
Atmosfera Structura sarcinii Puterea leader-ului Situaia Bun Structurat Mare Mic Ne-structurat Mare Mic Structurat Mare Mic Rea Ne-structurat Mare Mic
1 2 3 4 5 6 7 8 Favorabil ..Nefavorabil
Figura 6.5. Modelul contingenei a lui Fiedler

294
Stilul de leadership este ales n funcie de situaia descris de cele trei variabile. Stilul autoritar sau autocratic este eficace cnd situaia este favorabil liderului (1, 2) sau cnd ea este puin favorabil (7, 8). Stilul de lider centrat pe relaii sau stilul democratic este eficace cnd situaia este mai mult sau mai puin favorabil liderului. Comparativ cu alte modele, acest model este important prin faptul c susine c una din calitile liderului este capacitatea sa de a modifica mediul n care el se gsete i de a-l adapta stilului su. ACTIVITATE Trecnd n revist toate modele teoretice /stilurile de conducere prezentate mai sus v rugm s descriei n 10 propoziii sau fraze, cele mai importante concluzii pe care dumneavoastr le-ai formula cu privire la leadership sau cele mai importante ideii care vi se par importante pentru a fi reinute. ACTIVITATE Alegei dou persoane din mediul dumneavoastr profesional, fa de care ai fost sau suntei plasat ntr-o poziie de subordonare. Aceste persoane le vom numi efi; ele pot fi i profesori. Analizai-le din perspectiva modelului lui Hersey-Blanchard ncercnd s definii (i s argumentai!): a) care este a fost / este gradul dumneavoastr de dezvoltare (sau al echipei din care facei parte); b) care a fost /este stilul dominant de leadership a acestor efi; c) dac exist o concordana ntre stilul solicitat de gradul de dezvoltare (a grupului sau a dumneavoastr) i stilul de leadership manifestat de aceti efi; d) care ar fi fost stilul cel mai potrivit de leadership pe care aceti efi ar fi trebuit s l adopte n relaii cu dumneavoastr /ceilali subordonai. NTREBRI 1. Care sunt similitudinile i diferenele n definirea conceptelor de putere i a celui de leadership? 2. Explicai diferenele dintre leader-ul formal, leader-ul informal i leader-ul pe sarcin, n funcie de factorul putere organizaional i de sursele acesteia. 3. Referindu-v modelul Hersey-Blanchard, ce stil de conducere credei c ar fi potrivit pentru a conduce o echip imediat dup ce acesta a trecut printr-o faz conflictual de re-definire a obiectivelor i sarcinilor? Ce ar trebui s spun i ce ar trebui s fac leader-ul? Exemplificai!
295
TICU CONSTANTIN
VII. PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR N ORGANIZAII

