DEZVOLTAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE

Conf.dr.EDIT LUKCS

AGENDA
1.RESURSELE UMANE RESURSE STRATEGICE ALE ORGANIZAIEI 2. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE I ASPECTELE SALE STRATEGICE 3. CE S DEZVOLTM I PE CINE? 4. RESPONSABILITATEA DEZVOLTRII RESURSELOR UMANE 5. PROCESUL DEZVOLTRII RESURSELOR UMANE 5.1. Evaluarea nevoilor de training i dezvoltare 5.2. Proiectarea i implementare programelor de training i dezvoltare 5.4. Evaluarea programelor de training i dezvoltare

6. METODE DE TRAINING SI DEZVOLTARE

1. RESURSELE UMANE RESURSE STRATEGICE ALE ORGANIZAIEI

Resursele umane sunt unice:

Au potenial de cretere i dezvoltare Capacitate de a-i cunoate i nvinge propriile limite Singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse Reprezint un domeniu n care investiiile nu numai c se justific, dar devin condiia esenial a meninerii competitivitii oricrei organizaii.

Florin tefnescu Goang- despre necesitatea valorificrii superioare a resurselor umane

Noi nu ne putem permite luxul de a lsa n ntuneric, nentrebuinate talentele i energiile umane superioare, ce zac necunoscute n rezervorul imens al naiunii noastre, nici nu putem rmne indifereni la imensa risip de fore sufleteti ce rezult din distribuirea lor ntmpltoare, de cele mai multe ori nepotrivit i neeconomic

2. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE(1)
z

Dezvoltarea resurselor umane reprezint setul de activiti sistematice, planificate, special concepute de o organizaie, n contextul strategiei sale pe termen lung, pentru a asigura membrilor ei cunotinele i abilitile necesare pentru a face fa cerinelor prezente i viitoare ale posturilor.

2. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE(2)

Diversitate terminologic:

Pregtire: - un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor prezente. Perfecionare: mbuntirea capacitii existente Formare: dezvoltarea unor capaciti noi nvare:o schimbare relativ permanent n cunoatere i comportament, ce rezulta din interaciunea individului cu mediul su Training: termen englezesc cu sensuri de instruire, formare, pregtire, exersare

2. CONCEPTUL DE DEZVOLTARE(3)
z

Dezvoltare: serie de etape prin care trece fiinta vie spre a-si atinge deplina realizare de sine

Aspecte strategice ale dezvoltrii

Presupune luarea n considerare a urmtoarelor probleme: Care sunt acele competene-cheie de care organizaia are nevoie Cum intenionm s evalum nivelul curent al acestor competene? n ce msur competenele pot fi dezvoltate n cadrul organizaiei? Care dintre metodele de dezvoltare vor fi cele mai eficace Ce investiii sunt necesare? Cum vom evalua eficiena strategiei?

Moment de reflectie
z

Intr-un clasament european pe anul 2009, Romania si Bulgaria se aflau pe ultimele locuri in ceea ce priveste invatarea pe tot parcusul vietii; Doar 1,5% din romanii cu varste intre 25 si 64 de ani participasera la un program de training, sau un curs de orice fel; Pe primele locuri ale topului se aflau tarile scandinave, Finlanda si Suedia, cu peste 22% din adultii peste 25 de ani angrenati intr-o forma de invatare si Danemarca, unde 31,6%, din adulti urmasera cel putin un curs dupa terminarea studiilor.

(Codul muncii pe intelesul tuturor 2011, Editura Adevarul Holding)

CE S DEZVOLTM?(1) Dezvoltarea resurselor umane se poate direciona spre lrgirea diferitelor laturi ale competenei:
z z z

cunotinele; abilitile; comportamentele.

CE S DEZVOLTM?(2)
z

Nevoia dezvoltrii resurselor umane poate aprea n urmtoarele dou situaii:

atunci cnd lipsesc competenele necesare ocuprii posturilor existente (deci exist un deficit de competen i n prezent); atunci cnd lipsesc competenele necesare desfurrii muncii n posturi ce vor aprea n viitor, drept consecin a strategiei organizaiei (nevoia de dezvoltare se manifest n raport cu viitorul).

