4. Necesitatea modificarilor structurilor organizatorice prin utilizarea unui model adoptat.

Modelele de organizare nu sunt nimic altceva, conform opiniei lui Herv Sirieyx, dect transpunerea fidel a concepiei noastre despre lume, despre noi nine i despre raporturile noastre individuale. Deci, dac ntreprinderea nu crede cu adevrat n avantajele unei aliane strategice, ea nu va cuta s-i schimbe modul de organizare. Dac ns ntreprinderea consider c aceasta i poate oferi ocazii interesante de dezvoltare, va fi contient c trebuie s-i adapteze n mod corespunztor structurile interne. Aici, complexitatea este i mai mare. Pentru ca rezultatul unei aliane s fie pozitiv, mai trebuie ca cei doi (sau mai muli) parteneri afectai s-i adapteze mpreun, cu aceeai viziune strategic, modul de organizare. Sistemul relaional trebuie s asigure corespondene biunivoce; altfel apare riscul incoerenei, care ar influena negativ eficiena i chiar nsi activitatea ntreprinderilor. Conform formulrii lui Jean-Ren Fourtou, preedinte al unei mari ntreprinderi franceze, "a organiza nu mai nseamn a impune ordinea, ci a crea i a ntreine viaa". Aliana implic deci i dorina de a constitui un nou sistem interactiv, care s poat rezista ntr-un mediu economic a crui complexitate nu poate fi neglijat. Modelul sistemic din figura 1.15 arat ntreptrunderea a trei sisteme: sistemul ofertantului, cel al solicitantului i structura care concretizeaz aliana. Ansamblul format de aceste sisteme constituie sistemul de organizare a alianei strategice. n cele ce urmeaz, acesta va fi numit Sistem Global de Alian(SGA). Fig. 1.15 Sistemul global de alian (SGA)

1.4.3.1. Exigenele activitii sistemului global de alian (SGA) Pentru ca structura organizatoric a unei ntreprinderi s poat rezista, trebuie identificate corect componentele interne care s-i asigure supravieuirea Sistemul structur care concretizeaz aliana i care trebuie s se finalizeze cu rezultatele ateptate e format din dou sub-structuri funcionale, ale cror obiective sunt: atingerea unui nivel de eficien; condiionarea unui nivel de productivitate (rezultate obinute raportate la mijloacele utilizate). Sistemul Global de Alian este deci constituit din trei sub-sisteme: sistemul ntreprinderii "ofertante"; sistemul ntreprinderii "solicitante"; sistemul format de noua structur-sistem, pentru a concretiza i a activa aliana strategic. Eficiena i productivitatea ansamblului presupun eficiena i productivitatea fiecruia dintre elementele sale. Aceasta Impune dou tipuri de aciuni fundamentale: Aciuni pentru ameliorarea eficacitii: sarcinile-rezultate Acestea sunt aciunile care condiioneaz direct sau indirect satisfacerea clienilor finali. De aceast satisfacere a clienilor (prin calitatea i preul produselor sau serviciilor etc.) depinde nnoirea comenzilor i notorietatea firmei. Cu ct clienii sunt mai satisfcui, cu att i vor intensifica achiziiile i deci vor mri fluxul de intrri n sistem. Aceste aciuni condiioneaz de fapt calitatea i eficiena rezultatelor sistemului, adic fluxul su de ieire. Vom numi aceste aciuni "sarcini-rezultat" pentru a sublinia elul lor. Aciuni pentru mrirea productivitii: sarcinile-constrngeri Pentru a onora comenzile, trebuie iniiate numeroase aciuni pentru a nltura constrngerile Interne de funcionare a ntreprinderii. Fr aceasta, ar fi imposibil s se obin rezultatele ateptate. Aceste aciuni interne nu afecteaz direct clienii sau mediul socio-economic al ntreprinderii, ci "mecanismul" ntreprinderii (de exemplu: gestiunea personalului, ntreinerea utilajelor, contabilitatea etc.); totui, ele permit mrirea productivitii i, indirect, a eficacitii ntreprinderii. Aceste dou tipuri de sarcini fiind interdependente, orice ntreprindere trebuie s le combine, asigurnd n acelai timp coerena ansamblului. Pentru aceasta, trebuie inut cont de dou recomandri organizatorice: "Sarcinile-rezultate" sunt prioritare, deoarece condifoneazf eficacitatea sistemului ntreprinderii. Trebuie vegheat ca n timp s nu se produc o deriv a ponderii lor, adic "sarcinile-constrngeri" n-ar trebui s nlocuiasc niciodat "sarcinile- rezultate". Prima recomandare favorizeaz aspectul comercial al ntreprinderii. A doua are drept obiect evitarea stagnrii ntreprinderii. Aceast boal endemic face ca "sarcinileconstrngeri", care pun n micare resursele financiare i umane, s reduc importana "sarcinilor-rezultate". Productivitatea nesusinut de eficacitate duce n mod inevitabil la un "egocentrism" al ntreprinderii i la eliminarea ei de pe pia. Sesizarea l buna gestiune a diferenei ntre "sarcinile-rezultate" i "sarcinileconstrngeri" este de un interes primordial pentru conceperea, aplicarea i pilotajul Sistemului Global de Alian (SGA).

Conceperea structurii organizatorice i mai ales a substructurilor sale funcionale trebuie s se bazeze pe criterii specifice. SGA trebuie s prezinte n mod clar un caracter de eficien, care va marca i nivelul su comercial. Atunci cnd se creeaz un joint-venture, aceast preocupare este evident. Ea este mai puin evident n cazul relaiilor de inginerie simultan i n cazul relaiilor de subcontractare. Puini "ordonatori" consider necesar transferul ctre subcontractant al datelor complementare asupra ateptrilor clienilor, asupra situaiei concurenei etc. (cuvntul ordonator, utilizat n general, arat caracterul restrictiv al relaiei). Sistemele-ntreprlnderi (ofertant sau solicitant) trebuie s identifice, fiecare, cele dou structuri specifice activitii de "alian", care se raporteaz la eficacitate i la productivitate. De aceea, ele trebuie s identifice "sarcinile- rezultat" i "sarcinileconstrngeri" ce pot fi atribuite direct acestei activiti. Dar aceast operaie nu este n general uoar, cci organizarea muncii nu mpinge analiza pn la aceast dihotomie a sarcinilor,