Luarea deciziilor se dovedete a fi unul dintre aspectele cele mai importante ale muncii managerilor. De fapt msuram eficacitatea unei manager n funcie de calitatea deciziilor pe care le ia. Procesul de luare a deciziei este acela n care permite unui manager de a alege, printre diferite alte opiuni, pe cea care este cea mai adecvat situaiei, opiune care i poate aduce reuita sau eecul. VII. TIPURI DE DECIZII Managerii sunt pui zilnic de a lua diferite decizii: unele dintre ele sunt relativ simple i presupun un coeficient de incertitudine sau de risc sczut iar altele sunt mai complexe i antreneaz o stare de incertitudine i de risc crescut. Putem astfel clasifica tipurile de decizii n dou categorii: Decizii programate sunt deciziile care sunt asociate unor proceduri specifice, adoptate de organizaie n scopul de a facilita i de a accelera luarea deciziilor referitoare la probleme repetitive zilnice. Regulamentele, normele i principiile unei politici organizaionale reprezint acest tip de metode care permit efilor de a lua un numr mare de decizii fr a analiza n detaliu toate elementele componente ale problemei n discuie. Ele corespund unor metode formale, asigur o economie de timp i de energie pentru cel care ia decizii, favorizeaz uniformitatea deciziilor (crend un mediu previzibil), transmit (implicit) ideologie conducerii organizaiei. Decizii ne-programate sunt deciziile care se iau pentru probleme mai complexe, care apar neregulat, care apar pe neateptate. Ele sunt asociate unor probleme noi, speciale sau de probleme complexe care prezint un nalt nivel de incertitudine sau de risc, probleme pentru care nu exist o procedur prestabilit de decizie. n deciziile luate pentru acest tip de probleme se reflect inteniile, obinuinele, competenele i personalitatea celui care decide. VII.2. ELEMENTELE CARE INFLUENEAZ LUAREA DECIZIILOR n luarea unei decizii pot interveni urmtoarele elemente:
Intuiia n anumite situaii managerul, leader-ul poate s apeleze la intuiie pentru a lua o decizie.
n aceast situaie individul nu ateapt s analizeze argumentele pro i contra pentru fiecare din posibilitile de aciune alegnd intuitiv una. Cercetri recente tind s impun ideea c ceea ce numim noi intuiie ar fi rezultatul unor procesri paralele, la nivel subcontient, a unui volum mare de informaii i de stimuli (de stimul mimico-posturali de exemplu), fiind mai degrab o analiz euristic a problemei i o conturarea unei soluii probabile de rezolvare, dect un presentiment. Dei comport un nivel de risc considerabil, aceast metod obine, conform unor cercetri un anumit nivel de reuit. Valorile personale Valorile personale ale celui care ia decizii ghideaz natura deciziilor. Valori legate de echitate, de prioritatea acordat realizrii sarcinilor sau meninerii unor relaii interpersoanele eficiente, respectul pentru angajat etc. pot influena natura i calitatea deciziilor.
296
Experiena Atunci cnd individul se bazeaz pe experien n luarea unei decizii, el se refer n
general la situaiile asemntoare pe care le-a trit, n scopul de a prevedea consecinele eventuale i probabile ale deciziei vizate. Dar, fiecare situaie este unic, ceea ce face ca i fiecare soluie s fie unic. Este dificil i riscant luarea unei decizii pentru o problem complex ntr-o situaie nou bazndu-ne numai pe judecat. Raionalitate Raionalitatea este procesul logic care l conduce pe decident la analiza tuturor componentelor problemei i astfel, la adoptarea celei mai bune soluii posibile. n comparaie cu judecata, procesul raional nu se sprijin numai pe experiena trit ci i pe o metode obiective riguroase care formeaz un proces analitic complet (cel puin n teorie!) Acest proces l analizm n continuare. VII.3. PROCESUL DECIZIONAL Analiznd procesul decizional dintr-o perspectiv global, eficacitatea unei decizii depinde de context, de mediu i de problemele care i sunt asociate. Fiecare dintre aceti factori trebuie luai n calcul. Procesul de luare a deciziei este definit ca un mecanism care faciliteaz alegerea unei soluii dintre altele posibile. Toate deciziile importante sunt rezultatul proces dinamic decizional influenat de o diversitate de fore. n scopul de a explica procesul decizional i de a mbunti calitatea deciziilor luate n mediul organizaional au fost elaborate mai multe metode (pe care le prezentm n continuare). VII.3.1. Metode raionale Modelul raional general de luare a deciziei Metodele raionale de luare a deciziei permite analiza logic a faptelor concrete n scopul de a obine o decizie calculat. Atunci cnd problema este complex sau nou, este posibil realizarea unei alegeri eficace printre diferite soluii posibile; dac problema este simpl sau de rutin, recursul la aceast problem este inutil. Decizia bazat pe o abordare raional presupune un drum logic trecnd prin diferite etape: Etapa I: definirea problemei ncepe atunci cnd se percepe nevoia unei ameliorri sau cnd sunt percepute obstacole care mpiedic atingerea eficace a unui obiectiv ; este etapa n care, prin analiz se realizeaz distincia dintre cauze i efecte /simptome, ntre datele principale ale problemei i datele secundare; este etapa n care decidentul (echipa managerial) stabilete criteriile unei soluii ideale i delimiteaz obiectivele generale ale eventualelor soluii; Etapa II: analiza faptelor pertinente presupune reunirea tuturor faptelor pertinente, trierea, clasificarea i evaluarea importanei lor relative; se face distincia dintre fapte (fenomene adevrate sau reale) i opinii fiind reinute informaiile cu valoare de fapt; aceste informaii pot avea ca surse registre organizaiei, anchetele efectuate n organizaii, rapoartele experilor, experiena profesional etc.; etap iritant fie datorit dificultii de a avea la dispoziie toate datele dorite, fie datorit cantitii mari de date care trebuie triat; Etapa III: cutarea soluiilor presupune listarea tuturor variantelor de soluii posibile pentru probleme analizat; deseori sunt utilizate metode creative de cutare a soluiilor alternative (brainstorming, 6-3-5, metode matriciale, etc.); de regul, n acest stadiu variantele propuse nu sunt evaluate, evaluarea fiind amnat pentru a permite colectarea unui numr ct mai mare de posibile soluii (i ct mai neateptate originale);
297
TICU CONSTANTIN
Etapa IV: evaluarea soluiilor implic analiza soluiilor alternative, propuse n etapa anterioar, n funcie de o serie de criterii (cantitative i calitative) i alegerea soluiei care rezolv probleme central vizat de analiz, are cele mai multe avantaje i cele mai puine inconveniente; Etapa V: alegerea soluiei nu implic automat nchiderea procesului decizional; se poate reveni la aceast etap dac etapele urmtoare, prin imposibilitatea aplicrii soluiei sau prin in-eficiena soluie n rezolvarea problemei, oblig la acesta; Etapa VI: implantarea soluiei alese este absolut necesar o dat ce s-a ales o anumit variant; se realizeaz prin stabilirea: etapelor de punere n practic, a resurselor necesare (materiale, financiare i umane), a persoanelor direct responsabile de realizarea fiecrei etape i a metodelor cele mai potrivite pentru fiecare etap. Etapa VII: evaluarea deciziilor presupune o evaluare periodic a rezultatelor i se realizeaz prin compararea rezultatelor obinute cu rezultatele prevzute; permite asigurarea unei coerene ntre rezultatele obinute i obiectivele vizate; dac exist o neconcordan i o diferen important ntre acestea, se poate concluziona c nu a fost aplicat soluia cea mai adecvat pentru soluionarea problemei, iar procesul decizional poate fi reluat (integral sau parial) n funcie de noile informaii. Modelul raional creativ de luare a deciziilor Analiza procesului creativ (proces care este, n esen, un proces de luare a unei decizii n care soluia este n primul rnd creativ) este destul de bine reprezentat n literatura de specialitate, fiecare coal sau orientare psihologic propunnd modele teoretice i explicative proprii. Paradigma care a dominat ns decenii viziunea psihologilor asupra procesului creativ a fost cea propus i impus de G. Wallas (1926), conform cruia procesul creativ are patru etape distincte: prepararea, incubaia, iluminarea i verificarea.
