Cuprins

1. Evaluarea performanelor resurselor umane.........................................................................2 1.1 Conceptul de evaluare a performanelor.........................................................................2 1.2 Stabilirea i revizuirea obiectivelor individuale de activitate i a indicatorilor de performan.................................................................................................................................3 1.3 Principalele probleme ale evalurii performanelor profesionale...................................5 2. Procesul de evaluare a performanelor profesionale.............................................................6 2.1 Metode i tehnici de evaluare a performanelor..............................................................6 2.2 Procedura evalurii i etapele procesului de evaluare.....................................................7 2.3 Procedura de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor care ocup funcii de conducere................................................................................................................11 2.4 Procedura de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor care ocup funcii de execuie....................................................................................................................13 2.5 Criterii de evaluare a performanelor............................................................................15 2.6 Standarde de performan.............................................................................................17 2.7 Cine face evaluarea?......................................................................................................18 2.8 Interviul de evaluare......................................................................................................19 3. Importana evalurii performanelor...................................................................................23 4. Anexe..................................................................................................................................24 5. Bibliografie.........................................................................................................................34

1. Evaluarea performanelor resurselor umane

1.1 Conceptul de evaluare a performanelor Capacitatea de cunoatere a omului este inseparabil de abilitatea sa de a evalua, care face posibil selecia, ierarhizarea i sistematizarea informaiilor. Fie c vizeaz obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumit poziie a unei scri valorice determin n mod curent atitudini, decizii i aciuni. Aprecierea rezultatelor unei activiti, raportate la obiectivele organizaiei i n relaie cu contextul real n care se desfoar, constituie o condiie a oricrui demers de perfecionare sau de adaptare. La nivel individual, de organizaie sau sistem, evaluarea corect efectuat permite nelegerea clar a deficienelor i deschide calea unor posibile mbuntiri. Evaluarea anual a performanelor profesionale reprezint o procedur formalizat prin care se determin nivelul de ndeplinire a obiectivelor individuale de activitate i a sarcinilor care le revin salariailor, pe durata unei anumite perioade de timp, precum i nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare. Aceasta include monitorizarea continu a rezultatelor obinute de salariai, identificarea necesitilor de dezvoltare profesional i a barierelor ntmpinate n vederea obinerii unei performane profesionale individuale optime. Scopul evalurii salariailor const n mbuntirea performanei organizaionale prin aprecierea performanelor profesionale individuale i dezvoltarea competenelor profesionale i personale ale salariailor. Performana profesional reprezint nivelul realizrilor unui salariat prin raportarea la standarde de performan. Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile care le revin. Evaluarea performanelor, ntr-un sens mai larg este considerat o aciune sau un anumit tip de activitate cognitiv prin care un evaluator apreciaz sau estimeaz performana unei persoane n raport cu standardele de performan stabilite, precum i cu reprezentarea sa mental, propriul su sistem de valori sau cu propria sa concepie privind performana obinut. Sistemele de evaluare a performanelor constituie o parte intrinsec i deosebit de important a sistemului managementului resurselor umane, deoarece evaluarea, atunci cnd nu este realizat ca o activitate mecanic, se dovedete a avea o influen semnificativ asupra activitii economicosociale i a climatului organizaional din cadrul unei firme cu repercursiuni nemijlocite asupra creterii eficienei n general i a productivitii, n special.

1.2 Stabilirea i revizuirea obiectivelor individuale de activitate i a indicatorilor de performan Obiectivul de baz n evaluarea performanei este de a oferi o msurare serioas i de ncredere a performanei angajatului prin toate dimensiunile care ne intereseaz. Asta nseamn c rezultatele evalurii trebuie s ne arate adevratul profil al celui care face bine lucrurile sau nu, ca i indicarea domeniilor n care un angajat este bun sau slab. Un alt obiectiv este de a oferi informaii ntr-o form care s poat fi utilizat i potrivit activitilor de planificare a RU, recrutare i selecie, recompensare, instruire, i promovare. Aceste informaii ajut organizaia s nu se simt vinovat n faa unor acuzaii de discriminare de orice tip. Cel mai important obiectiv al evalurii performanei este posibilitatea de mbuntire a performanei pe post. Acest obiectiv are de fapt dou componente. n primul rnd, organizaia poate s utilizeze evaluarea performanelor pentru luarea deciziilor, de tipul: concedieri, promovri, recompense. n al doilea rnd, obiectivul se leag de motivare. Pentru c evaluarea le arat punctele tari i slabe, angajaii se pot strdui s devin mai buni pe post. Aceste dou considerente arat c mbuntirea performanei crete motivarea. Managerii pot oferi feedback angajailor n ideea c acetia i vor mbunti prestaia doar dac ei vor recunoate c prin mbuntirea performanei cresc ansele de a fi promovai i de a crete ctigul. n acelai timp, angajaii pot intelege foarte clar unde le este locul n raport cu ateptrile organizaiei vis-a-vis de performan. Managerii buni neleg importana evalurii performanei ct i obiectivele asociate cu aceasta. Mai mult, managerii de resurse umane pot oferi expertiza n realizarea unui sistem de ncredere n evaluarea performanelor i aplicarea lui n vederea atingerii obiectivelor menionate. Obiectivele reprezint prioritile-cheie n activitatea salariatului, care implic rezultatele dorite/scontate i urmeaz a fi realizate n perioada evaluat. Obiectivele principale se stabilesc anual pentru fiecare salariat care ocup o funcie de conducere. Fiecrui salariat i se stabilesc 3-5 obiective pentru perioada evaluat. Obiectivele sunt stabilite n baza sarcinilor i atribuiilor prevzute n fia postului, prioritilor i obiectivelor compartimentului din care face parte salariatul evaluat, stabilite pentru anul n curs. Obiectivele evalurii performanelor prezint o mare diversitate, au n vedere numeroase funcii sau funciuni organizaionale. Dac obiectivul principalal evalurii performanei l constituie o posibil promovare, este necesar o evaluare diferit care s aib n vedere performana potenial ntr-un post. Tot n cazul promovrilor sau al altor obiective administrative, practica managerial dovedete c evaluarea performanei prezint o nuan de indulgen mai accentuat, n timp ce, pentru situaiile de cercetare, evaluarea performanei pstreaz cerina de obiectivitate relativ constant. Dac evaluarea performanei este folosit pentru stimularea dezvoltrii personalului ca resurs, evaluarea va urmri obinerea unor date i informaii

adecvate. ntre obiectivele organizaionale ale evalurii performanei i cele individuale exist, o condiionare reciproc. Prin urmare, definirea ct mai precis a obiectivelor evalurii performanei i nelegerea gradului de complexitate sau a nivelului dedificultate al acestora prezint o importan deosebit, iar realizarea lor pe o baz ct mai legal protejeaz att organizaia, ct i pe angajaii si. Cele mai importante obiective ale evalurii performanelor, potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniu, sunt urmtoarele: a) desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor umane; b) asigur angajailor informaiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dndu-le ncredere n forele proprii; c) identificarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare a personalului, precum i evaluarea rezultatelor programelor de pregtire i dezvoltarea a acestuia; d) discutarea planurilor pe termen lung ale angajailor, precum i a obiectivelor carierei acestora; e) integrarea planificrii resurselor umane n cadrul celorlalte activiti de personal; f) validarea programelor de selecie; g) sporirea motivaiei angajailor; h) mbuntirea relaiei manager-subordonai Obiectivele trebuie s corespund urmtoarelor cerine: a) s fie specifice activitilor prevzute n fia postului, s fie concrete, clare i bine definite; b) s fie msurabile s aib o form concret de realizare, s implice o finalitate, un rezultat msurabil; c) s reflecte termenele de realizare; d) s fie realiste s poat fi aduse la ndeplinire n termenele de realizare prevzute i cu resursele alocate; e) s fie flexibile s poat fi revizuite n funcie de modificrile intervenite n prioritile organizaiei precum si a unitilor subordonate. Pentru fiecare obiectiv se stabilesc indicatorii de performan care msoar cantitativ i calitativ realizarea obiectivelor stabilite. Obiectivele i indicatorii de performan se elaboreaz de ctre evaluator n colaborare cu salariatul evaluat i se nscriu ntr-o fi special. Propunerile privind obiectivele i indicatorii de performan pentru urmtoarea perioad evaluat se discut n timpul interviului de evaluare a salariatului. Obiectivele i indicatorii de performan pentru salariaii care ocup funcii de conducere se discut ntr-o ntalnire special organizat n acest sens.

