Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Recrutarea Resurselor Umane Stategii Tipologii Elaborari Factori Decizii

Conceptul de strategie i domeniile de dezvoltare Noiunea de strategie are o origine ce ajunge la noi din epoca antic a Greciei. Vercettorul american Brian Quinn spunea: Iniial, n antichitatea greac timpurie, termenul de strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul su. n timpul lui Pericle (450 .e.n.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .e.n.), strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie. Referindu-se strict la contextul economic, unul din cei mai mari specialiti n domeniul managementului , Henrz Mintzberg, pe baza analizei a 1495 de lucrri consacrate strategiei, a identificat 10 coli de gndire Denumirea colii strategice Elaborarea strategiei tratat ca un proces

Pagina 1 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

managerial n ceea ce privete conceptul de strategie. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Proiectare Planificare Poziionare Antreprenorial Cognitiv nvare Politic Cultural Enviromental Configurativ Fig. 3.1. Evoluia de strategii * Prin strategiile de personal se definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest domeniu, pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale. strategiile din domeniu resurselor umane trebuie s porneasc att de la obiectivele organizaionale ct i de la coninutul managementului resurselor umane. Direciile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, sunt: asigurarea i selecia personalului pregtirea i dezvoltarea angajailor * H. Mintzberg Strategy Formation: School of Thought, Harper & Row, N.Y., 1990, Pag. 40 Conceptualizat Formatizat Analitic Vizionar Neutral Conturat n timp Bazat pe putere Ideologic Pasiv Secvenial

evaluarea performanelor recompensarea angajailor relaiile cu angajaii 3.2. Tipologia strategiilor de personal

Pagina 2 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Din perspectiva abordrii strategiilor din domeniul resurselor umane, cercettorul Rolf Buhner, deosebete trei tipuri de strategii: strategie de personal orientat spre investiii strategie de personal orientat spre setul de valori asumate strategie de personal orientat spre resurse

3.2.1. Tipologia strategiilor de investiii Acest tip are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei. are o serie de avantaje ce privesc: diminuarea rezistenei la schimbare permiterea planificrii i lurii din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor umane reducerea cheltuielilor de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi tehnologii sensibilizarea personalului n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei creterea considerabil a capacitii de reacie sau adaptare a firmei la modificrile determinate de pia. 3.2.2. Tipologia setului de valori asumate Are n vedere cerine de baz care constau n respectarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, simultan cu folosirea corespunztoare a potenionalului acestuia. Aceast strategie orientat spre necesitile angajailor are avantajul c acord mai mult importan resurselor umane. n acest sens, un caz concret l gsim n cadrul renumitei firme bavareze de BMW, unde au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim: dorina de echitate sau dreptate principiul performanei realizarea personal n cadrul i n afara muncii relaiile sociale informarea i comunicarea dorina de siguran
Pagina 3 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse valori, ca de exemplu: valori tradiionale valori noi stri existente n cadrul firmei stri care trebuie s existe n prezent stri care trebuie s existe n viitor 3.2.3. Tipologia spre resurse Promovarea acestei strategii de personal presupune inversarea raportului scopmijloace, accentund rolul resurselor umane ca avantaj competitiv. Astfel apar conceptul de transformare al resurselor firmei n capabiliti. Astfel, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei. Departamentul de personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind personalul. Adaptarea unei astfel de strategii necesit o modificare de atitudine a managerilor, care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. 3.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din cadrul resurselor umane Elaborarea strategiei din domeniul resurselor umane reprezint rezultatul unui proces continuu de analiz al tuturor activitilor din cadrul firmei, precum i direciilor n care aceasta se ndreapt. Aceast abordare a strategiilor de personal necesit o evaluare general a firmei, analiza planului de afaceri n al doilea rnd, iar n final identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane. 3.3.1. Procesul planificrii strategice i etapele acestuia Conceptul de planificare strategic e definit ca fiind procesul de previziune a activitii organizaiei, ce permite acesteia s stabileasc, cuantifice i s menin n mod continuu o legtur permanent ntre resurse i obiective pe de o parte i posibilitile oferite de pia pe de alt parte. Strategia mbin cunoaterea prezentului cu previziunea fundamental a viitorului. Pentru a definii strategia necesar realizrii unui obiectiv sunt necesare informaii despre trecut, prezent i viitor. Planificarea strategic estimeaz cererea viitoare de angajai att calitativ ct i cantitativ, compar cererea prevzut cu resursele
Pagina 4 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

umane existente i determin excedentul sau deficitul de personal pe baza obiectivelor organizaiei. n viziunea lui Mathis, Nica ,Rusu*, 1997, planificarea strategic se desfoar n mai multe etape i anume: identificarea i recunoaterii misiunii i filozofiei unei organizaii: n aceast etap se pun o serie de ntrebri: de ce exist organizaia, care e contribuia ei, care sunt valorile de baz, care sunt motivaiile managerilor i acionarilor. Rspunsurile permit nelegerea raiunii privind existena unei organizaii. examinarea mediului extern obinndu-se informaii asupra schimburilor ce au loc n mediul nconjurtor i impactul lor asupra organizaiei. * Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 23-24 analiza intern-const n determinarea capacitii de transformare a resurselor organizaiei i a potenialului, de aciune, evideniindu-se punctele forte i cele slabe. prognoza evoluiei organizaiei-influenat de disponibilitatea managerilor de a-i asuma riscul; pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele i strategiile, elaborndu-se planuri de dezvoltare. aplicarea i revizuirea planurilor de dezvoltare Planificarea strategic are o importan crucial, contribuind la formarea strategiei de afaceri, prin identificarea oportunitilor de a folosi ct mai bine resursele umane existente i artnd cum lipsa de Resurse Umane poate afecta negativ aplicarea planului de afaceri propus, dac nu se iau msuri. Aceste angajamente se concretizeaz n: oameni nepregtii, costuri de angajare i training, flexibilitate insuficient. 3.3.2. Dimensiuni ale planificrii resurselor umane Aurel Manolescu* deosebete dou dimensiuni ale planificrii resurselor umane: Dimensiunea funcional a planificrii resurselor umane exprim dimensiunea de baz a acestei activiti de personal, manifestndu-se prin procesul continuu i sistematic, prin care organizaia anticipeaz necesitile viitoare de personal, n concordan cu obiectivele, pe termen lung ale acesteia. Dimensiunea temporal (orizontul de timp) Dei n practica managerial, termenele ce delimiteaz perioada de operaionalizare nu figureaz ca o component de sine stttoare a activitii de planificare a resurselor
Pagina 5 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