CE S DEZVOLTM?(3)
Putem deosebi:

competen executiv
- se refer la cunotinele, i experiena necesare executrii precise i eficace a sarcinilor dintr-un post dat;

competen creativ
- presupune posesia unor cunotine i abiliti ce permit imaginarea, elaborarea i aplicarea de noi metode i mijloace de aciune.

CE S DEZVOLTM?(4)
A fi competent intr-o ocupatie presupune:

A aplica cunostiinte tehnice de specialitate A analiza si a lua decizii A folosi creativitatea A lucra impreuna cu altii ca memebru in echipa A comunica eficient A se adapta la mediul in care se desfasoara munca respectiva A face fata situatiior ne[revazute

Cine s beneficieze de programele, de dezvoltare?

z

Cel mai important criteriu n alegerea angajailor pentru dezvoltare este cel al aptitudinilor necesare. Capacitatea i dorina de a nva, adaptabilitatea la situaii noi, acceptarea schimbrii sunt criterii n funcie de care se desemneaz persoanele cele mai potrivite pentru dezvoltare. Criteriile de evaluare trebuie cunoscute de ctre toi angajaii pentru a asigura motivarea tuturor celor care i imagineaz propria

RESPONSABILITATEA DEZVOLTRII RESURSELOR UMANE

z

Responsabilitatea dezvoltrii resurselor umane revine att compartimentului de personal ct i managerilor Selecia angajailor care s participe n programele de dezvoltare se poate realiza prin diferite metode:

la propunerea efului ierarhic pe baza concursurilor interne n urma evalurilor psihologice

PROCESUL DEZVOLTRII RESURSELOR UMANE

Etapele unui program de training i dezvoltare

Evaluarea nevoilor de training i dezvoltare

z z

Const n identificarea decalajelor ntre abilitile existente i cele de care organizaia are nevoie este o diagnoz:

a problemelor curente ale organizaiei (diferenele ntre performana dorit i performana curent)

a problemelor poteniale create de procesul de schimbare organizaional (noi factori de performan pe post) a preferinelor individuale de dezvoltare

Modelul evalurii nevoilor de training i dezvoltare

Proiectarea i implementare programelor de training i dezvoltare

Se desfoar urmtoarele activiti:

definirea obiectivelor programului; selecia instructorului/trainerului; proiectare coninutului programului; selecia metodelor; pregtirea materialelor; programarea n timp a aciunilor

Proiectarea i implementare programelor de training i dezvoltare

Stabilirea obiectivelor
z

Obiectivele programelor de training i dezvoltare pot fi variate:

perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor, mbuntirea abilitilor pentru executarea unor lucrri specifice, mbuntirea capacitii de comunicare, de rezolvare a conflictelor, ntrirea motivaiei, creterea toleranei stresului, pregtirea unor schimbri etc.

Obiectivele programelor de training i de dezvoltare trebuie s se pun de acord att cu nevoile organizaiei ct i cu aspiraiile i planurile individuale ale angajailor.

Selecia instructorului(1)
z

Selecia instructorului/trainerului nseamn pe de o parte, alegerea ntre organizarea programului cu fore proprii sau apelnd la o instituie de educaie specializat, iar pe de alt parte, n cazul celei de a doua variante, alegerea dintre diferiii furnizori. Criteriile de selecie sunt disponibilitatea resurselor materiale, financiare, umane i de timp, precum i avantajele i dezavantajele diferitelor alternative.

Selecia instructorului(2)
z

avantajele pregtirii cu fore proprii:

coninutul, durata i perioada programului se pot alinia mai uor la cerinele interne; pot fi folosite materialele, mijloacele i metodele organizaiei; n msura n care mai muli angajai au nevoie de aceeai pregtire, este mai economicoas dat fiind faptul c organizaia dispune de cunotinele de specialitate, de resursele i de instructorii necesari; dac coninutul programului se leag direct de sarcinile de munc, transpunerea n practic a celor nvate este mai uoar.

