Sunteți pe pagina 1din 4

ETICA MANAGERILOR

Lucrnd cu oamenii, managerii au un rol deosebit de important n ndrumarea aciunilor acestora n cadrul organizaiei dar i n afara ei. Acest proces implic deci o responsabilitate special fa de angajaii n cauz, responsabilitate care presupune un comportament nu numai eficient dar i etic n acelai timp. Este normal s ne gndim c eforturile pentru schimbarea organizaional includ ncercri de a maximiza eficiena i productivitatea in organizaie, ns aceste valori sunt valori ale managementului dar nu neaparat i ale angajailor. Acesta este motivul pentru care managerii sunt nevoii s schimbe ntregul sistem de valori al organizaiei i al membrilor si atunci cnd incearc s transforme organizaia. De aici pornete aadar dilema eticii cu care se confrunt managerii n procesul de schimbare a organizaiei deoarece exist o linie foarte fin pe care managerul o poate trece. Schimbarea poate deveni constrngere sau chiar manipulare. Un manager care dorete implementarea unei schimbri organizaionale doar pentru interesul personal este un exemplu de aciune non-etic. Managerii trebuie s se ntrebe n ce msur impunerea propriilor valori asupra angajailor reprezint o violare a libertii i autonomiei acestora. n general avem tendina s ne asumm faptul c prin intrarea noastr ntr-o anumit organizaie, vom renuna la autonomia noastr n luarea deciziilor. Suntem ns contieni c exist limite n privina impunerii propriilor dorine asupra altora. Putem numi aciune nonetic constrngerea unui angajat pentru a avea un anumit comportament sau manipularea acestuia. Seabright i Moberg (1998) au clasificat manipularea n doua categorii. Manipulare situaional: circumstanele n care un individ manipulat acioneaz sunt att de stricte nct acesta nu poate gsi alternative. Manipulare psihologic: eforturile unei persoane de a da sens unei situaii sunt direcionate greit.

n organizaii manipularea este ntlnit atunci cnd sunt folosite minciuni sau flatri pentru a determina o persoan s fac ceva anume, cnd o persoan este fcut s cread c dorinele managerului sunt de fapt dorinele proprii, sau cnd este folosit antajul emoional. White i Wooten (1983) afirm c manipularea i constrngerea apar atunci cnd eforturile pentru dezvoltarea organizaional oblig membrii acesteia la reprimarea valorilor sau nevoilor personale Pentru manageri exist un intens cmp de tensiuni atunci cnd trebuie s fac alegeri n privina schimbrii organizaionale. n primul rnd acetia trebuie s reorganizeze conduita afacerii i s depun eforturi pentru succesul organizaiei. Succesul i continuitatea organizaiei sunt determinate de adaptarea continua a organizaiei la schimbrile mediului

nconjurtor. Pe de alt parte managerii se confrunt cu responsabilitatea moral de a implementa schimbarea ntr-o manier dreapt i corect. Spre exemplu, o ntrebare pe care cei mai muli manageri i-o adreseaz de cele mai multe ori este urmtoarea: Cum a putea s concediez un angajat care a contribuit foarte mult la succesul organizaiei dar de care organizaia nu mai are nevoie n prezent? Un studiu realizat pe directorii de marketing, finane i producie ai unora dintre cele mai mari companii nscrise n revista Fortune, a scos la iveal faptul c cei mai muli dintre acetia fceau compromisuri cu privire la sistemul personal de valori pentru a fi de succes n organizaie. Un alt studiu realizat de Archie B. Carroll (1978) pe manageri de diferite nivele ierarhice demonstreaz c managerii de la bazele structurii organizaionale simt o presiune mai mare de a face compromisuri ale valorilor personale n vederea atingerii scopurilor organizaiei Astfel de tensiuni ntre posibile cerine conflictuale pot duce la i mai multe dileme etice. Urlich i Thielemann au descris cmpul de tensiuni ca fiind acea poziie dificil n care managerul trebuie s combine ndatoririle sale de atingere i pstrare a succesului managerial cu cerinele etice de care ar trebui sa fie contient. n cmpul de tensiuni putem identifica doua tipuri de argumente: Argumente economice scopurile financiare ale unei organizaii Argumente morale valori i responsabiliti morale

Odat cu aceast percepie s-au trasat patru politici de abordare a cmpului de tensiuni i anume: Politica imoral Politica amoral (direcionat strict ctre argumentele economice) Politica moral responsabil (sunt luate n considerare att argumentele economice ct i cele morale) Politica a- economic (direcionat strict ctre argumentele politice)

Politica imoral Cel care ia deciziile admite responsabilitile morale dar le ncalc n mod deliberat. Acesta se gndete doar la interesele personale i nu acord atenie consecinelor asupra celorlalte persoane. Politica amoral Exist preri conform crora regulile oficiale care se aplic participanilor la competiia organizaional sunt cele care anuleaz nevoia de consideraii morale ale participanilor. Prerile contrare afirm c orientarea persoanelor ctre maximizarea interesului propriu contribuie optim la bunstarea general a tuturor.

Politica amoral va determina managerii s respecte doar contextul n care ei opereaz, s calculeze raportul cost-beneficiu i s ncerce s maximizeze profitul organizaiei lund n considerare doar aspectele pur raionale. Politica moral responsabil Organizaia i asum att responsabilitatea de a produce profit ct i de a distribui acest profit in mod corect ntre toate persoanele. Oneil definete etica afacerilo drept o unealt care ajut managerii s determine i s ctige att bunul (avantajele proprii) ct i corectul (respectul pentru ceilali) n tranzaciile economice. Aadar acest tip de politic va determina managerii s ia n considerare toate argumentele implicate atunci cnd vor avea de facut decizii. Acetia se vor focusa pe mbuntirea profitului organizaiei ns vor fi i ateni la implicaiile morale ale acestui proces. Cmpul de tensiuni va fi diminuat deoarece decizia luat va fi acceptabil att din punct de vedere economic ct i moral. Politica a-economic Argumentele morale vor fi cntri cel mai mult n procesul decizional al managerului. Organizaiile vor funciona i vor produce bunuri doar cu condiia de a avea aprobarea acionarilor si i a societii n general i se vor justifica n primul rnd n faa societii i apoi n faa grupurilor care au interest fa de acestea. Argumentele economice vor fi excluse sau incluse doar ca argumente de minima importan. De cele mai multe ori rspunsul la dilemele etice difer n funcie de concepiile managerilor privind natura etic a unor aciuni. Uneori managerii ncearc s rezolve situaiile problematice prin eforturi proprii. Alteori acetia apeleaz la un membru extern neutru care s-i ajute n luarea deciziei (ex. firmele de consultan), iar n unele cazuri oamenii implicai sunt lasai s decid pentru ei nii. Aceasta din urm s-a dovedit a fi o strategie cu rezultate pozitive n materie de etic deoarece nltur problema responsabilitii pe care o poarta managementul pentru consecinele asupra celorlali.

BIBLIOGRAFIE

Denhardt, Robert B, Denhardt Janet V. , Aristiqueta Maria P. , Managing Human Behavior in Public and Nonprofit Organizations, p. 406 - 410 Sage Publication, 2008. Nijhof, Andre, Fisscher, Olaf, International Journal of Value-Based Management, p. 173-192, Kluwer Academic Publishers, 1997. Todnem, Rune By, Burnes, Bernard, Oswick, Cliff, Change Management: Leadership, Values and Ethics, Journal of Change Management, 2012. Trevino, Klebe, Linda, The Academy of Management Review, Vol. 11, p. 601-617, 1986.