umane, deoarece aceasta are n vedere viitorul, o ntrebare important e cat de departe e viitorul? Fiindc planificarea resurselor umane e foarte strns legat de procesul de planificare organizaional, orizonturile de timp acoperite de planificarea resurselor umane trebuie s corespund cu acelea la care se refer planificarea organizaional. Astfel, exist planul organizaiei pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) si lung, consider necesar elaborarea de planuri n domeniul resurselor umane pentru fiecare din orizonturile de timp menionate. Procesul de elaborare al strategiei de personal are urmtoarea structur:

* Aurel Manolescu Managementul Resurselor Umane, Pag. 206

MISIUNEA FIRMEI FACTORI DE SUCCES Fig.3.2. Procesul de elaborare al strategiei de personal OPORTUNITILE / PROVOCRILE

O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de personal o

ANALIZA n MEDIULUI ANALIZA MEDIULUI constituie, opinia lui Ralph Buhner, analiza resurselor umane de care dispune firma la un OBIECTIVELE FIRMEI INTERN

moment dat, precum i a anselor i riscurilor specifice domeniului. Resurselor umane care exist sau pot s apar n cadrul concurenei cu alte firme. Acelai autor considera punctele forte din cadrul strategiei de personal n corelaie cu strategia firmei.
STRATEGIA DE PERSONAL STRATEGIA FIRMEI Aciune a pe te rm en scurt ntr-un segm ent de pia POLITICILE DE PERSONAL APLICAREA PERSONAL STRATEGIA FIRMEI

EXTERN

Construire a de re laii sta bile de pia a , produs

CONINUTUL STRATEGIILOR DE PERSONAL POLITICILOR DE

- Atragerea personalului extern - Dezvoltarea accentuat a personalului - Planificarea pe termen scurt a personalului - Planificarea pe termen lung a PERFORMANELOR I personalului
PREVEDEREA CONTROLUL

- Dezvoltarea modern a personalului - Promovarea intern a personalului

Pagina 6 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Strategiile i politicile de recrutare definesc modul n care organizaia i definete responsabilitile n domeniile referitoare la realizarea procesului de recrutare. Numeroi specialiti n domeniul Resurse Umane de exemplu J. Hallovan, H.G. Heveman i C.D. Fisher, n practic managerial, strategiile si politicile de recrutare difer mult de la o organizaie la alta. Astfel deciziile manageriale care privesc strategiile i politicile de recrutare a personalului trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:* - identificarea si atragerea unu numr cat mai mare de candidai pentru a obine necesarul numeric i calitativ de angajai. Astfel organizaiile dispun de numeroase metode i surse de recrutare. - n ce msura posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaiei sau prin combinarea acestor dou posibiliti; de exemplu una din cele mai importante politici e promovarea din interiorul organizaiei, fiind considerat cea mai corect fa angajaii loiali, iar ca avantaj rezult ca se permite pstrarea secretului postului. - asigurarea concordanei ntre activitile de recrutare ale organizaiei i valorile i strategiile acesteia. - msura n care organizaia prefer s atrag candidaii cu calificri satisfctoare, care sunt n contra unui post de munc i care sunt interesai n ocuparea posturilor vacante, sau ncearc s atrag pe acei candidai care pot asigura un management performant n domeniul Resurselor Umane. - luarea n considerare a obiectivelor avute n vedere dup angajarea personalului, ca de exemplu asigurarea n procesul de recrutare a unui personal competitiv de nalt performan care va fi meninut n cadrul companiei o perioad mai mare de timp, fr a fi expus omajului. - eforturile de recrutare a personalului s duc la efectele ateptate inclusiv la mbuntirea imaginii de ansamblu a organizaiei, astfel nct chiar candidaii respini sa-i dezvolte atitudinile pozitive faa de organizaie. * C. D. Fisher, L. F. Schoenfeldt, J. B. Shaw Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, Boston, 1996, Pag. 223-226 H. G. Heneman & Co. Personnal/Human Resource Management, Fourth Edition Irwin Boston, 1989, Pag. 370-372

Pagina 7 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

- realizarea recrutrii personalului ntr-un timp ct mai scurt i cu cele mai mici cheltuieli posibile avnd permanent n vedere particularitile posturilor ce urmeaz a fi ocupate.