Selecia instructorului(3)
z

dezavantaje ale pregtirii cu fore proprii sunt: participanii pot fi mai tentai s renune la pregtire chiar i n ultimul moment, comparativ cu pregtirea n exterior, caz n care renunarea ar nsemna pierderea taxei de participare; participanii pot avea reineri s discute deschis problemele lor n prezena colegilor i a superiorilor; exist posibilitatea perpeturii unor practici vechi de operare; participanii nu ntlnesc angajai ai altor organizaii cu care s realizeze schimb de opinii.

Selecia instructorului(4)
z

Avantajele pregtirii cu fore externe:

profesionalismul i specializarea pregtirii pot fi mai nalte; alegerea poate fi fcut pe baza referinelor, recomandrilor sau a renumelui instituiei; pot fi folosite materiale i mijloace ajuttoare de nalt calitate i scumpe, pe care organizaia nu le posed (simulatoare, camere video); participanii se ntlnesc cu angajaii altor organizaii cu care pot discuta despre experienele i problemele proprii; ntr-un mediu de nvare neutru angajaii au tendina s fie mai sinceri i mai deschii n dezbaterea problemelor; poate fi mai economicoas dac numai un numr mic de angajai au nevoie de pregtire;

Selecia instructorului(5)
Dezavantajele pregtirii cu fore externe: coninutul programului oferit de instituia de educaie este posibil s nu fie exact cel dorit de organizaie; disponibilitatea programului depinde de instituia furnizoare; dac participanii din anumite motive trebuie s renune la pregtire nu n toate cazurile vor primi napoi taxa de participare pltit n prealabil; dac se ivete o problem de producie, participanii nu pot fi rechemai la locurile de munc; acest aspect poate fi considerat n acelai timp i drept avantaj, dac ne gndim la eficiena i eficacitatea pregtirii, ntreruperea sau chiar sistarea participrii fcnd imposibil atingerea obiectivelor; transpunerea n practic a celor nvate poate fi greoaie.

Proiectarea coninutului programului

z

Proiectarea coninutului programului se refer la:

stabilirea coninutului tematic i stabilirea secvenei activitilor; alegerea/conceperea surselor de informare; selecia/conceperea suporturilor de curs i a aplicaiilor, a exerciiilor; selecia metodelor de instruire; realizarea bugetului de timp pe fiecare secven/modul de curs; stabilirea criteriilor de evaluare a cursului

Selecia metodelor i tehnicilor de training

z

Alegerea metodei sau a mixului de metode de training se face n funcie de obiectivele i coninutul programului, de caracteristicile publicului int, timpul i banii disponibili. autorii H.T.Graham i R.Bennett grupeaz a metodele de training in:

metode de training al atitudinilor metode de training al abilitilor; metode de training pentru mbogirea cunotinelor; dezvoltarea managementului.

Pregtirea materialelor i programarea n timp a aciunilor

z

Materialele necesare realizrii training-ului cuprind:

anunul programului, prin care se informeaz publicul - int despre scopul programului, locul desfurrii, perioada, condiiile de participare; sumarul programului, ce trebuie s cuprind obiectivele cursului, subiectele ce se vor aborda, materialele necesare, orarul, ateptrile fa de participani; manualul de training ce conine exerciii, teste, studii de caz, precum i scurte materiale din bibliografia cursului; culegerile de texte, ce trateaz pe larg subiectele incluse n program.

Programarea n timp a aciunilor nseamn precizarea zilelor i orelor la care se vor ine

Implementare programelor de training i dezvoltare

z

Aceasta const n aranjarea mediului fizic, adaptarea planului stabilit de instructor la cerinele exprimate de cursani i aplicarea metodelor i tehnicilor de training selectate anterior.

Evaluarea programelor de training i dezvoltare (1)

z

Pentru evaluarea cunotinelor i abilitilor nsuite n cadrul programelor de training i dezvoltare autorul Kirkpatrick propune un model n care evaluarea se face la patru niveluri:

reacia (ecoul) angajailor la program; nvarea - msura n care cursanii au nsuit cunotinele predate; comportamentul - msura n care cursanii aplic pe post ceea ce au nvat; rezultatele - msura n care performanele organizaiei s-au mbuntit n urma programului

Evaluarea programelor de training i dezvoltare (2)

z z

Evaluarea n termenii de reacie se refer la nota de mulumire a cursanilor fa de calitatea cursurilor predate- chestionar feedback Pentru evaluarea cunotinelor acumulate de angajai n cadrul programului cel mai adesea se folosesc testele de verificare.