Proiectul obiectivelor i indicatorilor de performan se prezint pentru vizare biroului resurse umane din cadrul instituiei, care se exprim asupra corectitudinii formulrii obiectivelor i a indicatorilor de performan conform cerinelor stipulate, precum i asupra neadmiterii dublrii acestora cu obiectivele altor salariai (n aceiai perioad de timp i n acelai loc). Obiectivele i indicatorii de performan pot fi revizuii semestrial de ctre evaluator, n colaborare cu salariatul evaluat, n urmtoarele situaii: a) funciile i/sau sarcinile compartimentului au fost modificate i aceasta a influenat sarcinile i atribuiile salariatului evaluat; b) aciunile prioritare ale institutiei i/sau ale compartimentelor interioare au fost modificate i aceasta a influenat sarcinile i atribuiile de serviciu ale salariatului evaluat; c) structura organizatoric a institutiei/unitii structura compartimentelor a fost modificat, respectiv a influenat modificarea sarcinilor i atribuiilor de serviciu ale salariatului evaluat; d) alte cauze, circumstane obiective aprute au fcut ca obiectivele stabilite s fie nerealizabile din motive neimputabile salariatului evaluat. 1.3 Principalele probleme ale evalurii performanelor profesionale Principalele probleme ale evalurii performanei sunt: a) b) c) conceperea/realizarea documentelor de evaluare (criterii precis formulate, limitate ca numr, uor de neles, msurabile i aplicabile; standarde de performan bine definite prin indicatori) felul n care e abordat evaluarea (perceperea corecta a scopului evalurii de ctre toate prile implicate; credibilitatea evaluatorilor n faa persoanelor evaluate) cultura organizaional (sistemul de valori la care ader membrii organizaiei, cu care trebuie s fie n concordan ntreaga strategie a evalurii). 2. Procesul de evaluare a performanelor profesionale Procesul de evaluare a performanelor furnizeaz managerilor nu numai oportunitatea de a oferi personalului un feedback constructiv cu privire la rezultatele obinute n munc, ci i posibilitatea de a fixa obiectivele viitoare (care trebuie s fie SMART: Specifice, Msurabile, Adecvate temporal, Relevante i Tangibile) i de a discuta despre aspiraiile angajailor cu privire la cariera i dezvoltare profesional. Pe scurt: obiective vs. realizri, capaciti vs. performane. Orice evaluare are la baz fia postului, dar descrierea atribuiilor de serviciu i a cerinelor de ncadrare pe post trebuie s fie nsoite de ctre descrierea standardelor de performan pentru fiecare angajat i post, astfel nct acestea s msoare activitatea desfurat n cadrul postului respectiv n vederea obinerii unui rezultat/ unei performane. Evaluarea performanelor se face pe baza unui formular de

evaluare care, ntr-o form sau alta, diferit de la o companie la alta, va conine i va furniza, fr doar i poate, informaii cu privire la: Cunotinte, competene, specializri, experiena acumulat; Capaciti i abiliti: de analiz i sintez, de a lucra autonom sau n echip, de a lucra n condiii de stres sau termene limit strnse, de a supraveghea, de a coordona, de a delega, de a-i asuma responsabiliti, de a negocia, de a lua decizii, de a rezolva probleme, etc; Caliti personale: inteligena, creativitate, iniiativ, diplomaie, integritate, entuziasm; Caliti interpersonale: comunicare, amabilitate, implicare, devotament, respect, loialitate. 2.1 Metode i tehnici de evaluare a performanelor Necesitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanelor n munc, indiferent de domeniul de activitate, a dus, la elaborarea a numeroase metode i tehnici de apreciere a personalului sau la apariia sistemelor de evaluare a performanelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de e v a l u a r e a p e r f o r m a n e l o r e s t e r e l a t i v m a r e , i a r d i n a m i c a d e z v o l t r i i acestora a nregistrat o evoluie ascendent. Calitatea aprecierii personalului sau a evalurii performanei a devenit tot mai ridicat cu att mai mult, cu ct, calitatea determinrilor legate de performan depind n mare msur de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune: validitatea rezultatelor ( reflectarea adevrului); fidelitatea determinrilor (reproductibilitatea determinrilor); echivalena rezultatelor (convergena evalurilor realizate de evaluatori diferii); omogenitatea intern (constana estimrilor pariale); sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de difereniere a rezultatelor). 2.2 Procedura evalurii i etapele procesului de evaluare Procedura de evaluare a performanelor profesionale se aplic fiecrui angajat, n raport cu cerinele postului. Activitatea profesional se apreciaz anual, prin evaluarea performanelor profesionale individuale. Perioada evaluat este cuprins ntre 1 ianuarie i 31 decembrie din anul pentru care se face evaluarea. Pot fi supui evalurii anuale salariaii care au desfurat activitate cel puin 6 luni n cursul perioadei evaluate. Aceasta se realizeaz n urmtoarele etape: a) completarea fiei de evaluare de ctre evaluator; b) interviul;

c) contrasemnarea fiei de evaluare. Evaluatorul este persoana din cadrul societii, cu atribuii de conducere a compartimentului n cadrul cruia i desfoar activitatea angajatul evaluat, sau, dup caz, care coordoneaz activitatea respectivului angajat. n sensul acesta are calitatea de evaluator: a) persoana aflat n funcia de conducere care coordoneaz compartimentul n cadrul cruia i desfaoar activitatea salariatul aflat ntr-o funcie de execuie; b) persoana aflat ntr-o funcie de conducere care coordoneaz domeniul de activitate. n mod excepional, evaluarea performanelor profesionale individuale ale personalului contractual se face i n cursul perioadei evaluate, n urmatoarele cazuri: a) atunci cnd pe parcursul perioadei evaluate contractul individual de munc al salariatului evaluat nceteaz sau se modific, n condiiile legii. n acest caz, salariatul va fi evaluat pentru perioada de pn la ncetarea sau modificarea raporturilor de munc b) atunci cnd pe parcursul perioadei evaluate raportul de munc al evaluatorului nceteaz, se suspend sau se modific, n condiiile legii. n acest caz, evaluatorul are obligaia ca, nainte de ncetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de munc, s realizeze evaluarea performanelor profesionale individuale ale salariailor din subordine. Calificativul acordat se va lua n considerare la evaluarea anual a performanelor profesionale individuale ale acestora. Criteriile generale de evaluare a personalului se aduc la cunostin salariailor evaluai la nceputul perioadei evaluate. Persoanele care au calitatea de evaluator, completeaz fiele de evaluare, dup cum urmeaz: a) stabilesc gradul de ndeplinire a obiectivelor, prin raportare la atribuiile stabilite prin fia postului; b) stabilesc calificativul final de evaluare a performanelor profesionale individuale; c) consemneaz rezultatele deosebite ale salariatului, dificultile obiective ntmpinate de acesta n perioada evaluat i orice observaii pe care le consider relevante; d) stabilesc obiectivele i criteriile specifice de evaluare pentru urmtoarea perioad de evaluare; e) stabilesc eventualele necesiti de formare profesional pentru anul urmtor perioadei evaluate.