Figura 7.1. Etapele procesului creativ dup G. Wallas ncercrile ulterioare de explicare a procesului rezolutiv s-au nscris n aceeai paradigm, aceasta fiind nuanat i detaliat n sub-etape distincte, oferind o imagine general (i intuitiv!) asupra procesului de rezolvare creativ a problemelor (T.V. Kudreavev, 1991). Principala tendin a modelelor paradigmatice (similare celui propus de Wallas) este enumerarea, n ordine cronologic, a principalelor etape de lucru (etapizare acceptat de cele mai multe ori axiomatic), fr a se spune nimic despre caracteristicile procesului n sine. O alt tendin este aceea de a insista asupra demersului practic, neglijnd discursul teoretic. Ilustrativ n acest sens este modelul CPS propus de coala de creativitate de la Bufallo care ofer, pe lng o etapizare distinct, o metodologie detaliat, pentru fiecare etap n parte aplicndu-se tehnici distincte de dezvoltare divergent a ideilor sau de selecie convergent a celor mai promitoare idei. Ambele orientri, citate mai sus, nu ne spun prea multe despre procesul decizional creativ n sine i nici despre caracteristicile cognitive ale personalitii performante. Prima ofer descrierea etapelor de lucru (uneori metaforic) iar cea de a doua propune strategiile practice de gsire a soluiilor.
298
Figura 7.2. Procesul de rezolvare creativ a problemelor (coala de la Bufallo) Dar, nelegerea procesului creativ se poate realiza trecnd dincolo de definiri generale i analiznd strategiile folosite de persoana creatoare n demersul de cutare a soluiei novatoare. O astfel de interpretare, de aceast dat pe "vertical" i ntr-o manier mai apropiat de cea cognitivist, o face psihologul rus Oleg Semionov. Conform acestuia, derularea procesului decizional creativ are loc nu att consecutiv, ct la niveluri diferite de complexitate, urmnd un itinerar att n cadrul aceluiai nivel, ct pe nivele diferite, trecnd prin condiii calitative diferite. Din perspectiva dat, procesul creativ poate fi vzut ca trecnd prin patru niveluri ce sunt structurate ierarhic i care se afl n relaii de intercondiionare: personal, reflexiv, obiectual i operaional.
Figura 7.3. Nivelurile gndirii creative dup Oleg Semionov Subiectul uman pus n situaia de a rezolva o problem, prin implicarea nivelului personal (care are funcie de decizie i de atribuire) accept sau nu problema, n funcie de estimrile pe care le face n ceea ce privete capacitatea sa de a o rezolva. ntr-o a doua etap, la nivel operaional are loc prelucrarea concret a datelor problemei cu ajutorul mijloacelor procedurale cunoscute i existente la acest nivel. Dac problema este rezolvat, nu putem vorbi de un proces creativ. Dac problema nu poate fi soluionat prin aplicarea operatorilor
299
TICU CONSTANTIN
existeni la acest nivel, subiectul trece la nivelul obiectual, actualiznd alte informaii, adaptndu-le la cerinele problemei i alctuind un algoritm de rezolvare a acesteia. Dac gsete sau improvizeaz algoritmul corespunztor (adic al succesiunii i tipului de operaii aplicate) atunci revine la nivelul operaional i prin aplicarea lui rezolv problema. Nici de aceast dat nu este vorba de o rezolvare creativ. Dup epuizarea resurselor de rezolvare algoritmic subiectul contientizeaz c strategia aplicat n rezolvarea problemei este greit. Are loc atunci o detaare de strategie utilizat iniial, o percepere a situaiei problematice i o analiz a acesteia dintr-o perspectiv global. Pe un fond de tensiune interioar are loc stabilirea naturii contradiciei n cadrul datelor problemei ce au blocat rezolvarea cu ajutorul vechii strategii, reformularea datelor problemei n acord cu o nou strategie. Abia la acest nivel Semionov vorbete de o rezolvare creativ a problemei, prin gsirea unei noi strategii n afara celor coninute pn atunci de subiect i construirea unui algoritm nou n baza noii perspective descoperite. Dac subiectul nu reuete s depeasc prin rezolvare nici nivelul reflexiv, atunci intervine din nou nivelul personal, avnd loc atribuirea eecului ca fiind datorat dificultii problemei, contextului (strii de moment) sau propriei persoane (incapacitate personal). Rareori astfel de procese decizionale (aa cum au fost ele descrise mai sus) vor fi adoptate integral ntr-o realitate organizaional. De cele mai multe ori managerul sau echipa de conducere trebuie s ia decizii n situaii n care exist mult incertitudine sau n care informaia este incomplet sau ntr-un interval de timp foarte scurt. n aceste circumstane metoda raional de luarea a deciziilor i modelul explicativ raional de luarea a deciziilor nu mai sunt aplicabile, impunndu-se alte modele mai adecvate acestor situaii VII.3.2. Modelul raionalitii limitate a lui Simon Pentru H.A. Simon i discipolii si, raiunea uman este limitat datorit faptului c nu poate integra, nu poate lua n calcul, ansamblul valorilor, cunotinelor i comportamentelor referitoare la o problem fa de care trebuie s lum o decizie. Gndirea uman, raiunea uman se situeaz ntr-un univers psihologic i social deosebit de complex i, n consecin, este limitat de numeroase constrngeri i limite impuse de acest univers. Datorit a) complexitii i diversitii informaiilor care pot fi asociate unei probleme, b) a constrngerilor i limitelor impuse de contextul socio-psihologic n care se ia decizia, c) i a resurselor cognitive limitate a gndirii umane, oamenii tind s ia decizii folosind strategii euristice (numite i scurtturi cognitive - raionamente care se realizeaz dup algoritmi incomplei, n care intervine intuiia i care se realizeaz neglijnd sau analiznd superficial o mare parte din datele asociate unei probleme). Mai mult, n luarea deciziilor intervin i consideraii de tip etic (care depind de valorile decidentului i nu de fapte care pot fi analizate dup modelul adevrat /fals). n consecin procesul decizional este departe de a se realiza n maniera descris de modelele raionaliste. VII.3.3. Abordarea politic Cercettorii asociai abordrii politice pretind c luarea deciziilor de ctre efi au ca principal obiectiv satisfacerea nevoilor lor personale. n aceast optic, de cele mai multe ori o ocazie de a face s progreseze organizaia reprezint pentru un ef un prilej de a-i reafirma poziia sa ierarhic (puterea) i/sau calitile sale de ef. Deci este departe de a fi deschis i atent la multiplele informaii disponibile, avnd tendina de a repeta aceleai scheme decizionale fa de diferite probleme pe care trebuie s le rezolve. Deci puterea decizional este utilizat ca element de ntrire a poziiei actorilor n organizaii. n opinia susintorilor abordrii politice, procesului de decizie se sprijin pe mari principii: principiul hedonismului fiecare individ va cuta satisfacerea propriilor interese;
300
principiul pieei indivizii sunt egoiti i motivai de ctiguri sau reuite personale; principiul conveniei fiecare individ va profita de situaii fr a se sinchisi prea mult de etic sau de lege; principiul echitii indivizii i legitimeaz avantajele sau ctigurile pe care le acumuleaz prin statutul sau poziia lor. VII.3.4. Pubela organizaional
Conceptul de Pubela organizaional lansat de Cohen, March i Olson (1972) se distinge de concepiile precedente prezentate prin faptul c susin c deciziile organizaionale se iau ntr-o manier mai mult ntmpltoare chiar aleatoare. Astfel o organizaie este un amestec de probleme, soluii, intervenani i situaii care apar, reapar, interacioneaz ntr-o manier dezordonat. O decizie concret are loc atunci cnd diverse elemente necesare formulrii acesteia se ntlnesc (ntlniri sunt conjuncturale, ne-planificate). Deci putem s ne ndoim de calitatea unor decizii care adoptate n astfel de circumstane, dictate mai mult prin ntlnirea arbitrar a unor elemente dect printr-un demers raional. Chiar dac nu sunt foarte importante sub aspect explicativ, aceste din urm abordri ne arat c metodele etap dup etap (raionale) nu sunt singurele procese decizionale n organizaii, procesul decizional prezentndu-se deseori ntr-o manier haotic. ACTIVITATE n funcie de reperele oferite de acest capitol, analizai relaiile dintre modalitatea de luare a deciziilor i stilul de leadership. ntrebrile la care trebuie s v rspundei sunt urmtoarele. Exist o astfel de relaie? Este dependent aceast relaie de tipul de organizaie (firm de producie, firm de consultan, instituie public etc.) sau de personalitatea leaderului /managerului? Ce rol are grupul (echipa de conducere) n impunerea unui anumit stil de luare a deciziilor? Care sunt sursele de putere mobilizate n acest proces? NTREBRI 1. Care credei c este procentajul deciziilor programate comparativ cu ponderea deciziilor neprogramate: a) la un centru de multiplicare xerox; b) la o firm de design interior i realizare de mobilier; d) la un service auto; e) la un serviciu al direcie de finana publice. 2. n ce situaii modelul raional general de luare a deciziei (cu trecere prin cele 7 etape) nu este aplicabil? Argumentai! 3. n ce situaii sunt potrivite adoptarea deciziilor dup modelul raional creativ de luare a deciziilor?
301
TICU CONSTANTIN
VIII. EVALUAREA I GESTIUNEA STRESULUI N ORGANIZAII