Evaluarea programelor de training i dezvoltare (3)

z

Evaluarea comportamentului este activitatea cea mai dificil. In mod normal, participarea la un program de training i dezvoltare va determina schimbri n comportamentul de munc, cu alte cuvinte angajaii vor dobndi noi abiliti, vor adopta noi stiluri de munc, de conducere, de comunicare etc. Evaluarea comportamentului se poate face prin observarea comportamentului cursanilor la locul de munc sau prin aprecierea, la trei-patru luni dup curs, a efectelor instruirii

Evaluarea programelor de training i dezvoltare (4)

z

Msurarea rezultatelor unui program de training i dezvoltare se face la nivel organizaional. Printre criteriile de evaluare folosite se includ i urmtoarele:

produse de calitate superioar; creterea numrului persoanelor care i realizeaz norma; reducerea timpilor de execuie; scderea defeciunilor i a erorilor; diminuarea absenteismului; reducerea costului manoperei etc.

Memento
z

Art.190, alin.1. din Codul Muncii 2011, prevede ca angajatorii au obligatia de a asigura participarea la programe de formare profesionala pentru toti salariatii, dupa cum urmeaza:

a) cel putin o data la 2 ani, daca au cel putin 21 de salariati; b) cel putin o data la 3 ani, daca au sub 21 de salariati

Art.191, (1): angajatorul care are mai mult de 20 de salariati elaboreaza anual si aplica planuri de formare profesionala, cu consultarea sindicatului sau, dupa caz, a reprezentantilor salariatilor.

(2): Planul de formare profesionala devine anexa la t t l l ti d i h i tl i ld it t

Trainingul/modelarea atitudinilor (1)

z

z z

O atitudine este o tendin emoional relativ stabil n vederea unui rspuns consecvent la un obiect, situaie, persoan sau categorie uman specific. Atitudinile implic emoii dirijate spre inte specifice. Atitudinile determin abordarea general a muncii de ctre un angajat

Trainingul/modelarea atitudinilor(2)
z

O atitudine este format din trei componente cu legturi puternice ntre ele:

o component cognitiv, care are de a face cu ideile pe care o persoan le are despre o alt persoan sau obiect; o component afectiv, care are de a face cu sentimentele persoanei fa de o alt persoan sau obiect; o component intenional, prin care se nelege intenia de comportament a persoanei referitor la o persoan sau obiect.

Trainingul/modelarea atitudinilor (3)

z

Exist preri diferite referitoare la cum se formeaz atitudinile:

abordarea prin prisma temperamentului, consider c atitudinile reprezint predispoziii relativ stabile ale indivizilor abordarea situaional: atitudinea apare ca rezultat al unicitii unei situaii date, i variaz n timp, n funcie de schimbarea condiiilor din diferite situaii prelucrarea informaiilor sociale: aceast abordare afirm c atitudinile rezult din realiti construite social, aa cum sunt percepute de individ.

Trainingul/modelarea atitudinilor (4)

z

Formarea atitudinilor la locul de munc

O b s e rv a ii o b ie c tiv e d e s p re lo c u l d e m u n c

O b s e rv a iile i o p in iile c o le g ilo r de m unc

P e rc e p ia a n g a ja tu lu i d e s p re lo c u l de m unc

A titu d in i

C o m p o rta m e n t

O b s e rv a ii i o p in ii p e rs o n a le a le a n g a ja tu lu i d e s p re lo c u l d e m unc

Trainingul/modelarea atitudinilor(5)
z

Dintre multitudinea de atitudini fa de munc ale angajailor menionm urmtoarele 3:

implicarea n munc; angajamentul organizaional; satisfacia n munc

Trainingul/modelarea atitudinilor(6)
z

Implicarea n munc

Se refer la msura n care o persoan este interesat de munca ei i se dedic sarcinilor desemnate; Persoana simte o anumit responsabilitate pentru executarea corect a sarcinii, dovedind un nalt standard de competen.