3.3.3 Competena profesional i implicaiile acesteia Productivitatea muncii nu depinde numai de personale implicate nemijlocit in procesul de producie sau numai de echipamentul tehnic utilizat i factorii organizaionali ce acioneaz ntr-o unitate industrial. Cu alte cuvinte, productivitatea muncii este un vector rezultant din compunerea a dou variabile majore: individuale si situaionale. Optimizarea eficienei profesionale, reuita profesional, sunt concepte cu o larg frecven de utilizare n practica industrial contemporan. Problema competenei este evocat ca fiind unul din indicatorii importani n realizarea normelor de producie i de a sporii productivitatea muncii. n termeni generali prin, prin reuit profesional se nelege un standard sau etalon postulat prin care putem evalua competenele profesionale, aptitudinile, motivaiile, etc. 3.3.3.1 Variabilele individuale Acestea definesc structura personalitii individului, constructul bio - psiho- social. De aici si ideea susinut de psihologi i sociologii industriali referitoare la cunoaterea personalului muncitor, indiferent de poziia pe care o ocup ntr-o companie.Variabile individuale Fig. 3.3. Reprezentarea interaciunii variabilelor individuale ici situaionale asociate performanelor n munc ( dup McCormic & Tiffin, 1979 )
Me Spa diul fizic ti Sp ul de m un a t iu amen ca si l ec ajarea h sa d . e m un ca
log xio o ul m te i fizice s i S litat Ca ii si motivat Interese Vrsta si sexul S Ex colar pe izar e rie a nt a

Variabile situationale Variabile fizice si de munca

Domeniul cognitiv
si sociale

Conform diagramei mai sus, primul aspect cu care se confrunt un individ ce atest Variabile de organizationale pentru o profesie, este dac posed, sau nu, aptitudinile necesare desfurrii profesiei respective. Este vorba de nsuirile psihice generale si speciale ce pot asigura reuita profesional. Cercetri recente au demonstrat rolul hotrtor al nvrii i educaiei n formarea aptitudinilor, apelndu-se la activitile special organizate n acest sens.
Pagina 8 din 24

h. ec unca a e tar de m iec Pro ca de mun Metode Aptitudini ns .d ep ers on alit ate
Mediul social al Sit munci em i ul

e ar riz le ola se sc pen de m ul co m re te si Sis itica ul si pol Caracter rganizatiei o

al tur cul tul zon Ori ersonale riabile p Alte va

de in si dus co tr nt ie ro l

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Astfel, se impun respectarea urmtoarelor principii: - activitatea s aib un caracter unitar - s fie orientat pe elemente n curs de formare i dezvoltare a aptitudinilor - activitatea s aib o puternic motivaie pozitiv Concis activitatea se formeaz i se dezvolt n procesul nvrii i culturii. n timp au fost construite diferite teorii cu privire la natura aptitudinilor i modalitile de a le msura. Testele de aptitudini cognitive sunt considerate ca fiind cele mai populare printre psihologii industriali. n psihologie se discut frecvent c aptitudinile sunt cauza unui anumit comportament. Cu alte cuvinte, dac un manager ia decizii corecte i este cotat ca eficient, acesta s-ar datora faptului c este un individ inteligent. Dar exist pericolul de a trata inteligena ca un lucru oarecare pe care cu ct l au ntr-o cantitate mai mare nseamn c vei fii mai performant n domeniile care-i reprezint. O alternativ ar fii s tratm aptitudinile ca o rezultant sumativ a experienei anterioare. Deci dac un manager rezolv probleme complicate de serviciu, a luat decizii eficiente, a dat dovad de caliti de leadership, se poate spune se poate spune despre el c e un manager inteligent. Se poate spune c, persoanele ce au demonstrat c posed abiliti cognitive n trecut, vor continu s se manifeste i n viitor. Pe baza acestui raionament, se poate: descrie nivelul aptitudinal al unei persoane pentru a prezice activiti viitoare ale acesteia de diferite sarcini cognitive ( Werniment, Cambell, 1968) Domeniul noncognitiv nsuire de personalitate grupeaz o seam de factori implicat mijloci sau nemijlocit n obinerea de performane profesionale. Conceptul de personalitate a fost definit n mai multe feluri. Personalitatea e inclus n domeniul larg proceselor noncognitive adesea alturi de interese, orientri i reaciile afective. O modalitate de nelegere a relaiei dinte personalitate, orienteaz individului i dispoziia sau atitudinea sa afectiv, e prin luare-n considerare a rolului pe care activitatea l are la nivelul fiecrei zone de interes. Afectivitatea a fost u domeniu mai puin studiat n pshiologice dei are un rol important n evalurile sociale de toate tipurile, putnd fi un determinant primar ntr-o mare varietate de comportamente interpersonale. nelegerea unor comportamente organizaionale este posibil prin luarea-n considerare a elementului afectiv.
Pagina 9 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Afectivitatea este un proces psihic care se refer la reflectarea relaiei dintre subiect i obiectul sau situaia care le-a produs. Personalitatea este situata la nivelul cel mai general. Reaciile afective sunt componente importante ale personalitii; ele sunt implicate n dimensiunile evaluative generale care sunt prezente n prezumia social. Reaciile afective au n vedere att sentimentele, ct i evalurile cognitive. Reaciile afective pot fi determinate n: Seturi de tendine generale fa de reaciile pozitive sau negative Seturi de reacii afective care au n vedere anumite atribuiri specifice ( orientri ale individului cum sunt valorile i interesele). Sistemul axiologic (sisteme de valori) - este ceea ce formeaz obiectul preuirii fiecrui om. Acest context apare foarte n munca desfurat de o persoan, ct i n comportamentul cotidian al acesteia. Astfel mbinarea factorilor furnizori de satisfacii cu cei profesionali sporete performanele individului. Interesele i motivaiile reprezint condiiile interne ce mobilizeaz o persoan s presteze o anumit activitate. Motivaia este mijlocit legat de performan. Se va face distincia diferitelor niveluri la care un individ este capabil s se mobilizeze. Cu alte cuvinte o motivaie mai slab sau prea puternic duce la performane slabe, la accidente de munc. n cazul unei persoane care ine s ocupe un loc frunta ntr-o competiie, dar nu deine deprinderi i experiena n munc nu o avantajeaz, risc s nu poat controla toi factorii existeni activitii respective, i s cauzeze incidente, accidente de munc. Interesele sunt definite ca atitudini cognitivo-afective carte faciliteaz activitatea si aptitudinile speciale, fiind cele ce dau valene noii activiti de munc, prin aceea c creeaz un climat psihologic favorabil ( Popescu Neveanu, 1980). Variabilele de sex si vrst, explic i ele anumite performane n munc. S-a constatat c mai multe activiti prin natura lor sunt specifice femeilor, deoarece acestea ajung la performane ridicate ntr-un timp relativ scurt: pregtirea datelor primare pentru calculatoare, profesii textile, etc. La fel, vrsta constituie un ingredient pentru anumite profesii, dar nu avantaj n altele. Tinerii consider plictisitoare munca la liniile de asamblare a automobilelor, datorit rutinei dar vrstnicii obin rezultate satisfctoare. n alt ordine de idei, s-a observat c muncitorii vrstnici sunt mai bine integrai profesional, satisfaciile profesionale sunt sporite i mai puin nclinate spre fluctuaie. ( Mettezen, Stzner, 1980).
Pagina 10 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

