Cuprins:

pag 1. Conceptul de organizare. Organizare formala si informala1 2. Definirea si importanta structurii organizatorice.3 3. Coninutul structurii organizatorice:3 Posturile Sfera de autoritate Nivelurile ierarhice Departamentele Relaiile . 4.Tipuri de structuri organizatorice..4 5.Elemente metodologice de elaborare si raionalizare manageriala..4

1.Conceptul informala

de

organizare.

Organizare

formala

si

CONCEPTUL DE STRUCTUR ORGANIZATORIC Organizarea structural reprezint cea de-a doua component de baza a organizrii formale a firmei. Prin organizarea structural se asigur modelarea organizrii procesuale in conformitate cu necesitile i posibilitile fiecrei organizaii. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura organizatoric. NOT :Structura organizatoric a firmei reprezint ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel constituite, nct s asigure premisele organizatorice in vederea realizrii obiectivelor previzionate. ORGANIZARE FORMALA SI INFORMALA FORMALA are drept caracteristic faptul c se constituie ca efect a unor legi, norme, reguli prevzute ntr-un document organizatoric intern, principii i se aplic prin documente oficiale. Prin intermediul ei sunt definite elementele componente de baz: obiectivele, posturile i funciile, compartimentele, sistemul de relaii organizatorice, puterea i responsabilitile n unitatea economic. INFORMALA se compune din grupe de salariai ntre care se stabilesc relaii spontane i flexibile. Natura motivelor care determin crearea unor grupuri non formale i relaiile dintre persoane nu sunt foarte clare, adesea apar spontan i nu sunt precizate ntr-un document organizatoric. ntre aceste dou tipuri de structuri exist interferene semnificative dar greu de apreciat, cu toate acestea trebuie luate n considerare n proiectarea modului de funcionare a unitii n ansamblul su. Structura informal poate fi apreciat ca un element nedisociabil al structurii formale, iar cunoaterea ei ofer multiple posibiliti de perfecionare a mecanismelor interne de funcionare a unitii economice. Aceasta ne conduce la concluzia c, structura informal conine ntr-o manier specific componentele celei formale. INTERDEPENDENELE INTRE ORGANIZAREA FORMAL I INFORMAL ntre organizarea formal i cea informal a unei firme exist o strns interdependen. Pe de o parte, organizarea formal, prin ncadrarea personalului in compartimente i stabilirea relaiilor in cadrul lor i intre ele .a.m.d.. creeaz canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizrii informale. Pe de alt parte. organizarea informal influeneaz asupra elementelor organizrii formale,
2

determinnd apariia unor abateri care pot fi evideniate prin cercetri sociometrice. Cunoscnd faptul c in orice firm organizrii formale ii este asociat una informal. sarcina principal a managerilor i organizatorilor este de a gsi mijloace pentru a integra obiectivele organizrii informale cu obiectivele organizrii formale. n acest scop. ncadrarea personalului in diferite compartimente sau introducerea unor noi metode de munc este necesar s ia in considerare caracteristicile organizrii informale, astfel nct s evite apariia unor tensiuni i s faciliteze creterea coeziunii grupelor de munc, scurtarea fluxurilor de comunicaii etc. Pentru aceasta este necesar s se cunoasc bine situaia i necesitile personalului, managerii s fie accesibili executanilor. iar repartizarea sarcinilor, competenelor, sanciunilor i recompenselor s fie judicioas.