Trainingul/modelarea atitudinilor(7)
Angajamentul organizaional - Reprezint puterea relativ cu care un individ se implic n i se identific cu organizaia. Angajamentul organizaional poate fi caracterizat prin urmtorii trei factori:
z z z

puternic ncredere i acceptare a valorilor i scopurilor organizaiei; voin accentuat de a depune efort considerabil n folosul organizaiei; dorin puternic de a menine relaiile cu membrii organizaiei.

Trainingul/modelarea atitudinilor(8)
z

Satisfacia n munc:

poate fi definit ca o emoie plcut, pozitiv, rezultat din evaluarea muncii depuse. Satisfacia rezult din percepia individului c munca sa dovedete ntr-adevr valoarea sa la locul de munc. Ca i alte atitudini, satisfacia nu poate fi observat, ci deducem existena ei din comportamentul angajatului sau din declaraiile sale

Trainingul/modelarea atitudinilor(9)
Se vorbete despre dou aspecte ale satisfaciei
z z

satisfacia de faet:este tendina unui angajat de a fi mai mult sau mai puin satisfcut de diferitele faete ale muncii sale cinci faete ale muncii care duc la satisfacie:

munca prin ea nsi este msura n care sarcinile executate de angajat sunt interesante i ofer oportuniti pentru nvare i asumare de responsabiliti; plata sau recompensa mrimea salariului, echitatea perceput a plii, metodele de plat; oportuniti de promovare disponibilitatea unor reale oportuniti de avansare; felul supervizrii se refer la abilitile manageriale ale supervizorilor de a arta consideraie i interes fa de angajai; colegii de munc msura n care colegii sunt prietenoi, competeni i constituie un sprijin.

satisfacia generala

Trainingul/modelarea atitudinilor(10)
Exemple de cazuri n care managementul ar putea dori schimbarea atitudinilor: z atitudini fa de diversitatea forei de munc; z atitudini fa de practicile de afaceri etice; z atitudini fa de introducerea unei noi tehnologii sau a managementului calitii totale; z atitudini fa de practici sigure de lucru i utilizarea echipamentului de protecie.

Trainingul/modelarea atitudinilor(11)
z z

Cele mai uzuale metode de training pentru modelarea atitudinilor: Experimentarea, la locul de munc, n cadrul unui grup de angajai care au atitudinile dorite. Aceast metod i produce ncet efectul i eueaz dac atitudinile celorlali angajai nu sunt potrivite. Training la locul de munc prin ncredinarea angajailor de instruit unui senior (persoan mai n vrst), care are atitudinile corespunztoare precum i calitile personale necesare influenrii juniorului Mentorizarea sau o perioad ca

Trainingul/modelarea atitudinilor(12)
z

z z

a unor situaii problematice, desprinse din activitatea firmei lor i apoi ncercarea de soluionare prin interpretarea rolurilor persoanelor implicate n problem. Acelai participant poate juca diferite roluri, improviznd de fiecare dat comportamente i dialoguri specifice rolului jucat. Jocul de roluri creeaz oportunitatea ca interpretul s neleag mai bine att modul de gndire i comportamentul propriu ct i cel al altor persoane. Participanii pot interpreta, de exemplu, situaii legate de o reducere de personal, de o negociere cu un client dificil sau cu uniunile sindicale. Aceast metod poate produce o implicare emoional mai bun a participanilor. Instructorul poate mobiliza i cursanii mai lenei dndule roluri s le joace. Jocul de roluri se-poate nregistra pe casete audio sau video i apoi discuta n grup.

Metoda jocului de roluri presupune prezentarea de ctre cursani

Trainingul/modelarea atitudinilor(13)
z

Grupurile - T reprezint o metod de instruire n afara locului de munc. Unui grup de participani, nu mai muli de 12, i se d sarcina s discute propriul comportament. Dup un nceput anevoios i ncet, discuiile grupului devin, n general, emoionale i chiar nclzite, n care fiecare membru critic atitudinile celorlali i se complace n sincer autocritic. Grupurile - T au fost concepute pentru ameliorarea muncii n echip prin mbuntirea percepiei sociale corecte n cadrul acestora. Aceast metod se apreciaz, cteodat ca amuzant, alteori ca neplcut.