colarizarea este un aspect foarte dezbtut. O instruire superioar nseamn n primul rnd o contientizare mai ridicat a activitii profesionale, o alt percepere a riscului n muncile care presupun un oarecare pericol i deci reducerea numrului de accidente. Ritmul accelerat al dezvoltrii industriale i de introducere a noilor tehnologii i utilaje reclam i tot mai mult organizarea de programe de perfecionare a pregtirii profesionale, aciunea ce face funcie de profesie, calificarea cursanilor. Folosirea unor metode de instruire adecvate i eficiente, este o problem ce face cu mult responsabilitate, pe baza unor criterii tiinifice. Experiena este o calitate atunci cnd se pune problema angajrii de personal. Aceasta se ctig n timp, n urma contactrii unei persoane cu situaii de munc variate. Acest fapt nseamn nsuirea de strategii de lucru diferite care s faciliteze efectuarea n noile condiii i la parametrii optimi a activitii de munc. Pe baza unei experiene bogate pot apare noi deprinderi, se poate efectua un transfer pozitiv de cunotine i strategii euristice de activitate. Orizontul cultural este de asemenea o dimensiune ce contribuie la performana profesional. Aceasta particip la implementarea activitii n munca desfurat. Obiectivul fundamental al educaiei contemporane este dezvoltarea multilateral a personalitii, fapt ce poate conferii individului mobilitate n lumea profesiunilor, deschizndu-i noi perspective de dezvoltare. 3.3.3.2. Variabilele situaionale n desfurarea activitii de producie un aport la fel de important ca i calitile personalului muncitor l aduce condiia de munca alturi de cele organizaionale. Variabilele fizice i de munc Identificarea unor soluii tehnice i organizatorice ct mai eficiente st n atenia oricrei uniti industriale, tiinei i tehnicii n general. Metodele de munc moderne, axate pe mecanizarea i automatizarea produciei, este utilizarea celor mai noi criterii tiinificotehnice, constituie un factor de baz al creterii productivitii. Proiectarea echipamentului de munc poate influena productivitatea. Se poate sublinia necesitatea excluderii, soluiilor de proiectare bazate pe bunul sim al proiectantului i care mai curnd sau mai trziu vor fii sortite eecului. Este cunoscut faptul, c intervenia ergonomic corectiv este mult mai costisitoare dect aceea din timpul proiectrii.
Pagina 11 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Condiia echipamentului de munc exprim o alt dimensiune a productivitii. Un echipament ntr-o stare avansat de uzur, nu va putea niciodat concura cu unul nou, caracterizat prin precizie i timp de utilizare mrit. Spaiul de munc i amenajarea sa. Specialitii n ergonomie obinnd rezultate de-a dreptul spectaculoase prin intervenii la acest nivel. Mediul fizic acioneaz nemijlocit asupra celui care muncete i indirect asupra productivitii muncii. Factorii fizici de microclimat ai muncii se refer la zgomot, iluminat, temperatur, umiditate, noxe, etc. De fiecare dat cnd s-a acionat n sensul ameliorrii condiiilor de microclimat s-a ajuns la o cretere semnificativ a performanelor de munc. Variabilele organizaionale i sociale La eficiena muncii contribuie i numeroasele variabile organizaionale i sociale. Ca variabil de baz se amintete ntotdeauna caracterul i politica organizaiei. Fiecare companie i are propria personalitate, particularitile sale individuale. De astfel o anumit politic de personal, o atitudine generat de cooperarea i realizarea planului de producie, o anumit concepie gospodreasc i de repartiie a veniturilor, etc. n exercitarea conducerii unei organizaii vom ntlnii, iari, unele particulariti individuale rezultate din nelegerea realist a modului de exercitare a autoritii ierarhice colective. Sistemul de instruire i control n actualul context al revoluiei industriale constituie o problem fundamental. Se apreciaz c n viaa profesional a unui individ pot apare dou sau chiar trei reconstituiri profesionale. i aceasta, pentru a se putea ine pasul cu cerinele de modernizare a tehnicii. ntreprinderile i-au pus la punct un sistem propriu de calificare i perfecionare a pregtirii profesionale. Salarizarea i sistemul de stimulente periodice ntr-o unitate industrial sau de cercetare sunt dimensiuni motivaionale ale performanelor profesionale care au un rol important. Munca n acord simplu ori n regie constituie un factor motivaional extrinsec. La fel, sistemele de stimulare promovate dup un studiu psihologic competent i respectnd cu acuratee normele principialitii si evidenierii valorilor pot devenii elemente motivaionale intrinseci cu efecte majore asupra performanelor. Mediul social n care se desfoar activitatea de producie este o alt dimensiune corelat pozitiv cu performana profesional. Se are n vedere compoziia echipelor de munc, relaiile de munc, sistemul de conducere, atitudinea fa de munc, etc. ntr-o unitate
Pagina 12 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