2.Definirea si importanta structurii organizatorice

Dei noiunea de structur organizatoric a fost abordat in numeroase lucrri asupra sa nu s-a ajuns la o definire riguros tiinific. care s ntruneasc consensul specialitilor. Cea mai mare parte din abordrile consacrate o definesc de o manier destul de general. ceea ce las mai ales cnd se trece la analiza concret in ntreprinderi, o u larg deschis impreviziunilor i confuziilor. In cadrul structurii organizatorice a firmei deosebim dou componente principale: - structura manageriala-poate fi definita ca ansamblul managerilor de nivel superior i a subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigura condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie. - structura de producie-este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, in cadrul crora se desfoar activitile operaionale, in principal de producie. Structura organizatoric a firmei este o expresie att a resurselor umane, materiale, financiare i informaionale incorporate, ct i a caracteristicilor mediului in care acestea i desfoar activitile. Importana structurii organizatorice rezid in condiionarea obinerii unei profitabiliti ridicate in firme, intru ct este o component de baz a sistemului de management, a crui funcionalitate o determin in bun msur. Structura organizatoric asigur osatura sistemului managerial de raionalitatea sa depinznd intr-o proporie apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea sistemului informaional i decizional, gama metodelor i tehnicilor de management utilizate etc. Evident, toate acestea determin modul de folosire a resurselor, condiiilor de vnzare a produselor i implicit volumul cheltuielilor, mrimea profitului etc. Impactul structurii
3

organizatorice nu trebuie rezumat ins doar la efectele strict economice. Implicaii dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asuprasatisfaciilor obinute de salariaii societii comerciale sau regiei de stat in procesul muncii, asupra climatului de munc.

3.Continutul structurii organizatorice:

Posturile - este veriga organizatoric primar a structurii organizatorice, care conine ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritii i responsabilitii ce revin permanent i organizat titularului de post. Obiectivele postului reprezint o definire cantitativ sau calitativ a scopurilor ce revin titularului de post. Ele decurg din obiectivele derivate ale compartimentului, care deriv din obiectivele generale ale firmei. Sarcinile postului au la baz diviziunea muncii n cadrul organizaiei. Aceasta poate fi ngust sau larg. De exemplu, asamblarea unui pix implic, n principal, patru pai distinci: ncrcarea cartuului cu past, introducerea cartuului n corpul pixului, nurubarea capului i introducerea pixului asamblat n cutie. Muncitorii individuali pot fi repartizai s efectueze aceste patru sarcini n diferite modaliti. Ei pot fi specializai ngust, efectund doar o sarcin, sau pot fi specializai, mai larg, realiznd dou sau mai multe sarcini. Funcia - Ansamblul posturilor care au aceleai caracteristici principale formeaz o funcie. De exemplu, pentru funcia de contabil pot exista o mulime de posturi de contabil, cu sarcini diferite, dar cu autoritate i responsabilitate similare. Nivelurile ierarhice - Distana la care sunt plasai managerii compartimentelor aflate pe aceeai linie orizontal fa de conducerea superioar a organizaiei reprezint nivelul ierarhic. Numrul de niveluri ierarhice influeneaz operativitatea i calitate informaiilor i a deciziilor. n concepia contemporan se recomand conceperea unor structuri aplatizate, cu un numr mai mic de niveluri ierarhice. Departamentele - Diviziunea muncii genereaz specialiti care trebuie coordonai. Aceast coordonare este facilitat prin gruparea specialitilor n compartimente sub coordonarea unui manager. n concepia clasic constituirea compartimentelor avea la baz funciunile firmei cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, personal. Pornind de la aceste funciuni s-au constituit compartimente care efectueaz activitile componente ale acestor funciuni. n concepia contemporan s-au diversificat modalitile de constituire a
4