Fia de evaluare poate fi modificat conform deciziei contrasemnatarului, n urmatoarele cazuri; a) aprecierile consemnate nu corespund realitii; b) ntre evaluator i persoana evaluat exist diferene de opinie care nu au putut fi soluionate de comun acord. Fisa de evaluare modificat se aduce la cunotina salariatului evaluat. Salariaii nemultumii de rezultatul evalurii pot s l conteste la conducatorul societii. Contestaia se formuleaz n termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunostin de ctre salariatul evaluat a calificativului acordat i se soluioneaz n termen de 15 zile calendaristice de la data expirrii termenului de depunere a contestaiei de ctre o comisie constituit n acest scop prin decizie a conductorului societii. Aceasta va soluiona contestaia pe baza raportului de evaluare i a referatelor ntocmite de salariatul evaluat, evaluator i contrasemnatar. Comisia de cercetare a contestaiei va fi format dintr-un numr impar de membri, dintre care unul este desemnat preedintele comisiei. n comisia de cercetare a contestaiei nu pot fi desemnai cei care au efectuat evaluarea supus contestaiei. Cercetarea contestaiei se realizeaz pe baza urmtoarelor documente: raportul de evaluare al crui rezultat se contest, obiectivele stabilite n raportul de evaluare; fia postului persoanei evaluate; referatul ntocmit de eful direct al salariatului (dac exist); interviul realizat cu salariatul care a contestat evaluarea. rezultatul cercetrii se consemneaz ntr-un proces-verbal. Hotrrea asupra contestaiei este definitiv, se consemneaz n raportul de evaluare i se comunic celui n cauz, pe baz de semntur, n termen de 5 zile lucrtoare de la constituirea comisiei de cercetare a contestaiei. Documentele ntocmite n urma verificrilor se ataeaz la raportul de evaluare, care se introduce n dosarul personal al persoanei evaluate. Firete, n funcie de dimensiunile companiei, aceast procedur poate fi restrns, dar esenial este s existe probe scrise ale fiecreia dintre etape, astfel nct n caz de litigiu, s poat fi prezentate n instan. Dac salariatul va ataca evaluarea la tribunal, sau dac va ataca o eventual concediere pentru necorespundere profesional dispus pe baza acestei evaluri, va fi de mare folos dac angajatorul va fi n msur s probeze faptul c i-a permis salariatului s se apare i s atace evaluarea n cadrul unei proceduri interne.

n plus, cu prilejul acestei proceduri se pot descoperi erori reale, prentmpinndu-se astfel aciunea judectoreasc. Prevederea unei proceduri interne de contestare a evalurii nu poate ns lipsi salariatul de dreptul de a se adresa instanei judectoreti, aceast posibilitate rmnnd deschis n termenul legal de aciune. Procesul de elaborarea a sistemului de evaluare a performanelor angajailor poate fi desfurat n conformitate cu urmtoarele etape: 1. Stabilirea obiectivelor sistemului de evaluare a performanelor. 2.

Elaborarea indicatorilor de evaluare a performanei pentru fiecare post. Indicatorii vor fi ajustai la: obiectivele strategice ale organizaiei obiectivele sistemului de evaluare specificul fiecarui post si performana dorita pe postul respectiv

Lista de indicatori va fi individual pentru fiecare post. Vor fi diferene ntre indicatorii pentru diferite posturi din cadrul unei categorii de posturi. Indicatorii pot fi divizai pe trei tipuri:

caracteristici personale ale deintorului postului respectiv comportamentele necesare pentru deintorul postului respectiv rezultatele obinute, raportate la obiective i sarcini specifice stabilite n dependen de obiectivele bncii pentru anul respectiv Numrul indicatorilor depinde de specificul postului i de ateptrile organizaiei de la

performana deintorului postului respectiv. Fiecare indicator va fi descris printr-o propoziie. Este necesar de asigurat ca att managerul imediat superior, ct i nsi deintoru postului respectiv au o idee clar despre semnificaia indicatorului i nu exist diferene n nelegerea acestuia. 3. Se elaboreaz standardele de performan pentru fiecare indicator. n dependen de performana standard, se stabilete scala de nivele pentru fiecare post: 1 - performan slab, 2 performan sub standard, 3 - performan la nivelul standard, 4 - performan peste standard, 5 performan excepional. 4. 5. 6. 7. Se identific sursele de informare pentru msurarea indicatorilor. Se identific metodologia desfurrii procesului de evaluare Se elaboreaz formularele de evaluare. Se elaboreaz setul de decizii posibile ce pot fi luate n dependen de rezultatele evalurii.

8. 9.

Managerii sunt instruii s neleag obiectivele i funcionarea sistemului, precum i modul de Angajaii sunt informai despre modul n care va fi aplicat sistemul de evaluare a

aplicare a acestuia. performanelor. Evaluarea formal a performanelor este un proces continuu, sistematic i autoreglator, iar ca i orice proces, se desfaoar pe parcursul mai multor etape: definirea obiectivelor evalurii performanelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanelor, a momentelor cnd se efectueaz, periodicitatea acestora, precum i stabilirea persoanelor cu sarcini i responsabilitii n acest domeniu; pregatirea i mediatizarea ct mai atent a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare; stabilirea a ceea ce trebuie i urmeaz s se evalueze: rezultatele obinute, comportamentul determinarea, n prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor angajailor sau potenialul acestora; specifice sau a atributelor care definesc performana; stabilirea standardelor de performan, respectiv a nivelului dorit sau asteptat al acestora; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare, avndu-se n vedere avantajele i dezavantajele acestora; evaluarea propriu-zis a performanelor; sintetizarea i analiza datelor i informaiilor obinute; stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute; stabilirea modalitilor de comunicare a rezultatelor obinute pentru prentmpinarea unor nemultumiri, a unor reacii de adversitate sau de contestare a rezultatelor i a deciziilor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajatilor; identificarea cilor de mbunatire a performanelor i a viitorului comportament n munc; 2.3 Procedura de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor care ocup funcii de conducere