Un cadru conceptual care s integreze att obiectivele organizaionale ct i nevoile individuale este esenial pentru definirea calitii vieii la locul de munc. Un model perceptual cognitiv global a fost propus de S.L. Dolan i A. Arsenault (1980). n aceast perspectiv stresul este un excelent indicator al calitii vieii la locul de munc n sensul c nu este singurul responsabil de starea de sntate a muncitorului dar el este influeneaz n mare msur starea de sntate a organizaiei i a societii n general. n plus, stresului i sunt asociate numeroase maladii, el antrennd o diminuarea productivitii muncii i o cretere a costurilor referitoare la sntate. VIII.1. REUITA N MUNC I SNTATEA O anchet efectuat n SUA (O'Toole, 1973) a relevat faptul c satisfacia n munc este cel mai bun mijloc de a prezice longevitatea (general i n munc), mai bun dect factorii medicali i genetici cunoscui i c diverse aspecte ale muncii ocup o parte important din factorii asociai maladiilor cardiace. Managerii tradiionali favorizeaz punctul de vedere pro-organizaional, n care noiunea de reuit n munc este legat de eficacitate i se caracterizeaz printr-un randament nalt de i un nivel sczut al rulrilor i absenteismului. Pentru alii, adepi ai curentului umanist modern, reuita n munc semnific mai nti i nainte de toate satisfacerea nevoilor personale ale angajatului. Se cunosc dou tipuri de obiective pentru obinerea succesului i eficacitii. Pentru acetia din urm, manageri care urmresc armonizarea scopurilor colective (organizaionale) cu cele individuale, apare necesitatea urmririi realizrii a dou categorii de obiective pentru a ajunge la succes i performan: obiectivele individuale (pe termen scurt i pe termen lung) i obiectivele organizaionale (pe termen scurt i pe termen lung): coinciden O R G A N Z A I A Obiective pe care le urmrete + EXCELENT INDIVIDUL Problematic contradicie
+ -
++
Problematic
+,DISFUNIONAL
-+
--
Figura 8.1. Concordana sau discordana dintre obiective (individuale sau organizaionale) Importana crescnd pe care o acordm calitii vieii a antrenat apariia noiunii de reuit n munc care nglobeaz starea de bine, confortul (fizic i psihologic) al individului i a organizaiei. Emergena acestui concept se explic prin toate mutaiile culturale n lumea muncii. Printre valorile culturale care au contribuit la schimbarea definiiei de reuit n munc gsim, de exemplu, realizarea de sine i
302
autodezvoltarea individual, diminuarea importanei acordat muncii ca o singur surs de securitate economic i, n sfrit o repunere n chestiune a cultului eficacitii. Din punct de vedere istoric, noiunea de satisfacie n munc a fost utilizat ca variabil explicativ al confortului fizic i psihologic al muncitorului. Msurarea acestui concept prezint dificulti majore pe planul conceptual i metodologic datorit subiectivitii msurtorilor. n consecin, popularitatea noiunii de satisfacie n munc, diminueaz. O nou noiune este sugerat pentru a evalua calitatea vieii n munc: stresul ocupaional. Stresul n munc poate fi caracterizat i msurat cantitativ i aceste date pot fi evaluate pentru a msura starea de bine, confortul individului i al organizaiei din perspectiva sntii mediului de munca. Pe scurt, stresul n munc poate fi msurat n dou moduri: abordarea subiectiv studiaz simptoamele pe planul psihologic i comportamental n tip ce abordarea obiectiv se intereseaz de schimbrile fiziologice. VIII. 2. STRESUL: CONCEPTE SI MODELE ntr-o definire general, exist stres cnd individul este incapabil s rspund ntr-o manier adecvat sau eficace la stimuli provin din mediul su sau cnd el nu ajunge s le fac fa dect cu preul unei uzuri premature a organismului su. Stresul n munc poate fi determinat de discordana ntre aspiraiile individului i realitatea condiiilor sale de munc. Mai mult, stresul ocupaional este reacia individual a muncitorului la o situaie amenintoare legat la munca pe care o realizeaz. Din aceast perspectiv stresul este prezent atunci cnd mediul constituie o ameninare pentru individ, fie prin solicitrile excesive la care l supune pe angajat, fie prin faptul c nu-i furnizeaz mijloace de pentru satisfacerea nevoilor personale. Totui, pentru diferite ocupaii exist agenii stresani specifici, dar intensitatea lor este perceput ntr-un mod diferit de diveri muncitori. Reacia individual la elemente anxiogene date depinde de anumii factori ca personalitatea, experiene personale de munc i de via i antecedentele sociale i culturale a persoanei. Muncitorul ambiios va percepe ca stresant slujba care nu-i ofer ocazia avansrii. Stresul ocupaional provine deci dintr-o adaptare proast a individului la mediul su de munc. Intervenia curativ i preventiv poate s se fac n dou moduri: fie acionnd asupra individului i a percepiei lui asupra situaiei fie n modificarea mediului su de munc. Primele cercetri asupra stresului au cutat s gseasc o etiologie unic: punctul de vedere medical care urmrea identificarea unui factor etiologic de natur fizic, chimic sau bacterian sau punctul de vedere psihologic care susinea c factorii etiologici responsabili de apariia i meninerea stresului sunt de natur exclusiv psihologic sau social. Astzi se admite c stresul i are cauza n mai muli factori care interacioneaz ntre ei pentru a constitui un fel de stimul "multifactorial". Studiul stresului a devenit multidisciplinar i admitem c agenii care cauzeaz stresul, stresorii pot fi de asemenea de natur fizic, chimic, social sau psihologic. Consecinele stresului se pot manifesta pe plan psihologic, fiziologic sau comportamental. VIII.3. MODELELE EXPLICATIVE ALE STRESULUI a. Stresul dup W.B. Cannon Efectund studii asupra animalelor, n condiii de laborator, W.B. Cannon (1929) a putut elabora un model al stresului pe care l-a desemnat prin denumirea de "rspuns de lupt-fug". Conform acestui model atunci cnd un animal nu reuete s obin un obiect dorit (de exemplu hrana) el va resimi un stres care va declana reacii emoionale nsoite de reacii simpatice i hormonale (exemplu: un cine care vede i dorete s obin un os mare i care poate trece la atac dac cineva se apropie sau, dimpotriv, poate abandona osul i fugi dac cineva sau ceva amenintor l atac).