compartimentelor prin conceperea structurii organizatorice pe produs, pe clieni, pe piee difereniate pe zone geografice, a structurii matriciale i n reea. Relaiile - Legturile ntre posturi i compartimente care unesc elementele structurii ntr-un tot unitar reprezint relaiile organizaionale. Ele pot fi relaii de autoritate, cooperare, control, reprezentare. Relaiile de autoritate sunt ierarhice i funcionale. Relaiile de autoritate ierarhic se stabilesc ntre efi i angajaii subordonai direct acestora. Ele asigur unitatea de decizie i aciune a ntregului organism. Relaiile de autoritate funcional se stabilesc ntre compartimentele funcionale (prognoz, planificare, dezvoltare, marketing, managementul resurselor umane, financiar, vnzri .a.) i cele operaionale secii, ateliere. Autoritatea funcional se bazeaz pe experiena i pregtirea de specialitate ntr-un anumit domeniu. n baza relaiilor de autoritate funcional se emit indicaii, regulamente i se acord consultan de specialitate ntr-un anumit domeniu. Relaiile de cooperare se stabilesc ntre funcii din compartimente diferite, situate la acelai nivel ierarhic. Ele mresc operativitatea n soluionarea unor probleme. Relaiile de control se stabilesc ntre persoane i compartimente investite cu autoritate de control asupra altor persoane. Relaiile de reprezentare se stabilesc ntre conducerea administrativ i reprezentani ai salariailor. Ponderea ierarhic - Numrul de angajai care sunt n subordinea direct a unui manager reprezint ponderea ierarhic sau norma de conducere a managerului respectiv. Ponderea ierarhic reprezint aria de coordonare i control atribuit managerului. Mrimea ponderii ierarhice este influenat de unii factori, cum ar fi: natura activitilor, pregtirea profesional, experiena i calitile managerului, pregtirea profesional, calitile i experiena executanilor. Dimensiunea ponderii ierarhice este difereniat pe niveluri ierarhice. Mrimea ponderii ierarhice influeneaz numrul de niveluri ierarhice i numrul de manageri.

4.Tipuri de structuri organizatorice:

Ierarhic( liniar)alctuit dintr-un numr redus de compartimente cu caracter operaional corespunztoare de regul principalelor activiti; - managerul fiecrui compartiment exercit in exclusivitate toate funciile managementului, trebuind s posede cunotine in toate domeniile: tehnic, organizatoric, control, personal, ntreinere etc. Funcional - alctuit att din compartimente operaionale,ct i
5

funcionale; managerul nu mai trebuie s fie universal pregtit, beneficiind de asistena compartimentelor funcionale; executanii primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa de compartimentele funcionale, nregistrndu-se multiple subordonri. Ierarhic funcional - prezint o mbinare a precedentelor dou tipuri; alctuit att din comportamente operaionale, cit i funcionale; executanii primesc decizii i rspund numai n raport cu eful ierarhic nemijlocit, respectndu-se principiul unitii de decizie; se folosete, de regul, in firmele de dimensiune mare i mijlocie.

5.Elemente metodologice de elaborare si raionalizare manageriala.

Pentru elaborarea, ct i pentru raionalizarea structurilor organizatorice ale firmelor, se pot utiliza o varietate de abordri metodologice, in funcie de coninut i profunzime acestea se pot grupa in dou categorii principale: - metodologii ce situeaz pe prim plan caracteristicile organizrii structurale, prin care se ncearc s se gseasc soluii ct mai eficiente, pe baza utilizrii de principii i criterii de organizare raional, valabile pentru toate firmele sau pentru anumite categorii (industriale, agricole etc.); - metodologii ce pun pe prim plan condiionarea structurilor organizatorice de parametrii resurselor incorporate i ai contextului politic i socio-economic; aceste metodologii acord prioritate relaiilor dintre factorii cauzali ai organizrii - variabilele organizaionale - i caracteristicile organizrii structurale, ceea ce asigur ntr-o msur mai mare modelarea structurii organizatorice corespunztor situaiei concrete din fiecare societate comercial sau regie de stat. Complexitatea activitilor din unitile economice este determinat de tendine le de restructurare i de elaborare a strategiilor i politicilor de dezvoltare care se manifest n etapa actual. Astfel au loc: dezarondarea i formarea dintr-o unitate mare a dou sau a mai multor uniti de sine stttoare, cu personalitate juridic; manifestarea mai frecvent a fenomenului de profilare i specializare n vederea valorificrii superioare a condiiilor materiale i economice de care dispun unitile economice i de adaptare a produciei la clientela pieei, etc. Adaptarea unitilor economice la noile condiii impun o analiz amnunit a structurilor organizatori ce existente i actualizarea lor, astfel nct s asigure funcionarea optim a acestora. n procesul de elaborare a strategiilor unitilor economice apar noi activiti iar altele se restrng fapt care trebuie s se reflecte cu fidelitate n structura organizatoric a acestora. Obiectivul general urmrit prin proiectarea unei structuri organizatorice este, n final, utilizarea optim a potenialului uman existent n unitate, ca o condiie de baz a realizrii
6