industrial unde predomin un climat de munc nefavorabil vom ntlnii un procent ridicat de absene i ntrzieri, abaterile disciplinare, o rat a fluctuaiei ridicat, accidente si incidente de munc frecvente. Competena profesional este privit ca vectorul rezultant al interaciunii celor dou variabile: situaionale i individuale. Dar succesul ntr-o profesie nu trebuie neles ca o sum a acestor variabile. Profesiile sunt foarte diferite. Uneori sunt suficiente dou variabile, iar n alte cazuri, pentru garantarea succesului sunt mai multe variabile combinate. 3.4. Necesitatea activitii de recrutare a resurselor umane Organizaiile n general, i firmele, n special pentru a supravieui, trebuie sa soluioneze n mod corespunztor urmtoarele probleme: Identificarea aptitudinilor i alegerea sau selecia candidailor ce corespund mai bine cerinelor posturilor noi sau vacante Identificarea i atragerea candidailor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau medii de recrutare Soluionarea cu succes a acestor probleme nseamn succesul ntregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorit faptului datorit faptului c pot aprea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregtit, constituie un principiu pentru organizaie. Recrutarea resurselor umane se refer la confirmarea necesitii de a angaja personal, la anumite schimbri n situaia angajrii cu personal i identificarea solicitanilor poteniali i capabili s ndeplineasc ct mai eficient cerinele posturilor. n acest context nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurri, retehnologizri), pot rspunde unor urgene temporare (prsirea organizaiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate de micrile interpersonal (promovri, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cnd apare o anumit necesitate. Dac recrutarea are un caracter continuu i sistematic, organizaia are avantajul meninerii unui contact permanent cu piaa muncii. Procesul de cutare, localizare, identificare i atragere a potenialilor candidai, de unde urmeaz a fi alei candidaii capabili, se numete aciunea de recrutare a personalului. Recrutarea este un proces managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe, necesare asigurrii cu personal competitiv n sensul ndeplinirii obiectivelor organizaiei. Din aceast perspectiv, recrutarea poate fi un proces activ. Deci,
Pagina 13 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

organizaia ncearc s-i menin o reea de specialiti calificai sau poteniali candidai, chiar dac exist n mod curent posturi vacante. Trebuie atrai un numr suficient de mare de candidai, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund cel mai bine cerinelor postului. 3.4.1. Recrutarea activitate de baz a procesului de asigurare cu personal David J. Cherrington, un specialist n domeniul Resurselor Umane afirm c, asigurarea cu personal a unei organizaii cuprinde mai multe activiti de baz i anume: planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia personalului. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selectarea i integrarea personalului, n timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaiei presupune unele transferuri, promovri, verificri, dezvoltri, precum i eventuale pensionri, decese, demisii.
Planificar ea resurselor um ane Analiza posturilor i proiectarea muncii

Recrutarea

Selecia

Orientarea

George T. Milkovich i John W. Boudreau sunt de prere c recrutarea personalului

trebuie s aib prioritate selectiv deoarece, o selecie a personalului eficient nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare asigur un numr suficient de mare de candidai
Transformare Promovare Dem isie Astfel, obiectivul Recalificare activitii de recrutare const n identificarea unui numr suficient Pensionare Planificarea Rencadrare Analiza de mare de candidai, astfel nct cei care ndeplinesc condiiile, s poat fi selectai. Deces Restituire personalului posturilor Recrutarea Resurselor Umane are n vedere i analiza posturilor i proiectarea muncii. Dezvoltare

competitivi.

Acest fapt nseamn c persoana ce recruteaz trebuie s dein informaii necesare referitoare la caracteristicile postului la calitileNum viitorului deintor al acestuia. Recrutarea rul posturilor Fig.3.5 Necesarul de Resurse Um ane Natura si cerintele specifice censeamn trebuie c efortul de recrutare personalului urmeaz planificrii resurselor umane. Acestea posturilor specifice ocupate al unei organizaii i metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie ocupate. Cui alte Surse? cuvinte, cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite Unde i cum? RECRUTARE desfurarea n bune condiii i cu mai multe anse de Recrutri? succes a procesului de recrutare. Stim ulente?
Totalul solicitanilor calificai Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane

este legat indisponibil de multe alte activiti de personal ca de exemplu: evaluarea

SELECIE
Pagina 14 din 24

Fig. 3.6. Relaiile ntre analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare i selecie

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

performanelor, recompensele angajailor, relaiile cu angajaii, pregtirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidaii cu pregtire corespunztoare, au n general performane mai bune, iar existena n cadrul organizaiei a unor preocupri permanente pe linia performanelor implic identificarea i atragerea unor candidai ct mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influena nivelul salariilor, iar candidaii cu o nalt pregtire vor solicita recompense pe msur, recompense care, la rndul lor, dac au un nivel ridicat , stimuleaz i faciliteaz n acelai timp procesul de atragere a unui numr mai mare de candidai cu o pregtire profesional ct mai bun. Din alt perspectiv, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit i ca o serie de filtre sau un proces de triere n cadrul cruia solicitanii sunt filtrai n urma unor activiti specifice domeniului Resurselor Umane.