303
TICU CONSTANTIN
b. Stresul dup H. Selye H. Selye a observat indiferent de factori stresani utilizai, reacia animalului era ntotdeauna aceeai, nespecific. Astfel stresul a fost definit ca rspunsul nonspecific la orice stimul, numit de Selye: "sindrom general de adaptare" (SGA). SGA a fost descris ca avnd trei faze: reacia de alarm (amintind de experimentele lui Cannon), reacia de adaptare durabil (faz de rezisten sau de aprare) i faza de epuizare (atunci cnd mecanismele de rezisten/ adaptare cedeaz). Reacia de alarm are legtur pe axa simpatic adrenergic (activnd adrenalina); reacia de adaptare mobilizeaz pe de o parte axa hipofizei anterioare - ACTH- glucocorticoizii i axa STH- mineralocorticoizi, pe de alt parte. Studierea SGA a permis stabilirea caracterului nonspecific al rspunsului la stres, dar nu a permis explicarea sensibilitilor diferite fa de diferii stresori i reaciile diferite n faa acelorai situaii stresante. c. Abordarea psihanalitic a lui Menninger Menninger nu consider c sntatea i maladia sunt dou entiti distincte ci mai curnd sunt plasate pe un continuum care, plecnd de la un stadiu de echilibru personal aparent sau real, cuprinznd stadii intermediare, ajunge la extrema dezadaptrii complete a persoanei, maladia propriu-zis. Din aceast perspectiv el descrie sinele ca un regulator al echilibrului homeostatic n faa presiunilor exercitate de supraeu i de realitatea exterioar. Echilibrul homeostatic pe care eul l menine este n mod continuu tulburat stri de stres repetate, la intensiti variabile. Eul reacioneaz la ameninrile de dezechilibru utiliznd mecanismele sale de aprare, mai mult sau mai puin costisitoare din punct de vedere al energiei consumate, pentru a obine echilibrul interior. d. Abordarea psihocognitiv a lui R.S. Lazarus Interpretare pe care Lazarus o d stresului a cunoscut o mare popularitate sub denumirea "ecuaia persoan-mediu". Aceast concepie prezint stresul ca o stare de echilibru dinamic, ntre individ luat n ntreaga lui totalitate i mediul su. Lazarus crede c toate circumstanele sau agenii care reprezint un pericol pentru supravieuirea sau pentru integritatea corporal sau care au tendina a afecta obiectivele i valorile personale sau pot s se transforme n stresori. Exist n concepia stresului, la Lazarus, noiunea implicit de ameninare sau, mai precis, de percepere subiectiv a ameninrii. n consecin, diferenele individuale n interpretarea a ceea ce constituie o ameninare trimite n mod obligator la existena unor factori de personalitate predispozani, care determin o vulnerabilitate specific n faa fiecrei situaii. n consecin, cu ct situaia este perceput a fi mai amenintoare, cu att adaptarea este mai dificil. e. Model multidisciplinar: modelul cognitiv i condiional a lui Dolan i Arsenault Dolan i Arsenault (1980) a propus un model sintetic care permite punerea unui diagnostic, ca baz de plecare a unui posibil demers de intervenie, al crei scop ultim fiind diminuarea frecvenei consecinelor ireversibile a stresului de lung durat. Acest model vrea s furnizeze o baz empiric care s permit s se rspund la patru ntrebri: 1. Care sunt sursele de stres n mediul de munc? 2. De ce muncitorii nu sunt afectai n acelai mod? 3. Care pot fi consecinele individuale ale stresului pe planul fizic i psihologic? 4. Care ar putea fi consecinele organizaionale msurabile prin randamentul muncitorilor (productivitate, absenteism, frecvena accidentelor)? S-a dovedit c stresul poate apare prin dou moduri: fie prin stimulare insuficient, fie printr-un eec de stimulare. Stimulii nu devin ageni stresani dect pornind din momentul n care exist o discordan ntre nivelul de stimulare dorit de angajat i nivelul de stimulare pe care el l percepe n mod subiectiv. Agenii stresani sunt particulari pentru fiecare ocupaie n parte i variaz de la o organizaie la alta.
304
n concepia autorilor, discordana ntre individ i mediul de munc provoac probleme de neadaptare. Gradul de concordan face astfel posibil prezena sau absena unei variaii de semne i simptome de tensiune. Prezena i intensitatea acestora din urm permit de a estima gradul de discordan ntre individ i mediul su, reprezentnd indicatorii de stress. Modelul insist pe importana diferenelor individuale fa de exigenele sarcinilor, sarcini diferite antrennd exigene diferite. Relaia care se stabilete ntre individ i mediul su de munc evolueaz dup cicluri de adaptare care sunt susceptibile s varieze n funcie de timp i schimbrile care apar n organizaie fie n individul nsui. Modelul cognitiv condiional al lui Dolan i Arsenault este compus din patru variabile: variabilele din grupul 1 se refer la condiiile particulare de munc care sunt prezentate ca exigene ce provin de la mediu. Aceste exigene sunt mai crescute sau mai diminuate n funcie de caracteristicile individuale a fiecruia sau de variabilele din grupului 2. Interaciunea ntre variabilele grupului 1 i cele din grupul 2 antreneaz o serie de consecine pe planurile psihologic, somatic, fiziologic sau comportamental, considerate ca simptome i ca semne de tensiune: variabilele grupului 3. Simptoamele i semnele de tensiune reprezint consecine pe termen scurt a stresului. Consecinele pe termen lung la nivel individual i organizaional sunt variabilele din grupul 4. GRUPA I
Surse de stres la locul de munc SURSE EXTRINSECI
Condiii fizice proaste de lucru Ambiguitatea avansrii Nesigurana postului Risc crescut de accident Nelinite fa de retribuie Ambiguitatea rolului Conflicte de rol Constrngeri asupra comportamentului individual Constrngeri de timp Suprancrcarea n munc Mare /slab dificultate a sarcinii Mare /slab responsabilitate Mare /slab participare la luarea deciziilor
GRUPA II
Caracteristici individuale
GRUPA III
Simptome i semne de tensiune SIMPTOME PSIHOLOGICE
Stri depresive Anxietate Iritabilitate Oboseal Epuizare profesional
GRUPA IV
Rezultate SNTATEA INDIVIDULUI
Maladii organice Maladii cardiovasculare Ulcere gastrointestinale Tulburri psihologice sau psihiatrice
SUSINERE SOCIAL PERSONALITATE
SIMPTOME SOMATICE
SURSE INTRINSECI