profitabilitii acesteia. Aceasta ridic trei aspecte mai importante i anume: economic, dinamic i uman. Aspectul economic are n vedere folosirea deplin a forei de munc i obinerea celui mai bun randament de la fiecare component al unitii, prin repartizarea echilibrat, a sarcinilor. Astfel, fiecare conductor, la nivelul compartimentului operaional pe care-l coordoneaz, trebuie s realizeze un profit ct mai mare. Aspectul dinamic, presupune transmiterea operativ a deciziilor, dispoziiilor i a informaiilor,astfel nct ele s ajung la executant fr ntrzieri sau deformate. Acest lucru presupune ca fluxul informaional s funcioneze optim pentru a asigura o operativitate sporit n derularea procesului decizional. Aspectul uman, presupune elaborarea unei strategii n domeniul motivaiei, n ct s se manifeste stimuli de natur s mobilizeze componenii unitii s-i realizeze obiectivele postului pe care-l ocup, la un nivel calitativ superior. Prin natura sa, activitatea de proiectare i de transpunere n practic a structurii organizatorice are un caracter creativ, determinat de manifestarea a dou tendine contradictorii n alctuirea i funcionarea ei. Prima tendin se refer la necesitatea stabilirii unei structuri organizatori ce, a unui flux informaionaldecizional i a unui sistem de subordonri relativ stabile. Cea de a doua tendin decurge din necesitatea adaptrii structurii la mutaiile care au loc att n interiorul unitii ct i n exteriorul acesteia. Elaborarea unei structuri organizatorice care asigur mbinarea optim a celor dou tendine poate avea loc numai dac, n aceast activitate complex se aplic principiile i tehnicile managementului tiinific. n elaborarea unei structuri organizatorice raional se pot avea n vedere mai multe principii, cum sunt: 1)Principiul managementului participativ, presupune crearea de organisme de management participativ, adic, la nivelul fiecrei uniti economice se constituie Adunarea General a Acionarilor i Consiliul de Administraie. Managementul participativ mai presupune i integrarea organismelor de management participativ prin relaiile organizatorice i prin metodele i tehnicile utilizate n sistemul managerial al unitii. 2)Principiul supremaie obiectivelor, a crui aplicare impune ca fiecare subdiviziune organizatoric a unitii economice s adopte astfel de decizii n ct s asigure realizarea unor obiective precise care decurg din cele generale ale unitii. Nerespectarea acestui principiu pune n pericol realizarea obiectivelor generale ale unitii economice. 3)Principiul unitii de decizie i aciune , conform cruia, fiecare titular al unui post de conducere sau execuie trebuie s fie subordonat unui singur ef ierarhic. Existena multiplelor subordonri ierarhice genereaz disfuncionaliti i stri conflictuale ntre componeni. Prin sistemul de subordonri funcionale nu se ncalc coninutul acestui principiu, ele au rolul de a completa ndrumarea subordonailor n probleme de specialitate, asigurnd conducerea unitar.
7