PIATA MUNCII

Dup cum Jack J. Halloran unul din specialitii din cadrul Resurselor Umane afirm toi cei ce solicit postul, trebuie s fie contieni de privaiunile sau obstacolele la care pot fi supui pe perioada de recrutare precum i dac vor exista teste, interviuri, diverse verificri, n direct concordana cu viitorul loc de munc. Dar recrutarea personalului, nseamn i o prim triere, n urma creia o parte din
RECRUTARE solicitani sunt anunai cu politee, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost

acceptat. Dac acest tratament se impune faa de candidaii, n condiiile n care acetia pot fi, SOLOCITANTI mai devreme sau mai trziu, poteniali i pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea este bine s fie reciproc, i din SELECTIE partea candidatului, n contextul n care postul i se pare inacceptabil. Iar refuzul candidatului s fie formulat politicos, lsnd organizaiei posibilitatea de a-l menine n eviden, n cazul n care apare un post ce corespunde. ANGAJ AT 3.4.2. Surse de recrutare
PERSONAL

RETINERE

O etap deosebit de important a procesului de recrutare de personal o prezint identificarea surselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizaiilor folosesc ambele surse de recrutare. Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaiei, presupune existena unei dinamici a personalului, caracterizat n trsturi; promovri, recalificri, demisii, concedieri,
Pagina 15 din 24

Fig. 3.7 Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

decese, n timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaiei cuprinde recrutarea, selecia i asigurarea personalului. 3.4.3. Factorii interni i externi ai recrutrii Recrutarea personalului fiind o activitate complex, este afectat de o serie de constrngeri, de factori externi i interni: Condiiile i schimbrile de pe piaa muncii, pentru c modificrile n timp ale acesteia influeneaz procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare i deciziile pe care le aplic organizaia sunt afectate de unele schimbri n situaia pieei cum ar fi: tendinele demografice, intrarea pe piaa de muncii a forei de munc feminine sau de vrst naintat. Atracia zonei sau a localitii, precum i facilitile locale ( exemplu locuina, transportul, magazine, etc.) Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementeaz diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal. Sindicatele au un rol activ n procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influena negativ procesul de recrutare; Reputaia organizaiei care este destul de complex, putnd fi pozitiv sau negativ, care poate atrage sau respinge potenialii candidai Preferinele potenialilor candidai, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de munc i odihn, preferine care la rndul lor pot fi influenate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experiena profesional, influenele familiei, prietenilor, etc. Obiectivele organizaionale reflectate n obiectivele din domeniul Resurselor Umane i n practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaz att procesul de recrutare ct i potenialii candidai; Situaia economico financiara a organizaiei, pentru ca recrutarea personalului antreneaz unele resurse i presupune anumite cheltuieli aferente procesului. Ali factori ce pot s fac ca n activitatea de recrutare s apar unele dificulti pot fi: Necesitatea de a identifica i de a atrage o parte din potenialii candidai n mod confidenial i fr publicitate;