Trainingul/modelarea atitudinilor(14)
z

Votarea valorilor

Conducatorul grupului pregateste o lista de judecati de valoare Se plaseaza cartonase, pe pereti sau pe tabla, cu cuvintele pro, contra si abtinere Participantii citesc lista de judecati de valoare, una cate una. Pe parcursul prezentarii participantii sunt rugati sa se aseze in dreptul cartonasului care corespunde opiniei lor Doi-trei reprezentani din grup prezinta motivele pentru care sunt pro, contra sau se abtin Participantii sunt intrebati daca doresc sa-si schimbe pozitia dupa expunerea parerilor

Trainingul/modelarea atitudinilor(15)
z

Exemple de afirmatii:

Controlul sarcinii este in totalitate responsabilitatea femeii. Femeile nu ar trebui sa detina posturi care au fost detinute din totdeauna de barbati. Este in regula ca un barbat sa planga. Tatii ar trebui sa aiba aceeasi implicare ca si mamele in cresterea copiilor. Nu trebuie sa conteze de ce sex este un candidat, ci abilitatile sale atunci cand doreste sa obtina un post. Barbatul ar trebui sa gateasca trei zile pe saptamana daca el si sotia sa lucreaza.

Training-ul / dezvoltarea abilitilor(1)

z z

Abilitatea nseamn pricepere, ndemnare, dibcie, iscusin Sensul operaional al abilitii se refer la priceperi dobndite ce permit realizarea cu mare rapiditate, precizie, facilitate, eficien cantitativ i calitativ, cu un consum redus de energie nervoas i psihic a unor activiti abilitatea se produce n urma activitii i nvrii.

z Abilitile se descriu ca perceptuale, motorii, manuale, intelectuale, sociale etc. n funcie de aspectul cel mai important al modelului de abilitate.

Training-ul / dezvoltarea abilitilor(2)

Metoda tradiional de training al abilitii este demonstraia n care angajatul observ executarea sarcinii de ctre un alt angajat experimentat i apoi copiaz modul de execuie. dac sarcina de munc conine elemente invizibile ce nu pot fi nelese prin simpla observare, metoda poate deveni ineficient Ea poate fi mbuntit prin descompunerea sarcinii n elementele sale

Training-ul / dezvoltarea abilitilor(3)

Se procedeaz astfel: 1. Supervizorul execut sarcina el nsui i o mparte ntr-un numr rezonabil de faze, ce pot fi nvate fiecare n parte 2. Angajatul examineaz fiecare faz pentru a identifica i descrie punctele - cheie ale acesteia, cum ar fi dificultile sau pericolele. 3. Angajatul se asigur c materialele i echipamentele necesare pentru fiecare instruire sunt aranjate corespunztor. 4. Supervizorul discut cu angajatul pentru a afla ce este deja cunoscut, legat de sarcin, i stimuleaz interesul acestuia pentru nvare
z

Training-ul / dezvoltarea abilitilor(4)

5. Supervizorul arat executarea sarcinii n faze, explicnd ncet i cu grij, cu accent deosebit pe punctele-cheie 6. Angajatul execut sarcina, iar supervizorul observ corectitudinea executrii. Pentru a se convinge c angajatul a neles ce trebuie s fac el poate pune ntrebri sau poate repeta explicaiile date. Cursantul repet executarea sarcinii pn cnd supervizorul este mulumit de performana acestuia. Un dezavantaj ar fi transmiterea de ctre instructori de la o generaie de muncitori la alta a unor practici de operare depite. Metoda are mare succes n cazul muncilor vizibile, unde se pot observa toate aspectele importante ale muncii i unde procesele mentale sunt relativ neimportante.