Comisiile de evaluare se constituie pentru fiecare perioad de evaluare cu cel puin 20 zile nainte de nceperea acesteia. Procedura de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor care ocup funcii de conducere se realizeaz n cteva etape: a) ntocmirea raportului de activitate de ctre conductorul respectiv evaluat; b) ntocmirea raportului de evaluare de ctre conductorul acestuia de nivel superior; c) dup caz, derularea interviului de evaluare; d) completarea fiei de evaluare de ctre comisia de evaluare. Salariatul evaluat, care ocup funcie de conducere, ntocmete un raport de activitate pentru perioada evaluat. Raportul de activitate conine informaii despre modul i gradul de ndeplinire a sarcinilor individuale, a obiectivelor i a performanelor obinute de salariaii din subordine. Raportul de evaluare este adus la cunotina salariatului care ocup funcie de conducere cu cel puin 5 zile lucrtoare pn la data de desfurare a edinei comisiei de evaluare. Secretarul comisiei de evaluare transmite raportul de evaluare i raportul de activitate membrilor comisiei de evaluare cu cel puin 5 zile lucrtoare pn la data de desfurare a edinei comisiei de evaluare. Comisia de evaluare examineaz raportul de evaluare i raportul de activitate. n cazul n care informaiile referitoare la gradul de ndeplinire al obiectivelor cuprinse n raportul de activitate al salariatului care ocupa functie de conducere i n raportul de evaluare difer, comisia de evaluare organizeaz un interviu cu salariatul evaluat. n caz de necesitate, comisia de evaluare solicit conductorului instituiei comunicarea oricror altor informaii despre activitatea acestuia n perioada evaluat. Comisia de evaluare consemneaz rezultatele evalurii n fia de evaluare. Fia de evaluare conine informaii despre rezultatele evalurii i acordarea calificativului de evaluare. Aceasta se aduce la cunotina salariatului care ocup funcie de conducere evaluat, n termen de maxim 3 zile lucrtoare de la ntocmirea acesteia. Fia de evaluare se pstreaz n dosarul personal al acestuia, iar cte o copie a acesteia se transmite de ctre secretarul comisiei de evaluare i conductorului instituiei, n cazul n care acesta o solicit. n cazul n care conductorul unitii subordonate / de compartiment, consider c aprecierile consemnate nu corespund realitii, el poate solicita comisiei de evaluare revizuirea calificativului de evaluare acordat. Comisia de evaluare examineaz solicitarea de revizuire a calificativului de evaluare acordat n termen de 5 zile lucrtoare. n rezultatul examinrii solicitrii de revizuire a calificativului de evaluare, a discuiilor i argumentelor oferite suplimentar de ctre salariatul (conducatorul) evaluat i conductorul acestuia, comisia de evaluare poate schimba calificativul de evaluare. Secretarul comisiei de evaluare aduce la

cunotina salariatului evaluat rezultatul examinrii solicitrii de revizuire a calificativului de evaluare n termen de 3 zile lucrtoare de la examinarea acesteia. 2.4 Procedura de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor care ocup funcii de execuie Procedura de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor care ocup funcii de execuie se realizeaz n dou etape: a) completarea fiei de evaluare; b) derularea interviului de evaluare. Fia de evaluare a salariatior care ocup functii de execuie conine informaii despre modul i nivelul de ndeplinire a sarcinilor i atribuiilor postului prevzute n fia postului, de manifestare a criteriilor de evaluare, necesitile de dezvoltare profesional, precum i acordarea calificativului de evaluare. Fia de evaluare se completeaz de ctre evaluator care reprezint: eful ierarhic superior, pentru salariatul care ocup o funcie de execuie, a crui activitate o coordoneaz; Fia de evaluare se completeaz cu cel puin 2 zile lucrtoare nainte de data derulrii interviului de evaluare cu salariatul evaluat. Evaluatorul apreciaz modul i nivelul de ndeplinire a fiecrui obiectiv stabilit n baza indicatorilor de performan, de manifestare a criteriilor de evaluare i propune calificativul de evaluare. Evaluatorul identific, n comun cu salariatul evaluat, i consemneaz n fia de evaluare necesitile de dezvoltare profesional ale salariatului pentru urmtoarea perioad evaluat, dac este cazul. Fia de evaluare, precum i lista obiectivelor i a indicatorilor de performan pentru urmtoarea perioad evaluat se aduc la cunotina salariatului evaluat cu cel puin 1 zi lucrtoare nainte de data interviului de evaluare. Interviul de evaluare se desfoar n perioada de evaluare, dar nu mai trziu de 15 februarie a fiecrui an i reprezint un schimb de informaii care are loc ntre evaluator i salariatul evaluat. Scopul interviului de evaluare const n discutarea subiectelor privind: a) b) c) d) e) f) g) rezultatele obinute de salariat comparate cu obiectivele stabilite; nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare; calificativul de evaluare propus de evaluator; riscurile i barierele care au influenat performana salariatului ; comentariile menionate de evaluator n fia de evaluare; obiectivele i indicatorii de performan pentru urmtoarea perioad evaluat; necesitile de dezvoltare profesional.

n rezultatul discuiei i argumentelor oferite de ctre salariatul evaluat, evaluatorul poate schimba punctajul acordat privind evaluarea ndeplinirii obiectivelor i/sau manifestarea criteriilor de evaluare. Evaluatorul, n decurs de 3 zile lucrtoare de la desfurarea interviului de evaluare, definitiveaz fia de evaluare, stabilete calificativul de evaluare, dup care o transmite salariatului evaluat pentru a-i expune comentariile sale. n fia de evaluare evaluatorul consemneaz rezultatele salariatului, dificultile obiective ntmpinate de acesta n perioada evaluat i orice alte observaii pe care le consider relevante. n cazul n care evaluatorul stabilete punctajul 5 sau 1, acord calificativul de evaluare foarte bine sau nesatisfctor, acesta, n mod obligatoriu, ofer argumente relevante la compartimentul comentarii din fia de evaluare. Dup derularea interviului de evaluare, salariatul evaluat poate s-i expun comentariile proprii n fia de evaluare privind orice aspect relevant procesului i procedurii de evaluare n termen de 2 zile lucrtoare de la primirea fiei de evaluare definitivat. Evaluatorul i salariatul evaluat pot s anexeze la fia de evaluare documente/materiale relevante procesului, procedurii i rezultatelor evalurii performanelor profesionale. n cazul n care salariatul evaluat nu este de acord cu calificativul de evaluare acordat sau cu comentariile menionate de evaluator, el trebuie s-i argumenteze opiniile i s-i consemneze comentariile n fia de evaluare. Dup completarea i semnarea fiei de evaluare de ctre evaluator i salariatul evaluat, evaluatorul transmite fia de evaluare la contrasemnatar n decurs de maximum 5 zile lucrtoare de la desfurarea interviului de evaluare. Fia de evaluare se prezint pentru contrasemnare sefului ierarhic superior persoanei care a completat-o, iar n lipsa acestuia persoanei care exercit funcia imediat superioar n ierarhie. n situaia n care persoana care a completat fia de evaluare este persoana care exercit funcia cu cel mai nalt grad n instituie, fia de evaluare nu se contrasemneaz. Contrasemnatarul examineaz fia de evaluare n termen de 3 zile lucrtoare de la data primirii acesteia. Contrasemnatarul poate s solicite repetarea procedurii de evaluare, n cazul n care: a) aprecierile consemnate n fia de evaluare de ctre evaluator nu corespund realitii; b) nu au fost respectate cerinele i procedura stabilite de lege i de prezentul Regulament; c) comentariile oferite de ctre salariatul evaluat privind dezacordul cu consemnrile efectuate n fia de evaluare sunt considerate argumentate. Contrasemnatarul menioneaz n fia de evaluare decizia luat, i expune comentariile proprii i transmite fia de evaluare evaluatorului pentru reexaminare i soluionare a dezacordului menionat n aceasta. Procedura repetat de evaluare se desfoar n termen de 5 zile lucrtoare de la data transmiterii fiei de evaluare ctre evaluator. n cadrul procedurii repetate de evaluare, evaluatorul analizeaz comentariile contrasemnatarului i reexamineaz coninutul fiei de evaluare