Pagina 16 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Existena unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenialii candidai sunt greu de gsit sau localizat, identificat i atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocuprii este mai mare. n situaiile n care organizaiile anticipeaz prezena unor dificulti n procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, dup caz, vor respinge potenialii candidai competitivi. 3.4.3.1. Recrutarea intern O metod pentru recrutarea intern de personal este aa numitul job posting. n acest context, angajaii pot fi ntiinai despre funciile vacante prin afiare, scrisori, publicaii, radio sau televiziune, invitnd angajaii s solicite funciile respective. Aceast metod trebuie folosit naintea recrutrii externe, pentru ca proprii angajai s fie pregtii pentru a solicita un anumit post. O surs de recrutare a personalului pot fii angajaii existeni care pot realiza o bun proiectare prin intermediul familiilor, sau cunotinelor lor. Astfel aceast modalitate este una din cele mai eficiente, putndu-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaii pot avea cunotine care au aceeai pregtire ca i ei pe care i-a cunoscut la conferine sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecia nu trebuie neglijat. Promovarea sau transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii organizaiei este o alt cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un inconvenient conform creia, performanele bune ale individului la un loc de munc s-ar putea dovedii inferioare altei poziii din firm, noul loc de munc cernd alte capaciti i aptitudini. O lat surs intern o reprezint angajaii n formare. Unii angajai pensionai din cadrul organizaiei pot fi reangajai pentru a lucra un part time job sau pot recomanda persoane dispuse s se rencadreze n organizaie. Mai pot fi recrutate i reangajate persoane care anterior au prsit organizaia pentru a-i continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar. Acest tip de recrutare are att avantaje ct si dezavantaje. Ca i avantaje se pot meniona: Firma, organizaia are posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele slabe si cele tari ale angajailor. Atragerea candidailor este mult mai uoar pentru c, fiind bine cunoscui ca performane, le pot fi oferite activiti superioare fa de postul deinut Selecia conform criteriilor organizaionale este mult mai eficient
Pagina 17 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorit volumului mare de informaii deinut despre acetia Timpul necesar orientrii i ndrumrii pe post a noilor angajai este mult redus Caracterul secret al unor tehnologii i a know how - lui necesar utilizrii acestora impune folosirea recrutrii interne. Crete motivaia angajailor iar oportunitile de promovare sunt stimulative Recrutarea este mult mai rapid i mai puin costisitoare Se solidific sentimentul afiliere i se amplific loialitatea fa de organizaie. Dar de asemenea exist i anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje care privesc recrutarea exclusiv din interior: Se mpiedic infuzia de snge proaspt de suflu tnr i nu favorizeaz promovarea de idei noi, avangardiste, neputndu-se evita ineria manifestat uneori n faa schimbrii sau n faa ideilor noi; Promovarea doar pe criteriul vechimii i a experienei neglijm competena putnd duna organizaiei prin promovarea unor persoane incompetente; Dac sperana de promovare nu se materializeaz oamenii devin apatici, ceea ce duce la demoralizare i n final la scderea performanelor; Implic dezvoltarea unor programe adecvate de training care s permit pregtirea propriilor angajai pentru a-i asuma noile responsabiliti. 3.4.3.2. Recrutarea extern Recrutarea din exterior se face prin metoda informal si prin metoda formal. Metoda informal se caracterizeaz prin publicitate foarte limitat, recurgndu-se la concursul angajailor care exist in organizaie, cerndu-se acestora s apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscui. Aceste relaii personale se vor dovedii eficiente dac aceste investigaii se fac n mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de ntreprinderea la care candidatul are deja un loc de munc, expunndu-l la riscul pierderii lui. Majoritatea posturilor se ocup prin metoda informal. i acestea, deoarece, aceast metod este necostisitoare, se aplic rapid, i folosete pentru angajarea personalului n birou i a celui de conducere din seciile de producie. Totui exist riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism s se favorizeze recrutarea unor cadre mai puin corespunztoare. De aceea, este necesar, ca metoda informal s fie conectat cu metoda formal, metod ce presupune o audien mai larg.
Pagina 18 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Metoda formal. Aceast metod se caracterizeaz prin cutare de persoane ce doresc s se angajeze, aflate n cutare de lucru pe piaa muncii sau doritoare s schimbe locul de munc pe care-l dein. n acest scop se apeleaz la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forelor de Munc, micropublicitate, contactarea direct a ntreprinderii, reviste de specialitate. Recrutarea din exterior prezint urmtoarele avantaje: Favorizeaz aportul de idei noi, promovnd progresul ntreprinderii. Se fac economii n costurile de pregtire pentru ntreprindere ( vin persoane pregtite). Oamenii care vin din afar, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaii fa de cei din interiorul organizaiei. Dar exist i o serie de dezavantaje: Evalurile celor recrutai din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele, interviurile, ntlnirile relativ sumare. Costul mai ridicat determinat de cutarea pe piaa muncii care este mai vast dect ntreprinderea, mai puin cunoscut i mai diversificat. Descurajeaz angajaii actuali ai ntreprinderii, reducndu-le ansele de promovare, etc. 3.5. Metoda de recrutare 3.5.1. Publicitatea este cea mai clar metod de atragere a candidailor. Atunci cnd se face uz de aceast metod, trebuie s se ia n considerare trei criterii: cost, vitez i probabilitatea gsirii de candidai buni. Obiectivele publicitii sunt: Atragerea ateniei trebuie s concureze pentru atenia potenialilor angajai cu ali angajatori. Crearea i meninerea interesului trebuie s comunice ntr-o manier atractiv i interesant, informaii despre post, companie i calificrile necesare. Stimularea aciunii mesajul publicitar trebuie emis de aa manier, nct s atrag privirea i s-i ncurajeze pe potenialii candidai s citeasc pn la sfrit mesajul. nti se stabilete numrul posturilor ce trebuie ocupate, i pn la ce dat. Apoi se trece la descrierea postului i la specificarea persoanei pentru a se obine informaii despre
Pagina 19 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

calificrile i experiena i responsabilitile, precum i orice alte date necesare alctuirii mesajului publicitar. Al doilea pas este analiza surselor de unde pot proveni candidaii, firmele, instituiile educaionale i locul unde se afl acestea. n final trebuie aflat ce i poate atrage spre post sau companie, pentru a putea include toate aceste informaii n mesajul promoional, precum i ceea ce ar putea s-i resping, de exemplu localizarea postului. Atunci cnd dm un anun, trebuie inut cont de o serie de factori: Numrul i locul unde se afl potenialii candidai. Costul publicitii trebuie i el luat n considerare; pentru ca publicitatea s fie eficient, aceasta trebuie s atrag un numr suficient de candidai i care s aib pregtirea necesar, la un cost ct mai mic. Frecvena cu care organizaia vrea s publice anunuri este important n alegerea publicaiei n care va aprea. Tematica i aria de circulaie a publicaiei; o publicaie economic va fi citit de cei ce caut de lucru n acest domeniu, pe cnd publicaiile de interes general vor atrage candidai mai muli dar mai puin pregtii.

3.5.2. Ageniile Majoritatea ageniilor se ocup de recrutarea personalului pentru secretariat i birou. Ele lucreaz eficient dar cu tarife mari. Dar exist riscul ca ele s ofere candidai nepotrivii, dar acesta este diminuat dac cerinele sunt chiar nelese. De exemplu n Regatul Unit, exist mai multe feluri de agenii: Birourile de carier care nu percep tax i lucreaz cu cei care au renunat la educaie, adic muncitorii necalificai. Aceste birouri se axeaz pe gsirea locului de munc pentru tineri, nu pe servirea organizaiilor. Centre de locuri de munc acestea ofer gratuit consultan att pentru cei care caut un loc de munc ct i pentru organizaii. Ageniile de recrutare, variaz enorm n ceea ce privete calitatea, preul i serviciile oferite. Unele s-au specializat pe funcii, iar altele pe domenii, iar altele n recrutarea managerilor pe cnd alte sunt specializate n consilierea angajailor. Tariful variaz ntre 20%-50% din salariu plus cheltuieli.