4)Principiul apropierii managementului de execuie prin aplicarea cruia se asigur reducerea la strictul necesar a nivelurilor ierarhice i stabilirea unui numr optim de relee informaionale. Prin aceasta se poate asigura prelucrarea informaiilor la fiecare nivel ierarhic, astfel nct la managerii din ealonul superior s ajung numai informaii de tip agregat cu o putere mai mare de reflectare a fenomenelor i proceselor economice din unitatea economic. Nerespectarea coninutului acestui principiu va genera fenomene negative cum ar fi: multiplicarea niveluri lor ierarhice i a numrului de manageri; sporirea substanial a cheltuielilor cu personalul administrativ; complicarea nejustificat a fluxului informaional, mrind ansele de apariie a fenomenului de distorsionare a informaiilor etc. 5)Principiul interdependenei minime a crui respectare presupune definirea clar a obiectivelor genera!e, derivate i individuale ct i stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor astfel nct s reduc la minim dependenele i paralelismele. Ignorarea coninutului acestui principiu n alctuirea structurilor organizatorice va genera dificulti n realizarea sarcinilor de serviciu concretizate n amplificarea timpului afectat fiecrei sarcini, determinnd n final creterea cheltuielilor cu funcionarea structurii. 6)Principiul permanenei managementului, potrivit acestui principiu, fiecare post de conducere trebuie prevzut cu un cadru care s-l poat nlocui n orice moment pe titularul su. Neglijarea coninutului acestui principiu va determina imposibilitatea rezolvrii unor probleme urgente, lipsa controlului i a continuitii n desfurarea unor aciuni declanate, cnd titularul lipsete din unitate. 7)Principiul economiei de comunicaii, n conformitate cu care volumul i structura informaiilor se stabilesc la strictul necesar. Aceasta presupune promovarea ntr-o msur mai mare a relaiilor organizatorice directe i stabilirea unui flux informaional astfel nct informaiile s circule operativ pstrndu-i acurateea. 8)Principiul definirii armonizate a posturilor i funciilor , a crui aplicare asigur corespondena dintre volumul, natura i complexitatea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor postului cu aptitudinile, deprinderi le, cunotinele, calitile i experiena titularului de post. Ignorarea coninutului acest_i principiu nseamn ncadrarea unor posturi cu persoane ce nu dispune nivelul sau structura pregtirii profesionale solicitat de realizarea sarcinilor, care genereaz dificulti n exercitarea atribuiilor pentru realizarea obiectivelor individuale i derivate etc. 9)Principiul flexibilitii structurii, care presupune continua adaptare la realitile existente i la cerinele de dezvoltare n perspectiv. Nerespectarea acestui principiu va ngreuna realizarea obiectivelor, rigiditate i "mbtrnirea" structurii care se manifest cel mai frecvent n sistemul de relaii de subordonare.
8

10)Principiul variantelor de structur, potrivit coninutului acestui principiu, n activitatea de elaborare a structurii organizatorice, este necesar s se alctuiasc mai multe variante care urmeaz a fi evaluate, urmnd ca opiunea s fie pentru cea care prezint avantajul maxim. 11)Principiul eficienei structurii , prin care este redat necesitatea comensurrii permanente a cheltuielilor ocazionate de fiecare element component i pe ansamblul structurii cu efectele economice pe care le genereaz. 12)Principiul instituirii de colective intercompartimentale , a crui respectare impune alctuirea unor grupe de specialiti de profesii diferite pentru soluionarea unor probleme complexe care implic cunotine din mai multe domenii. Aceste colective nu au un caracter permanent i nu reprezint un organism de conducere, ele i desfoar activitatea numai cnd situaia o impune, au rolul de a accelera procesul decizional n problema dat. Efectele negative cu privire la nerespectarea acestui principiu se refer la ntrzierea sau rezolvarea necorespunztoare a unor probleme importante care pot pune n pericol rezultatele economice ale unitii economice.

Bibliografie:

- http://ebooks.unibuc.ro/StiinteCOM/planif/3-3.htm - http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap7.htm - http://www.studentie.ro/Referate/Management/Structuri-organizatoriceorganigrama_i46_c1008_80534.html - http://www.scritube.com/management/marketing/Structura-organizatorica-aact231019419.php - http://www.unpr.ro/romanian/structura.php - http://www.arbc.ro/pages/despre-a.r.b.c/structura-organizatorica.php

10