la compartimentele menionate de ctre contrasemnatar. n cazul procedurii repetate de evaluare, evaluatorul completeaz o alt fi, numit fia de reevaluare, care are aceeai structur ca i fia de evaluare. n cazul n care rezultatele procedurii repetate de evaluare au rmas neschimbate, contrasemnatarul decide asupra calificativului final de evaluare n termen de 3 zile lucrtoare de la data primirii fiei de reevaluare. Fia de evaluare, dup caz i fia de reevaluare, semnat de ctre contrasemnatar, care conine calificativul de evaluare, se aduce la cunotina salariatului prin semnarea acesteia n mod obligatoriu i se anexeaz la dosarul personal al acestuia. Dac salariatul nu semneaz fia de evaluare, acesta consemneaz refuzul su n fia de evaluare la seciunea Luare la cunotin. Salariaii care nu sunt de acord cu rezultatul evalurii pot s l conteste la directorul unitii subordonate, n scris, n termen de 2 zile lucrtoare de la luarea la cunotin. Directorul unitii subordonate, n termen de 10 zile lucrtoare de la data depunerii contestaiei, va examina contestaia solicitnd puncte de vedere din partea evaluatorului, contrasemnatarului, contestaiei. 2.5 Criterii de evaluare a performanelor Criteriile de evaluare reprezint abilitile profesionale i comportamentul/atitudinile necesare salariatului pentru a ndeplini n mod optim obiectivele, sarcinile de baz i atribuiile de serviciu. Pentru salariaii care ocup funcii de conducere se stabilesc urmtoarele criterii de evaluare, descrise: a) competen managerial - influen, coordonare i supervizare; b) competen decizional - judecata i impactul deciziilor; c) competen profesional - cunotine i experien; d) complexitate, creativitate i diversitatea activitilor; e) eficacitate i eficien - condiii de munc; f)comunicare i reprezentare - contacte. Pentru salariaii de execuie se stabilesc urmtoarele criterii de evaluare,: a) competen profesional - cunotine i experien; b) complexitate, creativitate i diversitatea activitilor; c) eficacitate i eficien; d) calitatea muncii - influen, coordonare i supervizare; e) lucru n echip - contacte, incompatibiliti; f)comunicare. salariatului evaluat i reprezentatul biroului resurse umane. Rezultatul contestaiei se comunic n scris salariatului n termen de 3 zile lucrtoare de la examinarea

n urma evalurii performanelor profesionale, salariatului evaluat i se acord unul dintre urmtoarele calificative de evaluare: foarte bine, bine, satisfctor i nesatisfctor. Fiecare obiectiv i criteriu de evaluare se apreciaz cu punctaj de la 1 la 5. Media aritmetic obinut pentru evaluarea ndeplinirii obiectivelor stabilite i media aritmetic obinut pentru aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare se noteaz cu sutimi. Calificativul de evaluare se stabilete n baza punctajului final calculat din suma mediei aritmetice obinut pentru evaluarea ndeplinirii obiectivelor stabilite i a mediei aritmetice obinut pentru aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare, mprit la doi, dup cum urmeaz: a) punctaj obinut ntre 4,01 i 5,00 foarte bine; b) punctaj obinut ntre 3,01 i 4,00 bine; c) punctaj obinut ntre 2,01 i 3,00 satisfctor; d) punctaj obinut ntre 1,00 i 2,00 nesatisfctor. Criteriile de performan vizeaz fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de viitor. Caracteristicile criteriile de performan: precis formulate, s nu presupun generaliti; n numr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obinerea unor valori medii, a cror relevan este mult diminuat; clar enunate, astfel nct s fie nelese att de evaluatori ct si de cei evaluai; msurabile, astfel nct contestarea rezultatelor s fie ct mai diminuat; aplicabile tuturor subiecilor care dein aceeai funcie sau funcii similare i i desfoar activitatea n condiii comparabile. Printre criteriile de performan putem meniona: caracteristici personale - aptitudini, comportament i persnalitate; competena - cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului; caracteristicile profesionale - vigilen, disponibilitate, autocontrol; interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echip;

 delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; comunicarea - receptarea i transmiterea infomaiilor. 2.6 Standarde de performane Standardele de performan reprezint nivelul dorit al performanelor i permit evidenierea gradului n care au fost ndeplinite lucrrile. Caracteristicile sunt definite prin urmatorii indicatori: cantitate - ct de mult sau multe; calitate - ct de bine sau ct de complet; cost - care va fi cheltuiala implicat; timp - cnd va fi realizat obiectivul; utilitatea resurselor - ce echipamante, materiale vor fi utilizate; mod de realizare - cum vor fi realizate activitile. Sunt folosite cinci calificative: 1) foarte bun, de excepie (F B) - persoana este att de bun pentru ndeplinirea funciei, nct necesit o apreciere special, acest salariat se situeaz n primele 2 -5 %; 2) bun (B) - performana se situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale performanelor realizate de ctre ceilai salariai; 3) satisfacator (M) - performana este la nivelul minim al standardelor sau puin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanelor ce trebuie atins i de salariaii mai puin competeni sau lipsii de experien; 4) slab (S) - performanta este sub limita minima a standardului, existnd posibilitatea mbunatatirii performantelor ntr-un viitor apropiat; 5) foarte slab (FS) - performanta este cu mult sub standard. n acest caz se pune n mod serios problema, daca persoana respectiva se mai poate corecta si daca mai poate fi mentinuta pe acel post. I. Pentru funciile de execuie: Cunotine i experien profesional Promptitudine i operativitate n realizarea atribuiilor de serviciu prevzute n fia postului Calitatea lucrrilor executate i a activitilor desfurate Asumarea responsabilitilor prin receptivitate, disponibilitate la efort suplimentar, perseveren, obiectivitate, disciplin Intensitatea implicrii n utilizarea echipamentelor i a materialelor cu ncadrarea n normativele de consum Adaptarea la complexitatea muncii, iniiativ i creativitate

II. Pentru funciile de conducere se vor utiliza, suplimentar, i urmtoarele criterii de evaluare: Cunotine despre scopul, obiectivele i rolul compartimentului n ansamblul unitii Capacitatea de a lua decizii optime i asumarea rspunderii n legtur cu acestea Capacitatea de organizare i de coordonare a activitii compartimentului Capacitatea de a crea n compartimentul condus un climat stimulativ, neconflictual i de bun colaborare cu alte compartimente 2.7 Cine face evaluarea? Evaluatorul are urmtoarele atribuii i obligaii principale: a) elaboreaz i discut, n colaborare cu salariatul evaluat, obiectivele i indicatorii de performan pentru fiecare perioad evaluat; b) prezint obiectivele i indicatorii de performan biroului resurse umane sau, dup caz, persoana cu atribuii n domeniul gestionrii resurselor umane (n continuare biroul resurse umane) spre vizare i Presedintelui Academiei Romne sau persoanei desemnate de acesta / directorii unitilor subordonate, pentru aprobare; c) monitorizeaz i analizeaz ndeplinirea obiectivelor de ctre salariaii din subordinea direct a acestuia prin prisma indicatorilor de performan; d) colecteaz informaiile necesare privind rezultatele obinute, lund n considerare natura i complexitatea sarcinilor, judecata i impactul deciziilor, incompatibiliti i regimuri speciale, mediul de munc, nivelul de manifestare a cunotinelor, abilitilor profesionale i experiena profesional a salariatului; e) documenteaz n scris, n fia de evaluare, rezultatele salariatului, dificultile ntmpinate de acesta n perioada evaluat i orice alte observaii pe care le consider relevante; f) completeaz fia de evaluare a salariatului evaluat; g) realizeaz interviul de evaluare cu salariatul; h) acord calificativul de evaluare a performanelor profesionale; i) j) nainteaz fia de evaluare pentru contrasemnare; transmite obiectivele aprobate i fia de evaluare contrasemnat, biroului resurse umane,

i pstreaz o copie a acestora, precum i transmite cte o copie salariatului; k) dup caz, desfoar procedura repetat de evaluare; l) particip la examinarea contestaiilor depuse de ctre salariatul evaluat; m) este responsabil de obiectivitatea i imparialitatea rezultatelor evalurii performanelor profesionale ale salariailor evaluai;