Metoda descoperirii
z z z

se aplic cu succes deosebit n perfecionarea angajailor mai n vrst nvarea prin descoperire apare atunci cnd angajatul afl el singur principiile i metodele corecte de executare a muncii Motivaia angajatului este mai bun dect n alte forme de instruire datorit provocrii de a se descurca singur i recompensei n urma gsirii soluiei Pentru a fi eficace, training-ul trebuie s satisfac urmtoarele cerine: nelegerea de ctre angajat a ceea ce trebuie fcut, dezvoltarea reflexelor, modelarea aptitudinilor, memorarea i nvarea procedeului de lucru

Rotaia pe posturi
z

Aceast metod se poate utiliza n cazul unor posturi ale cror cerine legate de cunotinele ocupanilor nu difer substanial ntre ele. In consecin, sarcinile postului pot fi ndeplinite cu ajutorul cunotinelor deja deinute i practicnd executarea lor. Scopurile rotaiei pe posturi pot fi urmtoarele:

ameliorarea monotoniei; facilitarea nlocuirii colegilor; flexibilizarea funcionrii organizaiei. Se poate folosi pentru dezvoltarea abilitilor att ale managerilor ct i cele ale subordonailor.

Training-ul/mbogirea cunotinelor
z

Uneori cunotinele se pot dobndi pe cale informal, n decursul experienei, dar de cele mai multe ori ele se nsuesc mai rapid i mai bine n cadrul unei pregtiri formale Spre deosebire de atitudini i abiliti, cunotinele se pot nsui pe ci diferite, multe dintre ele convenabile i economicoase:

Antrenarea/instruirea (coaching Participarea la cursuri nvarea programat

Antrenarea/instruirea (coaching)
z

A antrena nseamn a pregti prin exerciii metodice, tactice, tehnice, psihologice i teoretice pentru a obine cele mai bune rezultate ntr-o activitate. Antrenarea exprim aciunea prin care un manager sau instructor mobilizeaz potenialul angajailor n vederea mbuntirii performanelor Antrenarea poate lua diferite forme, de la instructajele ocazionale la sesiuni de pregtire sistematic n care un angajat experimentat, de regul manager, explic ce este de fcut, pune ntrebri subordonailor pentru a le evalua cunotinele i supervizeaz activitatea lor pentru a se asigura de corectitudinea executrii.

Participarea la cursuri
z

Cnd n organizaie exist nu numr mai mare de angajai de aceeai meserie/profesie, ce au nevoie de aceleai cunotine sau similare, se pot organiza cursuri interne, apelnd la specialitii sau angajaii cu experien din organizaie. Dac nu se pot organiza cursuri n interior sau dac un numr mai mic de angajai au nevoie de perfecionare, ei pot frecventa cursuri de formare sau de perfecionare n instituii de nvmnt superior sau centre speciale de perfecionare. n general, cunotinele tehnice sunt cele care necesit pregtire exterioar.

nvarea programat
z

Aceasta const dintr-o succesiune de teme sau lecii ce vor fi nvate de ctre angajat ntr-o ordine prestabilit. Se bazeaz pe studiu individual, n care fiecare angajat nva n ritmul su propriu. Cunotinele de nsuit sunt prezentate ntr-o carte sau pe un monitor conectat la un calculator care conine programul de nvare. Fiecare lecie conine un volum de informaii ale cror nelegere i memorare sunt verificate prin ntrebri. Dac rspunsurile sunt corecte angajatul poate trece la lecia

Dezvoltarea managementului(1)
z

Dezvoltarea managementului este un proces sistematic ce urmrete dezvoltarea managerilor la toate nivelurile organizaiei. Se bazeaz pe analiza cerinelor manageriale prezente i viitoare, evaluarea abilitilor existente i a celor poteniale, precum i imaginarea celor mai potrivite mijloace pentru dezvoltarea acestor abiliti dezvoltarea managementului include: planificarea resurselor umane, pentru evaluarea cererii de manageri; evaluarea abilitilor prezente ale managerilor, folosind uneori pentru aceasta programele de management prin obiective.