Pagina 20 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

3.5.3. Consultaii Aceast metod se practic n multe ari. Consultanii pregtii tiu unde si cum s gseasc potenialii candidai la recrutare i reuesc s-i determine s participe la selecie. Consultanii ofer sfaturi calificate i reduc cantitatea de munc. Opional, organizaia poate s rmn anonim. Dac se dorete alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcuri urmtorii pai: Se verific reputaia consultantului prin intermediul fotilor clieni ai acestuia. Verificarea experienei de specialitate. Stabilirea unei ntlniri cu consultantul, pentru a-i verifica acestuia calitile. Compararea taxelor. Se evideniaz o serie de avantaje, deloc de neglijat: Consultanii cunosc bine piaa muncii, tiind unde se gsete o anumit categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunurile inutile i va mrii ansele de rspuns. Ei fac o prim filtrare a candidailor, scutind organizaia de aceast munc. Agenia are o atitudine obiectiv n alegerea candidatului 3.5.4. Cutarea persoanei Aceast metod este una dintre cele mai complexe de recrutare. Este recomandat pentru posturile de conducere i posturile ce necesit un grad mare de specializare. Metoda const att n localizarea i identificarea persoanelor cu caliti i eficiene cerute ct i motivarea acestora. Unii ntreprinztori atunci cnd recruteaz un candidat bun n acel domeniu, i fac oferta de angajare avantajoase, oferindu-i salariul si condiii de munc foarte atrgtoare. Fiierul cu poteniali candidai. Un exemplu n acest sens poate fi compartimentul de recrutare din ntreprinderi. Dac se asigur actualizarea lui, metoda asigur un grad mare de operativitate. Activiti de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privit ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel nct ele s fie atractive pentru cei interesai. 3.6. Structura planului de recrutare

Pagina 21 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

O politic de recrutare trebuie s fie coerent, echitabil i flexibil, fr improvizaii i fr adaptarea unor decizii de circumstan luate de la o zi la alta. Aa cum opineaz Mathis, Nica, Rusu, 1997, p. 95 97),* procesul de recrutare are urmtoarele componente: Culegerea informaiilor n cadrul creia se elaboreaz un plan de recrutare sub forma unui studiu privind obiectivele generale ale organizaiei. Aceast culegere de informaii se poate verifica prin intermedierea managerilor, pentru s se cunoate dac respectivele posturi vacante se vor ocupa prin promovarea intern sau recrutare. Organizarea posturilor i a oamenilor trebuie cunoscut att organizarea aplicat ca punct de plecare ct i cea de perspectiv. Din compararea celor dou, se poate stabili concret necesarul de recrutat. Plecrile este necesar s se cunoasc evidena plecrilor baz pe care se pot demara demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorit demisiilor, pensionarilor, deceselor, etc. Studiul posturilor se efectueaz pe baza analizei, descrierii i specificaiei postului, evideniindu-se informaiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilitile, mijloacele folosite. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea n considerare a vitezei cu care se rennoiete personalul. Greelile ce pot aprea n cadrul procesului de recrutare influeneaz negativ activitatea unei organizaii. Principalele cauze care pot duce la eecul recrutrii sunt urmtoarele: Incompetena sau lipsa de interes a celor ce efectueaz recrutarea Subiectivismul n conceperea anunului pentru ocuparea postului i n stabilirea surselor de recrutare Enunarea prea detaliat a cerinelor postului, care face mult mai dificil gsirea candidailor Recrutarea nu este conceput ca o activitate de marketing * Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu Managementul Resurselor Umane, Pag. 95-97, 1997

3.7. Recrutarea n funcie de post

Pagina 22 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Dac se dovedete recrutarea managerilor sau a personalului de se poate lua n considerare folosirea unei agenii de consultan n vederea recrutrii. Astfel, consultantul va discuta organizaiei descrierea postului i specificarea persoanei recomandnd ce metod de cutare va fi folosit pentru gsirea persoanei potrivite descrierii. Aceast metod poate include anunuri n publicaii locale sau naionale de specialitate. Persoanele interesate vor primii din partea ageniei detalii despre post i formulare de nscriere. Acum se realizeaz o prim filtrare a candidailor oferindu-se organizaiei o list de poteniali candidai. Pentru trierea candidailor, agenia i cheam la interviuri, le testeaz aptitudinile, verific recomandrile. De aici este de competena organizaiei sa-i aleag candidatul dorit, folosind la rndul ei interviuri, teste sau alte metode de selecie. n cazul recrutrii unui asistent de birou part time se poate apela de asemenea la ajutorul unei agenii specializate n recrutarea secretarelor i personalului pentru birou. Se poate ca i ajutorul biroului local de plasament sau se poate da un anun n ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul su: Agenia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului i despre specificarea persoanei, precum a se pune de acord. Aceasta va verifica n baza de date, pentru a vedea dac exist cineva care s se potriveasc profilului cerut de angajator. Decizia final aparine angajatorului. Daca nu exist persoane compatibile profilului cerut de angajator, se vor pune anunuri n ziare n final candidaii obinui vor fi testai de ctre agenie iar cei potrivii, vor fi propui angajatorului pentru selecia final. Biroul local de plasament i ofer serviciile gratuit, sau acestea sunt destul de slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra i testa angajaii i nu vor da sugestii privitor la eventualele modaliti de publicare a anunurilor. n aceste condiii angajatorul va trebui s selecteze i s testeze angajaii, ceea ce ia mult. Publicarea anunurilor n ziare este cea mai folosit metod astfel se impune o strategie de formulare a anunurilor() Recrutarea absolvenilor pentru un program de traning managerial implic mult munc. Acesta este considerat o investiie care va trebui s de-a rezultate pe termen lung, fiind o surs de nlocuire a actualilor manageri.

Pagina 23 din 24

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

n aceste condiii recrutarea trebuie s se concentreze asupra persoanelor cu potenial nu a celor ce dein cunotine. Abilitatea de a lucra n echip , motivaia deschiderea spre schimbare pot fi descoperite mai bine n cadrul unui interviu sau teste dar cu cheltuieli mari.

Pagina 24 din 24