n) pstreaz confidenialitatea asupra celor discutate n timpul interviului de evaluare i completrii fiei de evaluare. 2.8 Interviul de evaluare Procesul de evaluare a performanelor angajailor presupune, ca i etap important n desfurarea sa, demararea interviurilor de evaluare a angajailor. Din pcate, multe companii evit aceast etap transformnd evaluarea ntr-un proces unidirecional i cu rezultate care rmn secrete pentru angajat. ns, managerii care au neles corect scopul acestei analize i doresc s beneficieze n mod real de rezultatele ei, nu numai s consume resurse importante, vor transforma evaluarea performanelor angajailor ntr-un proces bidimensional care i va implica n mod direct i pe angajai. Unealta utilizat n acest scop este interviul de evaluare care solicit practic un dialog direct (fa n fa) ntre angajatul analizat i managerul su superior. Interviul de evaluare se desfoar n anumite condiii i abordeaz doar anumite subiecte. Participanii la un astfel de interviu sunt angajatul evaluat i managerul su direct, iar n multe cazuri e nevoie i de o a treia persoan care este imparial i este reprezentat de un membru al departamentului de resurse umane sau o persoan din echipa care se ocup cu evaluarea performanelor angajailor din compania respectiv. n cazul n care angajatul consider c nu poate discuta n mod productiv cu eful su direct (invocat fiind o incompatibilitata legat de modul de evaluare angajatul consider c nu a fost evaluat n mod obiectiv/corect) acesta poate solicita nlocuirea managerului su cu managerul de la nivelul urmtor. Acest interviu se va desfura fa n fa i recomandat este ca locaia s fie alta dect locul/biroul angajatului sau al managerului direct. Rolul principal al acestui interviu este de a implica subordonatul n discuii libere legate de performanele sale, de eecurile sau problemele cu care se confrunt la locul de munc, n special de cele din perioada de evaluare. Astfel, angajatul i va face o autoevaluare i va accepta mult mai uor remarcile managerului sau soluiile cu care acesta intervine n discuii. Subiectele abordate n cadrul interviului de evaluare se vor axa strict pe informaiile coninute de formularele de evaluare. n funcie de aceste discuii care au loc n timpul interviului, managerul direct va lua diverse hotrri cu privire la salariu, sarcinile, poziia n companie a angajatului etc. Tocmai din acest motiv rolul pe care l joac managerul n acest interviu este unul extrem de delicat i, n acelai timp, dificil pentru cel n cauz pentru c trebuie s fie imparial/obiectiv i s dea dovad de acuratee n analiz i decizii. Etica, cel puin n aceste momente, este prioritar. Tocmai din cauza faptului c un astfel de statut mpovreaz umerii multor manageri, sunt foarte muli cei care, atunci cnd sunt pui n acest rol ncearc s-l evite. Din acest motiv, stilul n care un manager abordeaz aceast etap a evalurii angajailor este direct influenat de modul n care acesta

nelege i urmrete scopurile finale ale evalurii. Punctm acest aspect deoarece interviurile de evaluare pot fi ghidate de mai multe scopuri, cu direcii mai mult sau mai puin tangeniale. O evaluare a performanelor poate sta ca baz de pornire n modificarea remuneraiei angajatului, n grila de evoluie profesional, n necesarul de perfecionare etc. n acelai timp, nu sunt rare situaiile n care relaiile care se leag ntre manager i subordonai fie sunt rigide, fie sunt ncordate. Cu alte cuvinte, aceste relaii nu vin n ajutor n gsirea unor soluii care s rezolve problemele. Din acest punct de vedere, muli angajai ncearc s ascund ct mai mult eecurile n loc s le dezbat i s le rezolve. Interviul de evaluare se aliniaz i el scopurilor care determin aceast analiz (n funcie de organizaie, de echipa de evaluare, de resursele investite, evaluarea poate avea unul sau mai multe scopuri/direcii). Tocmai din acest motiv indicat este ca n timpul interviului (dac nu se poate nainte de acesta) managerul s-l informeze pe angajatul intervievat cu privire la aceste scopuri. n acest mod se vor evita confuziile, nesigurana, incertitudinea sau erorile cauzate de lipsa transparenei n acest proces. n timpul interviului managerul va discuta cu angajatul nu numai direciile n care se indreapt acest interviu, ct i problemele care s-au ivit din completarea formularelor de evaluare, problemele comune cu care acetia se confrunt i la care cel intervievat poate interveni pentru a le remedia. Un manager poate realiza un interviu de evaluare abordnd cteva strategii. Una dintre acestea este cea de impunere (autoritar) prin care managerul, n timpul interviului, i aduce la cunotin angajatului care sunt notele pe care le-a primit n urma analizei activitii sale, care sunt strategiile alese pentru el n vederea mbuntirii calitii muncii i care sunt condiiile de realizare a acestor modificri. Practic este un fel de a impune deciziile deja luate de management. Gradul de implicare a angajatului n acest dialog este minim, iar dac managerul nu este o persoan convingtoare, ansele ca angajatul s accepte sfaturile acestuia sunt i ele minime sau sunt valabile doar pe termen foarte scurt. O alt manier, mult mai echilibrat este aceea n care managerul discut cu angajatul, i comunic modul n care ceea ce face acesta este valorificat de ctre manager i i acord angajatului ocazia de a-i motiva sau susine aciunile i, cel mai important, l implic n gsirea unor soluii. Astfel, angajatul primete i un feedback real privind evoluia lui, ceea ce-i determin o implicare i o reacie pozitiv n ceea ce privete planul de aciune. Tipul de interviu cu cota cea mai mare de reuit (pe termen lung) este aceea n care managerul i angajatul fac o echip n timpul interviului i amndoi dezbat diferite soluii i ncearc s gseasc mpreun soluia cea mai potrivit pentru problema cu care angajatul se confrunt. Muli specialiti apropie aceast metod de

conceptul de mentorat. Desigur, aceste trei tipuri de interviu de evaluat nu sunt de sine stttoare 100%. De cele mai multe ori, un intervievator are tendina de a ncepe interviul de evaluare cu stilul autoritar (pentru a se impune n faa angajatului), trece prin cel de comunicare n care i las i angajatului ocazia de a motiva sau de a aduce completri i termin ntr-o manier participativ cutnd s-l determine pe angajat s fie mult mai implicat i din punct de vedere emoional n rezolvarea problemelor semnalate n cazul su. Proporia n care managerul folosete cele trei metode definete tipul/natura interviului. De asemenea, el va trebui s aplice aceeai metod de evaluare i aceleai criterii la evaluarea tuturor angajailor care sunt pe acelai nivel (au acelai grad), evitnd n acest mod att subiectivismul, ct i favoritismul. ns, indiferent de calea aleas, managerul trebuie s in cont, n timpul interviului, de anumite aspecte prioritare. n primul rnd, aa cum s-a punctat i mai sus, interviul ncepe prin prezentarea scopurilor procesului de evaluare n general i scopurile punctuale ale interviului care urmeaz. De asemenea, i sunt aduse la cunotin angajatului i criteriile de evaluare/apreciere. Pentru a-l determina pe angajat s fie cooperant, managerul ar trebui s-i explice nc de la nceput acestuia faptul c obiectivul principal al interviului este acela de mbuntire a performanelor sale, nu de critic adus muncii pe care el o desfoar. i tocmai din acest motiv, interviul propriu-zis se va axa la nceput pe activitile pozitive ale angajatului. Abordarea problemelor cu care angajatul se confrunt se va face treptat. La nceput se vor adresa diverse ntrebri care au ca scop evidenierea unor metode/soluii prin care angajatul ar vedea o mbuntire a activitilor pe care le desfoar. Aceste ntrebri vor avea ca scop scoaterea n eviden a punctelor slabe (a dificultilor cu care angajatul se confrunt). n momentul n care sunt identificate anumite dificulti, managerul trebuie s gseasc, prin intermediul ntrebrilor, cauzele acelor probleme i s asigure, n aceaste situaii, informaia necesar (de exemplu, aprecierile trebuie s fie foarte bine pregtite i s se concentreze n special pe detaliile situaiilor dificile/ de eec ale angajatului). Putem spune c un interviu de evaluare este eficient n momentul n care managerul puncteaz anumite aspecte. n primul rnd, acesta trebuie nu doar s pun ntrebri i s chestioneze angajatul, ci trebuie s discute cu persoana evaluat un plan de dezvoltare profesional (i n unele cazuri chiar i personal) care s fixeze i perspectivele pe care acesta le are cu privire la propria sa carier (confruntate ns i cu posibilitile pe care compania i le poate oferi n acel moment). n cazul n care managerul se simte depit i nu-i poate oferi angajatului informaii pertinente legate de planul de dezvoltare, el poate ns s-i indice acestuia o alt persoan care i poate oferi informaiile i suportul necesar.