IMPORTANA RELATIV A MUNCII
Dureri muscularo-scheletice Manifestri dermatologice Disfuncii gastro-intestinale Tulburri neurologice Manifestri cardiovasculare Tulburri ale sferei genitale
SNTATEA ORGANIZAIEI
Consecine directe: Scderea randamentului Absenteism ntrzieri Consecine indirecte:
SEMNE COMPORTAMENTALE

APARTENENA SOCIODEMOGRAFIC
Tabagism Evadare n alcool Evadare n droguri Probeleme sexuale Tulburri ale apetitului Pierdere sau cstig exesiv n greutate Creterea tensiunii arteriale Creterea ritmului cardiac Dureri de cap, cefalee Dificulti respiratorii Colerterol, steroizi, catecolamine ridicate
Starea de spirit a angajatului Accidente Nemulumiri, plngeri Greve, proteste
SEMNE FIZIOLOGICE

Figura 8.2. Modelul cognitiv i condiional a stresului n munc Stresul ocupaional nu conduce neaprat la rezultate negative. Caracteristicile individului, ca i ntreaga sa personalitate i angajamentul su, pot tempera ceea ce am crede c este stresant i astfel s influeneze rezultatul.
305
TICU CONSTANTIN
VIII.4. ORIGINILE STRESULUI N MUNC Stresul la individul uman poate fi provocat att printr-o stimulare insuficient ct i printr-un exces de stimulare. Pare a exista un nivel optim al stimulrii n mediul de munc care faciliteaz randamentul i funcionarea productiv a fiecrui individ. Agenii stresani superiori sau inferiori acestui nivel optimal antreneaz consecine negative asupra activitii individului i asupra confortului fizic i psihologic. S-a constatat c agenii stresani provoac efecte nefaste n special la persoanele n a cror existen munca/ slujba ocup un rol important. VIII.4.1. Ageni de stres organizaionali Sursa de stres cea mai des ntlnit n organizaii este reprezentat de efectul combinat a mrimii organizaiei i gradului de formalism al funcionrii sale, adic ceea ce numim n general birocraia. Multe studii au permis s demonstreze c organizaiile foarte birocratice au tendina s anuleze persoana pentru a face din ea un stereotip, a o transforma ntr-un personaj credul, lipsit i de culoare i complexitate. Nevoia pe care au aceste organizaii de a controla i supraveghea comportamentul uman este cauza cea mai frecvent a stresului organizaional. O a doua surs difuzoare de stres este structura ierarhic a organizaiilor, adic existena unei repartiii inegale a puterii care antreneaz o tendin de control autocratic a celor plasai la nivelele superioare. Deseori efii manifest fa de subordonai exigene care depesc capacitatea acestora din urm de a le respecta. O a treia sursa de stres o constituie competiia inter-individual pentru obinerea unui numr limitat de recompense, pentru promovare sau pentru meninerea n funcie. Unele organizaii au tendina de a exagera n promovarea competiiei ntre angajai, aceasta determinnd creterea tensiunii, reducerea comportamentelor de colaborare i chiar apariia practicilor ne-etice. Caracteristicile de rol figureaz printre factorii cei mai studiai n domeniul stresului n munc. Conflictele de rol i ambiguitatea n roluri, rolurile suprancrcate sau, din contra, foarte vagi definite cantitativ i calitativ constituie unul dintre aspectele frecvent citate ca generatoare de stres i maladii. Varietatea de abiliti achiziionate, gradul de autonomie, semnificaia i descrierea sarcinii sunt caracteristici ce pot cauza simptome de tensiune n msura n care ele sunt discordante n raport cu nevoile i aspiraiile individului, sensului su de responsabilitate, nevoii sale de a vedea rezultatele muncii sale, importanei i semnificaiei pe care el le-o acord. De asemeni, numrul de persoane de care trebuie s rspund, numrul de obiecte materiale de care este responsabil ca i echipamentul i bugetul sunt factori generatori de stres. Caracteristicile fizice ale muncii apar ca fiind cauze posibile ale maladiei. Kornhauser (1965) a pus n relief legtura ntre sntatea mintal i condiiile de munc dezagreabile, obligaia de a munci repede i puternic sau necesitatea de a munci dup orare lungi i obositoare. O alt surs de stres o pot constitui relaiile interpersonale. Aceste relaii i au rdcinile n nevoia de a fi recunoscute i acceptate. Ca animal social", omul acord o mare importan calitii relaiilor sale cu alii. Faptul de a fi susinut de colegii de munc atenueaz efectul diferiilor factori de stres. Multe cercetri recente se intereseaz de efectul tampon al susinerii sociale n fa mai multor consecine ale stresului. S-a demonstrat c relaiile interpersonale n snul echipei de munc joac un rol primordial n meninerea sntii individului i organizaiilor (Dolan, Van Ameringen, Arsenault, 1992).
306
VIII.4.2. Ageni de stres individuali Importana factorilor individuali ca valorile personale, trebuinele, aspiraiile, abilitile i experiena dobndit n apariia i manifestarea stresului a fost subliniat de mai muli autori. Aceti factori nglobeaz de asemenea caracteristici particulare pe plan perceptual i cognitiv care influeneaz interpretarea subiectiv a ceea ce este considerat stres sau reacia la acel stres. Multe faete ale personalitii au fost studiate n raport cu stresul. Astfel reaciile tipice la stres variaz n funcie de dimensiuni ale personalitii cum ar fi anxietate nevrotic, intro-extraversiune, rigiditatea i flexibilitatea, ambiia, voina de a reui etc. Una din dimensiunile personalitii, considerat a fi important, este voina de a reui. Rosenman i colab., n 1964, a popularizat concepia conform creia exist dou tipuri de personaliti: personalitatea de tip A i personalitatea de tip B. Indivizii de tip A sunt combativi, agresivi, incapabili de a se opri, mereu presai de timp sunt susceptibili de a prezenta maladii coronariene mai mult dect cei din B care sunt mai calmi, pasivi, prefernd ca ceilali s decid, ei urmnd a se adapta situaiilor create. Paradoxal, indivizii din A nu par a simi, n mod subiectiv, stresul. Rar se plng de anxietate. Autorii menionai consider cultura occidental ca fiind aceea care stimuleaz i avantajeaz o astfel de personalitate. O alt dimensiune a personalitii analizat n domeniul stresului muncii este locul controlului, intern sau extern. O scar pus la punct de Rotter (1966) descrie indivizii dup tendina lor: fie a atribui ceea ce li se ntmpl propriului lor comportament, propriilor lor capaciti sau atitudini, fie, n mod contrar, de a invoca factorii exteriori (ansa, fatalitatea) ca responsabili de ntmplrile cotidiene. Cei la care locul controlului este intern posed o mai bun cunoatere a lumii muncii, a profesiei i a funciei lor, dect cei cu control extern.
VIII.5. EFECTELE NEFASTE ALE STRESULUI VIII.5.1. Consecine individuale Unul dintre indicatorii reaciilor afective i emoionale asociate stresului, utilizat frecvent n ultimii ani, n special pentru angajaii din domeniul sntii, este conceptul de "epuizare profesional". Aceasta este un tip de stres organizaional care apare atunci cnd individul lucreaz n situaiile unde are puin control asupra calitii muncii sale dar unde el se consider, n mod personal, responsabil de succesul sau eecul acesteia. Alii definesc acest concept ca o acumulare de stres, ca un stadiu de mare oboseal rezultnd dintr-un stres mental i emoional prelungit. El se traduce prin epuizare fizic, mental i emoional fcnd angajatul incapabil s mai fac fa exigenelor muncii lui. Este vorba de o stare care se dezvolt progresiv debutnd prin sentimente de inadecvare fa de sarcin i evolueaz la punctul unde funciile fizice i mentale se deterioreaz real. Aceast epuizare profesional atinge toate tipurile de profesiuni, puin contnd mediul social. Categorii de risc crescut: poliitii, gardienii, infirmierele, lucrtorii sociali, profesorii. Depresia, anxietatea, iritabilitatea i problemele somatice sunt alte manifestri ale stresului. Mai mult, legturi evidente au fost stabilite ntre tabagism, alcoolism i exigenele profesionale. Stresul ndelungat antreneaz creterea tensiunii arteriale, apariia hipertensiunii arteriale i a tulburrilor coronariene, declanarea i cronicizarea ulcerelor gastro-intestinale i a altor boli somatice.