Dezvoltarea managementului(2)
z z

Dezvoltarea competenelor manageriale se poate realiza n cadrul organizaiei sau n exterior Pentru dezvoltare abilitilor de planificare, analiz i a celor creative sunt mai potrivite metodele practice, aplicate la locul de munc sau simulrile ce ncearc s creeze situaii reale de munc Participarea la comitete-junior Metoda de nvare din aciune Studiul de caz

Dezvoltarea managementului(3)
z

Participarea la comitete-junior

Este folosit de ntreprinderile americane pentru dezvoltarea abilitilor tinerilor manageri. Acestora li se d sarcina s investigheze i s analizeze probleme de importan mai mic ale organizaiei. n urma cercetrilor, comitele-junior propun unele soluii pentru conducerea firmei

Dezvoltarea managementului(4)
z

Metoda de nvare din aciune

Face parte din categoria studiilor de caz vii. Participanii sunt rugai s selecteze o problem din organizaia lor, s scrie un studiu de caz asupra problemei alese, dup care se reunesc n grup cu ceilali participani care au probleme similare i dezbat problemele concrete ridicate de fiecare dintre ei.

Studiul de caz(1)
z z

z z

Este metoda cea mai eficace pentru formarea abilitatilor manageriale; ea are o istorie de peste un secol; A fost utilizat pentru prima data in formarea cadrelor de conducere la Harvard University si a ramas si astazi cea mai vie, stimulativa si incitanta metoda de formare profesionala Fata de metodele traditionale, nu ignora un element cheie interactivitatea. Inlesneste transferul de cunostinte pentru ca un lucru invatat si experimentat anterior de altii, ne poate fi de mare ajutor intr-o situatie ulterioara Apare ca un inlocuitor al realitatii, ceea ce ofera posibilitatea practicarii unor experimente, care in conditii reale ar conduce la costuri importante

Studiul de caz(2)
z

Elementele esentiale prin care se distinge studiul de caz:

Existenta unei situatii problematice care se preteaza la discutii Analize si interpretari conduse de un animator Implicarea mai multor participanti si armonizarea muncii individuale cu cea de grup.

Studiul de caz(3)
z z z z z

Cazul este o descriere a unei situatii autentice cu care s-a confruntat un manager adevarat, intr-o organizatie adevarata; In masura in care este posibil, cazurile contin date cantitative si calitative pentru a face scenariul cat mai veridic; Cazurile sunt o punte intre prapastia dintre teorie si practica; Cazul ajuta la potentarea capacitatii de rezolvare a problemelor, de a gandi logic si de face rationamente riguroase. Cazurile trebuie sa fie: complexe, incitante, semnificative

Studiul de caz(4)
z z

Un studiu de caz ofera oportunitatea examinarii unor situatii reale prin intermediul schimbului de idei si a opiniilor diferite; Reusita unui studiu de caz este deplina atunci cand, intr-o atmosfera dinamica si toleranta,participantii pot sa-si demonstreze potentialul creativ. Discutiile pe marginea studiilor de caz creeaza nuclee intre participanti cursantii invata nu numai de la formator, ci si de la colegii lor; Nu orice aplicatie poate fi considerata un studiu de caz. O poveste despre un manager, care nu are profunzime si nu ridica nicio dilema, nu constituie studiu de caz. Invatarea prin studii de caz impune nu numai raspunsuri bune, ci si intrebari bune.

Studiul de caz(5)
z

Studiul de caz formeaza deprinderi cum ar fi: De comunicare prin pregatirea prezentarilor, sustinerea argumentelor, explicarea ideilor De ascultare prin intelegerea a ceea ce spun ceilalti De a lucra in echipa prin statutul de membru egal cu ceilalti care fac parte din grupul de dezabatere De organizare atimpului prin lucrul eficace si propunerea solutiilor la termenul stabilit De a rezolva probleme prin analiza informatiilor, a intelegerii problemei, a evaluarii situatiei si aplicarii solutiilor De organizare a lucrului prin luarea notitelor, urmarirea unui plan, stabilirea prioritatilor Manageriale prin antrenarea colegilor pentru a obtine solutia cea mai buna, evaluarea rezultatelor obtinute.

Tipuri de studii de caz

z

z z z z

Orientate catre DECIZIE cursantului I se cere sa analizeze situatia si sa una sau mai multe decizii Cazul ANALITIC cursantul trebuie sa explice de ce s-a luat o anumita decizie Cazul DIAGNOSTIC asupra situatie prezentate si formularea de recomandari Cazul de ANTICIPATIE scopul este de apreviziona o posibila evolutie afenimenelor Cazul COMPLEX presupune o combinatie a tuturor celorlalte tipuri de cazuri