n cazul n care planul legat de cariera angajatului difer de cel pe care compania l are (de exemplu, angajatul vrea s ocupe o treapt superioar, ns compania nu-i poate oferi acest post din variate motive) exist un risc major: performana i calitatea muncii persoanei respective pot fi serios afectate. ns, dac managerul tie s identifice, mpreun cu angajatul, alte elemente care i pot aduce satisfacii la locul de munc i s le dezvolte pe acestea, riscurile sunt mai mici (nu numai ca angajatul s nu mai fie performant, dar nici s nu prseasc firma). Pe de alt parte, indferent de natura sfaturilor sau direciilor pe care un manager i le puncteaz angajatului, acesta din urm nu este obligat s le urmeze. Decizia este doar a sa. Pentru a evita pe ct posibil tendina de ascundere a problemelor, perceperea rigid a interviului de evaluare, neimplicarea activ etc. n multe companii managerii organizeaz foarte des (dac nu chiar regulat) astfel de interviuri deevaluare cu angajaii. Formula ns, nu este att de rigid, ci interviul se transform mai mult ntr-un fel de discuiede evaluare. Aceste ntlniri periodice nu fac altceva dect s sintetizeze anumite idei, iar procesul de evaluare devineastfel neintrerupt. n unele situaii chiar, n timpul discuiilor se creaz o atmosfer amical care nltur haina deformalitate a interviului. n aceste situaii, atunci cnd are loc o evaluare formal, interviurile de evaluare sunt mult mai uor acceptate i valorificate att de angajai, ct i de manageri. 3. Importana evalurii performanelor Importana sistemului de evaluare a performanei: Pentru organizaie: - o nelegere mai clar a relaiilor i dependenelor ntre obiectivul strategic i obiectivul departamentelor; - o corelare mai bun ntre efort i rezultate; - o mai bun cunoatere a realizrilor i cauzelor dificultilor; - o corelare mai bun ntre nevoile de training i procesul de training; - o evaluare mai bun a eficienei procesului de training; - o informare mai bun i creterea motivrii angajailor. Pentru angajat: - s neleag care este rolul su; - s neleag la ce folosete munca sa; - s neleag cum l apreciaz eful; - s neleag unde i cum trebuie s se mbunteasc.

Anexa 1 RAPORT DE EVALUARE A ACTIVITII SALARIATULUI CARE OCUP FUNCIE DE CONDUCERE 1. Date generale Salariatul evaluat Funcia deinut

Instituia public Perioad evaluat De la: Pn la:

2. Propuneri privind evaluarea ndeplinirii obiectivelor individuale de activitate

Nr. crt. 1. 2.

Obiective individuale de activitate

Indicatori de performan

Nivelul de ndeplinire , n %

Comentarii1

Punctaju l propus2

.... Media aritmetic:

3. Propuneri privind aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare Nr. Criterii de evaluare crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Competen managerial, influen, coordonare i supervizare Competen decizional, judecat i impactul deciziilor Competen profesional, cunotine i experien Eficacitate i eficien, condiii de munc Creativitate, complexitate i diversitatea activitilor Comunicare i reprezentare - contacte Media aritmetic: Punctajul final calculat din suma mediei obinute la evaluarea nivelului de ndeplinire a obiectivelor (pct.2) i mediei obinute pentru cele 6 criterii de evaluare (pct.3), mprit la doi

Punctajul propus

Comentarii

4. Calificativul de evaluare propus

Vor fi analizate i comentate aciunile principale ntreprinse i deciziile luate de ctre salariat privind realizarea obiectivelor, eficientizarea activitii subdiviziunilor conduse i a unitii.

2 Evaluatorul va decide asupra punctajului acordat, innd seama de nivelul de ndeplinire a obiectivelor individuale de
activitate, de efortul depus de salariatul evaluat, ct i de factorii obiectivi i subiectivi care au influenat realizarea acestora, descrii n seciunea Comentarii.

Data completrii Persoana care a ntocmit raportul de evaluare (nume, prenume, funcia, semntura)

Anexa 2 FI DE EVALUARE A SALARIATULUI CARE OCUP FUNCIE DE CONDUCERE 1. Date generale Salariat evaluat Funcia deinut Autoritatea public Perioad evaluat De la: Pn la:

2. Comentariile comisiei de evaluare

3. Calificativul de evaluare

Data completrii Data derulrii interviului cu salariatul evaluat (dac este cazul)

Nr. crt. 1. 2. 3. 4.

Membrii comisiei de evaluare (nume, prenume)

Funcia deinut

Semntura

4. Comentariile salariatului evaluat

25

5. Calificativul de evaluare revizuit (dac este cazul)

6. Necesiti de dezvoltare profesional a salariatului evaluat Cunotine Abiliti profesionale Comportament i atitudini

Luare la cunotin Data lurii la cunotin Semntura salariatului evaluat

Anexa 3 FI DE EVALUARE 26

A SALARIATULUI CARE OCUP FUNCIE DE EXECUIE 1. Date generale Salariat evaluat Funcia deinut Compartiment Perioada evaluat Data interviului de evaluare Activiti de instruire de baz la care a participat salariatul (tematica) De la: Pn la:

2. Aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare Nr. Criterii de evaluare crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Competen profesional, cunotine i experien Complexitate, creativitate i diversitatea activitilor Eficacitate i eficien Calitate a muncii, influen coordonare i supervizare Lucru n echip, contacte, incompatibiliti Comunicare Media aritmetic: Punctajul acordat Comentarii

4. Calificativul de evaluare

5. Comentariile evaluatorului privind rezultatele evalurii salariatului

27

6. Necesiti de dezvoltare profesional a salariatului evaluat Cunotine Abiliti profesionale Comportament i atitudini

7. Comentariile salariatului evaluat

Evaluatorul (nume, funcia, semntura) Semntura salariatului evaluat

Data: Data:

8. Comentariile contrasemnatarului

Data completrii Decizia contrasemnatarului Contrasemnatarul semntura) (nume, funcia, Acceptat ___ Repetarea procedurii evaluare ___ de

Luare la cunotin Data lurii la cunotin 28

Semntura salariatului evaluat

Anexa 4 FIA EVALUARE ACTIVITATE PROFESIONALA NUME I PRENUME SALARIAT EVALUAT: ENACHE MDLIN PERIOADA DE EVALUARE : 01.01-31.12.2012 POSTUL OCUPAT: CONSILIER JURIDIC