307
TICU CONSTANTIN
VIII. 5. 2. Consecine organizaionale Stresul i epuizarea profesional devin unele din conceptele din ce n ce mai importante pentru manageri care sunt nevoii s recunoasc efectele lor negative asupra productivitii a asupra strii de bine fizice i mentale ale angajailor. Bineneles c nu exist o formul universal pentru a estima costurile stresului ntr-o organizaie. Iat, cu titlu de exemplu, cteva estimri a costurilor i consecinelor posibile ale stresului (n Canada) prin raportare la diferii indicatori utilizai n mediul organizaional: migrenele: 77% din migrene, din care cea mai mare parte sunt cauzate de stres, au repercusiuni asupra angajailor provocnd 19% din absenteism (n Canada, migrenele atingnd 2,5 milioane de locuitori genereaz pierderi estimate la 500 de milioane de dolari); problemele psihologice i psihosomatice reprezint mai mult de 60% din compensaiile pltite pe lung termen pentru inaptitudine de munc; n S.U.A., ntre 75% i 85% din toate accidentele de munc industriale sunt cauzate incapacitatea angajailor de a face fa stresului; n industria american acest cost este evaluat la 32 miliarde de dolari anual VIII.6. PROGRAME DE INTERVENIE VIII.6.1. Intervenia individual Principalul obiectiv al interveniei este de a identifica factorii care sunt susceptibili s cauzeze, s influeneze sau s accelereze diferite consecine negative ale stresului cronic. Diagnosticul individual. Activitatea viznd identificarea problemelor legate de stres, tensiune i sntate este extrem de important deoarece ea reprezint chiar baza elaborrii unei strategii de intervenie. Multe efecte nefaste asupra sntii sunt rezultatul prezenei factorilor acumulai n timpul mai multor ani. Se ncearc elaborarea de metode de analiz care s regrupeze indivizii dup categorii precise: uzine, seciune, echip, tip de munc etc. Graie examenelor periodice i sistematice se poate asigura o supraveghere prospectiv i se poate observa evoluia indicatorilor n timp. Acest tip de gril de analiz este deja sistematic utilizat n medicina clinic i n pediatrie. Dolan i Arsenault au construit o tipologie prin combinarea personalitii de tip A B i locul controlului, rezultnd patru grupe de personalitate. Indivizii de tip A, competitivi, tot timpul presai au fost clasificai ca indivizi "Hot"; la cealalt extrem indivizii de tip B, mai calmi au fost clasificai "Cool". Indivizii avnd o legtur de control intern care sunt autonomi i la limit ncpnai au fost calificai "Cat", cei cu legtur extern care sunt mai curnd controlai prin mediu sunt clasificai "Dog". Pentru a msura stresul specific pentru fiecare tip de personalitate, autorii au separat sursele intrinseci, legate la coninut i sursele extrinseci legate la context. Sursele intrinseci sunt n mod obinuit percepute de individ dar efecte lor sunt ascunse sau dificil observabile (de exemplu creterea tensiunii arteriale diastolice). Sursele extrinseci sunt percepute mai evident iar efectul lor este mai imediat i manifest (de exemplu iritarea i /sau depresia i o crete a absenteismului).
308
Figura 8.3. Cele patru grupe de personalitate bazate pe combinarea tipului de personalitate AB cu locul controlului
DOG
(loc control extern)
CAT
(loc control intern)
competitiv i autonom domin ntotdeauna situaia, percep stresul dar i inhib manifestarea consecinelor
HOT
(tip A)
competitiv i heteronom percep stresul dar l controleaz cu dificultate la stres intrinsec: tulburri digestive i musculo-scheletice la stres extrinsec: mai mult agresiv dect anxios
HOT DOG
HOT CAT
COOL
(tip B)
non-competitiv i heteronom mai sensibili la context dect la coninutul sarcinii la stres intrinsec: relativ indifereni la stres extrinsec: toate simptomele psihice i somatice posibile
COOL DOG
non-competitiv i autonom percep foarte puin stresul la stres intrinsec: devin mai agresivi la stres extrinsec: devin mai anxioi probleme cardiovasculare i digestive
DOG CAT
Tratamentul individual al stresului poate fi reprezentat de: intervenia medical tradiional, metode de relaxare, tehnici de biofeed-back etc. VIII.6.2. Intervenia organizaional Intervenia la nivel organizaional este axat pe ameliorarea calitii concordanei ntre aspiraiile indivizilor i exigenele mediului su de munc. Dintre modalitile specifice de intervenie pentru n vederea diminurii stresului putem enumera: a) selecia i promovarea personalului, b) descrierea mai clar sau re-proiectarea sarcinilor, c) consilierea pentru planificarea carierei, d) formarea personalului, evaluarea periodic a randamentului i recompensarea, optimizarea orarului de munc, gestionarea relaiilor interpersonale etc.
ACTIVITATE Referindu-v la realitatea romneasc i la personalul din firmele i instituiile din Romnia, care credei c sunt principale trei surse de stres? Numii aceste surse n ordinea importanei lor, descriei-le n cteva cuvinte i propunei, pentru fiecare n parte, cel puin trei soluii de diminuare a lor. Una din aceste soluii trebuie s fie aplicabil la nivel individual (s depind n mod direct de persoana n cauz i nu de factori externi). NTREBRI 1. Analiznd sursele de stres prezentate n Figura 8.2. (Modelul cognitiv i condiional al stresului n munc), care dintre acestea v afecteaz cel mai mult pe dumneavoastr? Argumentai pentru fiecare caz n parte! 2. Referindu-v la modelul avansat de Dolan i Arsenault (Figura 8.3), crui grup de personalitate aparinei dumneavoastr? De ce credei aceasta (argumentai)?
309
TICU CONSTANTIN
BIBLIOGRAFIE
Armstrong, M., 1999, Human Resourse management, Kogan Page, Dover Albou, P., 1962, Initiation a la psychologie economique, "Bull. de Psycologie, nr. 211 Anghelescu, V., 1971, Elemente de ergonomie aplicat, Bucureti, Ed. Politic Bcanu, B., 1997, Management strategic, Teora, Bucureti Burloiu, P., 1997, Managementul Resurselor Umane, Lumina Lex SRL, Bucureti Cazacu, H., 1970, Factorii sociali ai productivitii muncii, Bucureti, Ed. A.R.S.R. Ceauu, V., 1960, Aspecte psihologice ale relaiei om-main n transporturi, "Rev. de Psihol., nr. 3 Cristian, G., 1972, Decizia n sistemul complex om-main, Bucureti, Ed. Academiei; Ciobanu, I., 1998, Management strategic, Polirom, Iai Colle, C.A., 1996, Management; Theory and Practice, Letts Educational, London Colle, C.A., 1995, Organisational Behaviour, Letts Educational, London Dollan, S.L. et al., 1996, Psychologie du travail et des Organisations, Gaetan Morin diteur, Montreal Helfer, J.P. et al., 1986, Comportament et organisation, Vuilbert Gestion Edit., Paris Herseni, T., 1967, Psihologia social industrial, n "Psihologia muncii ind." (red. Al. Roca), Bucureti Herseni, T., 1970, Laboratorul uzinal de psihologie, Bucureti, Ed. tiinific Holban, I., 1970, Probleme de psihologia muncii, Bucureti, Ed. tiinific Iosif, Gh., 1970, Funcia de supraveghere a tablourilor de comand, Bucureti, Ed. A.R.S.R. Jardillier, P., 1967, La psychologie industrielle, Paris, P.U.F. Pell, R.A., 1998, Encadrer et motiver un chipe, Prentice- Hall Inc., Paris Peteanu, M. (c.), 1971, Monografii profesionale, vol I - X, Bucureti, Ed. Didactic i Pedagogic Piron, H. (red.), 1956, Trait de psychologie applique, P.U.F., Paris Rotaru, A., 1998, Managementul Resurselor Umane, Sedcom Libris, Iai Robbins, S., 1998, Organisational Behaviour, Prentice- Hall Inc., New Jersey Mrgineanu, N., 1943, Psihotehnica, Ed. Institutului Psihologic din Cluj Mrgineanu, N., 1972, Selecia i orientarea profesional, E.D.P., Bucureti Moraru, I., 1976, Psihologia muncii industriale, E.D.P., Bucureti Nica, P.C. et al., 1997, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucureti Scheid, J.-C., 1984, Les grandes auteurs en organisation, Dunod, Paris Vlsceanu, M., 1993, Psihosociologia organizaiilor i conducerii, Paideia, Bucureti
310

Psih32 ConstantinT PsihOrganiz

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Psih32 ConstantinT PsihOrganiz

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PROF.DR.

PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL CUPRINS

I. INTRODUCERE N PSIHOLOGIA ORGANIZAIONAL

APLICAII ALE MODELULUI

II. PERSONALITATE I ATITUDINI N ORGANIZAII

ORIENTUL APROPIAT RI LATINE

RI LATINE ORIENTUL EXTREM

RI ANGLO-SAXONE AUSTRALIA CANADA ANGLIA S.U.A.

RI NORDICE DANEMARCA FINLANDA NORVEGIA SUEDIA

RI DIN EXTREMUL ORIENT HONG-KONG FILIPINE SINGAPORE TAILANDA

RI DIN ORIENTUL APROPIAT GRECIA TURCIA IRAN PAKISTAN

III. MOTIVAIA N ACTIVITATEA ORGANIZAIONAL

Nevoi de relaionare Nevoi de dezvoltare

Modelul bidimensional (Herzberg) Insatisfacie Neutralitate

Neutralitate (non-insatisfacie) Satisfacie (non-satisfacie)

Realizare de sine Nevoi de dezvoltare Stim de sine

Nevoi de realizare Nevoi de putere

Securitate Nevoi de existen Trebuine fiziologice

IV. DINAMICA GRUPURILOR N ORGANIZAII

Figura 4.2. Roluri, competene i slbiciuni n echip

VI. LEADERSHIP I CONSECINE ORGANIZAIONALE

Orientat spre individ Laisser-faire

Orientat spre individ i sarcin

Orientat spre sarcin

Slab Slab Stil orientat spre sarcin (dimensiunea structural) Puternic

Autoritatea i controlul efului

Libertatea de aciune a subordonailor

Leader-ul ia decizii, dup care le anun

Leader-ul vinde deciziile sale

Leader-ul prezint ideile sale i cere prerea fiecruia

Leader-ul prezint o decizie, condiionnd probabilitatea de a o schimba

Leader-ul prezint o problem, obine sugestii n funcie de care ia o decizie

Comportament suportiv (centrat pe relaie)

S4 DELEGATIV (Transfer de responsabilitate Prin mputernicire) d+s

D+s Comportament directiv (centrat pe sarcin)

Cele patru niveluri de dezvoltare a GRUPULUI

Figura 6.4. Stil de conducere n funcie de gradul de maturitate a subalternului

Figura 6.5. Modelul contingenei a lui Fiedler

VII. PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR N ORGANIZAII

VIII. EVALUAREA I GESTIUNEA STRESULUI N ORGANIZAII

SUSINERE SOCIAL PERSONALITATE

IMPORTANA RELATIV A MUNCII

Starea de spirit a angajatului Accidente Nemulumiri, plngeri Greve, proteste

S-ar putea să vă placă și