29

CRITERII DE EVALUARE

4,01-5,00

3,01-4,00

2,01-3,00

1,00-2,00

30

1.REZULTATELE OBTINUTE -cantitatea i calitatea lucrrilor i sarcinilor realizate -gradul de ndeplinire a sarcinilor i lucrrilor n termenele stabilite; - eficiena lucrrilor i sarcinilor realizate

Realizeaz lucrri de calitate superioar, depaete obiectivele i cerinele postului Este pregtit profesional, este expeditiv, i ocup eficient timpul de munc, i asum riscurile propriilor decizii. Identific foarte bine activitile ce trebuiesc desfurate, aloc eficient timpul necesar realizrii activitilor, cu repartizarea eficient a resurselor alocate. Permanent iniiaza aciuni, accept provocrile; risc soluii noi, permanent caut ci de optimizare a activitii pe care o coordoneaz

Realizeaz lucrri de calitate corespunztoare. Depete ocazional cerinele postului Are cunotine pentru activitile cerute de postul ocupat Adesea dentific bine activitile ce trebuiesc desfurate, aloc eficient timpul necesar realizrii activitilor, cu repartizarea eficient a resurselor alocate.

Aproape de medie. De cele mai multe ori nu atinge obiectivele i cerinele postului

Frecvent sub obiectivele i cerinele postului

2. ADAPTAREA LA COMPLEXITATEA MUNCII -cunoaterea reglementrilor specifice domeniului de activitate -adaptarea la concepia de schimbare sau de soluii noi; -analiza riscurilor, influenelor, efectelor i consecinele asumate; -capacitatea de decizie; -capacitatea de adaptare la noi tehnologii; -delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; -adaptabilitate i flexibilitate n ndeplinirea atribuiilor; 3. ASUMAREA RESPONSABILITII -interesul pentru resursele alocate desfurrii activitii firmei; -capacitatea de monitorizare i de evaluare; -intensitatea n executarea atribuiilor de serviciu; - rapiditatea execuiei; -comportamentul la presiune exterioar i interioar; 4. INIIATIV I CREATIVITATE -intensitatea implicrii i rapiditatea interveniei n realizarea atribuiilor; -iniiativa unor soluii noi; -evaluarea nivelului riscului decizional

Dovedete c are cunotinte satisfctoare pentru sarcinile cerute de postul ocupat

Are cunotinte pariale, numai pentru o parte din sarcinile cerute de postul ocupat

Adesea iniiaz aciuni, accept provocrile; risc soluii noi, permanent caut ci de optimizare a activitii pe care o coordoneaz

De cele mai multe ori iniiaz aciuni, accept provocrile; risc soluii noi, permanent caut ci de optimizare a activitii pe care o coordoneaz

Nu iniiaz aciuni, nu accept provocrile; nu risc soluii noi, nu caut ci de optimizare a activitii pe care o coordoneaz

Intotdeauna ofer rapid soluii adecvate. Manifest permanent dorina de perfecionare prof. i de mbuntire a act. curente.

De cele mai multe ori ofer rapid soluii adecvate. Adesea manifest dorina de perfecionare prof. i de mbuntire a act. curente.

Destul de des ofer rapid soluii adecvate. n general manifest dorina de perfecionare prof. i de mbuntire a act. curente.

Nu ofer rapid soluii adecvate. NU manifest dorina de perfecionare prof. i de mbuntire a act. curente.

31

5. CAPACITATEA RELAIONALA I DISCIPLINA MUNCII -abiliti de lucru cu oamenii - capacitatea de evitare a strilor conflictuale; -adaptarea la situaii neprevzute; -punctualitate, absene i ntrzieri -amabilitate i contiinciozitate; - comportament etic, limbaj, vestimentaie, limbaj

Admirabil spirit de echip, depune efort pentru organizarea muncii n echip Ia atitudine, comportare demn la locul de munc, n familie i societate. Este foarte punctual, nu absenteaz i nu ntrzie, este contiincios n munc

ntotdeauna este un bun colaborator, agreaz munca cu ceilali i ajut pe cei din jur Se straduiete s aib un comportament demn. De obicei nu absenteaz i nu ntrzie.

De obicei colaboreaz, lucrnd bine cu alii, dar nu i ajut din proprie iniiativ Comportament oscilant. Uneori ntrzie la serviciu, sau parsete postul de lucru.

Vrea s colaboreze, dar manifest unele mpotriviri, mai retras, particip numai din obligaie la aciuni colective. Svrete abateri disciplinare: absene nemotivate i ntrzieri

1. 2. 3. 4. 5.

Total

19

*NOTA: CALIFICATIV:

3,8 B

ef direct(Nume si Prenume): Marinescu Paul Semntur: ________________ Semntur salariat :________________________________ Data comunicrii 20.01.2013 Nota: calificative: 1,00-2,00 = nesatisfctor, 2,01-3,00 = satisfctor, 3,01 4,00 =bine, 4,01-5,00 = foarte bine.

Anexa 5 FI DE EVALUARE A PERFORMANELOR PROFESIONALE

32

Nume i prenume salariat: ENACHE MDLIN Postul ocupat: Consilier Juridic Perioada evaluat: 13.01. - 31.12.2012 Data evalurii: 19.01.2013 Evaluator: Director General- Popescu Georgiana

Nr. Crt. 1. 2.

Obiective de performan Realizarea atribuiilor i sarcinilor trasate n fia postului Identificarea soluiilor adecvate de rezolvare la activitile curente Cunoaterea i aplicarea consecventa a reglementrilor specifice activitii desfurate Inventivitate n gsirea unor ci de optimizare a activitii desfurate Respectarea normelor de disciplina i a normelor etice n ndeplinirea atribuiilor. TOTAL:19

Pondere

Numr de puncte acordate 4

50%

10%

3. 4. 5.

20% 5%

4 3

15% NOTA CALIFICATIV:

5 3,8
B

Punctaj obtinut pe baza criteriilor de evaluare: Punctaj obtinut pe baza obiectivelor de performan: Punctaj final: 19 CALIFICATIV: B

II. Rezultate deosebite nregistrate n activitatea salariatului : .................................................................................................................................. .. ................................................................ ......... ....................... ................................. .............. ....................................................................................................... ............... ............................... ......................................................................................................
33

III. Dificulti obiective ntampinate de salariat n perioada evaluat; Nu au fost ntmpinate dificulti din partea angajatului Enache Mdlin pe perioada de evaluare......................................................................................................................................... IV. Observaii relevante: ...................................................................................................................................... ......... ............................................................................................................................................. ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... .............................................................................................................................. V. Necesiti de formare profesional Nu necesit urmarea unor cursuri de formare profesional................................................................................................................................... VI. Punctul de vedere al persoanei evaluate: ....................................................................................................................................... ......... ............................................................................................................................................. ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... .............................................................................................................................. Nume i prenume evaluator:....Director General - Popescu Georgiana Semntura evaluatorului............................................ Nume si prenume conducatorului ierarhic:.....Marinescu Paul Semntura conductorului ierarhic.............................. Nume si prenume salariat evaluat: Enache Mdlin Semntura salariatului la primire.................................................

34

Bibliografie
1. http://legislatiamuncii.manager.ro 2. http://www.avocatnet.ro 3. www.management.ase.ro 4. www.psihologiaonline.ro 5. www. smallbusiness.chron.com 6. www.rauflorin.ro 7. www. ds-resurseumane.com 8. www.biblioteca-digitala.ase.ro

35